論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）

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論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇一

員工需要不斷的激勵才能更好的工作，以下是小編整理的淺談員工激勵機制論文，歡迎參考閱讀！

摘要：員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業相互作用的體現。員工激勵是一項系統性綜合性的工作，需要企業建立科學完善的員工激勵機制，針對企業自身實際靈活運用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規章制度，從而持續激發員工為企業發展做出貢獻。

人力資源是企業最重要的資源，企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關鍵在于吸引優秀的人才進入企業為我所用，同時必須對進入企業的人才實施科學合理的激勵才能實現企業利益和員工利益的雙贏。

首先，企業管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發的觀念，這也從一個層面反應出企業對管理人員的培訓不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業素養。很多管理人員認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發員工積極性、主動性和創造性等方面認識不到位，工作不扎實，配套的培訓、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發揮。

1.2績效考核流于形式。

企業目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關規定落在實處，切實發揮績效考核在員工激勵機制中的基礎作用。在績效考核結果的運用上存在問題。企業沒有將考核結果作為員工“獎金分配、薪酬調整、職位晉升、崗位調動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。

1.3薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一。

激勵形式過于單一也是企業必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質激勵和精神激勵兩個方面。企業在不同的企業發展階段，要有適合本企業自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現等）的需要。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

企業文化激勵是精神激勵的重要內容，充分體現了企業的人文環境和對員工成長的關懷與重視。在現代社會中企業既是一個經濟組織，也是一個社會組織。企業與員工不僅僅只是單純的經濟利益關系，還存在情感歸屬的的社會關系。一個優秀的企業應該高度重視企業文化的激勵作用。

針對企業中低層的管理對現有激勵制度的執行力度不夠，關鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓，使其盡快樹立人力資源管理和開發的意識。建立企業人力資源管理問責機制，促使員工激勵機制的有關措施全面落實執行，執行不力的有關責任人要進行企業內部問責處理。再次，對企業員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業職工準確了解企業的激勵制度。最后，對現有管理隊伍進行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調整。

2.2嚴格執行績效考核制度。

要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達成激勵目標的驅動器，它有助于激發員工的積極性和創造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業績為基礎，堅持差異化原則，嚴格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系。最后，針對績效考核和激勵機制的實施效果應當定期進行員工滿意度調查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議，改進管理中的不足之處。

2.3進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式。

通過在公司內部建立科學的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統的分配機制，完全按照職位、能力、業績貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領導給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優化薪酬結構。

企業文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。企業文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發員工的積極性和創造性。企業文化建設應該堅持“以人為本”，充分體現企業對員工的人文關懷，同時也要將企業文化建設作為企業形象包裝和塑造的重要舉措。企業文化的基礎是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。

論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇二

建立和完善經營者激勵機制，是國有企業建立規范的現代企業制度、完善法人治理結構的一個重要方面。特別是隨著社會主義市場經濟體制的確立和中國加入wto的日益臨近，以及多種經濟成分的迅速崛起，國有企業面臨的市場競爭日趨激烈。在這種形勢下，人才的競爭已經不僅僅存在于國內不同地區和不同所有制的企業之間，對國內企業而言，最大的競爭對手來自財力雄厚的跨國公司，他們通常以原有工資的數倍、且多樣化的薪酬來吸引緊缺人才和核心人才。因此盡快建立國有企業經營者激勵機制，具有非常緊迫的現實意義。

一、國有企業經營者激勵機制的現狀。

隨著國有企業改革的不斷深化，多年形成的平均主義分配制度正在被打破，經營者的激勵受到各方面的重視，長期以來經營者與企業職工2－3倍的收入差距已經突破，多種激勵方式的探索正在進行。但經營者激勵問題遠沒有解決。

1．激勵強度不足。與其它所有制企業的經營者相比，國有企業經營者的收入普遍偏低，成為制約經營者積極性的重要因素。最近上海榮正公司對上市公司經營者收入情況作了一次調查，接受調查的上市公司中（145家），59％認為現行的薪酬制度不足以吸引和激勵人才，有35％認為目前還可以，但以后不好說，很自信的認為公司的薪酬結構和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅占6％。

對經營者激勵不足特別體現在，一是在國有企業中，大型企業的經營者激勵不足比一般中小企業更突出，這些大企業本身行為比較規范，經營者自我約束較強；同時受國家有關分配政策的制約，不如地方一般中小企業政策靈活，改革的難度較大，因此經營者收入分配一般偏低。二是在經營者中，主要經營者激勵不足比一般經營者更突出。平均主義在企業經營層中更難打破，許多企業在改革分配制度時，職工的平均主義大鍋飯打破了，但經營層的大鍋飯卻繼續保留著，主要經營者與一般經營者的收入差距一般較小。三是越是優秀的企業經營者越是激勵不足。這主要是因為企業管理越嚴格，經營者收入越規范，經營者的自我約束也越強，職權消費越少。這些經營者往往政治榮譽較多，但經濟上的收入相對較低。

2．激勵方式單一。多數國有企業經營者是低工資加少量獎金，有的地方政府在年終根據經營業績給與一次性獎勵；少數企業近年開始試行年薪制，但也還不夠完善；而在市場經濟中企業廣泛采用的股票期權、經營者持股等行之有效的方式，僅在部分地區的少數企業中進行探索。單一的激勵方式限制了經營者作用的全面發揮。

3．短期激勵加強而長期激勵不足。一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當期的經營業績，屬于短期激勵，在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但經營者如果片面追求短期利益，可能會影響到企業的長期發展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現，如果沒有相應的長期激勵，就可能誘發經營者的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權、經營者持股等，盡管很多企業有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。

4．經營者收入分配不規范。一是對經營者的獎勵帶有一定的隨意性，獎勵根據什么標準，獎勵與經營業績如何對應，并沒有進行科學的設計，經營者對此難以形成穩定的預期，因此激勵作用有限；二是政府部門與企業經營者之間的信息不對稱，造成事實上經營者自己決定激勵方式和標準，經營者收入水平不能真正與經營業績掛鉤；三是經營者收入的非貨幣化，職務消費不規范，名義收入低實際收入高，對灰色收入的難以控制，造成經營者之間收入分配的不合理。

1．出資人到位與內部人控制。由于現行的國有資產管理體制是國家所有、分級管理，國有資產的所有權由政府各部門分散行使，因此對國有資產的管理，一是職責不清，二是權力與責任不對稱。歸根到底，是沒有人真正對國有資產保值增值承擔責任。由于責任與權力脫節，就很難保證權力的形式真正服從與效益最大化的要求。相反，在現實中，許多重大決策的失誤、大量的重復建設、許多國有企業的經營不善導致嚴重虧損直至資不抵債，等等，實際上都找不到責任者，也沒有人去追究責任者。沒有人真正為國有資產的保值增值負責，卻可以支配大量的國有資產，這才是國有資產流失的最大漏洞。國有資產出資人不到位，必然是企業的內部人控制。在國有企業放權讓利的改革基本完成之后，國有企業的內部人控制也達到了空前的程度。這種內部人控制遠比私營企業中的內部人控制要嚴重的多：私營企業的內部人控制主要源于所有者與經營者的分離產生的委托－代理關系，內部人的行為畢竟要受到法人治理結構的制約；而國有企業的委托人實際上并不存在，作為出資人代表的政府與企業經營者其實都是代理人，這種身份的相似性，使他們很容易在利益上趨于一致，因而造成法人治理結構中所有者與經營者的制衡作用完全失效。在這樣一種體制沒有根本改變的情況下，誰來對經營者進行激勵就成了一個問題。作為政府部門，既沒有承擔國有資產保值增值責任的壓力，也沒有得到相應利益的動機，同時在于企業經營者的博奕中始終處在信息不對稱的地位，難以保證經營者激勵符合所有人利益最大化的要求。政府作為所有者職能的弱化，使得經營者激勵很可能成為經營者自己的事，即自己激勵自己，從而變異為經營者利益最大化的又一途徑。如果說經營者過去只能通過職務便利謀取收益的最大化，那么在引入新的激勵方式后，就使這種經營者最大化行為有了更充分而合理的依據。因此如何使經營者激勵更好地體現國有資產所有人的利益，防止經營者自我激勵，是建立經營者激勵機制中的最大難點。

2．經營者行政任命制與報酬市場化。經營者作為企業的重要生產要素，其價格必須在市場競爭中形成，沒有經營者人才市場的競爭，價格的確定就沒有客觀的依據和標準。但國有企業特別是國有大企業的經營者絕大部分還是行政任命制，包括大部分國有控股的上市公司也不例外。這種行政任命的方式，第一是組織人事部門傳統的選人標準難以與市場經濟中真正的企業家標準相一致；第二是由少數人（組織部門）去選多數人，很難保證選拔的公正性和廣泛性。因此在企業家的市場選拔機制沒有建立起來之前，激勵的對象只是企業的領導人，并不一定是企業家；經營者不是由市場競爭產生，沒有相應的市場價格作為激勵水平的參照。就是說，國有企業經營者激勵的對象和激勵水平都是非市場化的。而對經營者激勵的本質應是經營者的.能力和貢獻與其市場價格相一致，從而使經營者的才能得到最有效的發揮。這一點只有通過市場機制才能做到。

3．經營者激勵與約束機制不對稱的矛盾。經營者的約束包括幾個方面：一是所有者約束。所有者要對經營者進行嚴格的監督考核，使經營者的報酬與其經營業績密切聯系，在某種程度上，經營者與所有者也是一種博奕的關系，經營者報酬的決定則是雙方博奕的結果；二是經理人市場的約束。在經理人市場上，經理人之間進行激烈的競爭；如果沒有這種競爭，經理人就會處于人才供給的壟斷地位，其價格就會形成壟斷價格。正是經理人市場的競爭，可以將經營者的市場價位維持在一個比較合理的區間；三是控制權市場的競爭。這主要是指上市公司的經理人，在發達的市場經濟中，如果公司經理層經營不善或出現重大決策失誤，導致公司股價下跌，這樣就很容易為收購方提供機會，從而導致公司被收購方接管。對于經理人來說，失去控制權就意味著失去一切，但對于股東來說，控制權并不是最重要的，第一位的永遠是利益最大化，因此控制權市場對經理人始終是一個現實的威脅。由于有了多重的約束，激勵才能達到預期的作用。但在我國當前的體制下，這三方面的約束或者很弱，如所有者約束和經理人市場的約束；或者根本不存在，如控制權市場的約束。因此如果僅僅強化激勵機制一個方面，約束不足的矛盾就會更加凸顯出來。激勵與約束的失衡，將會嚴重削弱激勵的效果。在這種情況下，經營者的收益很大，而風險卻很小，特別是與其貢獻可能不成比例。

4．經營者激勵與社會公平問題。中國是一個平均主義傳統十分悠久的社會，社會成員對收入分配差距的擴大本來就十分敏感，與此同時，由于在經濟體制轉軌期間分配政策和體制上還不完善，社會分配不公的問題確實存在，除了一些壟斷行業憑借其壟斷地位獲得大大超過社會平均水平的收益外，少數暴富群體利用各種特殊的地位和優勢獲取不正當利益，也是社會分配不公的重要原因。其中就包括少數國有企業的經營者利用為自己獲取高額收入的問題。在正當的激勵機制沒有建立起來的情況下，實際中往往越是經營管理較好的國有企業，經營者的收入越是規范透明，而越是規范透明經營者的收入就越低；反之，越是經營管理較差的國有企業，經營者反而容易為個人謀取更大的利益。建立經營者激勵機制，首先必須解決好這種收入與貢獻錯位的扭曲現象，在克服平均主義的同時，也要避免出現貢獻不大照樣拿高薪的現象，否則可能進一步加劇分配不公；其次還要對經營者的職務消費加以必要的規范。如果說在激勵不到位的情況下，經營者的職務消費還比較能夠為職工接受的話，那么一旦經營者的收入與市場接軌后，職務消費就必須加以規范，大部分職務消費就必須納入經營者收入，決不能允許一邊是高收入，另一邊仍然利用職務便利高消費，同時享有計劃與市場的雙重好處。也就是說，建立經營者激勵機制，既要疏，也要堵，做到疏與堵相結合，盡可能使收入差距與每個人的能力貢獻的差別相一致，否則可能會因為分配不公使建立激勵機制的努力難以達到預期的目標。

1．改革國有資產管理體制，建立國有資產出資人制度。黨的十五屆四中全會決定明確指出，“要按照國家所有、分級管理、授權經營、分工監督的原則，逐步建立國有資產管理、監督、應允體系和機制，建立與健全嚴格的責任制度。”同時強調“要確保出資人到位”。在根據這一指導思想進行深入改革的同時，應對現行的做法進一步加以完善。一是明確劃分政府各部門對國有資產管理的職能、權限和責任，使權力與責任掛鉤，把“建立與健全嚴格的責任制度”落到實處；二是發揮外派監事會的作用，加強對國有企業的監督約束；三是搞好授權經營，使政府的國有資產管理職能逐步向大型企業或企業集團和控股公司轉移，減少政府對企業的行政性審批和直接干預；四是明確企業的國有資產出資人代表，國有資產出資人代表必須與企業的經營者分開，真正代表出資人利益，與經營者形成有效的制衡機制。

2．改革國有企業經營者任命制，逐步實行經營者市場化選擇。對于國有企業的經營者，不可能完全排除行政任命制的必要性，但應根據不同類型企業的具體情況，分別采取不同的選擇經營者的方式，盡量減少行政任命的范圍和數量，擴大市場化的比重。首先，對于國有相對控股或競爭性領域中的一般國有企業的經營者，應在明確國有資產出資人代表的前提下，完全按照市場化的方式選擇經營者；其次，對于國有控股公司和重要的國有大型企業或企業集團，可縮小行政任命的范圍，只任命主要的經營者，其他副職可采取市場招聘的方式；再次，即使對于行政任命的主要經營者，也可以結合市場選擇方式，引入競爭機制，不拘一格選拔經營人才。與此同時，根據經營者的不同產生方式，決定其報酬形式和激勵水平。凡是市場化選聘的經營者，實行市場化的激勵方式，與市場完全接軌；凡是行政任命產生的經營者，其激勵方式應該是精神獎勵與物質獎勵相結合，因為行政任命本身就是一種榮譽。當然作為經營者本人，可以在兩種方式中進行選擇，既可以選擇參與市場競聘，獲得相應的報酬；也可以接受行政任命，這樣收入低于市場價位，但同時風險也低，并享有政治上的相應待遇。

3．建立科學合理的考核制度，完善約束機制。解決機理不足的同時，必須重視解決約束不到位的問題。首先是要建立一套科學合理的考核指標。這套指標既要能夠真實反映短期的經營績效，又要能夠反映企業的長期發展狀況，總之要能夠對經營者的經營業績進行科學的衡量；其次要明確考核的主體。考核是落實國有資產保值增值的關鍵，也是激勵能否到位的重要依據。嚴格考核要解決的首要問題是誰來進行考核，即必須明確考核的主體。目前很大程度上是企業經營者自己對自己進行考核，這種考核很難保證經營者業績的真實性，也難以滿足國有資產保值增值的要求。對于國有資產授權經營企業即界面層的考核，應有國有資產管理部門承擔；界面層以下的企業，應由國有資產授權經營單位進行考核。在考核中還可以借助社會中介機構、審計部門以及外派監事會等方面的力量；第三，考核必須做到有獎有罰。在經營者收入較低的時候，可以說不獎就是罰；當經營者激勵機制建立起來之后，就要真正實行獎優罰劣，在承認經營者勞動價值的同時，對不合格的經營者也要進行淘汰。

4．盡快完善有關經營者激勵機制的政策法規。各地按照十五屆四中全會決定的精神，對經營者的各種激勵方式進行了探索，包括年薪制、經營者持股、股票期權等，但由于缺乏必要的政策規范，在實踐中往往各取所需，有些做法既不規范，也不科學，與市場經濟的要求并不一致，特別是出資人到位問題、業績考核問題、約束機制問題等相關的配套條件沒有解決，因此內部人控制下的經營者自我激勵、約束與激勵不對稱等現象普遍存在。由于建立經營者激勵機制涉及到國有資產管理體制、企業法人治理結構、國有資產收益權的分配等許多重大的理論和政策問題，有必要制定相應的政策法規，對國有企業建立經營者激勵機制進行規范和指導。同時在有關政策體制不配套的情況下，不宜一哄而起，應先有選擇地進行試點，通過試點取得經驗后，再逐步推開.

論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇三

為了鼓勵員工奮發向上、爭創佳績，擬實行員工工資收入與中心經營效益掛鉤的激勵機制，以體現市場經濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創效益的目標。

一.獎金的設立與標準。

1.獎金的設立，意義在于充分體現以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。

2.按工資管理制度的有關規定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。

3.中心根據年度、月度經營收入預測，制定當年的`經營利潤預算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規定的扣罰范圍內，原則上不設獎勵上限。

4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數、按扣罰比例計發的。

二.效益獎金的提取方式。

1.完成預算指標80%以下，發放80%效益獎金；

2.完成預算指標80%或以上，發放90%效益獎金；

3.完成預算指標90%或以上，發放100%效益獎金；

4.完成預算指標100%或以上，發放110%效益獎金；

5.完成預算指標110%或以上，發放125%效益獎金；

6.完成預算指標120%或以上，發放140%效益獎金；

7.完成預算指標130%或以上，發放160%效益獎金；

三.效益獎金的計算方法。

1.當月滿出勤者按100%計算；

四.效益獎金的發放辦法及規定。

1.效益獎金根據完成指標情況，按獎金80%的標準每月發放一次，其余部分每半年結算一次；如半年內累計完成預算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發放。

2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規定發放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經中心總經理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發。

3.效益獎金的發放，只適用于正式的合同工，實習生、計時工不在發放的范圍內。

4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關規定繳交個人所得稅。

短期獎勵主要是基于在一段時期內（年度、季度、月度）的業績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：

1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。

2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。

3、支持企業文化和組織變革。

4、吸引和保留高績效員工。

5、降低薪酬成本。

一般來說，設計短期獎勵方案需要考慮以下因素：

短期獎勵方案設計需要考慮的七因素。

短期獎勵主要是基于在一段時期內（年度、季度、月度）的業績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：

1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。

2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。

3、支持企業文化和組織變革。

4、吸引和保留高績效員工。

5、降低薪酬成本。

實踐中，我們在設計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：

方案因素一、適用范圍。

1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？

2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？

3、是否需要界定出那些對公司的經營業績有著直接影響的核心員工？

論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇四

為了鼓勵員工奮發向上、爭創佳績，擬實行員工工資收入與中心經營效益掛鉤的激勵機制，以體現市場經濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創效益的目標。

一.獎金的設立與標準。

1.獎金的設立，意義在于充分體現以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。

2.按工資管理制度的有關規定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。

3.中心根據年度、月度經營收入預測，制定當年的`經營利潤預算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規定的扣罰范圍內，原則上不設獎勵上限。

4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數、按扣罰比例計發的。

二.效益獎金的提取方式。

1.完成預算指標80%以下，發放80%效益獎金；

2.完成預算指標80%或以上，發放90%效益獎金；

3.完成預算指標90%或以上，發放100%效益獎金；

4.完成預算指標100%或以上，發放110%效益獎金；

5.完成預算指標110%或以上，發放125%效益獎金；

6.完成預算指標120%或以上，發放140%效益獎金；

7.完成預算指標130%或以上，發放160%效益獎金；

三.效益獎金的計算方法。

1.當月滿出勤者按100%計算；

四.效益獎金的發放辦法及規定。

1.效益獎金根據完成指標情況，按獎金80%的標準每月發放一次，其余部分每半年結算一次；如半年內累計完成預算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發放。

2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規定發放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經中心總經理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發。

3.效益獎金的發放，只適用于正式的合同工，實習生、計時工不在發放的范圍內。

4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關規定繳交個人所得稅。

短期獎勵主要是基于在一段時期內（年度、季度、月度）的業績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：

1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。

2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。

3、支持企業文化和組織變革。

4、吸引和保留高績效員工。

5、降低薪酬成本。

一般來說，設計短期獎勵方案需要考慮以下因素：

短期獎勵方案設計需要考慮的七因素。

短期獎勵主要是基于在一段時期內（年度、季度、月度）的業績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：

1、牽引員工的行為，使其關注特定的績效目標和結果。

2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結合。

3、支持企業文化和組織變革。

4、吸引和保留高績效員工。

5、降低薪酬成本。

實踐中，我們在設計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：

方案因素一、適用范圍。

1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？

2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？

3、是否需要界定出那些對公司的經營業績有著直接影響的核心員工？

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論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇五

本文以星級酒店作為主要討論對象，研究一線員工激勵機制在星級酒店中現存的各種問題，著重分析討論對于一線員工激勵的辦法。

摘要：在經濟快速發展的時代，中國的經濟實力及其增長速度都令世界矚目，各行各業的發展都有其特點，其中服務行業更是成為我國經濟發展重要的一部分。酒店里的一線員工對酒店的生存、經營、運轉及水平都是至關重要的組成部分。能夠充分發揮一線員工的能力、提高一線員工的綜合素質及激發他們的工作潛能，就要采取各種激勵辦法，運用合理科學的管理方式，來提高他們的工作熱情、工作積極性，充分激發他們的工作創造精神，使得一線員工們主動喜愛為酒店工作，熱情高漲，充滿工作激情，同時使酒店的經濟效益日益攀升。

關鍵詞：一線員工;星級酒店;激勵方法。

心理學家吉姆?凱瑞認為，一個員工日常表現的正常工作能力與經過激勵而表現出的能力是存在明顯差距的。他曾做過一次調查，發現平常員工之所以只能發揮20%-30%的能力，是因為多數企業都是按時計酬的;但是假如采取些合理科學的激勵辦法，員工則能發揮出80%-90%的能力，是因為員工的熱情與創造性被調動了起來。這項調查可說明無論哪個企業對員工采取激勵方法在資源管理工作中起著重要作用。同理酒店作為服務性的行業之一，想要提高酒店的經濟效益和實現經營目標，就要采取激勵員工的措施來確保員工的工作積極性，充分發揮出員工們的能力和智慧。所以怎么樣做到有效激勵員工，是當前酒店管理部門的一個重要問題。

(1)首先的問題便是酒店里一線員工的缺乏。比如位于廈門的鷺江賓館，每天在觀海廳就崗的員工不超過5個，這是不能滿足該賓館的服務需求的。所以一線員工缺乏的問題，使得星級酒店不得不降低成本，但是員工的勞動力自然而然也增加了，造成工作壓力大，報酬無法提高。

(2)酒店為了一味提高經濟效益而減少員工工資、福利，這樣也降低了員工的積極性和工作熱情，服務質量下降。

(3)好多酒店比較注重對管理部門的激勵獎勵，對基層員工的文化素質培訓和要求降低，不注重對一線員工的激勵獎勵。

(4)一線員工壓力比較大，面對顧客的高要求多，并且工作環境單一，缺少公平良好的'晉升機會。

(5)各領班在管理方法上沒有規范的管理方法，一些語言口語等技能缺乏。

二、激勵一線員工在我國星級酒店中的問題。

一是激勵大多只是走表面形式，缺乏實際性;二是及時實行了激勵措施，也沒有真正了解員工的需求，這需要酒店管理部門多深入了解員工的勞動環境，注重情感交流;三是酒店缺少灌注企業文化的意識，企業文化是這個企業在市場上競爭的核心，需要員工了解;四是管理部門人員的文化素養不高，綜合知識欠缺，意識不到激勵在一線員工中的重要性;五是酒店經理或者領班人員在工作中占主導作用，平時缺少與一線員工之間的情感交流和互動，使得一線員工產生埋怨的情緒，從而情緒不高漲，積極性降低，這就需要酒店管理處理好。

1.最基本的激勵措施便是物質上激勵。不管在哪個領域，物質激勵起著重中之重的作用，可以對工作認真不遲到不早退或年滿一定年限的員工采取多假期政策或帶薪休假等減少疲勞的措施;對工作成績突出優秀的員工，獎勵出國學習旅游等福利;經常聚餐娛樂緩解勞動壓力等。但前提是不管哪種物質獎勵都切忌施行平均分配的方式，一定要公正負責任，且激勵政策不能說空話，要確保實施，這樣才會起到真正的效果。

2.發揮情感在人與人之間相處的激勵作用。情感雖然說是無形的，但是沒有誰能夠毫無感情地生活著。酒店管理部門要多尊重、重視和表揚一線員工，對于員工們所付出的勞動要認可。不管在工作上還是生活中，予以真誠的關懷和關愛，這樣員工們在情感上會感到受重視，感到溫暖，在工作上自然會更盡心竭力，整個酒店從上到下都會是團結一致的。情感上的激勵，雖然是無形的內在的，但是激勵的效果也會加強。

3.酒店制度上的激勵可激發一線員工的積極性。每個酒店都會有自己的管理制度，比如晉升職位，年度考核，分配制度等等，規范有條理的制度，很大程度上象征著企業的能力與形象。可以讓員工參與進來，使一線員工有其利于提高自己的發展目標，讓員工有動力，增強其對酒店的忠誠感和責任感，當然為其設置的目標應該能使其獨立自覺完成，高低應該稍高于其正常發揮的水平。

4.酒店企業文化對一線員工的激勵也是重要的。首先，酒店企業文化是這個酒店在市場上所競爭的核心。想要讓一線員工有共同的奮斗目標，擁有酒店工作的凝聚力和團結力，讓員工們擰成一股繩，心往一處使，就讓員工們在被管理中了解酒店文化，并不斷發揚自己企業的文化，使員工的精神融入到酒店文化中，使其成為大家族中的一員。

四、結語。

星級酒店對一線員工激勵措施不是絕對的，酒店需要真正不斷深入一線員工勞動的環境以及他們的真正需求層次。把握好時代變化的趨勢，不要一味死板地、一成不變地時興單一激勵方法，方能讓員工們發揮出他們潛在的能力，讓酒店更好地經營下去。

參考文獻：

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[2]趙萍.旅游企業人力資源管理[m].上海：復旦大學出版社，2014(55).

[3]吳慧.酒店員工激勵因素的實證分析[j].旅游科學，(9)：11.

論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇六

員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業相互作用的體現。下面是一篇員工激勵機制研究論文，歡迎閱讀。

摘要：激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。在現代企業中，人已經成為企業發展最為重要的因素。而企業能否成功地建立和實施激勵機制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業可持續發展和贏得競爭的關鍵。本文通過對激勵概念的一般介紹，分析了我國事業單位的員工激勵現狀，并就此闡述了激勵機制的建設途徑。

關鍵詞：激勵；機制；事業單位。

一、激勵的定義。

激勵是管理學和管理心理學及行為科學中的一個重要概念。管理學通常把激發人的工作行為動機叫做激勵，還把鼓舞士氣、振奮人的精神、激發人的工作熱情叫做激勵，又把強化人的工作行為，使之達到或保持某種積極狀態叫做激勵。心理學界認為，激勵是一種刺激，是促進人的行為，調動人的積極性的一個重要手段。行為科學認為激勵決定了一個人在工作中會盡多大的努力，他把努力放在什么方向上，這種努力能持續多長時間。總之，激勵被當作是調動人的積極性，充分發揮人的智力和體力潛能的過程，含有激發動機、鼓勵行為、形成動力的意義。在組織行為學中關于激勵的定義，最具代表的是美國組織行為學家斯蒂芬p羅賓斯提出的，他把激勵定義為：激勵是通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某種需要為條件。羅賓斯定義中的三個關鍵因素是：努力、組織目標和需要。

二、激勵的意義。

（一）有利于鼓舞員工士氣。激勵對工作人員積極性的調動有著極為重要的影響。行為學家通過大量的調查發現，絕大多數組織在激發工作人員動機方面都具有很大的潛力。哈佛大學的威廉99詹姆士教授就曾發現，部門員工一般僅需發揮出20%～30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發揮出80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因為，大多數部門的領導人，每當出現困難情況影響工作任務完成時，總是首先考慮現有設備和環境條件的改進，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發，如果他們能把自己的注意力集中在運用激勵手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設備和環境條件下，也會取得難以想象的效果。

（二）有利于員工素質的提高。從人的素質構成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學習和實踐。通過學習和實踐，人的素質才能得到提高，人的社會化過程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個體為了謀求目標的達到，不但能改變其手段，而且通過學習能改變其行為的內容。這種改變也意味著人的素質從一種水平發展到更高的水平。當然，學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發揮效用的一種。通過激勵來控制和調節人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質的不斷提高。比如，對堅持不懈、努力學習科學文化知識的員工進行大力的表彰，對安于現狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學習風氣，提高全體員工的知識素養，開闊他們的精神境界。對忠于職守、業務熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不懂業務又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當的懲罰，無疑能發揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業務素質的提高。

（三）能夠加強一個組織的凝聚力。行為學家們通過調查和研究發現：對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關重要的影響。

（一）事業單位領導者物質激勵不足。目前領導者的收入與事業單位業績的相關性不大；強調精神激勵，忽視事業單位領導者的物質利益；收入構成不合理；正式的物質激勵偏低，灰色收入較多；領導者的人力資本價值沒有得到體現，其勞動沒有得到合理的回報，領導者的積極性沒有調動起來，在監督約束不力的情況下，致使有些事業單位領導者利用信息的不對稱性，采取非法手段獲取收益；或者大肆揮霍公款，搞職務消費，損害事業單位的利益。

（二）物質激勵機制作用日益弱化。從工資制度來看，改革開放以后的工資分配制度的改革，使不同單位、行業之間的平均主義有所減少，工資差距明顯拉開，但由于勞動力總量過剩、工資職能異化、平均主義的習慣勢力等因素影響，事業單位存在著工作人員定級調資熬年頭的現象，事業單位調整工資不論工作好差、貢獻大小，一律升級。換句話說，事業單位現行的獎金制度缺乏科學性、合理性，獎金分配搞平均主義，獎金發放缺少科學依據或未經嚴格考核等。

（三）精神激勵機制不能適應發展需要。長期以來，事業單位有一套適應計劃經濟條件下的精神激勵機制，而隨著社會主義市場經濟的不斷發展，原來的做法不全適用了，代之而來的是過度重視物質激勵，由于缺乏非物質激勵手段，表現出來的問題令人擔憂。據調查，事業單位普通工作人員公平狀況不理想，并且越來越不關心單位目標。普通工作人員會與同事或與其他崗位的工作人員進行比較，他們會感到不夠公平，在構成不公平的諸多因素中，最使他們感到不公平的是在提升、進修培訓等方面的機會獲得上的不公平。此外，事業單位內部因人設崗、用非所學、用非所長的問題比較突出。在一些事業單位中，干部的選拔任用、管理崗位人員的配備等仍采用傳統的論資排輩或依靠與領導關系的遠近親疏來決定，這些人中，有的屬“庸才”，有的則連本職工作也難以勝任，而一些有能力、有成績的卻得不到重用，這些都挫傷了工作人員的積極性。

（一）領導者報酬激勵約束機制――年薪制的運行及完善。首先，必須明確事業單位年薪制的實施范圍。實施年薪制的范圍主要是領導管理決策者，即法人代表。另外，事業單位其他重要管理者也參與單位重要經營管理活動，也可參照法人代表，按法人代表年薪一定比例確定其年薪，但前提是精簡領導職數，否則的話，龐大的領導“集團”將占有過大的分配份額，而且還會形成年薪制的“小鍋飯”，不利于年薪制激勵作用的發揮。其次，合理確定年薪制的收入結構。可將事業單位法人代表的年薪分為基薪、效益收入、獎勵收入三部分。

（二）領導者精神激勵機制―放權的運行及完善。在我國事業單位改革進程中，為了激發事業單位領導者工作積極性，擺脫政府對事業單位大一統的管理模式，對領導體制進行了改革，應逐步推行行政首長負責制。行政首長在本部門處于中心地位，有經營管理權、機構設置權、用人自主權和分配決定權，這種領導體制改革滿足了領導者控制他人、感覺自己處于負責地位的權力需要，極大程度地刺激了事業單位領導者的積極性、創造性，提高了其決策水平和工作效率。

（三）普通工作人員工資制度的運行及完善。建立新型的工資結構。事業單位現行工資制度改革對策的框架建立應本著“效率優先、兼顧公平”的分配原則，根據專業技術人員、管理人員、工勤人員等各類崗位的不同特點，分別建立崗位津貼、績效津貼、實行結構性工資分配制度，其主要構成是：

（1）基本工資。其主要由國家現行工資制度中的職務工資、標準津貼和各種補貼組成。在這方面，可以細化工資檔次，消除現有的工資“平臺”現象。

（2）崗位津貼。崗位可按照競爭上崗人員不同的崗位設置，其標準按不同崗位的任務，職責確定。

（3）績效津貼。由工資構成中活的部分，項目經費提取的勞務酬金、工資總額包干的節余部分、開發與技術服務等收入組成。

（四）干部選拔任用制度的運行及完善。普通工作人員除了物質需求外，還有精神需求。在事業單位工作的普通工作人員，絕大部分都是“文化人”，他們對自身的要求相對較高，追求較高層次需要，希望能充分實現自身價值。因此對普通工作人員除了給予物質方面的激勵外，還要給予精神方面的激勵。我國事業單位的干部選拔任用制度的改革，就是給予普通工作人員精神激勵的一個措施。按照“民主、公開、競爭、擇優”的原則，實行公開選拔、競爭上崗、崗位聘任，以德才取人，以能力取人，以實績取人，不以資歷的深淺論優劣，更不講遷就照顧，大家在同一起跑線上公平競爭，打破了單一委任制的傳統模式，使具有真才實學的優秀人才能脫穎而出，這種科學的干部選拔激勵機制，能充分調動廣大工作人員的積極性和創造性，增強進取心和榮譽感，充分挖掘潛能，形成強大的發展合力，讓有限的人力資源發揮最大的使用效益。

參考文獻：

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[4]夏承禹，1998，試論國興科教，《科技進步與對策》，2008年第6期。

論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇七

教師激勵是指運用各種有效手段激發教師熱情，啟動教師積極性、主動性，發揮教師創造精神和潛能，使其行為朝向組織所期望的目標努力。教師激勵是學校管理工作的核心，是關系到學校生存和發展的重大問題，也是關系教育事業發展的關鍵問題。總體來說，農村中小學與城市比較還存在差距，當前這種差距更多地體現在教師隊伍的整體素質上，建立完善的激勵機制，可以充分激發廣大農村中小學教師的潛能，加快教師素質的提升，提高教育教學質量，促進教育內涵發展，推進基礎教育均衡優質協調發展和城鄉教育一體化。

(一)基礎教育均衡發展的重點已從硬件投入轉向內涵發展。

隨著經濟社會發展的轉型，教育的地位作用越來越彰顯，各級政府對教育也越來越重視，對農村教育的投人力度不斷加大。就我省來說，實施創建“教育強鎮”、“教育強縣”和農村中小學“四項工程”、九年義務教育學校“標準化建設工程”戰略，極大地改變了農村學校布局不夠合理、校舍條件差、教育裝備落后的狀況，農村教育發展進人了一個新的階段，“有書讀”的問題總體上得到了解決，“讀好書”成為農民群眾對基礎教育的迫切要求。在這個背景下，農村教育的發展重心已從過去以教育設施設備投人為主的外延發展轉向以辦學特色、科學管理、教育科研、師資隊伍等為內容的內涵發展，其核}l"就是教師隊伍的建設。由于經濟、歷史、地域等因素，農村教師隊伍無論是基本素養，還是實際教育教學水平都和城市教師隊伍存在著一些差距，優質教師資源相對貧乏，因此，抓好教師隊伍建設，努力培養造就一支素質優良、結構合理、數量夠用而又充滿工作激情、穩定的農村教師隊伍已成為當前發展農村教育、實現教育均衡的關鍵。在目前教師基本飽和的情況下，通過“大換血吧的辦法來實現農村教師隊伍的優化是不現實的，只有立足當前，通過體制機制的創新，加快現有農村教師隊伍的成長。而激勵機制的建立和完善，可以充分調動和發揮每一位教師的工作積極性和主觀能動性，實現培養全體學生和學生全面發展的教育方針，加快教育質量的提升，可以說抓住了教師成長發展的“牛鼻子”，起到事半功倍的效果。

(二)教師需求從外勵型需要向內勵型需求轉變。

中小學教師的需要分成兩大類，一類為教師自我激勵的需要，如自尊心、成就感、自我發展與自我實現等需要，簡稱內勵型需要;、另一類為教師受外界刺激產生的需要，主要包括工資福利、獎勵、職稱晉升、工作環境、人際關系等，稱為外勵型需要。當前隨著城鄉教育的一體化發展和績效工資的實施，教師工資待遇和社會地位不斷提高，教師需求逐步由原來關注工資待遇為主的外勵型需要轉變為以追求教育幸福和自我價值實現為主的內勵型需要。這一新變化需要學校教師激勵機制在繼續關注外激勵的同時，更注重內激勵，‘既繼續堅持直接激勵，也重視間接激勵。

(三)當前實施的教師績效考核需要進一步完善學校教師激勵機制。

起全國義務教育學校率先實施績效工資，提高了教師待遇，穩定了教師隊伍尤其是農村教師隊伍，對加強農村教師隊伍建設有較強的促進作用。按照教師績效工資政策，其中的30%屬于獎勵性績效工資，在具體分配辦法上“由學校領導班子集體研究，經學校職工代表大會討論通過，報學校主管部門批準后在本校公開執行”，這就要求學校在實事求是、民主公開前提下，制訂好、實施好獎勵性績效工資分配方額，既保證績效考核和獎勵性績效工資公開、公平、公正，又實現獎勵性績效工資的激勵導向作用。

(四)教師激勵進行了許多探索，還需要完善深化。

近年來，有不少農村學校在教師激勵機制建設方面作了嘗試，如大部分學校都實行了教職工全員聘任制，一些學校進行了分配制度改革，有的學校開展了階段式或臺階式的教師培養和獎勵，取得了不少成效。總的來說，這種改革和探索還是零打碎敲，沒有形成一個系統有效的農村教師激勵體系，需要進一步總結完善和深化。

二、五制并舉，完善農村中小學教師激勵機制。

(一)以“師德教育和專業引領”喚醒內在激勵機制。

通過思想政治教育的方式來調動人的積極性，一向被認為是我國領導管理工作的一大特色。事實也證明，通過思想政治教育來調動人的'積極性，不僅是有效的，而且其作用也是持久的和深刻的。教師的自尊心、成就感、自我發展與自我實現等內在需要，往往是其工作的內驅力，是教師獻身教育事業的源動力。正確、恰當的教師職業價值觀和發展觀能夠使教師更多地體味到職業生活中內在的尊嚴和快樂，而正確的發展觀、價值觀和人生觀的確立，離不開學校管理者的思想教育、精神熏陶和專業引領。因此，管理者在建立學校激勵機制時應堅持關注教師自身發展的基本原則，通過師德教育、理論學習、典型示范和專業引領來滿足教師自尊、自我實現的需要，不斷提升教師的職業認同，促進教師專業發展和價值的實現，使教師獲得持續的內在的有生命力的自我激勵。

(二)以“多勞多得和優績優酬”優化績效分配機制。

教育部《關于做好義務教育學校教師績效考核工作的指導意見》明確指出:“績效考核結果要作為績效工資分配的主要依據，對有突出表現或作出突出貢獻的教師，視不同情況發放獎勵性績效工資。

要根據績效考核結果，合理確定獎勵性績效工資分配等次，堅持向骨干教師和作出突出成績的教師傾斜，適當拉開分配差距。”因此，農村學校在教師個人績效考核中必須打破平均主義的“大鍋飯”思想，體現“重能力、重實績、重貢獻k，努力做到“多勞多得、優績優酬”，從而構建靈活自主高效的學校內部分配制度。為促進教師間的協作，發揮教師團隊的積極作用，學校在注重考核獎勵教師個人的同時，還應該建立團體績效薪酬制度，如設立“校長特別獎”“班級團隊管理獎”“教研組特別獎”等，對優秀教師團隊進行獎勵，發揮教師團體的整體作用，增進教師和管理人員的溝通交流，優化績效分配的激勵機制，使分配制度發揮最大的激勵效益。

(三)以“尊重差異和多元標準”構建多元評價機制。

根據人本管理的基本原則，不同人的需求是不同的，同一個人在不同時期和不同發展階段的需求也是不相同的，相同的激勵措施對于不同的人所起的效果也是不同的。所以學校管理者應該對教師的需要進行細致的分析和分類，找到激勵的切人點，對其最強烈的需求進行激勵，使教師產生最強的發展動機。為此，學校可以根據教師隊伍特點和實際情況，采取因人而異的獎勵制度，針對不同教師的需要和動機采用不同的激勵措施。如定期對新教師開展“新秀”杯評選，對骨干教師開展“雙高課”“優質課”“教學能手”“學科帶頭人”“名師”等評選，對不同群體的教師分別開展“優秀班主任”“優秀教師”“科研標兵”“師德楷模”等評選活動，學校的黨、團、工、婦等組織也要按照各自特點開展相應的評創活動，讓每位教師都能找到施展才能的舞臺和土壤。

建立科學合理的城鄉教師交流的有效激勵機制，不僅有利于實現教師合理流動，縮小城鄉學校辦學水平，而且有利于促進教師的專業發展，提升學校和地區的整體辦學水平，實現師資共享，促進城鄉教育一體化。要在區域學校聯動發展的基礎上建立人才流動機制，通過區域內“教師換崗”“教師互派”和“師資共享”等舉措，把城鄉師資交流與教師的考評晉升有機結合，配套建立信任機制激勵交流教師真誠合作、建立參與機制激勵交流教師民主參與管理、建立期望機制激勵交流教師創新創業，以激勵教師成長、促進教育均衡發展。隨著教師待遇城鄉一體化和辦學設施、交通條件的改善，要探索建立教師任期制度，讓在一所學校任教一定年限的教師進入流動機制，從制度上保證教師隊伍的正常流動，激發教師的工作責任心和創造性。

(五)以“能上能下和能進能出”完善聘任制度。

破除教師職務終身制，建立“能上能下和能進能出”全員聘用合同制，讓教師隊伍充滿生機和活力，這是教師人事制度改革的方向。要根據具體定位和需要，科學設置教師崗位，在公平、公正、公開的環境中競爭上崗，擇優聘任。教師聘任的各個崗位尤其是關鍵崗位是有限的，要將獎罰分明的績效考核機制與學校聘任制度有機結合起來，把考核結果同聘任掛鉤，對于無法履行職責的教師及時根據合同讓其下崗，或更換職位，或高職低聘、低職高聘，逐步做到教師能上能下，能進能出。要通過分級聘任、分步聘任、緩聘等手段，強化聘任制的制約和激勵作用，真正建立以崗位為核心的教師動態管理機制。

論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇八

論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇九

淺談如何有效地開展親子活動編輯：juan作者：來源：

著名的幼兒教育學家霍姆林斯基說過：“沒有家庭教育的學校教育和沒有學校教育的家庭教育，都不可能完成培養人這樣一個極其細微的任務。”家長是我們幼兒園教育工作所不可忽視的教育資源。為了我們更全面地了解孩子，促進他們身心健康和諧的發展，我認為開展有效、有益、有趣的家園共育活動是非常重要的。

然而隨著科學和社會的發展，傳統的家長會、家訪、聯系卡、家長留言等家園互動形式已遠遠不能滿足我們的需要。作為人間關系中最重要的形式之一的親子關系已越來越多地引起人們的關注，尤其是些年輕的父母們。于是，親子活動這種生動活潑、別具一格的教學和充滿活力的課堂，為孩子、家長和教師創造了共同活動的空間，成為幼兒園和家庭之間建立的一種特殊互動、信任和交流的方式。親子活動豐富了孩子們的童年生活，增進了家長和孩子的友誼，它作為一個平臺，給孩子了一個在家長、老師面前表現自我，施展個人才藝的機會；而家長們通過親子活動的友誼平臺也更加了解、貼近自己的孩子；作為我們老師，更是在活動中得到了與家長充分的交流與溝通，使我們家園雙方都更全面地了解了孩子，從而促進了孩子們的健康成長。

父母是孩子的第一任老師，也是孩子的終生老師。為了加強我們家園之間的溝通，增強家園間的合力，共同促進幼兒健康快樂的成長，我認為開展豐富多彩的親子活動，進行親子教育勢在必行。怎樣才能更有效地開展好親子活動呢？我覺得應從以下幾方面做起：

一、明確親子活動的特點、目的和意義。

親子活動是一種以親緣關系為基礎，建構良好的親子互動關系，實施親情影響的有目的、有計劃的教育活動。它將游戲活動作為主要教育手段，教學活動遵循幼兒的身心發展特點設計而成，為父母和孩子提供了共同游戲與學習的機會和條件，使父母獲得恰當的先進的教育行為和教育觀念，提高了家長的科學育兒水平，實現了幼兒學習、家長培訓的指導思想，形成教師、家長與幼兒進行互動游戲的教學模式，這是親子活動的最大特點。

親子教育作為一種新型的科學的家庭教育模式，更強調父母、孩子在情感溝通的基礎上，實現雙方互動。因此要組織好這樣的活動，首先應讓大家明確我們親子活動的主要目的是通過親子間的互動游戲使孩子得到良好的發展，活動的主體是家長和孩子。親子活動全方位地開發了孩子們的運動、語言、認知、情感、創造、社會交往等多種能力，使孩子在快樂的游戲活動中，增進親子感情，促進親子間的交流，最終促進孩子健康和諧的發展。

二、活動設計應生動活潑，符合幼兒身心特點。

我們在設計每個親子活動時，應考慮到幼兒的年齡特點、認知特點及心理發展特點，將活動課程生活化、游戲化、音樂化，更多地去關注一下幼兒的情緒、情感體驗，建立一種科學化、游戲化、親情化和互動化的課程體系，在多元化平臺上為幼兒的潛能開發和個性發展提供全方位的服務，促進幼兒全面素質的提高。

讓親子活動以其本身固有的情趣性和娛樂性，吸引家長和孩子們愉快的參與活動，減輕家長們的重重顧慮，使家長感受到孩子們是在玩中學到了本領。通過參與實實在在的活動，家長和老師配合會更加密切、協調，從而更有效地促進我們家園互動、相互交流。

三、重視家長在活動中的主動性。

親子活動中家長既是活動的承載者又是活動的傳遞者，教師必須尊重家長，以平等合作的態度對待家長，同家長共同商量，取得家長的支持與配合，家長的重視、堅持及對孩子的理解、支持、鼓勵與配合等良好的親子教育氛圍的形成，必將促進家長和孩子的共同成長。

1、家長應認識到自己在活動中的主體地位，充分調動其積極性，全身心地投入到活動中，做孩子成功的合作者。

2、興趣是孩子活動的動力和出發點。因此家長在活動前應注重引起孩子參與的興趣，只有和孩子一起共同完成他感興趣的活動，一同克服困難，一同享受成功，才會同孩子建立起一種心理上的交流平臺，才能了解到孩子真實的心理活動與想法。

3、家長要根據孩子的實際情況選擇合適的目標，指導孩子的活動。

有很多家長都錯誤地認為，要求越高對孩子越有幫助，其實不然。只有適當的要求才最有利于孩子的發展。有的家長在指導孩子活動時，因為孩子違背自己的意愿或未達到要求，家長就不耐煩了，嚴厲地指責孩子，批評孩子，使原本快樂的游戲活動不再受孩子的歡迎。這是極為不好的。所以在親子活動中，家長應該耐心地指導孩子。

4、家長在活動中要注重幼兒能力的培養。

如果家長在和孩子一起活動時能多問孩子幾個“這該怎么玩”，“讓我們一起試試，好嗎？”我想會更好地培養孩子的探索精神和能力。在親子活動時，家長還可以從孩子的各種表現中進一步較全面地了解孩子，從而有針對性地，游刃有余地教育孩子。

5、家長要信任孩子。

在進行親子活動時，很多家長怕孩子失敗、怕孩子受委屈、怕孩子不行，往往牽著孩子的手不放，致使孩子失去了鍛煉的機會，出現了膽小、任性和一些不良的行為，令人后悔莫及。所以在此提醒所有的家長朋友：要盡可能多地給孩子提供獲得鍛煉的能力，發現孩子，相信孩子，信任孩子。

6、家長應多用鼓勵的方式評價孩子，讓孩子體驗到成功的快樂。

欣賞孩子是一門藝術，成人的鼓勵會給幼兒以信心與動力，讓孩子努力做好一件事。所以在孩子成功或失敗時，家長都應以鼓勵的方式評價孩子。

四、加強教師的指導作用。

在親子活動中，教師不僅是活動材料的提供者、活動組織的引導者，還應是家長和孩子們的合作者。無論是對家長還是對幼兒，我覺得教師都應該多給予幫助和指導。

1、直接性指導。

開展親子活動時，家長可直接觀摩老師指導孩子，也可請教師介紹一些教育觀念及方法或者讓教師直接告訴家長該怎樣引導孩子完成游戲。

2、個別性指導。

在父母指導孩子游戲的過程中，教師可個別指導父母應該怎樣去做。

3、評價性指導。

在每次活動的結束部分，教師可將活動中觀察到的父母指導孩子的一些好的例子介紹給大家，然后分析其中一些科學的觀念及方法，以此帶給大家一些啟發。

4、點撥式的指導。

在父母指導孩子活動有一點小困難時，教師應幫助父母提供解決問題的方法，并告訴他為什么要這樣做。這樣家長在以后再碰到此類問題時就有了可以借鑒的經驗。

5、歸結性的指導。

在活動結束時，教師要將本次活動的目的和家長應如何指導孩子的方法加以小結并加以歸納，幫助家長鞏固練習。親子教育是在一種真實情境下的示范式的參與指導，是實現活動與指導的融合。教師有針對性的指導縮短了教師與家長的距離，使家長在活動中獲得了正確的育兒觀念和育兒方法，并將觀念和方法融入到與孩子相處每一刻，從而最終實現孩子健康和諧發展。

總之，我覺得親子活動以其生動、活潑、有效、實用的教育形式促進了幼兒的全面發展，也給家長們提供更多和老師交流的機會，是幼兒園教育的延伸。今后我們將義不容辭地引領家長更好地走近親子教育，倡導親子互動，增強家園合力，共促幼兒成長。

論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇十

摘要：教師群體是高校科研管理的主體，教師激勵也是高校科研激勵的重要內容，本文闡述了高校科研管理的激勵對象及對起進行激勵的重要性，分析了高校建設過程中教師激勵存在的流動性、考核機制等問題，著重提出高校教師激勵過程中忽視的精神激勵對教師積極性發揮的重要影響，另外，科研團隊建設對教師激勵也起到一定作用。

關鍵詞：教師激勵科研管理學術權力。

隨著市場經濟體制和教育體制改革以及高校自身的發展，高校科研管理工作逐漸聚焦到集教學、科研于一體的高校教師隊伍上來，科研工作的主要載體是廣大教師，因此，如何擁有高水平、高素質的教師并對他們進行利研激勵，使他們自我實現的目標和高校的改革發展的目標有機結合成為高校科研管理工作關注的重心。

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論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇十一

摘要：獨立學院作為高等教育新的辦學模式，正面臨一系列的挑戰。如何進行質量建設，提高辦學質量，是擺在廣大獨立學院工作者面前的一個重要課題。質量建設需要高素質的教師，而高素質的教師隊伍的形成離不開科學有效的激勵機制的建立與完善。

關鍵詞：獨立學院；激勵機制；問題；思路。

心理學研究表明，一個人的能力在平時的表現與經過激勵后的表現之間存在明顯的差異，在一個人能力不變的情況下，工作成績的大小取決于激勵的程度。因此，設計科學、合理、有效的獨立學院教師激勵機制是獨立學院實現辦學目標的一個重要因素。

一、獨立學院教師激勵機制建設中存在的主要問題。

1．崗位激勵機制不健全。

大多數獨立學院都設立了教學科研崗、管理崗、其他專業技術人員崗、工人崗和退休專家返聘崗。從目前情況看，崗位激勵機制存在不少問題，主要表現在以下幾個方面：

一是缺乏足夠的工作分析。工作分析是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程，是一種重要而普遍的人事管理技術，它是人事管理所有活動的基石。由于沒有真正地按每一名員工所在崗位的重要性、工作量的大小等對應地給予激勵，使那些成為組織支柱的員工的工作積極性受到打擊，他們對組織的滿意度也越來越低，最終受損害的是學院。

二是缺乏科學的考核制度。由于獨立學院的考核制度正處在建立和完善的過程中，對教職工的考核缺乏科學性和經常性，而且考核工作只停留在定性階段，定性分析在缺乏平時考核資料的情況下，難免受主管人員直覺判斷所左右，有很大的局限性。

三是缺乏對退休專家返聘崗的科學認識。退休返聘專家盡管年齡偏大，但他們的經驗和能力積累豐厚，對獨立學院的發展和年青人的成長起著不可低估的作用。從目前情況看，大多數獨立學院的退休返聘專家都已成為學校的中堅力量。但我們發現，不少院校并未充分調動這些老專家的積極性，給他們的報酬甚至不如一般講師，在學院發展謀略上也未充分調動老專家參與的積極性。

2．津貼分配不合理。

津貼分配仍然未擺脫平均主義的窠臼，激勵機制在教師津貼分配中的作用發揮還不夠充分。主要表現在以下三個方面：一是教師津貼分配中重數量輕質量；二是教師的貢獻、業績與津貼不完全對等；三是教師的創新勞動得不到有效激勵。

3．編制管理不完善。

目前獨立學院的人員組成主要為：傳統人事編(包括母體院校任命的行政人員和派遣的教師、引進的部分高學歷人員等)、人事代理編(新引進的部分碩士研究生、本科生等)、臨時聘用人員(包括退休返聘專家)等，其中存在的主要問題，一是對同一學院的員工采用不同類的管理標準，必然產生內部的不公平性問題，也必將影響員工尤其是人事代理編員工的穩定。二是傳統人事編的人員盡管是母體院校編內人員，但在各種待遇上并未完全享受同等待遇，這必然導致一方面母體院校教師不愿到獨立學院工作，另一方面獨立學院教師難以到母體院校工作，缺乏交流與進步的平臺。三是不少學校并未按照相關的規定及時為人事代理編的人員辦理“三險一金”(女職工四險一金)，這必然導致這些人員的不穩定，也難以調動他們的積極性。四是將退休專家列為臨時崗位人員，使他們缺乏歸屬感，難以調動他們的積極性。

4．青年教師生涯發展規劃不被重視。

不同群體的教師有著不同的職業生涯規劃，青年教師是職業生涯規劃指導中的重點對象。但是，從目前情況看，大多數獨立學院并未重視對青年教師的職業生涯發展的指導。對青年教師培養的投入不夠，致使專任教師獲得培訓、進修等提高的機會較少，管理崗位的教師，獲得職位晉升的機會不多。

1．制定科學、合理的.薪酬寬帶激勵制度。

所謂薪酬寬帶是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當少數的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。如，可將目前獨立學院的專任教師類、專職管理類職位分別劃入各自的薪酬寬帶(如下圖所示)。這里是假定兩類人員的薪酬水平相同，而實際情況是大多數院校專任教師類稍高一點。下圖表明，只要能改善績效，更低級別的人員也能夠獲得較高的薪酬，甚至超過比自己更高級別的人員。這種薪酬激勵制度能充分調動員工的積極性，使他們在自己的本職崗位努力工作，不會一味追求職位或級別的提升；同樣，對較高級別或較高職位的人員也能起到鞭策作用。

一是深入了解教職工的需要，實行需要激勵。注意做好以下幾點：深入了解教職工的需要特點，滿足合理的需要，活化高層次的需要；善于抓住教職工的優勢需要，給予優先解決；依據現行體制，根據不同編制人員的管理特點，實行分類分層激勵。二是充分發揮激勵因素的作用，實行動機激勵。美國心理學家赫茨伯格(f．herzberg)的雙因素理論認為，激發動機的因素有兩類：一類叫保健因素，如工資水平、福利待遇、生活條件、上下級關系等，這類保健因素沒有激勵作用，但它可以起到保持人的積極性和維持工作現狀的作用；另一類叫激勵因素，如工作中表現才能的機會、興趣和由工作帶來的愉快、工作成就感、職務責任感、晉升等，這類因素同工作本身聯系在一起，能激發人們做出最好的成績，是激發動機的最好因素。赫茨伯格的這一理論啟示我們，對教職工激勵的重點應該放在工作動機的直接激勵上，具體的方法有：提高教職工對其工作意義的認識；鼓勵教職工個人發展，充分發揮其獨立自主精神；對于教師的成績要給予及時的表揚與鼓勵。

三是設置恰當的目標，實行目標激勵。在高校管理中運用目標激勵應從以下幾方面人手：合理設置目標，提高實現目標的期望值；考慮到個人目標和集體目標協調統一，努力增大目標的效力和價值；必須讓教師參與目標的制定。

四是正確運用獎懲手段，實行強化激勵。建立在行為主義心理學研究基礎之上的強化理論認為，個體行為的后果對個體今后的行為有直接的決定作用。為此，要堅持以正強化為主，實行獎懲結合；要因人而異實施獎勵，提高獎勵的效價；要創造良好的獎勵氣氛。

3．健全津貼分配激勵機制。

一是明確津貼分配的政策導向。在教師的整個收入中，校內津貼相對比較靈活，它與職工當前的工作業績、貢獻與創收聯系比較緊密，占職工實際收入的比例呈逐漸增大趨勢，因而在教師收入分配政策制定中，要表明提倡什么、贊成什么、鼓勵什么。

二是做好人事管理的基礎工作(工作分析)。工作分析是任何組織進行人事管理的基礎，這項工作不僅能夠幫助人事管理部門做好人事規劃、培訓、職工職業生涯規劃等基礎工作，更是人事部門制定崗位津貼，對職工進行績效評價的依據。

三是完善績效考評機制。建立公正、公平的考評體系，按照各類人員的不同崗位特點，分別制定考核標準，使考核結果客觀、公正，并建立考核工作的監督機制，增加考核的透明度。

4．靈活運用各種激勵方式。

一個有效的激勵方式必須符合教職工的心理和行為活動的客觀規律，管理人員必須切實把握和針對教職工的需求特點和心理特點，有的放矢、靈活巧妙地運用各種激勵方式，使激勵能達到預期目的。

5．完善激勵機制的路徑。

依據需求激勵理論，在構建教師激勵機制的過程中必須把長期激勵與中短期激勵、外在激勵與自我激勵、精神激勵與物質激勵結合起來，實現激勵手段與人本理念的有機統一。為此，首先要堅持人本主義的邏輯起點，確立教師主體地位，依靠教師辦學和育人，即高度重視教師自我實現的需求，把教師的發展放在學校發展的大背景下看待，實現教師與學校的同步發展。其次，要針對不同群體的教師實行不同的可持續發展的職業生涯規劃，尤其是對青年教師要加強職業指導，由老教師、系領導或人力資源管理者與他們聯系，幫助分析其專業和個性特點，制訂個性化的職業發展計劃。中年教師在教學、科研、管理等方面都已成為學校的中堅力量，應積極支持中年教師在教學和學術領域里成就事業，并不斷拓寬學術研究的領域，使之努力走在本專業發展的前列。老教師渴望受到尊重和對他們的成就給予客觀評價，應充分肯定老教師的貢獻，注意發揮他們的余熱。

在組織中，領導干部之所以能帶領人、調動人、管理人，不僅是因為領導者的特殊地位、身份權力，更是由于領導者自身人格的影響力。獨立學院不是研究型院校，管理者除需具備一定的學術研究水平外，更重要的是要尊重知識，尊重人才，關心教師，信任教師，從而增強群體的向心力和凝聚力，使廣大一線的教職員工能自覺地為學校的發展去忘我奮斗。管理者們必須清楚地認識到，教師不是雇員，而是新經濟時代的人力資本，是自己的良師、朋友和親密伙伴。只有這樣，領導和教職員工才能融為一體，形成良好的“心理契約”，從而推動學院健康快速地向前發展。

論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇十二

在建行的發展史上，相對員工的提法有不少，也有較強的針對性，如“建設企業文化，關心員工成長”，“卓越的銀行源于卓越的服務，卓越的服務源于卓越的員工”，說明我行認識到了員工在建行業務發展的重要性，應該給員工足夠的關注，但實事求是的講，這些提法沒有達到“以人為本”高度，沒有充分認識建設社會主義的本質，帶有居高臨下的施與性質，實際執行時也打了不少折扣，因而未能引起應有的共鳴。

那么怎樣“以建行員工為本”，怎樣建設和諧團隊呢，怎樣抓住廣大員工的心，集中精力開拓業務呢，解決之途在于必須有激勵有力，約束有效的措施。那就了解員工所欲是什么，所惡是什么，如何與聚，怎樣勿施。

如何激勵員工是一種新興的管理技術，員工也必須明確自己在企業中所處的位臵和職業發展方向。企業應讓員工能夠在工作中得到提升價值與發展的空間，同時為每個員工提供適合自己的發展平臺，使員工在企業中得到各種學習機會、創業機會、發展機會與提升機會。

在國家建設和諧社會的背景下，建行發出了“以德治行，培養和諧團隊”的號召，抓住了當前我行業務發展的關鍵。在建設銀行這個小環境內，建設和諧團隊是途徑，員工和建行共同發展和成長是目標，以建行員工為本是核心和根本。根本問題得以解決，其他問題就可以迎刃而解。

中國建設銀行要建成真正的股份有限公司，持續保持優良的經營業績，成為最具價值創造力的商業銀行，必須得到廣大員工的支持、擁護和奉獻，只有最具價值創造力的員工，才能建設最具價值創造力的商業銀行。因此，建設最具價值創造力的商業銀行，根本目的就是為股東多創造價值獻，為員工謀福利，為社會做貢獻。建行各級機構和領導需要建立起多層次的新型合理的利益分配關系，把建行和員工、領導和員工、上級和下級、發達地區和欠發達地區、少數人和多數人以及員工之間的各種利益關系調整好、處理好，才能鞏固和擴大建行發展的群眾基礎，才能使建行改革和建設獲得最廣泛、最可靠的力量源泉。

建行的員工，學習工作的目的，首先是為了滿足了生存和贍養的需要，才會有發展的需要，而良性的發展是為了追求更高層次的物質和精神生活。“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。”建行的薪酬水平決定了企業吸引和留住關鍵員工的能力。

聯不大，導致員工公平感失衡并產生不滿情緒；現在過分強調業績，重獎業務精英，忽視弱勢群體，領導和員工、員工之間收入差距太大，導致員工心理急劇波動。因此，建行應盡可能使每一位員工獲得公平的待遇，以公正的分配和激勵機制分配充分發揮個體的能力，在一個公平、公正、公開的工作環境中，憑能力選人才，以業績論英雄，按貢獻定報酬，以競爭促效益。

在一定時期內，建行由于體制改革，經濟發展速度及地方經濟差距，持續提供的物質基礎還比較薄弱，員工晉升通道和工資待遇受到客觀限制，以感情彌補待遇方面暫時存在的不足，顯得尤為重要。關心員工的疾苦、落實員工的訴求、以情動人、以誠動人，我為人人，人人為我，加速建行業務的發展，最終實現員工的各項愿望，才會得到員工的理解。

行政職位不多，技術職務過少，員工更新和交流太慢，能上難下，優秀員工提拔機會少，前途不明朗。

基本工資太低，單筆業務工資含量不高，領導和員工、員工之間收入差距過大，考核機制不完善，業績評價欠合理。

干群關系主要表現為工作關系，居高臨下，缺少朋友關系和親。

情往來，缺乏溝通，群眾困難知之不多，心理癥結得不到有效化解。

改革后網點整合，精減柜組，增設自助設備，優化業務流程，員工業務素質和辦事效率有所提高，但前后臺業務操作規程、手工業務、服務功能、業務筆數增加，一線和二線、柜組之間、上下各級業務授權較復雜，人數又少，員工勞動強度加大，疲于奔命，影響了服務效率和服務質量。

清楚的了解建行需要員工做什么，員工心里想什么，就會找到一個平衡公式，建行需求=員工回報+建行利潤+社會效益，這是一個內容深刻的公式，包括物質和精神，這個公式的解法，就是胡錦濤提出的“以人為本”，建設和諧社會、就是“得其心有道，所欲與之聚之，所惡勿施爾也”、就是得人心者得天下。

所謂員工激勵，是指通過有效的內外部刺激，激發員工的需要、動機、欲望，形成某種特定目標，并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態，發揮潛力，達到預期目標。目標的形成有賴于一定的刺激，人的能力的發揮也是有賴于外界的刺激，而激勵正是起這種刺激的作用。激勵是通過滿足人的`某種需求期望而實現的。人存在或可能存在某種需求期望是激勵的心理基礎。如果一個人沒有任何需求期望，那么，任何刺激因素對他都將不起作用。

激勵是人力資源開發的有效手段，主要表現在以下幾個方面：

對忠于職守、業務熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不精業務又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當的懲罰，無疑能發揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業務素質的提高。

工作效率的高低和工作績效的大小，通常取決于兩個基本因素：一是能不能；一是干不干。前者指勝任還是不勝任某項工作，是否具有承擔某項工作的能力和資格；后者是指從事某項工作的意愿、干勁，即工作積極性問題。兩個能力相仿的人，其工作績效的高低取決于積極性的高低，而積極性的高低又取決于激勵手段運用的好壞。所以強化激勵手段，以充分調動人的積極性，這對提高工作效率具有非常意義。

建設以忠誠奉獻親和敬業為核心的家園文化，營造溫馨的家園氛圍，強化服務團隊的誠信仁義意識，以美好的遠景使命和共同認知的價值觀催人奮進，以忠誠的旗臶統率行為。營造“顧客至上”的服務文化，強化員工服務意識，讓員工了解自己在建立顧客忠誠中所起的作用，感到自己工作的重要性。建立互為顧客相互服務的大服務機制，讓一線服務人員感受到被服務的溫馨，增強員工對工作的積極性、主動性、責任感，將自己從事的工作視為一種事業，真誠為顧客著想，創造出各種特色服務。

堅持人本管理，以員工全面的自在的發展為核心，創造相應的環境條件，形成以個人自我管理為基礎，以組織共同遠景為指導的管理模式。要以情感人，堅持婚、喪、喜、慶送溫暖，艱難困苦見真情等實質性活動，努力營造關愛員工的溫馨家園，做到員工與建行共同成長。

建立讓員工心動的激勵約束機制，實行絕情的制度、無情的管理、有情的關愛，進行公平公正公開競爭，使員工有資質有平臺、有績效有回報，激勵員工以健康向上的心態，勇于競爭積極創新爭做貢獻樂于奉獻。要推行完整的可操作的人才選拔、晉升獎勵機制，給才俊以脫穎而出的機會，使具有創新才能的員工將建行看成是自己的建行，共擔風險，共享收益，始終保持服務創新沖動與工作熱情。

制定有效的績效考核制度，績效管理的目標不是為算工資或為考核而考核，其主要功能是引導員工行為，幫助員工改善工作效率，讓員工向更有益于實現公司的目標去努力。體現員工工作能力、績效考核意義不僅是一個企業對其員工工作績效情況的評估，同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足、員工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認可；通過目標考核，員工需要感到有為實現公司目標出力的參與感；通過對員工本人發展意識的了解，使員工感到有培養提高和升遷發展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，績效不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用。

有意識地了解下屬的思想和感情，進行朋友式溝通，架起信任與理解的橋梁。建立思想交流的“綠色通道”，開辟愛心家園、智慧之窗、熱線電話、經理對話、行長接待日、訪談郵件返饋。加強與員工心靈的交融與溝通，尋找下屬所需要的理解和支持，造成共識，形成相互忠誠的關系。

不要過分監督。過度嚴密的督導將使下屬成為“聽話的機器”，下屬的創造與想象力將喪失殆盡。將完成本職工作所需要的權利賦予員工，幫助他們更順利完成工作；權利下放后，不要事無巨細一一過問，只需靠制度規范和不定期抽查。

二個原則：外部競爭性、內部公正性；外部的競爭性強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力，內部公正性是指薪酬結構與組織設計和工作之間的關系，薪酬結構要支持工作程序，要對所有員工公正，要有利于使員工行為與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，我們更應該著重于內部公正性，據調查數據顯示：80%以上的員工會通過薪酬的對比來感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，如果員工通過比較認為自己的付出與收益不成正比，則會強烈地感到不公正，從而挫傷工作的積極性。所以，分配結果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。

引導員工了解工作的意義，全身心地投入到鐘愛的事業之中，努力體現自己的價值。搞好崗位輪換，激勵員工應對新的挑戰，不斷實施創新，豐富自己的閱歷，把工作作為事業，享受自己的成就。信任員工，適當授權，增強其工作的參與感。對員工的努力和貢獻作出真誠的贊美與鼓勵：只有當員工個人價值得到重視時，才會忠誠地為建行服務，并積極影響整個團隊的面貌，進而增強顧客對建行的忠誠度。

把員工的發展與組織相結合，在對個人和內外環境因素進行分。

激勵是一柄雙刃劍，過度的正向激勵在特定時間和對特定個體所產生的影響，在特定環境下可能走向其反面。每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義，在企業實施外部激勵的同時，根據實際情況，綜合運用多種激勵方式，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使建行在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇十三

為不斷加強中小學教師隊伍建設，逐步提升教師社會地位，吸引優秀人才樂于從教、終生從教，經市政府同意，制定本方案。

一、指導思想。

適應中小學教育教學改革的需要，堅持全面實施素質教育，豐富校內各項活動，擴大學校辦學自主權。通過加強市級教育經費統籌管理，調整績效工資額度，建立績效獎勵激勵機制，逐步構建符合教育教學和教師成長規律、導向明確、標準科學、體系完善的教師績效考核評價制度，充分調動校長和教師工作的積極性，促進教育均衡發展和學校內涵發展，不斷提高教育公共服務水平。

二、實施范圍。

市、區縣教育系統所屬中小學的正式在編教職工。

三、實施時間。

從1月1日起開始實施。

四、經費來源。

在現有績效工資實施基礎上，按照各區縣學生數量、教師數量及生師比等因素，確定績效獎勵激勵機制所需資金總量。由市人力社保局調整各區縣教師績效工資總額；為支持教育領域綜合改革，20經費由市級財政給予支持。

五、實施內容。

績效獎勵激勵機制增加的資金主要用于支持集團化、學區化辦學和辦學特色學校以及教師在小學課后班管理和中學社團活動輔導、中小學生個性化學習輔導、教育教學改革、教師交流與支教等工作中的'獎勵。

各區縣教委會同區縣財政部門、人力社保部門根據學校的規模、承擔教育改革發展的任務和取得的成效等，制定年度經費分配原則及各學校額度，報市教委后，按照相關政策和經費管理要求及時將經費撥付相關學校。各學校要根據資金使用范圍和下達的經費額度，按照本校教師承擔相應工作任務和完成任務質量的情況，堅持示范引領和激勵導向，體現績效工資分配的原則和要求，制定分配方案，報區縣教委同意后實施。

六、工作要求。

(一)建立績效獎勵激勵機制，是為了進一步調動教師積極性，擴大學校辦學自主權。各區縣、學校要結合本區縣、學校實際情況認真貫徹落實，可根據區縣實際情況制定相應辦法，切實發揮激勵作用。

(二)此次績效獎勵激勵機制資金不得平均發放，要按照“多勞多得、優績優酬”的原則，重點向承擔教育改革發展任務重，為促進教育均衡發展、提高學生綜合素質付出努力的一線教師、骨干教師和做出突出成績的教師傾斜，鼓勵教師全身心投入到教書育人工作中，引導教師不斷提高自身素質和教育教學能力。

(三)市教委與有關部門制定教師績效獎勵激勵機制項目管理辦法，各區縣要指導學校依據國家和北京市有關績效工資管理的要求，按年度制定合理的分配方案和考核辦法，并檢查落實情況；及時了解情況，對出現的問題及時上報，切實加強對教師績效工資的管理。市教委、市人力社保局、市財政局將采取相應的措施對使用情況進行監管。

(四)各單位要高度重視，加強領導，精心組織，嚴肅紀律，認真把握實施過程的各個環節，確保工作平穩順利進行。要做好政策解釋工作，在實施過程中遇到問題要及時與有關部門進行溝通。

論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇十四

摘要：在高職院校教師激勵機制中，獎懲是手段，教師發展和教育教學質量的提高是目的。激勵教師提高教學水平，取得科研成果宜用獎勵方法，不宜采用懲罰手段考核激勵機制應減輕教師的科研壓力，增加教師的教學質量壓力。建議對科研工作實行申報考核和獎勵制度。考核激勵機制應引導教師在學生的能力培養和素質提高上多下功夫。在教師考核工作中，以人為本，構建積極長效的激勵機削有利于學校和教師的可持續發展。

關鍵詞：高職教育激勵機制構建。

教師激勵機制是為調動教師的工作積極性而規定的關于教師考核評價的目的、原則、內容、標準、辦法、措施、作用以及實際運行、操作的方式方法等的總和。教師激勵機制對教師的思想和行為具有導向、鞭策和推動作用，這種激勵機制只有科學合理，才能促進教師的發展，開發教師的潛能，激發和鼓勵教師朝著組織所期望的目標積極、主動并有創造性地工作，從而促進教育教學質量的提高及辦學水平的提升。然而，目前高職院校教師激勵機制還存在一些問題，嚴重阻礙了高職院校的發展。高職院校的教師工作有其獨特的特點，具有高智能性與工作創新性、需求高層次性與多樣性，工作過程相互協作性與相對獨立性等特征，筆者在充分認識其特性的基礎上，針對目前存在的問題，從不同的視角提出了關于合理構建高職院校教師激勵機制的思路。

1高職院校教師激勵機制中存在的問題。

1．1激勵內容不豐富．激勵措施和手段單一。

高校教師的高知識性使其具有強烈的尊重需要和成就需要。馬斯洛的需求層次理論認為，人的需要從低到高依次分為生存、安全、社交、尊重和自我實現五個層次，高校知識分子云集，激勵機制必須考慮他們的特點。知識分子雖然和常人一樣需要物質的激勵，但更高層次的精神滿足不能忽視，對他們來講，高層次需要多于低層次需要，精神需要多于物質需要，社會需要多于生活需要，即追求更多的是事業的成功和價值的實現。但是，基于此理論的高校教師職稱評定的激勵措施也存在紕漏，有研究者指出，在職級的設定中，由于職級設定非常有限，比如只有助教、講師、副教授、教授四級，當一位教師評上教授職稱時，職稱就不再成為其前進的動力。

1．2缺乏科學的評價體系，激勵有失公平。

教學特別是高職院校的實踐教學理應是第一位的，但現在許多高職院校在對教師的工作評價上過分強調科研業績，單純以的數量、級別、科研項目數、獲獎成果數、科研經費等指標作為最主要評價標準，導致教師在工作選擇和處理上重科研輕教學，重數量輕質量，不安心教學，致使教學特別是實踐教學受到較大的沖擊和削弱。

1．3物質激勵不足，待遇偏低。

雖然教師的待遇比以前有了很大的改善，收入有了很大的提高，但與其他某些行業如金融機構、尖端技術等行業的收入水平相比，遠遠落后。因此，造成一些優秀的“雙師型”人才的流失，使原本就不多的“雙師型”教師不斷減少。

1．4競爭機制不健全分配機制不合理。

目前，高職院校一般還在實行傳統的工資分配體制，這種體制重視個人資質和工齡等，職稱職務成為個人收入分配的主要依據，忽視了對教學和科研質量的評價的合理體現。這樣的分配制度平均主義嚴重，失去了應有的激勵作用，干好干壞一個樣，既抑制了人們提高教學質量和科研水平的積極性，也抑制了人們成為“雙師型”教師、干好高職教育的積極性。

2．1高校教師激勵機制的建立和運行應以幫助教師發展促進教育教學質量的.提高為目的。

人才培養主要靠教師，學校的生存和發展依靠教育教學質量的保證和提高，教育教學質量和辦學水平的提高有賴于教師的思想道德素質、教學能力、教學水平和學術水平的提升，有賴于教師的可持續發展。而教師的素質、能力、水平的提高又有賴于科學、合理的教師考核激勵機制。所以，教師考核激勵機制應以幫助教師發展、促進教育教學質量的提高為目的，獎懲應成為促進教師發展和教育教學質量提高的手段，而不能成為目的。教師發展既是教師個人的高層次需要，又是高校內涵發展的主要方面。教師的工作特點和他們所受的文化教育、所處的工作環境、所承擔的責任、所感受的重大壓力等，使他們對自尊、成就、自主發展和自我提高的需要更為強烈。

2．2高校教師考核激勵機制應引導教師把主要精力投入教學工作。

高校雖然與中、小學不一樣，但它的基本使命還是教育人、培養人，高校教師的主要職責還是教書育人。教師要教好書，育好人，就必須把主要精力投入教學工作。教師的主要精力投入教學工作是保證和提高教育教學質量的必要條件。但是，這些年來，高校教師在教學上的精力投入不足已成普遍現象，同時，教師又普遍感到壓力很大、人很累，學生和學生家長卻又意見很多。產生這些問題的主要原因是高校教師考核競爭激勵機制把教師的主要精力引向了科研，因為科研成果在教師業績考核、職稱評定、職務聘任中的決定性作用給教師造成了巨大的壓力，而教師的精力總是有限的。

2．3高校教師考核激勵機制應引導教師在學生的能力培養和素質提高上多下功夫。

培養學生自主學習和終身學習的能力、分析和解決問題的能力、動手實踐能力、探索創新的能力等比傳授知識更重要。提高學生的素質，特別是提高學生的思想道德素質，比傳授知識、培養能力更重要。知識、能力和素質是相互依賴、不可分割的，在教育教學中，應堅持三者協調發展。由于大學生普遍具有較強的自學能力，他們獲取知識也很方便，所以，高校教師的教學工作應從注重傳授知識轉向注重培養學生的能力，提高學生的素質。目前，我國高校教師考核激勵機制的一個普遍現象是，不僅導致教師重科研輕教學，而且引導教師在教學中多進行知識傳授。許多高校的教師工作業績考核激勵機制只是引導教師多爭取研究課題和多上課，而沒有引導教師在學生的能力培養和素質提高上多下功夫。

論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇十五

摘要：教師積極性的調動是學校管理工作的重心所在。如何運用激勵機制激發、調動教師的積極性是當前學校管理工作面臨的一個重要課題。本文分析了學校教師的需要及其特點，闡明了激勵的基本原則，并對如何有效調動教師積極性的激勵措施作了初步探討。

關健詞：教師管理激勵原則途徑。

自20世紀50年代行為科學問世后，人們越來越關注人的因素對組織效率的影響。專門研究如何激發組織中人的工作積極性的理論―激勵理論，也逐漸發展起來，并在管理實踐中得到廣泛應用。教師管理同樣需要運用激勵手段提高管理效果。

一、正確分析教師的內在姍要是尋求有效激勵方式的基礎。

激勵（motivate）一詞緣于拉丁字movere，是激發、鼓勵的意思，它既包括正面的誘導、驅動之意，也包括反面的約束、懲戒之意。有關工作激勵的理論基本上可以劃分為兩大類：內容理論和過程理論。內容理論主要集中于分析個體的多種需要，認為管理者的任務是創設一種積極滿足各種個體需要的工作環境，包括需要理論、成就動機理論和雙因素理論。過程理論則圍繞著人的激勵過程及其對工作行為的決定性影響，特別注重需要、獎勵和行為之間的關系和相互作用問題，包括期望理論、公平理論、目標設置理論和認知評價理論等。這些理論為現實對教師進行有效激勵提供了理論基礎。

學校教師的需要從大的方面可分為物質需要和精神需要；物質需要是保證其生存、工作和實現個人價值的必備物質條件；精神需要是得到社會、學校的認可和尊重，有良好的人際關系和較高的知名度，實現個人的理想和抱負。教師需要的具體內容可概括為七個方面：衣食住行等基本生活條件的改善；有良好的社會保障及子女受教育的條件；進修、擴大學術交往；得到學校領導的贊賞和重用；有良好的群眾關系和威信；社會地位和知名度的提高；以提高學歷、晉升職稱、創造科研成果為標志的個人價值的實現。從中我們可以總結出教師需要的五個特點：

1需要相對穩定；

2注重物質需要，但更注重精神需要；

3安全需要比較強烈；

4工作認可和尊重需要比較強烈；

5交往需要相對較弱。

學校管理者應根據教師的需要特點制定出符合教師心理和行為活動客觀規律模式的激勵措施，同時也應認識到好的激勵措施是根據人的需要變化而不斷做出改進的，這樣才能長久地、持續有效地調動教師的工作積極性。

二、當前激勵機制在教師管理中存在的誤區。

當前，激勵機制在教師管理中起到很好的作用，但也存在一些操作上的誤區。

一是過分注重金錢刺激。有些學校領導認為，教職工工作的目的就是為了獲得最大限度的工資收人，因而只要給教師多發課時費，大家就會多上課、上好課，但由于沒有深人地了解教師的內在需求，雖然收人有所增加，但教師們對現狀并沒有感到滿意。而且有了物質刺激后，學校管理者理所當然地忽視了教師的情感需求，不與教師進行必要的溝通和交流，導致學校人際關系庸俗化，最終使得激勵背離了初衷，其結果適得其反。

二是“官本位”思想嚴重。受傳統文化“學而優則仕”的影響，一些學校領導及部分教師身上仍然存有“烏紗帽情結”，認為只有職務晉升才是最大的激勵。在這種不正常的心態下，一些教職工不把精力放在教學和科研上，而是挖空心思想謀取個一官半職。久而久之，學校的學術風氣越來越淡薄，致使一些長期潛心學問，無意于追逐名利的教師得不到應有的重視，最終嚴重影響了學校的健康發展。

三、選擇正確的激勵方法，構建合理的激勵機制。

一個組織若沒有形成有效的激勵機制，是很難長久、持續地生存和發展的。作為加強教師管理的重要途徑，強化激勵機制是調動廣大教師員工積極性、提高學校辦學質量和辦學效益、增強自我發展能力的有效措施。

（一）目標激勵。

目標激勵是教師管理中的主要激勵方法。目標是人們行動的預期結果，目標激勵是人們努力奮進的外在動力。在企業管理中，全面質量管理的方法之一就是把目標層層分解，使每個參與目標的個人都能清楚地了解自己的責任，有清晰的目標，為了實現目標而努力工作。教師的管理也是如此，只有讓教師了解工作的責任，并且知道通過努力可以完成預期的目標，這樣才能最充分地調動教師的工作積極性。目標激勵的首要因素是設定目標，目標低了，激發不了積極性；目標高了，奮斗無望，還是激發不了積極性。美國心理學家弗魯姆從期望概率和效價兩個方面論述了目標對激勵產生的影響，即：激發力量=效價x期望概率，效價是指目標對本人價值大小的評價；期望概率是指個人對實現目標可能性大小（概率）的判斷。效價和期望概率共同決定目標激勵作用的大小。目標對個人價值很大，同時實現目標的概率很高，這時，激勵因素就有極大的作用。相反，有一項是零或負數，則不會產生任何激勵效果。作為學校，提高教學質量，優化師資隊伍結構是其發展的大目標，那么在評定職稱、進修、考核等一些集中教師需要的熱點問題上，就可以恰當地提出教師的個人目標，比如：個人科研水平、教學質量以及學歷應達到一定的'要求，以此作為教師的個人目標，在教師為個人目標奮斗的過程中達到學校總體目標的實現。

（二）榜樣激勵。

榜樣激勵是利用模范人物的優秀思想和良好行為來教育或影響員工，使員工通過感染來自覺地接受模范人物的熏陶，以形成良好的職業道德和行為習慣的一種激勵方法。榜樣的力量是無窮的，因為人們總是希望獲得他人的認可，以確立自己的價值，這種內驅力使他們自覺地向已獲得廣泛認可的模范人物靠近。榜樣人物對教師來說，具有極大的說服力和感染力，可以促使教師進行自我反思，重新考慮職業生涯設計，激勵教師愛崗敬業，追求卓越。

（三）情感激勵。

情感，是人們以直接體驗的形式表現出的對周圍事物的一種態度。肯定性的情感如愉快、滿意、喜愛等，可以指引和維持自己的活動，對活動起到了加強作用；否定性的情感如痛苦、憤怒、憎恨等，則削弱、降低甚至抑制自己的某種活動。所以，人們把情感比喻成作用于人們行為的“閥門”，調節著人們的活動。在對教師進行情感激勵時，校領導要特別注意兩個方面：一是自己必須尊重廣大師生。校領導的尊重必須是誠摯的、真切的，這樣的尊重才有可能使教師進一步感到自身的價值，進而發現自己新的價值。二是校領導最重要的工作在于營造一個“使人生活在比較合乎人的尊嚴的環境”，使校園成為一個人們普遍相互尊重的校園，從而在自尊的需要和社交的需要都獲得滿足的工作環境中充分發揮積極性和創造性。

（四）獎懲激勵。

獎懲激勵是學校管理者依據學校和有關部門所制定的各種科學合理的規章制度，對教師的思想和行為所做出的肯定、鼓勵或批評、制止和反對，從而有效地調動教師的工作積極性的管理方法。管理實踐告訴我們，獎懲運用是否得當，其產生的效果大不相同。恰當的獎勵不僅使受獎者受到鼓勵，對他人也能產生良好的示范和榜樣作用。如果獎懲失當，就可能引發人們心理上的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗，從而破壞獎懲的激勵功能。獎勵和懲罰只是規范人們行為的有效杠桿，是激勵職工的基本手段，但獎勵不能引導為個人追求的目標，懲罰亦不能作為組織追求的目標。如果把獎勵和懲罰作為目的來追求必然會走偏方向。因此，學校領導在運用獎懲激勵時應注意：第一，獎懲激勵必須與組織目標相一致，為實現組織目標而取得優異成績者獲得獎勵，有背于組織目標實現的作為得愛到懲罰。第二，應以獎勵為主，以懲罰為輔。獎勵是一種正激勵，可以直接滿足人們的物質和精神需要，對于調動積極性是一種比較理想的手段；而懲罰是一種負激勵，是對非期望行為的一種懲罰，這種手段也是有效的、但不可鑒用。

（五）參與激勵。

參與激勵是指讓教師參與學校管理，履行一部分管理工作。具體任務分為三類：

（1）咨詢：即發動教師對學校工作提出意見和建議；

（3）自主管理：教師在劃定的職權范圍內有較大的自主權和決策權。參與激勵是發揚民主、參加決策、發表意見，從而滿足人們受尊重和信任的需要。同時，可以增進領導和教師之間互相了解，創造出一種相互信任的和諧環境。

論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇十六

[論文摘要]隨著我國社會主義市場經濟逐步形成，高等學校在很多方面將直接面向市場，人才競爭日趨激烈。大部分高校，尤其是地方高校在日趨激烈的人才競爭中相對處于劣勢。一些高校不但難以吸引優秀教師，而且現有的優秀教師也出現大量流失。優秀人才外流，使高校教師整體水平下降，而且頻繁的人員外流對現有教師造成一定的負面影響，因而，如何建立科學有效的激勵機制調動教師的積極性就顯得尤為重要。

一、問題的提出。

隨著我國社會主義市場經濟逐步形成，高等學校在很多方面將直接面向市場，人才競爭日趨激烈。大部分高校，尤其是地方高校在日趨激烈的人才競爭中相對處于劣勢。一些高校不但難以吸引優秀教師，而且現有的優秀教師也出現大量流失。教師無序流失帶來一些高校發展可預見性降低，加劇了學科結構的不平衡和教學工作計劃的紊亂，造成了人力、物力、財力資源的極大浪費。特別是一些中青年教師在教學和科研崗位上工作多年，有一定的教學和科研經驗，這些人才的流失造成了高校師資隊伍斷層，制約著高校本科教學水平的提高。另外，秘旦本科教學工作的教師，由于校內崗位津貼分配向科研傾斜過大，對于以教學型為主的高校，這些第一線教師教學工作量大，但報酬低，從而影響他們的積極性，導致一部分教師到校外講課或搞大量的有償服務，造成人力資源大量“隱性流失”，影響了對教學和科研的精力投人，制約了高校本科教育水平的提高。因而，如何建立科學有效的激勵機制調動高校教師的工作積極性就顯得尤為重要。

1.設置合理目標。設置合理目標對激勵人的行為動機具有重要意義。管理者在設置目標時，應使組織的工作目標與教師個人的目標融合在一起，把整體利益與個人利益肋調一致起來，使教師充分認識目標的雙重意義。高校管理者要使教師個人充分意識和體察到:學校目標的實現與事業的追求和個人的前途息息相關，并志愿為之共同奮斗。高校在進行管理體制改革中，首先要制定學校發展、學校建設、課程建設和科研水平等目標規劃，向廣大教師展示具有感召力的學校發展前景;其次還要保證教師(尤其是教學科研骨干、資深教授)參加學校以改革為目標的民主討論和決策，為學校的發展定位，這樣，可使他們產生并強化和學校休戚相關的感情，從而激發其獻身精神，為目標的實現而奮斗。

2.培養教師的成就感。作為教師，大多數有較高的文化素養，因而更傾向于追求事業上的成功和追求自我價值的實現，學校領導要尊重他們的勞動成果，并設法創造條件幫助他們取得成功。當他們取得成就時，要及時予以肯定和鼓勵，從而激勵他們向更高目標、更大成就奮進。對在教學和科研工作中做出突出貢獻的教師給予物質和精神獎勵，發放特殊津貼，如在“長江學者獎勵計劃”中獲聘的特聘教授可以得到年薪10萬的獎勵，同時具有學科領導人的權力，可以按照自己的思路進行工作，而且在人力、物力等資源的配置方面給予保障。采取類似措施引進優秀人才，鼓勵拔尖人才脫穎而出，激勵科研創新，造就一批高水平的學術帶頭人，這既是對有突出貢獻教師的一種鼓勵，同時也對其他人員形成一種動力。

3.提供參與學校管理的.機會。對學校領導來說，教師是被管理的對象。而對教育教學工作來說，教師則是管理者，從這個意義上來講，讓教師參與學校管理十分必要。只有參與，才容易認同，從而強化動機，進一步調動教師的積極性和創造性。高校改革要敢于大膽放手使用教師，選拔培養一批青年學術帶頭人，將那些思想覺悟高、業務能力強、工作干勁大、群眾關系好的教師提拔到各級領導崗位上來。高校可通過公開推薦的方式，從教師中選聘機關管理干部，為教師提供參與學校行政管理的機會，這既有利于行政管理與教學工作的協調，又能改善管理干部隊伍結構，進一步適應學校改革、發展的需要。

4:創造個人成長的條件。教師職業的特殊性決定了教師具有強烈的求知欲，高校管理要重視教師知識的更新、能力的提高，應該把使用和培養有機結合起來，支持教師不斷進取，不斷學習。高校應創造條件對教師進行在職培訓、自學進修、脫產輪訓以及出國深造等，同時，大量引進留學回國人員，使學校教師的學歷結構、年齡結構和知識結構更加合理，為學校發展儲備大批優秀專業人才。5.滿足教師的合理需要。需要是行為的原動力，而激勵機制首先就要激發激勵對象的需要。高校教師所追求、關心的是高層次的需要，諸如獲得高報酬、和諧的人際關系、人格尊重、自身才能得到發揮、學術上的榮譽與地位等。因此學校要盡力創造條件，妥善解決好他們的高層次需要，并且在他們的需要轉化為符合教育目標的動機和行動時，不斷給予支持和激勵。對于正當、合理的需要，應當采取措施，創造條件予以滿足;對于不合理、不現實的需要，應當通過說服教育引導教師自覺進行需要調整。在高校進行管理體制改革的形勢下，管理者要將崗位工作目標與有吸引力的報酬政策緊密結合，使教師對工作表現出高漲的熱情。這種建立在需要滿足基礎上的激勵機制是整個激勵系統的基礎。高校管理者在運用需要機制的同時，還應發揮思想政治工作的作用，大力開展優良的組織文化建設，形成良好的群體精神，不斷促進教師思想境界的提高。

6.建立合理的獎懲機制。獎勵和懲罰是常用的管理手段，要保證獎懲激勵的有效性，應該做到:(1)獎懲群體與獎懲個人結合。獎勵個人有助于增強個體的自尊、成就感及責任心，但同時它又強化了個體的利益觀念和競爭意識，容易帶來人際矛盾，而對個人的懲罰容易演化為個人成見，副作用較大。獎懲群體可以強化成員的合作意識，但不利于激勵個體潛能的最充分發揮。(2)物質獎勵與精神獎勵結合。在重視教師物質需要滿足的同時，更須關注其對尊重、和諧、友清、成就與發展等精神需要的滿足，只有這樣才能增進獎懲激勵的效果。

在運用獎懲激勵時應注意:獎勵是對教師的行為及其社會影響效益在一定范圍內進行比較和選擇而做出的評定，因此，獎勵是否公平是人們非常毓惑的問題。尤其在高校改革中，獎勵一定要擇優，這樣人們才能產生公平感，從而發揮獎勵的激勵作用。

7.創造公平的競爭環境。競爭可創造一種優勝劣汰的環境，使工作者感到壓力，激發人們去拼搏爭優，從而提高工作績效和能力水平。

隨著教育改革的深人，管理者可引人干部聘用競爭上崗、教師職務聘任制、專業技術職業階段確認制度及分配制度上的績效浮動工資等競爭機制，使教師在競爭中求生存和發展，從而激勵其奮發進取。隨著聘任合同制的真正實行，校內必然會有聘余人員歸人人才交流中心，也會無形中產生一種動力，激勵教師不斷進取創優從而提高學校整體效益和教育水平。高校改革引入競爭機制應注意以下幾個問題:處理好競爭與協作的關系，即在加強教師競爭意識的同時，還要加強他們的協作意識，以防止影響團結的不良現象出現;要使競爭盡可能在公平合理的基礎上進行;合理組合人員配置和教師隊伍結構。在一個單位內，教師的年齡、學歷、職務等要結構合理，形成梯度，盡量減少競爭可能產生的摩擦。高校管理者在處理工作任務的分配、總結評比、工資調整、獎勵和晉升等實際問題時，應做到公平合理。職稱是衡量知識分子學識水平與能績的重要尺度，是做好員工激勵的有效杠桿。而現在高校中相當一部分青年教師最擔心的是受各種因素影響導致的不公平，所以，在評職中要進一步增大公開性和透明度，提供申訴和投訴的機會，允許教師對評職中出現的不合理現象進行申辯。

總之，高校激勵機制是調動教師個體和群體積極性的有利手段，要針對不同的對象采取不同的激勵方法進行合理激勵，才會產生積極的效果。高校構建合理的激勵機制，應該使諸種機制結合、相輔相成、互相制約、相互促進，形成統一的管理激勵機制系統，使各種激勵方法相互配合補充，實現全方位、全過程的最佳激勵。

論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇十七

員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業相互作用的體現。下面是一篇員工激勵機制研究論文，歡迎閱讀。

摘要：激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。在現代企業中，人已經成為企業發展最為重要的因素。而企業能否成功地建立和實施激勵機制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業可持續發展和贏得競爭的關鍵。本文通過對激勵概念的一般介紹，分析了我國事業單位的員工激勵現狀，并就此闡述了激勵機制的建設途徑。

關鍵詞：激勵；機制；事業單位。

一、激勵的定義。

激勵是管理學和管理心理學及行為科學中的一個重要概念。管理學通常把激發人的工作行為動機叫做激勵，還把鼓舞士氣、振奮人的精神、激發人的工作熱情叫做激勵，又把強化人的工作行為，使之達到或保持某種積極狀態叫做激勵。心理學界認為，激勵是一種刺激，是促進人的行為，調動人的積極性的一個重要手段。行為科學認為激勵決定了一個人在工作中會盡多大的努力，他把努力放在什么方向上，這種努力能持續多長時間。總之，激勵被當作是調動人的積極性，充分發揮人的智力和體力潛能的過程，含有激發動機、鼓勵行為、形成動力的意義。在組織行為學中關于激勵的定義，最具代表的是美國組織行為學家斯蒂芬p羅賓斯提出的，他把激勵定義為：激勵是通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某種需要為條件。羅賓斯定義中的三個關鍵因素是：努力、組織目標和需要。

二、激勵的意義。

（一）有利于鼓舞員工士氣。激勵對工作人員積極性的調動有著極為重要的影響。行為學家通過大量的調查發現，絕大多數組織在激發工作人員動機方面都具有很大的潛力。哈佛大學的威廉99詹姆士教授就曾發現，部門員工一般僅需發揮出20%～30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發揮出80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因為，大多數部門的領導人，每當出現困難情況影響工作任務完成時，總是首先考慮現有設備和環境條件的改進，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發，如果他們能把自己的注意力集中在運用激勵手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設備和環境條件下，也會取得難以想象的效果。

（二）有利于員工素質的提高。從人的素質構成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學習和實踐。通過學習和實踐，人的素質才能得到提高，人的社會化過程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個體為了謀求目標的達到，不但能改變其手段，而且通過學習能改變其行為的內容。這種改變也意味著人的素質從一種水平發展到更高的水平。當然，學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發揮效用的一種。通過激勵來控制和調節人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質的不斷提高。比如，對堅持不懈、努力學習科學文化知識的員工進行大力的表彰，對安于現狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學習風氣，提高全體員工的知識素養，開闊他們的精神境界。對忠于職守、業務熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不懂業務又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當的懲罰，無疑能發揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業務素質的提高。

（三）能夠加強一個組織的凝聚力。行為學家們通過調查和研究發現：對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關重要的影響。

三、目前我國事業單位激勵機制存在的問題。

（一）事業單位領導者物質激勵不足。目前領導者的收入與事業單位業績的相關性不大；強調精神激勵，忽視事業單位領導者的物質利益；收入構成不合理；正式的物質激勵偏低，灰色收入較多；領導者的人力資本價值沒有得到體現，其勞動沒有得到合理的回報，領導者的積極性沒有調動起來，在監督約束不力的情況下，致使有些事業單位領導者利用信息的不對稱性，采取非法手段獲取收益；或者大肆揮霍公款，搞職務消費，損害事業單位的利益。

（二）物質激勵機制作用日益弱化。從工資制度來看，改革開放以后的工資分配制度的改革，使不同單位、行業之間的平均主義有所減少，工資差距明顯拉開，但由于勞動力總量過剩、工資職能異化、平均主義的習慣勢力等因素影響，事業單位存在著工作人員定級調資熬年頭的現象，事業單位調整工資不論工作好差、貢獻大小，一律升級。換句話說，事業單位現行的獎金制度缺乏科學性、合理性，獎金分配搞平均主義，獎金發放缺少科學依據或未經嚴格考核等。

（三）精神激勵機制不能適應發展需要。長期以來，事業單位有一套適應計劃經濟條件下的精神激勵機制，而隨著社會主義市場經濟的不斷發展，原來的做法不全適用了，代之而來的是過度重視物質激勵，由于缺乏非物質激勵手段，表現出來的問題令人擔憂。據調查，事業單位普通工作人員公平狀況不理想，并且越來越不關心單位目標。普通工作人員會與同事或與其他崗位的工作人員進行比較，他們會感到不夠公平，在構成不公平的諸多因素中，最使他們感到不公平的是在提升、進修培訓等方面的機會獲得上的不公平。此外，事業單位內部因人設崗、用非所學、用非所長的問題比較突出。在一些事業單位中，干部的選拔任用、管理崗位人員的配備等仍采用傳統的論資排輩或依靠與領導關系的遠近親疏來決定，這些人中，有的屬“庸才”，有的則連本職工作也難以勝任，而一些有能力、有成績的卻得不到重用，這些都挫傷了工作人員的積極性。

（一）領導者報酬激勵約束機制――年薪制的運行及完善。首先，必須明確事業單位年薪制的實施范圍。實施年薪制的范圍主要是領導管理決策者，即法人代表。另外，事業單位其他重要管理者也參與單位重要經營管理活動，也可參照法人代表，按法人代表年薪一定比例確定其年薪，但前提是精簡領導職數，否則的話，龐大的領導“集團”將占有過大的分配份額，而且還會形成年薪制的“小鍋飯”，不利于年薪制激勵作用的發揮。其次，合理確定年薪制的收入結構。可將事業單位法人代表的年薪分為基薪、效益收入、獎勵收入三部分。

（二）領導者精神激勵機制―放權的運行及完善。在我國事業單位改革進程中，為了激發事業單位領導者工作積極性，擺脫政府對事業單位大一統的管理模式，對領導體制進行了改革，應逐步推行行政首長負責制。行政首長在本部門處于中心地位，有經營管理權、機構設置權、用人自主權和分配決定權，這種領導體制改革滿足了領導者控制他人、感覺自己處于負責地位的權力需要，極大程度地刺激了事業單位領導者的積極性、創造性，提高了其決策水平和工作效率。

（三）普通工作人員工資制度的運行及完善。建立新型的工資結構。事業單位現行工資制度改革對策的框架建立應本著“效率優先、兼顧公平”的分配原則，根據專業技術人員、管理人員、工勤人員等各類崗位的不同特點，分別建立崗位津貼、績效津貼、實行結構性工資分配制度，其主要構成是：

（1）基本工資。其主要由國家現行工資制度中的職務工資、標準津貼和各種補貼組成。在這方面，可以細化工資檔次，消除現有的工資“平臺”現象。

（2）崗位津貼。崗位可按照競爭上崗人員不同的崗位設置，其標準按不同崗位的任務，職責確定。

（3）績效津貼。由工資構成中活的部分，項目經費提取的勞務酬金、工資總額包干的節余部分、開發與技術服務等收入組成。

（四）干部選拔任用制度的運行及完善。普通工作人員除了物質需求外，還有精神需求。在事業單位工作的普通工作人員，絕大部分都是“文化人”，他們對自身的要求相對較高，追求較高層次需要，希望能充分實現自身價值。因此對普通工作人員除了給予物質方面的激勵外，還要給予精神方面的激勵。我國事業單位的干部選拔任用制度的改革，就是給予普通工作人員精神激勵的一個措施。按照“民主、公開、競爭、擇優”的原則，實行公開選拔、競爭上崗、崗位聘任，以德才取人，以能力取人，以實績取人，不以資歷的深淺論優劣，更不講遷就照顧，大家在同一起跑線上公平競爭，打破了單一委任制的傳統模式，使具有真才實學的優秀人才能脫穎而出，這種科學的干部選拔激勵機制，能充分調動廣大工作人員的積極性和創造性，增強進取心和榮譽感，充分挖掘潛能，形成強大的發展合力，讓有限的人力資源發揮最大的使用效益。

參考文獻：

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[4]夏承禹，1998，試論國興科教，《科技進步與對策》，2008年第6期。

論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇十八

在某種意義上,建立以人為本、科學合理的員工的'激勵機制已是決定國有企業興旺發達的重要因素,也成為國有企業亟待解決的重要課題.

作者：孫明奇作者單位：河南油田下二門油礦刊名：內江科技英文刊名：neijiangkeji年，卷(期)：“”(1)分類號：f2關鍵詞：以人為本員工激勵機制探討

論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇十九

目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，并協助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業的發展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。

我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以企業全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發生。

尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。

現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

工作本身具有激勵力量。為了更好地發揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。管理者要進行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，并創造良好的工作環境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。

隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。

榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現象。如評優中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優先、體弱病殘者優先”等的“優先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。

另外，提升激勵是對表現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態管理制度。

激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。

淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。

用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。

論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇二十

摘要:高職院校教師激勵機制存在一些不足，主要表現為激勵缺乏差異性、公平性、人本性和競爭性。建立合理的激勵機制，應遵循制度化與人性化相結合、公平性與差異性相結合、物質激勵與精神激勵相結合、需要與引導需要相結合的原則，創造和諧、積極向上的組織環境，建立科學、公平、合理的績效考核機制，幫助教師制訂和實施職業生涯規劃并提供適宜的職業生涯發展機會。

(一)激勵缺乏差異性。

調查發現，高職教師不僅有謀求更好的生活條件、生活保障的需要，也有較高層次的自我實現、尊重等方面的需要。一些高職院校沒有認真分析不同年齡階段、不同崗位教師的實際需求，忽視在年齡、心理過程、個性心理傾向、個性心理特征等方面差別化的激勵效果。激勵方式、手段單一，沒有根據教師不同需求建立多維交叉的激勵體系，導致激勵效果不明顯。

(二)激勵缺乏公平性。

平均主義盛行。盡管許多學校已加大分配制度改革的力度，但平均主義現象仍十分普遍。無論貢獻、業績如何，同等級職稱職務者的收人差別不大，干好干壞一個樣，抑制了教師提高科研水平、提高教學質量的積極性和創造性，制約著高職教育效率效益的提高。

分配標準不盡合理。一些高職院校推行將教師收人與工作業績掛鉤，但對工作業績定位、分配標準制訂缺乏科學的依據。大多數學校將教師薪酬與課時數量、論文發表數量、承擔課題數量等直接掛鉤，導致教師片面追求多上課、多發論文或多做課題，忽視了教學和科研質量的提升。

績效考核不夠科學。高職院校對教師工作業績的評價與考核主要通過聽課與評課、學生與同行評議等方式進行，考核手段單一，沒有科學的量化指標，考核結果也沒有成為收人分配、職稱職務晉升等依據，導致年度評優流于形式，往往存在“輪流坐莊”現象，失去激勵作用。

(三)激勵缺乏人本性。

激勵機制偏重薪酬制度設計，忽略對教師的人本關懷。如，在職務晉升和外派培訓方面普遍存在論資排輩現象;工作中忽視與教師的溝通和交流，給教師過多沒有實際意義、形式主義的任務等。由于缺乏人本關懷，導致部分教師心情郁悶，工作激情減退，責任感降低。

(四)缺乏有效的競爭機制。

各院校設崗時為確保大多數人有崗可上，不致出現太多待聘或高職低聘人員，通常根據現有人員的實際狀況統籌安排，真正意義的聘任制難以實行，“能上不能下，能高不能低”的積弊仍然存在，加之教育的公益性與市場法則之間的矛盾，人力資源配置不能像企業那樣完全由市場調節，人員的合理有序流動、教師資源共享缺乏有效機制，致使人的潛能不能充分發揮，惰性無法得到有效制約。

二、高職院校教師激勵機制的構建原則。

(一)制度化與人性化相結合。

激勵機制的效率是制度化與人勝化相結合的結果。制度化是激勵機制的基礎，而激勵機制的激勵效應更多地是通過人性方面因素起作用。因此，高職院校構建激勵機制的過程中，既要建立合理的行為規范和獎懲制度來指導教師的行為，同時制度設計也要體現人文關懷，充分體現尊重人、理解人、關心人，謀求管理人性化與制度化的平衡。

〔二)公平性與差異性相結合。

激勵政策的制定、執行要透明、公開，對所有教師要一視同仁，按統一的標準獎罰。由于教師所從事的崗位不同、專業不一，加之個體之間存在差異，不同教師的思想、需求、追求都存在很大差別，這就要求對教師的激勵要因人、因時而異，針對不同教師采用不同的激勵方式。

(三)物質激勵與精神激勵相結合。

在學校管理中，不但要充分考慮教師的物質需求，還要考慮教師的工作成就感、社會認可程度、個人發展前途等因素的激勵作用，調整物質激勵和精神激勵的比重，使兩者有機地結合起來，真正調動教師的積極性、主動性。

(四)滿足需要與引導需要相結合。

滿足教師的需要能夠激發教師的工作積極性，但是一味地滿足其需要，則會使激勵陷人被動局面。因此，高職院校在滿足教師合理需要的同時，還要運用教育和同化措施來引導教師的需要，向教師宣傳和傳遞符合學校需要和社會需要的價值觀，教育和引導教師正確處理低層次需要與高層次需要、眼前需要與長遠需要、個人需要與集體需要的關系，避免盲目攀比，克服不公平感和挫折心理，把注意力集中到事業上。

三、高職院校教師激勵機制構建的基本思路。

(一)堅持“以人為本”，創造和諧、積極向上的組織環境。

一是創造民主參與的制度環境。首先要堅持校務公開。校務公開應體現系統性和重點性原則，重點公開教師關心的熱點、難點問題，以公開促進公正和監督，創造一個公平、公正、公開的激勵氛圍。其次要建立教師協商機制。對于學校的發展、規劃，以及與教師切身利益有關的各項重大事務，都必須與教師協商，吸收教師參加政策和制度的設計。同時要注意發揮教代會等固有組織渠道的作用，拓展新的溝通渠道。二是營造富有特色的文化環境。首先要致力于建立學習型組織，引導教師不斷學習和探索，保持學校的活力;二要為教師營造科學、民主、公平的.工作環境，使他們擁有正常的工作秩序，積極開展學術研究;三要為教師營造凈化、美化的校園環境，使其能夠心情舒暢地投人工作;四要培養積極向上、團隊協作的氛圍，樹立良好的校風、教風、學風。

(二)深化分配制度改革，建立科學、公平、合理的績效考核機制。

人事和分配制度的基礎是考核和評估制度，即將教師的薪酬、獎勵與工作績效相結合，將各類獎勵與工作效果、效率掛鉤。因此，高職院校要堅持“擇優上崗、優勞優酬、重獎突出”的原則，進一步改革和完善評估體系和考核機制，以提高教師工作的積極性，提升教師工作的滿意度。考評程序要公開。高職院校對教師的考評要堅持公開、公平的原則，公開考評程序，保證考核過程的透明度。學校的有關部門可以將教師的教學、論文、獲獎、課題、專利發明等個人業績提交到網絡信息管理系統，將個人業績與分配制度掛鉤，供教師查看，從而增強考核透明度。

考核標準要完善。在制定教師考核標準過程中，首先要堅持定性考核與定量考核相結合，考核評估體系既要體現教師的工作量，也要引人教師的教學態度、教學水平、育人效果、創新意識與能力、科技成果轉化為現實生產力等因素。其次，考核標準要切合不同類型教師的實際，對于教學型、研究型、教學研究型、實踐型、實踐研究型的教師，專業課教師、基礎課教師、公共課教師等采取不同的細化考核標準。

考評手段要多樣。要建立一個多元的考核評價體系，從不同層面的人員中收集評價信息，用多個視角對教師進行綜合反饋評價。即由被評價者本人以及與其有密切關系的人，包括單位領導、專家、同行和學生，分別從政治思想品德、業務水平、教學工作、科研工作和社會服務工作等方面對被評價者的績效、工作能力等進行全方位的評價。

(三)重視職業生涯規劃，促進教師職業生涯可持續發展。

首先，幫助教師制定和實施職業生涯規劃。教師是個人職業生涯規劃的主體，可以根據自身的素質特征，結合個人的價值取向和興趣愛好，參考職業市場的現狀和發展趨勢，設計符合個人實際的職業發展目標及其實施計劃。高職院校的管理者必須擔負起為教師規劃職業生涯的管理責任，從理念、制度、方法等層面給予引導、保證和支持。管理者要對規劃進行檢查，了解教師的任務完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助教師分析現狀，設定發展的目標。同時要使教師理解和認清學校的長遠規劃和發展目標，將教師的個人發展融人組織的長遠規劃之中，使教師和學校互相依托，共同成長。

其次，為教師提供適宜的職業生涯發展機會。對于年富力強、進取心旺盛的青年教師，學校要大膽地將富有探索性、挑戰性的工作任務交給他們。對于年齡較大的教師，學校應安排適當的角色并提供相應的發展機會，以獲得最佳組織效益。

核心層教學團隊所實施的是適應職業崗位(群)需要的學習領域和項目課程為主體的模塊化課程群，是任務引領型課程，對專項技能和知識進行集成與整合，強調的是融合于各項實踐行動中的最新知識、技能、方法和技巧。利用課程設計、實訓實習、技能認證等實踐教學環節對職業技術能力進行強化訓練，在“一專”的基礎上，突出“多能”。核心層課程中把單項技能與綜合技能相結合，形成了目標明確、層次分明、具有連續性、階梯式的模塊體系。職業技術能力課程開發由企業專家和學校教師所組成的核心層教學團隊來完成，通過校企雙方建立相互作用的機制，實現學校職業技術能力培養和企業生產技術提高的“雙贏”，增強學生的就業適應能力，真正做到與職業崗位無縫對接。教學團隊應當把課程與崗位緊密聯系，針對學生的個性、特長和就業興趣，在情景化的仿真教學環境下，靈活選擇不同的技能訓練項目，以提高學生的職業技能，滿足職業崗位的多樣化需求。

(四)以特色課程構建互動層教學團隊。

互動層教學團隊所實施的是訓練學生潛在能力的特色課程。潛在能力指與純粹的專業性職業技能和職業知識無直接關系，超出職業技能和職業知識范疇的能力，包括自學能力、創新能力和與人共處的能力。互動層的特色在于讓教師和學生在多形式課程中以師生交流為主，達到學生能力的充分挖掘和體現。互動層教學團隊的成員有學校骨干教師、企業人事經理和社會專家等，通過學校與社會的密切聯系，學校與企業的緊密結合，開展現場教學、專題講座、工學互動等課程教學，將科技課題與教學內容相結合，使教學內容和教學結構更好地適應科技發展和社會需要，保持課程講授動態性和先進性。如蘇州職業大學機電系在校內實訓基地平臺上引人企業5s管理，創設了職業素質教育的企業環境。在5s管理環境中，學生可以體驗企業的管理模式，養成嚴格執行企業各種規章制度、工作程序和各項作業標準的良好習慣和作風。互動層教學團隊在專業課程教學過程中注重把學生置于核心地位，使他們能夠獨立思考問題和進行實踐操作，從中體驗企業管理和企業文化，這種為學生專業課程學習創設的企業化情境的特色課程對培養學生的獨立學習、獨立計劃、獨立實施、獨立控制與評價的潛在能力起到良好的促進作用。

論員工激勵機制的建立論文（匯總21篇）篇二十一

建立環保激勵機制應該將環保激勵中的績效激勵、榮譽激勵、財政激勵、稅費激勵以及金融激勵有效結合起來，兼顧不同層次政府、不同政府部門以及不同企業之間的利益。在加強各級環保執法部門執法權力的同時，更要依靠環保激勵機制促進政府部門和企業積極主動地改進環保工作的作風，積極將新技術、新管理以及新理念引入環保領域，促進我國環保工作的進步[4]。中央和地方政府要加大環保執法的權利，加大環保資金的'投入。通過環保執法和環保資金激勵兩個方面賦予環保管理部門的執法權和激勵權，提高環保執法部門工作的成效。新修訂通過的《環境保護法》已經賦予環保部門強制執法的權力，但相關的激勵權利還有待于進一步的明確和強化。建立有效的經濟激勵機制有助于環保執法部門做到責、權、利相統一，有助于被監管的企業通過經濟激勵積極主動地完成環保工作的自我完善和自我進步。

3.1重視外部激勵。

中國目前的環境執法激勵屬于行政系統內部自上而下的激勵，“自下而上”的內部激勵需要外部激勵作為重要輔助。外部激勵屬于社會激勵或民間激勵的范疇，其能夠貫徹和體現公眾參與原則，是公眾維護環境公益和自身環境私益的最好方式，也有助于實現與內部激勵的互動。

3.2重視制約機制。

激勵機制效果的發揮，還有賴于制約機制的重視，激勵機制與制約機制可以相互促進。激勵機制具有積極的行為促進功能，其作用在于積極的引導，而制約機制具有消極的行為抑制功能。完善環保激勵機制應當建立相應的環境執法制約機制，兩者是相互補充、相輔相成、共生共促的關系。

3.3完善監督職能。

環境保護激勵機制的完善有賴于制約機制的存在，但激勵機制和制約機制發揮作用卻有賴于監督職能的完善。政府及其環境管理部門是由政治家和公務人員組成的，行政理論認為：將政治家和公務員的行為納入監督才能保證行政的行政權力不被濫用。環境行政執法和相關激勵必須在有效地監督和制約下才能發揮效力，否則極易造成權力獨大和濫用，嚴重影響社會環境秩序，破壞環保激勵機制。

4結論。

建立環保激勵機制應該將環保激勵中的績效激勵、榮譽激勵、財政激勵、稅費激勵以及金融激勵結合起來，應當兼顧不同層次政府、不同政府部門以及不同企業之間的利益。另外，本文的主要內容雖然是環保激勵機制的構建，但政府制約機制的設置問題也同樣重要，完善環保激勵機制應當建立相應的環境執法制約機制，兩者是相互補充、相輔相成、共生共促的關系。

參考文獻。

[1]馬波.論政府環境保護責任實現的激勵機制構建[j].西部法學評論,2015(1):9-17.

[3]曹鳳中.建立和完善環境保護激勵機制的探討[j].環境與可持續發展,1991(1):6-10.

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