工程管理薪水情況 合伙公司薪酬制度方案

為保證事情或工作高起點、高質量、高水平開展，常常需要提前準備一份具體、詳細、針對性強的方案，方案是書面計劃，是具體行動實施辦法細則，步驟等。方案書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇方案呢？下面是小編精心整理的方案策劃范文，歡迎閱讀與收藏。

工程管理薪水情況 合伙公司薪酬制度方案篇一

1、目的：

加強公司勞動紀律的管理，維護企業正常的生產、工作秩序。

2.考勤范圍：

公司在冊員工。

特殊原因員工不考勤須總經理批準。

3.考勤方法：

公司實行考勤機刷卡與部門考勤相結合的考勤辦法;

考勤工作由辦公室專人負責，門衛與各部門配合做好考勤過程中的監督和管理工作，同時由門衛承擔員工出入門、請假等情況的記錄、上報等工作。

4.考勤打卡時間：

5.有關規定：

考勤規定

由辦公室為每位員工編制考勤卡卡號，每天上下班應依次排隊進行刷卡，每個人只能刷本人的考勤卡才有效，如出現托人刷卡或替人刷卡時，均給予雙方各50元的處罰。一次不打卡者罰款10元。

因公外出辦事無法返回或忘打卡者，次日必須填寫出門單說明原因，部門主管確認后由員工本人遞交門衛。次日不填寫出門單視同沒打卡處理。

員工必須自覺遵守勞動紀律，不遲到、不早退。遲到、早退10分鐘內扣5元，1小時內扣10元，以此類推;遲到、早退又不打卡雙重罰款。上午下班早退、下午上班遲到、中途離崗，視同遲到、早退處理。

連續曠工三天或一個月內累計曠工6天，給予除名處理;

曠工半天以上者，取消當月獎金;

曠工的扣罰標準

曠工天數天1天天2天天3天

辦公室應對考勤工作進行全方位的監督與檢查、落實，及時協調與處理工作中出現的問題，對嚴重違反制度及時處理。

上班時間不許串崗閑聊、就餐吃零食，廠區內除經理室與銷售部接待室可吸煙外，其他地方一律嚴禁吸煙，違者一次罰款10元，(休息時間食堂可吸煙)。

請假、外出手續

員工因公外出、或請病、事假、事先向部門(車間)辦理書面請假手續。特殊情況口頭請假事后補辦。請假時間二天，由所在車間或部門經理簽字審批。超過二天的，車間員工須由生產部經理審批，連續或續請假超過二周需報辦公室審批，其他行政管理人員請假超過二天報副總經理審批。技術人員和中層干部請假超過3天的須由副總經理審核，總經理審批。

請假同意后《請假單》一聯交值班門衛后方可離開公司，請假一天扣減一天工資。臨時請假(如請假半小時、1小時等)每月進行累計扣工資。未辦請假手續擅自離崗的作曠工處理。

因工作需要經常出入的人員(如銷售外勤、司機、采購人員等)，可持經總經理或副總經理特批的出門證出入，不必另行簽具《出門單》。

探親假、春假、婚假、喪假、產假、工資、路費、報銷制度

在本企業連續工作滿1年、配偶居住外地的中層以上干部和專業技術人員(中級職稱)，每年可享受15天探親假(包括星期天)，可分2次休假，路費報銷1次來回(溫州至配偶地)。探親假期工資照發，獎金按《績效工資管理制度》執行，不影響效益工資。

外地員工(不包括溫州三區及各縣)春節期間可享受10天春假，假期工資照扣，獎金按獎金制度執行。凡在本企業連續工作滿半年(當年6月30日前進廠上班)的外地員工(包括溫州市三區以外的各縣員工)春節期間探親，可報銷路費1趟。中干、專業技術、本科以上學歷可報路費來回。

探親路費報銷要憑合法的票據，路程溫州至某市某縣。縣、市內交通費自負。報銷標準以火車硬座、普通客車、輪船三等艙為限，不包括市內交通費，超支部份自負;副總、總工可報機票。

探親報銷手續：經辦公室審核、登記，報總經理審批。

婚假：

法定婚齡(男年滿22周歲，女滿20周歲)員工，憑合法結婚證，婚假3天，晚婚假期6天。

婚假期間工資照發，獎金按《績效工資管理制度》執行，不影響效益工資。

喪假：

員工的配偶、父母、子女逝世，可申請喪假三天。

喪假期間工資照發，獎金按《績效工資管理制度》執行，不影響效益工資。

產假：

女員工符合計劃生育條例，產假為90天。

工資、績效工資和效益工資按天數扣發。

銷售外勤和其他人員出差、逢節假日補休制度。

補休期間工資照發，但超出時間一律照扣工資，擅自超假作曠工論處;

具體考勤辦法由部門考核，門衛監督,公司辦公室執行。

其他售后服務和技術人員因公出差，逢節假日計算加班費(年薪制除外)委外培訓不按上述規定。

第一節績效考核基本分析

一、績效考核范疇

績效考核，是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。

績效考核公式：p=f (s、m、o、e)。各因素的含義。

績效考核的分類:按照績效考核性質劃分;按照績效考核主體劃分;按照績效考核的工作組織形式劃分;按績效考核的時間長度劃分。

二、績效考核內容

英美等國家考核制度的“考勤”(工作態度)與“考績”(工作成果);國外企業考核項目的“個人特征”、“工作行為”和“工作結果”三大方面。

我國公務員績效考核的“德、能、勤、績”四個方面。

在績效考核中，要建立考核項目指標體系，確定各項目的分值分配，并規定各項目的打分標準。

三、績效考核的原則

(一)公平公正原則

(二)客觀準確原則

(三)敏感性原則

(四)一致性原則

(五)立體性原則

(六)可行性原則

(七)公開性原則

(八)及時反饋原則

(九)多樣化原則

(十)動態性原則

第二節績效管理流程

一、制訂考核計劃

1.明確考核的目的和對象。

2.選擇考核內容和方法。

3.確定考核時間

二、進行技術準備

績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。

在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素。

通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。

在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。

四、收集資料信息

收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。

生產企業收集信息的方法。

五、做出分析評價

(一)確定單項的等級和分值

(二)對同一項目各考核來源的結果綜合

(三)對不同項目考核結果的綜合

六、考核結果反饋

(一)考核結果反饋的意義

(二)考核結果反饋面談

1.建立和諧的面談關系的幾個方面

2.提供信息和接受信息，進行反饋的技巧、

七、考核結果運用

考核結果的運用，也可以說就是進入績效管理的流程。

第三節常用的考核方法

一、簡單排序法

(一)簡單排序法的含義

簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。

該方法的優點和缺點。

(二)簡單排序法的操作

首先，擬定考核的項目。

第二步，就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列。

第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

二、強制分配法

(一)強制分配法的含義

強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

(二)強制分配法的適用性

三、要素評定法

(一)要素評定法的含義

要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。

該方法的優點與缺點。

(二)要素評定法的操作

(1)確定考核項目。

(2)將指標按優劣程度劃分等級。

(3)對考核人員進行培訓。

(4)進行考核打分。

(5)對所取得的資料分析、調整和匯總。

工作記錄法一般用于對生產工人操作性工作的考核。

該方法的優點和缺點。

(一)對于目標管理的認識

1.目標管理的含義

目標管理法(mbo)是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。

目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。

2.目標管理的優點

目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。

(二)目標的量化標準

目標管理要符合“smart”的原則，其具體含義。

(三)目標管理法的實施步驟

1.確定工作職責范圍

2.確定具體的目標值

3.審閱確定目標

4.實施目標

5.小結

6.考核及后續措施

(一)360度考核法的含義

360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。

(二)360度考核法的實施方法

首先，聽取意見，填寫調查表。

然后，對被考核者的各方面做出評價。

在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。

(三)360度考核法的優缺點

第四節績效管理操作

一、控制考核誤差

績效考核誤差可以分為兩類：一類與考核標準有關，一類與主考人有關。

(一)考核標準方面的問題。包括:考核標準不嚴謹、考核內容不完整。

(二)主考人方面的問題。包括:暈輪效應、寬嚴傾向、平均傾向、近因效應、首因效應、個人好惡、成見效應。

二、考核申訴的處理

(一)考核申訴產生的原因

(二)處理考核申訴的要點

包括：尊重員工的申訴;把處理考核申訴作為互動互進過程;注重處理結果。

三、完善績效考核的措施

(一)采用客觀性考核標準

(二)合理選擇考核方法

(三)由了解情況者進行考核

(四)培訓考核工作人員

(五)以事實材料為依據

(六)公開考核過程和考核結果

(七)進行考核面談

(八)設置考核申訴程序

工程管理薪水情況 合伙公司薪酬制度方案篇二

從人是“經濟人”的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現企業引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物質需要，還有社會需要。企業要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現”的人，需要企業提供發展平臺，滿足自我實現的需求。因此，從長期留人和發揮人才效益的角度來看，對于企業和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統設計也越來越受到企業的重視。

作為企業的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業在運用，企業管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執行與應用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論；還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發揮著重要作用。

在企業里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優點和缺點。

實際上，在明確企業的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發揮薪酬的戰略作用。企業的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計的基本原則有市場競爭原則（外部公平原則）、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業可以根據自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業的首選。

這一環節有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之后要進行組織設計、層級關系設計和崗位設計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質要求、關鍵業績指標以及相關工作信息進行書面描述。

第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。常見的崗位評價方法有因素法和點數法，如：國際標準職位評價系統（ispes）、海氏職位評估系統、美式職位評估系統等，無論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。

理論上用能力素質模型比較專業，它從勝任崗位工作的角度出發，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質要求。但企業要建立自己的能力素質模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學歷、專業、工作經驗、技能、素質等，企業可以根據實際情況確定相關因素。這一環節有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工對該崗位的勝任程度；三是完成對該員工的薪酬定位。

通過各種正常的手段獲取相關企業相關職務的薪資水平及相關信息后，進行統計和分析，為企業的薪酬決策提供有效依據。薪酬調查的對象，要選擇與本企業有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調查的數據包括上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

任何企業都會關心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業確定年度薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是采用領先策略還是采用跟隨策略。

一般情況下企業往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。

在薪酬結構上分別設計為崗位工資（含基本工資、績效工資）與薪酬福利。崗位工資由職位等級（崗位價值評估）決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設置上應保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業可以根據實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤。績效工資的形式多樣化，可以體現為月度績效、季度績效、年度績效等。此外，還可設置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權等。績效工資的確定與公司的績效評估制度密切相關。津貼福利可以根據國家規定和企業自身情況確定。

在整個薪酬設計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業可以做一次員工利益心理調查。

薪酬的保障系統涵蓋五個方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個方面缺一不可。

在組織系統方面，一般企業要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業可以分設不同的委員會（如：薪酬考核委員會、技術/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會）來加強保障。績效薪酬管理委員由公司主要領導和部分職能部門負責人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策；負責對主要人員的考核事宜；負責技術能力、崗位價值和貢獻度的評估；負責裁決薪酬糾紛等。

指標系統有兩層含義，一是指薪酬要素指標系統和評估方式，二是指績效考核指標系統和考核方式。指標系統是體現企業價值觀和企業經營戰略目標的關鍵，直接影響著薪酬效用的發揮。其目的在于使企業總目標的實現有可靠的保證；明確考核基準；通過層層分解目標，讓組織各層分擔責任；明晰每個崗位員工的努力方向。

評估系統是指薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統，通過客觀、準確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內在的心理需求，使員工在良好的精神狀態下工作。

支付系統的關鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發揮它的效用；其次，在薪酬保密的原則下，要實行集中支付，實現支付機構扁平化，減少管理的環節；再次，從支付的程序上建立了員工工資的復審制度，建立約束制度，規范支付行為，杜絕暗箱操作；最后，制定嚴格的支付紀律，使支付行為規范化。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。

企業薪酬結構存在問題，而不僅僅是水平問題

中國企業薪酬水平很低，不僅僅體現在絕對數低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設計專家愛德華·海曾提出“職務的現狀構成”概念，根據職務責任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業中的職務分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經理等；“平路”型，如會計、辦公室職員等；“下山”型，如市場分析、科研開發工程師等，并據此同方向確定薪資水平。

而中國企業的薪酬實踐，與上述職務類型走向正好相反，是“低級職位領先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實，為低端職務支付高薪根本沒有戰略意義，原因在于：低端職務人員眾多，總成本相當大；市場上此類人員的供給大于需求；這類員工的替代成本很低；這類員工對企業的貢獻有限。而對于企業來說，市場上供不應求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務人員，其薪酬卻相對職務特性較低。著名經濟學家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業家——最低工資，但有世界上最昂貴的企業制度——大量虧損。這也體現了企業的薪酬設計問題，即不單是水平問題，主要是結構問題。

企業在制定薪酬計劃時，設計人員不是先考慮薪酬方案要實現什么目的，指導政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統一的指導思想和原則。或者照搬理論上的薪酬體系，或參考其他企業的做法，較少考慮企業自身特點、發展目標、經濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰略或者薪酬戰略與企業戰略的匹配或整合了。且在大部分企業，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓，有的考慮的是公司產品折扣優惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設計基礎源于員工的抱怨，而這些抱怨內容又各不相同。有的認為應該主要按學歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業績獎勵，“以結果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強調整體性薪酬體系，究竟應該如何處理，是薪酬設計者們必須面對和考慮的問題。

企業現行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調整，如基本工資調高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關聯性，同時也可能沒有考慮企業的發展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設計這些制度的人也不同。因而會導致薪酬制度結構設計不夠系統化，可能會造成各種制度強調的導向分散化或都強調一種導向，而不是發揮各項制度的綜合作用等等問題。

這一點在國有企業中體現尤為明顯，問題主要出在企業老一輩員工的觀念上。他們認為企業的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業加薪，退休老員工也要求獲得同等數額的工資增長，結果企業為了穩定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優秀人才，即使進入企業的人才因為業績好而獲得的加薪機會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產生極大不滿，進而離開企業，導致優秀員工的流失。企業如果沒有不斷吸納和保留優秀人才并激發其工作熱情的能力，企業機體的血液得不到更新，將導致企業處于競爭劣勢，甚至無法生存。

工程管理薪水情況 合伙公司薪酬制度方案篇三

企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，為企業提供持續、優質的人才供應是人力資源工作的重要目標。以往，企業通常采用基于崗位的后備人才管理方式來應對關鍵崗位的人員流動，或者將眼光拋向外部人才市場。但是隨著互聯網時代和vuca(復雜、多變、模糊且充滿不確定性)時代的到來，簡單的以崗位為核心進行的人才儲備已經無法滿足企業的需求。

績效考核平臺解決方案:諾姆四達績效管理系統依托人才管理平臺，基于其十多年的理論、實踐上的探索，運用前沿信息技術，為客戶提供真實、公道、引導、可比的多維度績效管理服務，解決企業績效考核難題，并將考核結果與薪酬、晉升體系有效銜接，激發員工高績效行為。

解決方案

1、多種評價方法效果最優:提供包括分檔評定法、直接打分法、選優法、對比法等多種方法，保證考核結果最優。

2、多種管理權限自由靈活:根據不同崗位和部門，分別設置調整權和確認全，并確認角色管理權限。

3、科學的評價指標設置:對不同的評價指標、試題及權重分配設置科學的管理體系，確保考核結果的準確性。

4、人才庫無縫對接發揮考核價值:考核結果對接人才庫，通過多條件交叉篩選、人才溝通維護等實現人才信息全面管理。

梳理診斷績效管理現狀管控模式設計;績效考核指標的設計;績效評價關系、方法、權重設計;績效評價結果的標準化處理;提供績效考核結果反饋報告;提供績效管理制度;提供績效管理it操作系統;將績效管理體系與薪酬、職業發展等體系有機融合。

工程管理薪水情況 合伙公司薪酬制度方案篇四

河北世紀大飯店物業管理有限公司

薪酬方案設計項目領導小組

組長：張垣

副組長：賈素軍、關強

主要職責：

2、薪酬管理體系建設與推行、薪酬管理會議組織與召開、會議任務部署與分工、會議決議事項檢查與跟進。

下設二個執行、監督辦公室及一個操作組具體完成此項工作

執行辦公室

主任：關強

監督辦公室

主任：賈素軍

成員：楊勇振、林疆、李艷偉、李軍、何娜、杜志維

主要職責：對公司薪酬體系計劃的制定及審核、薪資核算方法的制定與審核、薪酬制度流程的制定及審核、薪資表的制定與審核過程提供相關建議并監督執行；對薪酬執行過程的監督管理。

崗位測評小組

成員：喬振林、景國偉、楊勇振、林疆、何娜、杜志維

主要職責：負責公司各類崗位評估。

操作組

成員：喬振林、景國偉、孫旭光、李雪、王嘉龍

主要職責：

項目相關方案的起草工作；相關資料的匯總、制作ppt、崗位評估自動生成系統研制、各種圖表的制作等等協助工作。

工程管理薪水情況 合伙公司薪酬制度方案篇五

薪酬體系設計方案（草案）

一、薪酬設計的目的公司角度：

降低員工流動率，特別是關鍵人才流動；

（1）吸引人才，特別是吸引重要的關鍵人才（優秀的職業經理人隊伍、關鍵專業市場人才）

（2）降低內部矛盾，提高企業員工的滿意度。

（3）儲備發展戰略所需要的人才。

（4）激勵優秀員工

員工角度：

（1）短期激勵：滿足自身的生存需要；

（2）長期激勵：滿足自身的發展需要。

二、薪酬設計依據的原則：

宏觀角度：

1、公平性

（1）外部公平性：薪酬在市場上與競爭對手相比具競爭性；

（2）內部公平性：通過職位評價確定各職位相對薪酬水平；

（3）個體公平性：考慮個體年資等因素

2、競爭性

在社會上和人才市場中，企業的薪酬水平要有吸引力，才足以戰勝其他企

業，招到所需人才。

13、激勵性

4、經濟性考慮公司薪酬戰略

（1）企業不同時間的價值取向

成熟期：管理問題制約企業發展，管理類人才所得最高

（2）企業不同發展階段的薪酬策略

5、合法性

企業薪酬制度必須符合國家的政策與法律。

微觀角度：

1、薪酬確定

薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷與家庭負擔；主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現出來的能力，努力在統一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。

2、薪酬調整

將薪酬與任職資格水平和績效密切結合，依據考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調整。

3、薪酬結構

通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的科學性和靈活

性，強化薪酬的激勵機制。

4、薪酬差距

薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩定核心層、中間層和骨干層隊伍。薪酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。

三、適用范圍

本企業所有員工。

四、薪酬構成企業薪酬設計按人力資源的不同類別，實行分類管理，著重體現崗位（或職位）價值和個人貢獻。鼓勵員工長期為企業服務，共同致力于企業的不斷成長和可持續發展，同時共享企業發展所帶來的成果。

工資結構：基本工資+崗位工資+獎金+工齡工資

（2）員工薪酬構成=崗位工資+績效工資+工齡工資

2、試用期員工薪酬構成企業一般員工試用期為3個月，員工試用期工資為轉正后工資的70%～80%，試用期內不享受正式員工所發放的各類補貼和獎金。

1、高層管理人員薪酬標準的確定

1、基本年薪是高層管理人員的一個穩定的收入來源，它是由個

人資歷和職位決定的。該部分薪酬應占高層管理人員全部薪酬的30%～40%。

2、高層管理人員的薪酬水平由薪酬委員會確定，確定的依據是

上一的企業總體經營業績以及對外部市場薪酬調查數據的分析。

3、年終效益獎

年終效益獎是對高層管理人員經營業績的一種短期激勵，一般

以貨幣的形式于年底支付，該部分應占高層管理人員全部薪酬的15%～25%。

五、薪酬設計依據的指標體系

指標體系主要有四種：

1、360度考評法

2、kpi

六、員工福利

福利是在基本工資和績效工資以外，為解決員工后顧之憂所提供的一定保障。

七、社會保險

社會保險是企業按照國家和地方相關法律規定為員工繳納的養老、失業、醫療、工傷和生育保險。

八、條節假日

九、津貼或補貼

（2）加班津貼

凡制度工作時間以外的出勤為加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及十小時工作日的延長作業時間。

加班時間必須經主管認可，加點、加班時間不足半小時的不予計算。其加班津貼計算標準如下。

加班津貼支付標準

加班時間 加班津貼

十、薪酬保密

人力資源部、公司財務及財務所有經手工資信息的員工及管理人員必須保守薪酬秘密。非因工作需要，不得將員工的薪酬信息透露給任何第三方或公司以外的任何人。薪酬信息的傳遞必須通過正式的渠道。有關薪酬的書面材料（包括各種有關財務憑證）必須加鎖管理。工作人員在離開辦公區域時，不得將相關保密材料堆放在桌面或容易泄漏的地方。有關薪酬方面的電子文檔必須加密存儲密碼不得轉交給他人。員工需查核本人工資情況時，必須由人力資源部會同財務部門出納進行核查。違反薪酬保密相關規定的一律視為嚴重違反公司勞動紀律的情形予以開除。

十一、薪酬的支付

1、薪酬支付時間計算

（1）執行月薪制的員工，日工資標準統一按國家規定的當年月平均

上班天數計算。

（2）薪酬支付時間：當月工資為下月15日。遇到單休日及假期，提

前至休息日的前一個工作日發放。