企業人力資源診斷分析論文（優秀16篇）

人力資源的工作是一個持續的過程，需要不斷地進行調整和改進，適應企業發展的需要。以下是一些人力資源管理的常見問題和解決方法，希望能幫助大家更好地管理人力資源。

企業人力資源診斷分析論文（優秀16篇）篇一

摘要：企業人力資源診斷分析是對企業健康持續發展有著至關重要的作用，首先明確分析思路和目標，通過對不同口徑人力資源現狀分析，對勞動組織、用工管理、績效考核、教育培訓、信息化運用、中長期規劃等大量有價值數據分析，穿越數據時空透視企業未來人力資源狀況，預測人力資源不利環境和有利因素，提前做好人力資源儲備工作，為企業未來更好發展做出超前人力資源保障。

企業健康持續發展的核心保障是人力資源資本，根據企業人力資源組織機構現狀、員工技能等級結構水平、年齡文化結構層次等，開展切合企業當下經營實際需要和未來發展規劃的有價值的人力資源診斷分析，對解決企業目前存在人力資源問題和長遠規劃瓶頸有著至關重要的作用。

通過對企業開展立體式企業人力資源診斷分析，不僅能發現目前存在問題的根本原因，找到更為有效的解決方法，更能通過大量有價值數據分析，穿越數據時空透視企業未來人力資源狀況，預測人力資源不利環境和有利因素，提前做好人力資源儲備工作，為企業未來更好發展做出超前人力資源保障。

人力資源診斷分析的工作思路要以“控制員工總量、調整優化結構、健全標準機制、提升工作效能”為導向，遵循“綜合分析診斷、重點專項突破、統一決策部署、分步有效實施”的原則，按照動員部署、自查整改、調研攻堅、總結提升四個階段進行，依據國家企業行業有關政策規定和制度標準，采用全方位、深層次、多角度立體式方法查找企業人力資源管理中存在的現實問題和薄弱環節，研究對策，破解難題，改革創新，加快構建規劃科學、標準先進、配置高效、管控有力的企業人力資源管理體系。

人力資源診斷分析的工作目標是，要通過開展診斷分析，實現摸清企業人力資源家底、梳理人力資源目前問題，找出管理中的“盲點”、難點和風險點，明確下一步工作的出發點和著力點;總結每次診斷分析工作經驗，形成長效機制，每年定期或按專題組織開展企業人力資源診斷分析工作;推進企業體制機制改革創新，建立完善企業組織體系、制度體系和計劃指標體系，深化人力資源管理水平。

明確勞動用工策略和人力資源統計新口徑，降本增效;提高企業負責人對人力資源管理工作的重視程度，解放思想，轉變觀念，加大人才培養開發力度，促進人力資源管理隊伍自身素質提高，建設結構優化、競爭力強的人才隊伍。

1.成立領導小組，明確工作職責。

成立的人力資源診斷分析領導小組，負責貫徹落實企業上級主管單位工作要求，負責人力資源診斷分析工作的總體協調與指導，研究實施中的重大事項和問題，審核人力資源診斷分析研究報告，負責人力資源診斷分析工作的推進，組織制定實施方案和有關措施，對公司人力資源診斷分析工作的實施情況進行總結，針對關鍵問題，研究提出整改措施和工作計劃，編制完成人力資源診斷分析報告。

這就要求更要做好企業人力資源需求預測和用工計劃編制的工作情況摸底調研;做好“十二五”人力資源規劃的編制和實施;規劃目標值要做到及時滾動修訂;分析企業組織機構設置和人員編制;配備人員的來源、素質條件;專業技能與人資崗位的匹配等情況。

特別要做好企業人力資源用工總量現狀分析，分別按用工形式、年齡結構、文化程度、技能等級、技術水平、收入水平等多口徑多維度進行數據分析，計算當前人工成本和勞動生產率，預測未來人力資源相應數據指標。

(2)分析優化企業勞動組織。

首先應從優化組織機構編制管理入手，根據企業上級主管部門組織結構要求，進一步規范企業內部組織機構的設立和調整程序;檢查企業員工編制、級別、職數是否符合規定標準等情況;再核檢員工崗位管理情況，包括崗位管理制度建設;崗位設立程序;工作標準體系建設;信息系統中崗位信息規范;崗位職責是否明確;上崗人員是否符合崗位任職條件等情況;再檢測企業員工定員管理。

包括定員管理制度建設和落實;建立勞動定員設備臺賬;按新定員標準是否存在超員、結構性缺員，制定消納超員措施、解決結構性缺員等情況。

(3)分析勞動用工管理現狀。

一是對近2-3年的新員工綜合能力進行全面分析，分析分配培訓、使用、流失、培養情況;是否做到人崗匹配;檢查一線崗位工作年限落實情況。

梳理勞動用工合同管理情況，包括勞動合同管理制度的建立，合同訂立、變更、解除、終止是否規范，簽訂合同用工與其他用工之間的結構關系等情況。

二是對勞務派遣用工管理進行分析診斷，梳理檢查是否存在計劃外使用勞務派遣用工，派遣崗位分布情況，適用崗位分析，派遣機構依法合規情況等;規范用工做法、是否建立統一的勞務派遣機構準入條件、下一步規范勞務派遣用工的措施等現狀。

三是對其它用工形式的用工情況也要進行全盤摸底分析。

特別是有主業支援集體的大中型企業，要對集體企業進行適時整合重組，強化日常用工管理。

(4)分析修訂績效管理考核辦法指標。

績效管理辦法有效性和考核指標的適用性，對提升企業各級管理人員和員工的效能有著至關重要的作用。

一是對根據企業發展實際和上級主管單位有關績效管理的部署要求，分析修訂企業績效管理辦法，修訂企業負責人業績考核指標。

檢測企業績效管理組織體系建立和運轉效能，加強企業負責人業績考核制度建設，完善關鍵業績指標體系完善、業績考核責任書簽訂、業績考核看板監控、考核結果分級和各級別比例。

二是企業全員績效考核指標。

在分析修訂企業全員績效管理實施辦法的基礎上，進一步落實宣貫新內容新辦法，應著重根據崗位變化和人員業務流轉變化，修訂崗位績效合約考核具體指標，簽訂全員績效合約，加強管理機關“目標任務制”考核、一線班組“工作積分制”考核、建立各級績效看板監控、考核結果分級和各級別比例、員工年度績效等級積分制度執行，以及考核結果應用等情況。

三是分析以往考勤管理數據及應用情況。

修訂企業考勤管理辦法，開展考勤管理專項檢查落實工作，嚴格日常考勤執行、強化考勤結果應用、建立考勤工作定期檢查督導制度，以及對在冊不在崗、不在崗領薪等人員的排查排除情況。

(5)分析診斷員工教育培訓。

首先應從評估員工教育培訓工作效果入手，評估工作也要分別從員工受訓第一反應評估和員工所在崗位負責人對受訓員工崗位能力表現實踐評估兩個角度分別開展，才能全面反映培訓效果，分析找出效果偏差原因，制定改進措施，修訂相應制約培訓效果的制度條款，完善培訓管理制度和各項考核機制，整合優化培訓資源，改善培訓設施建設，進一步嚴格培訓班和學員的`管理，優化提升內部培訓師隊伍結構和能力水平，充足培訓經費的來源等情況。

加快企業人才隊伍培訓、培養和使用。

(6)分析人力資源信息化運用效率。

目前，許多大中型企業人力資源工作均上線為集約化、自動化和信息化，在線監測功能日益強大，為推進企業人力資源管理起到了強大的助推作用，其中自動化系統運行維護應用檢測工作則顯得特別重要和繁重。

分析人力資源信息化運用效率則要全面分析檢測企業員工是否全部納入信息系統管控，數據信息維護現狀是否及時、準確、完整，統計分析人力資源信息統計結果應用效果等情況。

根據未來企業人力資源全面數值指標，提前完善人力資源信息化系統，做好人力資源全面保障工作，提升人力資源工作效能。

參考文獻。

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企業人力資源診斷分析論文（優秀16篇）篇二

從進入二十一世紀以來，經濟全球化步伐加快，組織間競爭更加激烈。人才作為知識的創造者和知識的載體，是企業生存和發展最為關鍵的戰略性資源，可以說誰擁有高水平、高素質的人才隊伍，誰就能贏得競爭的優勢。國有企業通過改造、改組建立現代企業制度，是深化改革的一項重大舉措。

對人力資源評價計量是一個公認的難題，目前都在探索階段，因此我們只能從目前人力資源幾個可控制的組成要素進行量化分析，從而為人力資源結構調整提供依據。

人力的最基本方面，包括體力和智力。如果從現實的應用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能四個方面。人力資源是有時效性的，因此抓住時機對改制企業進行大力的人力資源調整，實質上是一次人力資源的全面開發。摸清企業目前的人力資源狀況，可從年齡結構、文化程度、專業技術結構、工作年限結構等幾個方面分門別類進行圖表量化、計算比例的方式，為下一步診斷分析打下基礎。

根據本企業現有員工的各項統計數據，人力資源管理部門可以進行初步分析。根據員工年齡結構中各個年齡階段的數量和比例，可以判斷現有人力資源的主體和組織活力；從文化知識結構看，可以辨別員工主體文化知識層次和知識水平；從職稱層次的數量和比例，可得出企業目前的技術力量；從工作年限上可看出員工目前處在一個什么樣的熟練程度和水平上，等等。針對以上情況，企業決策層應該認真比較分析，按照企業特點、經營項目、資質要求和發展需要等因素，找出人力資源問題的癥結所在，為提出改進和調整人力資源結構創造很好的條件，也為制定未來開發人力資源規劃提供依據。

1、確定調整目標、范圍和原則。

企業決策層和人力資源管理部門要認真研究，確定人力資源結構調整的指導思想、目標、范圍和原則。調整不是理論問題，也不是圖形式走過場，而是改制企業的一場攻堅戰，同時也是建立現代企業制度之中的一個最重要的難題。為此，必須制定詳細縝密的計劃和辦法，讓全體員工明確為什么要進行人力資源結構調整，調整的范圍有多寬、力度有多大，是否涉及本人，公司通過調整要達到什么目標，采取什么樣的原則和措施等等。總之，通過優化和調整要確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。

2、運用崗位分析設計，定崗定責。

企業管理部門要按照精干高效、一崗多責、工作滿負荷的原則及知識層次和專業素質的要求，合理定崗；生產單位則要根據本部門工作性質、工作任務、專業結構、工作責任、素質要求等定崗定員。對崗位職責及工作要求要進行詳盡描述，并運用崗位分析設計技術，按照縱向和橫向結合的方法，將目標、崗位、員工三者科學結合在一起，采用崗位等級法，將所有崗位分為管理層、執行層、操作層等幾個層面。不同層次的崗位，其評定因素分析也不相同，如管理層的主要是工作責任、管理能力、專業水平、素質要求等；而一般執行層和操作層的崗位評定因素大致可歸納為四大類，即工作技能、工作強度、工作條件、工作職責等。

優化配置人力資源是人力資源管理中最重要的環節，改制企業進行人力資源結構調整就是如何合理地配置人力資源的問題。

（1）實行公開招聘制度和員工分流制度，打通員工“進、出”通道。一方面要面向高校招聘急需的專業人才，不斷改善員工隊伍的知識結構，另一方面推行員工分流制度，對富余人員和不合格人員予以分流。在合理進行定員、定崗、定編“三定”的基礎上，實行全員上崗考試，對考試合格的人員重新簽訂勞動合同，實行持證上崗；對考試不合格的人員和“三定”富余人員實行再培訓和轉崗分流。

（2）全面推行競爭上崗擇優錄用的用人機制，打通干部“上、下”通道。一方面推行競聘上崗制度，打通干部“上”的渠道。中層干部全部實行競聘上崗，既通過理論的考試，又配合實際的操作和面試；既看才，又看德，既看能，又看“干”；不唯親，不唯上，不看表面，使有真才實學的干部脫穎而出。另一方面堅持“能上就能下”的原則，打通干部“下”的通道。通過實行競聘上崗，對一批學識不高、年齡偏大、業績平平的干部予以解聘，實現管理人員的新老交替，提升管理人員的整體素質。

（3）動態優化與配置。把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態的優化與配置。因為隨著企業內外環境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位，只有這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。

總之，改制企業進行人力資源結構調整，是建立現代企業制度，實行勞動、人事、分配三項制度改革的必由之路。

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［4］吳志勇.企業人力資源管理探討［j］.勝利油田職工大學學報，2004(2).

企業人力資源診斷分析論文（優秀16篇）篇三

1.1.1有利于降低行政管理成本。隨著社會轉型的加劇，外包的內容不斷豐富和完善，人力資源管理正逐漸由傳統的人事管理向組織戰略規劃職能轉變。人力資源管理外包就是組織將自身所不具備的、缺乏經驗的事務外包給其他企業，外包商通過提供給不同的客戶相似計劃而產生規模效應，從而使組織擺脫日常性、繁瑣性的工作，集中優勢資源投入到其他業務方面以避免社會資源的重復浪費，達到降低行政管理成本、提高工作效率的目的。

1.1.2有利于優化公共部門人力資源管理制度。雖然人力資源管理外包在國外的發展已進入成熟階段，但在我國仍處于萌芽期。公共部門因長期無法擺脫機構臃腫、人員冗雜的局面而一直飽受詬病，由于公共部門具有不以盈利為目的的特殊性，因而不能完全參照私營部門以效率為主的管理模式，公共組織可以分流給人力資源外包服務商一項或幾項內容實現部分職能市場化。公共部門根據外包結果及時調整內部人事管理制度，減少不必要的財政開支，對構建節約型政府具有建設性意義。

1.1.3有利于獲取專業的技術與指導，增強組織的核心競爭力。組織在一定范圍內獲取的資源是有限的，某種資源在本組織內是資源，在其他組織中卻不是。組織只有掌握其他組織稀缺的、不易復制的資源才能夠長期保持核心競爭力。公共部門人力資源管理外包將自身優勢資源與社會資源實現優化配置，避免組織的`盲目擴大，增強組織應變能力、集中時間和精力努力發展核心事務。專業的外包商擁有先進的管理理念和經驗，可以根據各類組織的不同需求提供具有針對性且專業化的外包服務，能高質量地完成公共部門繁瑣性、事務性的工作，同時還可以為組織提供先進的技術指導，這些因素的導入，可以在很大程度上改進公共部門低效的人力資源管理方式，最大限度地提高公共部門人力資源管理水平和效率。

1.2風險權衡。

1.2.1信息安全風險。部分信息共享是組織在與人力資源外包商進行合作時不可避免的，由于外包商自身的職業素養與道德水平不一，有可能會出現組織機密泄漏、外包風險增加，造成組織無法控制的局面。

1.2.2法律缺失風險。目前，我國公共部門人力資源管理外包的發展還處于初級階段，外包環境不成熟、外包服務項目單一化、相關法律處于空白期的特點較為明顯。外包過程中有可能發生組織與外包商自身無法協調的沖突，因此人力資源管理外包相關法律的建設就顯得刻不容緩，以約束外包商的行為規范，避免沖突發生時公共部門陷入無法律可依的尷尬局面。

1.2.3服務質量風險。公共部門在做出外包決策時，短時間內對外包商的能力水平、服務質量、職業素養的認識有限，因此在外包過程中不可避免地會產生溝通與交流的沖擊和碰撞，發生信息的不對稱，造成外包效果與組織預期目標不一致。在人力資源管理外包過程中就相當于外包服務商追逐自身利益的過程，加之組織缺乏及時有效的監管，易發生外包商的機會主義行為，造成服務質量的下降。

企業人力資源診斷分析論文（優秀16篇）篇四

現階段我國外包行業還處于發展階段，相關理論的研究還為之尚少，外包內容單一化、服務對象主要針對企業。因此，有針對性地加強對公共部門外包行業的研究，完善相關理論，使外包內容趨于豐富化、服務種類多樣化就顯得相當重要。在此基礎上，我國應該借鑒企業運營模式，將人力資源管理外包在企業中的成功經驗與案例同樣應用于公共部門之中，勇于開拓外包新種類，發展技術性高、服務質量好的業務來豐富公共部門外包內容，幫助公共部門完善人事管理制度、節省資源與財力、提高服務質量與產出品質，為外包商發揮規模效益做出重要貢獻。

3.2制定相關政策法規彌補法律空白。

在外包過程中，由于相關法律的缺失，很可能會發生組織機密泄漏、外包商唯利是圖而消減服務質量，致使外包管理模式陷入混亂，針對以上問題，公共部門應該制定出一套與之相匹配的法律制度來規范市場，例如提高外包服務行業準入資格門檻、明確服務收費標準等，為外包服務行業創造一個健康和諧的環境。通過制定人力資源管理外包相關法律法規，以法律的形式規范雙方的權責義務，此外，將法律法規、政府加強監管和外包商自律相結合，提高外包服務質量，規避外包市場風險。

3.3提高外包商的職業素養與服務水平。

隨著我國人力資源管理改革的不斷深入，越來越多的組織認識到外包服務行業的優勢，外包商能夠提供組織所不具備的專業經驗與技術、降低行政管理成本、實現組織自身資源與社會資源的優化配置。然而現階段由于外包市場的不規范，缺乏相關法律對外包商的約束，導致外包商自由度過大、服務意識薄弱、專業水平低下。因此，我國應該采取相關措施：首先，加強對外包行業準入資格進行嚴格審核，提高職業準入門檻；其次，建立健全我國人力資源管理教育培訓系統，加強對專業管理人才的培育；最后，為外包人才制定適宜的價格標準線，規范外包市場收費標準。外包商只有不斷接受專業的培訓來強化自己，自身具備高尚的職業素養和一流的服務水平，公共部門才能集中精力去關注組織的核心業務，獲取競爭優勢，提高行政效率。

伴隨外包行業在我國的發展，我國公共部門人力資源管理正逐漸突破老化的人事管理模式，轉向組織戰略性部門發展。過去僵化的官僚體制已不適用于今天的市場管理模式，尤其是外包行業的發展模式。組織將自身不擅長的部分工作分流給外包商管理，外包商具備豐富的經驗和專業的技術指導，可以有針對性地提供高質量的服務水平，在一定程度上能改善公共部門人力資源管理業務流程，精簡我國公共部門的組織結構，節省不必要的開支，有利于我國公共部門人力資源管理制度的改革。同時公共部門要賦予外包商適度的決策權，使外包商有充分的時間結合公共部門的實際情況制定出一套與之相匹配的外包管理模式。此外，組織內部人員在參與外包的過程中能夠將外包服務商的專業技能自行消化吸收轉變為組織內部資源，以改善自身管理和專業上的先天性不足，這些因素都為改善公共部門人力資源管理制度做出了重要貢獻。

參考文獻:。

[1]劉曉蘇．事業單位人事制度改革研究[m]．上海：上海交通大學出版社，．。

企業人力資源診斷分析論文（優秀16篇）篇五

一是政府職能部門應根據我國人力資源管理外包服務的發展狀況，借鑒西方發達國家人力資源外包發展經驗，建立一套適合我國國情的人力資源外包業務的行業標準，內容包括行業準入制度、操作流程、服務項目、收費指導標準等。二是政府職能部門宜設計一套簡約但高效的審批制度和監管程序，加強監管，尤其要重視事中、事后的監管，既要杜絕外包機構無證經營的現象，更要堅決取締外包機構違法經營的現象。

2.2建立外包風險監控機制。

建立雙方定期報告制度。外包服務商定期向企業發包方報告工作進展狀況和特殊問題，發包方根據外包服務商的匯報，定期不定期地考量外包服務商目標達成情況。同時，可采用訪談、問卷調查等方式了解員工對外包服務商所提供服務的滿意度，及時糾正偏差或為外包商提供必要的幫助。建立反饋修正機制和動態目標管理機制。發包方根據外包服務商工作進展與目標達成情況及企業的發展變化，適度調整預設目標，重整內外部優勢資源，優化外包方案。如果外包服務商的服務能力、服務水準難以適應企業的需要，就應協商中止雙方協議，把損失降低到最小。

2.3促進與外包服務商的文化融合。

為了促進與外包服務商的文化融合，首先，企業要了解雙方的文化差異。企業領導人在人力資源管理外包之初就應了解外包服務商的發展歷史、管理理念、經營特色等，清楚雙方的文化差異，預見潛在的文化沖突。其次，構建文化交流管道與機制。文化差異是客觀存在的，但造成文化沖突的原因往往是由于企業雙方不能進行有效的信息溝通，從而加劇了雙方的認識偏差或誤解，所以，構建文化交流的管道與機制，加強雙方的溝通與交流，有利于增進理解、化解誤判，降低文化沖突的幾率。最后，促進相互適應。在前兩個方面的基礎上，通過培訓、研討等方式進一步讓企業員工認識外包服務商的文化特點，建立相互適應、相互尊重的關系。

2.4重視與外包商的信息交流。

企業在選擇人力資源管理外包服務商時，擬對外包市場進行全面考察，在確定備選目標后，要對備選目標的資質做重點考察，除查驗它們提供的有關材料外，還要對外包服務商所開展的業務完成情況、服務對象的滿意度、服務對象的社會影響力、外包商同行的評價、外包費用值等多方面要素進行全方位的評估，最終做出選擇。同理，外包服務商在選定發包企業前也要對發包企業進行全面評估，包括該企業的經營業績、財務狀況、人事結構、工資水平、同行評價等。當然，企業在不涉及商業機密的前提下，應盡可能全面地向外包服務商提供相關信息，這樣有利于雙方的溝通了解，有利于雙方合作質量的提高。

2.5進行有效的成本管理。

實施人力資源管理外包，企業一定會非常關注投資的回報率。一般而言，企業往往會充分考慮現有人員完成某個特定任務的成本，包括員工薪酬、福利、辦公經費等，之后再與外包的成本相比較。實際上這只是其中的一個部分，還須考慮其他因素，比如，企業員工的發展潛能、企業的技術水平、員工對外包工作的滿意度、達到最高回報率的途徑與方式等。

2.6加強與員工的雙向溝通。

外包實施之前，企業應向全體員工闡明企業實施人力資源管理外包的必要性、意義、內容、目標及可能給企業帶來的變化等方面的事項，讓員工有一個心理準備。外包實施之后，企業部分員工可能因為不能適應新的崗位要求而被解聘。對于這部分員工，必須做好充分的溝通，并給予他們足夠的補償，避免因這部分員工的解聘給企業帶來不確定因素，影響企業的正常運行。

人力資源管理外包后，企業人力資源管理的職能就發生了變化，人力資源管理者必須調整與轉換工作思路與工作重點，應把主要精力投入到企業人力資源戰略管理工作上來。企業人力資源管理部門的中高層領導者的角色也要實現轉換，應從行政管理領導者轉變為企業團隊學習和建設的推動者、企業變革的倡議者、企業人力資源優化的策劃者。

參考文獻:。

[6]華瑤,侯春麗.企業人力資源外包動因及風險規避策略淺析[j].工業技術經濟,(2).

企業人力資源診斷分析論文（優秀16篇）篇六

企業財務診斷,是指由專業的診斷人員通過財務資料采用嚴格科學的程序與方法發現企業財務管理中存在的問題,提出合理的解決方案,幫助企業提升財務管理以及整體企業管理水平的一系列活動。

隨著社會經濟的發展、企業制度的日益完善、市場競爭的加劇,財務管理的地位、職能也不斷被強化和提高。財務管理由最初的資金收付、結算逐步上升為企業運營和管理的核心,財務決策已與生產決策、營銷決策構成了決定企業命運的三大支柱決策。財務診斷是一種改進我國企業財務管理的先進的、科學的方法,它克服了我國目前企業財務分析的一般化、公式化等弱點,它是財務分析的深化和發展,而且比財務分析更具有科學性、廣泛性和實用性。隨著我國市場經濟的進一步發展,財務診斷在企業財務管理工作中將發揮日益突出和明顯的作用。尤其是中小型企業,由于企業財務人員素質不高,企業自身的財務管理問題較多,通過財務診斷找出財務活動存在的問題,落實財務診斷提出的改進方案和措施,對提高企業經濟效益具有重要的意義。因此財務管理水平的健康狀況已關系到企業的生存、發展,及時對企業財務狀況進行診斷對提高財務管理水平、增強企業綜合素質、提高經濟效益等方面都起到積極的輔佐和催化作用。

對企業建立的財務管理制度、定額管理制度、組織機構、財務核算流程、財務人員崗位職責、核算水平、人員技能等一系列財務基礎工作進行診斷做出合理評估,提出改進建議。

(二)財務管理水平診斷。

包括財務管理狀況、財務應變能力、重大財務決策的執行情況、財務預決算的執行情況、專項財務決策的執行情況等管理工作進行診斷。

(三)財務狀況綜合診斷。

對企業的資本結構、盈利能力、變現能力、資產管理效率、資金狀況、風險程度及綜合性財務指標分析等進行診斷。

(四)籌資管理診斷。

對金融環境、資金的供求形勢、外部資金需求量以及企業籌資的原則、渠道、方法、成本、籌資條件、籌資能力等要素進行診斷。

(五)投資管理診斷。

運用現金流量、回收期、內含報酬率、凈現值等財務指標結合國家產業政策對企業投資方向、投資額、投資效果進行診斷。

(六)營運資金管理診斷。

通過企業資產負債表及相關財務資料核實企業流動資產、流動負債的真實性,依據財務勾稽關系進行診斷。

(七)成本管理診斷。

通過對企業成本管理流程、工作現狀的調研,運用財務指標對成本管理制度診斷、執行成本管理診斷及期間費用管理診斷等。

(八)財務報告管理診斷。

對資產負債表、損益表、現金流量表及報表附注、財務分析報告、專項財務報告等資料的真實性、完整性、及時性進行診斷。

(九)對企業發展能力進行診斷。

企業的發展能力是指企業在較長時期內在激烈的市場競爭中所產生的綜合經營能力、籌資能力、投資能力等。通過分析企業的銷售增長情況、在建工程和已建成的主要項目運營情況、科研費用、新技術的應用和新產品開發情況等來掌握企業未來發展的趨勢和前景。

本期和近兩期資產負債表、損益表、現金流量表及其附注,各專項報表、審計報告。

本期和近兩期的會計賬簿、會計憑證,包括資產賬、負債賬、費用賬、現金明細賬、銀行存款明細賬、銀行對賬單、余額調節表、資產盤點表、應收款對賬單等等。

企業的財務管理制度、組織機構、財務核算流程、財務人員崗位職責等相關資料。

企業的發展戰略、本期和近兩期的財務預算、財務分析及重大財務決策等資料。

(一)利潤率。

包括銷售毛利率、銷售凈利率、凈資產收益率、總資產收益率、投資收益率、資產經常性收益率等等,這些指標是由經營和投資兩個角度反映企業的盈利水平,指標值越高越好。

(二)資產周轉率。

可用資產周轉天數或資產周轉次數來反映,包括存貨周轉率、應收賬款周轉率、流動資產周轉率、總資產周轉率等等,各項資產的周轉指標用于衡量企業運用資產獲得銷售收入的能力,一般情況下周轉率越高、周轉天數越短越好。

(三)負債比率。

包括資產負債率、流動比率、速動比率、產權比率、權益乘數、有形凈值債務率、長期債務與營運資金比率等等,這些指標從不同的角度反映企業的債務結構和債務安全程度、債務償還能力。

(四)成本費用率。

包括資金成本率、銷售成本率、銷售費用率、財務費用率、管理費用率等等。通過這些指標可以分析影響企業盈利水平的原因。

(五)資產減值準備率。

包括存貨、固定資產、在建工程、短期投資、長期投資、無形資產、壞賬損失準備等各項資產減值準備率。資產減值準備率是各項資產的減值準備與資產原值的比率,資產減值準備率可以反映資產的現實質量,指標越高表示該項資產質量越差。

(六)現金指標。

包括自由現金流量、現金銷售比率、銷售現金流量率、資本購買率、現金購買率、現金股利支付率、現金利息支付率、全部資產現金回收率、經營現金滿足內部需要比率、現金滿足投資比率、資本支出比率、盈利現金比率、經營現金流量凈利率等等。現金是企業的血液,通過這些指標可以客觀反映企業的經濟活動現金狀況。

財務診斷是從綜合反映企業財務狀況的經濟指標的分析入手,依據企業的發展戰略和同行業先進管理水平的財務指標,運用比率分析法、比較分析法、賬齡分析法、趨勢分析法、結構分析法、連環替代法、敏感度分析法、圖解法、因素分析法、杜邦財務分析方法和中國財政部頒布的企業績效評價體系等主要分析法;對于處于衰退期的企業可采用愛德華?奧爾特曼的z-得分分析法、約翰?阿根蒂的a-得分分析法等專項分析方法。處于不同發展時期的企業應采取規范分析與實證分析相結合的方式視自身特點采取不同的方法進行診斷,財務診斷中的計算不是簡單以賬務平衡為目的,而是透過現象看本質發現問題、分析原因、尋求解決辦法的重要手段。

財務診斷是一個系統的過程,通過診斷可以客觀認知企業的財務管理現狀,找出財務管理的瓶頸和提升財務管理水平乃至企業的整體管理水平的需求點,并制定有針對性的解決方案。通過科學完整的診斷方法發現問題不是財務管理的終點,而僅僅是起點,針對診斷結果而建立完善財務內控體系、財務治理機制、強化財務管理工作提高企業效益努力實現企業價值最大化才是財務診斷的根本目的所在,也是提高自身核心競爭力和經濟效益、實施可持續發展戰略的重要手段。處于不同發展時期的企業進行財務診斷都是非常必要的。

參考文獻:。

1、中國會計學會.2009年高級會計實務科目考試輔導用書[m].大連出版社,2009.

2、余長國.企業重整[m].上海人民出版社,2002.

企業人力資源診斷分析論文（優秀16篇）篇七

企業人力資源診斷分析論文（優秀16篇）篇八

企業人力資源診斷分析論文（優秀16篇）篇九

石油企業人力資源管理工作缺少統一性、長遠性，尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者沒有真正樹立“以人為本”的理念，仍習慣于傳統的人事管理，其特點是行政管理代替人力資源管理，人力沒有取得資源地位，沒有科學的測量人力資源價值的標準，情大于法的現象仍很普遍，不能真正做到任人唯賢、人事相宜。

2、存在嚴重的冗員問題。

“冗員”已成為嚴重影響石油企業的生產經營和發展、嚴重制約組織運作的最大障礙。

3、人力資源的開發和培訓不到位。

許多企業對員工培訓既無科學“系統的計劃”又缺乏針對性的培訓方式內容，隨意性大，故難以取得理想的培訓和開發效果。企業無長遠的.人才培訓規劃，因此即使開展了培訓開發工作，也往往因為缺乏系統規劃，培訓內容缺乏針對性與前瞻性，形式單一陳舊，難以使員工獲得完整的知識結構和工作技能。同時對員工培訓和開發缺乏足夠的投入，也制約了人力資源的開發。

4、不善于營造企業文化。

石油企業人事管理部門不注重構建企業文化。企業文化的核心內容主要是指企業內部具有明確統一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業文化所蘊涵的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格。對于企業的經營行為起著至關重要的作用。

5、激勵機制不夠有效。

目前大多石油企業仍存在用人機制不活、激勵手段無力的問題，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發揮和創造熱情。分配制度改革雖然已經建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上講，企業的績效考核仍是服務于等級工資制的依據。平均主義尚未徹底清除。企業效益好，大家都多拿，企業效益差，大家都少拿，企業的績效考核模式不能將組織目標與職工個人目標緊密連結在一起，難以發揮績效考核的激勵效應。

6、考核體系不夠健全。

表現在考核指標的設定與評價標準的確立不夠科學、合理。考核流程不當，績效考核沒有和員工的績效相結合。在石油企業中常將考核結果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光頻率越高，主管所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管基于這些顧慮，不愿真正實施考核。造成有的績效考核走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，以至于最后形成主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考的局面。

在石油企業中，用人機制的“官本位”色彩較濃厚，在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。在人才使用上不靈活，過于謹慎，“重用人才”往往簡單地體現為提高專業人員的行政級別，較少考慮如何最大限度地發揮專業人才的作用。一些優秀人才紛紛流向能充分發揮自己才能的地方。

企業人力資源診斷分析論文（優秀16篇）篇十

引言在社會經濟、文化飛速發展的今天，會展企業的發展和壯大為經濟及文化交流提供了高質量的服務環境。提供活動策劃、組織會務、布置場景和展臺、租賃會議展覽設備、提供筆譯、同聲傳譯等多項服務，是會展企業的主要工作內容。北京作為國際性大都市，每年舉辦的會展活動不勝枚舉，這些會展活動的成功舉行以及其中創造的經濟價值離不開各個會展企業的努力。

一、北京中小會展企業概述。

1.北京中小會展企業發展狀況。

作為國際性大都市，各類展會成為北京經濟文化發展的一個特點，除了國際型會展活動之外，北京市還存在著各種行業內的、企業內的中小型會展，這些會展活動占用的場地較小，時間較短，所需的服務精度不高，給北京中小會展企業的發展提供了廣闊的空間和市場。目前北京市中小會展企業占行業比率的90%以上，為北京市經濟發展創造了巨大的價值，同時提供了眾多職位，為高校畢業生和待職人員提供就業機會。

2.北京中小會展企業發展特點。

北京中小會展企業發展的首要特點是靈活性，中小會展企業因為企業啟動資金較少，多數處于創業期和發展期，企業組織結構尚不穩定，因此除了核心組織結構外，企業其他部門，包括企業擁有的會展資源，都可以是“機動性”的；靈活的企業組織結構和企業資源使得這些會展企業的服務特點不固定，根據展會訂單內容臨時組建會展工作團隊以應對各類中小型會展的需要是中小會展企業發展的第二個特點。

3.北京中小會展企業發展問題。

雖然組織靈活定和服務多變性為北京中小會展企業發展提供了眾多的機遇，但“游擊”式的企業發展模式使這些會展企業面臨發展壯大的困境：不能保留住有用的人才，難以固定服務的主要方向，往往使企業在發展過程中由于“服務質量不夠高”、“服務不夠專業”而錯失許多訂單，從而阻礙了企業進一步發展的可能。

4.人力資源開發與管理對中小會展企業發展的意義。

北京市中小會展企業在發展中存在的.問題實際上是由于會展企業人力資源管理不善造成的。在知識和人力資源為主要資本的社會中，企業的人力資源管理能力越強，企業的活動能力越強，對于以“人事安排”為主要工作內容的會展企業來說，人力資源管理能力直接決定了企業可能擁有的行業競爭力，因此，中小會展企業想要得以發展，必須在人力資源開發與管理上下功夫。

1.人力資源需求的階段性特點突出。

雖然北京市的會展活動頻率十分高，但受天氣和行業特征的影響，某一行業的展會總是相對較為集中的，會展業的淡旺季區分也就十分明顯。對于中小會展企業來說，在業務的高峰期人力需求量十分大，而在業務低谷期所需人力則非常少，若是按照高峰期所需人力保有固定員工則會在低谷期造成巨大的人力資源和成本浪費，大多數的中小型會展企業無力支付如此高額的人力資源成本費用，因此大多數會展企業只保留少量固定員工，維持企業核心組織的穩定性，采用`川備時聘任“的方式，在會展高峰期外聘臨時的工作人員，甚至有些高級技術人員也由外聘獲得，如翻譯人員、主持人等。而外聘人員的實際職業能力并不是企業事先所熟知的，一旦外聘工人人員出現差錯，則會影響到會展服務的整體質量。如何合理的配置企業資源，解決人力需求不均衡所帶來的問題，一直是會展企業人力資源管理中的難題。

2.人力資源管理觀念更新速度慢。

知識經濟是現代社會最先進的經濟形式，對于會展企業這種以提供各種服務為主的行業來說，擁有并合理的管理具有知識資本的員工，是企業發展的先決條件。會展企業的員工身兼”知識資本“和”人力資本“的雙重特征，因此會展企業人力資源管理理念必須也因此發生改變，如何活用具有知識資本的員工，成為人力資源管理的重要工作內容。但就中小型會展企業人力資源管理工作的實際來看，很多企業雖然將工作重心放在人力資源管理上，根據現代管理理念制定各種人力資源管理規章制度，但對核心員工的績效考評始終是浮于表面的，例如采用先進的出勤記錄儀器指紋打卡機、要求員工每天呈報工作量表格等，這種管理方式不僅限制員工自由、使員工工作和生活空間產生沖突，給員工造成壓力，而且使員工對人力資源管理本身產生方案，進而使”知識資本“質量提升和擴張受到阻礙。

中小型會展企業的人力資源開發模式有兩種，一種是以”績效考核“的方式進行的逐級開發，即采用由上至下的考核方式，由主管對員工的工作進行評價，決定員工是否在某一工作領域有所作為，是否應該予以遷升；另一種是根據行業內”獵頭“的推薦去聘任相應的知識型員工，而企業往往需要為這些員工支付相對較多的薪酬。這兩種開發模式實際上都比較刻板。首先，單一的評價體系使上下層溝通不暢，員工作為”知識經濟資本“的特點并沒有體現出來，企業人力資源管理也難以有所作為；其次，”獵頭“推薦并不能保證臨時聘任的知識型員工完全筒合企業工作的需要，容易造成人才與工作不匹配的問題。

很多中小型會展企業也試圖通過實際的工作，在組織內部培養一些高級員工，而一個展覽項目從起步到成熟往往需要較長的時間，員工頻繁流動不僅使得企業較難開展長效培訓機制，也會導致一些寶貴的員工經驗的流失，影響到企業的工作效率和正常運行，而隨著社會環境的變遷，員工敬業精神和對企業的忠誠度普遍弱化，據有關數據統計員工易職的幾率近年來平均上升了33%,因此如何提高員工忠誠度，留住員工也成為劊履企業人力資源管理中亞待思考和解決的問題之一。

1.采用先進管理辦法解決人力資源配置問題。

中小型會展企業自身的資源狀況和業務特點使人力資源管理者必須采用先進的管理辦法去解決人力資源配置的問題，其中彈性工作制度就是比較有效的方法之一。企業可以根據人力資源彈性需求的特點，對核心組織成員和外聘人員進行管理方法調整，使人力資源配置適應業務實際需求。對于企業內的固定人員，根據《勞動法》等相關法律法規的要求，申請彈性工作制和不定時工作制或綜合計算工時工作制，在業務高峰期則適當延長員工工作時間，采用調體制度來滿足旺季對人力的需求，在業務低谷期則實行全員體息，從而節約人力資源成本；對于高峰期所需的外聘臨時人員，則與相關的人力資源機構進行合作，將非企業專長的業務進行外包，交由專業的代理機構，企業則集中人力注重打造自身品牌和核心競爭力。

2.更新工作評價體系提高人力資源管理科學性。

要更新管理觀念，會展企業必先更新工作評價體系，在企業內部，人力資源管理對員工工作評價原則應有所改變，首先，應使員工認識到對自身工作進行評價的重要性，使員工重視到自身作為”知識資本“對企業發展的重要性，這樣不僅能夠使員工主動進行與職業技能相關的知識學習，并且能夠提升員工的競爭意識；其次，應該建立企業領導評價、管理層評價、員工自評和互評的360度工作評價體系，作為員工工作績效的根本評定辦法，也就是說，員工最終在企業中工作的效果、對企業發展的貢獻，并不由企業領導一人決定，而是由員工和領導層共同決定，這樣的工作評價體系使員工和企業管理者之間的工作交流成為可能，而且這種交流更加直接、更有針對性，有利于員工的職業規劃，也有利于企業管理者對員工工作崗位進行定位和分配；第三，企業人力資源部門的工作效果評定方式應有所革新，在知識經濟條件下，員工作為知識的承載者，其自身的發展與企業”知識資本“的使用和發展直接相關，而員工的發展并不僅僅在工作中體現，即人力資源管理工作的效果不僅僅體現在員工的工作績效方面，應由員工的職業滿意度、企業內部評價和社會評價三方面構成，只有這樣，才能保證作為”知識資本“的員工能夠在工作中發揮更加積極的作用。

建設高績效團隊能夠規避會展企業人力資源開發中的種種弊端。高績效團隊不僅能夠完美的擔負起會展業務中的重點工作，解決會展工作中的高、精、尖問題，還能以出色的團隊績效帶動企業其他員工的工作積極性；而建設一支高績效團隊的成本投人并不比外聘高級人才多，而團隊在會展活動中的實際能力卻能夠得以保證。在建設高績效團隊的過程中，中小會展企業人力資源管理應做到以下三點：第一，為團隊配置一個在業務能力和管理能力上均十分優秀的領導者，作為團隊的組織者和核心人物，領導團隊發展；第二，用明確的目標愿景為團隊成員指明方向，讓每個人知道”我們要完成什么“、”我能得到什么“,從價值取向宣傳方面使團隊目標得到有效的貫徹推行；第三，進行”有緊有馳“的管理，健全的管理制度、良好的激勵機制是團隊精神形成與維系的內在動力，科學的工資制度、公平的考核與升遷制度、及時的獎懲措施是團隊發展的根本，”馳“即在管理過程中給予團隊成員一定的自由空間，使成員能夠對自身進行管理，而不是將成員當成”工作的機器“.相信員工對團隊的熱愛、對工作的責任意識，給予團隊成員足夠的信任，能夠使團隊成員獲得巨大的心理滿足，從而使工作效率提升。

4.重視組織文化建設對企業忠誠度提升的幫助。

人力資源管理認為組織成員的發展對組織發展有明顯的促進作用，因此，也更加重視組織中的成員與組織的協同發展，能夠達到這一目標的既是組織文化建設，組織文化建設是將組織發展理念與員工個人發展理念相結合而形成的組織成員都接受且秉持的價值觀和行為習慣。在中小型會展企業中，人事管理應更重視組織文化的建立，使員工對自身的職業發展有所期待，對單位的發展有所期待，在工作過程中收獲除了勞動報酬之外的心理價值，如職業滿足感、職業成就感等。通過組織文化建立，員工對組織的忠誠度將大大提高，組織的凝聚力也會明顯上升，員工對單位工作的熱情和員工之間的情感聯系將更加緊密，在這樣一個和諧的環境中工作，不僅能使員工的工作效率有所提高，也能使員工作為”資源“的優勢發揮的更加明顯，從而穩定人力資源開發的效果，盡量避免人才流失。

四、結語。

綜上所述，北京市中小型會展企業在北京市經濟文化發展中貢獻了一定的力量，而人力資源開發與管理是中小型會展企業發展壯大，繼續服務于城市會展活動、提高會展服務能力的基礎。盡管在中小型會展企業人力資源開發與管理的過程中還存在著資源配置、管理理念、開發模式和開發效度等問題，但只要通過科學的人力資源管理方法的使用，必然能夠解決這些問題，而中小型會展企業也將迎來一個發展的高峰，繼續在北京這座國際性大都市中提供更高質量的會展服務。

參考文獻：

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[8]林平平我國中小企業人力資源配置效率研究[d]西南財經大學，2023,3:2一8.

企業人力資源診斷分析論文（優秀16篇）篇十一

企業的發展戰略，是以企業的現實狀態為基礎，以企業的遠景、愿景為目標，以時間連接基礎和目標，并制定在這個時間段中劃分企業發展的不同階段，并根據不同階段要完成的任務配置有效的資源。

企業戰略的達成依賴于不同階段中企業資源的增值、獲取和管理是否可以順利進行，也就是企業能力的增加，而人力資源是企業中所有能力的載體，企業任何任務的完成都依賴于企業中具體承擔任務的人的能力。

因此，人力資源開發工作對一個企業的發展極為重要，要保障企業的發展戰略得以實施，必然需要實現人力資源效益最佳化的目標，首先就是要做好人力資源的開發工作。

然而，人力資源開發不僅僅是人力資源管理中的一個重要模塊，也是一種人力資源運用的理念，它涉及了人力理資源管理中的各個模塊。

一、企業對人才培養的重要性。

企業人才培養和培訓，為員工的職業發展創造有利條件，體現了企業對員工的發展激勵。

員工工作的目的除了獲取物質需要外還要追求個人事業的發展。

提供明確的職業發展方向和良好的晉升機會，這是對員工的重要激勵。

職業發展作為重要的非物質激勵因素，對員工特別是處于事業發展階段的員工，其激勵作用是非常明顯的。

企業人才培養和培訓，為員工提升自身的潛能注入新的知識源泉，體現了企業的育人激勵。

由于企業能為員工在個人素質和專業知識方面提供更多的學習機會，他們就會受到很大的激勵，以更大的精神動力投入到工作中去。

所以，培訓激勵是企業將培訓作為激發員工工作積極性的一種重要手段。

人力資源的管理與開發，是當前企業面對的問題。

我們的人力資源素質與我國的大國地位還是很不相符。

我們應該清醒地認識到：國際競爭的勝利實際上就是人力資源開發與管理的勝利。

一個國家的經濟發展，與其人力資源開發與管理的成功有極大的關系，而現在追求發展，就先要重視人力資源管理，在知識經濟時代，人是創造知識，傳播知識，應用知識的主體，他是生產力諸要素中最關鍵要素，因此，高效的人力資源管理就成為知識經濟發展的`主動力。

現代人力資源管理對人的管理方式與傳統人事管理不同，它對員工的管理是柔性的，基于員工的立場，發現員工的需求，致力于建立一種把人的因素同企業的目標聯系在一起共同發展的機制。

透過這種機制，力求在企業內部建立和諧的工作環境和企業文化，力求在員工和員工之間，企業與員工之間達成雙贏的協作關系。

這是與傳統企業人事管理有所不同，從這細微的小事看這更顯現代人力資源管理更具人性化更易員工接受。

因此，我們應該跳出傳統人事管理的舊觀念和舊框框，與時俱進，樹立適合現代企業制度和市場經濟體制的新理念。

人力資源的經濟投入，是提高勞動生產率的第一個基本途徑。

不管是何種企業，人力都不能投入太多，各種生產要素的能力必須匹配，人均技術裝備及資金占有達到一定水平，才能充分發揮人的作用。

另外，企業的各項資源投入還要根據市場需求及生產任務決定。

人力投入太多就會造成勞動生產率及經濟效益下降。

人員的合理組織和配置，是提高勞動生產率的第二個基本途徑。

由于每個企業生產經營活動是由各部門相互協作完成的，因此，企業各部門生產力必須均衡。

某一部門若人力不足，就會影響到其他各部門的產出而導致整個企業生產率下降。

當今世界，經濟全球化、文化多元化給全球企業的人力資源管理帶來新的課題。

隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發而動全身。

這種情況下，傳統的管理理念不斷受到沖擊，作為經濟一體化推動力及其自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規范和風俗習慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。

在知識經濟時代，要確立中國的可持續發展戰略，必須清楚認識到人力資源開發的重要性，在對我國人力資源開發現狀中存在的問題進行剖析的同時，用全球化的標準及適應國際經濟競爭的要求，確立以人力資源開發為中心任務的發展戰略。

目前，我國人力資源開發普遍存在三大缺陷：數量多，質量差，結構不合理。

當然，這只是一種暫時現象，如果通過有目的、有計劃的培訓，挖掘員工的潛能。

還是可以改變的。

這就是許多國際大公司把企業稱為“學習型組織”，據統計：一個人在學校學習的知識或者技能只占他一生擁有的知識和機能40%。

完全可以通過自學、培訓改變數量多，質量差，結構不合理的局面。

企業高層管理者是企業的將帥和靈魂，是企業成敗的關鍵。

對他們的開發管理較之對一般員工的開發管理，應當更為迫切、更為重要。

當務之急，首先是讓他們補上人力資源開發與管理這一課，真正樹立“以人為本”的管理思想;其次，采用科學的測評技術和方法，評估其綜合素質，發現和挖掘其潛能;第三，引進競爭機制，考核其績效，優勝劣汰;第四，按照人才市場的價值和企業的經營狀況確定其應當享受的工薪報酬和福利待遇。

做好企業高層管理人員的開發管理工作應當成為企業人力資源開發管理的重點，也是企業興旺發達，立于不敗之地的希望所在。

陷入上述誤區的根本原因是受傳統人事管理模式的影響，對人力資源開發管理缺乏正確的認識。

走出誤區，必須深刻認識人力資源開發管理同傳統人事管理的區別和聯系;必須牢固地樹立“以人為本”的管理思想，充分認識人力資源在生產中的地位和作用，充分認識人力資源開發與管理在企業管理中的地位和作用;必須加大企業改革和制度創新的力度，改革一切阻礙企業進步和發展的舊規章、舊制度、舊運行機制和舊運行方式;加速培養一支高素質的“復合型”管理人才和員工隊伍;加速培養一支高素質的人力資源開發與管理隊伍。

走出誤區，才能使人力資源開發與管理真正成為企業管理的重中之重，促使我國企業管理水平邁上一個新的臺階。

人員必須合理配置。

人員的合理配置是提高勞動生產率的第二個基本途徑。

由于每個企業生產經營活動是由各部門相互協作完成的，因此，企業各部門生產力必須均衡。

某一部門若人力不足，就會影響到其他各部門的產出而導致整個企業生產率下降。

例如，目前國有企業有的生產部門人手不足，而后勤及管理部門卻人浮于事;有的研究開發部門力量單薄，銷售機構也不發達，生產車間卻處于半停產狀態，這就是生產力失衡的表現。

人力資源開發與管理就要通過調劑人力解決生產力平衡問題，由于每個人的知識能力和特長不同，在不同部門及崗位上的生產力也不同，因此，企業人力資源開發與管理的另一個任務就是要根據企業目標和任務，按照量才錄用，用人所長的原則，對員工進行合理配置和組合，努力發揮他們的專長和才能，做到事得其人，人盡其才，才盡其用。

總之，在當今全球經濟一體化、知識經濟的趨勢下，人力資源已成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實的生產力，就必須加強人力資源的開發與管理。

一個企業只要將人力資源數量調節、合理配置、教育培訓、人員激勵、等手段有效配合起來，就可以大大提高企業勞動生產率，為企業創造更多的財富，使企業在市場競爭中立于不敗之地。

本文通過分析目前國企人力資源培訓現狀及存在問題，提出相應解決措施，為今后國企開展人力資源培訓提供借鑒。

員工的職業素養高低體現了一個企業的精神面貌。

在當今企業競爭如此激烈的情況下，員工培訓顯得尤為重要。

培訓可以獲得如下收益：

1、提高企業的競爭力。

步入21世紀后，智力資本逐漸成為贏得生產力、增強競爭力和取得經濟成就的關鍵因素。

企業競爭劇烈的今天，人力資源及其開發利用起著至關重要的作用。

企業員工素質和創新能力的提高需要在培訓中逐漸提高和掌握。

企業人力資源診斷分析論文（優秀16篇）篇十二

公共關系是指社會組織為了生存發展，利用各種傳播手段，來塑造形象、協調關系的一種活動或職能。人力資源管理，是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。公共關系是一個比較大的范疇，它包括人力資源管理，我們運用相關的公關知識和方法開展人力資源工作吸引優秀的人才、激發員工的工作熱情，保留住人才。

二、公共關系的作用。

公共關系傳播是一種有組織、有計劃、有一定規模的資訊交流活動。它的目的是溝通傳播者與公眾之間的資訊聯系，使組織在公眾中樹立良好的形象。

但是在今天的社會里，要想與公眾取得廣泛的資訊交流，最有利的手段莫過于大眾傳播媒介了。這是由大眾傳播媒介本身的特點決定的。

首先，它具有普遍性的特點。大眾傳播媒介幾乎家家必備，人人必聽、必看，影響面非常廣，可以滿足不同職業、不同年齡，不同文化程度的受眾的需要。因此，借助于大眾傳播媒介，能夠達到與理想的傳播物件接近的目的。

其次，它具有迅速、及時的特點。由于科學技術的發展以及交通、通訊條件的改善，今天的大眾傳播媒介能夠以最快的速度向公眾傳遞資訊。在這方面，電子傳媒的作用更加明顯。因此，只有借助于大眾傳播媒介，資訊傳播才能不失時效。

公共關系傳播的客體是公眾。公眾一般由兩部分組成，一部分是組織內部公眾，另一部分是同組織有著某種特定聯系的外部公眾。內部公眾是構成組織的基本因素。它對于組織，猶如人民對于國家一樣，是不可或缺的。公共關系傳播的目的之一，就是溝通、疏導組織內部上下之間、成員之間的資訊聯系，消除各種不利因素，為組織發展創造有利的條件。

外部公眾是公共關系傳播的主要物件，對于政府機構來說，它是自己所面向的那一部分群眾;對于工商企業來說，它是與組織密切相關的協作者、競爭者、用戶和消費者。公共關系傳播的一個重要任務，就是影響這一部分公眾，改變他們的態度，引起與組織期望相應的行為。

公共關系傳播是組織通過網絡、報紙、廣播、電視等大眾傳播媒介，輔之以人際傳播的手段，向其內部及外部公眾傳遞有關組織各方面資訊的過程。

(一)在招聘中運用公關知識。

將優秀的人員招聘到公司，是每一個企業都希望的。員工的招聘，其實是企業和員工彼此的一個相互選擇的過程。即優秀的人才會得到企業的爭寵，形象良好的企業也是優秀人才所向往的。所以企業為了能夠招聘到更優秀的人才，首先應該樹立好自己的形象，這就需要運用公關策略。在對外發布招聘信息時，應該做好有關企業形象的宣傳工作。可以強調一下員工所關心的，如工作環境、福利制度、企業的信念、精神等，這些方面在很大程度上能夠左右應聘者，影響應聘者對企業的態度，同時也能夠促使應聘者為進入該企業而不斷提高自己。在面試過程中，應聘者最先接觸到的是企業人力資源部門的人員，他們的形象和素質代表著整個的形象，因此人力資源部門應該樹立良好的部門形象。

(二)在培訓中運用公關知識。

新員工入職時，由于他們對企業的環境和人員構成不熟悉，人力資源部門應做好相應的指引，引導員工把個人利益和企業利益結合起來，為實現其個人利益而更好地服務企業，讓新員工能夠在組織中找到歸屬感。公關的人情性告知我們在處理問題時，要注意講人情味，要有感情的投入，這是人的根本屬性;公關的雙向性告知我們在做任何決策或下發政策前，應注意傾聽他人的心聲，不要主觀臆斷;公關的廣泛性提醒我們，“任何一個公司的工作人員都是事實上的公關人員”，他們代表著企業的形象。如企業在給新員工培訓時，人力資源部門在制定培訓方案之前應該是有針對性的，能夠做到提高員工的技能和知識，激發員工的學習熱情，不應是一個形式化的過程。這就需要人力資源部在培訓之前調查一下員工的需求，根據企業戰略目標，盡可能的滿足每個員工的需求，做出合理的培訓方案，達到培訓的根本目的。

(三)在激勵中運用公關知識。

良好的員工關系和激勵制度對促使企業的發展起著很重要的作用。這就是運用公關理論，建立良好的內部企業氛圍，開展人力資源工作。首先，加強內部信息的溝通。加強企業內部員工之間的信息溝通，既是企業內部公關的重要工作，也是人力資源得以穩定的基礎。涉及到員工利益時，要保證有員工代表的參與，及時的把企業的事件、政策、措施等與員工進行溝通商量;涉及到人與人之間的相互的`摩擦時，應該及時解決，做好上下級之間的溝通。我們不僅關心人與人之間的關系，同時也要協調好部門之間的關系。其次，關心員工的生活，關注內部情感聯絡。若企業遇到突發事件，那么必須在黃金24小時里做好對外的聲明和對內的安撫，否則企業就會承受很大的損失。

(四)在績效考核中運用公關知識。

人力資源工作中，績效考核是最難做的一項工作，因為績效考核的結果直接關系到員工的切身利益，影響員工的工作心情，如果實施得不好，會引起影響員工的不滿和抵制，影響到員工對企業的忠誠度和組織的凝聚力。有效的公共關系工作可以幫助企業順利的實施績效考核，并能夠安撫員工的情緒，避免由考核帶來的問題。我們可以做好前期的溝通和宣傳工作，與大家共同商量出一個比較合理的考核制度，并形成明文規定，作為以后的考核依據。形成明文政策后，人力資源部門可以通過發放工作手冊、電子郵件群發，企業內部會議等方式告知全體員工，保證每位員工都知曉。盡管有了明確的規定，但也有可能出現特殊情況，人力資源部應做好相應的備注，有一定的公關意識。

(五)在穩住人才中運用公關知識。

人力資源是企業與組織最可寶貴的資源，也是經常發生變化的資源。人力資源管理是運動的，不會一勞永逸，也不會一成不變。公共關系的實踐告訴我們，不能把公共關系專業人員當作“救火隊”，而應把他們當作“常備軍”。人力資源的管理職能應該是經常性與計劃性的，這就是說人力資源是一種長期性工作。企業的人員流失率高是目前大多數企業遇到的問題，這也正是目前人力資源管理中的一種危機公關的體現，企業的人力資源部門應該具備一定的公關意識，對于不確定的事情做好相應的備用方案。人員的流失率高是多方面的原因導致的，如：降薪，轉崗，利益分配矛盾，非正式組織，高管離職等。一個人員的離職，也許會引起整個組織內部的轟動，畢竟在企業里非正式的小組織是存在的，他們也許就會借此而興風作浪，通過小道消息，內部員工論壇等多種傳播方式，將事情放大。

所以，企業在辭退員工時也應是謹慎的，以避免不要的麻煩。人力資源部門應密切關注優秀雇員的動向，對于有跳槽傾向的員工，應做好公關工作。可以采取私下里他們進行溝通，聽取他們的意見，發現企業還有哪些做的不足盡量彌補，做好挽留工作。但優秀的員工往往難留住，不妨采取內部晉升機制，刺激其他員工努力工作，爭做優秀員工。公關的引入不僅可以提高人力資源的管理效率和效果，又能塑造企業的形象，提高員工的素質，增強企業的核心競爭力。

總之，人力資源就是處理好人的關系工作，一般只是在企業內部進行，不為外界所知曉。而公共關系主要是做好內部的員工和雇主工作，對外部做好消費者、競爭對手、社會公眾等的工作。將人力資源與公共關系相結合，即在實施人力資源管理的同時，堅持以人為本，全面提高員工綜合素質，運用公共關系溝通與傳播手段，讓外界廣為知曉，幫助提升組織形象，增強企業核心競爭力，提升企業的整體形象。

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企業人力資源診斷分析論文（優秀16篇）篇十三

論文摘要：人力資源管理外包作為促進人力資源管理從事務型管理、職能型管理向戰略型管理轉變的有效途徑，成為越來越多企業的選擇，以達到降低成本、提高效率、贏得競爭優勢的人力資源戰略管理的目的。

人力資源管理外包是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的人力資源管理工作外包給從事該項業務的專業機構，并向對方支付相應服務報酬的一種生產經營戰略。從人力資源管理外包的發展趨勢看，其業務已經滲透到企業內部的所有人力資源管理領域，包括人力資源策略、制度設計及創新、流程整合、員工滿意度調查、薪酬和福利管理、績效管理、培訓與開發、員工關系管理、勞動爭議調理等方面，是企業降低人力資源投資風險、優化人力資源管理的一種新型選擇。

（一）招聘職能外包模式。

人力資源相關法律法規的變化，以及外部環境的不斷變化給企業的招聘政策、招聘工作帶來了較大的風險；同時，企業員工的流動性和可替代性也越來越強。因此，招聘工作走向外包的程度也越來越高。招聘外包服務即是公司客戶將全部招聘程序委托給專業中介機構進行，公司客戶通過選擇、培訓、評估、管理專業中介機構來完成招聘工作。招聘外包可以分為長期外包和臨時外包。長期外包是指外包商與客戶簽訂一年期或多年期的招聘外包協議，成為客戶指定的惟一招聘外包服務商。臨時外包指客戶經常遇到臨時性的項目，需要在短時間內招聘大量人才。外包商可以針對這種情況，為客戶量身定做、解決招聘難題。招聘外包的對象一般是企業外部招聘。招聘方式中的內部招聘一般不適合外包，因為內部招聘對于外包商而言其成本相對較高。他們必須花費相當長的時間去熟悉企業的業務和每個員工的自身情況；而在了解和調查的過程中又會對企業的正常生產經營活動產生影響，使得員工產生抵觸心理，不相信外包商的判斷，無形中增加企業外包的成本。招聘外包可以讓企業獲得良好的專業化服務，獲得更加廣泛的人才資源，同時提高招聘的效率及質量，節約成本，優化招聘進程。

（二）培訓職能外包模式論文畢業論文。

企業培訓主要有兩種形式，企業內部培訓和外包給專業培訓機構。由于企業培訓往往要求多、層次廣，有許多類型是企業無法做到的，于是培訓的社會化應運而生。培訓外包就是由社會上的培訓機構來實施企業的員工培訓。培訓外包包括制定培訓計劃、設計課程內容、辦理報道注冊、確定時間表、提供后勤支持、選擇講師、進行課程評價等。企業在選擇培訓外包時，應綜合考慮許多因素，才能達到預期的目的。（1）進行培訓需求分析。這是企業選擇培訓外包時必不可少的準備工作。首先，通過培訓需求分析，企業可以考察由內部進行培訓和培訓外包的成本，從而決定是否進行培訓外包。其次，有效的培訓需求分析可以使企業明確培訓所要達到的目的，有針對性地選擇企業所需的培訓內容。（2）決定培訓外包內容。培訓外包決策要根據現有工作人員的能力以及特定的培訓計劃的成本而定。如果企業正處在發展之中且急需培訓計劃，分析表明不可能足夠快地、及時地聘請到有能力地培訓人員，因此，企業應當考慮外包某些或全部培訓活動。（3）選擇合適的培訓供應商。培訓市場巨大，有很多沒有任何資源的機構充斥其中。在選擇培訓供應商的時候，要有明確的標準。一是培訓供應商了解公司的程度；二是培訓公司的能力；三是培訓供應商是否能很快切入培訓，提出有效的解決方案；四是價格；五是培訓師設計的課程是否是企業需要的，對于企業提出的培訓要求，培訓師應該在理解的基礎上將其納入課程中，而不是把公開課原封不動地拿到企業講。這樣才能保證企業引進的課程是最適合的。（4）在培訓實施過程中的溝通與控制。在培訓實施過程中往往需要企業內部培訓的專業人員、經理和其他輔助人員的參與，因為他們比外部人員更熟悉本企業的情況，對員工具有更好的示范效果及親和力。同時要監控各種外包培訓活動的質量和時間進度，定期監控服務費、成本以及培訓計劃的質量。

（三）薪資職能外包模式。

外包狀態下的薪酬管理包括了兩個方面，首先，由專業人力資源機構進行符合企業發展需要的薪酬方案設計和員工的績效考核。配合企業內部人力資源管理規劃要求，分析行業薪酬數據，制定具有激勵機制且符合企業成本控制需求的薪酬方案。方案確定之后，根據員工的績效考核結果，制定薪酬發放標準并代為發放工資。其次，伴隨著企業發展狀態、行業薪酬標準浮動、員工表現等各方面因素，由第三方的專業機構代為跟蹤操作，可以確保員工薪酬時刻處于公平狀態。目前，薪酬管理外包內容主要有高級管理人員薪酬、員工工資發放和薪資方案設計。我國很多企業采用銀行代發工資的形式，這不是外包服務所指的完全意義上的薪酬管理。適合進行薪資職能外包的企業有如下特點：擁有大量的薪酬管理活動，并與市場數據息息相關；承諾妥善地管理薪酬計劃；期望節省管理工作所耗費的時間，以便投入更多的時間來進行薪酬設計相關的'經營問題。而將薪酬管理視為一項核心能力的企業則不適合進行薪酬管理外包。同時，認為薪酬管理過于機密化或過于獨特，外部供應商難于提供有效支持的企業；難于有效地管理外部服務機構的企業，均不適合進行薪酬管理外包。企業在選擇薪酬管理外包的時候，為盡可能規避薪酬管理外包的風險，需要做好以下工作：（1）明確目標。必須明確外包管理所能為企業創造的價值。企業針對合作關系而設立的績效標準應表明外包管理能否實現企業經營目標及其實現目標的方式。（2）明確職責與義務。外包服務商應負責實現外包服務目標。企業應制定績效標準和評估尺度，以便明確、持續地評估外包服務商的績效，保持良好的合作伙伴關系。（3）明確的過渡管理計劃。企業內部的薪酬部門需要一定的過渡時間來適應企業的薪資外包，在過渡階段，薪酬部門將工作重心由日常管理轉向策略規劃。人員配置需求將發生相應的變化，內部角色不再側重于數據分析和項目管理，而是側重于與薪酬相關的廣義的經營問題。

（四）福利職能外包模式。

福利管理是事務性的人力資源活動，會花費企業許多時間，比如記錄員工資料、按時繳納保險費或者發放養老金等，十分瑣碎。同時福利管理涉及很多法律問題，福利管理內制并不是最有效的方式。企業將福利和津貼的規劃與管理交給專業福利管理公司，會提高福利管理的效率。專業從事福利管理的外包服務商對法律的熟悉程度和福利管理的經驗都是企業在短時間內無法具備的。現在許多企業將福利和津貼的業務交由專業機構代為管理，其目的是為了獲得專業而優質的服務，以及專業化帶來的成本效益。如位于紐約的美國員工福利中心，就可以通過語音答復系統，向退休員工回答涉及退休金及公司分紅等“個性化”的問題。而在我國，國家法定的福利，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作也可考慮實行外包。

三、結語。

隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業生產和發展的關鍵，相應的對企業人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，而人力資源管理外包越來越顯示出其重要性和必要性。歐美許多大公司的實踐表明，推行人力資源管理外包其實是對公司的人力資源管理和整個組織機構運作施加外力管理，從而在人事管理、企業技術資源管理、企業提供的服務等各方面大大提高運作效率，并實現降低成本。

參考文獻。

[1]周曉．初創企業應如何進行人力資源外包[j]．經濟理論研究，，(10).

企業人力資源診斷分析論文（優秀16篇）篇十四

我國企業人力資源管理起步比較晚，直到20世紀70年代中后期，人力資源管理理論才開始被跨國公司引入國內，也就是說從起步時間上看，我國人力資源管理工作已經遠遠落后于西方發達國家。企業人力資源管理的可分為兩大階段：改革開放前和改革開放后。1949年至改革開放期間，實行的是計劃經濟，屬于人事管理，企業是國家所有；改革開放以來，企業對傳統的人事管理進行不斷的改革，逐漸形成了我國自己獨特的企業人力資源管理。隨著加入wto以及信息化、知識化經濟的到來，企業人力資源管理體系正面臨新的挑戰和機遇。

相比國外，我國企業人力資源管理尚處在初級階段，對人力資源管理的認識、理解、重視還不夠成熟，不少國有企業、民營企業、中小企業、家族企業人力資源管理層次處于低級階段，停留在人事管理等日常事務上。

從20世紀70年代傳入我國至今，人力資源管理已經經歷了三十多年的風風雨雨。這期間，人力資源管理職能不斷演進，先后經歷了科學的雇傭管理階段、人際關系管理階段、勞動人事管理階段、人力資源管理與開發階段。進入現代人力資源管理階段，人力資源管理發生了深刻的變化，尤其和傳統的人事管理相比，現代人力資源管理把人看成是企業最寶貴、最有創造力的資源，既需要管理，更需要開發，人力資源部被提升到企業發展戰略的高度，成為企業的核心競爭力之一。

在計劃經濟時代，國有企業相當于政府部門，是一種壟斷式經營，企業的命運完全由國家計劃和領導說了算。隨著社會主義市場經濟的發展，國有企業人力資源管理促進了企業的發展，取得了一定成效，在企業經營戰略中的地位不斷提高。但是，追根溯源，現今國有企業的人力資源部即是過去的人事部，在人事管理方面或多或少留有計劃經濟的影子。

1.對人力資源管理的認識不科學。如今的國有企業主要還是以領導指派來操控人力資源管理，而一些企業領導官本位、個人本位思想嚴重，嫉妒賢能，又缺乏對市場競爭的合理認識，使得人力資源的發展和開發受到壓制。同時，很多企業只重視企業目標的實現和人才的招聘，缺乏人力的開發和投入。

2.人力資源激勵制度不夠健全。必要的激勵可以正確的引導員工的工作積極性，使員工能夠理解和接受企業目標，意識到在實現企業目標的同時，也能給自己帶來收益，增加對企業的滿意度，從而實現企業目標和個人目標的統一，并充分挖掘員工的潛能，提高員工的工作能力。可是，當前許多國有企業還保留傳統人事管理的制度，這些制度缺乏對員工的激勵，認為員工按時領到工資就很心滿意足，就會盡力的去工作，使得部分國有企業不能形成有效的激勵和約束，很難做到人事相宜。

3.用人制度不合理。許多國有企業，其中不乏股份制國有企業，仍然沿用傳統的行政委任制度，關系、親情、權錢用人嚴重，大多優秀人才卻因這種現象排擠在外。在企業管理者方面，其選拔和行政掛鉤，幾乎由上面領到委任，缺乏基層員工的參與和意見。并且，相當部分國有企業管理者職務終身制，權力過于集中，只重視企業效率的提高，而忽視創造企業財富的員工等，這些都嚴重影響了人力資源的培養、開發和利用。

4.人才流失嚴重。由于國有企業較為普遍地存在著人浮于事的現象，以及缺乏必要的人力資源管理制度，更為關鍵的是國有企業本身制度問題，導致企業出現了大量的人才流失現象。尤其是國有企業人力資源管理的薄弱，使得員工覺得繼續呆在國有企業缺少斗志，缺少美好的前景，不能展現自己的才能，發揮自己的聰明才智，加上外部的種種原因，導致許多員工紛紛離崗加入民營企業。

自改革開放以來，我國民營企業發展迅猛，得到了長足的發展，目前正朝著現代企業的規模化、集團化、制度化方向發展。民營企業由于自身的組織層次少、對市場反應靈敏、機構靈活，有利于吸收優秀人才等，有相當的人力資源管理優勢。然而，大多數民營企業是由以前的個體經濟、家族企業發展而來的，是在計劃經濟和市場經濟的縫隙中發展起來的，使得其在人力資源管理方面總是存在這樣或那樣的問題。

勁的積累。管理方式方面，要么沒有獨立的人力資源部門，要么管理方式落后，急功近利，沿襲過去的事務性管理機制，單純的依靠獎、懲、罰、評作為手段，而缺乏對人才的開發和培訓、激勵和使用等現代人力資源管理手段和途徑。

2.管理機構設置不科學，人員素質不高。在知識經濟時代，隨著市場競爭的加劇和民營企業的壯大，對企業員工的素質要求越來越高。接踵而至的是管理人員素質、學歷的普遍偏低，知識結構單一，缺乏高素質的管理人才。大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理部門，缺乏規范的組織運行體系和專業的人力資源管理者，使得民營企業“內部人”控制嚴重，而企業內部“自己人”的文化素質又不高，不能適應專業化的管理，造成工作效率低下。

3.缺乏人力資源戰略規劃。人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。近年來，隨著經濟、技術的進一步發展，民營企業對人力資源有了相當的理解，越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有重要的戰略意義，并開始著手制定適合本企業發展的人力資源規劃。遺憾的是目前我國大多數民營企業依然忽視人力資本的投入，片面追求短期利益，甚至因為畏懼員工跳槽、流失，不去開發培養人才，這種觀念無疑是因噎廢食。

所謂中小企業是指公司規模不大，員工數量不多，即老板和經理幾乎可以和企業中的每一個員工直接接觸。在市場經濟條件下，我國中小企業的發展具有資金靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等相對優勢，但同時也存在規模小、管理滯后等劣勢，尤其是人力資源管理方面存在的問題，一直是制約中小企業發展壯大的瓶頸。

1.人力資源總體規劃缺失。小公司靠人，大公司靠制度，所以中小企業的人力資源管理顯得尤為重要。但中小企業由于其規模小，資金少，使得人力資源管理制度不規范，企業管理者對人力資源總體規劃缺乏全面的認識，同時，缺少科學系統的技術手段和管理人才，使得中小企業不具備進行人力資源總體規劃的能力。

2.人力資源管理總體投入不足。由于中小企業規模和實力的限制，特別是資金實力相對薄弱，導致其在人力資本投入、培訓和開發上投入很少，和大公司相對，在人才引進、員工素質方面，往往顯得無能為力，因而無法在人才市場上招聘到高水平、高技術的優秀人才，致使中小企業員工整體素質不高。

3.人員的流動過于頻繁。時至今日，人員的流動已經成為社會的一種普遍現象。除了人們價值觀念的變化外，主要還是中小企業不能提供高薪、高福利、高層次培訓等機會，導致員工跳槽嚴重。

以上列舉的國有企業、民營企業和中小企業的人力資源管理現狀，具有典型的代表性，其中雖然暴露了我國企業人力資源管理的.種種缺陷，但幾十年來，我國企業人力資源管理也得到了蓬勃的發展。總體而言，表現在以下幾個方面：

第一，人力資源管理制度正在建立。截至目前，我國企業的人力資源管理制度建設已有些成效。一方面，企業人才的招聘日漸透明化、市場化，招聘渠道越來越公平、公正，傳統的接班、推薦制度逐漸讓位于現代企業的市場行為，讓位于人才的真才實學。同時，薪酬、考核制度也趨于合理化，建立了競爭空間考核制度。無論國企與否，基本都已經打破了職務終身制，進而由合同制替代，并出現工資下調現象。另一方面，現代企業的培訓制度和形式日趨多樣化。很多企業已經把培訓當成企業的一項長期的、投資的、戰略性的行動納入到企業經營計劃當中。

第二，人力資源管理地位正在轉變。全球化、知識化、網絡化的信息時代以及新的管理理念和管理方法的不斷涌現，都意味著企業的外部環境發生了巨大的變化，這些變化時時刻刻在影響著企業人力資源管理。外部環境無論如何變化，企業的競爭歸根結底是人才的競爭，人才重于利潤，而人力資源管理的職能便在于開發、利用和管理人才。從這個角度看，人力資源管理是企業制勝、獨占鰲頭的關鍵，誰能吸引更多的優秀人才，誰就能在日趨激烈的市場競爭中脫穎而出。因此，人力資源管理是企業能不能制勝的關鍵，企業如想繼續順利發展下去就不能不重視并提升人力資源管理在企業中的地位。

第三，人力資源管理手段正在完善。相當部分企業根據自身現狀建立起了人力資源管理決策支持系統，有的甚至開發出系統軟件，以此來提高工作效率。如許多中小企業，根據自身企業小、人員少、靈活性大等特點，將人力資源管理業務外包給專門的人力資源管理咨詢公司，委托其代為辦理。事實證明，這種方式提高了效率、節省了成本。

第四，職業經理人正在成長。伴隨著企業人力資源管理地位的逐步上升，國內出現了專門服務于人力資源管理的職業經理人，他們都是一些業務非常優秀的從業人員，素質全面，業務知識扎實，管理方法多、技巧性強，同時注重實踐，不照本宣科。

總之，企業人力資源管理在國內已經越來越引起重視。隨著社會進入知識經濟時代，不管是一個國家一個民族，還是一個地區一個企業，人力資源是最為寶貴的戰略資源，也是國家、地區、企業長期興旺發達的保證。在如今的知識經濟時代，人力資源管理的作用日趨重要，在不久的將來，可以說，人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結果。隨著社會主義市場經濟的不斷完善，人力資源管理在企業管理中的作用也變得日益重要。一個企業能否健康發展，在很大程度上取決于員工素質的高低與否，取決于人力資源管理在企業管理中的受重視程度。

21世紀新經濟時代以來，我國企業人力資源管理既遭受來自wto、經濟全球化、次貸危機等種種國際挑戰，又面臨國內新《勞動法》的實施、信息技術的引入、人力資源外包等諸多沖擊。綜合我國企業人力資源管理面臨的國內外環境，我國企業需要在考量自身情況下相應的做出一些調整，從后臺走到前臺、從靜態變為動態、從邊緣到軸心等，以適應日益激烈的競爭市場。以下是我國企業人力資源管理未來發展的幾個趨勢。

現在越來越多的國家、地區、企業和家庭認識到，要想獲得或保持競爭優勢，必須加大以教育和培訓為主的人力資本投入，開發更多的潛在人力資本。其中，教育投入占絕大比例，因為教育消費具有收益遞增性，而其他非教育投入帶來的邊際效用是遞減的。

從社會的角度看，信息技術和互聯網的發展，使科技進入幾何級跳躍式發展階段，人類進入一個信息爆炸的時代，學習將成為一個人畢生的需要。從員工的角度來看，在溫飽問題解決后，工作成為一個繼續學習的過程，是為提高自身價值而進行的投資。員工不僅重視完成工作的質量，更看重從工作中學習新知識、新技術，實現自身人力資源增值。經過培訓，企業由于員工技能提高而得到長足發展，員工則從企業發展和自身努力中獲得收益。員工和企業不僅分擔了培訓成本，而且也分享了培訓的收益，意味著企業和員工都有動力繼續合作。同時，員工由于獲得職業培訓特別是特殊職業培訓，而使其在企業外部的價值比在企業內部的價值低，必然會選擇與企業的命運緊緊聯系在一起。企業可以根據自身的實際需要，經驗數據歸納而成的國際標準模式。隨之而來的疑問是，幾十年前發達國家曾經的演變路徑是否應當成為當今我國經濟發展所參照的標準？在理論分析缺失的前提下，我國就業與產業結構非一致性原因的分析更多關注的是現實中的具體成因。

三、對策研究。

對于總體發展戰略，陳楨（2007)認為應當改變重視gdp增長、輕視就業的政績觀，調整國民收入分配結構，提高消費比重，從而提升消費品與服務部門的市場空間和就業容納能力。吳小松等(2007)提出要促進消費和投資協調發展。蒲艷萍等(2008)認為在選擇技術發展路徑時，應適應和符合中國的要素稟賦結構，兼顧勞動密集型、資本密集型和技術密集型產業發展，盡可能地發揮經濟增長的就業帶動作用。

對于第一和第二產業，喻桂華等(2004)認為應當降低農村勞動力向其他產業流動的門檻，處理好第二產業中勞動密集和資本密集型產業的關系。

對于第三產業，夏杰長(2000)、吳小松等(2007)、蒲艷萍等(2008)認為應當大力發展第三產業；鄭吉昌等(2006)提出要加快第三產業內部的結構優化，提高現代服務業的比重；喻桂華等(2004)認為改善第三產業中行業壟斷和市場準入過嚴的現狀，推動第三產業內部結構升級。

對于人力資源培育和勞動力市場，吳小松等（2007)、張車偉(2008)和周建安(2006)都提出，要重視和加強教育和培訓，提高就業匹配率，培育和積累有效人力資源，以調整就業結構。

研究產業結構與就業結構之間的關系，目的在于增加就業、促進經濟增長。現有大部分研究認同大力發展第三產業是改善就業與產業結構失衡問題的對策之觀點。但是，值得注意的是，金融危機中失業率居高不下的美國提出要以“再工業化”應對就業問題，其內涵恰恰在于發展現代化的高投入制造業，增加二次產業就業的比重。這與我國學者的一般觀點形成對照，值得我們深思。

總體而言，目前對我國產業結構與就業關系問題的研究，雖然分析工具和定量分析方法色彩紛呈，但是數據依據基礎制定多層次、多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。另外，培訓對于解決企業下崗人員的問題也不失為一個好的思路。

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企業人力資源診斷分析論文（優秀16篇）篇十五

摘要：企業人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題。基于此，文章從不同角度針對怎樣才能在石油企業人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究，希望可以為同行業人士的研究提供一些借鑒和參考。

關鍵詞：思想政治教育；石油企業；人力資源管理。

在當前全面深化改革、推進依法治國的形勢下，思想政治教育工作內容有了新的內涵，在原有內容基礎上有了新的拓展，社會經濟、企業管理等方面思想政治工作發揮的作用越來越明顯。石油企業人力資源管理從思想政治教育角度開始出發，在管理工作中朝著人性化的方向發展，始終堅持以人為本，與企業文化價值取向相契合。

不管任何規模任何行業的企業，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業也是如此。然而當前石油企業在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。

1.對思想政治工作的認識程度不夠。

當前大部分企業領導對思想政治工作的認識并不深刻，沒有認識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制，當前企業人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經習慣了傳統人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數經理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。

2.思想政治教育流于形式。

雖然當前一些石油企業會定期組織員工展開思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒有落實到日常管理和培訓工作中，從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過場，對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。

3.未明確思想政治崗位職責。

當前我國石油企業在設計人力資源管理制度的過程中，根本沒有指出推進思想政治工作的具體崗位職責，即使一些企業將其寫進了人力資源管理制度中，多數情況下也是含糊不清的。此外，當前多數人力資源管理人員的水平都不高，沒有非常豐富的經驗，因此在思想政治工作中經常存在敷衍了事的情況。

石油企業與一般企業不同，尤其是在當前的形勢下，加強企業人力資源管理工作，進一步推進思想政治工作已經非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統性特點，人力資源管理工作人員必須對其進行全面的、深刻的認識，具體來說在石油企業人力資源管理工作中展開思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開。

不管任何規模任何行業的企業，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業也是如此。然而當前石油企業在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。

作機制中來。

當前石油企業人力資源管理中盛行“一崗雙責”，這是石油企業人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責，同時在執行具體工作的過程中也應該做到盡職盡責。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎上形成明確的`獎懲機制，這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進行推動，同時還能對人力資源管理基礎起到鞏固性作用。

3.將人力資源管理和思想政治工作緊密結合起來。

企業員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標可以對員工熱情起到激發性作用，將員工的工作主動性發揮出來，從而推動企業的快速發展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上，應明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動“事前”的思維，提前將員工的思想動員工作做好，使企業員工及時了解事項的推進過程，減少事項實施以后員工產生的抵觸性心理；在“事中”環節，應利用思想政治工作針對不同方面的利益進行協調，以減少對以后工作的影響；在“事后”環節中，大部分都與利益調整相關，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標得到實現。

三、結語。

總而言之，石油企業的發展直接關系到國計民生，在石油企業中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現實意義，在石油企業人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時代發展的需要，同時也滿足了內部企業發展的需要。要想將企業人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點，科學認識展開思想政治教育的重要性，明確企業在思想政治教育工作中容易出現的問題，并結合企業實際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺悟。

參考文獻。

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企業人力資源診斷分析論文（優秀16篇）篇十六

摘要：本研究主要針對現代企業人力資源管理問題研究之上，細化分析人力資源管理體系優化的對策建議，研究過程中將從人力資源管理概念著眼，契合企業實際需求，從人力資源結構優化、薪酬激勵、績效考評等層面，探討優化企業人力資源管理的建議，以此為現代企業提供有益的借鑒思考。

一、引言。

人力資源管理是以企業戰略目標著眼，依據企業崗位工作分析、員工招聘選拔、人力資源規劃、薪酬激勵、績效考評管理等系列方法，提升勞動生產率，促進企業穩定發展的一項管理行為。當前企業人力資源管理，需切實把握人力資源管理計劃的整體協調，全面關注內部員工需求，方能達到企業經濟效益的最大化。

知識經濟時代，企業具有著人才興企的戰略需求，亟需通過人力資源培訓體系進行增大企業管理型人才、技術領軍型人才、綜合型營銷人才的占比。在產業鏈條不斷完善的基礎上，通過這些高素質人才的集萃，逐步構建一支能力素質優秀、懂得管理經營的企業人力資源隊伍，以便支持企業的發展。

2.符合了現代企業技術型員工隊伍的組織需求。

現代企業具有著一流員工隊伍建設的客觀需求，無論是產品研發或生產，均具有著高標準要求，為了實現公司新型產品研發項目的有效崛起，須通過一批高素質、全方位的技能型人才支持，切實做到人盡其才，方能更好的滿足企業發展需求。

3.符合了企業梯級人才隊伍的補充需求。

當前，企業發展過程中，崗位人員流動特征較強，在生產崗位、技術崗位上具有著較強的人才補充需求，亟需通過梯級化人力資源體系優化，吸納補充進一批待崗周期長、認真負責的專業人才，避免因可用人才過少的問題，在員工休假、人才外派，出現空崗情況時，及時補充人員，保證正常生產運作。

1.完善構建人力資源組織結構，打造梯級化人才體系。

現代企業人力資源管理內部環境囊括了兩大層次，一是企業整體組織戰略結構，二是人力資源管理活動的主體構成因素。組織戰略與組織結構存在著密切關系，因此人力資源的管理方面需同企業發展戰略、組織結構吻合，以達到戰略指導作用與結構支持作用的良性發揮，反之也應由人力資源管理活動進一步影響企業組織戰略的制定與組織結構的設計。因此，目前企業不僅需要調整經濟結構，更要調整人才結構。制定人力資源規劃時，須遵循動態平衡原則，即在動態發展中調整人力資源配置與企業發展戰略間的相對平衡。企業人才結構須實時作出優化，優化過程中需遵循動態式、漸進式原則，確保與企業經營結構相適應，實現人力資源戰略服務于企業發展戰略目標。

2.專注企業人本化管理機制，塑造良好企業文化向心力。

現代企業人力資源管理過程中，應當注重“人本”管理理念，以高素質員工為中心，把員工的自我價值實現與企業發展目標相融合，把管理制度強制性實施轉化為員工的`基本素養培養，促使企業管理規范化、人性化。企業要注重人才的合理選拔、崗位部署安排，真正將人才放于合適崗位發揮個體價值，在企業內部形成一種重視人才的氛圍，要充分發揮人才的主動性，積極性和創造性，真正做到人盡其才。

其次，應最大化信任尊重員工，將員工視作家庭成員進行關心，為員工排憂解難，通過合理的員工管理機制設置，更容易形成信任和尊重的氛圍，促使員工對企業產生忠誠度，通過加強內部溝通，促使上下級關系更加和諧，增強內部員工間的友好關系，增加合作、互助的機會，提高企業內部凝聚力。

3.完善績效考核、薪酬激勵機制，創新人才成長計劃。

現階段，企業應以崗位評價為基礎，建立內外部公平性的薪酬體系。主要是要建立有效的薪酬制度和適當的激勵制度，以達到薪酬方面的公平。公司要以工資待遇和社會福利等物質激勵手段為基礎，并以精神激勵為輔助從根本上提升員工的積極性和忠誠度。

同時，還應該建立目標績效管理體系，完善公司戰略目標的制定與分解，配套建立全面預算管理體系，強化目標績效考評，實現人人有目標、人人講績效、人人被考核的績效考評管理體系，將企業目標和員工努力程度緊密結合，在績效考核方面達到公平，并將人員晉升及員工職業生涯培訓計劃制定和個人能力評價等納入到考評方法體系之中，激發員工的工作熱情，達到人力資源管理模式的創新優化。從而將績效考核結果與員工的薪酬、職業發展、培訓、晉升等有機結合起來，使績效管理成為發現人才、培養人才、激勵人才的有效手段。

綜上可知，當前企業人力資源管理具有的時代鮮明特征，只有通過科學合理的人力資源管理體系架構，方能促使企業在未來市場競爭中始終處于戰略主導地位。本研究深入分析了現代人力資源管理創新的必要性，提出了現代企業人力資源管理創新的策略，對促進現代企業穩定發展有著一定的借鑒價值，值得后續企業持續關注。

參考文獻。