時間就如同白駒過隙般的流逝，我們又將迎來新的喜悅、新的收獲，讓我們一起來學習寫計劃吧。我們該怎么擬定計劃呢？下面是小編整理的個人今后的計劃范文，歡迎閱讀分享，希望對大家有所幫助。
最新梯隊建設人才培養計劃報告一
一、首先要做好人才盤點
通過人才盤點，摸清行內人員的現狀，對各條線人力資源需求進行預測，掌握各崗位還需要多少人力。
二、建立人才任職資格體系
人才任職資格體系，就是規范“什么樣的人有資格任命什么樣的崗位”，這是人才梯隊建設的基礎。為更好地對人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養，促進人才的發展，需要規劃多元化的職業發展通道，設計任職資格等級標準，建立在崗人員的晉升與淘汰制度，形成人才“能者上，庸者下”的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。
三、為人才建立職業生涯規劃
人才職業生涯規劃在于穩定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優秀人才，吸引外部優秀人才，并使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證我行未來人才需求和可持續、穩定發展，避免人才斷檔的情況出現。
四、建立人才測評系統
人才測評在現代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為人力資源管理提供重要的參考依據。人才測評在人才梯隊建設中起到重要作用，人才梯隊建設中的任職資格體系、職業生涯規劃、人才梯隊資源庫、后備人才選拔、后備人才培養、接班人甄選等等，都需要進行大量的人才測評工作，所以，要做好人才梯隊建設工作，必須建立人才測評系統。
五、建立人才梯隊資源庫
通過前面的人力資源盤點，厘清了人才缺口，接下來必須建立人才梯隊資源庫；通過設計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為后續對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統、針對性的培養打好基礎。
六、進行人才培養體系設計，并結合實際工作實施
進入人才梯隊資源庫的人才，根據人才儲備計劃，結合個人的職業生涯發展目標，對人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計培養方法，制定培養管理制度，對他們進行針對性的培養，以達到人才梯隊建設的目的。進入人才梯隊資源庫的人才經過一段時間培養后，根據目標崗位對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而“出庫”，選拔失敗者淘汰“出庫”。一批人才“出庫”了，根據儲備人才的需要，又會甄選一批人才“入庫”，周而復始，不斷為我行各部門培養合格的繼任人才。
另外，人才梯隊建設是一項相當復雜的系統工程，絕對不是人力資源部門一個部門的事情，需要各個部門共同參與。要做好人才梯隊建設，必須發揮各部門、各條線共同的力量，增強行內各部門的人才培養意識，促使各部門負責人認識到人才培養的重要性和緊迫感。同時人力資源部應當對各部門的人才培養工作進行考核，考核結果作為整體績效考核成績的一部分，并且作為各部門負責人晉升、獎勵、處罰的依據之一。只有全行上下齊心協力，共同努力，才能將人才梯隊建設做好。
再好的戰略、制度、政策，都是要靠人來執行；行內的各項管理，歸根到底是對“人”的管理；人才梯隊建設，對我行未來的發展具有重要的意義，做好人才梯隊建設，必將為我行發展提供源源不斷的優秀人才，為我行各項宏偉目標的實現打下堅實的基礎！
最新梯隊建設人才培養計劃報告二
為增強企業員工隊伍建設，做好人才儲備梯隊建設，增強企業的凝聚力與向心力，確保人力資源儲備，實現員工職業發展與企業戰略的一致性，制定本方案：
1、公司戰略目標與發展遠景
公司戰略發展規劃是企業工作目標與發展標準，是企業各項工作開展的基礎，也是企業組織結構設計的準則。董事長及總經理會同公司各部門經理根據企業現狀及行業機遇研究討論制定企業3-5年發展目標。
2、各部門戰略組織結構
各部門經理根據企業戰略規劃擬定部門后續組織架構、各崗位工作職責與任職要求、人員編制數量，提報到人力資源部與總經理審核確認；
3、公司人才結構盤點
人力資源部與各部門經理、總監盤點各部門人員編制、數量、崗位職責、任職要求、員工素質、技能、工作經歷、成長潛力，并羅列清單備用；
4、確定核心崗位、核心員工
人力資源部會同部門總監、經理確定部門20%核心崗位員工，確定待培養對象：
①部門員工盤點，確定各崗位的考核標準（知識、技能、素質、穩定性）
②根據考核標準進行人員排序
③對各崗位人員的優缺點進行標示，并確定培養對象
1、確定擬培養對象、崗位目標
①人力資源部會同各部門經理確定各部門關鍵崗位以及核心培養對象
②各部門經理在人力資源部指導下制定培養對象的學習目標、學習內容及期限
③安排資料，提供良好的學習環境、氛圍
2、學習方式
崗位輪換、外出培訓、崗位實習、脫產培訓
3、崗位工作考核
學習期限結束，部門經理對該員工的學習情況及崗位勝任程度考評
5、考評反饋
將該學員的考評結果反饋給學員本人，并根據考評結果做出辭退、培訓、換崗、晉升等決定
1、學員崗位的晉升與薪資一并進行調整，薪資需與市場相持平；
2、培訓學員簽訂培訓協議，并承諾公司服務年限
最新梯隊建設人才培養計劃報告三
(一)目的：
完善公司人才培養及梯隊建設機制，有目的、有計劃地進行人才儲備及培育，建立公司的人才梯隊，為公司持續發展提供人力支持及保障。
企業適時“換血”，保持企業活力與加速度，同時能在內部形成一種良性人才競爭，營造一種“能者上，平者讓，庸者下”的人才競爭機制。搭建“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”平臺。
(二)原則：
1.“內部培養為主，外部引進為輔”、“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養原則。
2.選有所用的原則。進入人才梯隊庫的人員，應有明確的任用職位。3.持續性原則。人才梯隊培養工作是長期性工作，原則上每年要進行人員的更新，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養，保證優秀人才生生不息。
4.共同培養的原則。公司各部門及子公司作為培養基地，共同實施培訓工作。(三)組織：
人力資源部是牽頭和組織協調部門，負責人才培養規劃，人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。公司所屬各部門、各分子公司作為人才培養的主要部門，負責人才培養及人才梯隊計劃的具體實施。
(一)公司核心人才的界定：
公司的核心人才必須符合兩個關鍵條件：企業價值大、市場較為稀缺，也就是既對企業作用大又難找的人才才能稱為核心人才。公司建立員工管理和專業雙通道職業發展路徑，公司的核心人才也分為兩類：
1
綜合管理人才：指在本公司或本部門工作領域具備全面知識、有較高管理水平的人才。
專業技術人才：指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才。(二)人員選拔
1.選拔條件：40周歲以下，本科以上學歷(特別優秀的可放寬至大專)，認同公司的價值觀，態度積極、陽光，專業素質、發展潛力良好，上一年度績效考核良好以上，入職公司滿1年的正式員工。2.選拔程序：
采用個人申請與組織推薦相結合的方式。個人提出申請→上級主管推薦意見→分管領導審核意見→人力資源部匯總，提出意見→公司辦公會討論通過
人力資源部、各部門、下屬企業都可以推薦相關人員進入人才梯隊，但得先與相關人員進行溝通，了解其職業發展意愿，然后履行上述程序。
上級主管要與申請對象進行談話后方能填寫推薦意見，談話內容包括但不限于員工的優勢特長、不足、忠誠度、心態、發展預期、專業技能等。
人力資源部必要時也要與相關人員進行訪談交流。要對重點人員進行個人發展意愿、職業發展規劃等方面作重點關注。
(三)梯隊計劃
綜合管理人才庫：高層后備人才庫：3-5名，原則上從中層產生;中層后備人才庫：每部門或分子公司1-3名，原則上從基層骨干員工中產生。
專業技術人才庫：專業技術基層員工的20%左右。
通過梯隊建設，實現每一個關鍵崗位任職人后面有一個勝任的后備人選，一個人可以勝任三個崗位的目標。
人力資源部需指定專人負責上述人才梯隊的建設，給予培養對象反饋和指導，并跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務包括：
?每個階段培養形式和培養任務的傳達、解釋、執行情況的跟蹤和監督。?每個季度對培養對象的上下級進行交流溝通，與培養對象總結季度的培養計劃、“五個一”完成情況，將其上下級的意見進行反饋。
?聆聽培養人員對組織的建議并對相關部門進行反饋，協調培養人員的問題?對整個培養過程進行記錄，維護和及時更新培養檔案。
最新梯隊建設人才培養計劃報告四
我行全體同仁的共同愿景，是要建立百年銀行,這就需要我們做好人才梯隊建設，確保在行內有一批訓練有素、經驗豐富、善于自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。我們認為，人才梯隊建設可以從以下六大方面進行：
一、首先要做好人才盤點
通過人才盤點，摸清行內人員的現狀，對各條線人力資源需求進行預測，掌握各崗位還需要多少人力。
二、建立人才任職資格體系
人才任職資格體系，就是規范“什么樣的人有資格任命什么樣的崗位”，這是人才梯隊建設的基礎。為更好地對人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養，促進人才的發展，需要規劃多元化的職業發展通道，設計任職資格等級標準，建立在崗人員的晉升與淘汰制度，形成人才“能者上，庸者下”的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。
三、為人才建立職業生涯規劃
人才職業生涯規劃在于穩定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優秀人才，吸引外部優秀人才，并使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證我行未來人才需求和可持續、穩定發展，避免人才斷檔的情況出現。
四、建立人才測評系統
人才測評在現代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為人力資源管理提供重要的參考依據。人才測評在人才梯隊建設中起到重要作用，人才梯隊建設中的任職資格體系、職業生涯規劃、人才梯隊資源庫、后備人才選拔、后備人才培養、接班人甄選等等，都需要進行大量的人才測評工作，所以，要做好人才梯隊建設工作，必須建立人才測評系統。
五、建立人才梯隊資源庫
通過前面的人力資源盤點，厘清了人才缺口，接下來必須建立人才梯隊資源庫；通過設計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為后續對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統、針對性的培養打好基礎。
六、進行人才培養體系設計，并結合實際工作實施
進入人才梯隊資源庫的人才，根據人才儲備計劃，結合個人的職業生涯發展目標，對人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計培養方法，制定培養管理制度，對他們進行針對性的培養，以達到人才梯隊建設的目的。進入人才梯隊資源庫的人才經過一段時間培養后，根據目標崗位對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而“出庫”，選拔失敗者淘汰“出庫”。一批人才“出庫”了，根據儲備人才的需要，又會甄選一批人才“入庫”，周而復始，不斷為我行各部門培養合格的繼任人才。
另外，人才梯隊建設是一項相當復雜的系統工程，絕對不是人力資源部門一個部門的事情，需要各個部門共同參與。要做好人才梯隊建設，必須發揮各部門、各條線共同的力量，增強行內各部門的人才培養意識，促使各部門負責人認識到人才培養的重要性和緊迫感。同時人力資源部應當對各部門的人才培養工作進行考核，考核結果作為整體績效考核成績的一部分，并且作為各部門負責人晉升、獎勵、處罰的依據之一。只有全行上下齊心協力，共同努力，才能將人才梯隊建設做好。
再好的戰略、制度、政策，都是要靠人來執行；行內的各項管理，歸根到底是對“人”的管理；人才梯隊建設，對我行未來的發展具有重要的意義，做好人才梯隊建設，必將為我行發展提供源源不斷的優秀人才，為我行各項宏偉目標的實現打下堅實的基礎！
最新梯隊建設人才培養計劃報告五
我行全體同仁的共同愿景，是要建立百年銀行,這就需要我們做好人才梯隊建設，確保在行內有一批訓練有素、經驗豐富、善于自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。我們認為，人才梯隊建設可以從以下六大方面進行：
一、首先要做好人才盤點
通過人才盤點，摸清行內人員的現狀，對各條線人力資源需求進行預測，掌握各崗位還需要多少人力。
二、建立人才任職資格體系
人才任職資格體系，就是規范“什么樣的人有資格任命什么樣的崗位”，這是人才梯隊建設的基礎。為更好地對人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養，促進人才的發展，需要規劃多元化的職業發展通道，設計任職資格等級標準，建立在崗人員的晉升與淘汰制度，形成人才“能者上，庸者下”的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。
三、為人才建立職業生涯規劃
人才職業生涯規劃在于穩定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優秀人才，吸引外部優秀人才，并使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證我行未來人才需求和可持續、穩定發展，避免人才斷檔的情況出現。
四、建立人才測評系統
人才測評在現代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為人力資源管理提供重要的參考依據。人才測評在人才梯隊建設中起到重要作用，人才梯隊建設中的任職資格體系、職業生涯規劃、人才梯隊資源庫、后備人才選拔、后備人才培養、接班人甄選等等，都需要進行大量的人才測評工作，所以，要做好人才梯隊建設工作，必須建立人才測評系統。
五、建立人才梯隊資源庫
通過前面的人力資源盤點，厘清了人才缺口，接下來必須建立人才梯隊資源庫；通過設計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為后續對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統、針對性的培養打好基礎。
六、進行人才培養體系設計，并結合實際工作實施
進入人才梯隊資源庫的人才，根據人才儲備計劃，結合個人的職業生涯發展目標，對人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計培養方法，制定培養管理制度，對他們進行針對性的培養，以達到人才梯隊建設的目的。進入人才梯隊資源庫的人才經過一段時間培養后，根據目標崗位對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而“出庫”，選拔失敗者淘汰“出庫”。一批人才“出庫”了，根據儲備人才的需要，又會甄選一批人才“入庫”，周而復始，不斷為我行各部門培養合格的繼任人才。
另外，人才梯隊建設是一項相當復雜的系統工程，絕對不是人力資源部門一個部門的事情，需要各個部門共同參與。要做好人才梯隊建設，必須發揮各部門、各條線共同的力量，增強行內各部門的人才培養意識，促使各部門負責人認識到人才培養的重要性和緊迫感。同時人力資源部應當對各部門的人才培養工作進行考核，考核結果作為整體績效考核成績的一部分，并且作為各部門負責人晉升、獎勵、處罰的依據之一。只有全行上下齊心協力，共同努力，才能將人才梯隊建設做好。
再好的戰略、制度、政策，都是要靠人來執行；行內的各項管理，歸根到底是對“人”的管理；人才梯隊建設，對我行未來的發展具有重要的意義，做好人才梯隊建設，必將為我行發展提供源源不斷的優秀人才，為我行各項宏偉目標的實現打下堅實的基礎！
最新梯隊建設人才培養計劃報告六
為增強企業員工隊伍建設，做好人才儲備梯隊建設，增強企業的凝聚力與向心力，確保人力資源儲備，實現員工職業發展與企業戰略的一致性，制定本方案：
1、公司戰略目標與發展遠景
公司戰略發展規劃是企業工作目標與發展標準，是企業各項工作開展的基礎，也是企業組織結構設計的準則。董事長及總經理會同公司各部門經理根據企業現狀及行業機遇研究討論制定企業3-5年發展目標。
2、各部門戰略組織結構
各部門經理根據企業戰略規劃擬定部門后續組織架構、各崗位工作職責與任職要求、人員編制數量，提報到人力資源部與總經理審核確認；
3、公司人才結構盤點
人力資源部與各部門經理、總監盤點各部門人員編制、數量、崗位職責、任職要求、員工素質、技能、工作經歷、成長潛力，并羅列清單備用；
4、確定核心崗位、核心員工
人力資源部會同部門總監、經理確定部門20%核心崗位員工，確定待培養對象：
①部門員工盤點，確定各崗位的考核標準（知識、技能、素質、穩定性）
②根據考核標準進行人員排序
③對各崗位人員的優缺點進行標示，并確定培養對象
1、確定擬培養對象、崗位目標
①人力資源部會同各部門經理確定各部門關鍵崗位以及核心培養對象
②各部門經理在人力資源部指導下制定培養對象的學習目標、學習內容及期限
③安排資料，提供良好的學習環境、氛圍
2、學習方式
崗位輪換、外出培訓、崗位實習、脫產培訓
3、崗位工作考核
學習期限結束，部門經理對該員工的學習情況及崗位勝任程度考評
5、考評反饋
將該學員的考評結果反饋給學員本人，并根據考評結果做出辭退、培訓、換崗、晉升等決定
1、學員崗位的晉升與薪資一并進行調整，薪資需與市場相持平；
2、培訓學員簽訂培訓協議，并承諾公司服務年限
最新梯隊建設人才培養計劃報告七
(一)目的：
完善公司人才培養及梯隊建設機制，有目的、有計劃地進行人才儲備及培育，建立公司的人才梯隊，為公司持續發展提供人力支持及保障。
企業適時“換血”，保持企業活力與加速度，同時能在內部形成一種良性人才競爭，營造一種“能者上，平者讓，庸者下”的人才競爭機制。搭建“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”平臺。
(二)原則：
1.“內部培養為主，外部引進為輔”、“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養原則。
2.選有所用的原則。進入人才梯隊庫的人員，應有明確的任用職位。3.持續性原則。人才梯隊培養工作是長期性工作，原則上每年要進行人員的更新，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養，保證優秀人才生生不息。
4.共同培養的原則。公司各部門及子公司作為培養基地，共同實施培訓工作。(三)組織：
人力資源部是牽頭和組織協調部門，負責人才培養規劃，人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。公司所屬各部門、各分子公司作為人才培養的主要部門，負責人才培養及人才梯隊計劃的具體實施。
(一)公司核心人才的界定：
公司的核心人才必須符合兩個關鍵條件：企業價值大、市場較為稀缺，也就是既對企業作用大又難找的人才才能稱為核心人才。公司建立員工管理和專業雙通道職業發展路徑，公司的核心人才也分為兩類：
1
綜合管理人才：指在本公司或本部門工作領域具備全面知識、有較高管理水平的人才。
專業技術人才：指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才。(二)人員選拔
1.選拔條件：40周歲以下，本科以上學歷（特別優秀的可放寬至大專），認同公司的價值觀，態度積極、陽光，專業素質、發展潛力良好，上一年度績效考核良好以上，入職公司滿1年的正式員工。2.選拔程序：
采用個人申請與組織推薦相結合的方式。個人提出申請→上級主管推薦意見→分管領導審核意見→人力資源部匯總，提出意見→公司辦公會討論通過
人力資源部、各部門、下屬企業都可以推薦相關人員進入人才梯隊，但得先與相關人員進行溝通，了解其職業發展意愿，然后履行上述程序。
上級主管要與申請對象進行談話后方能填寫推薦意見，談話內容包括但不限于員工的優勢特長、不足、忠誠度、心態、發展預期、專業技能等。
人力資源部必要時也要與相關人員進行訪談交流。要對重點人員進行個人發展意愿、職業發展規劃等方面作重點關注。
(三)梯隊計劃
綜合管理人才庫：高層后備人才庫：3-5名，原則上從中層產生；中層后備人才庫：每部門或分子公司1-3名，原則上從基層骨干員工中產生。
專業技術人才庫：專業技術基層員工的20%左右。
通過梯隊建設，實現每一個關鍵崗位任職人后面有一個勝任的后備人選，一個人可以勝任三個崗位的目標。
人力資源部需指定專人負責上述人才梯隊的建設，給予培養對象反饋和指導，并跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務包括：
?每個階段培養形式和培養任務的傳達、解釋、執行情況的跟蹤和監督。?每個季度對培養對象的上下級進行交流溝通，與培養對象總結季度的培養計劃、“五個一”完成情況，將其上下級的意見進行反饋。
?聆聽培養人員對組織的建議并對相關部門進行反饋，協調培養人員的問題?對整個培養過程進行記錄，維護和及時更新培養檔案。
最新梯隊建設人才培養計劃報告八
為增強企業員工隊伍建設，做好人才儲備梯隊建設，增強企業的凝聚力與向心力，確保人力資源儲備，實現員工職業發展與企業戰略的一致性，制定本方案：
1、公司戰略目標與發展遠景
公司戰略發展規劃是企業工作目標與發展標準，是企業各項工作開展的基礎，也是企業組織結構設計的準則。董事長及總經理會同公司各部門經理根據企業現狀及行業機遇研究討論制定企業3-5年發展目標。
2、各部門戰略組織結構
各部門經理根據企業戰略規劃擬定部門后續組織架構、各崗位工作職責與任職要求、人員編制數量，提報到人力資源部與總經理審核確認；
3、公司人才結構盤點
人力資源部與各部門經理、總監盤點各部門人員編制、數量、崗位職責、任職要求、員工素質、技能、工作經歷、成長潛力，并羅列清單備用；
4、確定核心崗位、核心員工
人力資源部會同部門總監、經理確定部門20%核心崗位員工，確定待培養對象：
①部門員工盤點，確定各崗位的考核標準（知識、技能、素質、穩定性）
②根據考核標準進行人員排序
③對各崗位人員的優缺點進行標示，并確定培養對象
1、確定擬培養對象、崗位目標
①人力資源部會同各部門經理確定各部門關鍵崗位以及核心培養對象
②各部門經理在人力資源部指導下制定培養對象的學習目標、學習內容及期限
③安排資料，提供良好的學習環境、氛圍
2、學習方式
崗位輪換、外出培訓、崗位實習、脫產培訓
3、崗位工作考核
學習期限結束，部門經理對該員工的學習情況及崗位勝任程度考評
5、考評反饋
將該學員的考評結果反饋給學員本人，并根據考評結果做出辭退、培訓、換崗、晉升等決定
1、學員崗位的晉升與薪資一并進行調整，薪資需與市場相持平；
2、培訓學員簽訂培訓協議，并承諾公司服務年限
最新梯隊建設人才培養計劃報告九
我行全體同仁的共同愿景，是要建立百年銀行,這就需要我們做好人才梯隊建設，確保在行內有一批訓練有素、經驗豐富、善于自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。我們認為，人才梯隊建設可以從以下六大方面進行：
一、首先要做好人才盤點
通過人才盤點，摸清行內人員的現狀，對各條線人力資源需求進行預測，掌握各崗位還需要多少人力。
二、建立人才任職資格體系
人才任職資格體系，就是規范“什么樣的人有資格任命什么樣的崗位”，這是人才梯隊建設的基礎。為更好地對人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養，促進人才的發展，需要規劃多元化的職業發展通道，設計任職資格等級標準，建立在崗人員的晉升與淘汰制度，形成人才“能者上，庸者下”的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。
三、為人才建立職業生涯規劃
人才職業生涯規劃在于穩定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優秀人才，吸引外部優秀人才，并使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證我行未來人才需求和可持續、穩定發展，避免人才斷檔的情況出現。
四、建立人才測評系統
人才測評在現代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為人力資源管理提供重要的參考依據。人才測評在人才梯隊建設中起到重要作用，人才梯隊建設中的任職資格體系、職業生涯規劃、人才梯隊資源庫、后備人才選拔、后備人才培養、接班人甄選等等，都需要進行大量的人才測評工作，所以，要做好人才梯隊建設工作，必須建立人才測評系統。
五、建立人才梯隊資源庫
通過前面的人力資源盤點，厘清了人才缺口，接下來必須建立人才梯隊資源庫；通過設計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為后續對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統、針對性的培養打好基礎。
六、進行人才培養體系設計，并結合實際工作實施
進入人才梯隊資源庫的人才，根據人才儲備計劃，結合個人的職業生涯發展目標，對人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計培養方法，制定培養管理制度，對他們進行針對性的培養，以達到人才梯隊建設的目的。進入人才梯隊資源庫的人才經過一段時間培養后，根據目標崗位對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而“出庫”，選拔失敗者淘汰“出庫”。一批人才“出庫”了，根據儲備人才的需要，又會甄選一批人才“入庫”，周而復始，不斷為我行各部門培養合格的繼任人才。
另外，人才梯隊建設是一項相當復雜的系統工程，絕對不是人力資源部門一個部門的事情，需要各個部門共同參與。要做好人才梯隊建設，必須發揮各部門、各條線共同的力量，增強行內各部門的人才培養意識，促使各部門負責人認識到人才培養的重要性和緊迫感。同時人力資源部應當對各部門的人才培養工作進行考核，考核結果作為整體績效考核成績的一部分，并且作為各部門負責人晉升、獎勵、處罰的依據之一。只有全行上下齊心協力，共同努力，才能將人才梯隊建設做好。
再好的戰略、制度、政策，都是要靠人來執行；行內的各項管理，歸根到底是對“人”的管理；人才梯隊建設，對我行未來的發展具有重要的意義，做好人才梯隊建設，必將為我行發展提供源源不斷的優秀人才，為我行各項宏偉目標的實現打下堅實的基礎！
最新梯隊建設人才培養計劃報告十
我行全體同仁的共同愿景，是要建立百年銀行,這就需要我們做好人才梯隊建設，確保在行內有一批訓練有素、經驗豐富、善于自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。我們認為，人才梯隊建設可以從以下六大方面進行：
一、首先要做好人才盤點
通過人才盤點，摸清行內人員的現狀，對各條線人力資源需求進行預測，掌握各崗位還需要多少人力。
二、建立人才任職資格體系
人才任職資格體系，就是規范“什么樣的人有資格任命什么樣的崗位”，這是人才梯隊建設的基礎。為更好地對人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養，促進人才的發展，需要規劃多元化的職業發展通道，設計任職資格等級標準，建立在崗人員的晉升與淘汰制度，形成人才“能者上，庸者下”的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。
三、為人才建立職業生涯規劃
人才職業生涯規劃在于穩定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優秀人才，吸引外部優秀人才，并使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證我行未來人才需求和可持續、穩定發展，避免人才斷檔的情況出現。
四、建立人才測評系統
人才測評在現代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為人力資源管理提供重要的參考依據。人才測評在人才梯隊建設中起到重要作用，人才梯隊建設中的任職資格體系、職業生涯規劃、人才梯隊資源庫、后備人才選拔、后備人才培養、接班人甄選等等，都需要進行大量的人才測評工作，所以，要做好人才梯隊建設工作，必須建立人才測評系統。
五、建立人才梯隊資源庫
通過前面的人力資源盤點，厘清了人才缺口，接下來必須建立人才梯隊資源庫；通過設計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為后續對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統、針對性的培養打好基礎。
六、進行人才培養體系設計，并結合實際工作實施
進入人才梯隊資源庫的人才，根據人才儲備計劃，結合個人的職業生涯發展目標，對人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計培養方法，制定培養管理制度，對他們進行針對性的培養，以達到人才梯隊建設的目的。進入人才梯隊資源庫的人才經過一段時間培養后，根據目標崗位對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而“出庫”，選拔失敗者淘汰“出庫”。一批人才“出庫”了，根據儲備人才的需要，又會甄選一批人才“入庫”，周而復始，不斷為我行各部門培養合格的繼任人才。
另外，人才梯隊建設是一項相當復雜的系統工程，絕對不是人力資源部門一個部門的事情，需要各個部門共同參與。要做好人才梯隊建設，必須發揮各部門、各條線共同的力量，增強行內各部門的人才培養意識，促使各部門負責人認識到人才培養的重要性和緊迫感。同時人力資源部應當對各部門的人才培養工作進行考核，考核結果作為整體績效考核成績的一部分，并且作為各部門負責人晉升、獎勵、處罰的依據之一。只有全行上下齊心協力，共同努力，才能將人才梯隊建設做好。
再好的戰略、制度、政策，都是要靠人來執行；行內的各項管理，歸根到底是對“人”的管理；人才梯隊建設，對我行未來的發展具有重要的意義，做好人才梯隊建設，必將為我行發展提供源源不斷的優秀人才，為我行各項宏偉目標的實現打下堅實的基礎！
最新梯隊建設人才培養計劃報告十一
(一)目的：
完善公司人才培養及梯隊建設機制，有目的、有計劃地進行人才儲備及培育，建立公司的人才梯隊，為公司持續發展提供人力支持及保障。
企業適時“換血”，保持企業活力與加速度，同時能在內部形成一種良性人才競爭，營造一種“能者上，平者讓，庸者下”的人才競爭機制。搭建“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”平臺。
(二)原則：
1.“內部培養為主，外部引進為輔”、“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養原則。
2.選有所用的原則。進入人才梯隊庫的人員，應有明確的任用職位。3.持續性原則。人才梯隊培養工作是長期性工作，原則上每年要進行人員的更新，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養，保證優秀人才生生不息。
4.共同培養的原則。公司各部門及子公司作為培養基地，共同實施培訓工作。(三)組織：
人力資源部是牽頭和組織協調部門，負責人才培養規劃，人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。公司所屬各部門、各分子公司作為人才培養的主要部門，負責人才培養及人才梯隊計劃的具體實施。
(一)公司核心人才的界定：
公司的核心人才必須符合兩個關鍵條件：企業價值大、市場較為稀缺，也就是既對企業作用大又難找的人才才能稱為核心人才。公司建立員工管理和專業雙通道職業發展路徑，公司的核心人才也分為兩類：
1
綜合管理人才：指在本公司或本部門工作領域具備全面知識、有較高管理水平的人才。
專業技術人才：指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才。(二)人員選拔
1.選拔條件：40周歲以下，本科以上學歷（特別優秀的可放寬至大專），認同公司的價值觀，態度積極、陽光，專業素質、發展潛力良好，上一年度績效考核良好以上，入職公司滿1年的正式員工。2.選拔程序：
采用個人申請與組織推薦相結合的方式。個人提出申請→上級主管推薦意見→分管領導審核意見→人力資源部匯總，提出意見→公司辦公會討論通過
人力資源部、各部門、下屬企業都可以推薦相關人員進入人才梯隊，但得先與相關人員進行溝通，了解其職業發展意愿，然后履行上述程序。
上級主管要與申請對象進行談話后方能填寫推薦意見，談話內容包括但不限于員工的優勢特長、不足、忠誠度、心態、發展預期、專業技能等。
人力資源部必要時也要與相關人員進行訪談交流。要對重點人員進行個人發展意愿、職業發展規劃等方面作重點關注。
(三)梯隊計劃
綜合管理人才庫：高層后備人才庫：3-5名，原則上從中層產生；中層后備人才庫：每部門或分子公司1-3名，原則上從基層骨干員工中產生。
專業技術人才庫：專業技術基層員工的20%左右。
通過梯隊建設，實現每一個關鍵崗位任職人后面有一個勝任的后備人選，一個人可以勝任三個崗位的目標。
人力資源部需指定專人負責上述人才梯隊的建設，給予培養對象反饋和指導，并跟蹤和記錄整個過程，主要工作任務包括：
?每個階段培養形式和培養任務的傳達、解釋、執行情況的跟蹤和監督。?每個季度對培養對象的上下級進行交流溝通，與培養對象總結季度的培養計劃、“五個一”完成情況，將其上下級的意見進行反饋。
?聆聽培養人員對組織的建議并對相關部門進行反饋，協調培養人員的問題?對整個培養過程進行記錄，維護和及時更新培養檔案。
最新梯隊建設人才培養計劃報告十二
我行全體同仁的共同愿景，是要建立百年銀行,這就需要我們做好人才梯隊建設，確保在行內有一批訓練有素、經驗豐富、善于自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。我們認為，人才梯隊建設可以從以下六大方面進行：
一、首先要做好人才盤點
通過人才盤點，摸清行內人員的現狀，對各條線人力資源需求進行預測，掌握各崗位還需要多少人力。
二、建立人才任職資格體系
人才任職資格體系，就是規范“什么樣的人有資格任命什么樣的崗位”，這是人才梯隊建設的基礎。為更好地對人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養，促進人才的發展，需要規劃多元化的職業發展通道，設計任職資格等級標準，建立在崗人員的晉升與淘汰制度，形成人才“能者上，庸者下”的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。
三、為人才建立職業生涯規劃
人才職業生涯規劃在于穩定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優秀人才，吸引外部優秀人才，并使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證我行未來人才需求和可持續、穩定發展，避免人才斷檔的情況出現。
四、建立人才測評系統
人才測評在現代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為人力資源管理提供重要的參考依據。人才測評在人才梯隊建設中起到重要作用，人才梯隊建設中的任職資格體系、職業生涯規劃、人才梯隊資源庫、后備人才選拔、后備人才培養、接班人甄選等等，都需要進行大量的人才測評工作，所以，要做好人才梯隊建設工作，必須建立人才測評系統。
五、建立人才梯隊資源庫
通過前面的人力資源盤點，厘清了人才缺口，接下來必須建立人才梯隊資源庫；通過設計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為后續對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統、針對性的培養打好基礎。
六、進行人才培養體系設計，并結合實際工作實施
進入人才梯隊資源庫的人才，根據人才儲備計劃，結合個人的職業生涯發展目標，對人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計培養方法，制定培養管理制度，對他們進行針對性的培養，以達到人才梯隊建設的目的。進入人才梯隊資源庫的人才經過一段時間培養后，根據目標崗位對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而“出庫”，選拔失敗者淘汰“出庫”。一批人才“出庫”了，根據儲備人才的需要，又會甄選一批人才“入庫”，周而復始，不斷為我行各部門培養合格的繼任人才。
另外，人才梯隊建設是一項相當復雜的系統工程，絕對不是人力資源部門一個部門的事情，需要各個部門共同參與。要做好人才梯隊建設，必須發揮各部門、各條線共同的力量，增強行內各部門的人才培養意識，促使各部門負責人認識到人才培養的重要性和緊迫感。同時人力資源部應當對各部門的人才培養工作進行考核，考核結果作為整體績效考核成績的一部分，并且作為各部門負責人晉升、獎勵、處罰的依據之一。只有全行上下齊心協力，共同努力，才能將人才梯隊建設做好。
再好的戰略、制度、政策，都是要靠人來執行；行內的各項管理，歸根到底是對“人”的管理；人才梯隊建設，對我行未來的發展具有重要的意義，做好人才梯隊建設，必將為我行發展提供源源不斷的優秀人才，為我行各項宏偉目標的實現打下堅實的基礎！
最新梯隊建設人才培養計劃報告十三
我行全體同仁的共同愿景，是要建立百年銀行,這就需要我們做好人才梯隊建設，確保在行內有一批訓練有素、經驗豐富、善于自我激勵的優秀人才接任未來的重要崗位。我們認為，人才梯隊建設可以從以下六大方面進行：
一、首先要做好人才盤點
通過人才盤點，摸清行內人員的現狀，對各條線人力資源需求進行預測，掌握各崗位還需要多少人力。
二、建立人才任職資格體系
人才任職資格體系，就是規范“什么樣的人有資格任命什么樣的崗位”，這是人才梯隊建設的基礎。為更好地對人才進行激勵，有計劃、針對性地對人才進行培養，促進人才的發展，需要規劃多元化的職業發展通道，設計任職資格等級標準，建立在崗人員的晉升與淘汰制度，形成人才“能者上，庸者下”的用人機制，為人才梯隊建設打好基礎。
三、為人才建立職業生涯規劃
人才職業生涯規劃在于穩定員工隊伍，提高員工滿意度，留住優秀人才，吸引外部優秀人才，并使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致，促進人才梯隊建設，保證我行未來人才需求和可持續、穩定發展，避免人才斷檔的情況出現。
四、建立人才測評系統
人才測評在現代人力資源管理活動中越來越廣泛，人才測量和人才評價為人力資源管理提供重要的參考依據。人才測評在人才梯隊建設中起到重要作用，人才梯隊建設中的任職資格體系、職業生涯規劃、人才梯隊資源庫、后備人才選拔、后備人才培養、接班人甄選等等，都需要進行大量的人才測評工作，所以，要做好人才梯隊建設工作，必須建立人才測評系統。
五、建立人才梯隊資源庫
通過前面的人力資源盤點，厘清了人才缺口，接下來必須建立人才梯隊資源庫；通過設計測評方法和工具，挑選有潛力的員工進行測評，使測評合格者進入人才梯隊資源庫，為后續對進入人才梯隊資源庫的人才進行系統、針對性的培養打好基礎。
六、進行人才培養體系設計，并結合實際工作實施
進入人才梯隊資源庫的人才，根據人才儲備計劃，結合個人的職業生涯發展目標，對人才梯隊資源庫的人才規劃培訓課程體系，設計培養方法，制定培養管理制度，對他們進行針對性的培養，以達到人才梯隊建設的目的。進入人才梯隊資源庫的人才經過一段時間培養后，根據目標崗位對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，選拔成功者成為繼任人而“出庫”，選拔失敗者淘汰“出庫”。一批人才“出庫”了，根據儲備人才的需要，又會甄選一批人才“入庫”，周而復始，不斷為我行各部門培養合格的繼任人才。
另外，人才梯隊建設是一項相當復雜的系統工程，絕對不是人力資源部門一個部門的事情，需要各個部門共同參與。要做好人才梯隊建設，必須發揮各部門、各條線共同的力量，增強行內各部門的人才培養意識，促使各部門負責人認識到人才培養的重要性和緊迫感。同時人力資源部應當對各部門的人才培養工作進行考核，考核結果作為整體績效考核成績的一部分，并且作為各部門負責人晉升、獎勵、處罰的依據之一。只有全行上下齊心協力，共同努力，才能將人才梯隊建設做好。
再好的戰略、制度、政策，都是要靠人來執行；行內的各項管理，歸根到底是對“人”的管理；人才梯隊建設，對我行未來的發展具有重要的意義，做好人才梯隊建設，必將為我行發展提供源源不斷的優秀人才，為我行各項宏偉目標的實現打下堅實的基礎！
最新梯隊建設人才培養計劃報告十四
為增強企業員工隊伍建設，做好人才儲備梯隊建設，增強企業的凝聚力與向心力，確保人力資源儲備，實現員工職業發展與企業戰略的一致性，制定本方案：
1、公司戰略目標與發展遠景
公司戰略發展規劃是企業工作目標與發展標準，是企業各項工作開展的基礎，也是企業組織結構設計的準則。董事長及總經理會同公司各部門經理根據企業現狀及行業機遇研究討論制定企業3-5年發展目標。
2、各部門戰略組織結構
各部門經理根據企業戰略規劃擬定部門后續組織架構、各崗位工作職責與任職要求、人員編制數量，提報到人力資源部與總經理審核確認；
3、公司人才結構盤點
人力資源部與各部門經理、總監盤點各部門人員編制、數量、崗位職責、任職要求、員工素質、技能、工作經歷、成長潛力，并羅列清單備用；
4、確定核心崗位、核心員工
人力資源部會同部門總監、經理確定部門20%核心崗位員工，確定待培養對象：
①部門員工盤點，確定各崗位的考核標準（知識、技能、素質、穩定性）
②根據考核標準進行人員排序
③對各崗位人員的優缺點進行標示，并確定培養對象
1、確定擬培養對象、崗位目標
①人力資源部會同各部門經理確定各部門關鍵崗位以及核心培養對象
②各部門經理在人力資源部指導下制定培養對象的學習目標、學習內容及期限
③安排資料，提供良好的學習環境、氛圍
2、學習方式
崗位輪換、外出培訓、崗位實習、脫產培訓
3、崗位工作考核
學習期限結束，部門經理對該員工的學習情況及崗位勝任程度考評
5、考評反饋
將該學員的考評結果反饋給學員本人，并根據考評結果做出辭退、培訓、換崗、晉升等決定
1、學員崗位的晉升與薪資一并進行調整，薪資需與市場相持平；
2、培訓學員簽訂培訓協議，并承諾公司服務年限