中層管理人員座談會講話稿（實用16篇）

最近接受過幾次中層管理人員的面試，很多人會問到這樣一個問題：談談你的管理理念/你是如何做管理的。

可能不去參加面試，很少有人會專門來考慮怎么回答這個問題，后來經過認真總結，覺得這個問題是在探究應聘者的管理經驗和管理水平。

首先一個人的管理理念很難用一兩句話準確地總結出來。管理牽扯到方方面面，既有業務方面的問題，也有人事方面的問題，而業務方面也會因行業和職位的不同有著較大的差距，比如做銷售的管理和做生產的管理就不一樣。人事方面嘛，一般企業的中層是沒有多少人事權在手上的，最多也就是有題本參奏的權利，或者適當分配一下獎金，提名升職或升工資之類，除此之外就是工作上的調配，但這個調配也很大程度上受制于員工本人的業務素質和業務范疇，所以說，談管理理念確實不是一兩句能說清楚的。

那么是不是就沒辦法談了呢？也不是，本人經過總結，覺得可以考慮從以下幾個方面去談一談：

一、管理體系。什么是體系呢？就是要有制度，有目標，有資源。做管理，首先要有形成文字的程序明確崗位職責，作業標準，工作目標，有了這個就可以做到有法可依；接下來就是要有資源，資源就是人和物，這些基本的東西要配備齊全了，就可以施行管理了。

二、賞罰分明。要有賞有罰，否則令不行禁不止，就談不上管理了，中層管理要充分利用自身的權利和業務素質及生活經驗，根據不同的員工和不同的情況，施行賞罰，以賞為主。賞不一定是金錢形式，可以是表揚，鼓勵等非物質的，罰可以是批評，也可以是教育，也可以是經濟或其他方式的處罰。

三、培訓。作為一個團隊，要將培訓常態化，要和團隊一起進步，一起成長，幫助員工學習進步，提高業務素質和個人能力。

四、要有決斷。有些事情往往會扯皮，很難說誰對誰錯，但管理者要通過自身的業務素質和生活經驗作出清晰的判斷，可以不急于表態，但一定要力求判斷準確，不能留下“昏”的印象，否則，往后就很難管理了。

大約談以上幾點就包含了管理主要的內容，至于文化之類的，說大則大，說小則小，不是一個定數。

一、 大堂經理：

2、 您認為怎樣才算一名優秀的大堂經理呢？您準備怎樣做？

拾。您怎么辦？

二、 男賓部長：

2、 您認為怎樣才算一名優秀的男賓部長呢？您準備怎樣做？

5、 夜間，浴區有位客人因心臟病突發暈倒，因故電話、手機均打不出去，您怎么辦？

三、 休息廳和演藝部長：

2、 您認為怎樣才算一名優秀的男賓部長呢？您準備怎樣做？

5、 夜間，浴區有位客人因心臟病突發暈倒，因故電話、手機均打不出去，您怎么辦？

四、 客房部長：

2、 您認為怎樣才算一名優秀的客房部長呢？您準備怎樣做？

5、 夜間，客房內有位客人因心臟病突發暈倒，因故電話、手機均打不出去，您怎么辦？

五、 女賓班長：

2、 您認為怎樣才算一名優秀的女賓班長呢？您準備怎樣做？

5、 夜間，浴區有位客人因心臟病突發暈倒，因故電話、手機均打不出去，您怎么辦？

中層管理人員面試試題?

1、您認為“管理”究竟是什么？（測試應聘者是否能夠將理論方面的管理知識與工作實踐相結合。）

2、一個好企業要取得進步，哪些方面是決定性的？（在復雜的市場環境中，不同的企業的成功要素區別很大。通過回答測試應聘者對原單位在管理方面的理解程度。）

提出進一步的問題，而膚淺的招聘者是不會想到要用額外的問題來追問的，也不會應聘者有機會進一步闡述其發人深省的想法，更不想弄清在這個答案的背后是否還隱藏著什么深刻的生活經驗。這個答案告訴我們面對困境的經理應該如何做出反應。“讓我的那些人能夠按照我的指令行事，做到有令即行，有禁即止。”是第二種可能的回答。這說明該經理已經準備控制局面，實施領導。“調動人員的積極性，組成一支能干的隊伍。”可能是回答此問題的第三種方法，表明應聘者有較深的閱歷，有能力來管理他人。也有人將面臨的具體問題作為答案。招聘者需關注作為管理人員應聘者是否有較為開闊的目光，而并非將精力用于處理具體事務上。）

5、您如何控制和減少風險？（首先應當注意應聘者意識到的風險程度，然后再考察其回答的方法，以及風險涉及到的各個方面、是否對其他總是有影響等。）

6、你認為你所應聘的職位與你的`部門或公司的戰略有什么關系？（首先應當注意應聘者意識到的風險程度，然后再考察其回答的方法，以及風險涉及到的各個方面、是否對其他總是有影響等。）

7、您會如何計劃和組織一個重要(或長期)的項目？（招聘者應當關注應聘者策劃和運行項目的各個環節，而不是項目本身是否與本單位的工作最接近。）

8、您通常怎樣制定和監控一項大型的計劃？（注意應聘者在回答時是否能夠將與組織戰略的結合程度、報審、時間、人員、經費等各個方面綜合考慮分析。）

9、您怎樣處理與其他部門之間的矛盾？（沒有矛盾是不現實的，應聘者往往都會回答通過溝通來解決。此項提問意在應聘者是否能夠關注矛盾的根源，而不僅是解決或處理問題手段。）

10、請您簡單地談談您周圍比較典型的 管理案例。（考察應聘者是否關注企業成功/失敗的原因，并能夠言簡意賅、一針見血地指出問題所在。）

11、您從您原來的單位或上級領導向上學習到了什么？（一段工作經歷或多或少地都會讓人學到一些東西，哪怕是經驗教訓；一無所獲的人將來仍舊可能一無所獲。）

12、您通常是如何處理……問題的？(可就應聘人員剛剛談論過的方面或自己知道的問題提出)（考察應聘者的應變能力及理解問題的深入性。）

13、您是否有過管理下屬的經驗？您的直接下屬有多少？（有經驗的管理人員是不會混淆“直接下級”與“間接下級”的。）

14、開始與一批新人共同工作時，你將如何了解他們？如果作為一名部門管理人員，你將如何建設和團結團隊成員？（傾聽是了解別人的關鍵。部門管理人員應當具備一定的培訓能力，部署和分解工作任務，在指導下屬工作時必須能夠制定出量化的、可操作的工作指標和方法，并規定完成時限和標準，進行跟蹤反饋。）

15、您是如何調動員工的工作積極性的？（了解應聘者在什么時候采用何種管理技巧，以及是否具備領導或負責任的能力。）

16、您是如何監督和支持下屬員工開展工作的？（測試應聘者對過程的監控程度及對結果的掌握程度，以及所運用的管理手段。而不僅是檢查、處罰、獎勵等簡單的行政辦法。）

17、您在工作中是如何對下屬進行授權的？(考察應聘者的管理風格。)

科室是醫院最基本和最重要的單元，各個科室水平的高低又體現了醫院的整體實力，不少醫院因科而興，也有不少醫院因科而衰，尤其是專科醫院。而科主任則是每個科室的靈魂，科主任、護士長的素質和能力直接決定了科室的興亡。中層管理人員具有多種角色。既是醫院構架的支撐者，又是維系醫院與員工的橋梁與紐帶；既是管理者，又是被管理者；既是"教練員",又是"運動員";既是學生，也是老師；既要承擔醫療工作，還要負責行政管理工作；既要重業務，還要抓管理。

總之，對中層管理人員的綜合素質要求相當全面，既要有帥才，更要有將才，衛生部要求院長懂業務，會管理，善經營，而我認為科主任應是精業務，會管理，善經營，此經營并不是單純的經濟經營，而是全方位的經營科室（包括質量，技術，行風，績效，形象、發展）內容：

一、中層管理人員的基本素質要求

二、中層管理人員應該具備哪些能力

三、非權力性影響力

一、中層管理人員基本素質要求

一是優秀的道德品質；二是出色的管理才能；三是高超的專業技術；四?是良好的心理素質。

優秀中層管理人員應具備五個方面的條件，中層管理人員的素質與能力是科室成敗的關鍵。要成為一名優秀的中層管理人員，應該具備五個方面的條件，即有德，有才，善于學習，有敬業、創新和合作精神，有健康的身體。

1、有德。萬事成敗，德行為先。德是行的前提和基礎，也是一名中層干部應該具備的最重要的品質。作為一名中層干部，不僅要具備誠實、守信、寬容、大度、以大局為重等品德，更應該具備忠誠于醫院，忠誠于科室，忠誠于崗位的品德。只有具備了這些品德，才能一切以醫院利益和職工利益為出發點，不藏私心，不謀私利；才能盡心竭力地干事，光明磊落地做事，并做成事。"想干事，能干事，會干事，干成事"

2、有才。能說善寫是中層管理人員最基本的能力，不能說就無法溝通，對病人、下屬、、外界都需要溝通，不能寫，不能升華自己和科室（計劃、總結、宣傳等都要通過寫來實現）。既要有必要的專業技術知識，更要有相應的管理知識和對工作的計劃、理解、執行、控制能力，好的開始是成功的一半，計劃能力是中層管理人員的首要能力。計劃是從我們現在所處的位置到達將來預期目標之間的一座橋梁。

理解能力，作為中層管理人員必須要具備一定的理解能力，能理解上級意圖，與上級保持協調一致，才能有明確的目標和方向，并使下屬充分了解，從而使大家鎖定目標，集中注意力，精誠團結，結合實際開展工作，才能完成計劃，才能彈好鋼琴。執行能力是中層管理人員最重要的能力，就是要采取措施，確保上級的決策在職工中得到不折不扣的貫徹實施。在執行的過程中，中層管理人員要把醫院目標與職工、科室個人的目標協調一致起來，這是取得績效的保證。控制能力就是監督和糾正下屬人員在完成工作過程中不符合要求的行為，從而保證工作的發展符合計劃的要求。衡量下屬工作做得如何，要看成果，賞罰也要看成果。

3、善于學習。學是學問，不是學歷。學問的增長一靠學，二靠問，學得多，問得多，學問就會增多，能力就會增強，工作就會做好。中層管理者面臨的形勢日新月異，我們的知識結構也需要不斷進行更新，以適應時代發展的需要。對于新的法律法規、新的政策、新的技術、新的業務要善于學習、勤于鉆研。學習如逆水行舟，不進則退，只有不斷加強學習，才不會被時代所淘汰。好多新的知識不太知道，實際工作受到限制，指導工作有時很尷尬，沒有職工掌握的'知識多。勤于學習、善于學習可以從一個門外漢成為專家；不學習，不進步，專家也會成為"老黃歷".

4、有敬業、創新和合作精神。中層管理人員必須具有三種精神，即敬業精神、創新精神和合作精神。敬業精神是中層管理人員做好工作的前提和基礎。"敬業"的本義就是敬重，尊敬自己的工作，把工作當成自己的事，每一件事無論大小貴賤都認真去做。其具體表現為勤勉盡責、一絲不茍、善始善終，這其中糅合了一種使命感和道德責任感。這種敬業精神就是最基本的處事之道。敬業的口碑，是靠一點一滴、日長月久累積的，是靠對每一項工作的細致入微，是靠把那些看起來最簡單、最卑微的事情都能做到精致、極致的種種表現而逐漸樹立起來的。

當我們將敬業變成一種習慣時，就能把工作機會當成學習機會，在多干活、干好活的過程中學到更多的知識，積累更多的經驗，體驗到干活好的樂趣，從全身心投入工作中、從思想與業務同進步過程中找到快樂。一個敬業的人，也許你的工資與職別很低，也許你努力工作仍未得到上司的賞識，但只要是勤奮工作，只要是毫不吝惜投入自己的精力與熱情，不挑肥揀瘦，不推諉，不老找失誤或做不好的借口，最終你必然會為自己的工作而感到驕傲和自豪，并贏得眾人的尊重。即使你是一個很平凡、很普通的人，你也永遠不會成為天才，但你完全可通過兢兢業業、勤勤懇懇的工作而成為一個專才，成為一個不可替代的人。

敬業的人永遠能找到實現自己價值的舞臺，永遠不會失業。缺了這種精神，就不可能做好本職，取得成績。不能因沒有興趣而不敬業。創新是醫院發展的靈魂，更是中層管理人員工作能否取得突破的關鍵。中層管理人員面向基層，有實踐經驗，在醫院中的位置特殊，其創新精神和創新意識對于打開工作新局面具有極其重要的意義。只有具有創新精神和創新意識，才能在工作中用心思考，善于抓住每一個環節和細節，不斷尋找新的突破口，不斷取得進步。管理專家赫爾曼仿宋百慕說，創新是一項永久的追求，是一項充滿試驗-失敗-再試驗-再失敗直至成功的事業，創造活動就是一種日復一日的持續質量改進過程。

協作精神是中層管理人員取得績效的關鍵。有了這種精神，才能與班子成員密切配合，發揮出團隊的力量，使科室工作水平不斷上臺階。俗話說：一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁。一臺手術，一個病人的治愈，需要多人的合作，一個科室的興旺是要整體科室的力量，"一花獨放不是春，百花齊放春滿園",一根筷子與十根筷子抱成團比較。

5、要有健康的身體。身體健康是做好工作的基礎，只有擁有健康的身體，才能精力充沛地投入工作，提高工作效率，保證工作效果。因此，中層管理人員應培養經常性鍛煉的習慣，多學習一些有利于身體健康的保健知識總之，中層管理人員要站在對醫院和職工負責的高度，在意識培養、能力提升、素質提高上下功夫，不斷學習，不斷進步，使自己成為一名合格的、優秀的、卓越的管理人員。

1、把崗位當老板：自己是人生的老板，工作與家庭是其中重要經營項目，自己對自己負責，為自己所做所為買單。對得起崗位，對得起自己，方能對得起企業。

2、把預算當制度：在預算范圍內，可直接決策，超出預算，只可建議不可承諾。熟悉掌握制度，培訓踐行制度，維護制度權威。

3、把實干當宗旨：不講空話與大話，說到做到。不拍馬屁不獻湄，完成目標是好漢。不任用與信任小人。做不了大事就把小事做完美，做不了大決定就把小承諾兌現。

4、把績效當方法：制定目標、分解目標、落實目標，運用目標來管理績效，運用時間管理來抓進度，用過程管理來確保目標實現。不去過多研究人，而去全心研究事以及解決事情的方法。

5、把積極當習慣：面對任務，積極完成；面對困難，積極攻克，且莫以理由當頭；面對協作，積極配合；面對團隊領導角色，毫不猶豫、帶頭向前沖。

6、把忠誠當風格：從業規范，對崗位忠誠，職業操守，對企業忠誠。在職一天，維護企業形象與聲譽，離開公司，銘記與傳頌公司閃光點。

7、把學習當恩師：學習借鑒也是一種創新。學習其它行業、行業內同行、身邊的同事等有效果之方法，大膽應用在自己營銷與經營管理中。學習需要堅持，需要包容，需要空杯心態。

引導語：在書寫述職報告中，要堅持實事求是，一就是一，二就是二，成績講足，問題講透，不夸大，不縮小，原原本本反映履行職責的狀況。今天，小編為大家整理了關于中層管理人員述職報告范文，歡迎閱讀與參考!

20xx年轉眼過去，本年度的工作即將告一段落，回顧這一年來的工作，我在校領導及各位同事的關心、指導和幫助下，嚴格要求自己，認真落實學校的各項德育工作，開展德育教育活動，抓校風建設，促養成教育，做深入細致的學生思想政治工作，堅持正面教育，樹立先進，鞭策后進，為促進良好的校風，建設和諧校園，踏踏實實地做了一些自己應做的事情。在這一年中，我除負責我校德育處工作的同時上半年任教初三(6)班數學,下半年任教初一(3)班數學，現我將分別對我的教育教學工作總結如下：

德育方面：

一、加強德育隊伍建設，提高管理水平

德育工作的成敗很大程度上取決于是否有一支過得硬的班主任隊伍。所以，本年度的德育處工作重點之一就是在抓班主任隊伍的思想建設和業務水平上下功夫。而且敢于啟用年輕班主任，本年度大量啟用一批年輕老師擔任班主任工作，利用每月的班主任例會和各種形式的培訓，加強對年輕班主任的崗位培訓和業務學習，培養他們獨立處事能力，提高班級的管理水平。這些有闖勁、有沖勁、有創新精神的年輕班主任，使我校的德育隊伍培養更上一層樓。

二、德育活動主題化，系列化。

(一)愛國教育

利用每周一升旗儀式國旗下講話的時間，加強對學生的愛國主義教育，增強學生的愛國主義情懷，增強對社會主義建設的決心和信心;在喜迎十八大系列活動中，組織全校教師寄語十八大，觀看十八大開幕盛況，鼓勵大家以最佳的精神狀態、最好的工作作風、最優的工作業績向黨的十八大獻禮。

(一)常規教育

嚴抓學生一日常規，建設和諧校園環境 德育處從行為規范上下功夫，引導學生遵守學校一日常規要求。初一新生入學第一星期專門作為常規星期，停課進行軍事訓練，及各類常規培訓，讓學生很快的適應園區十中的常規要求，通過學生會紀檢部，每天把一日常規的檢查公布在焦點欄，以便每個班級及時對班級出現的問題進行調整，每周評選出星級班級，及時公示表揚。開學初進行新生入學培訓，內容包括班級勤務和就餐禮儀培訓、禮儀及常規培訓、新生適應及學生社團知識培訓。

(二)家庭教育

為了更好地開展家校合作，有效地發揮家庭教育的力量。我們通過定期召開家長委員會、家長學校以及家長開放日活動等形式，讓家長與學校共同探討學校的發展和學生的教育問題。每學期進行“每名教師走訪兩個家庭”的活動，走進學生的家庭，更貼近學生的生活，給予家長更有效的家教指導。

(三)安全教育：

制定并完善各類安全預案，組織應急疏散演練，提高師生應對突發事件的能力。通過對演練的總結，尋找不足，完善應急預案。利用班會課及拾慧講堂安全教育，把安全教育貫穿到平時每個角落，安全教育體現在角角落落。

(四)環保教育：

3月份，在植樹節即將來臨之際，我校護綠志愿者小分隊攜手金華盛紙業有限公司，開展“保護環境，呼喚明天的綠色”活動;為增強環保意識，學習環保知識，11月，組織到金華盛紙業公司進行參觀。并且同金華盛紙業合作定期開展環保社團講座。

(五)廉潔文化教育：

10月份組織學生開展以廉潔文化為主題的手抄報比賽，觀看廉潔主題電影，主辦廉潔主題班會，讓學生了解廉潔文化的意義及重要性。

(六)心理健康教育

3月份與第五元素社區共建“校外心理輔導站”;5月份開展“展示別樣班會，心育巧融合”區級心理健康教育現場展示活動，向全區心理健康老師展示我校心育特色;9月份成立“一米陽光”心理劇社，并在班會課上進行展示。

(七)社區志愿者服務

3月份在學雷鋒日組織青年志愿者到社區開展獻愛空巢老人的活動，此活動在蘇州電視臺教育頻道播出后受到一致好評;利用暑期時間，帶領學生參加湖東社區組織的法制夏令營，讓學生通過參與模擬法庭了解法律知識;10月份少先隊建隊日帶領少先隊員走訪社區的老黨員、探望空巢老人。

三、特色德育活動，彰顯學生個性

(一)校園狂歡節

9月份開展第四屆以“民族韻、中華風、十中情”為主題的校園狂歡節，豐富學生的課余生活，通過挖掘和發展自身的潛能，充分展示學生的特長與才能，讓學生在積極的參與中體驗合作與交流的快樂，在自我挑戰中提高學生的全面素質。東湖大郡社區、第五元素社區以及中塘社區也積極參與到本次校園狂歡節中來。

(二)學生社團活動

本學期成立學生社團30個，全部由學生自己組織、管理，活動內容由學生自己制定，社團指導老師由學生自己聘任，每周五3點40分-4點30分為固定社團活動時間。社團活動不但會使學生學到多方面的知識、培養興趣愛好、增強動手能力，更能培養責任感、組織性、紀律性。并在校園開放日邀請家長參觀了社團活動情況。

(三)一校一品

組建乒乓球社團對部分有一定身體條件的、喜愛乒乓球運動的學生進行提高性訓練，積極參加各級比賽，爭取獲得良好成績，為上一級學校輸送乒乓球人才。

四、德育活動所取得的成績

2、4月份xx老師的隊會教案獲區三等獎;

這個問題，說它是面試問題的始祖，這個“始祖”級別的問題就像一艘華麗的破冰船，在求職者不停的自訴的同時，為他們提供了一個絕好的探究對方心理的機會。在談的過程中要簡練，但要有亮點。

2. 你覺得自己有哪些與眾不同之處呢？

3. 我憑什么認為你是這個職位的合適人選呢？

4. 從今以后的3年時間里，你都計劃做些什么？

通過類似這樣的問題，我們了解到求職者的個人打算是否與我們公司的短期發展目標相一致。對方是在尋求一種迅速的職位提升還是打算踏踏實實的工作呢？他所要求的薪水我們可以接受嗎？隨著對方的日益成熟和工作經驗的日益增加，他的工作目標、工作動力和簡歷中描述的還一樣嗎？如果我們錄用了他，這會對他的工作前景有什么樣的影響呢？他還會繼續不斷進取、不斷汲取新知識、新技術嗎？每一個求職者都希望能得到面前的這個職位。但是，為了不給面試官留下一個“貪婪”的印象，一般的求職者比較謙虛的開始他的回答；其時此時，我們也完全可以順其自然的再問幾個小問題，進一步明確對方的目的。

5. 能描述一下你的管理思想嗎？

我們希望在面試中了解，求職者是否具有領導并發展員工、合理分派工作和薪水的能力（除非面試官本人是一個獨裁政治的衛道士）。注意那些把自己說得過分極端；或者是一個十足的獨裁者；或者是一個沒有主心骨的隨波逐流者。也要小心那些工作狂，那種為了一時的成功而不惜巨大代價的人。

6. 對您來講，成功意味著什么，什么是您期望的成功？

7. 你在學習中學到了什么？

沒有人會相信，一個剛剛走出大學校園或者剛剛進行完研究生論文答辯的人，會在短時間內在工作中取得較大的成功。職業培訓和工作經驗對于提高一個人的工作能力是非常必要的。因此，面對一個工作經驗相對缺乏的應屆畢業生，我們面試官要搞清楚，對方是一個有多大培養價值的人。通過類似上面的問題，我們要基本了解，實習經歷，尤其是與對方所申請的職位密切相關的實習經歷，是怎樣補充對方在學校僅僅接收書本知識的不足的，而且要看看對方是否也清楚的意識到這一點。實際上每個求職者都應該明白，在某些需要嚴格實習的領域，缺少實習經歷對申請是非常不利的。

8. 談談你最近擔任的職位。你做了什么？你做得好嗎？談談你的上司還有你的工作伙伴。

我們要明白，設計這個問題的部分目的，在于考察應聘者捕捉矛盾的能力，對方能否對龐雜的資料進行扼要地歸納總結。具體的說，能否給出一個對過去3年、5年甚至更長時間以來工作經歷的總體概括。

要注意說話的語氣。抱怨老板、下級或者是同事，都是一個人不負責任的'性格的體現。因此一個從思想上企圖責備他人的應聘者往往不會給我們留下好印象，即使不是自己的錯，也不應該去責備別人，這不是積極的工作態度。我們還可以問對方，為什么沒有得到升遷，甚至為什么會被降職，看看他能否給出清楚簡明的解釋。這是考察對方能否正視自己不足的一個機會。

9. 你最喜歡的工作是什么？為什么呢？

對于一個聰明的應聘者來說，哪怕他最喜愛的職業與目前這份工作在很多方面相去甚遠，他也會解釋說自己已經由于某些原因而改變了原來的想法，目前自己申請的這份工作才是最適合他的。相反，一個不很明智的應聘者，卻總是在不經意間暴露自己所真正想做的工作，不管他的申請的職位是什么。

10. 能談談你所遇到過的你認為最優秀的上司嗎？最糟糕的呢？

在我作為面試官的經歷中，平心而論，我希望應聘者以前的上司，是一位能夠關心他的生活、幫助他的學習與成長、監督他的工作進展并且在必要的時候慷慨地給予信任的上司。但是如果事情不是這樣的話，我也是不喜歡對方責備他的上司的。如果他真的那樣做了的話，只會讓我懷疑他是否具有與別人正常交往的能力。

對于后一個問題，當然，誰都會有自己印象中最最糟糕的上司，但是如果能把上司的缺點放在一個積極的背景中去講述，就是難有可貴的了。比如他會說他的上司“吝惜知識”，借以顯示出他本人求知的愿望。同樣，他也許會說他的經理不善于協作，借于暗示他希望能夠在一個凝聚力的團隊中工作。這樣的回答，確實會讓我對他的好感倍增，因此也往往會垂青于他們。

11. 你通常是怎樣激勵你的手下的？

其實我們覺得，這個問題是無法用一兩句話來回答的。如果應聘者告訴了一種“萬靈丹”，我覺得你還是不相信的為好。在工作中，要接觸的人形形色色，怎么可能用同樣的方法來對待呢？我們要尋找的是那種靈活變通的人，那種能根據每個人的個性差異采取不同的激勵措施的人。

12. 你希望在公司中營造出一種什么樣的企業文化？

13. 為什么你要離開你現在的工作？

沒有人愿意離開他們完全滿意的工作。每個應聘者開始尋找下一份工作，都是在為自己尋找更好的機會、更高的薪水和更大的挑戰。有些人僅僅把這次面試看成是自己“跳槽”的一次普通經歷，而沒有覺得自己是在爭取一個更好的發展環境。這樣沒有定性的人，我們是不歡迎的。甚至有些人是為了離開現在的公司，心甘情愿地去尋找一份近乎“降職”性的工作。我十分的反感這樣的做法，它讓我覺得我們的公司在他的眼里僅僅是一個驛站而已，當他有了新的希望之后，他會義無反顧的棄我而去。

14. 能談談你的上司嗎？你了解他的工作嗎？

有些人非常喜歡夸大自己的功勞，埋沒其他人的作用。這樣的人在面試中，就往往會表現為對自己上司的工作持一種漠不關心的態度。我們為個問題就是要看看對方是不是一個這樣的人。此外。通過應聘者對這個問題的回答，我們也可以考察一下對方的簡歷是否屬實，因為一個編造簡歷的人，往往會在回答類似的細節問題時暴露出一些不一致的地方。如果他上司的工作和他今天要申請的工作有類似之處的話，那么看看他是如何評價它的。從他的評價可以看出他是否真正喜歡、真正了解這項工作。

15. 如果你最終被我們公司聘用，你如何和現在的同事相處？

無論對方回答的內容是什么，回答這個問題的態度，總是能很好的反映應聘者是否有向將來的同伴學習的渴望。一個求知欲比較強的應聘者向你表達出這樣的意思：他會給這個集體帶來新知識、新技術，同時也必將從集體中學到很多東西。

16. 如果你遭到上司不公平的批評，你會怎么辦？

我們可以引導應聘者回想一下當時的情況。可能確實他是無辜的，可能他已經時進入到了一個無法控制的形勢中。但是無論怎樣，我們總是非常贊成能在事后主動找到上司并與之消除隔閡的做法.

17. 你對我們公司了解多少？

這是一個很能看出應聘者準備工作充分與否的問題。許多人往往因為對所面試的公司了解不夠而失去了機會。做過細致調查的應聘者，會非常有條理的說出公司的一些具體經營狀況或市場前景。

18. 你在業余時間里都做些什么呢？

英文中有這樣一句俗語：“if you want something done ,give it to busy person(如果你有事情要做的話，就把它交給一個忙人吧)。”我們非常希望應聘者在八小時之外也是一個精力充沛、日程緊湊的人。沒有必要要求這些活動一定是體力上的。更要鼓勵那些能促進應聘者社交能力的活動。對于一些有著不甚良好的業余活動的應聘者，我們就要審慎的考慮一下他的這些習慣是否會影響到他的正常工作了。

19. 你最近讀了什么書了？

20. 你還有什么需要讓我知道的？如果你是我，你會雇用你嗎？

中層管理人員在組織中不可更替，但他們往往受到的忽視或誹謗最多。在那些重視創新的行業和領域，如電腦游戲、軟件、咨詢、生物技術和營銷方面，中層管理人員對企業績效的影響非常明顯，其個人素質的影響遠遠高于角色分配，在促進創新方面發揮關鍵作用。

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然而，衡量中層管理人員和創新者相對貢獻的研究卻相當缺乏。研究者分析了電腦游戲行業發現，成功不僅依賴于創新主管經理，還包括項目經理的組織和協調大量預算的能力。早期的研究顯示，首席執行官、首席財務官和其他高層管理人員對大型企業的影響是有限的。事實上，這些公司的高層職位只會引起財富800強公司業績小于5%的變化。

高層管理人員起著引導公司整體方向的作用，但他們在決定個別項目的選擇或如何運行方面，并不發揮主要作用，至少在電腦游戲業如此。這一結論可以推廣到所有以知識為本的行業中，而在這樣的行業，所有中層管理人員才是中流砥柱。

研究者使用多元跨級分類模型(mmcc)分析了854家游戲公司12年的運作發現，公司業績如何變化，是由公司以什么方式聯合什么樣的人所決定的。研究者發現，是中層管理人員而不是創新者或公司戰略，造成了公司業績的關鍵性差異。因為高績效的創新者本身不足以造成業績差別，它還需要依靠中層管理人員來整合和協調其他創新者的工作。雖然創新者可能會拿出新游戲和新概念，但中層管理者發揮著更為重要的調配資源作用，他們有一種“選擇能力”。最好的管理者能夠同創新者合作無間，變計劃為現實，能有效激勵和促進團隊的“集體創造力”。

研究者建議，公司應更注重填補中層管理，搞清楚誰是最好的是并給予適當獎勵。

中層管理人員有一份“艱難的”工作。因為他們管理著有限的資源，不能控制每個人的行動，又要在必要時努力扭轉不聽話的員工，使其與公司前進方向一致以確保項目成功。因此最重要的是，企業要認識到，中層經理在確保信息流通和創造力施展方面發揮著不可替代的作用。

新研究發現，比賽中運動員的數量增加會減少競爭的動力。研究者圍繞n效應(n-effect)進行了多項研究后發現，當比賽中競爭者的數目(n)增加，競爭的動力會下降，即使獲勝的概率保持不變。

研究人員考察了美國大學理事會公布的所有50個州的國家級sat考試成績。他們發現，在某個考場聚集的考生越多，那個地方的sat平均分越低。在另一項研究中，參與者進行一個簡單的測驗，結果再次支持這一假設：那些認為自己與10人競爭的參與者完成測驗的速度，要明顯快于那些以為自己和 100人比賽的人。

研究者說，原因在于社會比較的過程常常激勵個人競爭，當競爭對手數量增加，社會比較固有的人際過程擴散了。“參與者比較少的時候，人們可以預見和體驗自己和其他幾個人的社會比較，然而當面對大量的競爭對手時，預判比較就不那么可行了。所以在n較大的環境里，社會比較變得不那么重要，競爭的動力就減弱了。”

這一發現對于經營者有很大的啟示。例如有些人認為學校里每個班級有多少人無所謂，但事實上這非常重要，因為n效應告訴我們，學生數量太多會影響個體的競爭意識和學習動力。再比如，在一個大賣場里的銷售員要比只有少數幾個銷售員的分支機構生產率更低。

人們通常認為，倉促作出決定時使用的是快捷式和啟發式的思考方法，容易受到偏見和錯誤影響。如果能夠多考慮考慮就會做得更好。然而很少有人會想到，過度思考后做出的決定也可能導致錯誤的結果。無論是想得太少還是想得太多都是有問題的。

例如，為銷售團隊選擇電腦時，一個it經理可能會糾結于比較圖形功能和音頻質量的各種選擇，而實際上對他們而言唯一重要的因素是大小、重量和安全性。更糟的是，即使他們縮小范圍，管理人員仍然可以施加阻力，他們總是試圖要考慮市場上每一種電腦。但同樣糟糕的是經理經常會滑到決策思維的另一端，他們根本不動腦!

“很多管理者常常發現沒有足夠的時間去思考每一個方案或客戶群，那可能需要幾個月。”研究者說，“但往往把‘我們沒有時間做這些’矯枉過正為‘我們應該相信直覺’。”

雖然所有優秀的'管理者都應該能在巨大壓力下果斷作出決定，但他們也會錯過良機，迅速作出決策時按習慣來。例如，一個經理雇傭一個人僅僅因為他是否在面試時有良好的眼神接觸。“所以他們決定永遠用這個標準，因為過去很有效。”研究者解釋說，“但是他們不想想，欠缺眼神交流的人說不定會干得更好。有時當你按習慣作決定，事情可以做得妥妥當當，但那并不意味著這是最好的決定。如果你已經十年不變地做某件事，可能是時候重新考慮一下，應該稍微多想想了。”

習慣的力量可能會讓人作出糟糕的決定。研究者讓幾位受試者一邊看電影一邊吃爆米花。一些人拿到新鮮爆米花，其他人拿到的則是一個禮拜前的老爆米花。研究人員發現，那些經常邊看電影邊吃爆米花的受試者一樣若無其事地吃掉了陳爆米花—出于習慣。

不過，要找到完美的決策方法還有一段很長的路要走。“我們希望人們將繼續進行這方面的研究。”研究者說，“我們現在知道的是，人們有時想得太多，有時又想得太少。但我們仍然不知道思考到哪個程度才是正確的，這是一個尚未解決的迷人問題。”

我們常常遇到這樣的情況，商家們總是試圖通過分析我們的購買行為來作出預測和推薦，以便更好地打開銷路。然而根據密歇根大學的新研究，商家們并不如他們自詡的那般了解我們，因為人們對于“被預測”或“被貼上標簽”會本能地反感，因此預測消費者的偏好及行為的嘗試經常以失敗告終。

在一項約200位大學生參與的實驗中，研究人員發現，人們對“被預測”的天然厭惡使企業難以準確了解消費者的需求。此外他們還發現，人們是否愿意被預測取決于人際環境是競爭的還是合作的。在競爭激烈的背景下，人們更可能對預測采取回避態度，表明自己真的沒有什么特別的口味和價值觀，視情況而定云云。發現輕微的預測企圖都會引發人們一些難以想象的深層次反應。

“我們的研究結果說明了消費者對于企業機關算盡的預測的潛在反應。”研究人員說，“營銷商應該警醒。除非你絕對自信您的目標手中把你視為一個仁慈的合作伙伴，否則務必在炫耀您預測消費者行為的能力前三思!”

作為公司的一名管理人員，思想政治素質的高低，是能否做好管理工作的思想基礎，要想提高公司的管理水平，提高自己的政治素質，這就要求自己平時不斷地加強政治理論的學習。多年來，本人除了積極參加公司組織的政治學習，還能夠利用業余時間認真學習政治思想工作等理論書籍，特別是在保持共-產-黨員先進性教育活動中，自己能夠充分認識到先進性教育活動的重大歷史意義和現實意義。開展保先進性教育活動，是黨的十六大作出的重要部署，是貫徹“三個代表”重要思想的重大舉措。這次教育活動是一次自我加壓、自我完善、自我提高的良好機遇。所以自己能夠以積極的態度自覺主動地投身到先進性教育活動中去。認真遵守公司關于先進性教育活動的各項規章制度，在按時參加集體學習活動的同時，注重利用業余時間撰寫。學習教育培訓階段共寫學習心得17篇，黨性分析材料1篇，筆記15000余字。學習內容既包括毛澤東、鄧-小-平等老一輩無產階級革命家的著作理論、也包括新時期《中國共-產-黨章程》、以及“三個代表”重要思想等重要文獻。通過學習，用先進理論武裝頭腦、指導工作。

三、嚴于律己，勤政廉潔?

我始終堅持嚴格自律，在錯綜復雜的腐-敗現象面前堅持黨性原則。能夠嚴格按照黨和國家的政策、法規、和黨紀、政紀的規定執行紀律，工作中不謀私利，如何做到秉公執紀。嚴格遵守黨風廉政建設各項規定，始終如何做到廉潔、奉公、守法，干干凈凈干事，堂堂正正做人，清清白白從政，扎扎實實辦事。作為領導身邊的副職管理人員，我始終擺正位置，不做先斬后奏、越位犯規的事，決不因為個人利益而讓領導為難。我始終做好表率，嚴格管好自己，不做有損自己聲譽、敗壞自己前途的事，堅持如何做到自重、自省、自警、自勵，做一名廉政勤政的合格干部。

在中層管理人員培訓?心得中，我經常接到企業中基層管理?人員培訓?的需求，有的企業培訓負責人或培訓機構的培訓顧問說，這家企業中基層管理人員存在的主要問題就是溝通問題，所以，您就直接給做一個有效溝通培訓吧，有的還說，中基層管理人員的問題主要表現在執行力不行，所有做個執行力培訓吧，對這個問題，我是這樣看的。

中層管理人員培訓心得?后的體現，往往都是優秀員工提拔上來的，他們也許是業務骨干，也許是技術骨干，老員工，可實際工作中經常發現，他們做員工時還很讓人滿意，一旦提拔成管理?者就不能恭維，為什么呢，因為他們雖然職位上變成管理者了，可工作習慣，思維模式都還處在員工的狀態，角色還沒轉變過來，因此，溝通問題，執行力問題，有時只是表象問題，可能根源問題是，有些中基層管理人員對自己的管理角色，尚不清晰，或者心態意識上還沒調整過來。

所以，對中基層管理人員培訓，最好從管理者的角色認知開始，再講一些管理者應該具備的心態，然后再進入技能部分，如果直接從技能開始，效果不是太好。

所以同時中基層管理人員的培訓?，要先了解培訓對象的實際情況，如果是任職多年的，而且之前也進行過一些培訓，就可以直接講溝通或執行力等技能課程；在中層管理人員培訓心得中如果剛剛提拔到管理崗位的，建議先從角色認知開始。作為中層管理培訓師有責任個性化地給企業提出培訓建議。

掌握自我管理的方法，學習時間管理的方法與工具，安排好日常工作；

了解作為經理人應掌握的基本人事知識和財務知識，做好基礎管理；

學會應用目標來管理團隊，并將愿景轉化為具體工作目標去執行；

掌握激勵下屬的理論和方法，點燃員工的熱情，并幫助員工調整情緒，減輕壓力

掌握有效指導員工的方法，能夠對員工的工作進行跟進和指導；

學會根據員工在做不同工作時的不同工作狀態實施有效的領導，從而達成組織績效；

建立團隊規則，并對偏離團隊目標的行為進行控制；

掌握管理技能的核心，溝通技能，學會與上司溝通，與同級溝通；

從中層管理人員培訓心得中得到，我認為對于中層領導者很多技巧和理論，他就算不知道也會在長期的一線工作中運用的靈活自如，因為實踐出真知。但國家現在的市場經濟環境讓很多人拼命賺錢的同時，忽略了自己想要什么，自己的心需要怎樣的東西。

如果思想理念不重新調整，新的觀念無法進入，他的提高會是有限的，就像有一句話說優秀的人之所以不能卓越就是因為他的優秀。所以我建議從信念和思想認知上做培訓，從而從另外一個角度審視自身的發展。

a公司存在治理水平較低,基礎治理薄弱的瓶頸,尤其治理人員的素質還不能很好地滿足企業快速發展的要求;企業治理者對績效治理方法盲目崇拜,不加選擇地套用別人的東西,而且對績效治理系統本身的理解不力,把握不徹底,結果半途而廢或收效甚微;企業治理者口頭上欣賞、重視績效治理系統,但在具體的實施過程中不能始終提供必要的時間、資金等資源支持,導致“雷聲大雨點小”,績效治理執行不力。在績效治理方面往往只做到了績效考核,而忽視了對績效治理全過程的把握。因此,在考核時,人力資源部把一些固定的表格發給各個部門主管人員,各個部門主管人員在規定的時間內填完這些表格交回人力資源部。于是主管人員忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾,再加上一些輕描淡寫的評語,然后就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘,最后在每張考核表上簽上名,考核工作也就完成了。員工又回到現實工作當中。考核結果與激勵沒有必然聯系，只是通過年度獎金體現部分，激勵作用不能及時發揮，激勵效果減弱。

(二)a公司中層治理人員的績效考核現狀

a公司目前對中層治理人員采用的考評模式是360度考核法，但該公司在執行考核時存在如下問題：(1)中層治理人員的上級、同級、下級對其考核采用相同的維度。中層治理人員與上級、同級、下級工作關系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進行考評必然得不出真實評價。(2)考核中，中層治理人員的上級、同級、下級在考核過程中占有相同的權重。各類人員在工作關系中重要性及影響大小不同，相同的權重導致忽視了重要評價因素。(3)現有的評價指標單一，這樣的指標體系輕易導致企業治理者對企業長遠發展考慮不足。(4)缺乏科學的考評指標，無法正確引導中層治理人員向公司所需要的方向發展。

a公司中層治理人員績效考核制度的改進方案

總則8

1、考評目的

(2)保障組織的有效運行;

(3)給予中層治理人員與其貢獻相應的激勵以及公正合理的待遇，以促進科技治理的公正民-主，激發其工作熱情和提高工作效率。

2、考評原則

(1)以客觀事實為依據,以考核制度規定的內容、程序與方法為準繩;

(2)以績效為導向原則;

(3)考核力求公平、公開、公正的原則來進行;

(4)多角度考評原則。

(二)考評對象與考評周期

(1)公司中層治理人員

(2)考評分為月度考評、季度考評和年度考評。

月度考評：月度考評的主要內容是本月的工作業績及工作態度。月度考評結果與工資直接掛鉤。(a公司此次將針對的考評對象為中層治理人員，由于此類人員的工作績效需較長時間才可得到客觀反映，因此可省去對該類人員的月度考評)

季度考評：季度考評的主要內容是本季度的工作業績、工作能力和工作態度。季度考評結果與下一季度的月浮動工資直接掛鉤。第四季度直接進行年度考評。

年度考評：年度考評的主要內容主要是本年度工作業績、工作能力和工作態度，進行全面綜合考評，年度考評作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓的.依據。

(三)考評機構、考評時間與考核程序

(1)考評機構：公司成立考評委員會(非正式常設機構)作為考評工作領導機構，考評委員會構成：總經理、副總經理、人力資源部經理。人力資源部作為考評工作機構負責考評的組織、培訓、資料預備、政策解釋、協調、員工申述和總結等工作。

(2)考評時間：月考評于次月初五日內完成;季考評于次月初十日內完成;年考評于次年一月二十日前完成。

(3)考評程序：相關考評者對被考評者提出考評意見，人力資源部將考評結果進行匯總，并報考評委員會審批，由被考評者的直接上級將審批后的考評結果反饋給被考評者，并將其績效和進步狀況進行討論和指導。最后人力資源部將根據考評結果歸檔，同時用于計算效益工資及獎金。

(4)考核打分：考核打分表均分為a、b、c、d四級打分，對應關系如表一所示。

考評方法、考評緯度、考評權重設計

(2)考評主體：直接上級、同級人員、下級

(3)考評緯度主要有績效緯度：指被考評人員通過努力所取得的工作成果(績效緯度包括任務緯度、周邊緯度和治理緯度);能力緯度：指被考評人員完成各項專業活動所具備的非凡能力;態度緯度：指被考評人員對待事業的態度和工作作風。每一個考評緯度相應的又是由相應的測評子指標組成。

(4)考核緯度的權重：權重是一個相對的概念，是針對某一指標而言，是指該指標在整體指標中的相對重要程度，以及該指標由不同的考評主體評價時的相對重要程度。權重的作用在于：突出重點目標：在多目標決策或多指標評價中，突出重點目標和指標的作用。使多目標、多指標結構優化，實現整體最優或滿足。完成pi到kpi的轉變。在節省治理成本的同時，提高了工作效率確定單項指標的平分值：權重作用的實現，決定于評價指標的評分值。每項指標的評價結果是它的權數和它的評分值的乘積。權重可以作為資源分配的導向依據。

不同的考評主體對不同的考評對象評分的權重不同。態度、能力指標須在一個較長時間段中才能準確評價，因此在年度考評中，態度、能力指標的權重要高于季度考評。

(五)考評結果的使用

(1)人員日常考評結果作為年度考評的重要參照因素。季度考評中一次不合格的，年度考評結果不得為優。

(2)考評結果對應不同的考評系數。人力資源部根據考評系數計算效益工資、年終分紅。

考評結果與相應的考評系數對照表如表四所示。

(3)依據考評結果的不同，公司對每個員工給予不同的處理，一般有幾下幾類：

職務晉升：年度考評為優或者連續兩年年度考評為良的中層治理人員，優先列為職務晉升對象。

職務降級：年度考評一次不合格或者連續兩年基本合格的中層治理人員給予行政降級處理。

工資晉升：年度考評為優或者年度考評連續兩年為中等以上的員工在本工資崗位級別內晉升檔次。

降檔：季考評連續兩次不合格的中層治理人員進行降檔;年度考評結果不合格或連續兩年年度考核基本合格的進行工資降檔。

(六)申訴及其處理

被考評者對考評結果如持有異議，可以直接向考評委員會申訴。考評委員會在接到申訴后，一周內必須就申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴者。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索中層管理人員績效考核。

3.崗位重要的科級人員。

二、考核程序

2.崗位重要的科級人員第一考核人為部門經理，總經理為考核成績調整人。

三、考核方法

2.述職報告：須按規定時間要求交書面述職報告給所屬考核領導；

3.上級評價：采用級別評價法，即直接領導初評打分、考核領導復評打分的方法。

四、考核時間

2.年度考核：于每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交直接上級，直接上級于12月30日前完成上級評價并交所屬考核人總經理審核終評后，報管理小組并交本機構人資人員處備案。

注：由分支機構的人資人員將考核資料整理歸入員工個人檔案。以年度考核成績為準核發年終獎金。試用期員工不參加年終考核。

五、考核內容

1.崗位職責考核

指對被考核管理人員要擔當本職工作、完成上級交付出的任務中所在地表現出的.業績進行評價。基本要素由工作目標、工作質量、工作交期和工作跟進等構成。

2.能力考核

指對具體職務所需要的基本能力以及經驗性能力進行測評。基本要素包括擔當職務所需要的理解力、創造力、指導和監督能力等經驗性能力以及從工作中表現出來的工作效率、方法等。

3.品德考核

指對達成工作目標過程中所表現出的工作責任感、工作勤惰、協作精神以及個人修養等構成。

4.學識考核

指對達成工作目標過程中所表現出的相關知識進行測評。基本要素包括擔當職務所需要的管理學識、專業知識以及其他一般知識等。

5.組織紀律考核

指對達成工作目標過程中所表現出的紀律性以及其他工作要求等進行測評。基本要素包括遵紀守律、儀表儀容、環境衛生等。

六、考核等級

1.a級（優秀級）95—100分工作成績優異，有創新性成果；

2.b級（良好級）85—94分工作成果達到目標任務要求標準，且成績突出；

3.c級（合格級）75—84分工作成果均達到目標任務要求標準；

5.e級（極差級）64分以下工作成果均未達到目標任務要求標準，經督導而未改善的。

七、考核結果的應用（工資指基本工資）

1.季度績效考核

季度考核成績將作為被考核管理人員年終評比以及職務和工資升降與獎金的重要依據。當本分支機構編制內各級崗位遇有空缺或擴編增加員工額時，凡考核成績優異人員將予先遞補。

1.1考核成績為a級者，當月工資額多發原有工資的5；

1.2考核成績為b級者，當月工資額多發原有工資的2；

1.3考核成績為c級者，享受全額工資；

1.6連續3個季度考核成績為a，或全年累計3個a者，下年工資額增加5；

1.7全年業績考核成績達到4個a者，下年度工資額增加10。

2.年度績效考核

年度考核成績主要應用于被考核管理人員職位升降使用，公司原則上每年進行一次升降考核。

2.1年度考核成績為a級者，享受a類年終獎；

2.2年度考核成績為b級者，享受b類年終獎；

2.3年度考核成績為c級者，原有職務、工資不變，享受c類年終獎；

2.4年度考核成績為d級者，給予留用察看二個月處理，不享受年終獎；

2.5年度考核成績為e級者，辭退，不享受年終獎。

八、考核紀律

4.扣分必須要有依據，做到認真、客觀、公正；

5.弄虛作假者，一律按總分的50扣分。?

1、目的

1.1為客觀公正地了解和評價公司中層管理人員一年來的工作實績，激勵全體中層管理人員更加勤勉敬業，更好地開創來年工作的新局面。

1.2公司對中層管理人員進行年度考核與評價，將促使公司全體中層管理人員不斷提高自身的綜合素質和管理水平，進一步激發個人的創新、創效能力，為提高公司的工作效率，增強公司的核心競爭力發揮積極作用。

2．適用范圍

公司所有中層管理人員。

3.考評小組成員的構成：

3.1公司考核評價小組成員由公司高層領導組成，對中層管理人員做出客觀、公平、公正的評分與評價。

4.考核的內容

4.1根據中層管理人員履行崗位職責情況和完成年度工作任務情況，從德、能、勤、績等四個方面對中層管理人員進行年度考核。

4.1.1德：主要考核中層管理人員的思想表現、領導作風、個人品德和職業道德；

4.1.4績：主要考核中層管理人員履行崗位職責情況，完成工作任務的情況。

5.考核方法

5.1所有中層管理人員均采取自我述職報告和公司高層領導綜合評判的方法。

5.2述職報告：須按規定時間要求交書面述職報告給所屬考核領導；

5.3民-意測驗(下屬評價)；

5.4.1年內月考核結果指所在部門12個月部門考核所得分數的平均得分；

5.4.2年終考評是一種年末的綜合評價，指：采取自我工作總結（述職）、公司高層領導考評、下屬評價相結合的方式。其中考評小組（公司高層領導）、部門主管領導、民-意測評分值分別為60分，20分，20分。

6．考核的程序

6.1被考核人撰寫工作總結（述職），其內容應包括：

a)在公司工作期間所作的工作業績；

b)已具備的工作技能及個人需改進之處；

c)今后一年或二年的工作規劃；

d)自身發展的方向及對公司的期望等。

6.2被考核人口頭答辯：由考核小組成員提出相關問題，被考核人進行回答。

6.3為保證公平性，考核小組成員的評分需去掉最高分與最低分,然后再計算其平均得分。

小組成員另行再次評分。

6.5民-意測評：被考核人所在部門(或單位)下屬人員對其考核，其內容包括：專業知識、工作技能、工作績效、責任心、工作態度、辦事公正、相互尊重、個人品德、團隊精神、創新意識。同時，為保證公正性，去掉民-意測評的最高分及最低分后再計算其平均得分。

6.6人力資源部匯總、計算考核得分。

6.7考核結束后，公司主管領導及人力資源部負責人將用適當方式（書面或書面+面談）進行反饋，通過被考核人其考核結果，指出其成績與差距，以及需要改進的內容。

7．考核等級及結果的處理

7.1考核等級

7.1.1? a級（優秀級）90—100分工作成績優異，有創新性成果；

7.1.3? c級（合格級）70—79分工作成果均達到目標任務要求標準；

7.1.4? d級（不合格級）70分以下工作成果均達不到目標任務要求標準。

7.2考核結果的應用（參照公司工資體系之級別工資）

1.1考核成績為a級者，其崗位等級級別工資晉二級；

1.2考核成績為b級者，其崗位等級級別工資晉一級級；

1.3考核成績為c級者，其崗位等級級別工資不得晉級；

1.4考核成績為d級者，其崗位等級級別工資下調一級。

8．考核的要求

8.1考核人若對被考核人之工作情況不了解，可以放棄對其考核的評價。

8.2在考核中，考核人與被考核人應嚴于律已，應實事求是。

8.3考核人扣分必須要有依據，做到認真、客觀、公正。

9．本制度由人力資源部負責解釋和組織實施。

10.本制度報總經理批準后施行，修改時亦同。

11.本制度自頒布之日起施行。

3.崗位重要的科級人員。

二、考核程序

2.崗位重要的科級人員第一考核人為部門經理，總經理為考核成績調整人。

三、考核方法

2.述職報告：須按規定時間要求交書面述職報告給所屬考核領導；

3.上級評價：采用級別評價法，即直接領導初評打分、考核領導復評打分的方法。

四、考核時間

2.年度考核：于每年12月25日前將個人全年工作?述職報告及下年度個人工作?計劃交直接上級，直接上級于12月30日前完成上級評價并交所屬考核人總經理審核終評后，報管理小組并交本機構人資人員處備案。

注：由分支機構的人資人員將考核資料整理歸入員工個人檔案。以年度考核成績為準核發年終獎金。試用期員工不參加年終考核。

五、考核內容

1.崗位職責考核

指對被考核管理人員要擔當本職工作?、完成上級交付出的任務中所在地表現出的業績進行評價。基本要素由工作?目標、工作?質量、工作?交期和工作?跟進等構成。

2.能力考核

指對具體職務所需要的基本能力以及經驗性能力進行測評。基本要素包括擔當職務所需要的理解力、創造力、指導和監督能力等經驗性能力以及從工作?中表現出來的工作?效率、方法等。

3.品德考核

指對達成工作?目標過程中所表現出的工作?責任感、工作?勤惰、協作精神以及個人修養等構成。

4.學識考核

指對達成工作?目標過程中所表現出的相關知識進行測評。基本要素包括擔當職務所需要的管理學識、專業知識以及其他一般知識等。

5.組織紀律考核

指對達成工作?目標過程中所表現出的紀律性以及其他工作?要求等進行測評。基本要素包括遵紀守律、儀表儀容、環境衛生等。

六、考核等級

1.a級（優秀級）95—100分工作?成績優異，有創新性成果；

2.b級（良好級）85—94分工作?成果達到目標任務要求標準，且成績突出；

3.c級（合格級）75—84分工作?成果均達到目標任務要求標準；

5.e級（極差級）64分以下工作?成果均未達到目標任務要求標準，經督導而未改善的。

七、考核結果的應用（工資指基本工資）

1.季度績效考核

季度考核成績將作為被考核管理人員年終評比以及職務和工資升降與獎金的重要依據。當本分支機構編制內各級崗位遇有空缺或擴編增加員工額時，凡考核成績優異人員將予先遞補。

1.1考核成績為a級者，當月工資額多發原有工資的5；

1.2考核成績為b級者，當月工資額多發原有工資的2；

1.3考核成績為c級者，享受全額工資；

1.6連續3個季度考核成績為a，或全年累計3個a者，下年工資額增加5；

1.7全年業績考核成績達到4個a者，下年度工資額增加10。

2.年度績效考核

年度考核成績主要應用于被考核管理人員職位升降使用，公司原則上每年進行一次升降考核。

2.1年度考核成績為a級者，享受a類年終獎；

2.2年度考核成績為b級者，享受b類年終獎；

2.3年度考核成績為c級者，原有職務、工資不變，享受c類年終獎；

2.4年度考核成績為d級者，給予留用察看二個月處理，不享受年終獎；

2.5年度考核成績為e級者，辭退，不享受年終獎。

八、考核紀律

4.扣分必須要有依據，做到認真、客觀、公正；

5.弄虛作假者，一律按總分的50扣分。

隨著系統內分支機構的不斷壯大，管理類人員日益增加，為使系統內各分支機構對所管轄的管理類人員的績效考核達到統一，以便于橫向管理，特制訂此績效考核標準，各分支機構的`高管人員需以此標準為藍本進行所管轄的管理類人員績效考核工作。

一、被考核人員范圍

2.隸屬于分支機構的分公司經理級、副經理級人員；

3.崗位重要的科級人員。

二、考核程序

2.崗位重要的科級人員第一考核人為部門經理，總經理為考核成績調整人。

三、考核方法

2.述職報告：須按規定時間要求交書面述職報告給所屬考核領導；

3.上級評價：采用級別評價法，即直接領導初評打分、考核領導復評打分的方法。

四、考核時間

2.年度考核：于每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交直接上級，直接上級于12月30日前完成上級評價并交所屬考核人總經理審核終評后，報管理小組并交本機構人資人員處備案。

注：由分支機構的人資人員將考核資料整理歸入員工個人檔案。以年度考核成績為準核發年終獎金。試用期員工不參加年終考核。

五、考核內容

1.崗位職責考核

指對被考核管理人員要擔當本職工作、完成上級交付出的任務中所在地表現出的業績進行評價。基本要素由工作目標、工作質量、工作交期和工作跟進等構成。

2.能力考核

指對具體職務所需要的基本能力以及經驗性能力進行測評。基本要素包括擔當職務所需要的理解力、創造力、指導和監督能力等經驗性能力以及從工作中表現出來的工作效率、方法等。

3.品德考核

指對達成工作目標過程中所表現出的工作責任感、工作勤惰、協作精神以及個人修養等構成。

4.學識考核

指對達成工作目標過程中所表現出的相關知識進行測評。基本要素包括擔當職務所需要的管理學識、專業知識以及其他一般知識等。

5.組織紀律考核

指對達成工作目標過程中所表現出的紀律性以及其他工作要求等進行測評。基本要素包括遵紀守律、儀表儀容、環境衛生等。

六、考核等級

1.a級優秀級95—100分工作成績優異，有創新性成果；

2.b級良好級85—94分工作成果達到目標任務要求標準，且成績突出；

3.c級合格級75—84分工作成果均達到目標任務要求標準；

4.d級較差級60—74分工作成果未完全達到目標任務要求標準，但經努力可以達到；

5.e級極差級64分以下工作成果均未達到目標任務要求標準，經督導而未改善的。

七、考核結果的應用工資指基本工資

1.季度績效考核

季度考核成績將作為被考核管理人員年終評比以及職務和工資升降與獎金的重要依據。當本分支機構編制內各級崗位遇有空缺或擴編增加員工額時，凡考核成績優異人員將予先遞補。

1.1考核成績為a級者，當月工資額多發原有工資的5%；

1.2考核成績為b級者，當月工資額多發原有工資的2%；

1.3考核成績為c級者，享受全額工資；

1.6連續3個季度考核成績為a，或全年累計3個a者，下年工資額增加5%；

1.7全年業績考核成績達到4個a者，下年度工資額增加10%。

2.年度績效考核

年度考核成績主要應用于被考核管理人員職位升降使用，公司原則上每年進行一次升降考核。

2.1年度考核成績為a級者，享受a類年終獎；

2.2年度考核成績為b級者，享受b類年終獎；

2.3年度考核成績為c級者，原有職務、工資不變，享受c類年終獎；

2.4年度考核成績為d級者，給予留用察看二個月處理，不享受年終獎；

2.5年度考核成績為e級者，辭退，不享受年終獎。

八、考核紀律

2.各部門負責人要認真組織、慎重打分。凡在考核中消極應付

公司中層管理人員考核辦法相關

中層管理干部是最高決策層和基層一線員工之間的紐帶橋梁，是企業的中堅力量、核心力量。中層管理干部不僅要傳達決策層的方針、意圖，還要安排基層的具體工作，調動廣大員工的積極性，提高生產效率、實現盈利目標。中層管理干部在金字塔形的企業結構中處于中部，起承上啟下的作用，歷史意義重大，肩負責任艱巨。

2、在企業管理中的作用

1中層管理干部是領導手中的令牌。我們要做到指到哪打到哪，在工作中要身體力行、以工代干，我們不是脫產干部，我們是員工中的排頭兵，隊伍中的急先鋒，我們要為各員工做好榜樣，鞠躬盡瘁、死而后已。

2職工沖鋒的號角。中層干部要用自己的實際行動、人格魅力影響大家，充分發揮我們的自然影響力。中層干部運用公司賦予的行政權力，處理實際工作中的具體問題。充分運用這兩種能力，在具體工作中解決干部與員工之間的矛盾，公司與雇員之間的矛盾，努力與員工打成一片，與他們交心交朋友，帶領、組織員工做好具體工作，為生產運行提供必要的人力條件。思路決定出路，方向決定人生。提高自身領導素質，提高戰略眼光，使自己的領導水平具有前瞻性，開拓性。

3培育企業文化的催化劑。企業文化是所有員工共同感知承認的文化，是公司中的文化精髓，是企業軟實力的表現，是企業凝聚力的核心，是企業不斷進步的不竭力量。在企業文化的建設中，我們要為各員工的工作提供充分的條件，積極組織各種知識、技能的學習活動，在道德、個人修養等方面全面提升員工素質，為公司的企業文化建設獻計獻力。

4企業內部公共關系。中層管理干部上接觸最高決策層，下接觸基層員工，要與各方面處好關系，努力做到內求團結、外求發展，以便開展工作。領導層要以身做則，堅持公平、公正、公開的原則，任何工作的執行力都會高效有序。在工作中力求做到以制度為管理基礎，堅決避免以人管人的惡劣現象，力求以制度服人，以德服人。要想到工作需要之先，想到領導之所想，急員工之所急。

二、中層管理干部應具備的素質

1、超前意識

在激烈競爭的市場環境下，公司中層干部的工作要具有前瞻性、進步性。中層管理干部要整體統籌各方面工作，每項工作都要盡全力做到前面，在各種問題暴露前，做好應變預案，積極的保證各項工作的正常進行。

2、大局意識

公司的發展是一盤大棋，每一步都至關重要，中層管理干部要具有大局意識。中層管理干部個人的工作要與公司的工作相協調，不能拖公司發展的后腿，要有大局意識，要為公司的整體利益著想。

3、開拓性

中層管理干部的工作要具有開拓性，在工作中要不斷創新，不斷外延，將工作計劃?到未來一段時間，為可能出現的突發狀況制定預案，盡一切努力確保生產的正常運行。

4、務實性

中層管理干部要把工作做實、做到位，切記不可以虛代實。在工作中要不斷進步，對于暴露的各種問題與不足，要積極努力的尋找原因，彌補不足與差距。在今后的工作中，要不斷總結?經驗，用經驗指導以后的工作。

5、群眾性

中層管理干部要與基層員工進行溝通，建立和-諧的干群關系，確保干群關系正常、不緊張。在這種和-諧的人際關系和工作關系下，中層管理干部才能夠做好工作，基層員工才能更好的配合中層管理干部完成最高決策層下達的各項指令。

6、知識性

為適應激烈的競爭，中層管理干部需要大量的知識，要不斷提高業務水平和文化素養。在專業水平上要努力做到專而精，在文化水平上要努力做到學識廣博。知識淵博的中層管理干部才能更好的領會上級領導的精神、意圖，并將其貫徹落實在基層的具體工作中。努力提高各方面知識是當今人才的必經之路，也是我公司中層管理干部的必經之路。

7、溝通協調

在工作中不可避免的要與上、下級進行溝通、協調，良好的溝通、協調能力是中層管理干部所必需的。因此，提高溝通、協調能力也是我們學習中的一大項目。

三、中層管理干部應具備的能力

1、貫徹執行黨的方針政策、國家的法律法規的能力

一個公司的發展要與國家的發展相協調，要緊跟國家發展的潮流，這要求中層管理干部需要具備貫徹執行黨的方針政策、國家的法律法規的能力。

2、執行企業內部各項管理制度的能力

企業內部的各項管理制度是為企業能夠更好的發展而制定的。中層管理干部執行企業內部各項管理制度的能力直接決定了各項制度在基層的實現程度，提高這種能力對我們的工作意義深遠。在實際工作中會有人管人的現象，這種現象會造成矛盾中的一方對另一方心存怨恨，嚴重影響日后工作的.開展。公司健全的規章制度為我們提供了便利條件，用制度管人，用制度約束人的行為，既能解決實際問題，又不影響雙方的正常關系。

3、執行企業運行中各種關鍵要素的能力

企業運行的關鍵要素有物質要素和人力要素。物質要素指各種設備、資金、原材料等。人力要素指企業員工。將雙方協調運用好，在使用最低的物質成本與人力成本的情況下，為企業創造更多的利潤，這是管理藝術的魅力所在。中層管理干部要努力提高這種能力，竭盡全力為公司節約成本、創造效益。

4、提高創造性經營管理的能力

在公司的正常運行中，中層管理干部要根據需要不斷更新經營管理觀念，通過創造性思維，在經營管理中不斷創新，找到更新的更好的更適合公司發展的經營管理方法。

5、綜合協調能力

中層管理干部是最高決策層與基層之間的橋梁紐帶，協調這兩方面的關系也是中層管理干部需具備的能力之一，需要不斷學習、進步。

6、做好員工思想工作的能力

與員工進行溝通，了解員工的思想動態，都是為做好員工思想工作服務的。為了能夠更好的開展工作，協調解決員工與各方面的矛盾，中層管理干部有必要提高這一能力。

7、學習、表達能力

學習、表達能力是一個人才應具備的諸多能力之二。學習能力說明了一個人所具備的潛力，表達能力讓他人能夠更好的了解自己所要傳達的精神。提高這兩方面的能力，對于中層管理干部的工作有極大幫助。

8、自我約束能力

人非圣賢，孰能無過。中層管理干部要提高自我約束能力，在原則上避免出現不必要的錯誤，為此我們要做到勤勉、勤苦、勤儉，努力提高這一能力。

9、努力提高強身健體的能力?? ?

身體是我們工作、生活的根本要素。好的身體為中層管理干部做好工作提供了基礎的、必備的條件。努力提高身體素質是中層管理干部必須加強的能力。

四、如何培養和提高素質與能力

1、方法

中層管理干部在實際工作中要不斷學習，在實際工作中不斷實踐，將工作中的經驗進行總結，并指導日后的工作，提高素質與能力。

2、措施

中層管理干部在工作中要思路明確、計劃周密、措施得當，努力做到身先士卒、身體力行、親身實踐。中層管理干部在工作中要積極主動、一絲不茍、作風果斷、敢于負責、不怕得罪人、不怕吃苦、追求上進。

經過王總的培訓，我們受益良多，今后將在以上方面多做努力，努力做好一個合格的中層管理干部。

心得二：中層管理人員培訓心得

由于公司領導對中層管理的關心與重視，在今年7月份與8月份，專門請來了上海群峰企業管理咨詢有限公司的顏廷君老師和崔翔老師，對公司各部門主要管理人員進行了兩次提升中層管理者技能的培訓教育。這是一次非常難得的學習機會。主要內容有：認識自我及角色認知、經理人自動自發、價值驅動與目標設立、團隊建設、深層次溝通、管理者的角色與任務，領導力提升，授權管理和績效管理。

在這么多的內容中，本人感觸最深的是團隊建設。顏老師組織的一個博弈游戲及列舉的囚徒困境的案例，證明了要取得成功必須要團隊合作，即成功源于合作。我就聯想到現在市場競爭愈來愈激烈，企業稍有不慎就有可能被淘汰，而我們公司又是國有企業改制單位，之前國有企業老職工中的一些不良的風氣及懶散的工作態度也被遺留了下來，所以企業如想長立于不敗之地的話，就必須建立一個高績效的團隊，而團隊合作的核心在于無私奉獻。作為公司的中層管理干部有責任帶動企業的前進發展，其中之一表現為引導職工及部門大力發揚無私奉獻的精神。

一、員工的無私奉獻

首先我們要讓員工明白企業是大家的，只有大家努力工作，企業才會有好的經濟效益，也只有這樣，員工才會獲得工資報酬。如果大家不努力工作，企業跨掉了，大家都會沒飯吃。我們可以要在企業里宣傳這樣一句話：“今天工作不能力，明天努力找工作”。把企業發展的好壞與員工利益聯系在一起，就會讓員工產生愛企業愛工作的心理，這樣才會充分調動員工的工作積極性與主動性，增強企業凝聚力。在公司里，員工要把企業的財產視為自己的財產一樣，要做到愛護公司的一草一木，不浪費公司的一針一線，大力提倡發揚主人翁精神。公司要組織員工學習，鼓勵員工不斷更新自己的專業知識，提高技術水平，然后進行一些評比活動，對一些優秀員工進行嘉獎，宣傳勞動光榮的思想，大力提倡我為企業作貢獻的精神，通過這些活動，在員工中樹立一種良好的工作作風和奮發向上的精神。同時，企業也要想為員工著想，努力提高員工工資水平，改善工作環境，只有蘇氧這個整體上下一心，團結一致，那我們企業肯定會走向繁榮昌盛。

二、部門小團隊的無私奉獻

綜上所述，我認為要搞好一個企業，使之走上良性發展的軌道，需要許多積極有利的因素。但是最重要的因素是內部團結合作，員工要發揚無私奉獻的精神、部門也要發揚無私奉獻的精神。

總之，經過這次中層管理干部的培訓，本人受益匪淺，感觸頗多，對我今后的工作有極大的幫助。希望以后還有這樣的培訓機會。

心得三：中層管理人員培訓心得

通過參加此次中層干部及業務骨干培訓班的學習，讓我們進一步開闊了視野，拓展了思路，更新了觀念，提高了處理問題和解決問題的能力，特別是如何當好中層干部，如何提高中層干部的領導力和執行力有新的收獲；就是感到有一點遺憾，是學習的時間有限，要學的東西太多，此次培訓班只是讓我接觸到知識的邊角。總的來說此次培訓使我受益匪淺，感觸頗深，為今后更好的工作奠定了基礎。具體體會如下：

一、通過學習培訓，讓我深深體會到激勵機制的重要性和必要性

老師一開始就把所以的同學分成6個組，表現好的就獎撲克牌，5張撲克牌換一張笑臉，通過這種激勵方法極大地調動同學們的積極性，我們近60人為為了這些笑臉有時爭得臉紅脖子粗，通過這種方法也讓我深深體會到，我們中層在今后工作中激勵應該成為重要手段，它能充分調動員工的積極性和創造力，對于增強部門、單位活力具有重要的促進作用。當今時代，很多人談到激勵，往往片面地理解為物質獎勵。誠然，物質獎勵是激勵手段之一，在某些條件下也是有效的激勵方法。“只要能給錢，就能激勵人”。物質獎勵僅僅是激勵的一方面。人們的需求層次是逐級遞增的，當基本的生理需求得到滿足后，人們就會有更高的追求，這時，金錢作為激勵手段的作用就越來越有限了，而精神層面的激勵作用就顯得尤為重要。因此建立良好的人才激勵機制，必須遵循組織目標和個人目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合、采取多種形式的激勵手段，充分激發干部職工的潛能，確保激勵機制的合理性和實效性。（二）感情激勵。

二、通過學習培訓，讓我深深體會到要有科學決策能力。

四、組織管理能力培訓心得體會?。

每個部門的工作目標和發展規劃都要靠領導組織全員來實施。領導干部要善于把本部門的目標同員工的實際狀況結合起來，統籌兼顧。正確處理各種關系，合理組織各方力量，恰當使用各類人員，實現最終目標，取得良好效果。

五、在綜合協調能力方面。

作為領導干部，良好的協調能力是不可或缺的。要善于團結各種人，與其合作共事。一方面要有很好的感情因素，善于激發全局干部理事的熱情，為著共同的目標團結奮斗，塑造單位強大的戰斗力。另一方面要善于社會交往，使各種外在因素都能為本部門的工作開展服務，為本部門發展創造良好的外部條件。

六、處事應變能力。

社會在不斷的前進，我們所面臨的環境也在不斷的變化，領導干部不能抱定"以不變應萬變"的心態去開展工作。因為世上沒有一成不變的事物，也不存在一勞永逸的辦法，光憑老經驗和老辦法是無法應付的。必須認真了解新情況，加以分析研究，審時度勢，適時調整，爭取最佳效果。

七、學習、實踐能力。

這也是領導干部所應具備的最基本的也是最重要的能力。領導干部素質的培養和提高，主要還在于自身的學習、實踐能力。時代在前進，科學在發展，領導干部如果不通過加強學習提高自己的政治修養和能力素質，就跟不上時代的步伐，也做不好既有的工作。學習的方法有多種，最行之有效的方法還是理論聯系實際。即不僅要從書本中學，更要從實踐中學。領導干部一定要深入實際，在實踐中加深對理論知識的理解，在實踐的過程中用理論去研究、分析和總結，總結出適合自己的行之有效的方法，指導自己的行為，不斷鍛煉自己，提高自己。

總之、此次培訓使我受益匪淺，感觸頗深，對我今后工作有幫助和指導作用，希望以后還能多差加這樣的活動。

根據公司安排，我非常榮幸地參加了培訓班，這次培訓盡管時間短暫，但課程設計合理，選題十分廣泛，學習內容非常豐富；此外，教師水平較高，師資力量較強。老師們學歷、學識較高，理論-功底深厚，幽默中闡明道理，詼諧中透露智慧，使人受益匪淺；再次，周到細致的后勤服務，熱情洋溢的小組討論，也都給我留下了非常深刻的影響。

作為一名煤礦中層管理人員，有幸能夠參加這樣一次十分難得的充電機會，既使我拓展了視野，豐富提高了理論水平，認清了工作方向，也使我進一步加深了對 “領導干部提高‘八種能力’”的理解，對集團公司的未來發展趨勢有了更深刻的認識，增強了做好本職工作的緊迫感。主要體會如下：

一、加強學習，提高素質，是適應時代發展的需要。

1、學習是我們與時俱進的動力之“源”。古人云：“士三日不讀書，便語言無味，面目可憎”。此話一言道出了學習的重要性。不學習就不會進步，就難以適應工作的需要，經不起時代大潮的洗禮。去年以來，全國公司上下都在開展“創建學習型組織，爭當知識型職工”的活動，由于自己認識上的不足，對學習的重要性認識不足、抓得不緊，以致放松了對各種文化知識的學習。面對新的形勢和任務，我深切感受到了自己知識的淺薄。通過三天的培訓，使我開闊了眼界，增長了知識，如對耳染目熟的“gdp”、“gnp”有了全新的理解和認識，《領導干部的講話藝術》、《生活中的哲學》等課程，實用而又富有哲理，進一步加深了我用辯證的觀點分析、解決問題的理解，等等，無不使我受益非線。俗話說，“學無止境，藝不壓人”、“人生有限，知識無限”。 作為一個企業中層管理人員，更應該比普通群眾站的更高一些、看的更遠一些，更應該學的更深一些、懂得更多一些，更應該堅持活到老、學到老和自覺學習、主動學習，不斷擴大知識庫存，自覺做到與時俱進。

2、學習是我們順應潮流、生存發展的基礎。一個國家，一個民族，一個個人，要適應和跟上時代發展的潮流，唯一的辦法就是不斷學習，不斷進步。目前，我們已經進入信息時代，科學技術日新月異，市場競爭愈來愈烈，時代對人的素質要求愈來愈高，所以，不學習我們就會被時代所拋棄，不學習我們就跟不上時代潮流發展和社會前進步伐。

3、學習是我們煤礦發展的根本。企業管理與創新需要高素質的管理者，只有熟悉并掌握業務技能，才能盡職盡責更好地為企業發展服務。只有不斷地加強學習、不斷豐富和拓展專業技術知識面，才能不斷地提高我們的經營管理水平。管理出質量，質量出效益，管理是企業永恒的主題。我們管理者必須不斷更新知識，加強業務學習。有句話自覺值得玩味：無知是人類最大的敵人，由于知識的欠缺而造成崗位職責的缺失，有時造成的危害是嚴重的，損失可能是巨大的。所以不學不足以履行職責，只有掌握和了解先進的管理理念和管理方法，不斷提高服務企業發展的能力和水平，才能不負組織重望，完成組織交給的工作任務。

二、提升能力，全面發展，是每一個企業管理人員應具有的必備條件。

中層管理人員作為企業干部隊伍中的中堅和骨干，既是行政職能的具體承擔者，又是行政職能的具體執行者，具有承上啟下、溝通信息和連接上下級的特點，發揮著中轉站和推動器的作用。通過培訓學習，對中層管理崗位有了新的認識，感到作為一名企業中層管理人員光盡心盡力地完成工作還不夠，僅具備良好的德行還不完整，還要自覺加強能力建設，做到全面發展。

一是要切實提高學習能力。作為一個領導干部要想跟上時代和社會前進的步伐，就必須把學習、歷練、提高作為人生軌跡，既要認真學習掌握與做好本職工作緊密相關的知識，又要努力學習理論知識、文化知識、科學知識、社會知識、領導學和管理學知識等等，活到老學到老，學到老用到老，做修養、道德、文化、業務學習和提升的先行者，努力實現與時俱進。

二是要不斷提高創新能力。作為一個領導干部，要想保持旺盛的動力，必須具備創新的能力。我們所處的是個創新的時代，這就注定我們只能在創新中生存，在創新中發展。

三是要有效強化溝通能力。溝通是密切領導與群眾的重要手段，溝通就是有效的聯系、協調，沒有溝通就達不到密切。作為領導干部不僅要學會與群眾溝通，也要善于與領導溝通，不僅要加強單位內部溝通，而且也要加強與社會的交流和溝通。只有善于溝通，才能在工作和社會生活中游刃有余。

四是要努力提升決策能力。決策的失誤是最大的失誤，在決策時，要學會用辯證法來做工作，正確處理好民-主與集中、全面與局部、戰略與戰術、當前與長遠的關系，不僅要三思而后行，更要審時度勢、相機而行、果斷決策，把握住每次機遇，推進工作發展，確保決策的科學正確。

三、立足長遠，高-瞻遠矚，是實現工作目標的可靠保證。

一是要有大局意識。企業作為一個整體，任何一個部門、單位，都是企業的一分子，任何部門、單位的工作都應緊緊圍繞企業的總體目標去開展，做到大處著眼、小處著手，立足當前、放眼長遠，努力提高駕馭全局的能力和水平。

二是要有憂患意識。作為企業的一員，要時刻關注公司的改革發展，自覺擔當起一名建設者、領導者的責任，時刻堅持與企業共生存、同甘苦，積極為振興河南煤化、實現企業又好又快發展建言獻策。

三是要有競爭意識。隨著市場競爭的日趨激烈，優勝劣汰，適者生存，已成為我們適應潮流的的不二法則。企業發展要把握機遇，而不是享受機遇。作為企業的中層管理人員，我們要抓住機遇，在競爭中分析自身優勢，靠勤奮和努力使公司在不斷發展壯大中取得輝煌成就。

四是要有發展意識。要堅持用發展的方法觀察和分析問題，善于把上級的方針、政策和本單位、本部門的具體實際結合起來，創造性地抓好落實，努力做到謀劃中有新思維、工作中有新思路，勇于出新招，善于出高招，學會“彈鋼琴、下象棋”，統籌兼顧，超前工作。

四、掌握領導藝術，帶動部門工作發展。

通過學習，我還認識到領導是一門綜合藝術，在工作中要講究方式、方法，應注意以下幾方面的問題：

一是要注重發揮團隊的力量。領導干部要學會大處著眼，小處著手，要能看到下屬的優點和長處，選好人、用準人，取長補短，發揮其個性；要善于調動職工群眾的工作熱情，依靠職工、發動群眾，善于調動集體的力量，發揮作用，攻堅克難。

二是要學會用人成事的藝術。領導能力是通過被領導者體現出來的。領導不是親自親為，要追求團隊績效而不是個人績效。“善用人者為之下，善用人者分其利，善用人者揚其長，善用人者用團隊，善用人者用人心，善用人者用機制”。對值得信任的人，不要過多的提醒和指示，給他安靜地不受干擾的工作機會。對干得好的人和事，要鼓勵；出了差錯，要盡量耐心地聽取解釋，詳細了解細節情況，主動承擔責任。唯此，才能增強自己的親和力，樹立自己的領導者形象。

三是要加強工作中的溝通。領導干部要經常通報自己的設想和計劃，使本部門的同志有明確的目標感，形成積極的行動力。同時，這也是擴大民-主，加強監督的體現，有利于在集體中建立共同努力、相互信任的氣氛，有助于本部門的同志們心情舒暢地去實現工作設想，完成工作計劃，有助于提高隊伍素質和業務建設。

四是要注意培養隊伍。企業管理人員的一項重要任務，還要注重培養人才，帶出隊伍。“用人育人相結合，光用人不育人等于害人”。要樂于放權，為其他同志提供機遇，壓擔子，讓他們施展才華，發揮更大作用，促其快速成長，這樣也有利于在處內引導大家去形成比干勁、比貢獻、求真務實的新風尚。

本次培訓開闊了眼界，充實了知識，更新了觀念，密切了與各單位領導的聯系溝通，收獲是多方面的。我將在以后的工作中，聯系工作實際，學以致用，努力履行好本職工作。

批評員工是一件既頭疼又輕松的事情，頭疼是因為它會降低員工的工作士氣；輕松是因為，如果你使用建設性的批評在加以一些技巧的話，哪將變成一次激勵。

1、? 對事不對人，應該關注可以觀察到的活動，而不是態度。把批評限制在親眼所見的事件上。

2、? 當你在批評員工時一定不能對員工進行人身攻擊或者對對方的動機作出假設。

3、? 盡量減少說員工是最差的，減少對使用否定的語言。例如：總是、從未、最差。

你也許可以運用角色置換的方法來避免對員工進行直接的批評。下面是具體的方法：

1、? 在你的辦公室安排一次與員工的私人會談；

2、? 當這位員工到來時，邀請他坐在你的座位上而你座在來訪者的座位上；

3、? 從來訪者的座位上向對方提問，“假如你現在站在我的位置上，而現在我不得不對你的行為提出批評的話，你會怎么做？”

4、? 保持沉默，讓員工進行反應。不需要你加任何話，一些員工會進行嚴厲的自我批評。

許多管理人員認為批評就是說明某人做錯的某件事。實際上這句話只對了一部分。有效的批評還有另外一步：向員工表明在將來應該如何進行改進。在談話中，不僅要對員工過去的行為進行分析，還要前瞻性的向他們描述應該如何改進才能把工作完成的更好。

1、? 應用“三明治”技巧

2、? 避免盲人騎瞎馬

3、? 轉移話題

4、? 別使員工現眼

5、? 急于提出建議

6、? 語調和身體語言。

五、最安全和最聰明的批評方式是以一種支持性的 、善意的方式來激發員工的意識，而不是瘋狂的在驚慌失措的員工面前揮動紅旗。你的目的是想與員工分享你的觀察結果并且尋求有助于他們成功的信息，而不是通過批評來顯示襲擊優越性。你應該像員工的一位朋友而不能像一位偵探，你想做的是觀察他們的行為而不是占據有利地位過早的對下屬做出判斷。

處罰與批評一樣，都是一件頭疼的事情，假如太軟弱，那么很可能會招來更多類似的無法讓人接受的情況。假如太嚴厲，你又可能被員工認為是一個不會變通的、沒有眼力的暴君。

在處罰前你應當明確那些行為必須受到處罰，那些行為可以原諒，那些行為可以靈活處理。

以下六類行為必須進行處罰：

1、? 礦工或者消極怠工；

2、? 不尊重管理人員或同事，缺乏與管理人員或同事的配合精神；

3、? 濫用資源；

4、? 不安全的實際操作；

5、? 偷竊；

6、? 其他的個人問題（使團體工作中斷的行為）

1、? 只要你感碰它，它就燙你，而且當時就燙你。

2、? 第一次就燙的很厲害。

3、? 它只燙你碰到它的那一部分，而不會燙你的全身。

4、? 對誰都一樣，誰碰它，它就燙誰。

5、? 你不碰它，它決不會燙你。

1、在實施處罰之前，你應了解這個錯誤的影響，其發生的理由，和你希望員工從中吸取的教訓。

2、當你處罰員工時考慮一下先例，確保自己對同樣錯誤的反應是一貫的，前后一致。

3、私下里處罰員工并針對無法接受的舉動、業績或行為——而不是人格。

4、不要急于記錄員工的錯誤。將這種正式的處罰措施留到嚴重的錯誤時再使用。在作決定之前收集各種事實并傾聽各方的說法。

5、? 處罰員工之前要了解員工的記錄。

6、? 讓員工從三種類似的處罰方案中選擇一種他們認為是公正的處罰措施。

7、給員工提出可以立即改進的建議。并且限定某一時間。

1.多元化?

2.目標化?

3.考核化?

培訓過后為了見效果還要進行考核，考核集自我評價、群眾評價、專家評價、校領導評價四位一體。堅持單位目標考核結果與單位領導考核結果相結合，堅持定量考核與定性考核相結合，堅持管理崗位職責考核與專業技術崗位職責考核相結合，堅持縱向考核與橫向考核相結合，堅持考核結果與員工任用和獎懲相結合等。

1.人力資本比財力資本更重要。財力資本靠人力資本推動才能增值，人力資本可以轉化為財力資本。隨著知識經濟時代的到來，人才對企業的貢獻率也越來越大，所以人才成了企業間爭奪最激烈的資本。特別是占據公司中層的年富力強的管理人才，更成為企業發展的中流砥柱。在美國，企業董事會中不帶有財力資本的獨立董事，已占到40%以上。當今世界強調能力、智力、智慧，人才是企業發展的最佳動力源泉。

2.用好人比選好人更重要。左有伯樂，右有造父，前者會選馬，后者會用人。首先，有些企業總是認為“外來的和尚會念經”，而不注重開發本企業員工的積極性、主動性，不注重在自己身邊發掘優秀人才，采用中高層管理人員空降的方式。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動性，與其花費很大的財力時間從外部選人，不如從內部招聘來的方便快捷。其次，對于企業中層管理者，只有將其人放在合適的位置，給予充分的發展空間，才能使其最大限度地發揮自己的才能。對于特別有能力的人，更應該給他廣大的空間和舞臺，這樣才會使優秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。

3.物質激勵與精神激勵同等重要。當今人性中不能忽視“利益人”的特點，市場經濟交換的實質是利益交換。在泰勒的科學管理時代，對于人的認識是：人是由經濟誘因來引發工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益；經濟誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬；人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求，組織必須設法控制個人的感情。根據這種關于人的觀念，企業必須對員工（特別是中層管理人員），實施嚴格的外部監督，同時運用物質刺激手段來強化其工作積極性和主動性。

當然我們不排除其他方式例如精神激勵為主的優越性。現代社會學也認為，人的需要是分層圈的：第一層圈是“生存”，第二層圈是“交際”，第三層圈是“發展”。相應地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業，我們發現，如果忽略了“生存”，也就是薪水問題，任何“事業”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業，留人也很困難，因為人畢竟是有事業追求的，所以企業要想留住管理中策，就要從薪酬、情感、事業三個方面下手，才能有效留住人才。

1.靠事業留人。人才流動的方向一般都是哪里最能發揮人的潛能，人才就往哪里流動得越多。企業有前途、事業喜人，人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業留人。特別是中層管理人員，年富力強處于干事業的關鍵時期，事業對其有非常大的凝聚力，會把事業作為自己的第一追求，所以應該讓想干事的人有事干，能干事的人干成大事，這也是國內企業特別是國有企業最薄弱的環節。或許高薪能夠一時留住人才，但是事業卻能長期留住人才。如何創造良好的“事業”環境，這正是企業，特別是國企應該思考的問題。

2.靠企業文化留人。文化力就是競爭力，文化力是凝聚力、環境力、素質力的結合，文化力可形成一個拴住人心的環境。企業必須擁有自身的企業文化，企業文化本身必須給人以無限想象的空間，同時又有實現想象的機會存在。人才在為企業服務的同時，除了工薪等利益之外，更重視追求的是發展自我、完善自我，使自身在企業內部有機會得到再造與升值。如果企業沒有文化或一味地追求利潤，而忽視掉了員工的精神需求，就是給人才加薪，那也只能是留住人才一時，卻留不住人才一世。

3.靠職業生涯管理留人。要使每個人都有適合的崗位，有全面的培訓，有系統的學習，有整體的關心，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業生涯，這是留住人才的最好方法。因為對于一個人來說，職業的成就感可以無限激發其工作動力。所以，給人職業生涯對于他來說，就是給他成功的階梯，大多數人才在這個時候都會安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低于5%，原因就在于此。

4.靠運用優厚待遇留人。具體地講，一是“金色的握手”。即運用股票運作留人，因為員工持股，可解決資產占有與雇傭關系的改善；經營持股，可解決資產占有者與經營者的矛盾。二是“金手銬”。即利用股票期權，讓經理人認股、入股權計劃，這就給管理者戴上了柔軟的“金手銬”。三是“金色的降落傘”。現在企業管理者當中有所謂“58（歲）現象”，也就是身在權位上的時候擔心退下來后生活沒有保障，于是拼命地為自己撈取錢財，導致貪污腐-敗。對此可以通過股權認購、退下后獲得一大筆養老金，解決養老問題。例如：以盛大網絡為例，陳天橋授予唐駿的期權屬于吸引人才的“金手銬”性質，而授予譚群釗、瞿海濱、李曙君中高層的期權則屬于“金色降落傘”計劃。盛大網絡通過金色降落傘計劃成功網羅了一批優秀人才，實現了企業的跨越式發展。

1.公平競爭的平臺。企業內部的環境對于每一個創業者來說都應該是公平的。我們的人才市場市場化程度還不高，企業內部也僅是開展了公開競爭和選拔，而人員評價、工作評價還比較落后。與國外先進企業相比，我們的差距之一就是缺少一個公平競爭的環境，所以創建公平的競爭環境對于人才的成長來說至關重要。在某些企業內部，人們的不滿往往是認知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導致人才的流失；而留下的人也不會因此就獲得平衡，如同一個天平，缺失了一方，另一方仍會有不平衡感受產生。

2.參與社會分工合作的平臺。不少企業在留人上有一個誤區，就是要求員工成為企業的附屬品，不能朝秦暮楚。這種思想實際上是不把人當作一種資源來看待。但人是活化的資源，不是物。個人的能力也是多方面的，作為社會的一分子，他在有能力的情況下，應該允許他參與社會的分工與合作。只要遵守職業道德準則，應該允許人們到更廣闊的天地去施展才華，畢竟人不是某一個企業所獨有的財產。

3.企業領導能力是提供這些平臺的關鍵。要想留住優秀人才，企業領導的能力非常重要。留人靠環境，更要靠好的領導，領導如果能把人力學運用好，留住好的人才自然不在話下。首先，領導要有人格魅力，形成同心，整合群力，這樣企業的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團隊作戰意識。其次，領導要激活每一個員工的開發潛力、個人潛力，這樣創新力就會顯現。第三，領導要做到修己以安人，只有安人心才能留人。要了解每一位員工，根據不同情況運用不同對策解決其具體困難和問題。對有棱角、有個性、有特色的人，就要用人所長；對有勇、有謀、有特長的人，要相敬相親，以賢相待；對有強烈私心的人，則要審慎對待，用其所長，避其所短。

當今的企業應該在留人的理念、方法、制度上與時俱進，不斷地變革、調整。只有留住企業的中層骨干、核心人員，企業才能更好地發展。

高新技術企業中層管理人員所應具備的基本能力與一般企業或者傳統企業的中層管理人員并沒有本質上的不同，不過不同的企業會有不同的要求。高新技術企業中層管理人員還要有對本企業高新技術的了解、對研發周期與生產工藝的了解、對從事高新技術研發人員的了解，最重要的就是對行業趨勢的把握，即信息收集與分析處理能力。中層管理人員作用的發揮與其能力大小有關，也與其融入團隊的程度有關。那么中層管理人員在高新技術企業如何有為有位，我想從三個方面談談個人的淺見。

一、高新技術企業中層管理人員的基本素養

1、誠懇待人、服務至上。高新技術企業的管理人員一定要有甘為人梯的服務意識，要為科研人員掃除工作障礙，提供生活、工作保障，切忌高高在上、發號施令。即使你是技術部門的主管，也要把服務工作放在首位。信息時代“管理就是服務”。

2、勇于負責、承上啟下。中層管理人員上承公司領導的目標，下傳部門同事執行，對上級計劃、指令、臨時安排要自己領會清楚、理解透徹，分解到部門同事要及時具體，最好與同事協商確認，時間節點、完成標準一清二楚，力求公正公平、一碗水端平。完成任務，或者進度有變，都要第一時間向上反映，以保證上級領導能夠掌控全局。

3、心胸開闊、容人之短。人無完人，科研人員往往學有專長，但多數在人際關系或生活小節上有自己的不足，甚至有些固執己見，說話“口無遮攔”，讓你有被“冒犯”的感覺。對此，中層管理人員要寬容他們的直來直去，要容忍他們的生活缺點或者個人嗜好，切記不可從“完人”角度要求他們。

4、心地坦蕩、接受批評。科研人員不僅有自己的脾氣，甚至可能對管理人員“大呼小叫”，報怨這沒有到位、那不能使用。如果確實是你錯了，唯有虛心接受、立即改正。即使他錯怪你了，你也要耐心聽他把話說完，切不可在工作場所與其針鋒相對、大吵大鬧。因為這類人專注于工作，沒有時間也不會把時間花在套關系繞彎子上。有誤會等他說完，解釋清楚，他就會立即煙消云散。

5、作風踏實、深入基層。作為一名中層管理人員也可能有獨立辦公室，并且只有協調任務沒有具體工作，那么，你的工作時間就要更多地向現場（如實驗室）傾斜，深入基層了解本部門工作進展、了解科研人員需求，為他們提供后勤保障、解決工作難題。切記不可坐在辦公室翻報紙（或者上網）、看報表、聽匯報——官僚主義在任何企業都是職業生涯的死路。

6、解決問題、不生是非。高新技術企業在其創新階段一定會有試驗——失敗——總結——改進——再試驗——直至成功的過程。工作過程中的暫時失利是在所難免的。部門工作出現了暫時失利，影響了全局進度，中層管理人員要做的不是推卸責任，不是打小報告，而是要帶領團隊成員一起集思廣益、攻克難關，最終完成公司下達給本部門的任務。即使上級追究責任，也不要把問題推給他人。更不能在其中制造矛盾，讓科研人員互相猜疑甚至互相指責。

7、功不獨占、過不諉人。高新技術企業在取得一個個階段性成果時往往都會舉辦慶功會，中層管理人員千萬不要貪功為己，一定要讓科研人員占大頭，發布成果署名也最好放在末位。過不諉人，是一個優秀管理者的必備品質。做到了“功不獨占、過不諉人”，你就會不斷放大自己的格局、擴大自己的影響力，就能在事業上更上一層樓！

8、勤學上進、學有專長。高新技術企業是人才聚集的地方，向同事學習是最便捷的學習。日本管理專家大前研一說過，任何一個人在某一行業專注五年就可以成為專家。如果你在高新技術企業工作三年五年，都不能把握這大好的學習機會，被淘汰出局就是早晚的事。

二、高新技術企業中層管理人員的基本能力

中層管理人員的基本能力筆者認為甚至有十二項，即：1、信息處理能力；2、決策判斷能力；3、計劃協調能力；4、跟蹤控制能力；5、溝通鼓動能力；6、培訓指導能力；7、演講表達能力；8、時間把控能力；9、情緒控制能力；10、學結能力；11、愿景激勵能力；12、會議掌控能力。

對于高新技術企業的中層管理人員，我想特別強調三種能力，即信息處理能力、計劃協調能力和會議掌控能力。

1、信息處理能力

信息是成功的起點。高新技術企業要想保持行業領先優勢，掌握前沿信息至關重要。科研人員掌握的信息越充分出成果的機會越大。中層管理人員要把為科研人員提供科研主題的發展動態、最新成果當作自己服務的首要任務。如果你不是門外漢，你在獲取信息的同時能夠為科研人員做梳理篩選，整理歸納，減少科研人員自己過濾挑選的時間，無疑會大大節省他們的收集時間、提高運用效率。管理人員為科研人員提供有用的信息是最大最好的服務。

2、計劃協調能力

凡事預則立，不預則廢。計劃好壞直接影響效率高低。有句話叫“良好的開端是成功的一半”。我想套用一下：“周密的計劃是成功的一半”！可是不少中層管理人員不會訂計劃，通常把上級計劃平均分配給各同事就算完事。對時間要求也與上級“保持一致”。其實這樣訂計劃按時完成任務的可能性不大。俗話說計劃趕不上變化，就是提醒人們訂計劃要留有余地，一是時間要略有提前，防止中間出現各種意想不到的狀況；二是措施要具體，要確保任務按質按量完成。企業訂計劃是通盤考慮的結果，如果個別單位或部門打了折扣，就會影響全局目標實現。

筆者在實踐中總結出計劃分解的方法是：把部門計劃分解到每個人每一天，最好畫出甘特圖，列出事項、進度、責任人、關鍵點、檢查時間，然后按圖跟蹤，如果每個人每天完成預訂目標，部門目標就一定能完成。即使偶爾有人拖延，第二天補上來也能確保部門目標達成。做計劃切忌做平均主義，一定要根據員工特長因人而異。

計劃到天、計劃到人，出現問題及時協調，偶有遺漏馬上補救，是確保計劃按期完成最有效最務實的方法。

3、會議掌控能力

會議是推動工作最有效的手段。集中討論、當面協調、集思廣益、快速拍板，可以讓久拖不辦的事迅速得到解決、可以讓棘手的問題找到答案、可以讓無人負責的事情找到歸口主管。高效會議對工作的推動作用顯而易見。

但是在當今中國喜歡會議的人很少，討厭開會的人很多！為什么會這樣呢？根本原因是太多的管理人員不懂開會！“文山會海”足以體現出會議在國人心中的地位。形式主義、老生常談、空洞無物、漫無邊際、議而不決……太多無效無聊的會議讓員工心生反感，與會者的反感又催生主持人的恐懼，周而復始，惡性循環。

開會必須明確主題，確定參與者，事先告知討論議題，并要求提前準備發言提綱。每次會議一個主題、有的放矢，要求發言者圍繞主題、要言不煩、不得節外生枝。主持人把控進度、糾正偏差，掌握時間，到點即做決定。議而無果的事項指定專人先做方案準備，擇機另行討論。每次會議都要形成會議紀要，會議決定有人跟蹤，會議質量有人評估。相信不需多久，企業的會議效率就會提高很多。

各種例會一定要流程化、標準化。定人定點定時間定發言順序，每次只解決當期的工作問題、安排下一周期的工作任務，長此以往，企業例會就會越開時間越短而成效越高。

一個合格的管理人員一定是一個善于組織開會的人。高新技術企業員工開會，一定要讓科研人員有充分的表達機會，管理人員千萬不可“一言堂”。

三、中層管理人員如何在高新技術企業發揮作用

中層管理人員在高新技術企業要想發揮作用，必須找準自己的定位，是旗手還是幫手，是推手還是拖手，與你自己的'職位、專業甚至心胸關系極大。

如果你本身就是科研項目帶頭人，那就發揮旗手作用；如果你是專業技術人員出身，在科研工作中有發揮的空間，那就做一個幫手，甚至不惜放低身段當一個助手，盡量幫助科研人員分擔自己力所能及的技術工作；如果你是一位以服務為主要職責的管理人員，那你就要發揮鼓手作用，為科研人員順利開展工作鳴鑼開道。做旗手、幫手、助手都可以，總之要做本單位本部門工作上的推手，千萬不能成為拖手——拖后腿。

中層管理人員的主要職責就是帶領本單位本部門員工完成公司下達目標，除此之外還有三大常規職責：建立本單位本部門的制度標準（包括流程）、培養人才、處理例外。問題是太多的中層管理人員把完成公司下達的當期任務當成了唯一職責。結果是上級讓我干什么我就干什么，多了客觀等待，少了主動努力。中層管理人員心里只有短期任務，沒有長遠目標。如果一個企業中層管理人員都是這種心態，這家企業的發展質量就會打折扣。

決定一家企業長期發展速度和發展質量的不是一二個能人而是整個團隊。而團隊的發展主要依靠企業的管理體系。企業管理體系的建立就是各個系統的有機整合。而中層管理人員恰恰就處在承上啟下的環節。如果每一個中層管理人員都懂得建立本系統的制度、標準、流程，懂得培養本系統的人才，能夠獨自處理本系統發生的例外，我們就可以說這家企業的系統完善起來了。當一個企業打造了一套不依賴能人而能運轉自如的管理體系，這家企業的發展就步入了良性循環的軌道。

中層管理人員找準自己的位置、發揮自己的優勢，學習他人的長處，嚴于律己，寬以待人，就一定可以在高新技術企業大有作為。

高新技術企業中層管理人員所應具備的基本能力與一般企業或者傳統企業的中層管理人員并沒有本質上的不同，不過不同的企業會有不同的要求。高新技術企業中層管理人員還要有對本企業高新技術的了解、對研發周期與生產工藝的了解、對從事高新技術研發人員的了解，最重要的就是對行業趨勢的把握，即信息收集與分析處理能力。

一般而言，對于高新技術企業的中層管理人員，有三大基本技能是需要牢牢掌握的，其中包括：

其一，信息處理能力。高新技術企業要想保持行業領先優勢，掌握前沿信息至關重要。科研人員掌握的信息越充分出成果的機會越大。中層管理人員要把為科研人員提供科研主題的發展動態、最新成果當作自己服務的首要任務。因為，管理人員為科研人員提供有用的信息是最大最好的服務。

其二，凡事預則立，不預則廢。計劃好壞直接影響效率高低。有句話叫“良好的開端是成功的一半”。然而很多企業中，不少中層管理人員不會訂計劃，通常把上級計劃平均分配給各同事就算完事。對時間要求也與上級“保持一致”。其實這樣訂計劃按時完成任務的可能性不大。

那么正確的計劃該怎么立?在實踐中總結出計劃分解的方法是：把部門計劃分解到每個人每一天，最好畫出甘特圖，列出事項、進度、責任人、關鍵點、檢查時間，然后按圖跟蹤，如果每個人每天完成預訂目標，部門目標就一定能完成。即使偶爾有人拖延，第二天補上來也能確保部門目標達成。做計劃切忌做平均主義，一定要根據員工特長因人而異。

此外還要強調一點就是，計劃到天、計劃到人，出現問題及時協調，偶有遺漏馬上補救，是確保計劃按期完成最有效最務實的方法。

其三，中層管理人員的主要職責就是帶領本單位本部門員工完成公司下達目標，除此之外還有三大常規職責：建立本單位本部門的制度標準(包括流程)、培養人才、處理例外。

問題是太多的中層管理人員把完成公司下達的當期任務當成了唯一職責。結果是上級讓我干什么我就干什么，多了客觀等待，少了主動努力。中層管理人員心里只有短期任務，沒有長遠目標。如果一個企業中層管理人員都是這種心態，這家企業的發展質量就會打折扣。

決定一家企業長期發展速度和發展質量的不是一二個能人而是整個團隊。而團隊的發展主要依靠企業的管理體系。企業管理體系的建立就是各個系統的有機整合。

而中層管理人員恰恰就處在承上啟下的環節。如果每一個中層管理人員都懂得建立本系統的制度、標準、流程，懂得培養本系統的人才，能夠獨自處理本系統發生的例外，我們就可以說這家企業的系統完善起來了。當一個企業打造了一套不依賴能人而能運轉自如的管理體系，這家企業的發展就步入了良性循環的軌道。