人管工作總結(jié) 選人用人工作報(bào)告(大全5篇)

一 千方百計(jì)招聘合適的員工

二 讓下屬充分施展自己的才能

三 千萬(wàn)不能放松管理

四 適當(dāng)采取強(qiáng)硬的管理手段

五 使每一個(gè)員工感到自己重要

七 讓員工發(fā)揮最大的潛能

八 對(duì)員工采取靈活多樣的培訓(xùn)方式

前言

一? 千方百計(jì)招聘合適的員工

盡可能廣泛招聘員工

招聘人才的策略：

（2）?讓所有員工都成為獵頭代理。

（3）?進(jìn)入學(xué)校培養(yǎng)員工。

（4）?人人都需領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。

（5）?對(duì)應(yīng)聘者嚴(yán)格把關(guān)。廣泛征求應(yīng)征者的意見。

現(xiàn)代實(shí)用的`招才渠道和手段

制定適宜的人才標(biāo)準(zhǔn)

人才的標(biāo)準(zhǔn)：

（1）?不忘初衷虛心學(xué)習(xí)的人。處于領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，尤其不可沒(méi)有謙虛之心。經(jīng)常不忘初衷，又能謙虛學(xué)習(xí)的人，才是企業(yè)所需人才的第一要件。

（2）?不墨守成規(guī)而經(jīng)常出新的人。、

（3）?愛(ài)護(hù)公司、和公司成為一體的人。

（4）?不自私而能為團(tuán)體著想的人。

（5）?能做正確價(jià)值判斷的人。

（6）?有自主經(jīng)營(yíng)能力的人。

（7）?隨時(shí)隨地都有熱忱的人。人的熱忱是成就一切的前提，事情的成功與否，往往是由做這件事情的決心和熱忱的強(qiáng)弱而決定的。

（8）?能得體支使上司的人。

（9）?有責(zé)任意識(shí)的人。

（10）?有氣概擔(dān)當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)重任的人。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的根本，是企業(yè)最寶貴的資源。

企業(yè)所需人才的條件：

1．敬業(yè)態(tài)度? 工作態(tài)度及敬業(yè)精神是企業(yè)挑選人才時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮的條件。

2．專業(yè)能力或?qū)W習(xí)潛力?

3．道德品質(zhì)? 道德品質(zhì)是一個(gè)人為人處事的根本，也是企業(yè)對(duì)人才的基本要求。

問(wèn)題時(shí)比較容易成功。

5．學(xué)習(xí)意愿

6．溝通能力

7．集體精神? 想要做好一件事情，絕不能僅憑個(gè)人愛(ài)好，獨(dú)斷專行。只有通? 過(guò)不斷溝通、協(xié)調(diào)、討論，優(yōu)先從整體利益考慮，集合眾人的智慧和力量，才能做出為大家所接受和支持的決定，才能把事情辦好。

8．健康的身體?

9．自我了解

10．適應(yīng)環(huán)境? 避免提拔個(gè)性極端或太富理想的人。

切實(shí)花時(shí)間評(píng)估應(yīng)聘者的個(gè)人才干

個(gè)性或個(gè)人才干即使不比應(yīng)具備的專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)更重要，起碼也是同樣重要。

盡量啟用一流人才

不一定尋求“最優(yōu)秀”的人才

無(wú)論聘用的是新進(jìn)人員，或是負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)最大事業(yè)部的管理階層，都必須完全與公司的哲學(xué)和目標(biāo)一致。

管理學(xué)的主體是人。在每個(gè)單位、每個(gè)企業(yè)里有各種不同類型的員工，有安分守己的、有桀驁不馴的、有爭(zhēng)強(qiáng)好勝的、有躊躇滿志的……，如何管好人對(duì)做好企業(yè)的管理具有十分重要的意義。

1、怎樣管理安分守己的員工

對(duì)于安分守己型的員工，管理者要采取關(guān)注與激勵(lì)雙管齊下的方式來(lái)管理。每個(gè)企業(yè)里都有一些安分守己的員工，他們的最大特點(diǎn)就是“與世無(wú)爭(zhēng)”，不遲到、不早退、不惹事，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，永遠(yuǎn)不提反面意見，對(duì)于工作以外的任何事都漠不關(guān)心，甚至害怕領(lǐng)導(dǎo)賦予他們太多的權(quán)力，因?yàn)檫@樣會(huì)影響他們正常的生活規(guī)律。他們一般都是奉公守法的良民，是領(lǐng)導(dǎo)的忠實(shí)支持者，也正是由于這些原因，在單位里他們通常不會(huì)受到重視，也容易被人忽視，但他們大多數(shù)都是管理者最忠實(shí)的支持者。只是這類員工不善表現(xiàn)自我，也不善于迎合領(lǐng)導(dǎo)的需求。安分守己的員工，是企業(yè)的一筆財(cái)富，也是管理者手下的良將。管理者對(duì)待這類員工，首先應(yīng)給予重視，找到合適的出發(fā)點(diǎn)，激發(fā)其潛在的能力，從而提高他們?cè)谡Z(yǔ)言表達(dá)和人際溝通方面的綜合能力。

2、怎樣管理桀驁不訓(xùn)的“帶刺員工”

任何一個(gè)企業(yè)，任何一個(gè)組織，都不可避免地存在一些富有才干但桀驁不訓(xùn)的人。有時(shí)，他們的工作質(zhì)量甚至比不上最平庸的員工；但有時(shí)，他們卻能夠處理企業(yè)中最為棘手的事情。

這種類型的員工往往比較聰明、好動(dòng)，有著鮮明的性格特點(diǎn)，往往能提出一些奇妙的點(diǎn)子，在能力上與其他同事或者上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相比，往往都具有某種明顯的優(yōu)勢(shì)。例如，工作能力比較強(qiáng)，對(duì)待管理者交給的工作能夠游刃有余地完成，還能不時(shí)創(chuàng)造佳績(jī)。正是基于這些原因，這類員工在心理上形成了一種優(yōu)勢(shì)。直接表現(xiàn)為在工作中不服從管理、恃才傲物、妄自尊大，慣于我行我素，容不得別人對(duì)自己的工作品頭論足、指三道四。

那么，管理者應(yīng)該如何管理“帶刺員工”，才能使其順利地為己所用，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏呢？第一，要以情御之。作為管理者，首先要做到真心關(guān)愛(ài)下屬，關(guān)心員工的日常生活，尤其對(duì)于“帶刺員工”的生活瑣事，如孩子升學(xué)、愛(ài)人升職、家中的生老病死等大事情，一定要鼎立相助，真正用關(guān)愛(ài)去感動(dòng)他，讓他們心存感激、敬佩之情，這樣，“帶刺員工”就不太好意思為了一些小事與企業(yè)斤斤計(jì)較了。第二，適時(shí)念念“緊箍咒”。一個(gè)管理者，除了通過(guò)表達(dá)關(guān)愛(ài)而得到員工的敬愛(ài)之外，還要在員工中保有自己的權(quán)威，這是每個(gè)管理者都需要的。所以，管理者應(yīng)指導(dǎo)“帶刺員工”認(rèn)真貫徹企業(yè)的規(guī)章制度，從而讓“帶刺員工”逐漸養(yǎng)成遵守規(guī)則的習(xí)慣。這就好比孫悟空在剛加盟取經(jīng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，不懂規(guī)矩，經(jīng)常做出出格之舉，所以菩薩就及時(shí)地提供了可以提升唐僧領(lǐng)導(dǎo)力的緊箍咒，以便約束不遵守規(guī)則的人。第三，進(jìn)行有針對(duì)性的激勵(lì)和鼓勵(lì)。管理者在對(duì)“帶刺員工”實(shí)施恩威并重策略的同時(shí)，也不可輕視激勵(lì)方式的選擇。同一種激勵(lì)方式在不同的環(huán)境下和特定的時(shí)期，對(duì)于不同的員工都會(huì)起到不同的作用。因此管理者應(yīng)根據(jù)“帶刺員工”的特有偏好，采取有針對(duì)性的激勵(lì)方法，以求達(dá)到各自不同的激勵(lì)效果。

3、怎樣管理有后臺(tái)的員工

這種類型的員工往往都會(huì)靠有背景的要人來(lái)給自己撐腰，而這種背景可能恰好就是企業(yè)目前正需要的重要關(guān)系。因此這種員工常常目中無(wú)人，在其他同事面前炫耀自己的后臺(tái)資源如何豐富的同時(shí)，對(duì)本職工作極其不負(fù)責(zé)任。他們認(rèn)為即便自己出了錯(cuò)誤，也有后臺(tái)能幫忙解決，所以，這種人常常無(wú)視工作的重要性。

應(yīng)該說(shuō)，管理這類員工的難度極大，管理成本也高，但是這并不意味著管理者對(duì)于此類員工就無(wú)計(jì)可施。第一，仁字當(dāng)先。管理者既然已接受這樣的員工，就要責(zé)無(wú)旁貸地?fù)?dān)負(fù)起引導(dǎo)和教育的職責(zé)，以加倍的耐心對(duì)其進(jìn)行教導(dǎo)，并引導(dǎo)其多與其他員工正常交往。第二，冷面御敵。管理者對(duì)這類人應(yīng)該“平淡”相處，有時(shí)還應(yīng)該“冷淡”對(duì)之，切不可距離過(guò)近。即使這類人在工作中有了成績(jī)，也只能適度表?yè)P(yáng)。只有適度的“冷”，才能避免其過(guò)度驕傲，無(wú)視他人。第三，敢于得罪。如果這類員工在工作中出現(xiàn)了很明顯的錯(cuò)誤，而管理者卻因?yàn)閾?dān)心連累自己而沒(méi)有正確地予以處理，那只會(huì)加速其個(gè)人欲望的膨脹，對(duì)自己的行為更加肆無(wú)忌憚，從而造成管理沖突。所以，對(duì)于這類員工的錯(cuò)誤，管理者一定要及時(shí)、公正地予以處理，但是，要注意用詞，避免傷及對(duì)方的面子。第四，群起而管之。對(duì)于軟硬不吃，毫無(wú)進(jìn)取之心，而且造成組織動(dòng)蕩，影響企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)管理的員工，管理者就只好依靠群眾的力量了。管理者要發(fā)動(dòng)集體的力量來(lái)監(jiān)督他。這類人往往都會(huì)在工作中犯“眾怒”，只要管理者提議，必定會(huì)有一呼百應(yīng)的效果。這樣即便不能使這類員工自己退出，至少也能引起其介紹人的正視，間接對(duì)其加以約束。第五，隔離策略。如果管理者覺(jué)得以上的策略效果都不明顯，那么也可采用另外一種智取的方法，那就是給他找個(gè)簡(jiǎn)單的閑職，隔離核心層員工，使其無(wú)法干擾正常的管理工作。

管理者面對(duì)有背景、有后臺(tái)的員工，首先要做到平衡自己的心態(tài)，將其和其他員工平等對(duì)待。尤其在初期，不能讓其感覺(jué)管理者對(duì)自己有所懼怕和逃避。對(duì)于這類員工，只要管理者用心思考，總會(huì)想到可以奏效的招數(shù)。

4、怎樣管理爭(zhēng)強(qiáng)好勝的員工

每個(gè)企業(yè)中都不乏爭(zhēng)強(qiáng)好勝與自命不凡的人。這種人通常狂妄自大，自我炫耀，自我表現(xiàn)欲非常強(qiáng)烈，總是在力求證明自己比別人強(qiáng)，認(rèn)為自己的想法都是正確的。

對(duì)于這種人，雖然管理者會(huì)在內(nèi)心深處輕視他，但是為了顧全大局，不傷同事間的和氣，往往還是會(huì)遷就于他。這也是因?yàn)橹袊?guó)人總是主張“和為貴”，這已經(jīng)成為人際交往中的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。為了顧全大局，為了整體利益，在某些方面做一些必要的退讓，采取以退為進(jìn)的方式，不失為一種有效的管理方式。

但是，管理者有時(shí)想不到，有些爭(zhēng)強(qiáng)好勝逞強(qiáng)的人并不能理解別人的謙讓，還以為真是自己了不起，因此變本加厲，更瞧不起別人，不尊重別人。

所以，對(duì)于這樣的人，管理者還是要采取適當(dāng)?shù)膽土P，對(duì)其予以打擊。必要的時(shí)候，挫一挫他的銳氣。

管理者的大度和包容不能演變?yōu)楹翢o(wú)原則的退讓，該出手的時(shí)候還是要出手管理的。

5、怎樣管理躊躇滿志的員工

躊躇滿志的人，對(duì)任何事情都有自己的主見，很難接受他人對(duì)自己的異議。

對(duì)待這種員工，管理者沒(méi)有必要和其理論或爭(zhēng)執(zhí)，只要給他一只耳朵，讓他去暢談己見就可以了。有時(shí)，只要禮貌性地迎合一下即可。如果他問(wèn)你對(duì)他的做法，你有沒(méi)有意見？你首先要說(shuō)一兩句肯定的話，然后在提出反面意見。此時(shí)你若稍有猶豫或再多問(wèn)的話，都會(huì)被他嗤之以鼻。

如果希望從根本上改變他的習(xí)慣，那么和這類同事相處，就不能太順著他，只有讓他嘗到苦果，才能真正地改變及幫助他。給這種下屬一些難度較高的工作，成功了，也不贊許；失敗了，就轉(zhuǎn)而交給別人做。等別人成功了，讓他知道“人外有人，天外有天”的道理。

躊躇滿志的人往往對(duì)現(xiàn)實(shí)還沒(méi)有徹底的認(rèn)識(shí)，還生存于自己的幻想之中。管理者要逐步引導(dǎo)其將理想與現(xiàn)實(shí)接軌。

6、怎樣管理愛(ài)抱怨的員工

對(duì)待總是愛(ài)抱怨的員工，不要直指他的不滿，更不要命令他停止抱怨。管理者唯一需要做的就是：表示關(guān)注。

管理者必須對(duì)自己的員工做到全方位的了解和掌握，其中一些人總是喜歡抱怨。例如，對(duì)辦公室的溫度不滿，對(duì)分派給他們的工作不滿，對(duì)自己的待遇不滿，甚至對(duì)每一件工作都有不同程度的抱怨情緒。

其實(shí)，每個(gè)企業(yè)都會(huì)有這種人，他們以發(fā)泄不滿為樂(lè)，用抱怨來(lái)表達(dá)自己需要被關(guān)注的內(nèi)心需求。就像《不抱怨的世界》一書中所表達(dá)的，喜歡抱怨的人往往是因?yàn)槿狈Π踩校⑶也蛔孕牛谑潜阆矚g用抱怨來(lái)表達(dá)自己內(nèi)心渴望被關(guān)注的需求。員工的抱怨，實(shí)質(zhì)是希望喚起同事和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注。

所以，改變這種狀況的最好方式就是管理者要經(jīng)常對(duì)那些抱怨的人表示關(guān)心和關(guān)注。通過(guò)與他們交談，詢問(wèn)他們的意見，聽取他們的想法，并對(duì)他們做得好的工作加以贊賞，這樣就會(huì)滿足他們被關(guān)注的愿望，從而減少他們抱怨的頻率。

愛(ài)抱怨的員工多數(shù)都是缺乏自信，同時(shí)虛榮心又比較強(qiáng)。當(dāng)你聽到下屬的抱怨時(shí)，不妨給他一個(gè)宣泄的空間，并要求自己盡量多與這類員工交談。長(zhǎng)此以往，相信抱怨的聲音一定會(huì)越來(lái)越少。

一個(gè)在企業(yè)里工作多年的老員工，他一定會(huì)對(duì)該行業(yè)有很多獨(dú)到的見解，他本身可能蘊(yùn)含著極其珍貴的價(jià)值。但另一方面，由于年紀(jì)的增長(zhǎng)，以及長(zhǎng)時(shí)間在一個(gè)崗位上工作，可能會(huì)由于缺乏新鮮感，勁頭和斗志都會(huì)有所減退，因而管理者較難進(jìn)一步提高他們的工作效率。對(duì)于這類員工，管理者要采取贊美與鼓勵(lì)雙管齊下的策略來(lái)進(jìn)行有效管理。

我們鼓勵(lì)管理者大膽任用年輕人，但這并不意味著對(duì)于企業(yè)老員工就要疏遠(yuǎn)或者輕視。相比年輕人的活力和創(chuàng)新能力，老員工也有一些年輕人不具備的優(yōu)點(diǎn)，他們?cè)陉P(guān)鍵時(shí)刻的一些中肯的意見還是非常具有參考價(jià)值的。如果管理者忽視這類下屬，暗示他們主動(dòng)辭職，那么此舉就未免顯得有些鼠目寸光。

第一，一個(gè)員工在一個(gè)行業(yè)里工作多年，必然會(huì)積累大量有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)，憑借豐富的工作經(jīng)驗(yàn)可使企業(yè)避免許多不必要的錯(cuò)誤，從而省時(shí)省力。在遇到一些讓人頭疼的問(wèn)題時(shí)，不妨請(qǐng)教一下有資歷的老員工，可能會(huì)收獲意想不到的答案。

第二，老員工比較重視工作的穩(wěn)定性，由于害怕失去職位，因而會(huì)對(duì)工作非常重視和珍惜。他們認(rèn)為收入水平已經(jīng)不再是主要的目的，主要是自己每天都有一份工作，可以讓自己過(guò)著有規(guī)律的生活。這就使得他們格外珍惜自己的工作，在工作中十分具有責(zé)任感。

因此，管理者的獎(jiǎng)勵(lì)和稱贊對(duì)于老員工往往都非常奏效，管理者不妨向他們表示，許多工作成績(jī)的取得都離不開他們的協(xié)助，并說(shuō)一些誠(chéng)懇的話對(duì)其進(jìn)行鼓勵(lì)。例如，“拜托您了”、“我很信任您，一定沒(méi)問(wèn)題的”，老員工聽后必然會(huì)盡自己最大的努力完成工作。

有時(shí)候，老員工就是企業(yè)的一本活字典，需要的時(shí)候方知道其價(jià)值所在。管理者對(duì)待老員工要秉持著恭敬的心態(tài)，經(jīng)常對(duì)他們進(jìn)行鼓勵(lì)，這也是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)所倡導(dǎo)的人文關(guān)懷。畢竟老員工為企業(yè)貢獻(xiàn)了畢生的精力。

識(shí)人，需用智也；用人，需用信也；留人，需用誠(chéng)也。為君者，當(dāng)如履薄冰、惴惴不安，當(dāng)斟酌言辭、考究行為。古之受命于天者，皆師友賢人。師事者得天下，友事者得國(guó)家。

比如，漢高帝劉邦對(duì)自己之所以能取得天下，評(píng)價(jià)得尤其客觀“（張良、蕭何、韓信）此三者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項(xiàng)羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也。”劉邦也不是沒(méi)有輕過(guò)才，他損人罵人的功力在歷代帝王中一向劍走偏峰、獨(dú)樹一幟。不過(guò)他非常擅于彌補(bǔ)和改正。就只那么一點(diǎn)點(diǎn)小改進(jìn)，就能將韓信、陳平等人才從有婦人之仁的霸王項(xiàng)羽身邊奪來(lái)并留住。

可謂英雄所見略同。德魯克在用人上也是講用人用其長(zhǎng)。譚小芳老師了解到，在《將苑—知人性》中，諸葛亮提出了七種考察人才的方法：通過(guò)考察對(duì)是非之事的處理來(lái)看其志向；通過(guò)辯論詰難來(lái)考察其應(yīng)變能力；通過(guò)討計(jì)觀察其見識(shí)；通過(guò)告訴他禍難觀察其是否勇敢；通過(guò)讓其喝醉來(lái)考察本性；通過(guò)誘之以利看其是否廉潔；通過(guò)與其相約看是否守信。除了個(gè)人品質(zhì)外，諸葛亮還提出因職能和特長(zhǎng)而選拔人才，這一點(diǎn)也和現(xiàn)代企業(yè)的人才招聘不謀而合。

近段時(shí)間，譚小芳老師（預(yù)定譚老師人才選聘培訓(xùn)系列課程，請(qǐng)聯(lián)系13733187876）為多家私企做管理咨詢和培訓(xùn)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)存在著大量的不稱職者，因人設(shè)崗的情況十分嚴(yán)重，"人才"的選拔也不是依據(jù)人的能力，而是依據(jù)其與領(lǐng)導(dǎo)的親疏遠(yuǎn)近，只有"親才"才是"人才"，它們不重視對(duì)人的培養(yǎng)，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導(dǎo)致組織發(fā)展日益侏儒化。

其實(shí)，辯證地看--對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，規(guī)模不大時(shí)，任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。但是，企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時(shí)，很多牽涉到組織運(yùn)營(yíng)才智方面的事情，需要專業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關(guān)乎企業(yè)存亡大計(jì)的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據(jù)，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)造成不可彌補(bǔ)的損害。

就拿上周我應(yīng)福建一家民營(yíng)醫(yī)院之邀，為其培訓(xùn)職業(yè)化課程來(lái)說(shuō)，這就是一家由個(gè)體診所發(fā)展成的民營(yíng)醫(yī)院，在規(guī)模上，雖然從"診所"變成了"醫(yī)院"，在身份上，也從"醫(yī)生"變成了"院長(zhǎng)"，但是，在經(jīng)營(yíng)意識(shí)上，依然是小農(nóng)意識(shí)，采用的是家族式管理。通過(guò)兼并、注資改制的醫(yī)院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財(cái)務(wù)、收銀、采購(gòu)、行政等，全是"自己人"。看到這些情況，我不禁感嘆--任人唯賢而不是任人唯親是民營(yíng)醫(yī)院必須要轉(zhuǎn)變的思路，沒(méi)有人才的醫(yī)院是沒(méi)有發(fā)展前途的醫(yī)院，沒(méi)有人才的醫(yī)院也是不可能賺錢的醫(yī)院。

如果說(shuō)私企任人唯親是對(duì)"外人"的不信任，那么部分國(guó)企的如此做法就純粹是私利了。國(guó)營(yíng)企業(yè)的用人制度普遍都存在著這種現(xiàn)象，正如一句古話："一朝天子，一朝臣"，好象是不建立起自己的一幫"親信"誓不罷休，不把自己的后路鋪好（包括自己子女今后的出處）不放手，他們的思想里想的不是企業(yè)的生產(chǎn)，而是各自為政建起為"將來(lái)"作后盾的"保障"，這種極端自私的行為，危害著整個(gè)企業(yè)的發(fā)展！

我們思考一下：同為中國(guó)人治下的臺(tái)灣企業(yè)，為什么只有彈丸之地的臺(tái)灣，在國(guó)際舞臺(tái)叱咤風(fēng)云的企業(yè)家卻并不少見？因?yàn)樗麄冊(cè)诶娣峙浜陀萌擞^上已經(jīng)做出了巨大的改變。譚小芳老師聽說(shuō)——臺(tái)灣的老板如果發(fā)現(xiàn)了打工者中的人才，一定想方設(shè)法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開一家新公司，讓其負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會(huì)讓其成為對(duì)手。

在這里，譚老師與您分享一個(gè)案例：王安公司失敗的最重要原因并非它缺乏人力資源--l984年該公司的營(yíng)業(yè)額高達(dá)33億美元，雇有2.48萬(wàn)名員工，可謂實(shí)力雄厚--而是缺乏社會(huì)資本，缺乏將公司內(nèi)部員工相互凝聚的社會(huì)基礎(chǔ)。受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，王安本人對(duì)家族外的美國(guó)高層主管不放心，也不信任。因此，當(dāng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，他便把公司大權(quán)交給自己的兒子，而本應(yīng)繼承權(quán)力的美國(guó)經(jīng)理卻遭到了冷落，結(jié)果導(dǎo)致許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時(shí)刻離職而去，使公司業(yè)績(jī)一敗涂地，到了不可收拾的地步。

眾所周知，中外企業(yè)在選拔接-班人的時(shí)候都面臨兩難，任人唯親或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠(chéng)與可靠的問(wèn)題，關(guān)系企業(yè)的生存；后者解決能力，關(guān)系企業(yè)的`未來(lái)。對(duì)于高層接-班人能力是一方面，但不可靠不忠誠(chéng)也不行，這像個(gè)坐標(biāo)系的兩維，能力和忠誠(chéng)，要找到平衡點(diǎn)，形成組合才行。我一直認(rèn)為，對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人不能完全否定任人唯親。親不一定指血緣，還指對(duì)文化的認(rèn)同和秉承，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。選拔領(lǐng)導(dǎo)人要以德為先，以能為基。

紅金龍有一句很知名的廣告語(yǔ)："思想有多遠(yuǎn)，就能走多遠(yuǎn)。"cctv中央三套廣告片中也有一句很經(jīng)典的臺(tái)詞："心有多大，舞臺(tái)就有多大。"譚小芳在這里呼吁企業(yè)家們給人才們一個(gè)舞臺(tái)，他們會(huì)還你一個(gè)精彩！以下是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該掌握的一些管人用人原則，作為工作中參考。

一、精神激勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合

要建立維護(hù)一支具有戰(zhàn)斗力的銷售團(tuán)隊(duì)，高額的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是必要的！

二、管理制度與企業(yè)文化相協(xié)調(diào)

良好的團(tuán)隊(duì)一方面要靠規(guī)章制度，一方面要靠團(tuán)隊(duì)文化。一手軟一手硬，對(duì)高素質(zhì)成員的銷售團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)文化這個(gè)軟性的東西更重要。

三、大是大非英明小過(guò)小錯(cuò)糊涂

領(lǐng)導(dǎo)者聰明一點(diǎn)好，還是糊涂一點(diǎn)好？是親力親為好，還是無(wú)為而治好？譚老師建議：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在大是大非問(wèn)題上保持清醒，而在小過(guò)小錯(cuò)上盡量睜只眼閉只眼。人太廉則無(wú)友，水太清則無(wú)魚！

四、平等對(duì)待與個(gè)性化管理同步

領(lǐng)導(dǎo)者在人格上要對(duì)每一個(gè)成員平等相待，同時(shí)根據(jù)每個(gè)人特點(diǎn)進(jìn)行個(gè)性化管理。

五、恩威并施寬嚴(yán)相濟(jì)賞罰并重

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該雖嚴(yán)格要求但不是求全責(zé)備，雖寬仁大度但不是放任自流。

六、維護(hù)威信與有錯(cuò)就改相統(tǒng)一

領(lǐng)導(dǎo)者要維護(hù)威信，說(shuō)出的話，做出的決定，絕對(duì)要兌現(xiàn)承諾，不能朝令夕改，出爾反爾。

七、知人善任在先用人不疑在后

選拔合適而優(yōu)秀的人才不易，敢于放權(quán)任用更難。在選拔之前盡量睜大眼睛，特別是要通過(guò)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦驅(qū)訉舆x拔淘汰，不要完全憑感覺(jué)靠直觀。

八、強(qiáng)調(diào)結(jié)果也要同時(shí)注重過(guò)程

銷售工作強(qiáng)調(diào)結(jié)果，為了好的結(jié)果一定要有好的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該重視過(guò)程管理，不要像守株待兔一樣盲目等待好結(jié)果。

九、鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)同時(shí)維護(hù)整體平衡

團(tuán)隊(duì)管理不能追求一團(tuán)和氣，為了和-諧而和-諧。最關(guān)鍵的就是要做到公平、公正、公開，特別是在政策支持上要合理，根據(jù)能力而不是根據(jù)親疏來(lái)區(qū)別對(duì)待。

十、注重業(yè)績(jī)實(shí)效但不急功近利

銷售工作講究業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)管理注重實(shí)效，但一切要從實(shí)際出發(fā)，不能好高騖遠(yuǎn)，急功近利。

領(lǐng)導(dǎo)與員工雙方需要互相理解磨合，同時(shí)也要記住嚴(yán)師出高徒，只有嚴(yán)格要求，加上恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，才能真正培養(yǎng)出好團(tuán)隊(duì)。

領(lǐng)導(dǎo)要有兩大技能：1.識(shí)人，2.留人。

當(dāng)兵最重要的是什么？身體素質(zhì)好。有好的身體素質(zhì)，沖鋒陷陣時(shí)的勝算就大，即使點(diǎn)背吃了?兒，身體素質(zhì)好也能多挺一會(huì)兒不死贏得救治時(shí)間。

做為領(lǐng)導(dǎo)者最重要的是什么？識(shí)人，企業(yè)里什么崗位都能找到專業(yè)人員勝任，唯獨(dú)這個(gè)識(shí)人是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須自己深諳的。

筆者在十年前就問(wèn)自己：我的三大缺點(diǎn)是什么？但直到今天我還沒(méi)看清，我在自己的企業(yè)內(nèi)部特別喜歡用這樣的題目去面試新員工。

新員工人職考試第一題：如實(shí)寫出你的三大優(yōu)點(diǎn)。來(lái)應(yīng)試的人都會(huì)覺(jué)得，自己的優(yōu)點(diǎn)太多了，豈止是三大、四大、五大、六大……甚至連“會(huì)加塞”也會(huì)被當(dāng)成優(yōu)點(diǎn)寫出來(lái)。

新員工人職考試第二題馬上換一個(gè)角度：如實(shí)寫出你的三大缺點(diǎn)。這個(gè)題目特別有趣，我發(fā)現(xiàn)答題的規(guī)律是經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)空白卷。

知名學(xué)者南懷瑾在他的《論語(yǔ)別裁》一書中談道：“有人說(shuō)，清代中興名臣曾國(guó)藩有13套學(xué)問(wèn)，流傳下來(lái)的只有一套《曾國(guó)藩家書》。其實(shí)流傳下來(lái)的有兩套，另一套是曾國(guó)藩看相的學(xué)問(wèn)《冰鑒》這一部書。”南懷瑾提到的《冰鑒》正是曾國(guó)藩讀人的歸納結(jié)晶。

人與人是不同的，德有高下，智有賢愚你知道何為圣人，何為智者，何為英雄，何為豪杰，何為儒、法、術(shù)、道嗎？知道了各類人等的確切定義，做人才能知道自己該做一個(gè)怎樣的人，管人才能知道是在管些什么樣的人。

清朝末期儒學(xué)大家曾國(guó)藩結(jié)合他閱人無(wú)數(shù)的實(shí)踐和2000多年的相術(shù)理論，總結(jié)出兩句經(jīng)典的相人總則：一端莊厚蠶、謙卑含容是貴相；事有歸著、心存濟(jì)物是富相。