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企業戰略管理的成功案例大全（20篇）篇一
在建設節約型社會的背景下，節約成本、提升價值成為企業發展的戰略目標。企業戰略成本管理的核心思想是將戰略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業競爭力有機結合，尋求實現成本持續降低下的企業可持續性競爭優勢的出色戰略。本文基于戰略成本管理的內涵和優勢，分析了物流企業戰略成本管理的目標和應用。最后，提出了構建以戰略成本動因為導向的物流企業成本管理的具體策略。
在經濟全球化背景下，物流企業已成為全球經濟發展中不可或缺的一部分，這既為物流業的發展提供了機遇又提出了挑戰。物流需求的個性化、專業化和多樣化，要求其在提供高質量服務的同時不斷持續降低成本，以低成本、高質量的服務提升企業核心競爭力，實現可持續發展。但我國物流業成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰略成本管理引入物流業成本管理中，從根本上提升企業的成本和價值優勢，從而實現長期競爭優勢，最終為企業的發展創造更大的盈利空間，實現企業價值最大化和可持續發展。因此，將戰略成本管理引入物流業成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現實意義。
戰略成本管理思想一直是國內外學者關注和研究的話題。戰略成本管理是戰略管理和成本管理的有機結合，是從戰略視角出發，從成本源頭抓住成本驅動因素，對企業整體價值鏈進行成本管理，使用成本數據來開發和識別產生持久性競爭優勢的出色戰略。它創造和保持競爭優勢的關鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創造更高的顧客價值，只有這樣才能夠為企業發展創造更大的盈利空間，實現可持續發展。
總之，戰略成本管理的核心是將戰略與成本管理思想進行融合，戰略管理的各個環節中融入各種不同的成本管理活動，成本管理目標以企業總體戰略思想為依據。它是以提高企業的持久性競爭優勢為目標而進行的高效成本管理，即是通過相關財務人員為企業提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價和制定企業總體戰略，進而使企業靈活應對復雜的外部環境，取得持久性競爭優勢。
戰略成本管理與傳統成本管理相比，具有以下幾點優勢：第一，戰略成本管理最大的優勢在于其將企業的可持續性競爭優勢放在首位。它強調企業成本管理目標是協助企業確定競爭戰略，在戰略允許的范圍內實施與企業競爭戰略相協調的成本管理模式，使企業實現成本優勢和競爭優勢“雙贏”的目的。第二，戰略成本管理更加關注企業外部環境，它將企業內外環境相結合，把企業放在整個市場環境中分析。因此，企業更加能夠應對復雜的外部環境，降低經營風險。第三，戰略成本管理從戰略的視角出發全面分析企業的成本問題，它的價值鏈分析延伸到整個行業，它不僅研究生產成本，還包括產品的采購、銷售、售后服務等環節的成本，為企業提供全面多樣的戰略性成本信息。第四，戰略成本管理立足于企業的長期競爭優勢，它的戰略是高瞻遠矚的，是具有長期性的。
戰略成本管理的核心思想是將成本與企業的價值、競爭力緊密聯系起來，尋求企業成本持續降低的同時實現企業價值優勢和可持續競爭優勢。基于上述思想，物流業應實現“雙贏”的目的，即是成本降低和競爭力強化。我們知道，在如今激烈的競爭環境中，成本優勢和價值優勢是實現持久核心競爭力的左膀右臂，成本優勢和競爭優勢是栢互促進、相互影響的。成本優勢在于通過低成本經營實現高利潤；價值優勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創造更高的顧客價值。因此，物流企業戰略成本管理的目標是實現利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優勢。
3.2戰略成本管理在物流企業中的應用。
戰略成本管理實施的基本步驟為：戰略成本環境分析；戰略成本規劃；戰略成本實施與控制；戰略成本業績計量與評價。具體應用這里主要介紹價值鏈成本管理。
價值鏈成本管理是將企業各項活動的成本與競爭對手進行比較，分析是否存在競爭優勢，進而實施相對應的競爭戰略，主要有成本領先戰略、差異領先戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是實現低成本高收益的目標；差異領先戰略要求企業提供的產品具有獨特優勢，可通過價格提高和銷量增加來實現；目標集聚戰略是把特定的資源和目光集中于特定目標市場的戰略。
在物流企業中實施價值鏈成本管理，可嘗試作業成本法。具體做法是首先確定物流企業各項活動的作業類型，確認物流活動涉及的資源；然后分析資源動因，將資源分配到作業中；最后分析成本動因，再將作業成本分配到各種產品和服務中去，同時還要提供物流成本信息。價值鏈成本管理是戰略成本管理的核心內容。
戰略成本動因是指從戰略的角度分析引起企業各項價值創造活動的成本的因素。戰略成本動因從理論上可以分為兩類：一類是結構性成本動因，包括：規模、范圍、經驗、技術、復雜性；另一類是執行性成本動因，包括：員工參與程度、全面質量管理方法、能量利用、工廠布局效率、產品結構、與供應商和顧客之間的聯系等。
4.1擴大企業規模，實現規摸經濟。
隨著經濟全球化的不斷推進，物流企業不斷涌現，但我國物流企業的整體特點是：規模較小、分布較分散、運營成本過高、服務水平較低等。因此，促進物流業的有機整合和規模擴大，實現規摸經濟至關重要。應實現物流業從單一的運輸、儲運、倉儲等服務轉向綜合性的月服務，提高企業內部管理水平，實現專業化分工，從而提升企業服務效率。因此，我國物流業要集中力度發展企業規模，實現規模化效益和規模經濟，從而降低成本，提升競爭優勢。
4.2注重員工學習，提升員工素質。
注重員工學習，提升員工素質，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節約成本。因此，企業要力口強員工的學習，既要注重物流方面知識的學習，又要注重綜合知識的學習，尤其是工作經驗和技能知識等，只有全面發展，才能實現服務效率的提升，服務成本的下降。
4.3加強技術創新，提高技術水平。
隨著網絡技術的迅猛發展，物流技術在傳統的流通加工技術、物品實時跟蹤技術的基礎上逐漸引入了許多新型技術。如電子訂貨系統、射頻技術、電子數據交換技術等。但這些新型物流技術的應用范圍比較窄，我國大部分物流企業未擁有完善的信息管理系統。因此，我國物流企業亟需進行技術創新，引入新型物流技術，提升技術水平，強化成本管理，從而創造低成本、高水平的物流服務。
4.4加強供應鏈管理，改善內外部聯系隨著供應鏈管理的發展，物流企業的服務不僅是提供傳統的倉儲、運送服務，還應提供管理、信息技術支持等全方位的物流增值服務，實現范圍經濟，開辟利潤源的新領域。另外，企業應注重改善內外部聯系，加強縱向一體化發展，緊密聯系相關支持企業，將各個物流環節和功能進行系統化管理，從而優化資源配置，達到降低成本，提高企業競爭優勢，實現跨越式的可持續發展。
4.5調動員工積極性，實行全員參與管理。
企業只有依靠全員的齊心協力，才能有效的控制成本，實現成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此，在目前建設節約型社會的大環境下，企業應培養員工的成本管理意識，實現企業低成本的可持續競爭優勢。
4.6建立信息管理系統，實現價值環節整合。
物流企業應適應信息技術發展的步伐，建立完善的信息管理系統，從而準確地執行物流業務，有效地控制和降低成本。此外，還要加強物流企業價值環節的有機整合，從而實現系統化優勢，提升企業的核心競爭力。
綜上所述，在競爭日益激烈的市場環境中，物流企業只有運用戰略成本管理，才能夠實現企業的低成本和高價值優勢，進而發揮持久性的核心競爭力優勢，在市場中占領一席之地。同時，戰略成本管理可以提高物流業的戰略管理和科學管理水平，促進物流企業的可持續發展。
企業戰略管理的成功案例大全（20篇）篇二
企業財務管理是一個企業最關鍵的部門，是一個企業的核心，現代化的企業管理機制需要企業做到每個部門的權利與責任要明確，企業的核心部分要和政治相分離、企業的產權一定要清晰。然而在勘察設計企業中，一些勘察設計企業缺乏明確的財務管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設計企業確立自己的地位就會存在一定的困難，企業生存發展缺乏必要的實力，那么在生產經營部分也會受到一定的限制。
2.企業成本控制制度不完善。
勘察設計企業中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產品的成本控制、責任的成本控制、作業的成本控制、環境的成本控制、資本成本的控制、質量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業就無法根據不同的管理需求對成本控制的對象進行把關和確認，更加沒有辦法依據成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業與產品制造企業之間，建立有序的成本控制系統與子系統對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業的成本控制制度不完善，那么也會讓企業的發展受到一定的限制。
1.建立勘察設計企業成本控制制度的必要性。
作為勘察設計企業，財務管理制度和與之相應的分工體制的及時改善至關重要，不僅有利于企業逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業扎實生存發展的基礎實力。另一方面，近年來，從事勘察設計行業的單位數量越來越多，設計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業成本控制制度，企業才能長期發展，才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發展。近年來，勘察設計企業普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現象變得極為普遍。很長時間以來，勘察設計企業的階段性考核缺乏統一的標準，進而極易致使企業管理器的數據丟失與操作系統的失常運行，為勘察設計企業帶來一定的困難，企業的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業的成本預估力度。
在一個企業運營過程中，企業的成本控制制度與企業高級管理人員對公司管理方案的監督與執行息息相關。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買計劃的進程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會疏于管理定期檢查物資損耗進度，進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩余量加以統計。如果勘察設計企業根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預算，那么這個企業根本無法建立完善的企業成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業制定出來的成本控制實施指標沒有明確的硬性指標，沒有可行的實踐操作性。企業人員制定的計劃應該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中，而且在實施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學合理的節約和控制，這樣企業才能不斷完善成本預估力度。
3.規范化勘察設計企業成本治理結構。
在勘察設計企業中，行之有效的成本控制系統能夠讓企業運行更加順利，也可以使得企業高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業內部之間改革體制要向新型企業管理制度學習，進一步重視企業軟件的支持作用，進而使得企業各個部門間有效運轉。當前勘察設計企業的日常消費項目非常多，因此企業更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動企業的運營資金分配。資金成本可控制系統化不僅可以兼顧企業的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業的領導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業工程所需原材料的采購資金的控制監管力度。規范化勘察設計企業的成本治理結構，首先企業要嚴格監督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時間內采取相關的措施完善各個職能間的信息交流系統，其次，一定要盡可能克服各部門間的協調問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
在一個企業工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領導員工實現項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業的管理者更要樹立長遠發展的目標，建立合理的企業工資分配制度，建立規范的企業內部成本控制管理體系。
5.完善企業全面財務管理輔助成本內控制度。
企業全面財務管理需著眼于員工工資的合理分配，盡快實現科學可行的企業體制改革刻不容緩，各部門內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內部利益的均衡調整方面，企業必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業內部利益調整分配的重大決策問題方面，企業的經營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產生。企業的經營管理者要充分調動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進企業工作順利進行。另一方面，應該注意企業的利益分配要依照國家的有關規定與投資者決議，這些在企業中的作用都是非常重要的。企業的利益分配涉及各方面的工作，只有調動企業經營方面的積極性，才能使企業變成利益集合共同體的核心。
勘察設計企業由于歷史的原因大多部門歸屬于事業單位，產品的生產過程始終處于一個較低的水平，至今大多勘察設計企業仍未形成體系完備、運行有效的財務管理系統和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業的發展。戰略財務管理與成本控制的應用對勘察設計企業的管理情況作出了系統的說明，引導企業實現自身的目標。不管企業處于生存、發展、盈利的任一階段，就勘察設計企業而言，建立完善的戰略財務管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業實際運營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯系，所以部門之間往往可能發生一些沖突，而戰略財務管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關系有一定的了解，并且認識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現公司的整體計劃。
近年來，勘察設計企業市場競爭日益激烈，企業必須建立完善的企業財務管理與成本控制系統，才能更好地發揮企業各部門的作用，才能調動勘察設計企業中全體人員的能動性與積極性。企業管理者也要將財務管理具體落實到日常事務當中，才能對企業的成本控制進行制度化執行，加強企業的人員管理力度。
企業戰略管理的成功案例大全（20篇）篇三
本文基于企業戰略成本管理理念，以提高石油企業競爭優勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業實施戰略成本管理的對策建議。
由美國次貸危機引發的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業和支柱產業，成本管理和控制是企業增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業應該通過戰略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發展的空間。
戰略成本管理（scm）是從戰略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業會計人員運用專方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，使企業有效地適應外部持續變化的環境。戰略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業面臨日益激烈的國際競爭環境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業成本進行長期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。
企業財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業的成本控制計劃。一是收集企業價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是價值鏈。它貫穿于企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。企業通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業內部的各個石油企業之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業取得相對競爭優勢的戰略。二是收集企業成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因。可以分為結構性成本動因與執行性成本動因。企業通過結構性成本動因的分析，可掌握企業的經營規模、范圍，并對其進行優化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執行性成本動因分析，可以提高產生各種執行性成本動因的能動性，并優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業目標成本信息。企業以目標成本為依據，根據企業會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
石油勘探開發、煉油化工產業的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變為現實的生產力。一方面，企業應將發展石油科技放在企業總體戰略的高度，積極研究與幵發、引進石油企業所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
成本考核已經成為現代企業成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業員工的個人利益與企業的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
縱觀我國石油工業的發展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰略成本管理思想，從企業內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現我國石油企業的不斷發展與壯大。
企業戰略管理的成功案例大全（20篇）篇四
企業或機構的宗旨是非常重要的，正如美國著名的管理學者彼得·杜拉克(r)教授所講的那樣：“經營宗旨如此獨特，是造成一個企業或機構經營失敗的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定義是什么?根據美國管理學者johnpearce和frecldavid兩位學者的定義，宗旨是使一個企業區別于其他同類企業的有關企業目的的陳述。美國管理學者邁克·吉尼斯(vern,mcginnis)教授認為，一個良好的宗旨陳述應包括五方面的內容：1.應該明確企業是什么和希望成為什么;2.在戰略上允許企業創造性地發展，而在戰術上限制企業進行一些冒險行為;3.使本企業或機構有別于其他同類型的企業或機構;4.應指出作為評價企業現在和未來活動的框架;5.陳述應該準確明白，易于被整個企業或機構所理解。概括起來說，宗旨陳述應包括以下九個方面的內容：顧客，產品/服務，市場，技術，關注生存、增長和盈利，哲學，自我意識，對公共事業的關注和對企業內部職工的考慮。
外部環境因素分析中最重要的是社會的宏觀環境分析。宏觀環境分析中應考慮的五大變量：
1.經濟力量。
美國眾多的學者研究表明，共有27項經濟因素的變化可能給企業帶來機會或威脅。核心的經濟因素有六大部分：(1)國家宏觀經濟政策，國民經濟發展趨勢，三大產業之間的比重和關系，通貨膨脹率、利率的水平和價格政策;(2)國民適應經濟變化的行為，即失業水平，居民的平均收入，消費與儲蓄的比例關系，地區和消費群體的差距;(3)金融政策，貨幣政策，本國貨幣在國際金融市場上的價值，銀行信貸的方便程度，股票市場的動向;(4)外經貿政策，即進出口情況，勞動力和資本輸出的變化;(5)財政政策，即政府的赤字預算，稅收政策和外債的承受能力;(6)國際經濟的影響，即歐共體，北美貿易自由區政策，最不發達國家聯盟的經濟政策以及亞洲經濟的高速發展，石油輸。
出國。
組織的政策等。
2.社會。
文化。
和環境。
影響。
兒童。
生長和保健的狀況、社會職責感;(2)文化因素，即人們的價值觀、士氣、風俗習慣、文化傳統的行為準則，勞動者的。
教育。
水平，對工作的態度變化，職業分布的變化;(3)人口因素。社會老齡化的問題，人口在民族和性別上的比例變化，人口和地區再教育水平和生活方式的差異;(4)環境因素。對自然環境的保護、廢品再利用政策、水及空氣污染、生態平衡和土地沙漠化等問題。
3.政治和法律。
廣告。
法、環保法、關稅、專利法的改變。國防(軍費)開支、進出口政策、政府預算和貨幣改革，各地方政府的特殊法律規定，對外國企業的態度等。
4.技術。
隨著科學技術的高速發展，當今社會計算機廣泛應用，國際互聯網高速發展，機器人柔性工廠，高效藥物，太空通訊，激光技術，衛星通訊網絡，光導纖維，生物工程和生命工程等革命性的技術變化已經給企業生產過程和技術帶來了巨大影響。技術革新可以對企業的產品、服務、市場供應者、供貨、競爭者、顧客和市場銷售手段產生極大的影響。
5.競爭對手。
競爭對手通常來自相同行業，甄別競爭對手主要考慮對方的強項、弱項、能力、機會、威脅、目標和戰略。收集和評價競爭對手的信息是形成戰略取得成功的基本條件。但鑒定競爭對手不是一件容易的事，大多數綜合型多部門經營的企業一般不提供銷售和利潤方面的信息，私有制的企業更不出版和公布任何財務和。
市場營銷。
方面的信息和資料。關于競爭分析中的行業分析，美國哈佛教授邁克爾·波特提出著名的行業分析技術，也稱波特分析因素模型，即潛在進入，開發替代產品，供方討價還價的能力，買方討價還價的能力和現有企業競爭對手的分析;讀者感興趣可以閱讀1997年出版的《競爭戰略》(作者：邁克爾·波特，陳小憶譯)一書。
內部環境的分析是對自己組織的長處與缺陷的分析，而內部環境與外部環境不一樣的根本點在于，企業或機構內部能夠控制自己內部環境。內部環境因素的分析主要包括企業或機構的管理、市場營銷、財務/會計、生產/作業、研究和開發以及計算機信息系統的支持。
1.內部管理分析。
管理因素的分析內容主要包括計劃、組織、激勵、人事和監控五方面，而這五種職能又與戰略管理的各階段是相互影響、相互依賴的。從戰略制定階段來講，管理的計劃職能更為明顯，這里所指的計劃主要針對企業或機構為將來做好準備的管理活動。從戰略實施階段來講，涉及到組織、獎勵、人事三項管理職能;組織管理主要是指全部的協調職權利關系的管理活動;激勵管理主要是指調動全體職員積極性的全部活動;人事管理活動主要是指人員安排或人類資源管理;從戰略評估階段來講，則是管理的控制職能，控制管理是指所有保證實施結果與計劃相一致的活動。
2.市場營銷分析。
對于市場營銷分析指出了9項市場營銷的功能。(1)消費者分析;(2)購買供應;(3)推銷產品/服務;(4)產品和服務計劃;(5)價格;(6)流通;(7)營銷研究;(8)機遇分析;(9)社會責任。社會責任主要從產品的安全性能和合理的產品價格來考慮。而廣義的社會責任是。
者對整個社會的進步和保護全社會的利益理應承擔的一種管理責任，無論是廣義還是狹義的范圍，各個機構或企業與社會的各方利益總是相矛盾的，不可能有一個使得每一方面都滿意的戰略。不過企業所承擔的社會責任需要具體分析，類似中國的企業辦社會的現象，從某種程度上也阻礙企業自身的發展。
3.財務分析。
財務管理。
功能主要取決于籌資決策，投資決策和分配決策。投資決策涉及到企業的資金如何在各工廠、各類項目、各種產品三者間分配的問題。一旦戰略形成，資本預算決策要求成功地實施戰略;籌資決策考慮確定企業的最佳資本結構和包括采取各種有效。
措施。
增加企業資本。籌資決策必須考慮近期和長期兩方面對流動資金的需要。兩個關鍵的財務比率能夠表明一個企業的籌資決策是否有效。一個是負債與股東總資本的比率(也稱債務與自有資本比率)，另一個是總債務與總資產的比率(也稱債務與資產比率)。分配決策主要考慮每股分紅，分紅支付時間是否穩定，再購買股票或股票的。
保險。
分配決策會影響投資者和股東對企業的投資信心和股票在股市上的表現。
4.生產/運行。
企業生產/運行是企業的投入轉化為產品和服務的一系列活動。各個行業的市場需求不同，企業的投入加工、生產也不盡相同，但生產運行管理的具體內容是一致的。美國管理學者羅杰爾·斯格洛德爾(roger,schroder)提出了生產運行管理中的五項職能或五個決策領域。(1)加工系統決策。(2)生產能力決策;(3)庫存決策;(4)勞動力決策;(5)質量決策。
5.研究和開發(r和d)。
對于研究和開發業務來講通常有兩類，一個是利用企業內部的研究和開發力量，另一方面是利用外部的科研和開發力量。目前決定研究和開發預算的。
方法。
有四種：(1)如有可能，投資所有能夠研究和開發的項目;(2)按照總銷售額提成投資;(3)與競爭對手投入相等的數量投資;(4)根據需要來確定，即有多少新產品需要替代落后的產品，估算的投資額。分析企業的研究和開發工作，需要具體分析企業高層管理者和具體管理人員能否抓住時機，看準市場，組織協調，籌集資金，利用企業內外的人才資源共同發展。
6.計算機信息系統(情報系統)。
計算機信息系統用于收集、記錄、儲存、分析、
報告。
來自各方面的信息，回答在制定和實施企業戰略管理過程中出現的各種問題。信息管理系統的核心是企業各種類型的數據庫以及有關高層管理人員決策過程中所采用的各類關鍵的數據資料。信息管理系統僅僅有數據庫還不夠，還需要在此基礎上進一步評估，精選其精華，分析和判斷企業戰略選擇所需要的關鍵數據。
戰略分析與選擇階段是企業或機構在戰略形成過程中的最后一個階段，也是最關鍵的一個階段。戰略分析和選擇將決定著企業的發展和命運。通常的做法有三個步驟：第一步為投入階段，也稱基礎調研階段，主要包括內部因素評價表(ife)、外部因素評價表(efe)和競爭對手的分析表：第二步為組合階段，也稱綜合階段，主要包括swot分析組合演變方法、戰略定位和趨勢變化分析方法(space)、波士頓咨詢集團的四方格方法(bcg)、內外環境九方格模型演變方法(if)和大戰略模型方法;第三步為決策階段，主要包括戰略計劃的數量模型，以上三階段實際是九大模型的組合。以下簡要介紹這九大模型的特點：1.外部環境因素評價表，重點放在研究評估企業或機構外部環境中的機會和威脅;2.內部環境因素評價表，主要用于概括整理企業在管理，市場營銷，財務，生產，研究，開發和信息方面的關鍵優勢和不足;3.競爭評價分析辦法，主要是用于了解競爭對手的優勢、不足、戰略和目標，也是企業制定戰略的重要方面;(tows)組合方法，swot是由英文優勢、弱點、機會和威脅四個單詞的第一字母構成的，其基本出發點是每一企業的戰略應發揮自己的優勢從機會中獲利(so)、克服弱點，從機會獲益(wo)、利用優勢，避免威脅(st)、使弱點最小化而排除威脅(wt);5.戰略定位和趨勢變化分析辦法(space)，表明它們座落在一個有四個象限的坐標中，坐標的四個象限空間中有積極、保守、防御和競爭四個含義，而坐標軸線又代表資本實力、競爭優勢、環境穩定性和工業實力。這種以坐標形式出現的戰略分析，更具有客觀性，容易理解和操作;6.波士頓咨詢集團的四方格方法，是以相對的市場定位和工業增長率為坐標，來判斷一個分廠或某一部門在企業、市場和行業的地位;從而為多部門的集團企業進行經營組合管理提供重要的依據;7.內外因素九方格模型：將企業集團的各個分廠和分部放在九個不同的方格中加以確定他們的位置，其橫向是內部環境評價的總權數，分成強、中、弱三部分，其縱向是外部環境評價的總權數，分成高、中、低三部分，從而構成九方格模型;8.大戰略模型是以競爭定位和市場增長率這兩個評價參數為基礎而構成。每一個象限排列戰略可選順序，并列出可采用的戰略選擇;9.戰略計劃數量模型是建立在ife,efe,tows,space,bcg,ie和大戰略等幾種分析模型基礎上，更具有全面綜合考慮的特點。
企業戰略管理的成功案例大全（20篇）篇五
我國民營企業在實施戰略性績效管理過程中存在對戰略性績效管理認識不足、戰略性績效管理與企業戰略目標脫節、戰略性績效管理指標設置不科學和缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道等諸多問題。這就需要民營企業在企業戰略目標與員工個人目標的結合、績效評價體系的完善以及績效溝通和反饋機制的健全上做出努力。
隨著企業管理向戰略管理階段的轉變，人力資源管理開始向戰略人力資源管理發展。作為戰略性人力資源管理的核心內容，戰略性績效管理日益成為連接企業戰略和人力資源這一企業戰略性資源的紐帶，日益成為現代企業管理實現效益和效率兩個有效性的關鍵。我國民營企業由于先天性缺陷，在戰略性績效管理方面還存在很多問題。
本文擬就此問題進行探討，針對性地提出完善措施，以促進民營企業核心競爭力的提升。
戰略性績效管理是由績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個環節構成一個閉合式循環。通過這個良性循環過程，管理者能夠確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致，不斷改進員工、團隊和組織績效水平，促進組織戰略目標的實現。與績效管理相比，戰略性績效管理更著重于團隊績效與組織績效一體化導向，著重于長期績效導向和競爭優勢導向，關注焦點集中在組織績效和持續競爭優勢的獲取上。
一是有利于增強員工工作積極性。它能讓管理者將最明確的信息和責任傳遞給員工，有利于員工充分體會到戰略性績效管理對自己的近期和長遠發展的作用，最大限度地調動員工的工作積極性。二是有利于管理者了解員工情況。它能讓管理者在最短的時間內獲得各層級員工的工作績效，發現實際工作與期望目標的差距。三是有助于組織目標的達成。它能將員工的工作目標同部門的目標、組織的目標聯系在一起。這就保證了員工的工作目標和組織戰略目標的同步達成。
我國民營企業對戰略性績效管理的認識嚴重不足，依然把績效管理與績效考核劃等號，許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。實際上，戰略性績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進，是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。
(二)戰略性績效管理與企業戰略目標脫節戰略性績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。但在目前民營企業的績效管理實踐中，企業的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的。這樣，績效管理與戰略目標發生了嚴重脫節，難以引導所有員工趨向組織的目標。
績效指標的選擇和確定是戰略性績效管理中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多民營企業管理基礎非常薄弱，但卻刻意追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標可謂是做到了面面俱到。這種做法必然導致難以突出那些關系到企業戰略目標實現的幾個關鍵指標，所以很多國企的考核指標面目基本一樣。另外，在考評標準上也缺乏量化和可操作性，而且與績效計劃結合不緊密。
(四)缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道。
要做好戰略性績效管理工作就必須深入系統的看待績效管理，建立良性的溝通與反饋機制。很多民營企業的績效溝通與反饋機制非常不完善。民營企業往往不重視與員工充分溝通，也很少為員工提供不斷提高自身能力的機會，這便導致員工不知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進績效的目的。久而久之便造成績效管理流于形式，甚至造成員工的抵觸情緒。
(一)促使企業戰略目標和員工個人目標有機結合。
首先，績效計劃的制定要與企業愿景和戰略一致，并能促進企業核心競爭力的提升。其次，根據企業愿景、戰略和核心競爭力確定整個企業的績效目標。之后，通過企業的績效目標與企業的組織架構、運作模式以及業務流程的相互結合，將績效目標分解到各級組織上。
最后，經過層層分解，將組織績效落實到員工。通過這樣的一個過程將企業績效目標與員工績效目標在企業的日常運作中得以協調統一。
(二)以pdca理論為基礎進行戰略性績效管理。
a(action)——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗給予肯定并適當推廣、標準化;失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個pdca循環里。這個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行。民營企業要運用這一方法，形成績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個環節構成的閉合式循環。
(三)建立科學、完善的績效評價體系。
簡便而有效的考核方法是戰略性企業績效考核制度所追求的目標。在實際工作中會有大量的因素影響公司總體目標實現，但起到決定性作用的只是少數關鍵性因素。所以民營企業要圍繞關鍵性因素來設置科學的績效評價體系。另外，民營企業還要重視績效評價體系的執行，一是過程方面，考核一定要按照程序和標準去做：二是考核結果要真正運用，也就是說考核結果與員工薪酬、人員調配、晉升辭退、職業生涯規劃等要緊密結合起來。
企業戰略管理的成功案例大全（20篇）篇六
通過今年上半年的學習，我學習了《企業戰略管理》這一門課程，體會到這是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀劃的一個動態過程。它包括企業總體戰略和產品組合、商場競爭、技術創新以及企業文化、企業形象和人力資源、財務管理等等戰略，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。通過學習，使我能更好的培養全局觀念，對企業在生產和經營中進行戰略規劃，凡事預則立，避免走彎路。對現在全球發生金融危機，企業如何面對和發展很有價值。
只有認識企業戰略管理的地位和作用，不斷地重視企業的戰略管理，有助于自已從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發現和解決那些有關企業生死存亡、前途命運的重大戰略問題;有助于用戰略眼光將企業經營活動的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，才能獲得更大的發展。全球經濟發生了巨大變化，經濟危機越來越復雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業提出了挑戰，而且對眾多的中小企業提出了更高的要求，沒有規模、沒有品牌、沒有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時一刻就能得到的，需要有戰略眼光。應該從現在開始，對企業進行戰略策劃，從而尋求出適合自己成長的最佳道路。
戰略決策從各種可行的戰略選擇中找到一個最佳的選擇。在這次金融危機中，企業必須在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。作為企業經營者，第一個應當考慮并著手解決問題，就是"先定必勝之計"，把主要精力放在企業帶有全局性的戰略問題上，進行戰略思考和謀劃，確立戰略目標，制定戰略規劃，實施戰略決策。
全球金融危機沖擊到中國每個企業，企業必須面對危機，對那些沒有戰略的企業來說，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。許多事實證明，如果對于將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業的未來沒有一個適應市場的戰略規劃和發展方向，不管企業規模多大，地位多穩定，現有的情況有多么好，都將在這場金融危機中失去其生存條件。美國百年老企業被淘汰就是一例。
通過本學期對企業戰略管理的學習，改變了過去那種只把管理看成是把本部門，本職工作的事情做好就好的觀念，更改變了自己認為“管理”和我是毫不相關的思想。通過學習了解到企業戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀略的一個動態過程。它包括企業總體戰略和產品組合，商場競爭，技術創新以及企業文化，企業形象和人力資源，財務管理等戰略，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。在工作中遇到問題能從企業戰略管理課程中學習的知識去加以領會和理解，有助于提高自己的管理知識和水平，提高自身的職業道德和職業素養，從而更好地服務于企業。有助于用戰略眼光將企業經營活動的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發展空間。
企業戰略管理的成功案例大全（20篇）篇七
在經濟全球化的環境下，中小企業外部環境不確定性程度加深，企業之間的競爭已經不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰下，企業之間的競爭正在逐步向戰略層面演變，企業需要站在戰略的高度對企業的成本行為和成本結構進行分折，把成本管理和戰略管理結合起來，綜合考慮企業內部、外部方方面面的聯系，運用相關的成本數據信息，制定出適合企業發展戰略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業的戰略目標更容易實現，企業的競爭優勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰略管理領域炙手可熱的新課題——戰略成本管理研究。
（一）戰略成本管理的含義及特點。戰略成本管理指企業利用搜集到的成本信息來制定企業發展的宏觀戰略，以降低成本并增強企業的戰略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業提供持續發展的動力。在成本管理方法中導入戰略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現者制定企業戰略，并根據不同時期企業不同的經營戰略來調整更新成本管理方法，這樣，企業可以隨時以最好的競爭優勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優勢。
戰略成本管理順應了外部競爭環境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（4）動態性。隨著企業的發展，不同的時期有不同的發展戰略。但是不管任何吋候，戰略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業發展戰略的戰略成本管理思想與原則。
（二）戰略成本管理的主要方法及內容。綜合來看，戰略成本管現的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業所在產業鏈進行的價值分析，不僅包括企業內部的價值活動分析，還包括產業鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業創造成本優勢提供條件；戰略定位分析通過對競爭環境進行分析，確定企業的所處的位置，進而選擇競爭戰略，并制定與競爭戰略相適成的成本管理方法，戰略定位分析解決了企業如何把成本管理同具體的發展戰略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業依然停留在傳統的成本管理階段，對于戰略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關理論不完善。目前我國的戰略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統的成本管理，也沒有典型的我國運用戰略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法，戰略成本管理的整個發展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環境不健全。國內有一些大企業已經試著運用戰略成本管理改善了自己的成本管現活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業寥寥無幾，大的宏觀環境也不健全，企業運用戰略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業對于實施戰略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰略成本管理是一個全面且具有持續性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業管理者來說，雖然知道戰略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業戰略成本管理得運用。
（一）整合理論，培養人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業實施戰略成本管理打好基礎。
（二）轉變思想，靈活運用。企業中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰略成本管理動態性的特點要求企業需要根據企業不同時期競爭戰略采取不同的成本管理方式，對中小企業來講，絕對不能把大企業的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據自己的競爭戰略、依椐自己業務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優勢、同吋降低成本的戰略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業的成本管觀有影響作用，企業與供應商之間后者負責提供產品或服務，包括產品的設計、質量、包裝等都由供應商主導負責，企業作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環節，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業的影響取決于其選擇的產品企業是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產出，所以，對企業來講，應該做好市場調研，對產品的銷量、銷售方式、銷售區域、運輸等方面進行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產出。通過整合外部供應鏈實現與供應商、顧客之間的有效協同，追求企業戰略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經濟條件下，戰略成本管理是未來企業成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業而言，是時候轉變思想，從戰略高度對企業自身及其外部供應鏈上下游企業的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業發展戰略的成本管理做準備，最終實現企業的可持續競爭能力的提升。
企業戰略管理的成功案例大全（20篇）篇八
引導語：所謂戰略管理就是高層管理者研究、制定、實施和控制組織的長期目標、成長方式與組織架構的過程。下面是小編為你帶來的企業戰略管理，希望對你有所幫助。
戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業的經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、機制改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資，等等。戰略管理的決定權通常由總經理、廠長直接掌握。
企業戰略管理作為一門學科誕生于五、六十年代，起到奠基作用的理論有兩個，一個是錢得勒的“結構跟隨戰略”假說，二是安東尼-安索夫-安德魯斯范式。前者是從案例研究入手，給出了企業戰略的定義，分析了企業成長方式與結構變革的關系，得出了“結構跟隨戰略”假說。
后者是安東尼在法約爾管理職能劃分的基礎上，將計劃和控制進一步細化為戰略規劃、管理控制和操作控制，并分別對應于組織的高、中、低三個層次。安東尼認為，戰略規劃是組織高層管理的一項獨特而重要的活動。
這一重要認識在安索夫和安德魯斯的著作中得到進一步強化，并在有關的概念發展和過程細化方面得到深化，從而形成所謂的安東尼-安索夫-安德魯斯范式。這一范式對戰略管理的研究產生了廣泛而深入的影響。
70年代的經營組合管理理論、80年的競爭定位理論等基本屬于該范式。波特的著作《競爭戰略》、 《競爭優勢》對戰略管理的理論和實踐產生了強烈的影響，并成為這一時期的主流模式。
進入90年代以后，企業經營環境的變化日益明顯。以柯林斯和珀斯為代表的學者認為，保持核心價值和核心使命不變，同時又使經營目標、戰略與行動適應變化的環境是企業不斷自我革新并取得長期優秀業績的原因，而構建與貫徹有效的企業愿景是成功的關鍵。
從外部環境看，技術創新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業管理的挑戰越來越大;從內部環境看，員工素質普遍提高、自我發展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化等，這些都使得傳統的戰略管理模式面臨挑戰。
這些挑戰使得戰略管理理論的重點開始由傳統的經營宗旨制定轉向愿景驅動型管理，由適應環境變化為主的競爭定位理論轉向以創造未來為主的核心競爭力理論，由戰略制定與執行分離轉向兩者相關聯的學習學派的戰略形成觀，由以競爭為主導轉向競爭與合作并重，由高層管理者承擔全部戰略管理責任轉向激發員工努力、上下層互動與組織學習。
戰略管理的研究也呈現出強調理論的動態化、強調從實踐中學習、各學派進一步整合等特點。
如今，在世界500強的企業中，有的雖然創業時間不長，但發展勢頭強勁，后來而居上;有的歷經百年，仍然生機昂然，雄居業內而不倒。他們成功的經驗是多方面的，甚至是獨特的，但共同的是他們無一例外地制定了自己的發展戰略，并能很好地加以落實。這些企業的成功主要取決于其戰略的成功，取決于其戰略管理的成功。
拿中國企業與這些著名企業進行比較，拋開其他方面不談，僅就企業管理方面而言，最大差距就是戰略管理的水平不高。柳傳志曾經說過“中國企業最缺乏戰略家”，這也是對中國企業對待經營戰略規劃認識不足的由衷感概。
在中國，不是每一個企業都有自己的戰略和戰略管理，有許多企業，尤其是規模比較小的企業，仍然是在憑經驗和感覺進行管理。這也正是這些企業缺乏競爭力，市場前景不被看好的主要原因，也是他們先天性的缺陷。
即使有些企業引進戰略管理的理念，制定了自己的戰略目標，但談到真正能對戰略進行有效管理并取得成功的并不多。事實上，對照我們身邊不斷上演的企業興衰，可以不難看出，基本上所有的企業敗局都可以歸因于經營戰略的失敗，究其原因是在戰略管理上存在著誤區。
誤區之四：過分強調企業戰略的相對穩定性，忽略戰略的靈活性;
誤區之七：企業發展戰略頻繁更替，企業戰略周期人為縮短，造成企業資源的極大浪費。
以上是在企業戰略管理中暴露出的一些常見問題，這些問題的存在對企業的發展產生嚴重的阻礙作用，有時會直接危及企業的命運。作為企業的經營管理者對此要引起足夠的重視，引以為戒，確保企業沿著正確的方向健康發展。
企業戰略，是企業發展的遠景規劃，是企業行動的指南，是企業全體員工為之共同奮斗的目標;戰略就是要突破過去經驗的束縛，進行創造性的系統思考，把握外部環境發展的大勢，引領企業走向持續成功之路;戰略就是要打破職能管理的屏障，從企業整體的高度系統解決“做什么”、“如何做”和“如何管”的多層次戰略問題，確定企業發展的方向、目標和關鍵競爭手段。
戰略規劃不能完全解決企業所有的細節問題，戰略規劃是不關注管理細節的，但卻是企業管理的最高層次。一個完整的戰略規劃，不僅要對企業所處于的外部宏觀環境和行業競爭環境有比較深入系統的分析研究，對企業的資源能力進行充分的評估，明確回答企業的未來發展方向是什么，還要能夠規劃出企業健康的業務組合，每一個階段企業應該制定的合理目標及對應于每一階段的各種經營策略與管理重點，制定出和戰略目標相配套的組織調整策略、企業文化導向、薪酬與績效管理體系等等。
制定戰略是企業戰略管理的基礎，沒有戰略也就無所謂戰略管理。通常的做法是：企業或從內部抽調精兵強將組成專業團隊，專門從事企業戰略的制定;或直接委托專業咨詢機構為其策劃。無論采取什么方式，重要的是制定出具有市場競爭力的企業戰略。
波特提出了制定競爭戰略的基本過程：首先，分析有吸引力的行業區割的各種競爭力量，基本分析工具是五種競爭力量模型;然后識別、評價和選擇適合所選定行業區割的競爭戰略：低成本戰略、差別化戰略或者集中一點戰略;最后，實施所選定的戰略。
在進行市場分析時，企業戰略的制定者必須對未來國內國際政治經濟形勢發展做出正確的預測，對國家產業政策加以良好的把握，對競爭對手的狀況進行深入的研究，以及對消費者需求變化趨勢做出科學的估價。這是制定企業戰略的“假設條件”，也是前提條件。
企業戰略能否成功很大程度上取決于企業戰略的“假設條件”是否科學合理。瑞士航空公司倒閉的一個重要原因就是其對市場的研究不夠深入，制定的戰略不夠恰當，從而導致盲目收購外國公司并在操作時產生了嚴重失誤，加之在法國和比利時等地的業務擴張活動損失慘重，使瑞士航空公司陷入嚴重的財務危機。
當企業的戰略確定后，企業應通過多種渠道多種方式廣泛進行宣傳，使全體員工明確企業的遠景規劃和奮斗目標，增強他們的責任感和自豪感，從而對戰略實施產生強大的促進作用。當然，這種宣傳在整個戰略期應經常開展，只有如此才能不斷強化員工戰略管理意識。同時要讓員工及時了解戰略實施的進展情況，以方便他們的監督。
通過對一些企業案例的研究可以發現，相當多的企業戰略管理的失敗，很大程度上是戰略實施的失敗。事實上，這些企業并不是沒有制定出好的戰略，只是沒有很好地將這些戰略加以落實。換句話就是企業的執行力不夠。缺乏執行的經驗會產生很嚴重的后果。
咨詢管理公司麥拉孔和經濟學人智庫曾聯合進行了一項調查，訪問了197家公司的高層管理人員。受訪者表示，他們的公司只取得了戰略規劃63%的效果。許多公司的戰略與執行幾乎完全脫節。
有研究顯示，這種現象并不僅僅是執行層領導上的失誤，組織中存在的系統力量阻礙了戰略的實施。
為了解決這個問題，我認為必須做到下面幾個方面：
三是：建立有關戰略管理的制度。如公司相關的會議和報告制度等，健全有效的制度是戰略管理成功的必要條件。皮瑞格的建議是：在戰略執行過程中，高級管理團隊和部門經理之間要定期舉行會議。
他說，這是一種“直接的，能起到示范作用的領導方式”，可以說服整個組織，公司對這個計劃是嚴肅認真的，如果計劃沒有切實執行，就會產生一系列后果。“這是來自最高層的承諾信號，也是公司下屬所期待的承諾。”
六是：將企業戰略按層次進行分解。企業戰略可分為三個層次，這就是企業總體發展戰略、業務運營戰略和職能保障戰略。高層次戰略是制定低層次戰略的依據，而低層次戰略是高層次戰略的保障。
將職能保障戰略的目標分解到每一個崗位，責任落實到每一個員工，不僅便于對員工個人業績進行考核，而且對戰略規劃的最終落實將起到至關重要的作用。
在國際上，企業內部審計在進行全面、系統審計的同時，以戰略審計為重點已越來越成為一種趨勢。由經營審計向戰略審計轉變，是西方內部審計發展的十大趨勢之一，面向21世紀的內部審計應以戰略審計為重點。
戰略審計在20世紀70年代應運而生，如今已受到戰略管理專家、審計學者的普遍重視，更成為咨詢公司的主要業務之一，其職能也側重于對戰略制訂和實施的監督與評價。
戰略審計是計劃過程的重要工具，是公司制訂戰略前必須實施的準備工作，包括對企業內外環境的分析、過去戰略實施效果的評估等。
戰略審計是公司戰略控制與評估的重要工具，可以用于評估公司的管理績效;戰略審計是一種具有公司整體觀的管理審計，可以提供對于公司戰略態勢的綜合評價;戰略審計是公司治理過程中的一種機制，是正式的戰略考察過程，它同時對董事會和管理層施加約束，主要由公司的獨立董事來負責執行，是獨立董事參與戰略管理過程的主要方式。
此外，戰略審計是一種咨詢服務，是公司戰略績效的一種診斷工具。戰略審計的職能主要是分析、評價、咨詢，并通過這些活動為董事會和高層管理者提供有價值的信息。這種信息的價值在于，它是由與戰略管理過程沒有直接利益聯系、具有相對獨立性的人士提出來的，因而往往比較公正、客觀。
在國際上，一些大的知名公司都非常重視戰略審計工作。通過戰略審計，及時發現企業在戰略管理方面存在的問題和漏洞，采取針對性的措施，加以解決，使企業沿著正確軌道向前發展。
在國內，開展戰略審計的企業并不多，有的是對此缺乏一定的了解，也有的是認為沒有必要，這也正是國內企業與世界著名企業在戰略管理水平方面的顯著差距。戰略審計對于戰略管理的重要性和緊迫性是不言而喻的，對此企業的決策層應該引起足夠的重視。
企業戰略是企業的長期發展目標，是企業所有員工的共同愿景。既然是長期目標，那么，它就有穩定性的一面，決不能朝令夕改。否則，頻繁變化戰略，不僅會擾亂員工的思想，使其喪失對企業發展的信心，而且讓人無所是從。同時經常變化戰略也是企業管理之大忌，因為，它將會造成企業資源的巨大浪費，錯失發展良機，最終導致企業命運的衰敗。
但在另一方面，由于企業的一個戰略周期，時間跨度較大，而市場可以說是瞬息萬變，商業環境的變化總是出乎企業的預料。外部不確定性因素已經成為商業運作中的一部分，一個不確定性的時 代正在來臨。加之隨著世界經濟的蓬勃發展，一個全球性的市場正在形成。
但在同時，我們也看到，由于各國家之間的貿易壁壘、地區之間的經濟差距、強權政治的介入、商業規則的迥異、經濟的周期性等等原因造成了市場的不確定性，許多純商業行為被受到了諸多商業以外的因素所干擾，企業計劃遠遠跟不上商業環境的快速變化，這在客觀上要求企業的決策層適時地對企業的戰略進行調整，以適應市場變化的需要。
那種拘泥于原有戰略，對市場反應不靈敏，不知根據情況變化及時調整戰略的做法注定是要失敗的。原瑞士航空公司就是因為當航空運輸市場發生劇烈變化、乘機人數大幅減少的時候，未及時出臺行之有效的措施，由此導致企業陷入困境。
戰略的靈活性是企業應對不確性時代的制勝之道。三星集團的崛起與三星的戰略調整與出色的戰略管理有重大關系。許多年前，三星還只是一個模仿別人制造廉價產品的公司，只能跟在索尼后面亦步亦趨。但是，近幾年來，三星依托發展自我技術和品牌而迅速崛起，一躍成為全球最大的內存芯片、純平顯示器和彩色電視制造商之一。
現在，三星更是超過西門子成為全球第三大手機制造商，僅次于諾基亞和摩托羅拉。探索其成功的原因，對搞好企業的戰略管理具有重要的現實意義。
早在1993年 ，三星的董事長李健熙就提出了“新經營運動”，這對于當時的三星意義深遠。“新經營運動”的核心是強調三星要從以數量為主的經營模式轉到以質量為主的經營模式，在追求質量的基礎上確保企業的核心競爭力，這樣企業才能長足發展。
韓國爆發金融危機后，“新經營”思想成為三星搶先一步完成調整的原動力。李健熙在“新經營運動”的基礎上，提出了三星集團重大的戰略轉型，并制定更為靈活的戰略管理，使三星能夠對市場變化作出迅捷的反應。三星在戰略調整與戰略管理上采取以下三項措施：
一、戰略聚焦：進入最有可持續增長潛力的行業——生物工程;
二、戰略轉型：確立以電子產品和電信產品為主打業務的企業戰略;三星也曾經“貪大求全”，涉足過汽車、建筑、化工等傳統領域，不僅使大量資金進入無效運營狀態，而且無法走出產品在狹窄的國內市場上低價銷售而幾乎不贏利的局面。痛定思痛之后，三星集團果斷地調整了自己的主打業務，完成了由傳統的`重工業向新型工業的產業結構轉軌。三星放棄了汽車業務，因為這一產品在韓國已經嚴重過剩;建筑業務也主動萎縮，而對重化工業三星也開始出讓部分股權，以換取寶貴的流動資金。
三、戰略管理：確立中國戰略的發展方針。從三星集團十年來的發展史中，我們可以看出，出色的戰略管理對企業發展的重要性。
大多數企業在制定其戰略時無一例外地為自己的企業描繪出一幅絢麗多彩的發展藍圖，激勵員工為實現其目標而不懈努力。但很少會考慮到企業在發展過程中會遇到什么樣的危機以及針對這些危機應采取何種策略和措施?也就是缺乏危機管理的意識和手段。
瑞士航空公司在美國遭受“911”恐怖襲擊后未能及時采取有效措施， (如加強地面安全檢查和空中安全保衛工作，借助媒體廣泛宣傳其安保措施，消除旅客對乘機旅行的恐懼感，樹立瑞航空防安全的新形象。
同時，收縮企業規模，適當調整航線結構，減少飛往美國的航班及虧損航班的數量，降低企業運營成本等。)，結果造成旅客的大量流失， 航班載運率急速下降，引起信用危機，公司資金嚴重短缺，負債累累，飛機被迫停飛。
當時，既無人給瑞航的飛機加油，也無機場讓其飛機降落，因為這家公司已經無力支付油錢和機場稅，導致全球數千旅客被“晾”在不同國家的機場上。
其間瑞航也采取了一些措施，比如試圖說服銀行為期提供貸款，與供應商談判延長付款期限等，但這些做法收效不大，未從根本上解決問題，最終結果是有著七十年輝煌歷史的瑞士航空公司不得不宣布破產。
如果說瑞航的例子是國外的，與我們有距離感，那么，“巨能鈣”事件則是在我們身邊發生。2004年，作為當時國內銷量最大的補鈣產品，巨能鈣的服用者達數百萬之眾，年銷售突破5個億，曾一度被認為是最好的保健品。但是，《河南商報》一篇文章就將其徹底摧垮。
河南商報的報道刊出后，巨能公司方面迅速作出反應：高調召開了新聞發布會，在沒有拿到衛生部檢測的情況下，決定向《河南商報》開戰。
眾所周知的事實是，后來，盡管國家衛生部于2004年12月3日公布了巨能鈣過氧化氫殘留量在安全范圍之內，巨能公司也采取了一系列對策企圖挽回損失。但是消費者并不買賬，巨能鈣在市場上早已風光不在。
瑞航和巨能公司的教訓是深刻的，它充分說明在企業戰略管理中引入危機管理的理念的必要性和緊迫性。因此，企業在制定戰略時要特別注意可能引起企業危機的突發事件以及制定針對這些事件的處置預案，做到防患于未燃。即使危機真正發生，也能沉著應對，及時有效化解，使企業的損失盡可能降到最小。
借鑒國內外企業在危機處理中的成功經驗，比較他們在策略方面的差異，對企業高層來說具有非常重要的現實意義。國外在危機處理中一般會采取先調查、再確定策略、最后實施的三步驟。而在國內就不一定行得通。理性與非理性是中外消費市場最根本的不同。
出可信的證據，也很難再挽回市場信任度。“陽澄湖大閘蟹”及“多寶魚”抗生素超標事件的成功解決，主要取決于有關方面較強的危機管理意識，以及其各自應對策略的及時性和有效性，如此保護了一個產業和一方經濟。
戰略的實質在于與眾不同，在于提供獨特的消費者價值。如今在中國，企業之間，尤其是同行企業之間在競爭策略方面的相似性越來越嚴重，價格戰成了競爭的主要甚至是唯一手段，這導致了企業管理成本的急劇上升。
以航空運輸業為例，在國內，航空公司之間的競爭更多地是體現在機票價格上而不是服務質量上，這在運輸淡季尤為明顯。為了爭奪客源，提高市場占有率，各航空公司紛紛降低票價。業內人士都知道，航空公司的客運收益在很大程度上是依賴于商務旅客和公務旅客，而散客和游客只占較小的比例。
因此，為高端旅客提供熱情、舒適、方便、快捷的服務，塑造具有獨特企業文化內涵的有吸引力的服務品牌，應成為航空公司永恒的追求。而低價位策略是一把雙刃劍，它在削弱對方實力的同時也傷及到了自己。這種做法往往為處于初創階段的企業所采用。對于處于成長期和成熟期的企業則應該考慮制定具有自己獨特的核心競爭力的發展戰略。
面對企業間戰略同質化愈演愈烈的現象，企業的決策層應該志存高遠，以長遠的深邃的獨特的眼光審視自己的企業，本著創新的精神，帶領員工為企業規劃出具有鮮明個性的有競爭優勢的戰略，這是企業發展壯大的關鍵。因為企業之間競爭的層次已由原來的產品競爭、價格競爭、營銷競爭等向經營戰略的競爭提升。
缺少戰略管理方面的專門人才，已經成為制約企業戰略管理水平的一個瓶頸。為了解決這個問題，必須重視對戰略管理人員的專業培訓。培訓的內容包含兩個方面：一方面是有關戰略管理理論方面的培訓。
另一方面是本企業戰略體系的培訓。這包括企業戰略目標、戰略管理的組織架構、戰略管理流程、有關規章制度、戰略管理的手段及常用工具等等。通過培訓，不僅使相關人員強化戰略管理的意識，掌握戰略管理的基本理論和操作規程，而且可以深刻了解本企業戰略管理的現狀。“培訓也是生產力”，及時有效的戰略管理培訓，必將進一步促進企業戰略管理水平再上一個新的臺階。
從以上分析可以看出：戰略規劃基本上包括了企業經營管理的各個方面，其他的營銷策劃、人力資源管理等等問題的解決都要依賴于正確戰略規劃的制定。如果沒有一個正確的戰略規劃，單一某一方面的解決都只能是暫時的，不可能取得良好效果的。
現代企業管理的顯著變化之一就是“從以戰術為中心的管理向以戰略為中心的管理轉變”。一個企業要想發展，就必須開展戰略管理，同時，也必須大力加強戰略管理，戰略管理已成為一項可持續性的動態的管理，不同的戰略管理水平，導致企業不同的發展命運，戰略管理是企業管理的重要組成部分，也是重中之重。
企業戰略管理的成功案例大全（20篇）篇九
戰略成本管理是指企業戰略管理與成本管理結合的產物，是以戰略的眼光從成本的源頭來識別成本驅動因素，運用成本數據與成本信息，對價值鏈進行成本管理，為企業戰略管理提供戰略性成本信息，可以提高企業核心競爭力及競爭優勢，戰略成本管理是傳統成本管理應對市場競爭而進行的適應性的改革。
公路運輸企業普遍缺乏全員戰略成本管理意識，公路運輸企業也沒有實現全員戰略成本管理意識，戰略成本管理觀念不強。公路運輸企業員工普遍認為管理層及財務人員才是企業實施戰略成本管理的職責范疇，其他員工與戰略成本管理關系不大。公路運輸企業這樣的成本管理氛圍使得大部分員工對戰略成本管理意識不強，對戰略成本管理缺乏比較深入、全面的認識，缺乏戰略成本管理觀念，認為自己的工作對企業戰略成本的影響不大，沒有營造出全員參與戰略成本管理氛圍，不能發揮出公路運輸企業戰略成本管理的效率。
公路運輸企業內部價值鏈分析比較充分，注重對企業內部價值鏈的戰略成本控制，如對材料的采購到產品銷售各環節的成本管理比較重視。但是公路運輸企業對于外部價值鏈的分析就顯得非常不足，對企業外部價值鏈的分析運用不高，比如，公路運輸企業對于供應商、消費者、供銷商及企業之間戰略合作關系分析研究的比較少，沒有從外部價值鏈進行戰略成本管理，在日常戰略成本管理的過程中沒有對公路運輸行業、競爭對手及內部三方面的價值鏈進行分析，沒有家里比較科學的戰略價值鏈，影響整體價值鏈的戰略成本管理。
公路運輸企業戰略成本管理系統還不夠成熟，目前企業激勵機制是以部門為核算單位，這樣就使得公路運輸企業內部難以全面執行戰略風險管理理念，使得企業難以發揮整體的戰略成本管理優勢，競爭力不明顯。相比于其他企業，公路運輸企業具有較強的行業獨特性，、行業的特殊性造成公路運輸企業進行系統的戰略成本管理比較復雜，進一步增加了公路運輸企業戰略成本管理系統構建的難度，造成戰略成本管理系統發展不成熟，影響公路運輸企業基于價值鏈下戰略成本管理的效果。
為了加強公路運輸企業戰略成本管理，應該提高全員戰略成本管理意識，樹立科學的戰略成本管理觀念，首先應該樹立成本系統觀，注重公路運輸企業長遠發展，不能僅僅注重短期利益，提高公路運輸企業各業務流程、單元、產品、工序的價值創造及成本控制，追求企業系統成本管理;其次，加強員工教育，讓員工認識到成本降低是為了提高成本效率，降低成本的絕對額，搞好供應商的關系，找對供貨渠道，兼并縱向一體化，降低供應成本，樹立成本經營觀，改變成本經營是對現場制造成本的管理。另外，公路運輸企業應該營造一個比較好的戰略成本管理氛圍，加快戰略成本管理文化建設，不斷提高企業全員戰略成本管理意識。
價值鏈分析是戰略成本管理中的重要分析工具，公路運輸企業要想提高企業戰略成本管理能力，就應該有效運用價值鏈分析。為此公路運輸企業特別需要加強外部價值鏈的分析運用，特別要加強對企業供應商、顧客、銷售商及合作企業的分析研究，企業供應商、顧客、銷售商及合作企業是虛擬企業的重要組成部分，將虛擬企業看成多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進行管理，取長補短，實現產品價值、產品成本的最優組合。此外，企業還可以通過重構價值鏈，以達到同時降低成本和強化企業戰略競爭地位的目的。
公路運輸企業應該逐步完善戰略成本管理系統，從而提高企業競爭力。首先應該加強戰略成本管理理論的學習研究，努力結合理論進行實踐，將實踐成功的經驗升華到理論中去，實現對戰略成本管理的動態研究，應對激烈的市場環境。其次，樹立戰略成本管理目標，戰略成本管理是企業戰略管理的重要組成部分，戰略成本管理與企業戰略管理的目標是相同的，戰略管理是為了構建企業長期的競爭優勢，而戰略成本管理的目標是為了降低產品成本，所以公路運輸企業需要對內部價值鏈的動態情況進行分析，對公路運輸行業及競爭對手動態情況進行密切關注，建立起比較科學合理的戰略成本管理目標。最后，加強成本信息系統建設。與傳統成本管理方法要掌握的成本信息相比，戰略成本管理方法需要掌握的信息量浩如煙海，并且需要進行實時更新和及時的動態分析結果。因此，加強信息系統的建設對于實行企業來說至關重要。這樣的信息系統必須可以提供企業上、下游價值鏈企業的信息，及競爭對手戰略決策的信息，以保障公路運輸企業的各項戰略決策科學的提出。
企業實施戰略成本管理可以了解企業在宏觀與微觀層面的競爭優勢及成本狀況，這樣可以有利于企業尋找有利的方法來降低企業成本。本文主要是對公路運輸企業戰略成本管理進行研究，分析了公路運輸企業戰略成本管理出現的問題，通過總結分析，本文認為應該提高全員戰略成本管理意識，增強外部價值鏈分析運用，完善戰略成本管理系統，這樣可以加強公路運輸企業進行戰略成本管理，減低企業成本，提高競爭力，促使公路運輸企業可持續發展。
企業戰略管理的成功案例大全（20篇）篇十
建筑施工企業的成本管理是施工企業管理的關鍵，為了促進施工企業進入到戰略成本管理時代，那么首先就必須對傳統的成本管理模式進行科學合理的改革，這樣才可確保施工企業成本管理模式具有一定的實用性與先進性。其次，為實現建筑施工企業成本管理的多元化格局，本文對建筑施工企業的價值鏈、戰略定位、成本動因進行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業成本管理水平。
隨著近幾年建筑施工企業對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質量，施工安全、施工周期、施工技術等多方面的問題都有了明顯的完善。但成本與價格方面還是存在著不足的因素，而這一問題不僅影響著建筑施工企業未來的發展，并也成為了客戶重點關注的對象。因此，為了提高建筑施工企業的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學性與規范性。而通過對企業戰略層面的成本管理進行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業成本的投入，并還有利于建筑施工企業在競爭激烈的建筑市場中立足。
通過實施戰略性決策對建筑施工企業成本進行管理，是實現成本管理的有效措施，更是達到成本管理目的的最佳路徑。在進行戰略成本管理時，其核心價值就是尋求企業持之以恒的競爭優勢，建筑施工企業管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來源與威脅進行及時的了解與掌握，這樣才能找到企業成功的最優路徑。
建筑施工企業戰略成本管理的基本框架主要有價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析三部分組成，以下對這三個基本框架部分進行了詳細的分析，使其能夠了解或掌握戰略成本管理的基本框架。
3.1價值鏈分析。
企業在發展過程中應注重價值鏈的運用，使其能夠為企業獲取或維持市場競爭的優勢。。而針對于價值鏈主要用途是聯系構想、資源、供應商和顧客的流程之間的關系，它可以通過最佳的方式達到競爭性價值鏈目的。其次，在企業管理中可以是一個消耗資源的過程，也可以是一個創造價值的過程，其主要是取決于企業生產經營管理活動偏向于哪一個方向。如當管理人員把企業生產經營管理活動認為是具有一定價值性的活動時，則就可實現成本管理的自身價值。另外，通過對價值鏈進行詳細分析，可對企業生產重要階段做實質性的改進，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時，只有明確自身在價值鏈的位置與關系，這樣才能知道競爭對手價值鏈的的位置，使其可有效的強化企業在市場的實力。
3.2戰略定位分析。
企業中的戰略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長期的發展與生產。而在對抗競爭者時，首先必須對自身企業的內部環境與外部環境進行實踐調查與分析，然后從行業維中確定企業應進入的行業。其次，通過對企業市場進行分析，使其定位企業應立足的市場。另外，通過對產品維進行分析，可定位出企業適合開發的產品。最后，通過競爭的戰略來保障企業在市場或產品中打下堅實的基礎，進而才可有效的提高企業的經濟利潤。
在建筑施工企業施工之前，對實施的產品進行科學合理的分析，使其才能確定企業采取合適的總體戰略。而在建筑施工企業總體戰略實施之前，首先必須對企業的優勢、劣勢、面臨的環境進行科學合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業競爭的戰略。其次，在實施成本領先戰略時，管理人員必須結合自身的條件與企業所面臨的環境因素，使其才能確保成本領先戰略具有一定的實質性。另外，在確保質量的前提下通過把建筑工程技術、設計、管理、售后服務等諸多領域的成本降低，促使生產成本能夠低于其他建筑企業，這樣才能在競爭激烈的建筑市場中立足。以上通過對建筑施工企業的內部價值鏈與外部價值鏈進行有效的整合與優化，使其可促使建筑施工企業取得可持續發展目標。
3.3成本動因分析。
由于各個企業之間的特點不同，所以成本動因也有所不同。因此，在企業生產活動開始之前，相關人員明確活動的成本動因，使其掌握與了解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動價值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業戰略成本管理的過程中，為了在降低工程成本的同時提高工程的質量，管理人員必須了解生產過程造成的成本動因，而對于企業成本動因又分為結構性成本動因與執行性成本動因兩種，結構性的成本動因主要是決定組織基礎經濟結構，而執行性成本動因主要指企業的作業程序，因此管理人員只有了解成本動因，才可有效的對成本進行管理。
在建筑施工企業戰略成本管理中，成本動因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業的成本動因主要體現于人本管理與技術創新。針對于建筑施工企業的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進員工對待工作的積極性與責任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業員工的獎勵可通過發放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過開發建筑施工企業的創新技術，也是降低成本的關鍵。與此同時，技術創新可強化建筑施工企業的競爭優勢，提高企業的盈利水平。
綜上所述，建筑施工企業若想在競爭激烈的建筑市場中求得發展，那么就必須優化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業的經濟利潤。以上通過對建筑施工企業的戰略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進建筑施工企業戰略目標的順利實現。
企業戰略管理的成功案例大全（20篇）篇十一
在企業戰略成本管理的過程中，其指導思想是對成本戰略過程、戰略成績以及戰略空間的關注，并且將成本信息在戰略管理的過程中進行貫穿，在研究公司的成本行為以及結構之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其競爭優勢，這與高新技術企業在成本管理方面的要求是相結合的。因為其經營特性本身就是高風險和高收益的。
成本指標具有非常強大的綜合性特點。而對于成本的控制需要高新技術企業長時間的努力，并通過多層次跨企業來進行，另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應當將企業價值鏈分析作為出發點參與到戰略管理的過程中。
以往，成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經營控制方向，其側重的過程是成本的降低，而不是分析競爭對手的成本狀況，這樣就導致高新技術企業沒有辦法明確自己的競爭地位。俗話說知己知彼白戰不殆。只有企業真正了解廠行業其他相關企業的成木信息，才能夠進行準確的戰略調整。而戰略成本管理則與成本根源管理息息相關，也就是說從成本的根源來進行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎是成本的不斷降低，而成本基礎條件的變化會導致高新技術企業成本結構產生變化，從而將到比競爭對手要領先的優勢。
戰略成本管理是存在于激烈競爭之中的，對于高新技術企業來說，在戰略管理的空間之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能夠在高新技術企業戰略之中進行實施以及開發，另外還可以將成本管理的信息在各個環節進行運用，比方說戰略決策、實施、控制以及分析等環節，使主要管理職能執行的形態得到改變，從而得到一定的成本優勢，相對于競爭對手有領先地位。而戰略成本管理。對于高新技術企業來說，因為其行業競爭較大，所以說應當在戰略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析，對高新技術企業實施開發戰略服務。另外可以將成本管理的信息用在各個管理環節當中，對于主要管理職能的發展進行改善，并利用分折自身以及競爭對手的過程，對于自身競爭戰略進行一系列的重新制定以及調整。
如果說要在高新技術企業進行源頭管理的話，那么成當遵循如下內容。
因為成本是來自多種基礎因素的綜合作用，而構造以及選擇戰略成本管理，應當協調于髙新技術企業的發展階段以及有關戰略，避免成本在不同方向產生變動。
高新技術企業的業務管理以及業務過程之中要加入戰略成本管理的方法、制度以及觀念，從而能夠使各個部門的員工有一定的接受度。
因此員工應當認識到，可以進行成本的控制，而管理成本也不是一兩個人的事情，這樣一來才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業文化的倡導以及管理層的制度約束，還應當具有相應的考核機制。
高新技術企業戰略成本管理的構造以及實施的基礎呈明確的進行企業定位，這與有關企業應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執行過程中，高新技木企業應當先調查自身所處的內部以及外部壞境，而且這個調査應當盡量詳細，并且分析競爭對手的地位。評估企業面臨的問題，在這些基礎上確定實施什么樣的成本戰略。
成本動因分析在高新技術企業得到成本優勢的過程中是一頻繁的工作，可以進行如下四個方面的劃分。
從而揭示因為作業而產生的成本變化。
其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應的成本概念。
其中包括企業在短時期內經營決策的過程中，利用管理使成本降低，比方說設計生產過程，設計供應商關系。
以上成本動因可按有關高新技術企業進行清晰的界定，對于戰略成本管理的實施非常有利。
對于降低成本來說，相對于成本動因的控制，更好的舉措是價值鏈的重新構造，初始或者說循環的成本管理，其實呈將環境分析作為基礎的。而在這種分析之中。價值鏈分析又是更加基礎的內容。作價值鏈分析的過程中得到的信息對于制定戰略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢，并創造相應的優勢。高新技術企業已經不再是單個企業的競爭。
高新技術企業在戰略成本管理的過程中，企業分析競爭對手成本時，應當選擇競爭力最強的對手，其關鍵步驟是對于對手價值鏈的分解。在具體的分析過程中，應當從各個渠道得到大量的有關信息，對對手的成本指標進行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息，對于預測指標進行調整，比方說競爭對手現在和以后的戰略變化，導致成本的變化。作確定競爭對手的成本結構預測過后，可以把這個信息當做標桿進行成本業績計童，并作為目標尺度進行分析。
高新技術企業戰略成本管理成當將企業發展作為出發點。并運用以及拓展至企業管理的各個階段。解決怎樣通過成本信息選擇戰略的問題，以及在各個領域下對于組織成本管理的選擇，主要包括如下方向。
在新產品的技術含量漸漸提高的過程中，高新技術企業的研究成本也逐漸提高。戰略成本管理的重要領域是研發，而研發決定了高新技術企業在今后的生命周期成本。管理髙新技術企業的研發過程，就是將成木意識加入到研發過程當中，并對于可能發生的無效成本進行預防以及避免，使高新技術企業的核心競爭力得到提升。另外高新技術企業還可以與一些領域處于領先地位的研究院所建立合作關系。避免因為各自為營而導致的資源浪費以及重復研發。
以前管理采購成本僅僅是管理價格，事實上，采購成本是通過主觀確定性進行分攤的。而在管理戰略成本的過程中，采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統的價格成本，還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過程中的成本。在戰略成本管理的過程中，生產成本管理指的是高新技術企業在制造的時候產生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產品的差異化戰略以及成本領先戰略，在成本管理的過程中呈不確定的。
在管理營銷成本的過稈中，高新技術企業位當做到銷售渠道的開拓以及費用的控制，使貨運損失大大降低，并控制成品資金的占有概率。在服務成本管理的過程中，成本質量的缺陷導致售后服務成本的增加。因此應當加強質量管理。
高新技術產業在這個階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說高新技術產業之中的薄弱地方，而這個高新技術企業整體的生產力實際上與薄弱環節的生產力是息息相關的，而薄弱環節能力的提升對于其他生產環節的提升速度起決定性作用。可以說是具有價值的選擇，提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對制約性工程的時間進行縮短，對制約性工程的加工以及準備時間進行縮短，提高對應工序的部分產品的質量，這種生產過程中產生了劣質產品的代價比非制約性工序之中產生質量不過關的產品代價要高的多，另外還要積極逬行技術的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。
企業戰略管理的成功案例大全（20篇）篇十二
（一）研究背景。
隨著經濟的高速騰飛和發展，戰略成本管理表現出新興的經濟形態。人們逐漸意識到，中小企業的成長不僅僅由企業與顧客的關系決定，且企業的競爭能力也不只是受企業自身競爭優勢，關鍵在于企業如何提高戰略成本管理效用。
（二）研究意義。
建立戰略成本管理理論模型，打破過去的傳統觀念，不僅僅將精力集中在企業微觀層面，更要重視企業的整體協調發展。樹立正確的戰略成本觀念，有利于指導中小企業建立戰略成本管理運行機制，有利于中小企業探索戰略成本管理手段，合理運用戰略成本管理方法，提高企業核心競爭力。
（一）長期性。
在中小企業的管理過程中決策者要用戰略成本管理的方法來進行企業的管理活動，才能在激烈的競爭中脫穎而出。
（二）全面性。
戰略成本管理包含了中小企業生產、開發、研究、設計和后續銷售等所有的管理活動，都要求對所有的過程進行成本計算，對企業成本進行全面化的管理。
（三）競爭性。
中小企業進行戰略成本管理，可以在保持競爭優勢的同時，穩固中小企業的穩定地位，而不只是降低產品成本。戰略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰略，使企業能在競爭中取勝，提高企業競爭力。
（四）開放性。
傳統成本管理注重的`是降低成本，忽略整體效應，而戰略成本管理全方面且多維度，可以開放、宏觀的對中小企業縱向和橫向價值鏈都進行成本管理。
（一）增強中小制造企業市場競爭力。
全球性競爭的越演愈烈，傳統的成本管理已經滿足不了現時代經濟的飛速發展，迫切需要企業改變傳統成本管理方法，進行合理高效的成本控制，戰略成本管理應運而生。戰略成本管理是企業能夠在市場競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業站在未來的角度看問題，訂下長遠的戰略成本目標，可以給企業帶來長期的競爭優勢。
（二）強化戰略意識，做出正確決策。
傳統的成本管理以降低成本為主要目的，強調的是節約。然而當企業將成本節約到最低的程度時，仍追求成本降低，很可能造成企業質量的下降，進而影響企業利潤。戰略成本管理使企業不僅僅將成本控制的重心放在自身生產環節，還包括外部環境，為決策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理決策。
戰略管理體系包括制定戰略、實施戰略和評估戰略，三個階段形成循環，促進企業可持續發展。戰略管理的目標是發現和創建新的發展機會，獲得持續競爭優勢，實現企業長期的發展目標。企業管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，因而使得企業戰略管理體系尤為重要。
（四）加強企業管理，提高企業效益。
戰略成本管理能夠保障戰略管理的順利實施，其運用可以幫助我國中小制造企業從戰略的角度進行成本管理。戰略成本管理的方法是多樣的，中小制造企業可以通過戰略定位、成本動因分析以及價值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關的外部環節，加強對中小制造企業的管理，改善其經營業績.
（一）成本意識未徹底改變。
我國大部分中小企業雖然實施了戰略成本管理，但因成本觀念未得到根本上的改變，導致企業成本管理依然在沿用傳統的成本管理方法中，企業成本不能得到合理有效的控制。
（二）缺乏相應的技術支持。
不同于傳統成本管理，企業運用戰略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數據，企業需要及時調整自身使其掌握戰略成本管理所運用的核算方法和技術。
中小企業要樹立戰略成本管理觀念，將成本管理與戰略管理有效的結合起來，使中小企業從傳統成本管理觀念轉化為戰略成本觀念的高度。
（二）優化企業價值鏈。
價值鏈中并不是每一個環節都會創造價值，而真正能為中小企業帶來價值的經營活動就是企業價值鏈的“戰略環節”。市場瞬息萬變，企業不可能全程把控每個增值環節，因此需要企業加強與價值鏈上的主要企業溝通合作，達成行業價值鏈，互惠共贏。
中小企業進行戰略成本管理，既能給中小企業直接的經濟效益，又能使企業進行規范化的管理。經濟全球化的發展形勢下，中小企業應當不斷完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球經濟是處在不斷變化中的，中小企業要相應的調整戰略成本管理方法，提高整體的競爭能力，提升中小企業在市場經濟中的地位。
企業戰略管理的成功案例大全（20篇）篇十三
企業戰略成本管理是以價值創造為導向，將企業戰略與成本管理相結合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業成本管理發展的必然要求。本文對經濟全球化競爭環境下，企業成本管理特征以及企業獲得持久性競爭優勢的戰略成本管理路徑進行了具體探討。
戰略成本管理是現代企業處于開放性經濟環境下成本管理必然選擇的結果，而企業成本管理的演進與社會經濟的發展環境密切相關。20世紀是世界經濟發展速度最快的時期，也是促進成本管理發展最有利的時期。這一時期，成本管理大體經歷了四個發展階段：（1）20世紀初到20世紀40年代，以工程驅動的標準成本為標志，以成本控制為特征，通過標準操作方法來確定標準成本，以達到控制成本、減少浪費、提高生產效率的目的。（2）20世紀40年代到20世紀70年代，以成本性態分析為標志，以預測決策為特征，通過變動成本計算和本量利分析，以滿足跨國公司大量涌現，企業規模不斷擴大的要求。（3）20世紀80年代到20世紀90年代，以成本動因分析為標志，以作業成本管理為特征，通過批評傳統成本管理法并提出作業成本計算法（abc），以改進單位成本計算的準確性和成本控制的有效性及銷售價格和產品結構決策的可靠性。（4）20世紀90年代以后，以市場驅動的標準成本為標志，以戰略成本管理為特征，通過融入戰略管理思想并創立戰略成本管理，以適應外部環境劇變和戰略管理發展的需要。
企業戰略成本管理是以價值創造為導向，將企業戰略與成本管理相結合，把成本管理提升到企業戰略層次上，從戰略高度對企業生產運作的總體成本進行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創造企業的長期競爭優勢。戰略成本管理是對企業傳統成本管理思想和管理體制的一次適應性變革，也是對企業傳統成本管理模式及核算方式的一種挑戰，其主要表現在三個方面：（1）拓寬成本管理的時間范圍。即從一個單純的會計年度經營管理的層次提升到更長時期的可持續發展的戰略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會計成本核算層次提升到企業內部所有經營活動核算層次；從單純地關注企業內部經營活動，延伸到與企業經營活動密切相關的企業外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業利用成本信息進行戰略選擇，并在不同戰略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來進行成本分析和管理，以適應企業外部環境的要求并實現競爭優勢。與傳統成本管理相比，具有以下幾個明顯特征：從追求成本效益到發展企業競爭優勢的管理目標，具有戰略性；從內部成本管理到重視外部環境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動因到整個價值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時到周期、持續的管理方式，具有長期性。
企業戰略成本管理的路徑是以價值創造為導向，采用價值鏈分析方法，將戰略成本管理理念和基本思想滲透到整個經濟壽命周期成本的管理和全過程管理之中的企業管理方法。本文提出企業戰略成本管理應重在目標成本規劃、作業成本控制和責任中心考核三個環節上，使成本規劃和產品設計一體化，從根本上降低成本；從成本動因出發進行成本控制，將成本動因拓展到作業，使成本管理的重點轉移到作業成本管理；以同質作業合并形成的作業中心為基礎確認責任中心，規范責任、權利和利益之間的對等關系，將責任成本的評價與考核落到實處。
2.1目標成本規劃。
目標成本規劃于20世紀80年代被日本企業廣泛采用，大大增強了日本企業的國際競爭力。日本企業目標成本規劃最顯著的特點是，在新產品的設計之前就制定出目標成本，并以此作為產品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。目標成本規劃的核心是強調應把降低成本的重點放在研究、開發、設計這些產品投產前的前期階段上，依次為研究開發人員、設計人員和生產人員制定成本目標。目標成本規劃體現了戰略成本管理的本質要求，其基本內容主要表現在：
第一、目標成本規劃使得成本管理的范圍得以向產品的整個生命周期擴張。隨著信息技術的發展，產品的多樣化、系列化、銷售網絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發展導致了人們對產品的認識發生了重大變化。生產環節重要性的下降及產品成本中知識含量的增加使得企業的成本結構也發生了重大變化，集中表現為研發成本、服務成本或稱后援成本的比重日漸上升。此時，傳統成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統的成本管理范圍進行擴張，建立產品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規劃的第一個過程中所確定的產品的目標生命周期成本作為運作的起點。
第二、目標成本規劃的重點是確定產品層次的目標成本。從國外的經驗來看，該目標成本是由產品的聯合開發設計小組根據市場信息、內部潛力的.挖掘以及供應商的潛力挖掘和協作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統觀念下的生產制造過程移至產品的開發設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產品的制造成本在一定程度上是由產品的設計階段所確定的，產品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。隨著信息技術的發展和消費者日益追求個性化產品，迫使企業不斷加大產品的創新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產品的功能和質量，從而導致產品的制造成本的大小與產品的功能和質量的設計之間的關系越來越密切。有位美國會計學家在對美國的制造企業進行調查時發現，這些企業由產品的設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達7隊至9呢之間。
2.2作業成本控制。
作業成本法是西方國家于20世紀90年代以來在先進制造企業首先應用的一種全新的企業管理理論和方法。作業成本法著眼于成本發生的原因即成本動因，依據資源耗費的因果關系，將成本費用追溯到產品開發、營銷、制造、配運和服務等項流程，即作業消耗資源，產品消耗作業。作業管理以持續改善和優化價值鏈為目標，將企業成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業整體作業鏈之中，消除一切不能增加價值的作業，從而形成新的成本標準，有效的實施成本管理與控制，為企業經營活動提供真實相關的決策信息。作業成本法控制體現在：
第一、以作業成本法確定產品的標準成本。在傳統成本觀下，標準成本制定以產品為核心和起點，成本信息主要源于產品生產過程，成本費用分配標準過于單一。以單一標準分配制造費用，可能引發不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價格差異，采購人員可能購買質量較差的原材料或大量采購，以獲得數量折扣的利益，結果勢必造成廢品率的大量提高。在生產過程的高度自動化情況下，以單一標準分配制造費用，還會導致產量大、技術含量低的產品成本偏高，而產量小、技術含量較高的產品成本偏低，形成不同產品成本的嚴重扭曲，從而造成生產經營決策失誤。作業成本法是按成本產生的動因，采用多種分配標準，增強了成本費用分配的相關性與因果性，使得產品成本計算趨于客觀與準確；以作業成本法計算的產品標準成本，更有助于分析成本動因與成本構成的合理性，為企業經營決策提供有用信息。
第二、以成本動因分析為主線完善標準成本控制。傳統的標準成本計算與控制局限于產品的制造過程，成本形成動因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業成本法認為，企業是一個由各種作業構成的價值鏈，企業活動是一系列作業的結果，這些作業由研究與開發、產品、服務或生產過程的設計、生產、營銷、配送、客戶服務等環節組成，并相互連接構成了作業鏈，這些作業的傳遞過程形成企業價值增值的過程，作業鏈又是價值鏈。作業成本法的核算范圍是從產品設計開始，到物料供應，從生產各個環節、質量檢驗、裝配到發運銷售的全過程，它把直接成本和間接成本作為產品消耗作業的成本同等地對待，通過對所有與產品相關聯作業活動的成本動因分析，能為價值鏈分析提供全過程的成本信息。同時作業成本法注重財務變量與非財務變量相結合的分配標準，從而為標準成本分析與控制提供了客觀、合理的依據。
2.3責任成本考核。
傳統責任成本中心主要是依據組織機構的職能權限、目標和任務來劃分的，并據此進行責任預算、責任控制和責任考核。它的局限性表現在忽略了許多不同于單一職能部門但又具有聯系和同質性的費用的責任歸屬。作業成本責任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門的桎梏，以同質作業合并形成的作業中心為基礎確認責任中心，這就使更多的費用納入責任管理，且規范責任、權利和利益之間的對等關系。同時，以作業中心為責任中心使責任成本核算和作業成本核算的口徑保持一致，使責任成本的評價與考核落到實處。其次，作業的使用產生大量有助于業績考核的數據和信息。作業成本控制中的責任由于作業成本法的運用必須以明確劃分各類資源動因和作業動因為前提，而這些資源動因和作業動因中一部分屬于財務信息，還有相當一部分屬于非財務信息，這就為管理人員從財務角度和非財務角度兩個方面進行業績評價提供了可能。最后，促使業績評價指標趨于多樣化，作業成本法不僅保留了原有責任會計系統有用的財務指標，而且更多地結合了非財務指標作為作業中心業績評價與考核的指標。
一般而言，企業通過對自身外部價值鏈分析可以改變與供應商、購買商的關系，尋求戰略優勢和成本降低機會。但戰略成本管理的重點是對企業內部價值鏈的分析、控制與評價，是基于對企業外部環境和競爭對手分析，有效實現企業戰略目標和成本優勢的一個過程。所以企業戰略成本管理運用應體現企業戰略要求，從前瞻性、全過程、全方位地為企業核心競爭力的培植與提升提供相關信息，其具體運用可以總結為：（1）體現戰略要求。根據市場調研、企業內外環境分析以及企業競爭優勢提升為企業進行戰略定位。（2）目標成本規劃。根據企業戰略定位，依據經濟壽命周期成本管理和全過程管理要求，確定目標成本。（3）將目標成本分解，一是以作業為對象分解為作業成本；二是以人為對象分解為責任成本，將各作業的目標成本落實到責任人，在實行成本控制時，各責任人以目標責任成本為標準對各作業的成本實行監控。（4）以責任中心為單位，對目標作業成本和責任成本進行成本核算，以成本動因為主線分析與評價目標成本管理業績。
企業戰略管理的成功案例大全（20篇）篇十四
改革開放以來，國內科技、經濟迅速發展，而企業所面臨的市場競爭也愈加激烈。企業的成本管理作為影響企業市場競爭力的重要因素，對于整個企業的發展具有重要作用。因此，實施企業戰略成本管理是提高企業市場競爭力的必然選擇，也是促進企業發展的必經之路。本文通過對現階段我國企業在戰略成本管理中存在的問題進行分析，并結合戰略成本管理的內涵與特點，對企業戰略成本管理的方法展開了深入探討。
所謂企業戰略成本管理是指通過企業內部管理人員和會計人員向企業經營者和決策部門提供本企業和外部競爭對手的相關資料，進而幫助其制定有利于提高企業市場競爭力決策的管理理念。企業戰略成本管理是在傳統成本管理的基礎上，依據企業戰略管理要求發展而來的新型企業成本管理系統。企業戰略成本管理通過為企業提供戰略性成本信息，并對其進行分析和利用，從而幫助企業管理者形成并評價企業成本管理戰略，以達到促進企業競爭優勢形成的目的。
由于企業的成本管理是以企業長期的戰略發展為目的而形成的，其立足于企業的長遠戰略目標，且是為了使企業取得持久而長期的市場競爭優勢而制定并實施的。因此，企業戰略成本具有長期性。此外，相較于企業內部的成本管理，企業戰略成本管理更加傾向于企業外部的市場競爭環境的研究，例如，對采購環節成本的分析以及產品售后服務環節成本分析等工作。所以，企業戰略成本管理又具有較強的外延性。由戰略成本的內涵可知，企業的戰略成本管理是企業自身全方位的成本管理模式，其需要對企業全部的經營活動進行價值鏈分析，不僅注重產品生產環節的`成本管理，而且對于產品的維護和售后服務等環節的成本也比較重視。因此，企業戰略成本管理又具有全局性。綜上所述，企業戰略成本以其長期性、外延性和全局性的特點為提高企業成本管理效率做出了重大貢獻。
由于受到傳統成本管理理念的影響，現階段我國多數企業的戰略成本管理意識淡薄，這不僅影響了企業自身市場競爭力的提高，而且對于企業自身的發展也產生了較大阻力。戰略成本管理觀念單薄具體表現在如下兩方面：第一，大多數企業并未對戰略成本管理的內涵和特點進行合理分析，而是僅僅將其作為企業成本管理的一部分，利用其降低企業產品的生產成本，對于企業經營的其他環節，其應用的頻率少之又少；第二，部分企業雖然采用了戰略成本管理，但是并未將其運用到企業的戰略分析和評估工作中，降低了企業對外部市場環境的適應能力。
戰略成本管理觀念與企業自身發展的實際情況相脫節不僅影響了企業內部資源的整合效率，而且對于企業市場競爭力的提高也產生了較大影響。目前國內多數企業盲目地引進外國先進的戰略成本管理觀念，卻忽視了我國整體的市場規律和企業自身的實際運營情況，這使得企業成本管理的整體效率嚴重降低，阻礙了企業自身的發展。
人力資本管理是企業戰略成本管理的重要內容，對于企業市場競爭力的提高、促進企業根本發展以及實現企業內部資源的優化整合都具有重要的作用。但就現階段而言，國內多數企業的人力資本管理只停留在企業產品的生產環節，部分企業在進行人員雇傭的過程中考慮更多的則是應聘人員能否為企業創造出更多的生產和銷售效益，對于產品的售后服務環節涉及到的人力資本管理的研究則少之又少，在增加了企業自身成本管理難度的同時，也降低了企業的市場競爭力。
強化戰略成本管理意識、樹立正確的戰略成本管理觀念是提高企業成本管理效率、增強企業市場競爭力的根本方法。首先，企業的經營者和決策部門需要加強對戰略成本管理工作的重視程度，將戰略成本管理工作提升到關系企業發展的高度上，大力加強戰略成本管理的宣傳力度，使企業內部自上而下地形成對戰略成本管理工作的高度重視。其次，企業需要定期對各部門員工展開戰略成本管理的相關培訓工作，幫助其樹立正確的戰略成本觀念，從根本上提高員工的戰略成本管理意識，進而提高企業的市場競爭力。
先進的戰略成本管理系統與企業自身的實際發展情況相結合是提高企業成本管理效率、促進企業發展的重要手段。首先，企業需要其所屬行業的整體市場發展規律進行分析，并結合自身的實際發展情況，制定出有利于本企業發展的戰略成本管理措施。其次，在充分了解自身發展實情的基礎上引進國內外先進的戰略成本管理系統，并利用其對企業的戰略定位與價值鏈進行深入分析，從整體上提高企業的市場競爭力和對外部市場環境變化的適應能力。
加強人力資本管理不僅要求企業注重產品生產和經營環節的人力資本支出，而且還應將人力資本管理延伸到產品壽命的各個階段，實現企業的全員全過程管理，通過調動員工生產積極性的方式使戰略成本管理的觀念體現到員工個體的實際生產行為中，以此來鞏固企業的市場地位并提高企業的市場競爭力。
本文通過分析企業戰略成本管理的內涵及特點，在結合了我國企業戰略成本管理現狀的基礎上，從強化成本管理意識、引進符合企業發展實情的戰略管理系統、加強人力資本管理等方面為提高企業戰略成本管理效率提出了可行的建議。可見，未來加強對企業戰略成本管理方法的研究力度，對于促進我國企業的健康、穩定發展具有重要的歷史作用和現實意義。
企業戰略管理的成功案例大全（20篇）篇十五
現代企業的成本管理的范圍向著與多學科相互交叉、相互滲透的方向發展，因此，本文針對國內企業快速發展對戰略成本管理的急切需要，結合戰略成本管理基本理論進行概述的同時，對我國企業戰略成本管理進行研究，希望能夠對國內商品流通企業在應用戰略成本管理的實踐中提供借鑒。最終以“形成企業獨特的成本競爭優勢”為目標，實現企業整個成本管理體系的成功改革。
長期以來我國商品流通企業一直以來在財務上表現為成本高，贏利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業可持續發展。通過戰略成本管理，能夠使得商品流通企業在后金融危機大背景下的成本削減，但企業更需要遵循戰略成本管理的方法，有選擇的進行削減。對于成本管理中不重要的環節,可以大刀闊斧的進行削減，而對于關乎企業核心競爭力的關鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業健康，甚至增強企業核心競爭力的最佳選擇。
戰略成本管理是在傳統的成本管理系統的基礎上，從企業戰略的角度發展起來的新的成本管理系統，是一種前瞻性和全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與戰略管理結合的產物。它與傳統成本管理最大的區別在于其對成本管理的重心不僅在生產階段,而且在企業生產經營的整個過程中，以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，在成本管理和控制過程中使用了一些現代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專門的方法，通過協調內部資源和外部環境變化的關系，運用成本數據和信息為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，幫助企業管理者構建和評價企業戰略，促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低的環境的建立,使企業能夠達到其所制定的戰略目標。其麵在于，借助會計功能編制成本管理計劃，使企業有效地適應外部環境，實現成本領先和競爭優勢的“雙贏”。
(二)戰略成本管理是提高公司經濟效益的需要。在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。比如企業為了追求短期的利潤，可能會減少一些設備的正常修理與保養，從而影響設備未來的正常使用，進而給公司帶來更大的支出。戰略成本管理就是從戰略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎,進而提高企業整體經濟效益。
(三)戰略成本管理是完善成本管理體系，加強成本管理的需要。傳統成本管理重心僅在生產階段，而現代企業成本管理要求成本管理和財務控制不能僅僅停留在結果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業內部延展到企業外部，從事后控制到事前控制,通過過程控制將企業成本管理涉及的各個環節和企業戰略目標相聯系，立足于企業長遠發展，組織企業成本管理活動。
(四)戰略成本管理是適應環境的需要。企業與環境之間是相互交融、相互滲透的，環境是企業關注的焦點并決定企業的行為。企業的成本競爭戰略必須同它所處的環境相聯系，企業經營的環境決定了企業戰略成本管理的范圍，企業戰略成本管理的核心是獲得競爭優勢，而影響企業獲得競爭優勢的主要因素之一就是企業在競爭環境中的相對地位。
為了滿足獲取成本優勢、提高企業利潤和降低成本的要求，商品流通企業必須采取以下有力措施來控制成本,主要有以下三個方面：
（一）控制成本的影響因素。當企業完成了以價值鏈來歸集營業成本和分攤資產，并分析其價值活動的影響因素后，企業就應考慮通過控制這些因素來建立成本優勢。如控制地理因素，對不同地區采取不同營銷策略;進行學習管理，結合企業長期競爭戰略來制定學習戰略目標,確定趕超競爭對手的基準點；調節和控制生產過程，保證生產的均衡性和穩定性，減少生產能力閑置所帶來的機會損失。
(二)再造價值鏈。擁有成本優勢的企業，其價值鏈往往與競爭對手的價值鏈存在著顯著差異。企業可以通過采用生產工藝、自動化方面的差異，以及采取新的營銷策略、新的原材料、業務流程再造、供應商和分銷商協同、競合策略、廠房設施的地點遷移等措施苒造價值鏈，以便從根本上改變企業的成本結構，為進一步的成本降低奠定基礎。
(三)通過價值鏈整合等措施強化成本管理。一方面通過價值鏈橫向整合與規模經濟、分權管理等來改善成本動因之間的聯系，另一方面借助于價值鏈縱向整合、適時制的應用，以及質量成本管理等強化業務活動過程中的成本管理工作，實現加強成本管理的要求。
在全球性競爭和市場風云變化下，商品流通企業必須通過專業化的管理，加強成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場和更好的效益。而要想加強成本管理，降低流通費用，選擇實施戰略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實踐和完善戰略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業在競爭中獲得可持續發展和競爭優勢，充分發揮流通引導生產、指導消費的功能,從而擴大內需，推動社會經濟的發展。
企業戰略管理的成功案例大全（20篇）篇十六
中國企業正處于管理轉型和管理創新的重要時期，外部環境尤其是競爭環境的劇烈變化，使得戰略管理對于企業長期生存和發展至關重要。本文以企業戰略的概述為理論基礎，提出企業戰略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關鍵詞:企業戰略，存在問題，有效途徑。
20世紀60年代末，隨著商業競爭的興起，戰略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據軍事中“選擇決戰地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業經營要創造的外部成果，企業內部運營規劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創建定位，并強調定位對企業競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產業的視角對企業競爭戰略問題進行了系統研究，指出差異化、成本領先和業務聚焦是企業贏得競爭的有效途徑。
1、目標導向。戰略通常具有強烈的目標導向性。戰略是實現目標的方法和手段。一個戰略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。
2、長期效應。戰略面向未來，把握企業的總體發展方向存在問題，聚焦于企業的遠見和長期目標，并給出實現遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰略是一種為承諾所支持的態勢和境界核心期刊目錄。戰略決策往往牽扯到大規模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰略方向的承諾。
1、獨特性。戰略的生命線是其獨特性。一個企業獨有的，難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業獲取和保持競爭優勢，是戰略的可靠基礎。
2、合法性。當一個企業在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰略在商業競爭中的最終目的是贏，是為消費者創造卓越的價值。從顧客的實際需求出發是原本性準則的核心要義。戰略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業的經營管理經歷了從生產導向到推銷導向、營銷導向、直至戰略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環境的穩定性，企業更加注重以生產、銷售為重點的經營管理方法，對企業長期生存與發展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。
企業是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發展在很大程度上受其內外部環境因素的影響。企業要獲得長期、穩定和高速度的發展，戰略管理者必須隨時監視和掃描內外部環境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰略或及時對企業現行戰略進行調整。
(三)對競爭環境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環境中發生的變化。盡管他們中有不少曾占據行業領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結構。
在傳統的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰略的實施過程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統的組織結構進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態。
中國企業，特別是大中型國有企業長期以來處于政企不分的狀態，盡管經歷十幾年的改革，企業與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業高層經營者九成由上級主管任命，企業經營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經營者對企業的日常經營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業中，集權式經驗型管理更是私營企業的主要管理方式。
三、解決企業戰略存在問題有效途徑。
中國企業成為市場主體的時間較短，企業管理特別是戰略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業的戰略管理水平，并非易事核心期刊目錄。縮短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發展趨勢，全面深入了解當代最新的戰略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰略詞匯的理解上。探尋戰略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業綜合運用戰略的能力甚至形成一套適合自己的理論體系，直接提高企業的戰略管理水平。
(二)企業戰略與外部環境相適應。
企業戰略是企業在分析外部環境和內部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體謀劃。戰略制定必須分析環境，環境對戰略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業的諸多外部環境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業中擁有利益或參與企業管理的人和企業。
(三)構建一個行之有效的競爭信息系統。
構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經營戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環境變化敏感的公司文化。在競爭環境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結構，才能突破背離，使組織的各個部門協調運轉。
(五)借鑒國外企業經驗。
借鑒國外企業特別是跨國公司的成功與失敗的經驗。跨國公司來華投資，使中國“國內競爭國際化”，中國企業不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量。跨國公司多為發展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優勢，尤其是跨國公司能對大規模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經驗和手段值得中國企業尤其是國有企業學習和借鑒。
企業戰略管理的成功案例大全（20篇）篇十七
“戰略”一詞原屬軍事術語。將“戰略”觀念運用于企業管理形成了企業戰略管理，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展。根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。
成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來發展及確認能促進公司競爭優勢的最優戰略。
戰略成本管理思想是關于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想。
管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點，是企業可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件。改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。
戰略成本管理要以企業戰略為核心展開，企業可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發生反向變動，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先于成本管理措施與方法本身。
要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。
2、戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。
在大多數的戰略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。
二、由成本動因看企業戰略成本管理存在的問題及解決對策。
（一）戰略成本動因的定義、特點及分類。
成本動因（costdriver）是指引起產品成本發生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。
2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
3、與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結構性成本動因帶來的問題與對策。
結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：
1、規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
3、學習（learning）與溢出：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業進度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
4、地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。
（2）企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。
（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。
（三）執行性成本動因帶來的問題與對策。
執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：
1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯系：所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯系；另一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系。
（1）企業內部聯系。企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動，企業可以采取協調（coordination）和最優化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯系：垂直聯系反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。
上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助于企業的成本管理。
總之，戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。
參考文獻。
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3、《戰略管理》中國財政經濟出版社張士玉王濱有張士宏20xx。
5、《成本論》中國財政經濟出版社林萬祥20xx。
企業戰略管理的成功案例大全（20篇）篇十八
摘要：作為中國創投第一股的“魯信創投”自上市以來引起人們的關注，本文以魯信創投為視角，結合企業管理及風險投資相關知識，進行風險投資企業應該如何做好戰略調整的研究。
關鍵詞：魯信創投;風險投資企業;對企業影響;戰略調整。
一、創投第一股——魯信創投簡介。
魯信創投成立以來，不斷開拓創新，已建立了規范嚴謹的投資管理體系和風險控制體系，投資培育了一批成長性好、科技含量高、居行業領先地位的優質企業。魯信創投將立足山東、面向全國，做強做大創業投資業務，構建自有資金投資、基金管理并重的業務運作模式。
二、淺析魯信創投新模式的影響力。
(一)中國經濟增長方式轉變新模式的引導者。經濟增長方式轉變的核心是大力發展新興產業，其中重點提及了金融在推動新興產業成長中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉化科技成果為生產力的最好途徑。中央加快推進創業板建設、大力發展中小企業及推動新三板建設等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場組合中的重要作用。在完成經濟要素市場組合過程中的金融模式，除了傳統的銀行信貸、票據融資、債券市場等手段外，以創業投資為特征的新金融模式正好發揮了孵化器和穩定器的作用，引導無數金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產業資本，完成金融資本與產為資本的完美對接，完成產業革命的巨大變革，產生催化劑和放大鏡的作用。因此，對于國家來說，以創投為代表的新金融模式是推動經濟增長方式轉型的新模式。
(二)中國風險投資企業的風向標。如果說風險投資家是為了發現價值，那么風險企業就是要創造價值。風險企業家往往發明或擁有一項新技術、新發明、新思路。但隨著其發明、創新的進行，缺乏后續資金是常見的問題，此時他們需要尋求風險投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經驗和技能的缺乏也是常見問題。這些都需要尋求風險投資家的幫助。加上中國經濟轉型過程中需要大力發展中小企業和創新型經濟，這也為國內風險投資企業提供了巨大的商機和可能。魯信創投之前和正在投入的創業企業除了積極進入主板市場交易以外，還開辟了新三板上市的新通道，其投資股權回報的周期將大大縮短，投資進程將大大加快，回報的時間和速度比原先要大大提前。這樣一種風險投資的模式對于正在創業或準備風險投資的公司或投資者來說是一種風向標。
(三)中國股民走向價值投資的倡導者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價差價交易性機會的利潤和賺取中長期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價格投機、題材炒作成為了眾多散戶和機構熱衷的方式，而真正崇尚價值投資的不是太多。回想萬科、蘇寧電器、馬應龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復利回報過程可以看出，真正高回報的還是持有價值高成長型企業的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會走向價值投資之路的。
在眾多上市公司的贏利模式中，創投模式是一種控制風險放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團把最有錢途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠實現規模與利潤的同步擴張，與中央提出的居民收入與經濟同步增長的計劃就吻合，那么投資已經上市的創投公司贏利的商業模式就是一種真正的價值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價值投資的引導者。
三、對我國風險投資企業戰略調整的思考。
(一)直接投資型向基金管理型轉變。在我國風險投資業初創階段，風險投資采取直接投資型模式運作具有一定實際意義。
但是，在這種模式的進一步實施中逐漸暴露出不少的弊端：風險投資基金的來源相對單一，缺乏后續資金的強力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進出余額及盈利中劃出5%用于風險投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風險投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來源。投資風險的規避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個新型企業中。投資者對所投資企業的了解并不全面，需要投入大量的時間、資金和人力資本來調研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風險投資者與創業者之間多是通過有限合伙制進行股權的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問題，如投資者需投入99%的資金來獲得80%的股權。這種讓創業者入股的方式較為普遍，可以激勵創業者為公司本身發展而奮斗，但是始終無法監控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創業者回購、轉讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內所需要的程序較為復雜，一般的企業初次涉入風投往往會為此手足無措。
(二)基金管理型的實現。國內風險投資業重要的是風險投資基金的發展和基金管理公司的發展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業標準并不統一、規范，這在一定程度上限制了此種制度的發展。隨著國家政策對于風險投資的支持及相關法律的出臺，基金管理型這種模式將會加速規范。
直接投資型向基金管理型轉變，是對原有風險投資公司的進一步完善，它要求現有企業充分利用現有的資本、人才、區域等優勢加強風險投資基金管理的實踐和研究，要積極參與國家風險投資基金和風險投資基金管理公司的試點工作，從而促進本企業實踐經驗的積累和進一步規范化。這種模式多是由投資公司參與發起設立各類風險投資基金，包括境內、境外、專業和地域性的風險投資基金等，由基金管理公司進行委托管理，本著對投資者負責的態度，加強對資金的有效利用，充分發揮人員的能動優勢，最終達到資金的撤回從而盈利。
本文認為，未來國內投資企業成功要素有以下三點：一是成熟的基金管理人才隊伍，培養具有專業型、高效型、復合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應，這是最大的無形資產，可以提高風險投資基金募集能力及其受托規模。三是較高的項目投資成功率和風險控制能力，只有真正的將投入轉化為利潤，體現出硬性指標，才能贏得行業的一致認可。
參考文獻：[1]希爾·瓊斯.戰略管理(第七版)[m].北京:中國市場出版社.
企業戰略管理的成功案例大全（20篇）篇十九
本文首先分析了傳統管理的弊病，認為，我國企業管理創新需要從理念和方法上作出調整，并提出了管理創新的一些對策方法。這些對策方法包括企業文化整合，組織結構扁平化，績效管理，累進式管理決策等。
管理創新；文化整合；績效管理。
自人類進入21世紀，世界科學、技術、經濟的發展與融合，使改革創新成為當今時代的主旋律。隨著國內外市場供求狀況的變化和全球經濟一體化、管理創新步伐的加快，尤其是知識經濟時代的到來，企業管理開始經歷新的變革。然而在經濟高速發展中，我國企業管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業管理更具有實際意義。
按照傳統戰略管理的理論，戰略管理分為戰略計劃、戰略實施和戰略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰略計劃和實施階段在我國企業進行戰略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統的戰略計劃必須分析內外部環境，確定企業在行業中的地位，以及明確企業在行業中究竟占有什么優勢，受到什么樣的威脅，然后根據這些因素才能夠制定出適合企業的戰略，如成本領先，專業化生產，差異化等，從制定到執行需要經過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發展，很多行業的經濟氣候隨時改變，如果企業的戰略制定缺乏主動性、創新性，一直以依賴環境狀況，產業氣候而去被動的接受，將會使得企業十分被動。特別是在先入優勢很大的產業，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先于競爭對手推出新產品將使企業在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業最重要的競爭能力之一。如果企業戰略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經常性的顯現。
戰略實施中的種種問題也是制約企業戰略管理效果的關鍵因素。針對我國企業戰略實施的調查顯示，實施過程中存在管理脫節，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業有可能花費了大量的財力物力，經過好幾年的時間制定出一項符合企業長期規劃的戰略計劃，但是，當在實施時，由于企業自身結構的問題，或者是國有企業長期以來形成的企業文化的制約，使得一項能夠對企業經營帶來好處的戰略計劃起不到其應有的作用。在戰略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業總是不能夠迅速、到位地在戰略實施過程中調整戰略方向，那么有可能使得企業航線偏離產業航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業在高端利潤區間競爭的機會。從而對企業的發展帶來不利的影響。
由于我國企業在戰略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創新管理。
一般來說，創新管理有3種互有聯系的含義：一是管理創新；二是創新活動的管理；三是創新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創新型管理如何對企業最重要的管理行為——戰略決策的改進。
2.1文化整合我們知道，戰略管理中戰略制定者應當重視和保存現有企業文化中那些支持新的經營戰略的方面，當然企業現有文化中與所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經營戰略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業的文化使其適應新的戰略通常比改變經營戰略使其適應現有文化要更為有效。
由于創新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統控制等管理手段是無法實現創新活動的持續，在文化的高度上整合企業創新的各種因素，能使創新活動成為企業發展的持久推動力。
為了使企業文化能夠更好地支撐整個企業的運作，必須用創新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業當前面臨的最大挑戰。我國有很多企業的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現狀，對企業積極的發展戰略不能適應，而當前我國很多產業已經或者即將面臨世界范圍內的競爭，員工被動的執行命令的模式已經不能適應現代企業成長的需要，用崇尚創新的文化來武裝員工，才能最大的發揮員工的主觀能動性，才能使整個企業適應快速發展的經濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創新的同時，必須對制度創新給予足夠的重視，只有制度得到創新，才能對文化的創新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創造性的行為，獨創的流程設計，積極配合的戰略執行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發，引進具有創造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創新團隊，對企業內部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業團隊文化，有助于加強企業的反應速度，推動企業經營效率的提高。企業可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創新員工標志、建立企業創新產品的展示場地等方式來弘揚創新文化。
2.2組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現代企業組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業部制，我們可稱之為傳統的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡化組織結構、創建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業、學習型組織等，我們可稱之為現代扁平化組織結構理論。
加。以前的企業有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業正副經理，最后是企業的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。在傳統管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業機化等也使企業管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結構的創新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調不過頭來。戰略實施中，對組織結構的創新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經具備了創新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯系起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現的問題及時進行分析和解決，讓戰略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發而動全身”，效果將使戰略最大限度地融入到企業中去。
2.3績效管理從企業戰略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯系，沒有推行績效管理，就沒有發揮人力資源部的職能。
但是從企業高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結合企業推行企業績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。
根據多數學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。
組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經營業績，指企業經營的數量、質量和效率究竟怎么樣。很多企業真正推行績效管理的動力源在于企業的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業市場已經競爭激烈，企業要想持續發展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業內各部門、各個員工必須圍繞公司的戰略、目標、流程等協同努力，因此需要引入管理機制來協同員工的行為。
團隊績效即部門、團隊為單位的數量、質量和效率等方面完成的情況。很多中小企業的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業務精英的角色，喜歡忙于具體業務、具體問題的處理上。經常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”（工作的結果）和“效”（實現這一結果的效率水平）。有些企業雖然沒有形式上的考評，但是企業的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著干，領導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業員工規模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統的學過管理，很多管理方法不科學。”他們都認識到管理者的管理水平是制約企業發展的瓶頸，轉變管理方法確實是很多中小企業面臨的現實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經過一段時間的實踐后，多數管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看，企業確實要推行績效管理，而且企業高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4累進式戰略決策這對于戰略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統的戰略管理追求著公司戰略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發展的國內經濟，我們提出累進式的戰略決策是最適合當前我國企業的。
如果我們根據傳統的戰略管理概念，對企業進行周詳的戰略部署，勢必會損失時間優勢。這在一個穩定的可預期的行業中還不至于對企業造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業前景的產業中就會對企業產生較為不利的后果。而且企業所培養的核心優勢能否適應將來的環境還是一個未知數。
基于上述戰略理論存在的缺陷，累進式的戰略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰略是指技術和市場都處于潛在狀態難以預測的情況下，根據即時信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業資源配置，盡快地使企業的產品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰略基礎上調整企業戰略目標，開發新的利潤增長點。由于環境變化的步伐越來越快,企業在制定戰略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態變化的環境的企業,掌握充足的信息資源后才制定企業戰略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰略成為最適合的戰略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業各部門通力合作。
當然，累進式戰略的執行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰略目標被“看不見的手”撥弄。戰略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰略需要有專業的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰略決策也有其局限性，在實際畢業應用中其缺陷還有待發現。
社會在發展，市場在發展，企業也要發展。而發展中就會出現影響和制約發展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現。要使企業立于不敗之地，只有用發展的思維、發展的眼光來解決出現的問題，要用積極的態度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在于創新，創新已成為企業生存之本。企業應形成有效的創新機制，將創新體現于企業制度當中，更好地發揮投資者、經營者、生產者甚至消費者的創新積極性，才能取得企業的新發展。
企業戰略管理的成功案例大全（20篇）篇二十
本文基于企業戰略成本管理理念，以提高石油企業競爭優勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業實施戰略成本管理的對策建議。
前言。
由美國次貸危機引發的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業和支柱產業，成本管理和控制是企業增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業應該通過戰略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發展的空間。
戰略成本管理（scm）是從戰略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業會計人員運用專方法提供企業本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，使企業有效地適應外部持續變化的環境。戰略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；其二，戰略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業本身的成本管理；其三，戰略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業面臨日益激烈的國際競爭環境，因此必須把加強成本管理提高到戰略的高度，對企業成本進行長期規劃，起到降本增效，控制費用的目的。
二、戰略成本管理在石油企業中的應用。
1、深入成本信息分析，實施企業經濟決策優化戰略。
企業財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業的成本控制計劃。一是收集企業價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是價值鏈。它貫穿于企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。企業通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業內部的各個石油企業之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業取得相對競爭優勢的戰略。二是收集企業成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因。可以分為結構性成本動因與執行性成本動因。企業通過結構性成本動因的分析，可掌握企業的經營規模、范圍，并對其進行優化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執行性成本動因分析，可以提高產生各種執行性成本動因的能動性，并優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業目標成本信息。企業以目標成本為依據，根據企業會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
2、引入先進設備，實施科技增效戰略。
石油勘探開發、煉油化工產業的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變為現實的生產力。一方面，企業應將發展石油科技放在企業總體戰略的高度，積極研究與幵發、引進石油企業所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
3、制定考核制度，實施成本費用控制戰略。
成本考核已經成為現代企業成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監管制度，并嚴格按照制度規范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業員工的個人利益與企業的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
4、優選庫存結構，實施儲備成本控制策略。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
三、總結。
縱觀我國石油工業的發展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰略成本管理思想，從企業內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現我國石油企業的不斷發展與壯大。