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企業績效管理論文（專業16篇）篇一
隨著我國醫療體制改革的不斷深入，醫院之間的競爭變得越來越激烈。為了在競爭中取得成效，更好為社會服好務，各個醫院會不斷提升服務質量并引進人才。這就要求醫院必須在降低成本和充分調動醫務人員工作積極性上下大力，確保醫院的資金運轉的正常進行。本文將對醫院成本核算與績效管理的工作進行分析，指出一些醫院存在的問題并分析改進策略。
作為財務管理的基礎，成本核算尤為重要。對于醫院的成本核算而言，主要是對醫療服務過程中的各項耗費進行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關成本信息的一項經濟管理活動，是對醫療服務、藥品銷售、制劑生產過程中所發生費用進行核算，其目的是真實反映醫療活動的財務狀況和經營成果。在此基礎上，醫院要分析開展各種醫療服務的具體成本，合理配置醫院擁有的各種資源以達到預期的運行效果。績效管理是對一個企業的員工進行約束與激勵的必要手段，在人力資源管理中有著不可動搖的核心地位。醫院的績效管理是以醫務人員在工作中的服務質量和崗位工作量為主要依據，便于對醫院整體工作情況的掌握。績效管理能有效調動醫務人員的積極性，充分發揮各種資源的使用效果，使醫院能夠快速穩定地發展。
一、醫院成本核算與績效管理的工作方法及內容。
（一）成本核算。
1.全成本法。全成本法一般是一些一級及以下的醫院最常用的方法，主要是因為這些醫院沒有醫療研究項目，沒有科研花費。這種方法一般是按照科室進行直接成本的歸集，再按照分攤的方式具體到每一個開銷的部分。這里面包含了管理成本、醫療輔助成本以及公攤費用三個方面，實際的成本中還會包含日常消耗、行政后勤等支出。
2.項目法。項目法主要是一些級別較高的醫院采取的成本核算方法，這些醫院有科研項目，所以就會有一定的科研花費。項目法一般是按照各個科研項目的評級來進行成本預算的，即根據科研項目的大小來進行所需成本的計算。當然對于這些醫院來說，行政后勤和日常消耗等需要的資金相對而言太少，所以一般都不進行分析。
3.病種法。病種法也適用于一些級別較高的醫院，這些醫院一般都分為具體的病種進行日常工作的開展。在成本核算的時候，就按照各個病種的不同情況對其進行成本計算。與項目法一樣，一些十分少的開支都不會影響到整體的成本核算，所以也不對其進行分析。
1.績效管理的主體。根據醫院的具體運作情況來確定其績效管理體系，明確參與主體的不同作用，這是醫院開展績效管理工作的基礎。醫院的績效管理一般由績效管理責任小組、職能部門、科室和個人組成。責任小組由醫院的主要領導組建，職能部門則是由醫院的財務人員和質量監督人員組成，科室就是具體的每個科室，最后是醫院全體員工。
2.建立完善的績效管理體系。對于醫院來說，可能涉及的績效管理事項會很多。其中每個科室的科研任務或是自主研發創新，還有日常運行中的工作質量等等，都應在績效管理中有所體現。這就要求醫院在制定績效管理計劃的時候要以醫院的具體情況為基礎，制定出完善的績效管理體系，確保醫院的績效管理公平、公正、公開。
3.在成本核算的預計范圍內開展績效管理工作。對于醫院的績效管理工作而言，必須要建立在成本核算的基礎之上。因為成本核算是對醫院整體的'財務進行的規劃，不能因為績效管理而將成本核算的工作打亂，不然會導致成本核算工作無法開展。對于績效管理中出現的預計范圍外的情況，可以直接報批到下一年度的成本核算中，確保成本核算與績效管理工作的正常開展。
（一）內部服務混亂的問題。
醫院各個科室之間互相提供所需要的服務是必然的事情，這也有利于醫院各個科室的交流合作和醫院的整體運行。但在科室之間互相提供服務的時候，服務價格就會成為醫院的大問題。對內部的人員而言，收太多會影響感情，收少點又會影響醫院的成本核算。所以醫院要在進行成本核算的時候制定出較為合理的內部服務價格，大家都按照統一的標準來執行，就能保證內部服務有條不紊的進行。
（二）成本核算和績效管理工作不透明的問題。
醫院在成本核算完成過后，會將具體的指標發放到各個科室，讓其自主分配。而在各個科室的成本預算中，科室負責人會全權掌握資金的分配，如果他不說，就沒人知道具體的情況是怎樣的。這對成本核算沒有太大的影響，但對績效管理的問題就影響很大。因為績效是醫務人員平時通過自己的努力得來的，是他們贏得的獎勵。所以在醫院的成本核算和績效管理問題上，要嚴格按照公開透明的方式進行，確保所有員工對結果都沒有疑慮。
（三）建立良好的反饋機制。
一些醫院在開展績效管理工作的過程中只顧做好對醫院有利的，很多時候會忽略員工的感受。對于一家醫院來說，績效管理其實是管理者和員工之間的一個交流平臺。這個平臺可以讓員工通過努力獲得自己應得的報酬，也可以讓管理者實現既定的工作目標。所以要建立良好的反饋機制，讓反饋意見能及時的傳達，以便于管理者根據反饋信息制定相應的改進計劃。反饋的信息一定要真實可靠，這樣才能保證管理者制定的改進計劃符合實際情況。
三、總結。
傳統的績效管理方法會阻礙醫院的正常發展，要想有長遠的發展，醫院就要根據自身的具體情況，建立既符合國有醫院承擔社會公益性事業職責要求，又符合市場經濟規律的分配激勵機制，建立適應市場經濟體系效率的績效管理辦法。同時，要建立相應配套的成本核算管理辦法，將績效管理落實到成本核算中去。這樣可以保證醫院的醫療資源按照最合理的方式進行分配，從而讓醫院具有更強的競爭力，實現醫院的全面發展。
參考文獻。
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企業績效管理論文（專業16篇）篇二
制造企業如何有效地實施績效考核，是企業管理中一個難解的話題。不對員工的生產進行績效考核，員工實際就是在吃大鍋飯。對員工的生產績效進行考核，如果操作不好，不僅會挫傷員工的工作熱情，使管理人員與生產工人之間產生分歧、矛盾，而且還有可能使企業各部門之間造成隔閡和矛盾。
我們大家都知道，績效考核的原則是：
1）公平、公正、公開的原則；
2）責、權、利相結合的原則；
3）公司、部門、班組三級考核的原則；
4）考核結果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則；
6）考核促進企業效益提高原則；
實施考核后，使企業管理得到改善，使生產經營業績得到顯著提升。
一個優秀的績效考核方案應滿足下列要求：
1、目標一致：企業經營目標與考核目標一致、清晰，企業希望員工做什么，就考核員工什么。
2、標準量化：標準要客觀、量化，很多企業的績效考核不能推行到位，流于形式，都是因為標準模糊。
3、心態良好：企業必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業化的素質。
4、與利益、晉升掛鉤：績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。
5、“三重一輕”原則：
1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎；
2）重成果：讓數據說話、注重成果，讓員工看到進步，才有前進的動力；
3）重時效：按周、按月、按季度考核績效，兌現獎懲。發揮考核的激勵作用；
4）輕便易行：指標不宜過多，要便于操作。
6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確，易于理解，易于操作，易于執行，易于控制。
目前在制造業企業在實施生產績效考核方面，普遍存在下列10個問題：
5、績效考核存在盲區：生產工人沒活干也拿原工資，一旦加班卻要支付加班工資的問題；
10、如何解決老工人不愿意帶徒弟，不愿意傳授生產技術的問題；
如何解決這些問題，初步歸納、總結出一套比較切合企業實際的操作方案。這套方案將包括下列內容：生產績效考核培訓課程大綱；企業部門職能與崗位職責手冊；生產工人計件工資實施方案；管理人員計時工資實施方案；績效考核管理與員工獎懲制度；績效考核操作方案；績效考核運作表單體系等。
在企業實施績效考核的過程中，實現企業老板與管理層的有效溝通，在績效考核的目的'、方法、制度方面達成共識是績效考核能否有效貫徹，能否成功運作的關鍵，績效考核工作也必將是一個不斷摸索、不斷學習、不斷完善的過程。
全員績效管理體系可遵循如下步驟去開展。績效動員（明確核心目的，解決障礙（思想，決心，能力，機制））——制定企業發展的目標體系——完善企業的執行體系——建立績效檢查系統——完善績效改善系統——落實績效激勵方案——執行、改正、完善——循環往復。
企業要通過科學的方法，客觀的分析問題的根源，并根據企業的實際情況采用科學的解決方法，才能充分發揮績效管理在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業健康、可持續的發展。
企業績效管理論文（專業16篇）篇三
調整績效思維：人窮就是心窮，企業落后首先是思維落后，要是一個企業連思維都不愿調整改變時，唯一的結局就是關門大吉了。所以，多與專業人士溝通交流，多在外接受一些培訓，多接受專業人士的建議就是最好的思維提升途徑。
樹立績效目標：目標有經營目標、市場目標和管理目標之分，也有期限之別，缺乏目標的企業永遠是小企業，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標就是績效的基礎。所以，企業必須根據運營現狀，制定自己的績效目標。
列舉改善內容：小企業幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業必須羅列出內部“最急于改善”的問題，按照abc法則分類并做成改善計劃，然后再化為績效任務，一步步去改善。
分解績效指標：指標是考核評估的標準，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費資源，半途而廢還不如不做。“恰到好處”才是績效的最好結局。
實施績效培訓：培訓是一切管理改善方案實施推行的最有效手段，所以，系統化的績效培訓必不可少，更需要有措施保證培訓效果，促使培訓順利消化和轉化。
創新績效模式：常規的績效模式都是扣分制，但小企業的績效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣錢，而統一實施績效獎勵，每月統一發布績效目標，月底統一考核，根據績效得分實施獎勵，引導下屬自我改善和提升。
績效總結與改善：績效提升就是一個“矮子爬樓梯”的過程，績效考核只是績效的一部分，考核之后必須及時總結，將總結出來的問題列入下月的績效計劃持續加以改善，這才是績效的終極目的。
謝謝觀賞。
企業績效管理論文（專業16篇）篇四
顧名思義，考核是以工作業績為基礎實行的獎優罰劣，考核應該采取定性方法和定量方法相結合的方式，發揮行政管理人員對普通員工的監督、指導、管理和激勵的作用。
考核可以調動行政管理人員工作的積極性和創新能力的發揮，為水利部門的效益和工作質量更上一層樓提供便利條件。
績效考核的意義在于：第一，績效考評的出發點是水利部門的發展目標，這樣行政管理人員的績效考核就和水利企業其他職工的人事管理工作結合在一起了，對實現水利發展目標具有促進作用;第二，績效考評是有自己制度性的規范和方法的，而不是隨意的、沒有目的性的考評;第三，水利行政人員的績效考評是對行政工作人員工作能力、工作態度和工作業績進行的可觀公正考核，對于提高他們的工作能力大有裨益。
首先，在水利行政部門工作的管理人員一般是學歷比較高的人員，在水利部門行政管理人員中，本科學歷以上的工作人員已經高達80%，隨著水利事業的發展，水利行政管理人員的工作對象將是素質高、專業性強的專業水利人員，這就對他們的工作能力和要求提出了更高的期望和要求。
但是，水利行政管理人員的工資水平卻沒有隨著他們工作能力的.提高而獲得相應的增長，這在無形中打擊了行政管理人員的工作積極性。
此外，對行政管理人員的績效考核停留在德、勤、能、技這幾個原則性的考核指標上，這樣的考核指標在實際操作中難以保證考核的公正性和客觀性，情況嚴重的時候，會造成水利行政管理人員之間的矛盾和誤解，這對他們的本職工作能力的發揮是一個很大的弊端。
其次，水利行業普遍認為行政管理人員的績效考核是人事部門一個部門的責任，而沒有意識到行政管理人員的績效考評是整個部門的工作。
這就導致水利部門出現這樣的情況：每年人事部門下發文件，各部門按照表格填寫，考核的結果設定為優秀、合格、不合格等幾個項目，并且企業給優秀的名額設定了上限，很容易出現輪流坐莊的現象，將績效考評集中在一個小小的表格中，其考評結果自然不會理想。
首先，企業應該進行崗位分析，明確各崗位的職責和義務。
建立完善的崗位制度，可以避免不同崗位之間的工作職責出現重復，并且在明確的崗位職責要求下，行政管理人員的工作積極性、創造性容易被激發出來。
對于水利行政管理人員，企業應該進行目標引導，在考核指標設置上應該突出行政管理人員本職工作和義務的完成情況，使水利行政管理人員明確各自的工作目標和職責，讓崗位職責、工作業績和實際貢獻緊密聯系起來，讓企業內部所有的員工都參與到行政管理人員的績效考評之中來。
其次，對行政管理人員的績效考評應該遵循系統性的原則，完整的行政管理人員績效考評應該把水利行業戰略定位、績效評估方法和標準體系的制定以及績效考核的宣傳工作、行政管理人員的培訓、績效評估和反饋以及獎懲總結有機結合在一起。
對其中的任何一個環節，企業都應該重視起來，因為任何一個環節工作的疏漏，都可能給水利行政管理人員的績效考評工作帶來負面的影響，難以發揮績效考評結果促進水利行政管理人員工作的作用。
考評者應該把績效管理的標準、時間和考評方法向被考評者說明交代清楚。
在整個績效考評的過程中，考評者和行政管理人員之間應該開誠布公、毫無隱瞞。
考評的結果要及時通知被考評者，指出他們工作的不足，表揚其工作中的長處，并為他們工作提出改進和完善的方向。
最后，在行政管理人員績效考評中要做到對事不對人，任何的考評方法都會帶有一定的主觀性。
水利行政管理人員人數較多，良莠不齊，每個考評者的考評動機不同，他們對被考評者的考評結果承擔的責任也不同。
一般來說，第一印象、人情關系、暈輪效應在行政管理人員績效考評中難以避免。
為了走到對事不對人，考評的項目要盡可能做到細分和量化。
在實際工作中可能應用的考核方法有差別化考核方法，這種評估方法中，考評者只評估他們有資格判斷的因素，差別化考核要求上級、下級以及與行政管理人員工作的職工對同一個管理人員進行考評時，考評的具體項目是不完全相同的，相同項目的考評指標在最后的總成績中所占的權重也是不相同的。
總而言之，水利行政管理人員的績效考評的優劣直接關系到他們工作積極性的發揮和水利企業行業目標的實現，為了調動行政管理人員的工作積極性，提高他們對組織發展的助力作用，水利行業必須重視行政管理人員的績效考評，在實際工作中應該調動所有的員工對行政管理人員進行考評，適時的為他們加薪，在績效考評中要明確行政管理人員各自的崗位職責，遵循系統性原則和對事不對人原則，做到公正、公平、開放。
【參考文獻】。
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企業績效管理論文（專業16篇）篇五
隨著近兩年的經濟發展，筆者所遇到的中小科技型企業的績效管理體系咨詢需求越來越多，對于剛剛度過生存期的中小企業而言，如果在規范的約束下保持公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業一般具有如下特點：規模一般在百人左右；多為知識密集型企業；公司最為重要的資產是人；管理制度和企業文化初見端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規范化管理等等。
針對這樣的企業，要進行內部的管理變革，存在一定的障礙：
一、企業尚處于人治理念中，還未轉化到法治管理的觀念中。
企業在發展創業初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業的領導者和創始人的思路和理念，甚至，在一些企業里面，企業文化就是“企業家”文化，領導人的行為方式和個性會影響整個企業的處事風格。對于這樣的企業，唯創始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會不折不扣的執行，久而久之就會形成人治的局面。
二、企業屬于知識密集型企業，知識型員工為絕大多數，規范管理存在困境。
企業在生存期時，作為高學歷的企業員工，往往帶有較多的創業激情，對于未來的企業和個人事業空間發展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強，有的企業甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識型員工的一種手段，在企業創業初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業邁入正軌后，需要進行規范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認為企業拋棄了之前創業的元老，導致埋怨、離職情緒不斷，企業很難推進規范管理。
三、企業沿襲業務重于管理的傳統，管理者往往是技術骨干，無法發揮管理應有的作用。
科技型企業的創始之路往往源于核心技術，作為核心競爭力，在企業創業中發揮重要作用，因此圍繞核心技術的往往是技術骨干，技術尖子，在企業創業的時候懂技術、重技術，認為技術在企業發展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業發展中的作用。同時，技術骨干對于相關的管理理論和管理工具的應用并非得心應手。這樣那樣的原因導致進行內部管理變革時，往往可能會產生不理解甚至誤解，阻擾了內部管理變革。
四、企業疲于應付外部市場，很難靜心進行管理變革。
作為中小科技型企業，外部市撤境的變化，甚至只要一單業務出現波動，公司財務數字都會由錦上添花變為迅速惡化，究其原因在于，中小企業規模小，資金有限，抗風險的能力也低一些，這個時候，企業領導者往往更為關注如何穩定市場占有率，如何進行技術二代開發等等，一旦有風吹草動，馬上會從公司的戰略上進行調整和變化，而管理變革是一個長期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執行，很難有成效。中小型企業往往會因為突然的危機而對管理變革失去關注，最終流于形式。
針對以上障礙，很多企業選擇忽視不見，低頭做事的企業多，但抬頭看路的企業很少，溫飽尚未解決，何來小康生活？但是筆者認為，此類企業在發展階段仍然非常需要進行規范化管理，但應該遵循先易后難，循序漸進的方式和原則開展一系列的變革活動，其中構建績效管理體系是其中比較復雜，同時又不得不做的一件事情。現通過說明績效管理體系構建的關鍵六步驟，展示中小企業構建績效管理體系中的獨特之處。
注重企業當下發展，靈活制定總體目標。
績效管理體系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，讓員工的績效發揮體現在企業利益逐步提升，企業目標最終實現上來。因此，一般會制定企業的目標，進行至上而下的分解，分攤到部門和員工身上，最終形成績效指標。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業而言，很難制定出未來三年或者五年的戰略重點，也有可能在一年內會有整體的業務轉型，整體的目標都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰略目標不太適合企業的.發展。運用目標管理的方式可以解決這一問題。將當年度企業發展的重點以目標的方式羅列出來，注重“事”與“實”的結合，也就是把要做的事情和當下的實際情況結合，確定公司的目標。比如公司在的年度目標和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標和工作計劃需要哪些重大的業務活動，進行這些重大活動若達成不了目標的原因在哪里，進行一一描述。例如公司的目標是加強公司的研發創新能力，則可以一一分解如下：
一、凸顯指標的層層關聯，把握考核重點。
公司的總體目標和重大業務活動指定后，就要形成相應的指標，將可能完成的活動化解為層層的指標，同時要指標之間有關聯性，指標考核有重點。比如公司的績效管理體系構建，作為公司當年度的一項重大目標，在此目標下，人力資源部和其他業務部門都負有幫助績效管理體系實施落地的責任，因此若績效管理體系實施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標，最終落在不同部門。示例如下：
其中要考慮的是負有主要責任的是什么部門，應該去思考活動未完成績效考核的話，造成的負面影響，哪種更大一些，哪一種是在當年度更需要關注的問題。如果是績效考核體系剛剛建立，那么“績效考核體系建立質量評價”這一指標顯然意義更為重大，如果績效管理體系運行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經心的態度，那么要求“考核數據提交的及時性”應該成為考慮重點。
二、部門考核主體明確，避免互相推諉。
在完成指標體系之后，確定了當年度的指標，就應該明確誰去考核各部門。企業往往認為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責任。因此考核的時候，往往走形式，愛打分什么樣不管，等到分獎金的時候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業，人員不多，人力資源部門相對人員較少，績效考核一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變為員工之間的猜忌和無端的矛盾。自然，績效管理體系也無法推行下去。
因此，在構建指標體系之后，人力資源部門應該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領導進行考核，核分。即使存在定量指標，比如銷售額、費用等指標，也應該是由財務部門提交相關數據至分管部門領導，部門領導按照約定的績效考核標準進行核分后得到分數，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進行分數的確定，保障考核的嚴肅性和公平性。
三、員工考核重操作，復雜指標不要多。
完成部門考核之后，落實到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大費周章呢？這個也是中小企業考核的難點。績效考核猶如給員工上的緊箍咒，過松起不到效果，過緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔的指標落實下去，另外，也需要考慮操作的簡便，不要復雜化，一個員工有十幾項考核指標太過繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會接受。
筆者推薦的方式是工作計劃考核加年度能力考核的方式進行。以下是給某企業的人力資源部門的績效薪酬崗位做的績效考核表，分為四大項，各項中既涵蓋了日常工作任務的質量和數量要求，也保證了出現臨時任務進行考核的要求，既與部門的考核指標相銜接，又保證了考核核算過程不太復雜。該表單即可以作為工作計劃考核的一種方式來推行。企業也可以根據自己的需要來設計該考核表。考此外，在工作計劃考核的基礎上，要關注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態度上進行年度考核，這個需要根據企業實際情況去設置相應的能力態度項進行考核，就像國企的“德能勤績”一樣，不同企業不同做法，在此就不再贅述了。
四、制定考核周期適宜，降低考核工作難度。
完成績效考核指標制定，相當于完成了績效管理體系構建的大部分工作。除此之外，要根據企業特點來設置考核周期，一般認為部門績效考核指標的考核周期與指標本身的周期性、企業的業務特點等都有關系。作為中小企業來說，部門月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
而作為員工考核，如果為了更好的規范管理，可以采用先嚴后松的政策，即在績效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計劃性更強后實施季度考核；當然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導入績效考核意識，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是為了更方便推行新的績效管理體系，建議采用季度考核為宜，給大家一個適應過程。
五、績效結果要兌現，操作靈活更方便。
績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結果的應用。一般企業用來發放績效獎金或者年終獎，發放的時間視績效考核的周期而定。在實操層面，很多人擔心切入績效管理體系時，會不會減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來做考核”的感覺。這就要求，一方面對薪酬體系進行重新設計、合理分配，另外一方面要給員工做好績效考核的宣導工作。此外，績效獎金或者年終獎的兌現時間一般在下個考核周期開始的第一個月末，保障激勵的及時性。
除了物資激勵外，為了企業更好的發展，可以配合績效考核的結果，與培訓的內容相掛鉤，逐步引導企業的人力資源管理走向規范。比如通過績效分析，讓直接上級與被考核者進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，進行年度培訓需求上報。績效管理體系除了績效考核是關鍵環節外，績效整體實施過程中的溝通也是非常重要的環節，如果還依照傳統的上傳下達，上考下效的方式進行績效管理，績效管理體系對企業人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業往往抱怨績效管理沒有用的原因之一。而如何推進績效管理體系，發揮績效溝通的積極作用，正是保障企業規范化管理、擴大發展的重要路徑之一。
企業績效管理論文（專業16篇）篇六
我國市場經濟制度不斷成熟和發展，尤其是我國加入世界貿易組織，我國國有企業面臨的競爭激烈日趨激烈。
現代化管理理念的引入成為讓國有企業在國內外雙重競爭之下的核心競爭力。
1.績效管理的概述。
績效管理是上世紀70年代提出的一種理念，自從提出之后各行各業對于績效管理都進行了深入的探討。
究其本質而言，績效管理是一種思想和觀念的代表，圍繞著企業如何穩健發展和有效運作對企業績效相關的一系列問題進行了系統的'思考。
績效管理涉及到了企業的計劃、戰略、組織、戰略發展、激勵、領導等方面，致力于改善企業的管理活動。
換句話來說，企業的績效管理貫穿了企業管理的全過程。
當今社會中關于績效管理的主要觀點大致有三種。
首先，是將績效管理當做了企業管理組織的一種績效體系。
其次，認為績效管理是一套管理員工的績效體系。
最后，認為績效管理是衡量、識別和提高組織和個人消極，并積極調整的一個過程。
國有企業行政管理是一個企業管理系統中發揮保障作用和服務作用的組織機構，也是發揮組織職能和領導職能的組織機構。
因此，國有企業行政管理要對企業上上下下的生產活動、經營業務、資金管理等實施協調，讓企業的日常經營管理的各項業務能夠有效、順利的進行。
國有企業行政管理的工作是相當重要和復雜的，也與企業其他的工作有著明顯的區別。
一旦一個企業的行政管理系統出現問題，企業日常的正常運轉將無法順利進行，企業各項業務也不能實現有效的整合。
企業績效管理論文（專業16篇）篇七
1.目標制定程序規范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。
管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。
3.兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。
1.通過靜態的職責分解和動態的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。
2.對干部和業務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。
3.在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導下，多種方式綜合評價部門業績和員工業績，全面周到，考核結果應用合理。
1.根據考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。
2.考核與競爭上崗相聯系，平者讓，優者上，堅決執行。
3.全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。
1.與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。
2.采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。
3.人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業生涯規劃。
1.績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。
2.單獨設置“工作表現考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。
3.注重對工作期望、未來發展方向等方面的持續溝通和激勵。
1.與公司戰略緊密聯系，兼顧考核對公司發展的重要方面，并根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。
2.領導重視，親自推動。
3.注重溝通和激勵。
1.追求客觀的評價。
2.注重有效的績效反饋和溝通。
2.關注績效改善。
1.以人為本，注重能力的開發和績效的提升。
2.對所有職位設置分析研究，優化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規范等，并能夠區分實際能力績效的高低，有利于引導員工努力的方向，開發相應能力績效考評管理信息系統，簡化了考評操作。
3.對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。
1.盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。
2.在績效實現的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。
3.結果導向，注重質量和超越，設立挑戰性的目標。
1.對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。
2.多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實施打下基礎。
3.鼓勵下屬企業的管理創新，在交流、相互學習和融合中提高。
企業績效管理論文（專業16篇）篇八
此會議既是公司的經營工作會議，又是部門績效的評價會議；既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。
根據董事會確定之公司發展規劃及年度經營目標、預算，研究制定公司周、月、季的工作計劃，決定企業的經營策略；對各部門的主要工作、績效指標進行檢查、評價；解決各部門在經營工作中所暴露的問題、所遇到的障礙，分析其原因并采取必要的策略措施；協調各部門之間在計劃、方法、工具、進度、人員、設備上的沖突和矛盾；傳達、貫徹集團總部的經營動態、會議精神，安排、布置新的工作任務。增加各部門的團結合作，提供一個公開、公正、平等、民主的質詢與辯解平臺進行績效溝通。
每月財務月報報出之10日前后，會期半天，于上午9：0012：00進行地點在公司綜合樓三樓多功能廳。具體時間按每次下發的會議通知執行。
總經理或執行副總經理；總經理無法主持會議時，由其指定其他副總經理代為主持。
部門副經理以上人員，原則上不許缺席，部門主管因故缺席必須指定他人代為參加。
其他相關人員按會議通知可列席會議。
各部門在本月績效檢討會議后即確定一人(建議為經理)代表本部門進行匯報，匯報人應提前就本月本部門之匯報主題或其他重要事項進行收集、觀察和記錄。
會議通知應在召開會議前三日下發。
會議召開前三日，各部門將《部門績效考核評價表》報總經辦人事科，人事科負責將其分發至公司領導和各部門。
匯報人可以據此提煉和補充本單元的主要業績指標或其他匯報材料，公司領導和其他部門據此就某些重要事項或重要誤差在會議上進行質詢。
匯報資料除績效指標外，還要包括主要指標所涵蓋工作的的詳細分析、報告資料；臨時任務或短板要求或其他專項工作的詳細資料；上述資料的powerpoint演示文檔。
按以下順序進行報告：行銷部、采購部、生產部、技術品管部、財會部、總經辦。
各部門指定匯報人代表本部門進行匯報，匯報時間限制在30分鐘(含簡要質詢、答辯所費時間，下同)。
與會人員可進行質詢，匯報人(或相關責任人)必須對此作出合理、真實的解釋說明。
會議主席在聽取匯報、質詢及辯解后，應作出必要的指示或裁決并指定負責人。
對較大、較復雜的工作事項，一時無法在會議上作出明確決策時，可由會議主席制訂部門或專人在規定期限內進行專題研究并提出解決方案呈報本次會議主席。
績效會結束后，由會議主席當場評價各部門的匯報質量和效果，并排序。
均按照《部門績效考核評價表》的思路和順序進行匯報，顯形業績、短板要求、臨時任務為主要匯報內容，績效管理、學習與創新為次要匯報內容，基本職能無顯著提升或錯誤原則上不匯報。
針對某項指標代表的工作業務內容，可配以圖表或文字詳細說明進行預算對比、計劃對比，同期對比，上月對比，對手對比等分析。
《部門績效考核評價表》參見《績效管理制度》之附件三。
經營績效檢討會議完成后，由總經辦負責在48小時內下發書面會議記要，主要包括各部門的主要績效完成情況，存在問題及解決辦法，新安排和布置的工作任務、會議精神或決議等。
人事科應就公司領導和各部門對《部門績效考核評價表》的質詢意見核實并修正計分。
各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導性文件予以執行，如有必要，應制定績效改進計劃或召開局部會議安排布置落實。
經營績效檢討會的決策權(董事會授權范圍內)屬于會議主席的職責，會議主席必須對每一議題有所明確決定；在會議主席作出決策之前，所有與會人員對他人(不論職務高低)的匯報、發言均享有質詢權。匯報人、發言人對所有質詢必須作出合理的、真實的解釋，也可指定單元內相關經理作出解釋；在會議中凡被會議主席決定負責執行某項工作的人，即為該項工作的授權人。若因困難無法完成所定目標時，應立即反饋，并提出尋求支持的具體要求或應采取的補救措施。被授權人若有失職，應自己負擔其失職責任。
企業績效管理論文（專業16篇）篇九
績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。下面小編為大家準備了企業績效管理與績效考核的文章，歡迎閱讀。
績效計劃是績效管理的起點，是進行績效管理的基礎和依據，是對績效管理的全面的系統的設計。績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內部建立起一種科學合理的管理機制，能夠有機的股東的利益和員工的個人利益整合在一起。績效計劃是在績效管理期間開始的時候由經理人和員工共同制定的績效契約，是績效管理的一種有力的工具，體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性。
績效計劃的設定是整個績效管理過程的重中之重。合理的計劃目標不僅能夠保證企業全面控制目標計劃實現的過程和結果，保證所有崗位的計劃目標都與企業目標緊密相連，還能夠對績效承擔著起到很大的激勵作用[2]。
績效考核是一項系統工程，包括行為考核和業績考核兩大部分，是針對企業中每位員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。其本質上也是一種過程管理，而不僅僅是對結果的考核，是將中長期的目標分解為年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成既定目標的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
傳統的績效考核可以歸結為“德能勤績”式、“檢查評比”式、“總結報告”式、“人事考評”式等幾種典型模式，方式方法上都有片面性和不科學性。現代績效管理的考核手段通常有目標管理法、360度打分法、關鍵業績指標(kpi)法、平衡計分卡(bsc)法和技能矩陣等方法。
目標管理法提供了一種將組織的`整體目標轉化為組織單位和每個成員目標的有效方法，它把個人目標和組織目標有機結合起來，有助于提高工作效率，激發員工潛力，但目標管理也存在不足，即強調短期目標、目標設置困難和無法權變;360度打分法也稱為全方位考核法，是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。
關鍵業績指標(kpi)法是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。kpi法符合一個重要的管理原理――“八二原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律;而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心[3]。
平衡計分卡(bsc)法，是績效管理中的一種新思路，是一種前沿的組織績效管理手段和管理思想，該方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，更適用于對部門的團隊考核[4]。bsc方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：創新與學習、業務流程、顧客、財務。平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。
績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能產生效果的環節。所謂績效溝通，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。績效溝通在整個人力資源管理中占據著相當重要的地位，主要包括績效目標溝通、績效輔導溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通。由此可以看出在績效管理全過程中都必須強調溝通，而且應該做到溝通有記錄，溝通效果有反饋、有考核。
在過程之初的目標建立階段，管理人員和員工通過認真平等溝通，對未來一段時間(通常是一年)的工作目標、計劃和任務達成一致，并確定績效評價的標準，這是非常基礎的一個環節，如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃，所以這個環節的溝通是不可缺少的。在目標實施的過程中，員工可能會遇到這樣或那樣的問題，甚至還會遇到一些跨部門的障礙，作為管理人員有義務與員工隨時進行溝通，解決他們在權力、技術、資源、經驗、方法上的困難，確保他們在順利完成目標的同時獲得最直接的指導、幫助和經驗積累。最后在績效評價時，績效反饋溝通和績效改進溝通就顯得更為重要和必要了，它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。其目的是為了讓員工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定的目標，行為態度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對評估結果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，管理者要向員工傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效合約。由于績效反饋溝通和績效改進溝通是在績效考核結束后實施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋溝通和績效改進溝通對績效管理起著至關重要的作用。
科學的績效管理體系強調基于績效目標的員工行為管理和組織的可持續發展，是一個循環過程，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，是一種提高組織員工的績效和開發團隊及個體的潛能，是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，通過績效管理，可以實現組織和個人同步成長，增強團隊凝聚力，提高團隊效率，促進形成一個以績效為導向的企業文化，從而形成“多贏”局面。由此可見，建立科學有效的績效管理體系對企業發展至關重要。
4.1 正確認識績效管理與績效考核的區別
在績效管理的實施中，很多企業容易產生一個誤區，即簡單的把績效考核當作績效管理，而實際上績效考核只是績效管理的一部分。如果把績效管理簡化為績效考核，員工的薪酬、獎金和升遷僅僅憑考核的結果作為依據，而沒有正確、清醒、全面認識績效管理，就容易走上績效管理的歧途。由此造成員工更注重的是如何不犯錯誤，而不是如何改進自己的績效，努力提升自己的工作能力，這樣的績效管理就無法達到企業最初想要達到的發展目標，無法實現組織與個人共同成長的目的，更無法實現雙贏甚至多贏的目的[5，6，7]。
4.2 建立一個強有力的組織保障體系
很多企業通常認為績效管理工作只是人力資源部門的事情，并沒有清楚的認識到績效管理實際上是一項復雜的系統工程，它包括了企業戰略的制定、戰略目標的分解與傳遞、績效計劃目標的制定、績效評估方案的制定以及員工激勵等多個環節。由此可見，在有效的績效管理過程中，最關鍵的是需要企業各級管理者的組織、參與和推動，應該是上至企業高層領導，下至一線員工都要得力地承擔起相應的績效管理責任，應該把績效管理作為各級管理者日常工作的一部分。有效的績效管理應避免管理過程流于形式，杜絕各級管理者對績效管理的抵制情緒，防止僅僅為了給管理者提供簡單乏味的績效考核表，而忽視了績效管理的真正目標是不斷提高組織核心競爭力和員工能力[8，9]。
4.3 構建科學完整的績效考核評估體系
由于績效考核評估的對象、目的和范圍復雜多樣，因此績效考核的內容也比較復雜。企業應避免簡單粗放的考核方式，而應采取精細化、多層次的考核方式，區別管理崗位、技術崗位和技能崗位，分類管理、分類考核，按照以工作實績為重點的考核要求，使考核內容更具有實效性。在績效考核實施過程中，還需要結合實際情況采用科學的考核方法。如前所述，現代績效管理的考核方法通常有kpi法、360度打分法、bsc法、eva價格管理法、技能矩陣法等考核方法，為了避免因單一工具造成的考核缺陷，可采用多種考核工具，如“kpi法+360打分+bsc法”就是一種比較先進的考核方法。
4.4 重視溝通、及時反饋、科學利用考核結果
傳統的績效管理認為企業的目標由管理者制定，員工僅僅是執行而已，至于在執行的過程中是否與組織目標保持一致，則與員工關系不大。但是科學的績效管理則強調“以人為本”，強調組織目標和個人目標的一致性，強調員工參與計劃的制定、目標的實現、以及員工的責任、義務和權利。因此，在整個績效體系執行的過程中，為保持管理者與員工對實現工作目標的要求上達成一致，避免信息的不對稱，溝通就顯得尤為重要。
其次，很多企業缺乏及時的反饋機制，在實際的管理過程中，認為績效考核結束了，績效管理即告一段落了，而各種各樣的表格在耗費了大量的時間和精力完成后，就被束之高閣。企業管理者不能將考核結果及時反饋給員工，更不可能幫助員工改正工作中存在的不足，違背了績效管理以持續不斷的溝通和改進來實現績效目標這一基本目的。
再次，績效考核實施成功與否，很大程度上取決于績效考核結果的應用。績效考核結果不僅要與員工的薪酬、晉升等個人需求掛鉤，更要將考核結果科學、合理的應用到企業績效的改進上，不斷提高組織績效、員工能力和組織核心能力。與此同時，為了避免平均主義或分配不公等現象的發生，在績效管理過程中，還需要正確處理團隊績效與員工個人績效之間的關系。
企業績效管理論文（專業16篇）篇十
為加強和提升員工的工作績效，提升企業整體素質，增強企業競爭力，規范公司對員工的考察和評價，特制定本方案。
二、考核的.目的。
1、造就一支業務精干、高素質的人才隊伍，確保個人、部門和公司績效目標的實現，并構成以考核為核心導向的人才管理機制。
2、及時、全面、公正的對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，促進下一階段工作的績效提升。
3、為員工薪酬調整、年度評優、晉升或獎勵、降職、辭退等帶給人事評核的客觀依據，以到達公平、公正、公開的目的。
三、考核原則。
2、客觀、公平、公正、公開的原則。
四、考核適用范圍。
凡公司中層以下(包括中層)所有人員的考核適用本方案。但以下人員不適用本方案:。
1、試用期內，尚未轉正的員工;。
2全年連續出勤不滿6個月(包括請假與其它各種原因缺崗)的員工。
五、考核組織機構。
成立績效管理委員會，負責組織和領導公司績效管理的各項實施工作。委員會主任由公司總經理擔任，副主任由公司總經理助理、辦公室主任擔任，成員由辦公室、財務審計部、信息管理部、經營管理中心轄下各部門、物業管理中心轄下各部門等部門主管組成。
企業績效管理論文（專業16篇）篇十一
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效結果應用、績效輔導溝通、績效計劃制定、績效目標提升、績效考核評價的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
主要介紹了員工的績效管理制度，主要包括了員工績效考核管理制度、績效管理標準、績效考核辦法、獎懲管理制度等，為企業制定員工的績效管理制度提供參考。
第二條強化員工以責任結果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強工廠的整體核心競爭力。
第三條各級管理人員通過績效管理三個階段的實施，確保部門工作不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。
第四條本制度適用于基層專業及管理人員（含部門主管）和車間專業及管理人員（含車間副主任）。
第五條員工的工作分為本部門工作和跨部門團隊工作，沒有派出的概念。
第六條考核者要對被考核者進行客觀公正的考核，同時必須通過績效管理幫助下屬員工提升績效成績。
第七條員工績效管理按月進行，并分為三個階段。（本站www。）包括績效目標制定階段（考核期初）、績效輔導階段（考核期中）、考核及溝通階段（考核期末）。
第八條績效目標制定階段由部門負責人（或委托人）與員工共同制定'個人績效承諾'（pbc）表。個人績效承諾包括該職位考核期應承擔的工作任務、達到的目標、措施、完成時間、考核的標準、提供的見證性資料等進行詳細列示，作為員工工作受控的具體標準。
第九條個人績效承諾來源包括：
1、來源于為完成部門指標而必須完成的工作任務和措施，體現出該部門或職位對總目標的貢獻。
2、來源于員工參與跨部門團隊或業務流程最終目標，體現出該職位對跨部門團隊目標或流程要求的支持。
3、來源于本職位應負責任。
4、創新性目標或計劃。
第十條個人績效承諾的制定應符合明確、可測量、可達到、與職位關聯和有時限的原則。
第十一條部門內所有員工達到績效考核規定的工作要求后，應保證部門內所有工作的正常展開，包括：部門kpi指標的實現、業務流程的運行、部門和個人績效水平的提高。
第十二條各級員工必須對本職位考核期績效要求進行承諾。
第十三條績效輔導階段是考核者督促、指導、支持員工共同達成目標和計劃的過程，同時考核者應對員工行為與結果及相關的關鍵事件或數據進行收集及記錄。
第十四條各部門必須在部門內建立健全'雙向溝通'制度，如：例會制度、總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項工作信息的及時和真實傳遞。
第十五條每月結束各部門負責人對照員工績效承諾的項目和標準，做出客觀的評價，經考核復核者復核后，考核者就考核結果向員工進行反饋溝通。
第十六條考核責任者必須與員工進行正式的面對面反饋溝通，內容包括考核結果、工作成績、工作不足及改進措施，并共同確定下一階段的個人績效目標（含績效改進目標）。對于考核結果為'不合格'者，還需特別制定改進計劃。
第十七條被考核者必須進行對考核結果的被告知'簽字確認。若被考核者不認同考核者對自己的評價，可在相應考核表的員工意見欄'表述，考核者有責任就員工的不同意見與員工進行溝通。
第十八條被考核者如果對考核者的處理意見仍有異議，可按pbc考核流程在兩日內向人力資源部提出書面申訴。人力資源部需在受理日起5個工作日內做出處理，并將處理意見反饋給申訴人。
第十九條對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，部門在進行月/年度考核時，原則上應采用或參考項目組的評價結果。
第二十一條員工pbc考核采取百分制進行量，員工年度績效考核成績為當年12個月的平均考核分數。
第二十三條主管、車間副主任的月基本工資按職位工資的70%發放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發放：
主管和車間副主任月績效工資=本人職位工資x30%x當月績效結果對應的百分比。
第二十四條基層員工的月基本工資按職位工資的80%發放，其余部分納入考核，直接與當月績效等級掛鉤發放：
基層員工月績效工資=本人職位工資x20%x當月績效結果對應的百分比。
第二十五條員工連續三個月考核結果為d、全年累計4個d、年度考核結果為d的，直接淘汰。
第二十六條本規定的解釋、修訂權歸人力資源部。
第二十七條各部門可在本制度的原則范圍內進行細化并報人力資源部備案，負責組織實施。
第二十八條本規定自二00八年五月一日起執行。
企業績效管理論文（專業16篇）篇十二
本公司實施對物業人員的績效考核旨在實現以下目的。
1.通過績效考核提高總體物業服務質量的水平。
2.通過績效考核對公司物業服務活動進行有效控制，提高管理水平。
3.通過對員工績效進行客觀評價可以有效調動員工工作積極性，培養和樹立正確的公司價值觀。
第2條考核對象。
本公司物業人員考核對象共分為以下三類。
1.公司高層管理人員（包括總經理、副總經理、各總監等）。
2.公司中層管理人員（包括各職能部門經理、物業管理人員等）。
3.公司基層工作人員（包括各職能部門工作人員、工程維修人員、物業服務人員等）。
第3條考核時間。
1.公司高層管理人員每年度考核一次，具體時間為第二年度的第一個月考核上一年度的工作。
2.公司中層管理人員每半年考核一次，具體時間為第三季度的第一個月的上半月考核上半年的工作，第二年度的第一個月的上半月考核上一年度下半年的工作。
3.公司基層工作人員每月度考核一次，具體時間為第二月度的上半月考核上一月度的工作。
第4條考核管理委員會職責。
由公司總經理、副總經理、各總監、人力資源部經理組成考核管理委員會，領導公司績效考核工作，具體承擔以下職責。
1.最終考核結果的審批。
2.中層管理人員績效等級的評定。
3.員工考核申訴的最終處理。
第5條人力資源部作為考核工作的具體執行機構，主要承擔以下職責。
1.對各項考核工作進行指導和培訓。
2.對考核過程進行監督。
3.匯總統計考核評分結果。
4.協調處理各級員工對績效考核的投訴申請事宜。
5.定期對績效考核情況進行通報。
6.對績效考核過程中的不規范行為進行糾正。
第6條各部門負責人職責。
1.負責本部門績效考核工作的組織及監督管理。
2.負責處理本部門關于績效考核的申訴事宜。
3.負責對本部門績效考核過程中的不規范行為進行糾正。
4.負責對所屬員工進行績效評價。
5.負責所屬員工績效考核結果的反饋，并與員工溝通，制訂績效改進計劃。
企業績效管理論文（專業16篇）篇十三
企業的采購績效管理可以在企業的經營發展過程中發揮非常重要的支持與引導作用，采購績效管理在采購管理中的地位和作用對實際企業績效管理水平提高和企業的績效管理質量提升具有重要意義。采購績效管理可以實現對企業采購管理相關工作人員的良好管理，企業的采購績效管理可以有效幫助提升整體企業管理質量和企業管理水平。
企業的采購管理模塊可以綜合劃分為企業計劃管理模塊、企業組織模塊和企業協調模塊。可以對企業基本管理職能進行良好管理，同時還可以有效提高企業采購績效管理水平，由此可以有效確認企業的采購績效管理水平和管理能力。企業的采購績效管理已經逐步成為了日常企業經營管理的重要組成部分，企業的采購管理已經深刻融合進入了整體的企業進步與發展過程中，同時也開始對企業的經營和發展各個方面產了重要的影響，所以，如果想有效提高企業的采購績效發展水平，應該從企業的采購績效管理預期基礎入手，提高關注程度和投入力度，對企業的基礎管理手段進行積極引導。中國石油化工股份有限公司就是注重企業采購績效管理和典型案例，從企業的績效管理基礎入手，2005年整體企業才逐步開始在集團經營和管理下制定出了合理有效的績效管理策略。該企業已經逐步制定了合理的工作標準和企業采購管理條例，通過各類型管理條例和管理標準實現了企業的技術化和標準化進步與發展，同時也進一步可以有效規范企業經營管理模式，實現整體企業發展業績的有效提升[2]。
在企業的經營發展過程中，同時在企業的組織結構已經確定的前提下，企業的采購經營戰略發展都已經開始于整體的企業經營管理目標實現了有效結合與協調。從而形成了良好的企業經營發展與發展目標和企業經營采購計劃，企業的采購績效管理已經逐步實現了企業的戰略發展與企業的經營發展目標的分解與有效結合，同時也實現了企業經營管理人員和企業的部門員工之間的合作，對企業的采購績效評價形成了良好的管理支持與管理協助。企業的采購績效過程中企業的績效管理可以有效實現企業經營管理模式的良好落實，新發公司從2005年開始就實現了企業經營管理模式的良好創新，其中一個較為關鍵的環節就是實現了企業采購績效管理模式的良好創新發展，開始實現企業采購計劃的層層細化，同時開始將不同層次目標落實到了企業經營發展的各個環節，實現了各個部門之間的良好協作，同時也制定了一系列的生產組織模式和采購績效考評管理模式，可以對實際員工工作內容和工作方式進行有效監督，定期對企業的采購管理人員進行績效考評，明確企業的經營管理現狀，通過各類型企業進行管理辦法實現了企業采購績效作用的良好發揮。
企業采購績效管理對優秀企業文化的形成具有重要引導和支持作用，主要的企業績效管理可以從以下幾個方面進行良好分析：
第一，可以通過樹立起企業采購績效管理在企業采購管理中的綜合地位和實際關系，同時還可以讓員工在個人發展和個人進步的過程中保持始終如一的發展目標和發展規劃。
第二，可以通過企業績效管理為企業經營發展提供良好的員工工作氛圍，構建起積極合理的企業員工績效考核環境。通過創造一個和諧向上的企業采購績效管理模式，有利于優化采購工作環境，激勵采購員工更加積極投入到工作和發展過程中，實現企業經營發展效益的提高和企業營利服務水平的良好提升。
第三，通過企業的良好企業采購績效管理模式的建立，可以激發為整體的企業采購明確合理發展方向，同時還可以實現企業未來的快速進步與發展，讓企業可以建立并有效實施明確的企業考評績效發展模式，可以為未來的企業經營發展打下良好基礎，為未來的企業績效發展營造良好進步與發展環境。
第四，通過采購績效管理在采購管理中地位明確和采購模式確立，可以為整體企業經營發展價值觀念的確立提供良好機會，同時還可以開發團隊的企業經營發展實力，實現企業采購考評的激勵作用，提高整體的員工績效合作水平和合作能力，提高員工的工作滿意程度形成企業的績效考評良性競爭，同時還可以營造和諧穩定經營發展環境，建立起學習型企業發展文化。
綜上所述，采購績效管理一直屬于一個綜合性較強的系統管理體系，同時也屬于整體人力資源系統的管理核心，同時在系統管理的整個過程中發揮了重要作用，采購績效管理屬于一個整體性較強的管理系統，在整個管理系統中，采購組織實現了系統管理者與企業管理員工的.全體參與和融合，通過采購管理的各個關聯環節分析可以發現，采購管理人員無論是采購系統管理理論還是采購系統管理實踐，都需要從實際角色溝通入手，明確戰略發展目標與企業經營管理者的個人職責，同時采取合理科學的管理理念，將管理者的工作效率和工作方法進行進一步改進。應該在持續不斷的交流和溝通過程中，管理人員應該投入和幫助企業員工不斷了解采購績效管理中存在的問題，針對存在的采購績效管理障礙性問題應該通過合理規劃與指導來共同幫助企業員工投身到績效管理工作當中。從而進一步實現企業的未來長遠規劃發展和企業戰略發展目標的進一步明確。
企業的采購績效管理屬于企業的現代化管理體系中的重要內容，同時也是不可缺少的重要發展環節，通過績效管理水平的不斷提升與績效管理工作內容和工作方法的進一步明確，應該有效加強整體采購績效管理的工作效果，了解通過采購績效管理對企業的日常管理和企業的日常運作發揮的重要支持和引導作用。同時還可以實現對績效管理人員的管理規范。采購績效管理在整體的采購管理中發揮了重要的支持和引導作用，不僅僅對企業的采購工作發揮了重要影響，也同時影響到了整體企業的綜合發展，實現了企業的整體管理工作與管理戰略發展目標的制定和完善，所以，應該不斷發掘企業采購績效管理的管理時效性發揮策略，明確未來的企業發展方向和發展目標，通過企業的采購績效管理來實現管理工作的整體工作策略和工作準確性的良好發揮。實現對企業經營發展的良好促進和提高。企業的采購績效管理在整體的企業績效管理中發揮了至關重要的影響作用，處于關鍵性地位，需要管理者提升認識和理解程度。通過企業的采購績效管理發揮對整體企業發展和企業核心競爭力提升的重要影響和重要支持引導作用。
企業績效管理論文（專業16篇）篇十四
第一條為全面了解、評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
第二章考核范圍。
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則。
第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬、待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條使員工有機會參與公司管理程序、發表自己的意見。
第五條考核目的、考核對象、考核時間、考核指標體系、考核形式相匹配。
第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合、左右結合。定性與定量考核相結合。
第四章考核目的。
第七條各類考核目的：
1.獲得晉升、調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮、工作表現考核;。
2.獲得確定工資、獎金的依據，重點在工作成績(績效)考核;。
3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。
第五章考核時間。
第八條公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章考核內容。
第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。
第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象、目標應有調整(各公司依據自身企業特點，生成各類權重表)。
第七章考核形式和辦法。
第十二條各類考核形式有：
1.上級評議;。
2.同級同事評議;。
3.自我鑒定;。
4.下級評議;。
5.外部客戶評議。
各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條考核形式簡化為三類：
即普通員工、部門經理、公司領導的評議。
第十四條各類考核辦法有：
1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案、文件、出勤情況進行整理統計;。
2.書面報告法：部門、員工提供總結報告;。
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序。
第十五條人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排。
第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管、下級員工準備考評意見。
第十七條各考評人的意見、評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優、良、好、中等、一般、差等定性評語。
第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條考核結果分存入人事部、員工檔案、考核對象部門。
第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：
1.個人工作表現與相似崗位人員比較;。
2.需要改善的方面;。
3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標;。
4.對公司發展的建議。
第九章特殊考核。
第二十三條試用考核。
1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用;。
2.對試用優秀者，可推薦提前轉正;。
3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。
第二十四條后進員工考核。
1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見;。
2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定;。
3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條個案考核。
1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰;。
2.該項考核主辦為員工主管和人事部;。
3.該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條調配考核。
1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見;。
2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考;。
3.該項考核主辦為員工部門之經理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核;。
2.該項考核須在員工離職前完成;。
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見;。
4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。
第十章考核結果及效力。
第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據;。
2.與員工工資獎金掛鉤;。
3.與福利(住房、培訓、休假)等待遇相關;。
4.決定對員工的獎勵與懲罰;。
5.決定對員工的解聘。
第十一章附則。
第三十條本辦法由人事部解釋、補充，經公司總經理辦公會議通過后頒布生效。
企業績效管理論文（專業16篇）篇十五
1、目標制定程序規范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。
2、pdca管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。
3、兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。
1、通過靜態的職責分解和動態的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。
2、對干部和業務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。
3、在“能量化的量化，不能量化的`細化”的思想指導下，多種方式綜合評價部門業績和員工業績，全面周到，考核結果應用合理。
1、根據考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。
2、考核與競爭上崗相聯系，平者讓，優者上，堅決執行。
3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。
1、與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。
2、采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。
3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業生涯規劃。
1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。
2、單獨設置“工作表現考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。
3、注重對工作期望、未來發展方向等方面的持續溝通和激勵。
1、與公司戰略緊密聯系，兼顧考核對公司發展的重要方面，并根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。
2、領導重視，親自推動。
3、注重溝通和激勵。
1、追求客觀的評價。
2、注重有效的績效反饋和溝通。
2、關注績效改善。
1、以人為本，注重能力的開發和績效的提升。
2、對所有職位設置分析研究，優化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規范等，并能夠區分實際能力績效的高低，有利于引導員工努力的方向，開發相應能力績效考評管理信息系統，簡化了考評操作。
3、對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。
1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。
2、在績效實現的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。
3、結果導向，注重質量和超越，設立挑戰性的目標。
1、對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發展。
2、多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實施打下基礎。
3、鼓勵下屬企業的管理創新，在交流、相互學習和融合中提高。
企業績效管理論文（專業16篇）篇十六
為加強公司對全體員工的.績效管理和績效考核工作，客觀公正地考核評價員工的工作業績，規范和約束員工行為，持續改進提高員工績效，激勵員工奮發向上，確保員工工作目標與公司目標保持一致，特制定本制度。
1、考察員工的工作績效；
2、作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據；
3、了解、評估員工工作態度和能力；
4、作為員工培訓與發展的參考；
5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。
本制度適用于公司全體計時員工，不含勞務派遣工。
1、業績導向原則：堅持樹立積極正確的績效考核導向，突出效益和貢獻，兼顧公平和公司、員工的可承受能力，合理拉開績效考核檔次，避免考核等級的平均化。
2、崗職考核原則：以目標管理為重點，針對各級管理人員和各類員工各自的崗位、職責，抓住關鍵績效指標和工作目標進行考核。
3、公開公平原則：以充分調動每一名員工的積極性為目的，切實做到考核辦法的制定、考核過程對員工公開，確保考核結果公平、公正。
4、持續改進原則：考核目的在于監督責任者的職能履行與實施，促進責任者對公司/部門/崗位目標的有效貫徹與實現，因此在考核中要注重對責任者的自我糾正和改進情況的評價。
1、公司成立績效考核領導小組，負責全局績效考核工作。公司總經理任考核領導小組組長，公司副總經理/總監為考核領導小組成員。
總經理負責：批準公司級績效考核總體方案；批準各部門第一負責人（包括主管副總經理、各部室經理，下同）的績效考核實施方案；負責考評范圍內的績效考核評價及結果審定。
副總經理負責：負責審批直接下級部門的績效考核方案；負責對直接下級部門第一負責人進行考核、評分；負責指導和督促下級部門各項績效管理工作。
2、公司績效考核領導小組下設工作組，綜合辦主任任組長，各部門負責人為成員，負責考核工作的具體業務指導和督促檢查工作。
綜合辦負責：制訂有關績效管理政策和總體方案；負責指導、督促、檢查和考核各部門對績效考核工作開展情況；員工考核資料的管理；員工各項正負激勵的統計。
各部門負責人職責：負責本部門績效考核與評價方案的設計與實施；負責對本部門員工進行考核、評分；負責批準直接下級的評價結果及對評價的公正性進行檢查監督；負責對直接下級的績效面談，并監督直接下級對其下屬的績效管理。
1、績效管理和績效考核是全公司上下各級管理者不可推卸的責任，綜合辦負責指導、監督和提供技術方面的支持。
2、各級管理者必須強化對績效管理和績效考核的認識，牢固樹立績效管理與績效考核的意識，不斷改善和提高下屬的職業能力和工作業績。
績效管理和績效考核是一個不斷循環往復的過程，其基本程序為：制定績效指標和目標值——績效形成過程指導——績效考核——績效面談——制定績效改進計劃。
1、績效指標和目標值確定的一般規則是：每年初根據公司年度戰略規劃制定或修訂各部門負責人的績效指標及目標值，再由各部門負責分解細化本部門各崗位的績效指標及目標值。
部門內各崗位的月度考核指標不是一成不變的，各部門經理應根據部門月度工作計劃、工作重心和崗位職責做調整，使之符合部門工作績效提升的實際需要。
2、考核指標設立的原則。
（1）可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響；
（2）當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；
（4）一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。
3、部門內各崗位的考核內容包括：量化目標（工作成果）考核、追加目標和任務（指令性工作）考核、工作行為考核、工作態度考核、管理能力和行為考核、不良事故考核等。臨時考核項目可在考評表的“其他加減分”欄目做相應的加分和扣分。
各部門分解制定部門內各崗位的績效指標時，應根據員工具體崗位職責，在上述考核內容中選取組合相適應的員工個人考核內容。
4、如考核期內總體戰略規劃和經營管理目標有重大調整，則績效指標和指標值可以隨之調整修訂。
各級管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導，并把下屬在業績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現等如實記錄，以便為實施和改進績效管理積累客觀依據。
各級管理人員在考核評分時，必須依據客觀事實進行評價，避免主觀誤差和個人偏見，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。
績效考核工作按考核周期分為月度考核和年度考核。
年度考核根據公司績效管理工作的推進情況和公司經營管理需要另行擬定實施方案細則。
五、月度考核結果運用。
1、員工月度績效工資=績效工資基數x績效系數x績效考核得分率。
2、各部門按月向綜合辦提交本部門人員的績效考評表和得分統計表，由綜合辦負責各部門月度績效考核結果的匯總，按照《公司薪酬管理辦法》審核、計算員工績效工資，按規定程序審批后發放。
1、在6個月內，員工累計三次績效考核得分低于80分的，視為不稱職，由各部門列入培訓對象進行崗位業務培訓，并報綜合辦備案。
培訓對象經培訓考核合格的重新上崗。培訓期1-3個月，培訓期間績效工資按80%發放，即：培訓期績效工資=績效工資基數x績效系數x績效考核得分率x80%。
培訓期滿仍不能達到原崗位要求的，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門負責人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執行。
員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。
2、在全年度內，員工累計五次績效考核得分低于80分或三次低于70分的，視為不稱職，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門負責人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執行。
員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。
3、因獲得批準的請假而被扣減績效得分的，不在上述1、2條處理范圍。
被考核者有權了解自己的考核結果。各部門管理人員進行績效考核時，應與被考核者面談。因出差無法進行面談的，應予以電話溝通，并做好相應記錄。面談的主要目的在于：
1、分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點，讓被考核者了解自身工作的優、缺點，幫助考核者發揮強項、改進弱點。
2、討論被考核者產生不足的原因，區分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績效改善點。
3、反映被考核者現階段的工作表現，對被考核者提出期望，共同制定績效改進計劃（如：自我努力，進行培訓，調動工作崗位，重新分配工作職能等），并制訂下階段的目標，對下一階段工作的期望達成一致意見。
績效管理制度作為企業核心制度具有一定剛性，不能經常進行調整，但是當公司發生重大變化時，可進行相應調整。
（1）當本制度的依據和條件發生重大改變時，綜合辦應及時組織對制度的適宜性、符合性進行評價并對需改進的條款進行修訂，按規定的程序審核和審批后執行。
（2）當公司組織機構發生重大變化時，綜合辦應組織對各中層管理崗位的月度績效考評表作適當的調整。
員工績效管理和績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性材料，必須嚴格管理，一經考核結束，綜合辦須將原始表格歸檔，員工個人和考核者只能保留復印件。
考核過程中的任何評價和資料都屬于保密資料，將嚴格保密，考核結果只對被考核者本人、被考核者所在部門負責人、人事和公司領導公開，對其他人一律保密。
被考核者如對績效考核結果有異議，均可在一周內提出申訴。被考核者首先應與考核者或所在部門負責人溝通來解決。未能解決的，可向公司綜合辦提出申訴，綜合辦須在接到申訴之日起五個工作日內，對申訴者的申訴給予答復。
（一）本制度由綜合辦制定并解釋，并組織實施。
（二）本制度自xx年4月21日起執行。