報告是指向上級機關匯報本單位、本部門、本地區工作情況、做法、經驗以及問題的報告，那么我們該如何寫一篇較為完美的報告呢？下面我就給大家講一講優秀的報告文章怎么寫，我們一起來了解一下吧。
領導調研報告的格式及篇一
《領導》是現代管理學的經典著作，作者是美國管理學泰斗，赫賽.西蒙。該書從心理學、行為科學等方面深入探討了領導的本質、作用和技巧，為領導力的培養和提升提供了寶貴的理論指導。本文將基于自身閱讀體驗，結合實際工作經驗，談談對《領導》一書的心得體會。
第二段：領導的本質
領導的本質即領導者對于群體的影響力。領導者的個人特質、性格、行為方式和工作素養等都會對領導效果產生直接和重要的影響。赫賽.西蒙在書中更強調了“決策”的貫穿性。領導者的領導決策，是領導過程中最為重要和關鍵的環節。因此，領導者必須具有較高的智商、情商和人際關系處理能力等素質，才能做出符合組織目標的正確決策。
第三段：領導的作用
領導的作用可以概括為：塑造組織文化、制定組織目標、安排組織資源、激勵員工積極性、提升組織績效和實現組織變革等方面。在實際工作中，領導者必須意識到員工是其最有價值的資源，只有通過更好地激勵員工積極性，培養員工的成就感和認同感，才能更好地促進員工的成長和組織的發展。
第四段：領導的技巧
領導的技巧包括：溝通技巧、團隊建設技巧、決策技巧、人際關系處理技巧和心理學技巧等方面。其中，溝通技巧和團隊建設技巧更為常見和重要，領導者必須善于傳遞信息、有效地支持員工，建立有效的溝通渠道，增強員工之間的互信和合作精神，從而為組織的發展創造有利的氛圍和條件。
第五段：結論與建議
總之，《領導》一書從理論和實踐角度深入闡述了領導的核心概念、作用和技巧。在實際工作中，處于領導崗位上的管理者必須積極學習、不斷探索，并結合實際情況不斷提升自身的領導素質，只有這樣才能在互聯網時代的激烈競爭中更好地帶領組織實現創新和卓越。
領導調研報告的格式及篇二
很多創業者，尤其是私營企業主，是從直接管理具體的人、財、物出身的，很多國有企事業單位的領導也是從基層做上來的，這兩種人都非常擅長和習慣直接管理，以至于到了企業規模較大、管理職位較高時，還一直使用單一的直接管理模式，而不能接受或樂于嘗試間接領導方式。
間接領導是指領導者并不直接對人、財、物的處置與管理實施指令權能，而更多與有限數量的直接管理者厘定行為原則與工作取向，監控組織運行狀況，以及向直接管理團隊提供指導性信息和精神動員。間接領導者會有意識地形成整個管理結構中的層次感，在不同層次中形成明確的報告線，而位于所有管理者頂端的領導者，僅以有限數目的高層管理者為直接工作對象。間接領導既反對事必躬親式的攬權式管理，同時也反對簡單的等級森嚴的區隔體系。
間接領導方式值得推崇的一個重要原因，是其相對的高理性化水平。在直接管理行為中，人們對人、財、物的處置會增加兩者的情感因素。例如，人們對自己選擇、培訓、重用的人才會有“看著長大”的成就感，但當這樣的人才不聽指令、自我主張或者跳槽時，會形成被背叛感；人們對自己親自參與的項目效益，會有“血汗收入”的感受，從而對別人相對寬松的預算支持模式有“敗家子”的批評心理；人們對自己制造的廠房有“一手建成”的感情，因此對拆舊建新的決定十分猶豫；人們渴望自己直接工作對象的認同和贊美，而只要你直接管著資源，你也很容易得到表面的認同和贊美，盡管這些下對上的直接信息很多不是真實的。當人們處在間接領導模式中，領導者對人、財、物的利害感受和感情因素淡化，而規則感可以進一步加強，恰恰是這種規則感，可以有效地放大可管轄的人、財、物資源的總量，并使得規則具有更強的通行性與一致性。
間接領導方式值得推崇的另一個重要原因，是其相對的高平衡性水平。全面的直接管理一定會導致顧此失彼。管理心理學中的自我固化偏見告訴我們，當人們直接面對所有管理點的時候，領導者更可能多關注他自以為重要、比較擅長或者最有心得的部分，但對于他通常認識不到、知識缺乏、較為不足的領域反而更為忽略，因此，只有直接管理會加強某個方向上的突進，但是會導致越來越嚴重的系統偏差，這對于小企業來說也許不是一個大問題，但對于大企業來說，就不是一個小問題了。同時，領導人過度的直接管理也會導致本人過多陷于緊急事務或當前事務，而忽略對于整體事務面面梳理、長遠盤算與高度考量。因此，間接領導宜將所有的領域委諸分工明確的各職業經理人。
間接領導方式也能加強管理的前瞻性。談判學原理告訴我們，陷于具體事務及爭執點的談判者，容易會爭執于一時的得失，甚至面子，最終忽略了基本目標與關鍵利益。同樣，領導人陷于直接管理，很容易與特定方面的人事發生沖突、波折，從而算舊賬、翻老皇歷，而忽略組織長期目標。間接領導者則可以將具體爭執委諸專門管理者，而相對而言強調所有的問題處理，要合乎組織所追求的基本目標。當然，作為具體的直接管理者，為了有效地解決所面臨的管理任務，會努力尋求多種知識、技能與最佳管理實踐，而作為間接領導者超越這些具體管理壓力，以開放性的態度學習新知識，接觸新模式，并在和講究規范的直接管理者的溝通中適度地持續提高公司的發展能力。
中國民營企業家多為白手起家，親自操刀慣了，在企業達到一定規模后，仍然以直接管理作為企業的主導操控模式，這就很難擺脫企業在失焦、失衡、偏向方面的高幾率。大部分企業家對于一下子由過去的直管模式超脫出來還不習慣，可以不妨選擇一些業務板塊及一些區域的業務實施適度的管理轉型實驗，以積累必要的經驗與心得來支持系統的轉型。（袁岳）
來源:第一財經日報
領導調研報告的格式及篇三
同志們：
黨的十七屆四中全會強調，“要抓緊在非公有制經濟組織建立黨組織”，實現黨組織和黨的工作全社會覆蓋，做到哪里有群眾哪里就有黨的工作、哪里有黨員哪里就有黨組織、哪里有黨組織哪里就有健全的組織生活和黨組織作用的充分發揮。這一論斷，對于進一步加強黨的基層組織建設，推進組織工作創新意義重大。就我縣非公企業黨建而言，當前最迫切的就是要將十七屆四中全會精神與我縣非公企業黨建工作緊密結合，以創先爭優活動為契機，全力推進非公企業黨建工作。
隨著我縣廣招商、大招商戰略的快速推進，一系列項目落地投產，非公企業數量與日劇增，特別是規模以上企業不斷壯大，黨組織和黨員數量逐年增加，經濟發展態勢良好，非公企業黨組織也成為基層黨建工作的重要抓手。目前，盤山縣擁有非公有制企業175家，已建立黨組織41家，為進一步掌握非公有制企業黨建領導機制和工作機制的現狀、加強對非公有制企業黨建工作的領導和指導、探索和研究非公有制企業黨建工作的新途徑，結合我縣非公有制企業黨建工作發展實際情況，由縣委組織部牽頭，縣總工會、團縣委、工商聯共同組建一支調研小組，對全縣境內所有非公企業進行一次深入的摸底調查，今天，我們請到了我們縣直三家黨委以及轄區內非公企業黨組織負責人，通過座談和實地考察，共同總結交流非公有制經濟組織黨建工作經驗，研究探討今后一個時期非公有制經濟組織黨建工作任務，不斷加大非公有制經濟組織黨建工作力度，努力提高全縣非公有制經濟組織黨建工作水平，切實推進非公有制經濟健康發展。
總的來看，我縣非公有制黨的建設經過幾年的探索和實踐，已經有了一個好的開端，也涌現出了不少好的典型黨組織和優秀共產黨員，今天我就不一一點名，但同時我們也要清醒地看到，非公有制經濟組織黨建工作還存在一定的薄弱環節，還有許多問題亟待解決。主要表現為：
1、認識不到位。一是黨委對非公有制經濟組織黨建工作認識不足、重視不夠、指導不到位，黨建工作開展不平衡，有的鄉鎮只管引進項目發展企業、不重視企業的黨建工作，黨建工作相對滯后;二是由于部分企業主認為黨建工作屬于務虛工作，可開展或可不開展，并把多數時間放在企業的生產經營上，忽視了黨建工作的重要性。
2、黨組織總用發揮不明顯。部分黨組織開展黨內活動的方式單一，黨員教育管理方法不夠靈活、效果不明顯，黨組織發揮作用不夠突出，把支部工作僅僅局限于黨員發展，把支部生活也僅僅局限于讀讀報紙、傳達有關精神，難以創新途徑方式，在生產經營的各個領域和環節中發揮應有的作用。還有一些支部書記由于兼任行政事務過多，整天忙于處理日常事務，而沒有時間發揮支部書記的職責。
3、黨員數量少，發展黨員比較難。一部分新成立的企業，由于大部分黨員的組織關系不在本地，致使黨員數量不足。還有些私營企業中，一些素質較高的職工政治上要求上進，但由于他們流動頻繁或所在單位沒有黨組織等原因，致使他們入黨的愿望難以實現。
由此可見，大力加強新形勢下非公有制經濟組織黨建工作不僅責任重大，而且任務艱巨。我們各級黨組織一定要從鞏固黨的執政地位和建設和諧盤山的高度，進一步統一思想，明確任務，加強領導，扎實推進非公有制經濟組織黨建工作。借此機會，我代表縣委組織部就如何進一步加強我縣非公有制經濟組織黨建工作講幾點意見：
1、要進一步加快黨組織的組建步伐。
鑒于全縣非公有制企業經濟基礎薄弱，黨建工作尚處于起步階段，逐步建立了一系列制度，并投入必要工作經費，確保非公有制企業黨建工作規范正常進展。一是嚴格“六有”基本標準。按照黨組織建設“有一塊掛牌、有一枚印章、有一個班子、有一處場所、有一份黨員名冊、有一本活動記錄簿”的基本要求，逐步完善黨組織建設工作。二是指導黨組織制定年度工作目標。結合企業發展實際，提出了切實可行的黨建工作思路。在黨組織中建立了“三會一課”制度、發展黨員工作制度、民主評議黨員制度、黨費收繳管理制度、目標責任制度、黨員教育管理制度等日常工作“六大制度”。三是積極組建非公有制企業黨組織。自開展創先爭優活動以來，全縣非公有制企業黨組織在學習和生產中發揮了黨組織的先鋒模范作用，為企業的發展做出了應有的貢獻。鄉鎮和縣直黨委要統一思想，提高認識。要加強聯系和溝通，以召開非公有制企業業主座談會、同業主談心等形式，宣傳在非公有制企業設立黨組織的目的和意義，爭取企業主的支持，努力爭取擴大黨組織的覆蓋面。通過一段時間的努力，要使我縣現有規模以上非公有制企業都建立黨的組織，黨組織的覆蓋面要達到100%。
2、要加強企業黨組織自身建設。
非公有制經濟組織黨建工作既要重視黨組織的組建工作，更要注重黨組織的自身建設，做到“成熟一個，建立一個;鞏固一個，提高一個”。一要幫助企業加強黨員的教育管理，健全組織生活制度，發揮黨員的先鋒模范作用。二要幫助積極做好發展黨員工作，要把發展黨員作為非公有制經濟領域黨組織建設的一個重要環節來抓，嚴格按照“堅持標準、保證質量、改善結構、慎重發展”的方針，把發展重點放在生產經營、技術骨干和一線優秀工人上。
3、要創新工作載體，促進非公有制經濟健康發展
一是實施了“雙培雙推”工程。通過“雙培雙推”工程把黨員培養成生產經營管理能手，把生產經營管理能手中的積極分子培養成黨員，把經營管理層中的優秀黨員推選為黨務工作者，把優秀黨務工作者推薦到經營管理層，從而增強黨組織在非公有制企業決策中的影響力和在生產經營中的戰斗力。二是圍繞生產經營創新活動載體。要針對企業特點，開展“黨員責任區”、“黨員示范崗”、“一個黨員一面旗”等活動，努力做到在關鍵崗位有黨員、困難面前有黨員、突擊攻關有黨員，發揮黨員在企業生產經營中的表率作用，提高黨組織和黨員的戰斗力。三是圍繞精神文明建設塑造企業文化。要針對企業職工的特點和要求，開展長期性、經常性、群眾性、多樣性的企業群眾文化生活，組織開展豐富多彩的文體活動。通過開展寓教于樂、健康向上的企業文化活動，陶冶員工情操，激發員工愛崗敬業、無私奉獻的精神，增強企業發展的內在動力。
隨著非公有制經濟的不斷發展，加強非公有制經濟組織黨的建設的任務會越來越重。各鄉鎮黨委及縣直各有關部門必須提高認識，統一思想，高度重視，真正把非公有制經濟組織黨的建設納入黨的基層組織建設工作的大局，堅持“圍繞經濟抓黨建、抓好黨建促經濟”的工作思路，切實發揮黨組織作用，為企業改革發展提供堅強保證，注重發揮黨組織和黨員骨干作用，為企業發展出計獻策，促進企業快速發展，讓黨組織當好企業前進方向的“導航儀”，當好企業深遠規劃的“智囊團“當好企業發展壯大的“加油站”，讓我們的非公企業增產提效，讓黨旗映紅盤山縣的非公企業。
領導調研報告的格式及篇四
人生的道路上，領導力是一種必不可缺的能力。然而，領導也并非是一朝一夕可以琢磨出來的技能。為此，學習關于領導力的書籍成為了許多人提升自身領導力的一個重要途徑，其中《領導》就是一本值得借鑒的好書。在閱讀本書的過程中，我深刻領悟到了不少關于領導力的篇章，下面將分享我的心得體會。
第一，了解領導與管理的區別。在習慣性地將領導與管理視為一個概念之前，我們先要知道領導與管理有著本質上的不同。管理是一種對組織進行規劃、組織、控制和改變的活動，它有著明確的規章制度，以及固定的程序和操作。而領導則是指某個人能夠影響和激發其他人，使他們相信并遵循他的愿景和目標。可以說領導力是一種催化劑，它激發了組織內成員的潛能，變得更有活力。只有深刻理解了領導與管理的區別，才能更好地提升自身的領導力。
第二，明確領導與服務之間的關系。領導力并不是單向的掌控，而是一種服務意識的體現。領導者不僅要關注自己的利益，更重要的是要考慮下屬、團隊的利益。領導者要協助下屬發現自身的能力與資源，使其擁有更多的成長機會。此時，領導者不僅確保團隊達成目標，更讓組織內個體擁有了成長和發展的動力。知道領導與服務之間的關系，我們才能建立更加密切的領導與下屬之間的聯系，從而幫助團隊更好地成長。
第三，建立可持續的領導力。對于領導力而言，建立可持續的領導力是一個永恒的話題。成功的領導者經常是快速遞交結果，但真正偉大的領導者會重視長遠目標。建立可持續的領導力要求領導者擁有更加細致入微的規劃和眼光，關注團隊的全面發展，始終以全球的視野來思考，并找到自身的重點發展方向。僅有這些，在經過扎實的工作之后，才可能形成穩健、能夠持續“奔跑”的領導力。
第四，堅持一個共同愿景并動員團隊。在一個團隊中，凝聚力是至關重要的。領導者要想讓團隊的凝聚力更加牢固，首先需要明確整個團隊共同的愿景和目標，然后堅持追求這個愿景，并時刻與團隊保持緊密聯系。在此過程中，領導者需要培養自己的聆聽能力，讓每一位團隊成員對于愿景目標有著清晰的了解，從而更好地激發他們的積極性，并動員全團一起為實現愿景目標而奮斗。
第五，塑造自我驅動的領導力。最后，無論是在個人發展還是組織成長的過程中，自驅力都是非常重要的因素。領導者需要將自己看作是驅動力量的中心，用自己的激情、決心和動力激勵整個團隊；同時還需要不斷地否定、反思自己的行動、性格和觀點。只有通過不斷的整合個人能力，聚焦目標，才能從容地承擔領導的角色，更好地實現自身的價值觀和人生抱負。
總之，《領導》這本書幫助我們深刻理解領導力的本質，解析了領導與管理的區別，揭示了服務與領導的關系，強調了建立可持續的領導力和動員團隊的重要性，以及通過提升自我驅動力進而掌握更加卓越的領導力。這些體會或許只是豐富領導者修煉的歷程中的一小步，但著力塑形和培養領導力永遠是值得我們去努力實現的目標。
領導調研報告的格式及篇五
《領導》是一本領導力的經典著作，作者是美國歷史上最杰出的CEO之一迪夫.休倫，本書從領導者角度出發，以自身的親身經歷、所見所聞及深刻的實踐感悟，闡述了什么是好的領導、如何成為好的領導等問題。閱讀過《領導》后，我從中受到了很多啟示，認為領導力的重要性在當今競爭激烈的社會中越來越凸顯。
第二段：提升個人領導力
閱讀《領導》讓我認識到，想要帶領團隊發展，首先需要提升自己的領導力。書中提到了很多關于領導力的重要理念，如：沒有領導力的組織是無法生存的，好的領導力不是天賦，而是從不斷的自我提升中逐步形成的，等等。作者深刻認識到，像信任、責任心、團隊意識、創新能力等都是優秀的領導者必須擁有的素質。在實際工作過程中，我也深感自己所擁有的領導力還需加強，需要更多地學習與實踐。
第三段：塑造團隊文化
除了提升個人領導力外，書中還提到了關于如何塑造團隊文化的問題。文化是一支團隊走得遠走得穩的基礎，作者提出的“為顧客創造出色的體驗”的公司文化理念，不僅讓公司員工形成了共同價值觀和目標，更是讓公司在市場中獲得了更多成功機會。當然，構建完整的團隊文化，需要從員工入職教育、不斷的傳承和保護做起，這更需要領導者具備先見之明，全方位的關注團隊的發展。
第四段：激發員工潛能
領導者要做的，不僅僅是完成任務，更要激發員工的潛能，推動企業發展。在書中，作者提到了領導者需要充分授權、給員工足夠自由度和動力，并有意識地為員工掃除前行的障礙，這樣，員工才能把自己的才華和潛力發揮到極致，在個人成長的同時，也為企業帶來利益和競爭優勢。領導者在培育員工潛能時，更要做到公平，充分發掘和激勵每個員工的潛力，讓他們在企業中找到自己的價值和成就感。
第五段：結語
可以說，《領導》是一本很值得讀者深入閱讀的領袖成長指南，通過迪夫.休倫的親身經歷、深刻的實踐感悟，讓我們深入領悟到一個好的領導者該具備的素質和能力，更加認識到團隊和領導的關系，領導者的價值不僅在于目標的達成，更在于塑造出一支富有凝聚力和創造力的高效團隊，讓員工感受到愉悅和成長，從而實現企業愿景。在今后的日子里，我會努力學習書中給出的許多理念，挖掘和提升自身領導力，切實的落實到工作中，用實際成果來贏得員工、贏得企業的信任與支持。
領導調研報告的格式及篇六
第一段：領導的特質與重要性（200字）
領導是一個重要的社會角色，在各行各業中起到了至關重要的作用。領導具備著一系列的特質，如智慧、勇氣、遠見、毅力等。他們需要具備較高的組織和管理能力，能夠有效地處理問題并指導團隊朝著共同的目標前進。領導形成了一種權威與責任的結合，能夠帶領團隊完成任務并實現成功。無論是在政治、商業還是教育領域，領導的作用都是不可忽視的。
第二段：作為領導的心得體會（200字）
擔任領導職務并不是一件容易的事情，我在成為一個領導者的過程中獲得了許多寶貴的經驗。首先，領導需要不斷提升自己的技能和知識，以更好地實現目標并有效地解決問題。此外，與團隊成員建立良好的溝通和信任關系非常重要。領導需要傾聽團隊成員的意見和建議，并尊重他們的觀點。最后，一個好的領導應該關心和尊重每個人，并給予他們機會展示自己的能力。
第三段：領導力的重要性（200字）
領導力的重要性體現在多個方面。第一，領導可以啟發人們的潛力和創造力。通過提供方向和目標，領導可以激發團隊成員的積極性，使他們對工作充滿熱情，發揮出最佳的能力。第二，領導有助于有效地組織和分配資源。領導應該有自信和能力，能夠合理利用團隊成員的技能，使整個團隊協同工作。第三，領導能夠提供正確的決策和解決問題的方法。領導應該具備較高的智慧和決策能力，能夠迅速而正確地應對各種挑戰和問題。
第四段：領導的養成和發展（300字）
成為一個優秀的領導者并不是一朝一夕的事情，需要不斷地養成和發展。首先，領導者應該堅持學習和進步。不斷學習新知識，提升自己的技能和能力，才能更好地應對各種挑戰和問題。其次，領導者需要有積極的心態和樂觀的態度。一個樂觀和積極的領導者能夠給予團隊成員希望和動力，激發他們的工作熱情。此外，領導者應該有良好的溝通和人際關系技巧，能夠與團隊成員和其他利益相關者建立良好的關系。最后，領導者需要有強大的道德和倫理觀念。一個有道德感的領導者能夠做出正確的決策，并對團隊成員負責。
第五段：領導與個人成長的關系（300字）
領導能夠對個人成長產生積極的影響。通過成為一個領導者，我學會了更好地管理時間和資源，提高自己的組織和決策能力。我也學會了更好地與人交流和合作，增強了自己的領導力和人際關系能力。此外，領導者需要不斷地從他人和外界汲取知識和經驗，這促使我積極主動地尋求學習和發展的機會。通過領導，我能夠在不斷成長和進步中實現個人目標和價值。
總結：領導是一個重要而有挑戰的角色，需要具備一系列的特質和能力。通過擔任領導職務，我學到了很多與領導相關的心得體會。領導力的重要性在于激發人們的潛力和創造力，有效組織和分配資源，以及提供正確的決策和解決問題的方法。在成為一個優秀的領導者的過程中，我需要不斷養成和發展一系列的能力和特質。通過領導，我能夠對個人成長產生積極的影響，提高自己的能力和價值。
領導調研報告的格式及篇七
領導是一個永恒的話題，無論在職場還是生活中，領導的作用都不可忽視。通過與不同領導共事、相處，我逐漸領悟到了領導的重要性以及如何成為一位優秀的領導。在這個過程中，我深刻體會到了領導是需要形成自己獨特風格而不是簡單模仿他人，需要激勵下屬而非壓迫，需要具備目標導向性以及靈活性，需要發揚團隊合作精神。總之，一個好的領導不僅能夠帶領團隊實現目標，更能夠培養出團隊成員的潛力。
首先，一個好的領導需要形成自己的獨特風格，并不是簡單地模仿他人。在我與不同領導合作的過程中，我發現每個領導都有自己的特點和風格。有的領導做事雷厲風行，注重細節；有的領導則更注重創新和激發團隊的創造力。因此，一個好的領導應該在學習他人長處的同時，形成自己的獨特風格。只有擁有自己的風格，領導才能夠更好地引導團隊，創造更大的價值。
其次，一個好的領導需要激勵下屬而非壓迫。過去，有些領導普遍采取嚴格按部就班的束縛性管理方式，強調員工服從命令，執行層級。然而，我發現這種管理方式往往只會產生負面的效果，如使員工變得沮喪、失去激情和創造力，并導致員工的流失。與之相反，一個好的領導應該用激勵和鼓勵來引導員工，激發他們的潛力和積極性，讓他們感受到工作的意義和價值，從而使他們更加投入工作。
第三，一個好的領導需要具備目標導向性以及靈活性。一個好的領導應該有明確的目標，并能夠將這些目標傳遞給團隊成員。只有通過明確的目標，團隊成員才能夠知道自己工作的方向和重點，并能夠對工作進行有效地規劃和執行。然而，有時目標隨著環境和條件的變化會發生調整。在這種情況下，一個好的領導需要有足夠的靈活性去適應變化，并及時調整團隊的工作方向，以確保團隊能夠在不同的情況下持續不斷地取得進展。
第四，一個好的領導需要發揚團隊合作精神。在我的工作經歷中，我發現一個好的領導不僅僅是一個命令下發者，更應該成為一個良好的團隊協調者和組織者。他應該鼓勵團隊成員相互合作，共同解決問題，而不是讓成員之間互相競爭。通過團隊合作，團隊的整體效益將大大提高，團隊成員的能力和勝任度也將得到提升。因此，一個好的領導應該注重培養團隊合作精神，使團隊成為一個關注共同目標、相互支持的集體。
總結起來，領導是一個重要而又復雜的角色。通過與不同領導合作和相處，我逐漸領悟到了領導的要義所在。一個好的領導需要形成自己獨特的風格，激勵下屬而不是壓迫，具備目標導向性以及靈活性，發揚團隊合作精神。只有成為這樣一個領導，才能夠帶領團隊實現目標，激發團隊成員的潛力，共創美好的未來。
領導調研報告的格式及篇八
領導替身：從直接領導到間接領導文/王蓓倫
摘要：薩喬萬尼在《道德領導：抵及學校改善的核心》一書中提出了“領導替身”的概念，而領導替身是實現從直接領導到間接領導的關鍵。現從分析領導替身的現實意義出發，為改善學校管理提出創建共同體以及共同體規范、關注專業理想、運用正確激勵機制以及樹立團隊精神等建議。
關鍵詞：領導替身；間接領導；改善學校管理
“領導替身”這一概念是由美國當代教育管理學家托馬斯?j?薩喬萬尼經過對教育領導問題的長期研究而提出的。薩喬萬尼從分析傳統領導失敗的原因出發，在強調道德權威的重要性的基礎上，提出了四種道德領導替身。
本文試圖分析道德領導替身的內涵及現實意義，尋找從直接領導到間接領導的道路，為改善學校管理提供有效建議。
一、領導替身的內涵及現實意義
1.領導替身的內涵
演員有替身，領導也可以有替身。替身演員代替常規演員在某些特定場合表演高難度動作，以取得更好的視覺效果。領導替身則是代替直接的、正統意義上的領導在某些特殊情境中起到領導的作用，以取得更好的領導和管理效果。而與替身演員不同的是，替身演員是指具體的人，而領導替身卻不是指具體的人。薩喬萬尼在《道德領導：抵及學校改善的核心》一書中提出了四種領導替身，分別是：學習共同體及其規范、對專業理想的承諾、對工作本身的回應以及團隊精神。
2.領導替身的現實意義
（1）提高工作效率
在直接領導中，領導者往往十分依賴規章制度，依靠科層的權威和心理的權威，使得領導更接近于管理，在制度化的同時缺少人性化與藝術化。教師是被動的執行者，缺乏自主性與創造性。運用領導替身能在很大程度上減少外在的、刻板的規章制度的制約，從而使領導者能將更多的時間和精力投入到其他重要事情上去。同時，教師將不再依靠外在的規章制度來驅使自己，而是源于自己的責任感，他們從被動的執行者變為主動的建設者。
（2）明確專業理想
現階段中小學實行績效工資制，工資直接與成績掛鉤。這造成了教師不注重教學活動本身，而只關心成績，本末倒置。另外，這也造成了同事間的惡性競爭。用領導替身代替直接領導，能使教師工作的目的不再是最大效率地傳授學生知識，將他們當作機器來訓練，而是真正地關心他們、愛護他們。
（3）內化工作動機
采用物質獎勵的方式激發教師工作動機是最直接、有效的方式。但是，這種激勵方式是一種物化的'方式，一旦失去這種外部獎賞，教師便會失去工作動力。合理運用領導替身，能讓教師在充盈的工作中，既體驗到挑戰，又有成功的喜悅。當失去物質獎勵時，教師不至于完全失去工作動機。
（4）增強團隊成員歸屬感
在現階段的中小學，我們經常會看到這樣的現象：教師辦公室安排與工作時間不合理，導致教師間很少進行溝通；校長高高在上，與教師存在隔閡，關系疏離。領導替身的運用將使得教學不再是“一項孤獨的事業”。同時，團隊精神能增強成員的歸屬感。一旦有了這種歸屬感，教師的使命感和責任感就會大大增強。
二、從直接領導走向間接領導
領導替身的運用對于改善中國當前的學校管理問題有重要意義，在從直接領導走向間接領導時，我們可以從以下四方面著手：
1.創建共同體以及共同體規范
將學校創建成一個學習共同體，并建立共同體規范。（1）讓全校教職工參與共同體規范的制定，提高師生員工對學校共同體規范和價值觀的認同。因為在共同體中，每個人不是與別人完全獨立的，而是彼此之間相互聯系、相互信任，為了同一個目標而努力，每個人對于這個學習共同體都承擔義務和責任。（2）充分開展交流討論活動。學校首先是一個學習共同體，它不僅是一個學生學習科學知識的場所，也是教師與校長“做中學”的地方。（3）學校也是一個研究共同體，教師彼此討論研究，碰撞出思維的火花，促進學術思想的進步。（4）學校更是一個成長共同體，優秀、有經驗的教師幫助年輕、沒經驗的教師，幫助別人的同時自己也有所收獲，所有教師都能有所成長，有所進步。
2.關注專業理想
校長應當積極引導教師建立專業理想，而建立專業理想首先要做到的是關注教學活動本身。在學校中，教師不僅要關注學生的成績，更要關心學生的身心發展，將自己放在服務學生、服務家長、服務社會的位置。同時做到不輕易否認他人，遇到工作能力較差的同事，應給予幫助。另外，應當積極展開討論，與他人分享自己的感悟。
3.運用合理的激勵機制
我們可以將激發教師工作動機的方式歸納三種：（1）外部物質的激勵。這種激勵來源于物質、金錢，它能直接、有效地調動教師積極性，但是一旦撤去外部獎賞，教師將馬上失去工作動力；（2）道德感的激勵。這種激勵來源于道德感和責任感，激發教師崇高的人生價值觀；（3）工作本身的激勵。這種激勵來源于工作本身，能極大地激發教師的工作熱情。
綜合比較這三種激勵機制，并不能單純地否定某一種方法或肯定某一種方法，而是需要將這三種激勵方法結合起來，以此之長補彼之短，充分融合。領導者應當努力營造一種工作狀態，在這種工作狀態中，有競爭，也有合作，有足夠的挑戰，也能獲取成功的技能。
4.樹立團隊精神
當前中國學校管理存在一個很大的問題，即學校內部的隔閡，這種隔閡體現在兩個地方，即教師之間的隔閡、校長與教師的隔閡。教師之間的隔閡是由于教師的工作時間和辦公地點安排不合理，導致教師之間鮮有溝通。校長與教師之間的隔閡很大原因在于校長的自身定位錯誤。在中國，校長一直保持著高高在上的感覺，與教師的溝通少之又少，這就導致了校長與教師之間的隔閡。
因此，要樹立團隊精神也必須從兩方面著手。首先，應當合理安排教師辦公室，使教師能有充分的時間來溝通互動，促進思維的碰撞，達到整體優于部分的效果。其次，校長應當正確定位自身，鼓勵教師合作，并親自參與到合作中去。研究表明，當校長明確表達希望與教師合作時，團隊會得到極大發展。
參考文獻：
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（作者單位南京師范大學教育科學學院小學教育）