認真品味一部作品后，大家一定收獲不少吧，不妨坐下來好好寫寫讀后感吧。如何才能寫出一篇讓人動容的讀后感文章呢？下面是我給大家整理的讀后感范文，歡迎大家閱讀分享借鑒，希望對大家能夠有所幫助。
豐田生產方式讀后感篇一
這本書是豐田生產方式(也叫精益生產方式)的創始人，大野耐一先生的親筆著作。他被抬到一個什么樣的高度呢?據說可以跟彼得。德魯克并駕齊驅。因為彼得。德魯克以理論和思考見長，大野耐一卻是腳踏實地一步步從生產現場走出來的。切不論二者誰高誰下，就“精益”這種東西來說，你稱之為生產方式也好，管理思想也罷，已經在全世界范圍內，對各行各業產生了深遠的影響。
我之所以會對《豐田生產方式》這本書感興趣，也是因為深深被軟件開發中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看過《目標》、《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》這兩本書，都有很多收獲，覺得精益是個非常值得深入研究的事物。
本書的篇幅并不大，一共才一百三十多頁，但其思想卻非常深，對很多事物的探討，可以說到了直達本質的程度。所以我不建議初識精益者去讀，初學者在讀這本書之前，最好對汽車制造和精益思想先有所了解，這樣才會更有收獲，對這類童鞋建議去看前面我提到的那兩本書。
但如果你是對精益已經有了一定認識的人，那么此書是很值得細細一讀的，因為從中你可以直接追溯到豐田生產方式背后的思想、起因、以及發展歷程。這些東西對于正確的理解精益，恰當地在自己企業中運用精益，都是非常有用而必要的。
正如我們在軟件開發行業常見的最佳實踐一樣，你要引入它，首先要明白它能解決什么問題，為什么它比較有效，而不應該簡單地因為大家都這樣做而去跟風。所以對于喜歡直接把方法和工具拿來用的“拿來主義者”，尤其應該讀一下此書，在此書中你找不到具體的工具和方法，但卻能觸摸到該工具被設計出來的背后設想。
好了，就不再贅述了，希望這些分享對來訪者有用，也希望大家有緣能共同學習和探討。
豐田生產方式讀后感篇二
結合自己的本職工作以及此刻工廠涉及的tps業務中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產方式的明白，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。
豐田生產方式的體系及基本思想——杜絕浪費。
本書的第一章說的就是如何能夠讓企業有競爭力，經濟生產力發展到這天，對于汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選取，應對這種競爭的壓力，作為企業，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產方式中從成本意識出發對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格-成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價務必在客戶所期望的銷售價格以下!這就說明企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
在我們工廠，浪費也超多的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調試工段進行返修、員工的流失、設備的停頓等等。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。
豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自働化。
本書的第二章及第三章說的是豐田作為汽車行業的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產適宜的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產現場的狀態，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內部生產指示系統完全按照18分鐘的循環開展工作，每一個人按照同樣的節拍開展工作而且每日持續的堅持，實在是令人欽佩。
自働化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，到達簡化生產，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設備賦予人的智慧，即當機器發生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。目視化管理是自働化能夠實現的重要環節，只有將各個環節的生產狀態進行目視，才能第一時刻發現存在的問題，這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。
建立在尊重人的基礎上的企業文化——持續改善
豐田生產方式旨在作為一種由員工的貢獻和創造性所促進的動態過程，而不是一套固定不變的生產方法，它是不斷地尋找更好的生產方法的指南。各部門的領導干部不可能看到和知道一切事情，而工人每一天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續續地征詢員工的想法遠不如制訂一項規定員工的推薦如果得到采用，將會給予現金獎勵的正式政策更有效。這天豐田在全球的所有部門都采用提推薦制度，每年作出改善的總數成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到采納。比較工廠此刻每個員工1、98條的提案(qqzf)，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如推薦在制造現場制作工具存儲盒，使生產更方便，推薦改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多推薦，例如，在汽車里改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改善，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優勢。
對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續的推進行下去，經過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業的競爭力，公司的20xx方法必須能夠實現。
豐田生產方式讀后感篇三
豐田能夠說是這120xx年來最為賺錢的汽車公司，對于新豐田生產方式的論著，也肯定夠裝一柜子了。而日本制造業的國際競爭力，不管怎樣說，還在與其生產過程的實力。他所使用的一套日式管理思想更是被認為在全世界具有寬闊的使用前景。現如今，連中國南方的一些鞋廠開始學習新豐田生產方式了。對更多的中國制造企業來說，正因中西部的市場潛力進未釋放，規模化之路仍將延續。于是，有了新豐田生產方式，它們就好象找到了能解決以往生產方式種種弊端的靈丹妙藥。
透過此書學到的東西頗多，結合分廠實際，在此談談對庫存管理的一些淺薄心得。新豐田生產方式是一種徹底杜絕浪費的方式，是透過杜絕浪費來提高勞動生產率。
所謂生產中的浪費，是指生產上只能增加成本的各種因素：例如，過多的人員，過多的庫存過多的設備。人員庫存設備一旦超過需求量，就只會增加成本，并且這種浪費還會派生出二次浪費來。
然而在生產過程中最大的浪費是由庫存過剩造成的。為什么?占用資金，少了利息收入(戒者增加企業利息支出)，占用場地，豐田生產方式能夠顯著減少生產占地面積，減少人員，如果庫存很少，庫管人員減少，減少倉庫管理工作，庫存很少的話，盤點、庫存日常工作量都會大大減少。如果庫存很少，也能夠不必安裝庫存管理系統模塊以及為維護模塊需要的工作和人員配備，這對某些企業可能是一筆較大支出。
在庫存方面所造成的浪費，豐田稱之為二次浪費，其實他它所造成的浪費要進大于這些。
那么庫存要如何降低呢，其實目前我們公司所采用訂貨方式，期貨加零星的采購方式正是吻合了新豐田生產方式的庫存管理辦法，這種采購方式大大降低了庫存。另外豐田采用的看板方式的庫存管理方式是我們最為值得學習的管理方法。
豐田公司的看板管理是一種生產現場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業指示的控制工具，將生產過程中傳統的送料制改為取料制，以"看板"作為"取貨指令"、"運輸指令"、"生產指令"迚行現場生產控制。看板作為可見的工具，反映透過系統的物流，使企業中生產各工序、車間之間按照卡片作業指示，協調一致地迚行連續生產;同時，促使企業的產、供、銷各部門密切配合，有效和合理地組織輸入、輸出物流，滿足市場銷售需要，實現整個生產過程的準時化、同步化和庫存儲備最小化，即所謂零庫存，保證企業獲取良好的經濟效益。
能夠說各種看板的結合使用到達了巨大的效果，因此這種看板管理辦法將是我們分廠今后工作的重點方向。
這是我閱《新豐田生產方式》的體會，在今后工作中我將充分實踐此教材中的理念，并尋找解決問題的更好辦法，繼續鞏固現有成績，理清自已的思路，細化工作流程。針對自身的不足加以改迚，爭取做的更好，為分廠創造價值，同公司一齊展望完美的未來。
豐田生產方式讀后感篇四
認真讀完豐田生產方式一書，基本了解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是日本著名企業豐田公司的大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。
縱觀全書，也許我們能夠得出這樣一個結論:豐田生產方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時刻的浪費?凡此種種。
經濟生產力發展到這天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選取，好比書中所說的:作為企業，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業虧損甚至倒閉。在我們公司，其實浪費也超多存在:比如庫存積壓較多、超多的成品返修、超多的質量事故、超多的員工流失、設備保養不善經常損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司客觀存在的。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費等。如果我們能夠設法加以杜絕和消除，那么我們的生產成本可能會大大降低。
從書中我們知道豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自動化。準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產適宜的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的；自動化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，到達簡化生產，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化:在透過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上能夠減少庫存上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對設備進行徹底維修或保養。“目視化管理”是透過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。
首先，對于工作的問題要時常問自己5個為什么?它有助于我們查明事情因果關聯或者隱藏在背后的“真正原因”。根據對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引導出“均衡化”生產和“目視化管理”的生產手段。然后，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來才有好處。為此，就要以最少的人員(少人化)生產所需要的數量的產品為生產重心，再把每個操作以及相關組織聯系起來，以分廠為整體進行提高。其實，目前我公司在分廠局部實施的瓶頸工序現場產量公布就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當，往往能收到良好的效果，事實也正在證明這個道理。
另外，豐田生產方式也注重團隊合作的重要性。tps生產是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發揮自己的作用去共同完成的。個性是流水作業，從單個零件直到組裝成一件產品，也是每個主角透過分工合作才能夠完成的。這時，團體協作就更顯重要了。彼此協作共同完成了幾件產品，比起一個人在這一流水作業中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。我們的整機產品裝配就是一個個性需要重視團隊合作的工作，要在規定的時刻內保質保量的完成整機的全部裝配檢測工作，沒有一個有效地團隊來保證，那將是不可能的任務。
豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一齊，不做無用功，只做有價值的產品。這就體現了豐田人精益求精的務實精神，為實現精益化生產打下堅實的執行基礎。
大家也都知道，我們公司其實也一向在要求提高產品質量、提升生產效率，降低生產成本。實際上三者是相互關聯的，品質提升了，一次合格率提高了，生產效率就提升了，返修報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那么我們的整體生產潛質也將會有一個質的提升。關鍵在于，我們怎樣找準切入點，在不斷的實踐和摸索中找到一個適合我們公司特點的無錫專件精益生產模式，這肯定是一項艱巨的系統工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構成和完善。
豐田生產方式原意主要是針對生產一線，對于科室部門的工作，如何借鑒也是一個課題。仔細思考一下，你會發現它的許多思想、方法其實也同樣適用于科室部門的工作甚或是個人的工作。比如說，反復問5個“為什么”、團隊合作、挖掘潛力、減少浪費、行動勝于言行、觀念革新等等。因此，我們要發奮明白豐田生產方式的本質，將其靈活的運用到不一樣的工作當中去，最終構成屬于自己的一套“豐田生產方式”，為個人也為企業創造更多更好的價值。
杜絕浪費是豐田生產方式理論的一個落腳點，就讓我們大家一齊從今時今日做起、從自身做起——杜絕浪費，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會最終浪費自己的生命價值!
豐田生產方式讀后感篇五
首先，世界上產品是多樣化的，就必須要求生產廠家也要小批量，多品種，豐田生產方式(以下簡稱tps)就是在這樣的條件下孕育產生的。
tps的兩大支柱：準時化和自動化
所謂準時化(just in time, 簡稱：jit)，就是必要的時間供應必要的量。過快，過多都是浪費;過慢或過少就是生產能力不足。tps要求做到剛剛好。
自動化是指，人和機器的自動化，讓問題易浮現，還有防呆。
企業以利潤最大化為目的，在市場環境相同的條件下，降低成本，是提高利潤最有效的方式。徹底杜絕浪費是tps的基本思想。
連續問5個why找出問題的真因，這里的數字5，不是確定的。有些淺顯的問題，不需要問5次就可能找到了問題所在，而有些復雜的問題，可能不止問5次，但最終的目的是為了找到問題的真因。
豐田的七大浪費：生產過剩，庫存浪費，等待浪費，搬運浪費，動作浪費，不良浪費，加工浪費。
看板是tps中情報的引線，它將整個生產過程中的情報信息串起來，并分布式的傳給所需要的站點。看板的種類可分為：“搬運看板”和“生產看板”，它們所標識的內容也不同，一般上面標有產品或說是半成品的品名，數量，儲位等內容。看板設計的好壞會影響到生產情報的準確性和及時性。
看板使用的六條規則：
1、后一道工序按照看板到前一道工序去領取產品
2、前一道工序根據看板的種類和數量生產
3、沒有看板時不運送，不制造
4、看板一定掛在作業的相關實物上
5、必須生產百分之百的合格品
6、逐步減少看板的數量
平準化生產是指，每道工序的手作時間+機器作業時間都接近，這樣各道工序之間就沒有等待，使生產時間最短。這需要ie的量測與分析，動線的安排及作業人員的技能培訓等等。
嗯，看完這本書暫時想到的這些，tps的一些細節大部分都忘掉了。總體來講，這本書初略的介紹了tps的一些生產方式和觀念。細枝末節不多。個人認為，tps只是眾多生產方式之一，它可以用來改善企業生產流程，讓企業產生更多利潤，但絕非是企業的救命草。真正讓一家企業長青的是這家公司的企業文化。當然，tps就是豐田公司的企業文化。但企業文化這東西，絕非生搬硬套就行的。必須是企業管理者用心經營并總結出來一套適合本公司自己的文化。
最后一句，一家企業的性格就是這家企業領導者的性格。
豐田生產方式讀后感篇六
結合自己的本職工作以及現在工廠涉及的tps業務中存在的疑惑，讀了《圖解豐田生產方式的密碼》一書，進一步加深了對豐田生產方式的理解，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。
豐田生產方式的體系及基本思想――杜絕浪費。
本書的第一章介紹的就是如何可以讓企業有競爭力，經濟生產力發展到今天，對于汽車這樣消費品而言，消費者有很多的選擇，面對這種競爭的壓力，作為企業，‘價格=成本+利潤’的定價方式早已不能適用。在豐田生產方式中從成本意識出發對利潤有了全新的解釋‘利潤=價格―成本’雖然只是簡單的公式變換但其中的內涵有著天壤的差別，其中給我印象最深刻的就是價格的定義，那就是售價必須在客戶所期望的銷售價格以下！這就說明企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是――杜絕浪費。
在我們工廠，浪費也大量的存在，從大方面說，散片庫存積壓、整車成品在調試工段進行返修、員工的流失、設備的停頓等等。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、輔料的浪費、零部件不合格的替換，這些都存在于生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那么我們的生產效率可能提高幾倍。
豐田生產方式的兩大支柱――準時化、自?p化。
本書的第二章及第三章介紹的是豐田作為汽車行業的巨頭所具有的獨特管理方式，準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的，在去年的赴日研修過程中，我有幸親身感受到準時化生產現場的狀態，在參觀奧德克斯工廠時，他們的內部生產指示系統完全按照18分鐘的循環開展工作，每一個人按照同樣的節拍開展工作而且每日持續的堅持，實在是令人欽佩。
自?p化是指在生產過程中，充分利用人員與設備的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的，還有另外一種說法就是將設備賦予人的智慧，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之后才能重新啟動機器。目視化管理是自?p化能夠實現的重要環節，只有將各個環節的生產狀態進行目視，才能第一時間發現存在的問題，這就杜絕了現場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。
建立在尊重人的基礎上的企業文化――持續改善
豐田生產方式旨在作為一種由員工的貢獻和創造性所促進的動態過程，而不是一套固定不變的生產方法，它是不斷地尋找更好的生產方法的指南。各部門的領導干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作時能夠觀察和了解到。斷斷續續地征詢員工的想法遠不如制訂一項規定員工的建議如果得到采用，將會給予現金獎勵的正式政策更有效。今天豐田在全球的所有部門都采用提建議制度，每年作出改進的總數成千上萬條。平均每個員工11條，其中99%以上得到采納。對比工廠現在每個員工1、98條的提案，差距還是比較大的，通常員工把精力主要放在看起來似乎微不足道的事上，例如建議在制造現場制作工具存儲盒，使生產更方便，建議改變器具存放方向，方便拿取零部件。但是在這些年來實行的許多建議，例如，在汽車里改造可升降的座椅，或者在裝配線上部分造好的汽車內部和周圍操作時使用同步滑動臺車，都顯著地改變了豐田的運營。所有這些改進，不論大小，歷年下來越來越多，使豐田獲得了更大的競爭優勢。
對于工廠而言我們也有自己的改善提案激勵制度，只要我們持續的推進行下去，經過多年的積累也會向豐田一樣不斷的消除浪費，提升企業的競爭力，公司的戰略一定可以實現。