采購(gòu)工作的目標(biāo)是以合理的成本獲取合適的質(zhì)量和數(shù)量的物資，以滿(mǎn)足企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)需求。以下是一些提高采購(gòu)決策能力的培訓(xùn)課程，歡迎大家參與學(xué)習(xí)。
工程招標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理（模板18篇）篇一
制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)狀的鏈條結(jié)構(gòu)。
不論怎么去解釋?zhuān)?yīng)鏈均可以被認(rèn)為是一個(gè)價(jià)值鏈，這個(gè)價(jià)值鏈包含了供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商以及最終用戶(hù)，它是從客戶(hù)需要開(kāi)始，到提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)滿(mǎn)足客戶(hù)需求結(jié)束，所以，這也是一條增值鏈。供應(yīng)鏈管理將相對(duì)松散、獨(dú)立的群體聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)彼此之間的信任與合作，整合成一個(gè)完整的增值鏈。
顧名思義，供應(yīng)鏈管理，則是對(duì)供應(yīng)鏈這條增值鏈進(jìn)行有效管理。嚴(yán)格地說(shuō)，供應(yīng)鏈管理是通過(guò)各種信息流的匯總分析，對(duì)供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商以及最終用戶(hù)整體模式的綜合管理。有學(xué)者曾總結(jié)：20世紀(jì)的70～80年代，得市場(chǎng)者得天下;90年代，得物流者得天下;21世紀(jì)則是做好供應(yīng)鏈管理者得天下，誰(shuí)的供應(yīng)鏈管理做得好，誰(shuí)將在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。
供應(yīng)鏈管理能夠促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)商管理，節(jié)約交易成本和采購(gòu)成本;促進(jìn)企業(yè)完善庫(kù)存管理，降低存貨數(shù)量和循環(huán)周期;促進(jìn)企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。可見(jiàn)供應(yīng)鏈管理的重要性。
供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容涉及供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求四個(gè)方面，包含供應(yīng)商、用戶(hù)的合作關(guān)系管理，產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)和計(jì)劃，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的物料供需管理，產(chǎn)品涉及與制造管理，用戶(hù)服務(wù)和物流管理，庫(kù)存管理，信息管理等。
供應(yīng)鏈管理一般遵循以下原則：第一，內(nèi)外兼顧。外部企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部的管理同等重要。第二，縱橫聯(lián)合。材料供應(yīng)商和最終用戶(hù)同為關(guān)系處理對(duì)象。第三，信息暢通。不論是庫(kù)存管理還是物流管理，甚或是產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)等，都要保持信息暢通。第四，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享。供應(yīng)鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)收益。
企業(yè)實(shí)行供應(yīng)鏈管理同樣存在許多困難，如：(1)供應(yīng)鏈管理的成本較高。企業(yè)打造供應(yīng)鏈，實(shí)施管理的成本較高，普通企業(yè)難以承受。(2)部門(mén)間的協(xié)調(diào)難度較大。供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)間的內(nèi)部協(xié)調(diào)提出了較高要求，實(shí)際操作中，會(huì)因?yàn)椴块T(mén)職能、利益的不一致而增加難度。(3)客戶(hù)需求的多樣性增強(qiáng)。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的單一性和規(guī)模性，面對(duì)客戶(hù)需求的多樣性，調(diào)整難度較大。
工程招標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理（模板18篇）篇二
供應(yīng)鏈管理，指使供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購(gòu)開(kāi)始，到滿(mǎn)足最終客戶(hù)的所有過(guò)程，mba、emba等管理教育均將企業(yè)供應(yīng)鏈管理包含在內(nèi)。
供應(yīng)鏈管理是一種新型的管理方式，對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生了巨大影響。通過(guò)對(duì)我國(guó)的企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，我國(guó)大部分能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)都需要雄厚的實(shí)力和先進(jìn)的管理理念。而對(duì)于供應(yīng)鏈管理，其應(yīng)用取得的成效是肯定的，但不同的企業(yè)有著不同的管理內(nèi)容，不同企業(yè)在應(yīng)用供應(yīng)鏈管理方面產(chǎn)生的問(wèn)題也存在的一定差異。本文試圖就企業(yè)供應(yīng)鏈管理問(wèn)題進(jìn)行淺顯分析，提出一些改進(jìn)對(duì)策。
雖然，我國(guó)很多企業(yè)能認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，但是對(duì)于供應(yīng)鏈管理模式的建設(shè)卻無(wú)處下手，屬于嚴(yán)重空白。企業(yè)管理人員甚至不能對(duì)供應(yīng)鏈管理的概念進(jìn)行清楚的認(rèn)知，不知道應(yīng)當(dāng)應(yīng)用何種計(jì)算機(jī)軟件，如何進(jìn)行供應(yīng)鏈的建設(shè)等。因此，供應(yīng)鏈管理模式在企業(yè)中的落實(shí)寸步難行，對(duì)于工作的重點(diǎn)不夠了解，對(duì)于工作的開(kāi)展也太過(guò)于茫然。我國(guó)有一些企業(yè)還存在著這樣思想上的誤區(qū)，認(rèn)為供應(yīng)鏈管理就是企業(yè)內(nèi)部的物流管理，將供應(yīng)鏈管理看成是一種連接方式，而不是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈管理能為企業(yè)帶來(lái)的增值效益，導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部并沒(méi)有真正的建立起供應(yīng)鏈管理模式。
1.2戰(zhàn)略伙伴關(guān)系未統(tǒng)一。
我國(guó)的很多企業(yè)仍處在最為低層次的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，也就是多個(gè)企業(yè)間形成了激烈競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程就是一個(gè)兩敗俱傷的過(guò)程。我國(guó)企業(yè)若想通過(guò)合作競(jìng)爭(zhēng)的方式，同時(shí)將企業(yè)供應(yīng)鏈具有的優(yōu)勢(shì)全面發(fā)揮出來(lái)，達(dá)到雙贏的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面，那么各個(gè)企業(yè)首先需要做的就是統(tǒng)一戰(zhàn)略伙伴的合作關(guān)系，最大限度地將各自企業(yè)的優(yōu)勢(shì)展現(xiàn)出來(lái)。因?yàn)椋?yīng)鏈具有的組成成員它們是不同經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)體，各自之間存在著一定的利益沖突，長(zhǎng)時(shí)間情況下對(duì)于構(gòu)成成員就會(huì)造成不利影響，使得構(gòu)成成員會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的抗?fàn)幮袨椤?/p>
受以往傳統(tǒng)思維影響，我國(guó)很多企業(yè)管理者將更多的精力投入到個(gè)人或小利益的爭(zhēng)斗中去，對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有給予過(guò)多重視，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的管理思想死板僵化，不能對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的一些問(wèn)題進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)與整合。對(duì)于一些企業(yè)內(nèi)部組織也是如此，舉個(gè)較為簡(jiǎn)單的例子，如我國(guó)國(guó)內(nèi)一些大型的零售企業(yè)，內(nèi)部各個(gè)部門(mén)更像是獨(dú)立存在的個(gè)體，無(wú)論是對(duì)于存貨的采購(gòu)還是其他方面都有著屬于自己的專(zhuān)屬渠道，不僅導(dǎo)致管理難度有所增加，同時(shí)使得存貨成本很高，導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降，不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的變化，甚至可能被兼并或消失。
二、中國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理問(wèn)題的對(duì)策分析。
想要提升供應(yīng)鏈管理水平，使得我國(guó)的企業(yè)能將供應(yīng)鏈管理具有的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)全面的發(fā)揮出來(lái)，那么，首先需要做的就是更新供應(yīng)鏈管理理念。企業(yè)根據(jù)本身的特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資金實(shí)力等的實(shí)際情況，可學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式，汲取豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整，將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用到我國(guó)企業(yè)的管理中去。此外，我國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)、海爾集團(tuán)等一些大型的企業(yè)目前都采用了非常先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式，比較符合我國(guó)國(guó)情和我國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)，我國(guó)其他企業(yè)可對(duì)該內(nèi)容進(jìn)行有效篩選，形成適用于本企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式，實(shí)際應(yīng)用到自身企業(yè)的管理工作中去，最終達(dá)到促進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理理念更新的目的，使得我國(guó)企業(yè)管理更加的科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
2.2明確企業(yè)自身在供應(yīng)鏈中的作用。
供應(yīng)鏈的組成內(nèi)容較多，其中包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工原材料的供應(yīng)商、產(chǎn)品的生產(chǎn)加工企業(yè)、產(chǎn)品的分銷(xiāo)單位、產(chǎn)品的物流運(yùn)輸單位，還有廣大的消費(fèi)群眾。一個(gè)供應(yīng)鏈需要具有一個(gè)主導(dǎo)企業(yè)，其余部分就是為主導(dǎo)企業(yè)附屬內(nèi)容，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)講，該企業(yè)都不能承擔(dān)供應(yīng)鏈中所有內(nèi)容，企業(yè)必需要根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際特點(diǎn)和企業(yè)所具有的優(yōu)勢(shì)，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈中占據(jù)的位置，明確企業(yè)的主要發(fā)展路線(xiàn)，清晰了解自身的主業(yè)，提升自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)企業(yè)會(huì)參與到多個(gè)供應(yīng)鏈中去，同時(shí)，在不同的供應(yīng)鏈中有著不同的位置。企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式能使得企業(yè)成為供應(yīng)鏈聯(lián)盟合作關(guān)系，將企業(yè)具有的并不是非常核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)進(jìn)行外包，對(duì)增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)有著不可忽視的影響力。
2.3建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系。
建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系對(duì)于落實(shí)企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式是非常重要的，這樣能使戰(zhàn)略伙伴之間的合作關(guān)系更加的穩(wěn)固。因?yàn)椋?yīng)鏈構(gòu)成的各個(gè)節(jié)點(diǎn)都是獨(dú)立存在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)利益主體，他們?cè)趨f(xié)作的過(guò)程中一切活動(dòng)的開(kāi)展必會(huì)考慮到自身的利益問(wèn)題，不可避免會(huì)產(chǎn)生一些利益矛盾，導(dǎo)致良好的合作關(guān)系可能會(huì)受不良影響。績(jī)效評(píng)估體系的建立能明確供應(yīng)鏈盈利過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)和利益額度的分配，明確各個(gè)企業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈盈利做出的貢獻(xiàn)，且應(yīng)用訂單價(jià)格補(bǔ)貼等多項(xiàng)手段對(duì)相應(yīng)的企業(yè)進(jìn)行一定激勵(lì)，使得供應(yīng)鏈構(gòu)成企業(yè)之間的關(guān)系更加穩(wěn)固，保證穩(wěn)定發(fā)展。
三、結(jié)語(yǔ)。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，企業(yè)承受的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來(lái)越為沉重。我國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中想要站穩(wěn)腳跟，尋求新的發(fā)展契機(jī)，就必須要不斷重視企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式，并對(duì)此管理模式進(jìn)行有效的運(yùn)行和應(yīng)用。相應(yīng)的人員也要不斷研究供應(yīng)鏈管理模式中存在的問(wèn)題，積極找尋相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，使得供應(yīng)鏈管理模式更加完善，促進(jìn)我國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。
工程招標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理（模板18篇）篇三
作為一名工廠(chǎng)管理人員，要培養(yǎng)工作興趣，學(xué)會(huì)享受工作過(guò)程，學(xué)會(huì)積累知識(shí)，學(xué)會(huì)把握創(chuàng)新，提高自身技能。下面是帶來(lái)的工廠(chǎng)管理的心得報(bào)告，歡迎欣賞。
車(chē)間管理是企業(yè)管理過(guò)程中的一個(gè)部分，如果各車(chē)間都管理好了，肯定我們的企業(yè)也就變得更好更興旺了。我通過(guò)一段時(shí)間的車(chē)間管理工作實(shí)踐，只想從簡(jiǎn)單的認(rèn)識(shí)上來(lái)對(duì)車(chē)間管理工作進(jìn)行一番議論，不足之處望大家海涵。
一、車(chē)間管理的含義：
生產(chǎn)管理有狹義和廣義之分。廣義的生產(chǎn)管理是指以企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)中的全部生產(chǎn)活動(dòng)為對(duì)象的綜合性、系統(tǒng)性的管理，它概屬于公司范疇。狹義的生產(chǎn)管理主要是指以生產(chǎn)產(chǎn)品的基本生產(chǎn)過(guò)程為對(duì)象的管理，可歸屬于車(chē)間管理內(nèi)容，車(chē)間管理實(shí)際上就是某階段生產(chǎn)過(guò)程的管理。其主要內(nèi)容是使本部人力、上游原材料、車(chē)間設(shè)備、車(chē)間生產(chǎn)成本等生產(chǎn)要素能有效結(jié)合起來(lái)，完成本階段產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程。如何在每一階段生產(chǎn)過(guò)程中結(jié)合本部門(mén)的人力、上游原材料的情況、設(shè)備運(yùn)行狀況和公司、廠(chǎng)部下達(dá)的成本目標(biāo)來(lái)完成本階段的生產(chǎn)過(guò)程，就是車(chē)間主任要做好的工作。車(chē)間管理工作也是一門(mén)學(xué)問(wèn)，細(xì)歸起來(lái)種類(lèi)繁多：有工藝管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、成本管理和人力資源管理等等。但我認(rèn)為，在現(xiàn)公司的生產(chǎn)條件下，還是應(yīng)樹(shù)立以人為本的管理思想。人的行為在生產(chǎn)過(guò)程中占具主導(dǎo)地位，現(xiàn)代管理必須是以人為中心的管理。即在尊重每一個(gè)人的前提下重視挖掘人的潛在能力和人力資源，將員工的需要與企業(yè)組織的工作結(jié)合起來(lái)，從而有效地調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性。
二、忠誠(chéng)企業(yè)、熱愛(ài)企業(yè)。
在現(xiàn)代社會(huì)中，到處都在提倡以“誠(chéng)信”為準(zhǔn)則來(lái)對(duì)待人與人之間，企業(yè)與企業(yè)之間的和諧相處。可見(jiàn)“誠(chéng)信”之重要，而我們認(rèn)為作為金頂公司的一名員工乃至走上管理崗位的員工，對(duì)企業(yè)更應(yīng)持“忠誠(chéng)”和“熱愛(ài)”的感恩心態(tài)來(lái)作為個(gè)人的行為準(zhǔn)則。很多金頂人從十幾歲就進(jìn)了廠(chǎng)，有些家庭甚至是三代同堂都生活在金頂。企業(yè)養(yǎng)育了我們幾十年，可謂恩大情深，如果你連這樣的企業(yè)都不“忠誠(chéng)”和“熱愛(ài)”，那肯定是缺失了做人的基本品質(zhì)，這樣的人做什么都會(huì)失敗。但如果你對(duì)企業(yè)充滿(mǎn)了忠誠(chéng)和熱愛(ài)，把企業(yè)當(dāng)成自己的家來(lái)經(jīng)營(yíng)，把車(chē)間當(dāng)成家來(lái)管理，那肯定是一名稱(chēng)職的企業(yè)員工和合格的車(chē)間主任。
三、關(guān)愛(ài)員工形成親和力。
員工大多把“車(chē)間主任”習(xí)慣上稱(chēng)為“車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)”，領(lǐng)導(dǎo)是什么：有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種藝術(shù)，有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種行為。綜合來(lái)說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)的定義就是：影響個(gè)人、群體或組織，在一定條件下實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的行為過(guò)程。車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)就是承擔(dān)引導(dǎo)車(chē)間員工完成任務(wù)或發(fā)揮影響員工作用的人，而作為領(lǐng)導(dǎo)就要形成較強(qiáng)的影響力。影響力由權(quán)力性影響和非權(quán)利性影響力組成。我想著重談?wù)劮菣?quán)力性影響力，也叫自然影響力。它是靠領(lǐng)導(dǎo)自身的因素產(chǎn)生的，比權(quán)利性影響力具有更大的影響，起著權(quán)利性影響力所起不到的作用。主要由個(gè)人品德、才能、知識(shí)、感情所組成。個(gè)人品德反映在領(lǐng)導(dǎo)者的言行中，優(yōu)秀的品格會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)巨大的影響力，使人產(chǎn)生敬愛(ài)而且能吸引人。才能反映在領(lǐng)導(dǎo)者能否勝任自己的工作，知識(shí)本身就是一種力量。感情因素是影響人際關(guān)系的重要因素，人與人之間特別是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間建立了良好的感情關(guān)系，就能使人產(chǎn)生親切感。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)待人和藹可親、平易近人，能體貼和關(guān)懷員工，影響力往往就會(huì)比較高。一個(gè)車(chē)間主任如果你能熱愛(ài)員工，并能讓大家充分體會(huì)到你的關(guān)愛(ài)，在班子中當(dāng)好班長(zhǎng)，在員工中當(dāng)好兄長(zhǎng)，就會(huì)形成親和力和影響力，它就是幫助你有效管理車(chē)間或部門(mén)的一種力量。
四、加強(qiáng)班組長(zhǎng)、骨干的作用。
在車(chē)間的管理工作中，如何用好班組長(zhǎng)和骨干隊(duì)伍是車(chē)間管理的十分重要的一個(gè)課題，用得好這支隊(duì)伍，往往這個(gè)車(chē)間就有戰(zhàn)斗力和凝聚力，反之則形不成合力。在這一點(diǎn)上，各車(chē)間均有自己的方式方法，但歸納起來(lái)不外乎有這樣幾點(diǎn)：1、用人要有魄力，要敢用人才，寧可用有缺點(diǎn)的人才，不用無(wú)缺點(diǎn)的庸才。2、用人的要決在于用人之，常言道金無(wú)足赤、人無(wú)完人。用人所長(zhǎng)，下屬就會(huì)工作積極，管理效能就能倍增。3、用人之道就是明責(zé)授權(quán)，這一點(diǎn)，從公司的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制可以看出，公司已指明方向，車(chē)間工作其實(shí)是大可采用的。用人的關(guān)鍵在于信賴(lài)，只有得心應(yīng)手地用好車(chē)間骨干和班組長(zhǎng)，才能促進(jìn)車(chē)間管理工作的發(fā)展。4、在用好班組長(zhǎng)和骨干隊(duì)伍的同時(shí)，車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)要做好兩點(diǎn)，即容人和護(hù)人，用人不易，容人更難。人才雖有所長(zhǎng)，但也必有其缺點(diǎn)，而且常常是優(yōu)點(diǎn)越突出，缺點(diǎn)也就越明顯，持才自傲是人才的通病。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須要有寬大胸懷，用其所長(zhǎng)，也要善于容忍他的弱點(diǎn)，只有這樣才能像一塊磁石，把骨干隊(duì)伍緊緊吸引在自己周?chē)Ｍ瑫r(shí)又像是潤(rùn)滑劑，在班組和骨干隊(duì)伍之間周旋，使其有效協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)然容人之量也不是讓他們放任自流，對(duì)缺點(diǎn)不批評(píng)。關(guān)鍵在于講究方式方法，幫助他們克服缺點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有保護(hù)骨干的魄力，骨干也有缺點(diǎn)，工作中也會(huì)有失誤。作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)力排眾議，為骨干講幾句公道話(huà)，多表?yè)P(yáng)，多鼓勵(lì)。
五、班子要團(tuán)結(jié)，才能形成戰(zhàn)斗力。
領(lǐng)導(dǎo)班子是一個(gè)群體或一個(gè)單位的核心，是員工的領(lǐng)導(dǎo)者和帶頭人。車(chē)間班子涵蓋主任、副手、助理、支部、工會(huì)、團(tuán)支部等諸多元素，如何讓這些元素最佳地組合在一起，使其班子內(nèi)部團(tuán)結(jié)協(xié)作并形成戰(zhàn)斗力，最重要的一點(diǎn)就是團(tuán)結(jié)。如何能團(tuán)結(jié)這個(gè)班子?簡(jiǎn)言之，就是一把手的個(gè)人素質(zhì)和魄力起著決定性作用，歸納一下可分為以下幾點(diǎn)：1、分工明確;2、實(shí)行民主管理;3、培養(yǎng)集體意識(shí);4、加強(qiáng)自我認(rèn)識(shí);5、角色換位。只有將以上各點(diǎn)綜合在一起，才能促進(jìn)班子的和諧相處，形成一個(gè)團(tuán)結(jié)統(tǒng)一的戰(zhàn)斗堡壘。只有班子團(tuán)結(jié)了，才能把工作目標(biāo)貫徹到員工隊(duì)伍中，才能以一致的聲音和員工進(jìn)行溝通和處理發(fā)生在生產(chǎn)過(guò)程出現(xiàn)的各類(lèi)事件。
六、注重自身素質(zhì)培養(yǎng)。
車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人素質(zhì)對(duì)車(chē)間的管理成效有著重要影響。作為一個(gè)車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)從以下幾個(gè)方面來(lái)對(duì)自身的素質(zhì)進(jìn)行培養(yǎng)。一、政治、思想素質(zhì)：1、要有紀(jì)律性，與公司和廠(chǎng)部保持一致;2、要有責(zé)任感和事業(yè)心;3、要有優(yōu)良的個(gè)人品質(zhì)、實(shí)事求是、光明磊落、不謀私利;4、要有高度的責(zé)任意識(shí)，忠于自己的工作與事業(yè)。對(duì)公司目標(biāo)充滿(mǎn)信心;5、講職業(yè)道德、遵守公德，做人誠(chéng)實(shí)正直，待人寬容大度，辦事公道、講信譽(yù)。二、個(gè)人作風(fēng)和能力素質(zhì)：1、個(gè)人作風(fēng)過(guò)硬;2、對(duì)部門(mén)工作業(yè)務(wù)技術(shù)熟練，對(duì)工作與生產(chǎn)各環(huán)節(jié)要有綜合平衡能力，對(duì)問(wèn)題的處理要有正確的判斷能力，對(duì)工作中可能出現(xiàn)的矛盾要有預(yù)測(cè)能力，對(duì)反饋信息能及時(shí)處理，要有組織管理能力和判斷能力。
只有加強(qiáng)個(gè)人素質(zhì)的培養(yǎng)，才能不斷進(jìn)步和形成影響力，也才能當(dāng)好一名合格的車(chē)間主任。
總之管理方法多種多樣，需結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人性格特征和所面臨的實(shí)際環(huán)境來(lái)加以靈活運(yùn)用。由于個(gè)人水平有限，不可能做到表述得面面俱到，只希能達(dá)到拋磚引玉的目的以此引發(fā)大家對(duì)其進(jìn)行探討，相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，做好本職工作，造福于企業(yè)，這是本人的初衷。
八字門(mén)6s現(xiàn)場(chǎng)管理心得體會(huì)的問(wèn)題。同時(shí)也像古廠(chǎng)長(zhǎng)說(shuō)的那樣管理者要有能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的眼睛，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決問(wèn)題，不斷向大家提合理的要求，使工廠(chǎng)提升一個(gè)平臺(tái)。
從雜亂無(wú)章工作場(chǎng)所到井然有序的工作環(huán)境??所有的一切，無(wú)論是誰(shuí)都明白“一份耕耘、一份收獲”的道理。我覺(jué)得車(chē)間6s現(xiàn)場(chǎng)管理好是工廠(chǎng)成功的基礎(chǔ)，當(dāng)然，今天的有條不紊并不意味著明天的成功，一段時(shí)間的糾正也并不代表優(yōu)秀的素養(yǎng)已經(jīng)定型。6s管理的最終目的就是引導(dǎo)員工從小事做起，養(yǎng)成事事“認(rèn)真”的良好習(xí)慣，進(jìn)而不斷提升企業(yè)的安全控制能力、工作效率、形象力和競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到控制成本、改善工作環(huán)境、構(gòu)建企業(yè)文化、培養(yǎng)員工科學(xué)的思考方式的目的。提升員工品質(zhì)，鞏固好攻堅(jiān)的成果，讓優(yōu)秀的道德品質(zhì)習(xí)慣化，使公司擁有更加輝煌的明天。
以上就是我的一些關(guān)于6s管理心得。6s的實(shí)施能讓工廠(chǎng)生產(chǎn)規(guī)范化和整潔化，但也不只是表現(xiàn)在物品方面，員工的精神面貌也會(huì)有值得改變，工作效率的提高、產(chǎn)品質(zhì)量的提升以及員工工作的積極主動(dòng)這些都是在6s管理中所獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)。6s管理能讓企業(yè)從基層開(kāi)始發(fā)生質(zhì)的改變，讓生產(chǎn)效率大幅度的提高。
在學(xué)習(xí)6s和6s現(xiàn)場(chǎng)管理的學(xué)習(xí)前我覺(jué)得我對(duì)“6s”的理解還很膚淺，很模糊，也很抽象，通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理中心的6s的理論學(xué)習(xí)和這周6s現(xiàn)場(chǎng)管理的學(xué)習(xí)，給我震撼是最大的是，從標(biāo)示指示的對(duì)應(yīng)到品種的分類(lèi)到清潔工具的擺放位置，日式管理的細(xì)，在工廠(chǎng)6s現(xiàn)場(chǎng)管理中體現(xiàn)得淋漓盡致。自此真正認(rèn)識(shí)了“6s”。我覺(jué)得工廠(chǎng)6s現(xiàn)場(chǎng)管理旨在解決用好的空間、用足空間、保持環(huán)境清潔、形成良好習(xí)慣、重視安全等問(wèn)題。來(lái)改善和提高工廠(chǎng)形象，促進(jìn)工作效率提高，縮短作業(yè)周期，降低生產(chǎn)成本，切實(shí)保障安全，是一種可以提高工廠(chǎng)效益和經(jīng)濟(jì)效益的系統(tǒng)方法。也正如古廠(chǎng)長(zhǎng)說(shuō)的一樣，6s現(xiàn)場(chǎng)管理是學(xué)習(xí)車(chē)間管理的基礎(chǔ)，6s現(xiàn)場(chǎng)管理不好，那就不用談什么is9000和tpm了。
以前暑假期間去過(guò)幾個(gè)工廠(chǎng)實(shí)習(xí)，雖然是機(jī)械廠(chǎng)可能與飼料工廠(chǎng)粘不到邊，但是我覺(jué)得車(chē)間管里應(yīng)該是一樣。以前的工廠(chǎng)的工作場(chǎng)所是，各種工具擺放的都不是很整齊，有些工具與一些零部件夾雜在一起，機(jī)械零部件擺放的雜亂無(wú)章，不同型號(hào)的螺絲、鉆頭、車(chē)刀夾混在一起，沒(méi)有進(jìn)行整理和劃分。這樣一來(lái)，每次機(jī)械出故障需要工具或者加工零件換刀具，找工具花費(fèi)大量時(shí)間，嚴(yán)重影響大家的工作效率。但通過(guò)這次6s現(xiàn)場(chǎng)管理的學(xué)習(xí)也終于知道為什么飼料工藝流程這么復(fù)雜工人能這么高效有條不紊的生產(chǎn)，物品繁雜也不顯得很雜亂，空間不大卻將物品堆放的截然有序，在學(xué)習(xí)實(shí)踐6s當(dāng)中，古廠(chǎng)長(zhǎng)一直強(qiáng)調(diào)我們學(xué)員開(kāi)動(dòng)大腦，積極提出創(chuàng)意和建議，努力解決面臨。
工程招標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理（模板18篇）篇四
供應(yīng)鏈管理(supply chain management, scm)是近年來(lái)在國(guó)內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、消費(fèi)者需求的不確定性和個(gè)性化的增強(qiáng)、高新技術(shù)迅猛發(fā)展、產(chǎn)品壽命周期縮短和商品結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜的環(huán)境。下面是小編為大家?guī)?lái)的供應(yīng)鏈管理下采購(gòu)成本的控制的知識(shí)，歡迎閱讀。
采購(gòu)成本是指在采購(gòu)的過(guò)程中所發(fā)生的全部費(fèi)用，在供應(yīng)鏈的環(huán)境下也稱(chēng)總購(gòu)置成本或總所有權(quán)成本(total cost of ownership 簡(jiǎn)稱(chēng)tco), 它是你購(gòu)買(mǎi)商品和服務(wù)所支付的實(shí)際總價(jià),它包括安裝費(fèi)用、稅、存貨運(yùn)輸成本、檢驗(yàn)費(fèi)、維修或調(diào)整費(fèi)用等。低價(jià)格可能導(dǎo)致高的總購(gòu)置成本，雖然這是個(gè)很明顯的事實(shí)，但卻常常被忽視。
貨物總成本概念認(rèn)為采購(gòu)價(jià)格僅僅是獲得貨物或者享有服務(wù)的成本的一部分。總成本模型試圖確定所有的成本要素，從而揭示每一種要素成本的降低或者避免其發(fā)生的機(jī)會(huì)，而不是分析或比較價(jià)格。正是由于對(duì)貨物總成本分析研究，才出現(xiàn)許多的戰(zhàn)略采購(gòu)方法，例如更長(zhǎng)時(shí)期、更為密切的采購(gòu)商-供應(yīng)商關(guān)系，合伙和聯(lián)盟，供應(yīng)商和采購(gòu)企業(yè)的早期介入都有利于總成本模型的確立，有利于談判和決策的制定，并且可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在一項(xiàng)對(duì)采購(gòu)商-供應(yīng)商合伙關(guān)系的研究中，亨得里克(hendrick)和埃拉姆(ellram)指出貨物總成本降低的主要原因是：
(1)長(zhǎng)期的采購(gòu)協(xié)議;
(2)聯(lián)合的成本降低計(jì)劃;
(3)供應(yīng)商在設(shè)計(jì)中的早期介入;
(4)對(duì)供應(yīng)商所生產(chǎn)的貨物全部購(gòu)進(jìn)的承諾。采購(gòu)企業(yè)認(rèn)為這些降低的成本主要是因?yàn)橄蚬?yīng)商提供了(1)技術(shù)支持，包括質(zhì)量方法;(2)培訓(xùn);(3)資產(chǎn)共享或其他的資金支持;(4)特殊支持。
縱觀采購(gòu)的全過(guò)程，成本的發(fā)生可分三個(gè)部分：(1)交易前;(2)交易中;(3)交易后。采購(gòu)價(jià)格被分成了獨(dú)立的成本要素，采購(gòu)企業(yè)可以從減少或者避免成本的角度來(lái)分析這些成本要素。成本要素可以是有形的也可以是無(wú)形的，在就意味著對(duì)于許多要素的預(yù)計(jì)可能是困難的會(huì)逐漸縮小。
以上所說(shuō)的幾種降低采購(gòu)成本的策略只是理論上的方法，在實(shí)踐中，企業(yè)擬定采購(gòu)策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮下列幾項(xiàng)因素。
1)所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)。所采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)，是屬于一次性的采購(gòu)，或者是持續(xù)性的采購(gòu)。這應(yīng)是采購(gòu)最基本的認(rèn)知，如果采購(gòu)的形態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著調(diào)整，持續(xù)性采購(gòu)對(duì)成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次采購(gòu)，但一次性采購(gòu)的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。
2)年需求量與年采購(gòu)總額。年需求量與年采購(gòu)額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。
3)與供應(yīng)商之間的關(guān)系。賣(mài)方與傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對(duì)成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般，則肯定不容易得到詳細(xì)的成本結(jié)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此合作時(shí)，才有辦法做到。
4)產(chǎn)品所處的生命周期階段。采購(gòu)量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期到成熟期，采購(gòu)量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購(gòu)量才減少。
在供應(yīng)鏈中，采購(gòu)連接上下游相鄰的各個(gè)結(jié)點(diǎn)，溝通生產(chǎn)需求和物資供應(yīng)。在一般制造企業(yè)中，采購(gòu)成本占總成本的40%-60%，采購(gòu)具有利潤(rùn)杠桿效應(yīng)。采購(gòu)的速度和效率會(huì)直接影響到是否能及時(shí)響應(yīng)下游客戶(hù)的需求，采購(gòu)成本的高低會(huì)影響到最終產(chǎn)品的價(jià)格和整條供應(yīng)鏈的獲利情況，其重要性可見(jiàn)一斑。傳統(tǒng)的采購(gòu)仍然是以?xún)r(jià)格作為主要業(yè)績(jī)指標(biāo)的一項(xiàng)評(píng)判職能。價(jià)格對(duì)組織的盈利確實(shí)重要，但是如果以此作為追求目標(biāo)就有可能偏離組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。長(zhǎng)期以來(lái)人們對(duì)采購(gòu)沿用的一個(gè)經(jīng)典解釋是“在合適的時(shí)候，以合適的質(zhì)量、合適的數(shù)量、合適的價(jià)格、從合適的供應(yīng)商獲得正確的產(chǎn)品和服務(wù)等”。這個(gè)解釋顯然是存在很大缺陷。所以，在新環(huán)境下采購(gòu)的觀念必須上升到戰(zhàn)略的角度，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)合，用供應(yīng)鏈管理的思想重新審視采購(gòu)。ism(原美國(guó)采購(gòu)管理協(xié)會(huì))公布了對(duì)采購(gòu)的定義，它突破了傳統(tǒng)采購(gòu)的定義，采購(gòu)的角色有了變化。從內(nèi)部采購(gòu)管理到外部資源管理轉(zhuǎn)變:采購(gòu)的功能擴(kuò)展到識(shí)別、分析市場(chǎng)中的新機(jī)遇，如新材料的出現(xiàn)，新技術(shù)的興起，尋找分析未知供應(yīng)商，同時(shí)包括分析、制訂尋找以及使用供應(yīng)源的策略。采購(gòu)意味著需要維持適當(dāng)?shù)年P(guān)系，既包括傳統(tǒng)的采購(gòu)活動(dòng)，也包括廣泛的組織內(nèi)部部門(mén)之間以及和供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)工作。
外包采購(gòu)是將一些傳統(tǒng)上由企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)的非核心采購(gòu)業(yè)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)的、高效的產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)商，以充分利用企業(yè)外部最優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)化資源，而降低采購(gòu)成本，提高采購(gòu)效率，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種經(jīng)營(yíng)策略。外包采購(gòu)結(jié)束了自給自足的采購(gòu)組織模式，把非核心采購(gòu)業(yè)務(wù)全部或大部分外包給別人，而在核心采購(gòu)業(yè)務(wù)上增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。外包采購(gòu)?fù)瞥绲睦砟钍牵绻髽I(yè)在供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)這種活動(dòng)不至于與客戶(hù)分開(kāi)，那么應(yīng)該把它外包給世界上具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)去做，這樣有利于企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。也就是說(shuō)，首先要確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些具有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)上，然后將其余的業(yè)務(wù)外包給世界上最好的企業(yè)。由于企業(yè)的能力與資源是有限的，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)什么都可以做，而且都做好。所以必須集中資源與力量，選擇一個(gè)或幾個(gè)力所能及或?qū)ｉL(zhǎng)的領(lǐng)域，并在該領(lǐng)域形成技術(shù)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成為該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)廠(chǎng)商，否則，只有退出該領(lǐng)域，將此業(yè)務(wù)外包給其他廠(chǎng)商。由于外包企業(yè)比非外包企業(yè)減少三分之二的財(cái)務(wù)麻煩，使歐美企業(yè)外包規(guī)模年增長(zhǎng)率達(dá)到35%。高技術(shù)企業(yè)(特別是信息技術(shù)企業(yè))的外包比例占企業(yè)總外包的30%，人們預(yù)測(cè)幾年后高科技企業(yè)將會(huì)達(dá)到50%。供應(yīng)鏈環(huán)境下的資源配置決策是一個(gè)增值的決策過(guò)程，如果企業(yè)能以更低的成本獲得比自營(yíng)采購(gòu)更高價(jià)值的資源，那么企業(yè)選擇外包采購(gòu)。外包采購(gòu)既可以獲得更低采購(gòu)成本、更高采購(gòu)效率的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，在從總體上降低企業(yè)采購(gòu)運(yùn)作方式，提高采購(gòu)運(yùn)營(yíng)效率，又可以將自己的全部智能和資源專(zhuān)注于核心采購(gòu)業(yè)務(wù)，在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中提高企業(yè)的.競(jìng)爭(zhēng)能力。
傳統(tǒng)的講，庫(kù)存是由庫(kù)存擁有者管理的。因?yàn)闊o(wú)法確切知道用戶(hù)需求與供應(yīng)的匹配狀態(tài)，所以需要庫(kù)存，庫(kù)存設(shè)置與管理是由同一組織完成的。這種庫(kù)存管理模式并不總是最優(yōu)的。例如，一個(gè)供應(yīng)商用庫(kù)存來(lái)應(yīng)付不可預(yù)測(cè)的或某一用戶(hù)不穩(wěn)定的需求，用戶(hù)也設(shè)立庫(kù)存來(lái)應(yīng)付不穩(wěn)定的內(nèi)部需求或供應(yīng)鏈的不確定性。供應(yīng)鏈的各個(gè)不同組織根據(jù)各自的需要獨(dú)立運(yùn)作，導(dǎo)致重復(fù)建立庫(kù)存，因而無(wú)法達(dá)到供應(yīng)鏈全局的最低成本，整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫(kù)存會(huì)隨著供應(yīng)鏈長(zhǎng)度的增加而發(fā)生需求扭曲。vmi庫(kù)存管理系統(tǒng)就能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫(kù)存管理模式，以系統(tǒng)、集成的管理思想進(jìn)行庫(kù)存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能獲得同步化運(yùn)作。vmi是一種在用戶(hù)和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。vmi的主要思想是供應(yīng)商在用戶(hù)的允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫(kù)存控制權(quán)。
電子商務(wù)(electronic commerce/electronic business, ec/eb)具體而言就是:將傳統(tǒng)的計(jì)算機(jī)技術(shù)與當(dāng)今飛速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)相結(jié)合，從而讓用戶(hù)構(gòu)建自由的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，迅速實(shí)現(xiàn)適合企業(yè)業(yè)務(wù)需要的internet/intranet構(gòu)建、協(xié)同工作組計(jì)算和資源共享，借助網(wǎng)絡(luò)使得交易涉及的各方當(dāng)事人無(wú)需依靠紙面文件、單據(jù)的傳輸，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)交易過(guò)程的電子化，以區(qū)別于傳統(tǒng)商業(yè)運(yùn)作的高效率來(lái)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域的商業(yè)活動(dòng)。不僅如此電子商務(wù)還把買(mǎi)家、賣(mài)家、廠(chǎng)商和合作伙伴結(jié)合起來(lái)，促進(jìn)了他們之間的合作關(guān)系。簡(jiǎn)而言之，電子商務(wù)是一種在互聯(lián)網(wǎng)上展開(kāi)的相互關(guān)聯(lián)的動(dòng)態(tài)商務(wù)活動(dòng)。它將市場(chǎng)的空間形態(tài)、時(shí)間形態(tài)和虛擬形態(tài)結(jié)合起來(lái)，將物流、現(xiàn)金流、信息流匯集成開(kāi)放的、良性循環(huán)的環(huán)路，使經(jīng)營(yíng)者以市場(chǎng)為紐帶，在市場(chǎng)上發(fā)展最佳的作用，得到最大的效益，創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)。最近的一項(xiàng)研究顯示，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行采購(gòu)可以降低產(chǎn)品成本的5%-10%,降低流程成本的70%，縮短采購(gòu)周期的50%-70%。這說(shuō)明電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈企業(yè)間跨越時(shí)間、空間的交互式、分布式交流，使供應(yīng)鏈呈現(xiàn)出高度集成化和高度敏捷化的特征。在此背景下的企業(yè)采購(gòu)管理同時(shí)也具有以下幾個(gè)鮮明的時(shí)代特征及優(yōu)勢(shì)。
1) 提供了一個(gè)全天候的超時(shí)空的采購(gòu)環(huán)境電子商務(wù)采購(gòu)不受時(shí)空的限制，一年365天24小時(shí)任何時(shí)候都能夠跨地域進(jìn)行采購(gòu)。
2) 降低了采購(gòu)費(fèi)用使用電子商務(wù)采購(gòu)，由于環(huán)節(jié)減少，材料和服務(wù)成本降低，采購(gòu)行政管理費(fèi)用例如出差費(fèi)、交通費(fèi)、電話(huà)費(fèi)、傳真費(fèi)、復(fù)印費(fèi)和各種會(huì)議費(fèi)等也大為降低。
3) 敏捷高效的采購(gòu)過(guò)程電子商務(wù)采購(gòu)可以在網(wǎng)上進(jìn)行招標(biāo)、開(kāi)標(biāo)和評(píng)標(biāo)，使整個(gè)采購(gòu)流程透明化、數(shù)字化、信息化從而大大加速采購(gòu)過(guò)程，縮短采購(gòu)周期，降低采購(gòu)成本，提高采購(gòu)效率，增加了供應(yīng)商的響應(yīng)速度和對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)變能力。
4) 大大降低企業(yè)庫(kù)存電子商務(wù)時(shí)代的采購(gòu)管理由于有及時(shí)的信息來(lái)源和實(shí)時(shí)的信息處理，可以實(shí)現(xiàn)及時(shí)洽談?dòng)嗀洝⒓皶r(shí)送貨配送和及時(shí)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的有效銜接，提高了企業(yè)的效率，降低了庫(kù)存。5) 采購(gòu)方與供貨企業(yè)形成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系傳統(tǒng)的采購(gòu)由于信息的不對(duì)稱(chēng)性使供需雙方交流不及時(shí)、不準(zhǔn)確，甚至采購(gòu)過(guò)程有很多人為因素的介入。而在電子商務(wù)環(huán)境下，信息傳送具有高效率、準(zhǔn)確性、及時(shí)性的特點(diǎn)，使采購(gòu)時(shí)間縮短的同時(shí)，減少了人為因素造成的信息扭曲，使供銷(xiāo)雙方可以直接進(jìn)行交流，減少采購(gòu)中的暗箱操作。總之，建立在電子商務(wù)基礎(chǔ)上的供需雙方關(guān)系是一種長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的、具戰(zhàn)略合作性的伙伴關(guān)系。
工程招標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理（模板18篇）篇五
超市零售業(yè)發(fā)展的潮流勢(shì)不可擋，但零售業(yè)同時(shí)面臨著機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，自己有幸能夠參與進(jìn)時(shí)代最具發(fā)展的行業(yè)之中，一定要把握機(jī)遇努力拼搏。學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)是在工作與業(yè)余時(shí)間不變的任務(wù)。一方面超市管理的基本功，商品陳列、庫(kù)存合理存量、季節(jié)商品的調(diào)整、快訊商品的選擇、營(yíng)運(yùn)各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接，自己從書(shū)上的理論到日常工作中的實(shí)踐，真正把所需的知識(shí)消化貫通再運(yùn)用到工作中。另一方面，通過(guò)各種信息媒介了解最新的市場(chǎng)信息，行業(yè)動(dòng)態(tài)，聽(tīng)取相關(guān)專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，使自己在全局的思路更加明晰，以更高的`角度來(lái)審視市場(chǎng)的變化，能夠?qū)緵Q策層提出出自自己的戰(zhàn)略性的建議。
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加入了xx超市這個(gè)大家庭，對(duì)__超市的人員也很熟悉，但到了具體工作上必竟還是有差別的。為了盡快進(jìn)入角色負(fù)起職責(zé)，一方面加強(qiáng)了專(zhuān)業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，積極看書(shū)報(bào)文章，虛心向總店請(qǐng)教。一方面加強(qiáng)溝通了解實(shí)際情況，向食品、接貨、收銀等各相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通，與非食品組長(zhǎng)文娟深入交流。在短時(shí)間內(nèi)與相關(guān)主管建立了溶洽的工作關(guān)系，負(fù)起了店面值班經(jīng)理的職責(zé)。與柜組長(zhǎng)一起對(duì)非食品的人員進(jìn)行了整頓培訓(xùn)，對(duì)商品的規(guī)劃與陳列作了調(diào)整，經(jīng)過(guò)非食品員工的共同的努力，我們的銷(xiāo)售有了明顯的增長(zhǎng)。在文娟升任非食品采購(gòu)后，我兼起了非食品的組長(zhǎng)，潛下心來(lái)，從頭干起，衛(wèi)生、陳列、庫(kù)房、接貨從每一個(gè)細(xì)節(jié)開(kāi)始嚴(yán)格的要求，使非食品的賣(mài)場(chǎng)氛圍有了改觀。與員工有了更多的接觸，在嚴(yán)格要求的基礎(chǔ)之上，給員工更多的思想溝通與業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使員工的精神面貌有了改觀，工作的積極性自主性得到了發(fā)揮。
在公司各部門(mén)的關(guān)心支持下，全組員工齊心努力，非食品的進(jìn)步得到了公司的認(rèn)可。
店面值班經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門(mén)工作，維護(hù)全賣(mài)場(chǎng)的正常營(yíng)運(yùn)，應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的處理，在這個(gè)崗位上，自己立足全面把控全局，在工作的同時(shí)充分利用這一平臺(tái)全面提升自身的組織協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)水平，在收銀、客服、接貨、防損、消防等各個(gè)環(huán)節(jié)深入了解，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，消減漏洞，作一名稱(chēng)職的店面經(jīng)理。
工程招標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理（模板18篇）篇七
采購(gòu)管理作為其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)發(fā)展有著重要意義。
(1)降低企業(yè)的采購(gòu)成本。實(shí)施有效的采購(gòu)管理，最直接的'成效就是降低企業(yè)的采購(gòu)成本，從第一環(huán)節(jié)，減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，采購(gòu)成本占企業(yè)總成本的平均比率為60%，具體如零售業(yè)占60～85，計(jì)算機(jī)業(yè)占60～80，汽車(chē)業(yè)占60～80，電子產(chǎn)品業(yè)占50～70，制藥業(yè)占25～50，服務(wù)業(yè)占10～40，鋼鐵業(yè)占75%，輕工業(yè)占80%，在有色金屬工業(yè)中甚至達(dá)到90%。采購(gòu)管理能夠促進(jìn)企業(yè)建立合適的采購(gòu)方案和價(jià)格監(jiān)測(cè)體系，及時(shí)調(diào)整采購(gòu)數(shù)量，降低庫(kù)存占有率。
(2)提升企業(yè)的運(yùn)行效率。采購(gòu)管理將企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的材料需求信息進(jìn)行了整合，并依據(jù)產(chǎn)品的需求、銷(xiāo)售情況制定了細(xì)致地生產(chǎn)計(jì)劃，強(qiáng)化了內(nèi)部資源的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。各個(gè)部門(mén)在溝通協(xié)調(diào)中，加快了信息傳遞速度，無(wú)形中提升了企業(yè)的整體運(yùn)行效率。
(3)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)管理促進(jìn)的成本降低、效率提升，就是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的舉措。除此之外，采購(gòu)管理使企業(yè)與供應(yīng)商的談判能力、對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的分析能力均有較大幅度的提高，是企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)的重要推動(dòng)力。
由于傳統(tǒng)采購(gòu)審批環(huán)節(jié)多、內(nèi)部組織成本高、采購(gòu)周期延長(zhǎng)，容易導(dǎo)致存貨積壓和待料停產(chǎn)等不利影響，強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理十分必要。
(1)完善企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)流程構(gòu)造。目前部分制造企業(yè)采用集中與分散相結(jié)合的采購(gòu)模式，即根據(jù)總、分/子公司的不同權(quán)限，分為總部集中采購(gòu)，分、子公司分散收貨分散付款;分、子公司分散采購(gòu)、分散收貨分散付款兩種模式。
前一種模式能夠有效降低采購(gòu)成本，但對(duì)企業(yè)采購(gòu)管理效率提出較高要求;后一種模式便于分、子公司及時(shí)進(jìn)行采購(gòu)，但不利于降低企業(yè)的整體采購(gòu)成本，容易各自為戰(zhàn)。因此，完善企業(yè)內(nèi)部的采購(gòu)流程，把兩種模式的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行整合，提升內(nèi)部組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，是供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)發(fā)展方向。
經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定生產(chǎn)，供應(yīng)商愿意與采購(gòu)方進(jìn)行戰(zhàn)略合作，既可以明確市場(chǎng)，又可以減小生產(chǎn)成本，一舉兩得。同理，當(dāng)采購(gòu)方向另外一方供應(yīng)原料時(shí)，也應(yīng)該積極與對(duì)方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。戰(zhàn)略合作關(guān)系的建設(shè)，有利于共同抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到共贏。
(3)堅(jiān)決實(shí)現(xiàn)jit為主要管理目標(biāo)。所謂jit(justintime，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制)是指在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格、恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，及時(shí)采購(gòu)物品，這是制造企業(yè)降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵舉措。供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)管理，應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)jit為主要目標(biāo)。
通過(guò)jit的實(shí)現(xiàn)，降低企業(yè)的庫(kù)存率和庫(kù)存成本，提高企業(yè)的物流管理能力。另外，jit還廣泛運(yùn)用于企業(yè)向客戶(hù)配送產(chǎn)品中，達(dá)到提升運(yùn)行效率的目的。
3結(jié)語(yǔ)。
供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的重要利潤(rùn)源泉，采購(gòu)管理是其中降低成本的關(guān)鍵一環(huán)，所以，企業(yè)還應(yīng)健全采購(gòu)管理的制度保障，形成良好地績(jī)效激勵(lì)機(jī)制;應(yīng)增強(qiáng)相關(guān)人員培訓(xùn)，配備足夠的人員力量。
參考文獻(xiàn)：
[3]羅伯特m蒙茲卡，羅伯特j特倫特，羅伯特b漢德菲爾德，劉秉鐮.等.譯.采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理[m].北京：中信出版社..
工程招標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理（模板18篇）篇八
俗話(huà)說(shuō)：冰凍三尺非一日之寒。必竟加入到零售行業(yè)的時(shí)間僅僅一年時(shí)間，具體開(kāi)始超市的工作才近半年，而市場(chǎng)的學(xué)問(wèn)與超市零售的知識(shí)是如此的深廣。通過(guò)冷靜的自省，自己還有諸多的不足，整體上因參與營(yíng)運(yùn)時(shí)間較短，操作不夠自如外，具體還體現(xiàn)在：首先，對(duì)商品的選擇與有待加強(qiáng)，由其由于分工不同對(duì)食品商品的了解相對(duì)更弱。其次，對(duì)市場(chǎng)的分析預(yù)測(cè)不夠透轍準(zhǔn)確，底氣不足，這是由于經(jīng)驗(yàn)少。
面對(duì)明年機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我本著務(wù)實(shí)扎實(shí)的原則，更好的負(fù)起自身的職責(zé)，加強(qiáng)理論業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，勇于實(shí)踐，使自己的業(yè)務(wù)水平，管理水平全面提高，為公司發(fā)展奉獻(xiàn)自身全部的能量。
總之，在新的一年中我更加努力的投入到為之奮斗的xx超市。
工程招標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理（模板18篇）篇九
摘要：采購(gòu)環(huán)節(jié)關(guān)系著整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，并對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程及成本高低發(fā)揮著重要的作用，因此采購(gòu)管理現(xiàn)已逐步成為多數(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其柔性化經(jīng)營(yíng)、提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段之一。
本文首先介紹供應(yīng)鏈管理模式，并對(duì)供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)管理特點(diǎn)進(jìn)行探討，最后對(duì)如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈下企業(yè)的采購(gòu)管理提出幾點(diǎn)建議。
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這本書(shū)是英國(guó)cips資格認(rèn)證指定教材，涵蓋了采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎(chǔ)教學(xué)階段和職業(yè)教學(xué)階段大綱要求的內(nèi)容，把采購(gòu)既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購(gòu)業(yè)務(wù)的人都能共鳴。
作者：蘇尼爾·喬普拉。
實(shí)用性強(qiáng)，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書(shū)將戰(zhàn)略管理的思想與供應(yīng)鏈管理的實(shí)際運(yùn)作有機(jī)結(jié)合在一起，將供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)、規(guī)劃和運(yùn)作統(tǒng)一考慮。提出了供應(yīng)鏈績(jī)效的六個(gè)驅(qū)動(dòng)因素：設(shè)施、庫(kù)存、運(yùn)輸、信息、采購(gòu)和定價(jià)，并以這六個(gè)驅(qū)動(dòng)因素為主線(xiàn)，提供了全面而系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理知識(shí)。
08《首席采購(gòu)官》。
作者：christianschuh等。
這本書(shū)是以采購(gòu)為視角的小說(shuō)，在采購(gòu)轉(zhuǎn)型推進(jìn)中加入軟技能和思維的概念。通過(guò)敘述一名采購(gòu)經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展歷程，形象生動(dòng)地介紹了現(xiàn)代企業(yè)管理中采購(gòu)的科學(xué)管理理念、方法、工具和應(yīng)用案例，以及在企業(yè)內(nèi)推動(dòng)采購(gòu)管理轉(zhuǎn)型的路線(xiàn)設(shè)計(jì)與實(shí)踐。
值得每個(gè)采購(gòu)管理人員一讀。
工程招標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理（模板18篇）篇十一
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化萬(wàn)千的今天，企業(yè)必須將供應(yīng)鏈管理引入到物資采購(gòu)中去，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)久穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源與信息的共享，以訂單為采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，選擇適合的物流方式，最大化地降低采購(gòu)成本、控制采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。
供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心等共同構(gòu)成的一個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)。本文中所研究的企業(yè)屬于制造商，只是供應(yīng)鏈中的一環(huán)。基于物資采購(gòu)的供應(yīng)鏈管理建立的則是供應(yīng)商與制造商之間的聯(lián)系，應(yīng)通過(guò)供應(yīng)鏈管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購(gòu)成本的最低化，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，縮短資金周轉(zhuǎn)的時(shí)間，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)總結(jié)起來(lái)就是：服務(wù)、規(guī)模優(yōu)化、快捷、節(jié)約。如果企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中能夠建立科學(xué)的供應(yīng)鏈管理途徑就能夠?qū)崿F(xiàn)上下游企業(yè)的共贏。
2.1 成本控制
成本控制是物資采購(gòu)的要點(diǎn)之一，成本控制不力會(huì)直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，在實(shí)踐中，物資采購(gòu)成本主要受以下幾個(gè)方面的影響。第一，市場(chǎng)的供求情況，當(dāng)供大于求時(shí)，物資采購(gòu)成本較低;供不應(yīng)求時(shí)，采購(gòu)成本必然較高。第二，物資采購(gòu)的時(shí)間。當(dāng)采購(gòu)時(shí)間比較緊迫時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)對(duì)不同供應(yīng)商的價(jià)格質(zhì)量進(jìn)行對(duì)比，也就很難采購(gòu)到性?xún)r(jià)比比較高的產(chǎn)品。而采購(gòu)時(shí)間緊迫同時(shí)也會(huì)縮小討價(jià)還價(jià)的余地，進(jìn)一步抬高了采購(gòu)成本。第三，購(gòu)買(mǎi)的數(shù)量也會(huì)影響采購(gòu)成本。當(dāng)一次性購(gòu)買(mǎi)的數(shù)量較多時(shí)，單件的價(jià)格往往比較便宜，購(gòu)買(mǎi)數(shù)量少時(shí)就失去了砍價(jià)的資本。第四，運(yùn)輸距離和運(yùn)輸方式。運(yùn)輸距離越遠(yuǎn)運(yùn)輸成本越高，遠(yuǎn)距離運(yùn)輸采用火車(chē)、輪船較便宜，而近距離運(yùn)輸則適合采用公路交通。同時(shí)，產(chǎn)品的品牌、付款的方式等對(duì)于采購(gòu)成本都有或多或少的影響。
2.2 與供應(yīng)商長(zhǎng)久穩(wěn)定的合作關(guān)系
供應(yīng)商是影響企業(yè)發(fā)展的重要外部因素，企業(yè)要想降低在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)就必須有一個(gè)甚至多個(gè)長(zhǎng)久穩(wěn)定的供應(yīng)商。在選擇供應(yīng)商時(shí)不僅要考慮供應(yīng)商提供的價(jià)格，還要考慮其資質(zhì)、信譽(yù)、實(shí)力、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力、物資質(zhì)量、服務(wù)水平、不良?xì)v史等眾多因素。定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，如果評(píng)估不合格則要盡快尋找新的供應(yīng)商建立新的合作伙伴關(guān)系。與供應(yīng)商建立長(zhǎng)久穩(wěn)定的合作關(guān)系就不需要企業(yè)留有很大的庫(kù)存量，這樣就縮短了資金周轉(zhuǎn)的時(shí)間，同時(shí)也降低了管理成本。在物資供應(yīng)緊張時(shí)，長(zhǎng)久的合作關(guān)系還能夠保證企業(yè)物資優(yōu)先供應(yīng)。
2.3 信息決定采購(gòu)的質(zhì)量
信息是企業(yè)發(fā)展的重要資源，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定、客戶(hù)群體定位等都需要在大量的信息分析基礎(chǔ)上進(jìn)行決策。物資采購(gòu)也是如此，獲得越多的信息資源就能夠擁有多樣化的采購(gòu)渠道，縮短采購(gòu)的時(shí)間，提高采購(gòu)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。物資采購(gòu)的信息系統(tǒng)主要分為外部的信息系統(tǒng)和內(nèi)部的`信息系統(tǒng)，外部的信息系統(tǒng)主要依賴(lài)于互聯(lián)網(wǎng)的多渠道信息來(lái)源。內(nèi)部的信息系統(tǒng)主要是對(duì)供應(yīng)商的信息以及企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理信息進(jìn)行綜合處理，從而決定最適合的供應(yīng)商。并且企業(yè)要建立專(zhuān)門(mén)的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)和企業(yè)物資管理數(shù)據(jù)庫(kù)，為以后的物資采購(gòu)提供更多的信息參考。
3.1 以外部資源管理為主要管理模式
外部資源的管理模式主要針對(duì)大型公司的物資采購(gòu)以及長(zhǎng)久合作的供應(yīng)商，其本質(zhì)上就是變事后管理為事前控制，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)企業(yè)對(duì)采購(gòu)物資的全過(guò)程控制而不僅僅是入庫(kù)檢測(cè)。這樣不僅免去了入庫(kù)檢測(cè)的環(huán)節(jié)，也避免了入庫(kù)檢測(cè)時(shí)出現(xiàn)質(zhì)量不合格的尷尬。具體來(lái)說(shuō)，外部資源管理就是物資采購(gòu)企業(yè)參與到物資生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中去，與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)作。這樣企業(yè)的物資需求可以及時(shí)反饋給供應(yīng)商，供應(yīng)商則根據(jù)企業(yè)的具體需求來(lái)提供物資。此外，如果企業(yè)參與到所采購(gòu)物資的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)中去，就能對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全過(guò)程的質(zhì)量控制。美國(guó)的思科公司就是與供應(yīng)商建立了一條網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈，采取外部資源的管理模式，物資采購(gòu)后不需要再做專(zhuān)門(mén)的質(zhì)量檢測(cè)，只需要進(jìn)行后期的安裝與調(diào)試即可。
3.2 以訂單為采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)
在傳統(tǒng)的物資采購(gòu)模式中都是以補(bǔ)充庫(kù)存為目標(biāo)，這樣的采購(gòu)模式不僅不能滿(mǎn)足企業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際需求還占用資金增加倉(cāng)庫(kù)管理的壓力。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購(gòu)部門(mén)必須要充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，多與生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行溝通交流，明確企業(yè)的產(chǎn)品需求和生產(chǎn)進(jìn)度，根據(jù)實(shí)際的需求情況制訂相應(yīng)的物資采購(gòu)計(jì)劃，這就是所謂以訂單為標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)管理。企業(yè)只在有訂單時(shí)才需要生產(chǎn)，才可以運(yùn)作;只有生產(chǎn)才需要物資，才有采購(gòu)的必要性。如果沒(méi)有訂單就盲目采購(gòu)結(jié)果只有兩種，物資積壓或者產(chǎn)品降價(jià)，無(wú)論哪一種都是資源的浪費(fèi)。這種實(shí)時(shí)化的采購(gòu)方式能夠減少企業(yè)的庫(kù)存，也就意味著管理成本的降低和資金占用的減少，最終的結(jié)果體現(xiàn)就是企業(yè)采購(gòu)成本的下降，我國(guó)家電行業(yè)的巨頭海爾集團(tuán)就是靠這種實(shí)時(shí)化的采購(gòu)方式每年降低了上億元的采購(gòu)成本。
3.3 從買(mǎi)賣(mài)關(guān)系向戰(zhàn)略合作關(guān)系轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的模式中供應(yīng)商與企業(yè)之間是一種博弈的關(guān)系，而供應(yīng)鏈管理視角下提倡上下游企業(yè)的結(jié)盟與共贏，通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)提高總體的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)要選擇最適合企業(yè)發(fā)展的供應(yīng)商，雙方形成長(zhǎng)久性的約定，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)共享收益。供應(yīng)商與企業(yè)之間要實(shí)現(xiàn)信息的共享，進(jìn)行充分的信息交流，避免出現(xiàn)信息不對(duì)等的情況。對(duì)損害對(duì)方利益的行為制定一個(gè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，一旦出現(xiàn)這樣的行為就要按規(guī)定進(jìn)行懲罰。最后，還要制定質(zhì)量控制的條款。由供應(yīng)商進(jìn)行具體的質(zhì)量控制工作，企業(yè)則對(duì)質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。物資采購(gòu)的成本控制是一項(xiàng)長(zhǎng)久的工程，因此，堅(jiān)決不能出現(xiàn)將成本和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商的行為。雙方必須本著誠(chéng)信互利的原則才能建立更為長(zhǎng)久的合作關(guān)系。
最后，對(duì)于大型的企業(yè)來(lái)說(shuō)最好有自己的物流系統(tǒng)，而對(duì)于中小型的企業(yè)來(lái)說(shuō)最好與第三方物流企業(yè)建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。大型企業(yè)物資采購(gòu)頻繁、采購(gòu)量大，同時(shí)還有大量的產(chǎn)品輸出，建立自己的物流系統(tǒng)能夠降低總體的成本。如美國(guó)大型超市沃爾瑪、中國(guó)電子商務(wù)巨頭京東商城就有自己的物流系統(tǒng)。而中小型企業(yè)采購(gòu)量較小，如果進(jìn)行單獨(dú)的運(yùn)輸不能達(dá)到規(guī)模化的效應(yīng)，成本較高，中小型企業(yè)應(yīng)該選擇將物資的運(yùn)輸交給第三方物流企業(yè)。
工程招標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理（模板18篇）篇十二
isbn:9787111368588。
內(nèi)容簡(jiǎn)介。
劉寶紅所著的《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》從實(shí)踐者的角度，通過(guò)分析一個(gè)個(gè)案例，講細(xì)節(jié)、講執(zhí)行，以獨(dú)立文章的形式闡述供應(yīng)鏈管理的基本思想、理論和實(shí)踐。
《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》注重解決供應(yīng)鏈實(shí)踐中基本面的問(wèn)題，填補(bǔ)了相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者與實(shí)踐者之間的空白。全書(shū)包含供應(yīng)鏈管理和設(shè)計(jì)、供應(yīng)商管理、從小采購(gòu)到大采購(gòu)、采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理作為一個(gè)職業(yè)等內(nèi)容。
目錄。
前言我想寫(xiě)一本什么樣的書(shū)。
作者簡(jiǎn)介。
【案例1-1】福陸公司：從小采購(gòu)到大采購(gòu)/5。
【案例1-2】從硅谷向亞洲補(bǔ)貨要幾天/9。
【案例1-3】羅爾斯·羅伊斯的“40天引擎計(jì)劃”/20。
供應(yīng)鏈：我們離集成管理還有多遠(yuǎn)/24。
【案例1-4】摩托羅拉的100多種手機(jī)電池/30。
【案例1-5】約翰·迪爾的424種手套/31。
供應(yīng)鏈：大并不是偉大/33。
第2章供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)。
供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)：是演進(jìn)，不是革命/38。
供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)：是救命藥，也可能是毒藥/42。
【案例2-1】專(zhuān)門(mén)支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的供應(yīng)鏈/42。
【案例2-2】備件部的專(zhuān)用倉(cāng)庫(kù)/43。
供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中的一級(jí)供應(yīng)商選擇/50。
【案例2-4】陽(yáng)極氧化件的管理/50。
【案例2-5】表面噴鍍處理供應(yīng)鏈/52。
牛鞭效應(yīng)及其成因/53。
供應(yīng)鏈的末端/58。
預(yù)測(cè)在供應(yīng)鏈末端失效/59。
第3章供應(yīng)商管理。
【案例3-1】不只是供應(yīng)商的錯(cuò)/65。
【案例3-2】缺了一個(gè)紙箱/71。
【案例3-3】對(duì)供應(yīng)商滿(mǎn)意度的調(diào)查/73。
【案例3-4】新系統(tǒng)上馬，指標(biāo)下滑/78。
【案例3-5】績(jī)效管理：戰(zhàn)略采購(gòu)成果持久的關(guān)鍵/80。
為什么按時(shí)交貨率是70%/81。
【案例3-6】死豬不怕開(kāi)水燙/81。
【案例3-7】公司合并一團(tuán)糟/82。
【案例3-8】黎明前的黑暗與積極規(guī)劃/84。
【案例3-9】。
年度降價(jià)：師出有名/86。
供應(yīng)商整合：不能光靠制定政策/96。
海外大供應(yīng)商的管理/102。
不要熱衷于淘汰供應(yīng)商/109。
討價(jià)還價(jià)不是談判的全部/115。
價(jià)格究竟值多少錢(qián)/121。
【案例3-10】剛到任，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部要求供應(yīng)商降價(jià)20%/122。
【案例3-11】供應(yīng)商買(mǎi)了便宜材料/125。
美國(guó)汽車(chē)供應(yīng)鏈：最后一塊銀元的游戲/128。
第4章從小采購(gòu)到大采購(gòu)。
【案例4-1】淘汰了5年的供應(yīng)商/151。
【案例4-2】整合后的供應(yīng)商不降價(jià)/152。
從小采購(gòu)到大采購(gòu)：人才先行/157。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)/161。
集中采購(gòu)的雷區(qū)/163。
【案例4-3】物流經(jīng)理半年不到辭了職/164。
【案例4-4】整合一年多，老產(chǎn)品動(dòng)不了，只有從新產(chǎn)品開(kāi)始/166。
【案例4-5】集中采購(gòu)不是鐵板一塊，也不是萬(wàn)能藥/167。
集中采購(gòu)：解決誰(shuí)的問(wèn)題/170。
省錢(qián)的阻力/173。
【案例4-6】伊頓公司的逆向競(jìng)標(biāo)/173。
第5章供應(yīng)鏈管理作為一個(gè)職業(yè)。
供應(yīng)鏈管理有哪些職業(yè)機(jī)會(huì)/176。
供應(yīng)管理人員是什么/205。
工程招標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理（模板18篇）篇十三
這本書(shū)是英國(guó)cips資格認(rèn)證指定教材，涵蓋了采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎(chǔ)教學(xué)階段和職業(yè)教學(xué)階段大綱要求的內(nèi)容，把采購(gòu)既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購(gòu)業(yè)務(wù)的人都能共鳴。
作者：蘇尼爾·喬普拉。
實(shí)用性強(qiáng)，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書(shū)將戰(zhàn)略管理的思想與供應(yīng)鏈管理的實(shí)際運(yùn)作有機(jī)結(jié)合在一起，將供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)、規(guī)劃和運(yùn)作統(tǒng)一考慮。提出了供應(yīng)鏈績(jī)效的六個(gè)驅(qū)動(dòng)因素：設(shè)施、庫(kù)存、運(yùn)輸、信息、采購(gòu)和定價(jià)，并以這六個(gè)驅(qū)動(dòng)因素為主線(xiàn)，提供了全面而系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理知識(shí)。
08《首席采購(gòu)官》。
作者：christianschuh等。
這本書(shū)是以采購(gòu)為視角的小說(shuō)，在采購(gòu)轉(zhuǎn)型推進(jìn)中加入軟技能和思維的概念。通過(guò)敘述一名采購(gòu)經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展歷程，形象生動(dòng)地介紹了現(xiàn)代企業(yè)管理中采購(gòu)的科學(xué)管理理念、方法、工具和應(yīng)用案例，以及在企業(yè)內(nèi)推動(dòng)采購(gòu)管理轉(zhuǎn)型的路線(xiàn)設(shè)計(jì)與實(shí)踐。
值得每個(gè)采購(gòu)管理人員一讀。
作者：劉寶紅。
第一本是不用多說(shuō)的采購(gòu)人紅寶書(shū)。這是一本干過(guò)活兒的人寫(xiě)的書(shū)。
在供應(yīng)鏈博客上最勤奮筆耕的供應(yīng)鏈專(zhuān)家劉寶紅老師的作品，從實(shí)踐者的角度，通過(guò)分析一個(gè)個(gè)案例，講細(xì)節(jié)、講執(zhí)行，以獨(dú)立文章的形式闡述采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的基本思想、理論和實(shí)踐，注重解決供應(yīng)鏈實(shí)踐中基本面的問(wèn)題，填補(bǔ)了相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者與實(shí)踐者之間的空白。
10《供應(yīng)鏈管理：香港利豐集團(tuán)的實(shí)踐》。
作者：利豐研究中心。
這本書(shū)是研究供應(yīng)鏈模式及業(yè)務(wù)的必讀書(shū)目，也是很多初創(chuàng)供應(yīng)鏈管理公司的啟蒙讀物。案例多，實(shí)踐性強(qiáng)。
哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)及沃頓商學(xué)院等曾對(duì)利豐的供應(yīng)鏈管理、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)及價(jià)值鏈業(yè)務(wù)模式進(jìn)行多個(gè)案例研究。本書(shū)運(yùn)用大量的實(shí)際業(yè)務(wù)案例系統(tǒng)地介紹了供應(yīng)鏈管理的概念和應(yīng)用，詳細(xì)介紹了利豐集團(tuán)在出口貿(mào)易、經(jīng)銷(xiāo)批發(fā)、零售三大業(yè)務(wù)的最新業(yè)務(wù)模式。
工程招標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理（模板18篇）篇十四
首先這本書(shū)是幾個(gè)英國(guó)人寫(xiě)的，沒(méi)有讀過(guò)原版，所以不好評(píng)價(jià)寫(xiě)作風(fēng)格，但是知識(shí)架構(gòu)方面，肯定不如目前廣泛流傳的美國(guó)系供應(yīng)鏈管理知識(shí)接受度高，而且翻譯爛的地方確實(shí)很多。另外作為一本戰(zhàn)略與流程的書(shū)，卻沒(méi)有scor模型，還是挺說(shuō)不過(guò)去的，畢竟sap都在使用的內(nèi)核，使用統(tǒng)一的供應(yīng)鏈流程及比對(duì)方法和體系，才更可以使書(shū)上的知識(shí)得到大范圍的推廣。
要知道這本書(shū)的知識(shí)層次本身就比較高，加上看起來(lái)的接受度并不好，如果不是在sc方面知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富，可以靠底蘊(yùn)克服理解難關(guān)，就不要看了。本書(shū)錯(cuò)字不少，翻譯亂七八糟的地方也不少，如果不是戰(zhàn)略采購(gòu)方面真的講如何執(zhí)行的書(shū)太少，我是不會(huì)讀的。
本書(shū)真正算是講了的4個(gè)topic有：采購(gòu)戰(zhàn)略及績(jī)效(屬于采購(gòu)量化管理)、供應(yīng)商關(guān)系管理(屬于供應(yīng)商管理)、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)成本與價(jià)值管理。
采購(gòu)戰(zhàn)略及績(jī)效還是講了些有可操作性的東西的，也就是圖表3.13，不過(guò)和我的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知不符；供應(yīng)商關(guān)系管理中的供應(yīng)商定位分析還是有用的，也是很多很多書(shū)上都在講的內(nèi)容，這個(gè)基本都業(yè)內(nèi)認(rèn)可的；供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)成本與價(jià)值管理都有講，但是并沒(méi)能落實(shí)，只建議當(dāng)閱讀材料看。
工程招標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理（模板18篇）篇十五
1.1采購(gòu)和供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變。
供應(yīng)商跟采購(gòu)之間的關(guān)系由原來(lái)的普通買(mǎi)賣(mài)變成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購(gòu)操作在跟供應(yīng)商合作時(shí),都是盡力去采用壓低采購(gòu)價(jià)格的手段,費(fèi)盡心機(jī)讓供應(yīng)商妥協(xié)。而新型合作關(guān)系的建立,完善的解決這些問(wèn)題,使得采購(gòu)可以尋找到更多的供應(yīng)商,并采用了分散單獨(dú)治理的方法。在采購(gòu)和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系后,在供應(yīng)關(guān)系鏈上,雙方可以共同分享庫(kù)存的數(shù)據(jù)信息,從而有效地降低了庫(kù)存積壓成本,很好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量和成本問(wèn)題,最后達(dá)到控制采購(gòu)成本的目標(biāo)。還有很多的企業(yè)跟供應(yīng)商建立了技術(shù)合作組織,也有效地縮減了新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成本。
1.2采購(gòu)的運(yùn)作必須結(jié)合生產(chǎn)的訂單需要。
在以前的模式中,采購(gòu)運(yùn)作的目標(biāo)都是為了能夠及時(shí)的補(bǔ)充庫(kù)存,以防止庫(kù)存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理下的采購(gòu)模式,就以生產(chǎn)的訂單需要方式進(jìn)行的,所以企業(yè)的訂單需要在客戶(hù)的需求訂單后才產(chǎn)生的。而適合時(shí)期的生產(chǎn)訂單驅(qū)動(dòng)方案,使得企業(yè)原材料的采購(gòu)可以直接配送到制造部門(mén),從而降低了采購(gòu)部的庫(kù)存積壓和運(yùn)作成本。
1.3采購(gòu)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移。
采購(gòu)管理向外部資源管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的采購(gòu)活動(dòng)最大的缺陷就是跟供應(yīng)商沒(méi)有進(jìn)行良好的合作溝通,更缺少對(duì)客戶(hù)需求做出及時(shí)積極反應(yīng)的能力。因此,適時(shí)生產(chǎn)采購(gòu)理念的提出和推廣,對(duì)企業(yè)的采購(gòu)管理活動(dòng)提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革,改變過(guò)去“為庫(kù)存而采購(gòu)”的經(jīng)營(yíng)管理模式,同時(shí)也要提高采購(gòu)工作人員的柔性管理和市場(chǎng)反應(yīng)能力,大力加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通和合作,努力建立一個(gè)共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應(yīng)商信息溝通過(guò)程中,通過(guò)供應(yīng)商的信息反饋,及時(shí)地做出必要的調(diào)整,同時(shí)也加大對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)力度,也要積極參與到供應(yīng)商的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)中,把握產(chǎn)品質(zhì)量,在這些參與過(guò)程中,把事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)時(shí)把控。
過(guò)去的采購(gòu)管理模式,采購(gòu)的完成往往需要幾個(gè)不同部門(mén)協(xié)助才能完成,以達(dá)到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購(gòu)的申報(bào)需要經(jīng)過(guò)多個(gè)不同職能的部門(mén)的審核,工作效率低下;第二,由于各個(gè)部門(mén)之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導(dǎo)致內(nèi)耗的加大,最后也造成經(jīng)營(yíng)成本上升。而供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營(yíng)模式下,信息化技術(shù)日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業(yè)的采購(gòu)成本。
1.5庫(kù)存管理方式也發(fā)生改變。
在過(guò)去的采購(gòu)活動(dòng)中,供求關(guān)系的作用使得采購(gòu)跟供應(yīng)商分離開(kāi)來(lái),企業(yè)采用單獨(dú)的保持一些庫(kù)存來(lái)解決需求變化帶來(lái)的波動(dòng),并以保證企業(yè)的正常運(yùn)作。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈,高庫(kù)存的`管理模式已經(jīng)使得企業(yè)負(fù)擔(dān)加劇,把企業(yè)推進(jìn)被動(dòng)的位置。而供應(yīng)鏈管理下庫(kù)存管理,從各個(gè)細(xì)節(jié)上做出了相應(yīng)的調(diào)整,以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。
2.1采購(gòu)管理策略制定的關(guān)鍵要素。
采購(gòu)方案考慮的關(guān)鍵因素就是價(jià)格,所以過(guò)去傳統(tǒng)采購(gòu)模式,就是采購(gòu)人員通過(guò)不斷地增加供應(yīng)商數(shù)量,提供多方貨源,讓多個(gè)供應(yīng)商之間相互形成競(jìng)爭(zhēng),從而降低采購(gòu)材料的價(jià)格,最后贏得采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理模式下,采購(gòu)部門(mén)人員所面對(duì)考慮的問(wèn)題,相比于原來(lái)情況要復(fù)雜得多,需要考慮多個(gè)方面。比如質(zhì)量、價(jià)格、能否及時(shí)交貨等因素。而且在目前的交易市場(chǎng)中,同一類(lèi)產(chǎn)品材料的價(jià)格漲跌或質(zhì)量的優(yōu)劣,都會(huì)嚴(yán)重地影響到采購(gòu)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。能否及時(shí)的交貨,同樣也對(duì)企業(yè)的采購(gòu)方案的實(shí)施產(chǎn)生巨大沖擊力,面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)對(duì)客戶(hù)能否及時(shí)的按時(shí)交付貨物和對(duì)客戶(hù)的要求變化做出相應(yīng)的調(diào)整,都關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此,總的來(lái)說(shuō),在新型供應(yīng)鏈模式下,交貨及時(shí)性和交貨提前期是選擇和評(píng)價(jià)供應(yīng)商的重要指標(biāo)。
2.2采購(gòu)要和供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系。
過(guò)去傳統(tǒng)的采購(gòu)管理早已經(jīng)不適合日益更新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要,所以企業(yè)采購(gòu)必須跟供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)采購(gòu)管理和供應(yīng)商之間的良好合作關(guān)系,具體的操作過(guò)程如下:。
(1)在制定采購(gòu)方案時(shí)要對(duì)各種關(guān)鍵因素進(jìn)行綜合分析。
(2)對(duì)有意向供應(yīng)商可以先發(fā)出招標(biāo)文件,等供應(yīng)商接標(biāo)后再進(jìn)行初步的審核。
(3)要詳細(xì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核和評(píng)估,擇優(yōu)選用。
(4)與選擇的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。
(5)和供應(yīng)商共同提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。
(6)實(shí)施供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)防范方案。
供應(yīng)商的考核對(duì)企業(yè)的重要性,不言而喻。因此,企業(yè)在對(duì)供應(yīng)商的考核指標(biāo)務(wù)必要公正、科學(xué)、合理。此外,對(duì)供應(yīng)商的考核指標(biāo)中,不僅僅要重點(diǎn)考察供應(yīng)商的質(zhì)量、交貨時(shí)期、價(jià)格等核心指標(biāo),同時(shí)也要注重其相互協(xié)調(diào)能力、開(kāi)發(fā)能力等因素的評(píng)比。
2.3對(duì)庫(kù)存管理要精細(xì)化。
庫(kù)存管理在一個(gè)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理和采購(gòu)管理中占據(jù)著重大的作用,是價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)增值的關(guān)鍵一步。因此,科學(xué)合理的建立和改進(jìn)庫(kù)存管理模式,是企業(yè)實(shí)施采購(gòu)策略必須考慮的重點(diǎn)問(wèn)題之一。只有在供應(yīng)鏈管理模式下實(shí)施科學(xué)有效庫(kù)存管理,才可以跟供應(yīng)商建立和諧優(yōu)勢(shì)的合作關(guān)系,然后通過(guò)計(jì)算機(jī)技術(shù)手段完成采購(gòu)計(jì)劃的制訂,實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理。所謂零庫(kù)存管理,就是在客戶(hù)訂單的作用下,從客戶(hù)到生產(chǎn),再到采購(gòu),最后返回到供應(yīng)商這樣一種逐級(jí)驅(qū)動(dòng)的拉動(dòng)式生產(chǎn)模式。零庫(kù)存管理,不僅可以降低庫(kù)存量,還可以提高庫(kù)存的運(yùn)作周期。
3、結(jié)論。
總而言之,在采購(gòu)中降低采購(gòu)價(jià)格,從而獲得穩(wěn)定有利的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)也要密切跟進(jìn)供應(yīng)商之間的信息溝通,能較快速的針對(duì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)做出反應(yīng),進(jìn)而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低庫(kù)存水平,大大提高了企業(yè)的效益能力。而對(duì)供應(yīng)商而言,跟采購(gòu)達(dá)成的戰(zhàn)略合作關(guān)系,能更好地掌握采購(gòu)需求,改善生產(chǎn)的流程和質(zhì)量,也獲得較高的利潤(rùn)。所以采購(gòu)管理策略的實(shí)施,可以讓采購(gòu)方和供應(yīng)方實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn):。
[1]薛麗.應(yīng)用戰(zhàn)略采購(gòu)優(yōu)化化工采購(gòu)成本管理[j].上海化工,2011(1).
[4]許興奮.運(yùn)用戰(zhàn)略采購(gòu)優(yōu)化采購(gòu)成果管理[j].中國(guó)市場(chǎng),2013(22).
[5]丁宣,洪躍,王俊杰.集中采購(gòu)供應(yīng)鏈穩(wěn)定性研究[j].中國(guó)市場(chǎng),2013(19).
工程招標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理（模板18篇）篇十六
第一本是不用多說(shuō)的采購(gòu)人紅寶書(shū)。這是一本干過(guò)活兒的人寫(xiě)的書(shū)。
在供應(yīng)鏈博客上最勤奮筆耕的供應(yīng)鏈專(zhuān)家劉寶紅老師的作品，從實(shí)踐者的角度，通過(guò)分析一個(gè)個(gè)案例，講細(xì)節(jié)、講執(zhí)行，以獨(dú)立文章的形式闡述采購(gòu)供應(yīng)鏈管理的基本思想、理論和實(shí)踐，注重解決供應(yīng)鏈實(shí)踐中基本面的問(wèn)題，填補(bǔ)了相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者與實(shí)踐者之間的空白。
10《供應(yīng)鏈管理：香港利豐集團(tuán)的實(shí)踐》。
作者：利豐研究中心。
這本書(shū)是研究供應(yīng)鏈模式及業(yè)務(wù)的必讀書(shū)目，也是很多初創(chuàng)供應(yīng)鏈管理公司的啟蒙讀物。案例多，實(shí)踐性強(qiáng)。
哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)及沃頓商學(xué)院等曾對(duì)利豐的供應(yīng)鏈管理、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)及價(jià)值鏈業(yè)務(wù)模式進(jìn)行多個(gè)案例研究。本書(shū)運(yùn)用大量的實(shí)際業(yè)務(wù)案例系統(tǒng)地介紹了供應(yīng)鏈管理的概念和應(yīng)用，詳細(xì)介紹了利豐集團(tuán)在出口貿(mào)易、經(jīng)銷(xiāo)批發(fā)、零售三大業(yè)務(wù)的最新業(yè)務(wù)模式。
工程招標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理（模板18篇）篇十七
對(duì)于目標(biāo)客戶(hù)是地產(chǎn)類(lèi)的企業(yè)，可以參照萬(wàn)科的招標(biāo)采購(gòu)流程來(lái)梳理企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作。下面是小編為大家?guī)?lái)的房地產(chǎn)工程招標(biāo)采購(gòu)管理全流程，歡迎閱讀。
為規(guī)范萬(wàn)科集團(tuán)工程招標(biāo)管理，維護(hù)招標(biāo)單位的權(quán)益，在保證項(xiàng)目質(zhì)量、工期等要求的前提下，以合理低價(jià)選擇最滿(mǎn)意的投標(biāo)單位，制定本管理辦法。 | |
適用于萬(wàn)科集團(tuán)所屬各房地產(chǎn)公司。 | |
流程類(lèi)別劃分： 一、招標(biāo) 1、一般工程50萬(wàn)以上進(jìn)行招標(biāo)確定單位。 2、重大工程進(jìn)行招標(biāo)單位確定（包括土建、安裝、煤氣、智能化、裝修、外水、外電、弱電、園林、消防、鋁窗）。 3、材料30萬(wàn)以上進(jìn)行招標(biāo)單位確定。 4、各類(lèi)須招標(biāo)的設(shè)備單位確定。 二、直接采購(gòu) 1、一般工程50萬(wàn)以下直接采購(gòu)單位確定。 2、材料30萬(wàn)以下直接采購(gòu)單位確定。 | |
造價(jià)采購(gòu)部（主導(dǎo)）、工程部、設(shè)計(jì)部、行政公共事務(wù)部、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部 | |
審批定標(biāo)結(jié)果（工程300萬(wàn)以上、重大工程和材料100萬(wàn)以上、電梯、消防設(shè)備、空調(diào)設(shè)備的采購(gòu)招標(biāo)） | |
審核定標(biāo)結(jié)果（工程300萬(wàn)以上、重大工程和材料100萬(wàn)以上、電梯、消防設(shè)備、空調(diào)設(shè)備的采購(gòu)招標(biāo)） | |
1．工程和材料/設(shè)備供方資格審查入圍單位備案 2．招標(biāo)文件備案 3．審核定標(biāo)結(jié)果（工程300萬(wàn)以上、重大工程和材料100萬(wàn)以上、電梯、消防設(shè)備、空調(diào)設(shè)備的采購(gòu)招標(biāo)） 4．中標(biāo)供方備案 5．直接采購(gòu)工程和材料確定單位的備案 6．審核供方評(píng)價(jià)結(jié)果的備案 | |
1．審批定標(biāo)結(jié)果（工程100萬(wàn)~300萬(wàn)（含）和材料50萬(wàn)~100萬(wàn)（含）以上、大于10萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)供應(yīng)商、除電梯、消防設(shè)備、空調(diào)設(shè)備外的其他設(shè)備的采購(gòu)招標(biāo)） 2．審核定標(biāo)結(jié)果（工程300萬(wàn)以上、重大工程和材料100萬(wàn)以上、除電梯、消防設(shè)備、空調(diào)設(shè)備外的其他設(shè)備的采購(gòu)招標(biāo)） | |
1．審批招標(biāo)文件 2．審批定標(biāo)結(jié)果（工程50萬(wàn)~100萬(wàn)（含）和材料30萬(wàn)~50萬(wàn)（含）以上的采購(gòu)招標(biāo)） 3．審核定標(biāo)結(jié)果（工程100萬(wàn)以上、重大工程和材料50萬(wàn)以上、設(shè)備的采購(gòu)招標(biāo)） 4．直接采購(gòu)工程和材料設(shè)備確定單位的審批結(jié)果 5．審批供方評(píng)價(jià)結(jié)果 | |
1．推薦工程和材料/設(shè)備供方信息 2．工程和材料/設(shè)備供方資格審查 3．參加工程和材料/設(shè)備供方考察 4．審批工程和材料/設(shè)備供方資格審查入圍單位 5．審核招標(biāo)文件 6．參加招標(biāo)答疑、開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo) 7．確定技術(shù)標(biāo)入圍單位 8．商務(wù)標(biāo)和經(jīng)濟(jì)標(biāo)的評(píng)議，得出初步定標(biāo)意見(jiàn)，再進(jìn)行經(jīng)濟(jì)談判 9．給出定標(biāo)意見(jiàn) | |
審批工程和材料/設(shè)備招標(biāo)計(jì)劃 | |
1.審核工程和材料/設(shè)備招標(biāo)計(jì)劃 2.參加工程和材料/設(shè)備供方考察 | |
1.審核工程和材料/設(shè)備招標(biāo)計(jì)劃 2.參加工程和材料/設(shè)備供方考察 3.審核工程和材料/設(shè)備供方資格審查入圍單 4.審核招標(biāo)文件 5.審核直接采購(gòu)工程、材料設(shè)備單位的確定 6.審核供方評(píng)價(jià)結(jié)果 | |
1.編制工程和材料/設(shè)備招標(biāo)計(jì)劃 2.編制招標(biāo)單項(xiàng)計(jì)劃及發(fā)布招標(biāo)信息 3.收集和推薦工程與材料/設(shè)備供方資料，并組織資格審查 4.組織工程和材料/設(shè)備供方考察，并推薦入圍單位 5.編制商務(wù)標(biāo)，并形成招標(biāo)文件 6.負(fù)責(zé)發(fā)標(biāo)、組織答疑、開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo) 7.直接采購(gòu)工程、材料設(shè)備的價(jià)格及資質(zhì)審核 8.組織供方評(píng)價(jià) | |
1.編制工程進(jìn)度計(jì)劃及編制材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃 2.推薦工程/材料設(shè)備供方信息 3.相關(guān)工作 4.編制工程技術(shù)標(biāo) 5.直接采購(gòu)工程提供工程承包商，直接采購(gòu)材料設(shè)備提供材料設(shè)備清單 6.參加供方評(píng)價(jià) | |
1.推薦工程/材料設(shè)備供方信息 2.相關(guān)工作 3.編制材料設(shè)備技術(shù)標(biāo) 4.直接材料設(shè)備提供技術(shù)意見(jiàn) 5.參加供方評(píng)價(jià) | |
1.相關(guān)工作 2.參加供方評(píng)價(jià) | |
參加供方評(píng)價(jià) |
1.1工程部根據(jù)《項(xiàng)目總體計(jì)劃》要求，編制《工程承包商進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃》和《材料/設(shè)備進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃》提交造價(jià)采購(gòu)部。
1.2造價(jià)材料部根據(jù)工程部提供的《工程承包商進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃》和《材料/設(shè)備進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃》，編制《招標(biāo)總體計(jì)劃》，根據(jù)招標(biāo)總體計(jì)劃編制具體操作《招標(biāo)單項(xiàng)計(jì)劃和跟蹤》。
1.3城市公司分管副總、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)《招標(biāo)總體計(jì)劃》中的采購(gòu)方式進(jìn)行審核，由城市公司運(yùn)營(yíng)管理部審批：
2)直接采購(gòu)：50萬(wàn)以下工程采購(gòu)、30萬(wàn)元以下材料;
2.1發(fā)布招標(biāo)信息：根據(jù)工程和材料采購(gòu)計(jì)劃，資格審查截止日期15天前，造價(jià)采購(gòu)部安排在政府招標(biāo)辦、公司內(nèi)網(wǎng)或以其他方式發(fā)布招標(biāo)公告。招標(biāo)公告應(yīng)明確招標(biāo)項(xiàng)目名稱(chēng)、招標(biāo)范圍、規(guī)模、資格審查截止日期、招標(biāo)要求等信息。
2.2投標(biāo)意向單位資料的收集：造價(jià)采購(gòu)部組織相關(guān)部門(mén)通過(guò)招標(biāo)公告、工程和材料信息庫(kù)、市場(chǎng)查詢(xún)等方式收集投標(biāo)意向單位。應(yīng)保證投標(biāo)意向單位的數(shù)量不少于三家，收集渠道包括但不限于：
1) 集團(tuán)內(nèi)部工程承包商及材料/設(shè)備供應(yīng)商信息庫(kù);
2) 網(wǎng)上搜尋;
3) 內(nèi)部公告;
4) 招標(biāo)小組及人員推薦;
5) 供方自行推薦;
6) 同行推薦。
2.3造價(jià)采購(gòu)部應(yīng)要求工程和材料供方提供以下資料的原件及復(fù)印件：
1) 公司簡(jiǎn)介;
2) 營(yíng)業(yè)執(zhí)照;
3) 資質(zhì)證書(shū);
4) 與招標(biāo)業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)績(jī)資料;
5) 稅務(wù)登記證;
6) 企業(yè)代碼證;
7) 代理證明文件(可選);
8) 項(xiàng)目經(jīng)理證書(shū)(適用于工程招標(biāo))。
2.4由造價(jià)采購(gòu)部要求供方填寫(xiě)和提交《供方資格審查表》。
3.1工程承包商資格審查：由造價(jià)采購(gòu)部組織招標(biāo)小組對(duì)工程承包商進(jìn)行資格審查;材料供應(yīng)商資格審查：(針對(duì)需選型定板的材料)對(duì)材料供應(yīng)商進(jìn)行資格審查。
3.2資格審查分為資格預(yù)審和資格后審。資格預(yù)審指在開(kāi)標(biāo)前對(duì)潛在投標(biāo)單位進(jìn)行的資格審查;資格后審指開(kāi)標(biāo)后對(duì)投標(biāo)單位進(jìn)行的資格審查。進(jìn)行資格預(yù)審的，一般不再進(jìn)行資格后審。
1)對(duì)工程承包商的資格審查必須包括但不限于以下內(nèi)容：
a)單位近3年來(lái)的營(yíng)業(yè)額、注冊(cè)資金、人力資源結(jié)構(gòu)和狀況;
b)供方工商營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級(jí)狀況、安全生產(chǎn)許可證;
c)近3年來(lái)財(cái)務(wù)資信狀況;
e)單位技術(shù)力量，資源配備狀況等;
f)單位在建工程、擬開(kāi)工項(xiàng)目、目前剩余能力狀況;
g)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的資質(zhì)狀況、安全生產(chǎn)許可證;
h)其它
2)對(duì)材料/設(shè)備供應(yīng)商的資質(zhì)審查必須包括但不限于以下內(nèi)容：
a)單位近3年來(lái)的營(yíng)業(yè)額、注冊(cè)資金;
b)財(cái)務(wù)資信狀況、營(yíng)業(yè)執(zhí)照及法人代碼證;
c)營(yíng)業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證明;
d)單位生產(chǎn)技術(shù)能力及設(shè)備狀況說(shuō)明;
e)行業(yè)主管部門(mén)頒發(fā)的生產(chǎn)許可證、產(chǎn)品鑒定證書(shū)和有關(guān)檢測(cè)報(bào)告;
f)同類(lèi)項(xiàng)目應(yīng)用業(yè)績(jī)，必要時(shí)對(duì)其應(yīng)用項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察和對(duì)其合作單位進(jìn)行評(píng)價(jià)調(diào)查。
3.3資格審查后，由招標(biāo)小組確定是否需要進(jìn)行考察。
4.1對(duì)于集團(tuán)供方信息庫(kù)中在合格供方名錄下，及近兩年已考察通過(guò)的供方(包括一年內(nèi)已考察通過(guò)但未合作過(guò)的供方)，不需要進(jìn)行考察。
4.2造價(jià)采購(gòu)部制訂《供方考察評(píng)價(jià)表》，招標(biāo)小組確定《供方考察評(píng)價(jià)表》的考察項(xiàng)目、權(quán)重、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和考察人員名單。
4.3考察小組對(duì)供方進(jìn)行資質(zhì)條件、業(yè)績(jī)、信譽(yù)、技術(shù)、資金及工程實(shí)例考察，并填寫(xiě)《工程類(lèi)/材料類(lèi)供方考察評(píng)價(jià)表》匯總到考察小組負(fù)責(zé)人(一般由造價(jià)采購(gòu)部成員擔(dān)任)，由小組負(fù)責(zé)人做出綜合評(píng)估。填寫(xiě)《投標(biāo)單位資格審批表》提交城市公司分管副總審核，由招標(biāo)小組審批。其中《投標(biāo)單位資格審批表》應(yīng)明確供方類(lèi)別：
1)合格供方：已經(jīng)合作過(guò)，且經(jīng)評(píng)審合格的供方。
2)試用供方：已經(jīng)考察評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)，取得投標(biāo)資格的供方。
3)待用供方：未合作、未考察的供方。
4)不合格供方：考察不合格及合作后經(jīng)評(píng)價(jià)為不合格的供方。
4.4造價(jià)采購(gòu)部對(duì)推薦入圍單位進(jìn)行評(píng)估，確定不少于三家的入圍單位名單及相關(guān)資料提交城市公司分管副總審核，由招標(biāo)小組審批確定發(fā)標(biāo)單位，知會(huì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、城市公司總經(jīng)理、片區(qū)總經(jīng)理，交集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部備案。
4.5因業(yè)務(wù)緊急，在發(fā)標(biāo)前無(wú)法提前考察的供方，由城市公司總經(jīng)理同意后可先行發(fā)標(biāo)，在定標(biāo)前，視回標(biāo)情況決定是否組織考察。
5.1造價(jià)采購(gòu)部在具備招標(biāo)條件的情況下，啟動(dòng)招標(biāo)文件編制工作，向下列部門(mén)提出配合編制招標(biāo)文件要求：
1) 工程招標(biāo)須由工程部提供技術(shù)標(biāo)書(shū)，技術(shù)標(biāo)要含以下內(nèi);
a) 工程的名稱(chēng)、工程的地點(diǎn)、開(kāi)工時(shí)間、竣工時(shí)間
b) 工程的概況
c) 施工的質(zhì)量目標(biāo)
d) 施工過(guò)程中各個(gè)工種的安裝要求和技術(shù)要求、關(guān)鍵部位的注意事項(xiàng)
e) 提供施工圖紙、工程量清單由造價(jià)采購(gòu)部的造價(jià)部門(mén)提供
2) 材料/設(shè)備招標(biāo)須由設(shè)計(jì)部提供技術(shù)標(biāo)書(shū)，技術(shù)標(biāo)要含以下內(nèi)：
a) 工程的名稱(chēng)、工程的地點(diǎn)、工程的概況、材料設(shè)備的名稱(chēng)
b) 材料設(shè)備的材質(zhì)、規(guī)格、技術(shù)的要求和用戶(hù)需求書(shū)
c) 技術(shù)的響應(yīng)的表格(需包含材料設(shè)備型號(hào)、配置、品牌、產(chǎn)地、材質(zhì)使用的壽命、技術(shù)性能)
d) 提供招標(biāo)圖紙和材料設(shè)備清單
5.2造價(jià)采購(gòu)部負(fù)責(zé)編制商務(wù)標(biāo)書(shū)，并形成《招標(biāo)文件》。《招標(biāo)文件》應(yīng)包括但不局限于以下內(nèi)容：
1) 投標(biāo)報(bào)價(jià)書(shū)：是要求投標(biāo)方按照對(duì)投標(biāo)總價(jià)、付款、工期、擔(dān)保函、結(jié)算原則等的回復(fù)要求，為固定格式，要求投標(biāo)方單獨(dú)密封;(商務(wù)標(biāo)書(shū)內(nèi)容)
2) 本次招標(biāo)的項(xiàng)目概況：主要是讓投標(biāo)方了解發(fā)標(biāo)項(xiàng)目與公司的關(guān)系;(技術(shù)標(biāo)書(shū)內(nèi)容)
4) 承包方式：標(biāo)明本項(xiàng)目招標(biāo)采用承包方式;(商務(wù)標(biāo)書(shū)內(nèi)容)
5) 計(jì)價(jià)方式：工程量清單招標(biāo)或總價(jià)包干、單價(jià)包干、包干總價(jià)加固定單價(jià)、其他方式等;(商務(wù)標(biāo)書(shū)內(nèi)容)
9) 付款方式;(商務(wù)標(biāo)書(shū)內(nèi)容)
10)履約擔(dān)保;(商務(wù)標(biāo)書(shū)內(nèi)容)
11)質(zhì)量等級(jí)審核及驗(yàn)收規(guī)范;(技術(shù)標(biāo)書(shū)內(nèi)容)
12)特殊部位的檢驗(yàn)及驗(yàn)收(如有);(技術(shù)標(biāo)書(shū)內(nèi)容)
13)工期要求(技術(shù)標(biāo)書(shū)內(nèi)容);
15)資料密封要求;
16)評(píng)標(biāo)辦法;
17)招標(biāo)時(shí)間安排：包括發(fā)標(biāo)、答疑、回標(biāo)截止時(shí)間;
18)投標(biāo)注意事項(xiàng)：主要對(duì)廢標(biāo)和其他情況的說(shuō)明;
19)投標(biāo)附件：圖紙(含設(shè)計(jì)變更、審圖意見(jiàn));報(bào)價(jià)格式和清單;投標(biāo)報(bào)價(jià)書(shū);合同文本。
5.3招標(biāo)文件編制完成后，造價(jià)采購(gòu)部負(fù)責(zé)填寫(xiě)《招標(biāo)文件審批表》，審核和審批權(quán)限：
招標(biāo)文件提交給城市公司分管副總審核、招標(biāo)小組，由城市公司總經(jīng)理審批，交集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部備案。
5.4在報(bào)批過(guò)程中涉及到對(duì)《招標(biāo)文件》有修改的意見(jiàn)時(shí)，由造價(jià)采購(gòu)部修改，提交給城市公司分管副總審核，由城市公司招標(biāo)小組審批，交集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部備案，修改后審批的《招標(biāo)文件》為正式發(fā)標(biāo)文件。
6.1造價(jià)采購(gòu)部負(fù)責(zé)對(duì)入圍單位進(jìn)行發(fā)標(biāo)，并組織招標(biāo)小組參加工程、材料/設(shè)備類(lèi)和合同的招標(biāo)答疑或參加材料/設(shè)備和合同的招標(biāo)答疑舉行招標(biāo)答疑會(huì)：
1) 需要時(shí)，造價(jià)采購(gòu)部負(fù)責(zé)辦理收取招標(biāo)圖紙押金及投標(biāo)保證金手續(xù)的收取手續(xù)，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)收取。
2) 發(fā)標(biāo)、答疑過(guò)程中需要變更的，造價(jià)采購(gòu)部匯總招標(biāo)小組意見(jiàn)，在答疑會(huì)后由造價(jià)采購(gòu)部組織編制《答疑會(huì)記錄》，經(jīng)相關(guān)答疑人會(huì)簽、城市公司分管副總審批后發(fā)放給相關(guān)投標(biāo)單位簽收，《答疑會(huì)記錄》將作為招標(biāo)文件的補(bǔ)充文件。
6.2工程類(lèi)招標(biāo)項(xiàng)目要求提供投標(biāo)保證金的，投標(biāo)保證金額度最高不超過(guò)80萬(wàn)元(人民幣)，由財(cái)務(wù)部收取，具體金額由招標(biāo)小組組長(zhǎng)根據(jù)項(xiàng)目具體情況確定。
1) 開(kāi)標(biāo)后未中標(biāo)單位的投標(biāo)保證金，由造價(jià)采購(gòu)部三天內(nèi)通知財(cái)務(wù)部免息退還。
2) 中標(biāo)單位在合同簽訂后7天內(nèi)，由造價(jià)采購(gòu)部通知財(cái)務(wù)部將投標(biāo)保證金自動(dòng)轉(zhuǎn)為履約保證金(中標(biāo)單位在中標(biāo)后不接受中標(biāo)承諾主要條件的，不退還投標(biāo)保證金，取消中標(biāo)資格)。
6.3造價(jià)采購(gòu)部收取標(biāo)書(shū)時(shí)，應(yīng)檢查標(biāo)書(shū)是否有效密封，標(biāo)書(shū)送達(dá)時(shí)間是否符合招標(biāo)文件截標(biāo)時(shí)間要求，并填寫(xiě)簽收表。
7.1工程材料/設(shè)備的供方投標(biāo)文件技術(shù)標(biāo)采用暗標(biāo)法投標(biāo)，技術(shù)標(biāo)內(nèi)容及封面不得有投標(biāo)單位名稱(chēng)和任何暗示性標(biāo)識(shí)，否則做廢標(biāo)處理。
7.2造價(jià)采購(gòu)部在開(kāi)標(biāo)前對(duì)投標(biāo)單位報(bào)送的技術(shù)標(biāo)書(shū)進(jìn)行編號(hào)，并作好記錄。
8.1招標(biāo)小組(由城市公司總經(jīng)理任組長(zhǎng)、工程招標(biāo)由城市公司分管工程和造價(jià)采購(gòu)副總?cè)胃苯M長(zhǎng)、材料設(shè)備招標(biāo)由城市公司分管設(shè)計(jì)副總?cè)胃苯M長(zhǎng)，招標(biāo)小組成員：由城市公司的工程部、設(shè)計(jì)部、行政公共事務(wù)部的人員組成;城市公司總經(jīng)理不參加評(píng)標(biāo)時(shí)可授權(quán)相關(guān)人員主持開(kāi)標(biāo)和評(píng)標(biāo)工作)負(fù)責(zé)開(kāi)標(biāo)及評(píng)標(biāo)工作，開(kāi)評(píng)標(biāo)應(yīng)盡量縮小參加人員范圍。
8.2開(kāi)標(biāo)：
1)開(kāi)標(biāo)參加人員：招標(biāo)小組組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)和成員;根據(jù)招標(biāo)項(xiàng)目實(shí)際情況，由招標(biāo)小組組長(zhǎng)決定具體參加人員并簽發(fā)參加人員名單，由造價(jià)采購(gòu)部通知。
2)開(kāi)標(biāo)時(shí)，招標(biāo)小組應(yīng)填寫(xiě)《開(kāi)標(biāo)記錄表》，開(kāi)評(píng)標(biāo)人員簽字確認(rèn)，開(kāi)標(biāo)后，招標(biāo)小組先進(jìn)行技術(shù)評(píng)審確定技術(shù)入圍單位，之后對(duì)入圍單位進(jìn)行商務(wù)、經(jīng)濟(jì)評(píng)審，得出初步定標(biāo)意見(jiàn)，再進(jìn)行經(jīng)濟(jì)談判，確定定標(biāo)意見(jiàn)。
8.3評(píng)標(biāo)、定標(biāo)方法
公司根據(jù)不同的招標(biāo)項(xiàng)目，采用以下三種評(píng)標(biāo)、定標(biāo)方法，具體評(píng)標(biāo)、定標(biāo)辦法在《招標(biāo)文件》中作出規(guī)定：
2)合理低價(jià)法：該辦法適用于
a)功能、性能相近，品牌不同的材料和設(shè)備采購(gòu)項(xiàng)目。
b)工程技術(shù)含量低、施工難度小、工藝簡(jiǎn)單、總造價(jià)低的工程類(lèi)施工項(xiàng)目。
3)綜合評(píng)價(jià)法：該辦法適用于工程類(lèi)設(shè)備較多、施工復(fù)雜的建筑、安裝、大型裝修、監(jiān)理及其他特殊需要的項(xiàng)目。綜合評(píng)價(jià)越高越符合中標(biāo)條件。
a)綜合評(píng)價(jià)權(quán)重分配，在評(píng)標(biāo)前由招標(biāo)小組討論確定，如：
經(jīng)濟(jì)標(biāo)70%
技術(shù)標(biāo)30%
商務(wù)標(biāo)10%
(最低標(biāo)報(bào)價(jià)為滿(mǎn)分70分)
c)技術(shù)標(biāo)采用百分制，由相關(guān)評(píng)審人員按《技術(shù)標(biāo)評(píng)分表》打分，由技術(shù)標(biāo)評(píng)審負(fù)責(zé)人匯總采用算術(shù)平均法確定最終分值，并將《技術(shù)標(biāo)評(píng)分表》及《技術(shù)標(biāo)最終分值匯總表》報(bào)招標(biāo)小組。
技術(shù)標(biāo)得分=技術(shù)標(biāo)最終分值*20%......b
d)商務(wù)標(biāo)以考察評(píng)分為最終得分，合作過(guò)的合格供方的商務(wù)滿(mǎn)分。
商務(wù)標(biāo)得分=商務(wù)標(biāo)最終得分*10%......c
綜合總分=a+b+c
8.4在評(píng)標(biāo)過(guò)程中，招標(biāo)小組若發(fā)現(xiàn)某投標(biāo)單位的報(bào)價(jià)明顯低于其他投標(biāo)單位的報(bào)價(jià)，使得其報(bào)價(jià)可能低于其成本的，應(yīng)要求該投標(biāo)單位提供能夠達(dá)到招標(biāo)文件要求的工期、質(zhì)量和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的.書(shū)面證明。投標(biāo)單位無(wú)法合理說(shuō)明或不能提供相關(guān)證明材料的，該單位標(biāo)書(shū)應(yīng)作為廢標(biāo)處理，評(píng)標(biāo)報(bào)告中應(yīng)明確寫(xiě)出廢標(biāo)原因。
9.1開(kāi)標(biāo)后，需要進(jìn)一步談判的招標(biāo)項(xiàng)目，招標(biāo)小組確定談判入圍單位，談判入圍單位不得少于3家。技術(shù)標(biāo)評(píng)審負(fù)責(zé)人須書(shū)面提出技術(shù)標(biāo)中存在的問(wèn)題和公司的要求，提交招標(biāo)小組組長(zhǎng)。
9.2招標(biāo)小組組長(zhǎng)對(duì)供方經(jīng)濟(jì)報(bào)價(jià)中價(jià)格的合理性進(jìn)行分析，是否有不合理報(bào)價(jià)、是否有不平衡報(bào)價(jià)及存在的其他問(wèn)題，并組織會(huì)議談判。
9.3談判過(guò)程中，由技術(shù)標(biāo)評(píng)審負(fù)責(zé)人或其指定的技術(shù)、工程人員負(fù)責(zé)落實(shí)解決技術(shù)標(biāo)中的問(wèn)題，需要時(shí)，招標(biāo)小組通知相關(guān)部門(mén)參加談判。
9.4招標(biāo)小組組長(zhǎng)主持談判，并負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)標(biāo)談判，相關(guān)人員予以配合
9.5談判過(guò)程中應(yīng)形成《談判記錄》，參加談判人員簽字確認(rèn)。
9.6招標(biāo)小組組長(zhǎng)根據(jù)招標(biāo)項(xiàng)目及談判情況，決定是否組織進(jìn)行后續(xù)談判。
10.1招標(biāo)小組根據(jù)談判結(jié)果，填寫(xiě)《招標(biāo)結(jié)果審批表》和《投標(biāo)情況對(duì)比分析表》(作為招標(biāo)采購(gòu)的附件)，審核和審批權(quán)限：
1)一般工程50萬(wàn)~100萬(wàn)(含)和材料30萬(wàn)~50萬(wàn)由招標(biāo)小組提供定標(biāo)意見(jiàn)，由城市公司總經(jīng)理審批確定中標(biāo)單位，知會(huì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、片區(qū)總經(jīng)理，交集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部備案。
2)一般工程100萬(wàn)~300萬(wàn)(含)和材料50萬(wàn)~100萬(wàn)(含)、大于10萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)承包商、除電梯、消防設(shè)備、空調(diào)設(shè)備外的其他設(shè)備由招標(biāo)小組提供定標(biāo)意見(jiàn)，提交城市公司總經(jīng)理，由片區(qū)總經(jīng)理審批確定中標(biāo)單位，知會(huì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，交集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部備案。
3)一般工程300萬(wàn)以上、重大工程和材料設(shè)備100萬(wàn)以上、電梯、消防設(shè)備、空調(diào)設(shè)備由招標(biāo)小組提供定標(biāo)意見(jiàn)，提交城市公司總經(jīng)理、片區(qū)總經(jīng)理、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部、集團(tuán)分管副總裁，由總裁審批確定中標(biāo)單位，知會(huì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。
10.2根據(jù)權(quán)限城市公司總經(jīng)理、片區(qū)總經(jīng)理、總裁應(yīng)在《招標(biāo)結(jié)果審批表》上簽署明確的意見(jiàn)并簽名。
造價(jià)采購(gòu)部在定標(biāo)后5個(gè)工作日內(nèi)向中標(biāo)單位發(fā)放《中標(biāo)通知書(shū)》，同時(shí)知會(huì)未中標(biāo)單位;中標(biāo)單位須向財(cái)務(wù)部繳納《社會(huì)勞動(dòng)保險(xiǎn)金》或財(cái)務(wù)部根據(jù)合同約定在進(jìn)度款中扣除。
12.1工程50萬(wàn)以下的采購(gòu)方式采用直接采購(gòu)。
12.2造價(jià)采購(gòu)部根據(jù)工程部提供的工程承包商(須含工商營(yíng)業(yè)執(zhí)照復(fù)印件、稅務(wù)登記證復(fù)印件、施工資質(zhì)證書(shū)復(fù)印件、安全生產(chǎn)許可證、管理能力、經(jīng)營(yíng)狀況、以往業(yè)績(jī)等的有關(guān)資料)，進(jìn)行資格審核、工程量清單的數(shù)量和價(jià)格審核。
12.3造價(jià)采購(gòu)部的審核結(jié)果，提交城市公司分管副總審核，城市公司總經(jīng)理審批確定工程承包商，知會(huì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、片區(qū)總經(jīng)理，由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部備案。
13.1材料30萬(wàn)以下的采購(gòu)方式采用直接采購(gòu)。
13.2造價(jià)采購(gòu)部根據(jù)工程部提供的材料材質(zhì)和規(guī)格、材料設(shè)備清單，進(jìn)行詢(xún)價(jià)和技術(shù)、經(jīng)濟(jì)對(duì)比。
13.3設(shè)計(jì)部對(duì)材料提供技術(shù)意見(jiàn)。
13.4造價(jià)采購(gòu)部的材料比較結(jié)果的意見(jiàn)，提交城市公司分管副總審核，城市公司總經(jīng)理審批確定供應(yīng)商，知會(huì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、片區(qū)總經(jīng)理，由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部備案。
經(jīng)辦部門(mén)(造價(jià)采購(gòu)部)負(fù)責(zé)按《合同管理流程》規(guī)定擬訂合同并與供方簽訂合同，甲供材料/設(shè)備簽定合同后造價(jià)采購(gòu)部將合同副件交工程部。
15.1項(xiàng)目竣工后3個(gè)月內(nèi)或于每年度結(jié)束前15天，由經(jīng)辦部門(mén)(造價(jià)采購(gòu)部)就評(píng)審的內(nèi)容及要求，下發(fā)《供方履約評(píng)估表》到工程部、設(shè)計(jì)部、行政公共事務(wù)部、客戶(hù)服務(wù)部。相關(guān)部門(mén)應(yīng)就評(píng)審的內(nèi)容在10個(gè)工作日內(nèi)做出明確的評(píng)價(jià)意見(jiàn)并闡明事實(shí)和理由，并將評(píng)審結(jié)果反饋經(jīng)辦部門(mén)。評(píng)審應(yīng)包括以下內(nèi)容：
1)業(yè)務(wù)完成質(zhì)量情況;
2)業(yè)務(wù)合作過(guò)程中的配合與服務(wù)情況;
3)合同工期的履行情況;
4)安全文明施工情況;
5)材料/設(shè)備的供應(yīng)情況;
6)結(jié)算的辦理情況;
7)售后服務(wù)情況;
8)其他情況。
15.2評(píng)審結(jié)果以《合格供方名單》、《不合格供方名單》的方式提請(qǐng)分管副總審核、城市公司總經(jīng)理、片區(qū)總經(jīng)理、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部審核，集團(tuán)分管副總裁批準(zhǔn)，由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部進(jìn)行供方信息庫(kù)更新。批準(zhǔn)的結(jié)果作為公司選擇投標(biāo)單位的依據(jù)，不合格供方在未來(lái)兩年內(nèi)不能參加公司開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)投標(biāo)，兩年后如參加公司業(yè)務(wù)投標(biāo)，需重新考察評(píng)審。
工程招標(biāo)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理（模板18篇）篇十八
通過(guò)建立一套規(guī)范和有效控制非供應(yīng)鏈類(lèi)合同管理業(yè)務(wù)操作流程并對(duì)合同承辦部門(mén)的經(jīng)辦人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，在國(guó)家內(nèi)控法規(guī)和現(xiàn)有制度保證的情況下，有效監(jiān)控這一部分合同的執(zhí)行和結(jié)算，有效降低企業(yè)財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)、提高合同履行執(zhí)行效率，提高公司信譽(yù)。那么，下面是小編為大家整理的非供應(yīng)鏈采購(gòu)合同管理體系建設(shè)分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
未對(duì)合同履行狀態(tài)進(jìn)行有效的跟蹤和反饋，導(dǎo)致合同結(jié)算不嚴(yán)格，無(wú)法進(jìn)行適當(dāng)?shù)暮贤男星闆r的檢查有些公司雖然對(duì)合同簽訂前的比價(jià)、招投標(biāo)等工作進(jìn)行了規(guī)范和控制，但缺乏有效的合同履約的跟蹤管理，經(jīng)辦人員編制付款預(yù)算時(shí)往往將同一家供應(yīng)商涉及多筆合同付款混報(bào)預(yù)算，特別是合同重要條款發(fā)生變更是無(wú)法對(duì)合同版本進(jìn)行控制，在賬務(wù)上無(wú)法準(zhǔn)確知曉公司還有多少在手合同沒(méi)有履行，對(duì)于監(jiān)控付款及合同履約更是無(wú)從下手，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理異常情況。
針對(duì)以上的漏洞和問(wèn)題，試著轉(zhuǎn)變管理思路，采用深度應(yīng)用金蝶erp系統(tǒng)的思路，采用項(xiàng)目管控方式，建立起公司的非供應(yīng)鏈類(lèi)采購(gòu)合同管理體系。通過(guò)建立一套規(guī)范和有效控制非供應(yīng)鏈類(lèi)合同管理業(yè)務(wù)操作流程并對(duì)合同承辦部門(mén)的經(jīng)辦人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，在國(guó)家內(nèi)控法規(guī)和現(xiàn)有制度保證的情況下，有效監(jiān)控這一部分合同的執(zhí)行和結(jié)算，有效降低企業(yè)財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)、提高合同履行執(zhí)行效率，提高公司信譽(yù)。
(一)確立項(xiàng)目的階段性目標(biāo)
1、確立非供應(yīng)鏈合同類(lèi)合同分類(lèi)及編碼規(guī)則。
2、實(shí)現(xiàn)在金蝶erp實(shí)現(xiàn)非供應(yīng)鏈合同類(lèi)合同的錄入、審核、付款、開(kāi)票結(jié)算流程順暢。
3、指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員操作，確立試點(diǎn)對(duì)象，完成兩個(gè)月的業(yè)務(wù)同步模擬測(cè)試。
4、制定《非供應(yīng)鏈類(lèi)合同管理操作規(guī)范》。
(二)項(xiàng)目具體實(shí)施的總體思路
1、根據(jù)公司現(xiàn)狀確立本單位涉及納入管理的合同實(shí)施的范圍
針對(duì)公司業(yè)務(wù)情況對(duì)涉及的合同進(jìn)行分類(lèi)和編碼規(guī)則的制定。合同編號(hào)是一個(gè)基本的工作點(diǎn)，也是錄入erp系統(tǒng)進(jìn)行管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。編號(hào)是可以按照部門(mén)代碼+年份縮寫(xiě)+合同類(lèi)別進(jìn)行編號(hào)，也可依據(jù)以前公司或單位的習(xí)慣分類(lèi)來(lái)編，總之，目的只有一個(gè)，方便記憶、保存和查找。
2、走訪(fǎng)業(yè)務(wù)單位并開(kāi)展公司合同管理現(xiàn)狀的調(diào)研，了解并分析現(xiàn)有流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。
可以采取對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行分析的方式，找出涉及問(wèn)題最多的部門(mén)和業(yè)務(wù)，有針對(duì)性的進(jìn)行問(wèn)題調(diào)研。特別需要挖掘現(xiàn)有合同履約結(jié)算流程的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。
3、根據(jù)調(diào)研結(jié)果拿出具體項(xiàng)目方案并在項(xiàng)目組開(kāi)展項(xiàng)目方案評(píng)審
在這個(gè)階段需要注意，可以先對(duì)公司使用的財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行深度挖掘和利用，盡可能不要改變穩(wěn)定系統(tǒng)的核算思路，但對(duì)于需要重點(diǎn)把控系統(tǒng)又無(wú)法支持的情況下，建議對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行簡(jiǎn)單的開(kāi)發(fā)調(diào)試。例如，例如有的公司在年初會(huì)下達(dá)技改計(jì)劃和資金預(yù)算計(jì)劃，而系統(tǒng)提供的合同錄入單據(jù)中又沒(méi)有填列技改編號(hào)的地方，那么可以在合同錄入單據(jù)和付款單及系統(tǒng)發(fā)票的單據(jù)上進(jìn)行將此內(nèi)容添加成必錄項(xiàng)。
4、根據(jù)確定的方案在erp測(cè)試系統(tǒng)進(jìn)行模擬測(cè)試，包含權(quán)限設(shè)置測(cè)試、業(yè)務(wù)流程測(cè)試、關(guān)鍵控制點(diǎn)測(cè)試、財(cái)務(wù)控制點(diǎn)對(duì)接等。這個(gè)環(huán)節(jié)特別重要，需要在測(cè)試庫(kù)中進(jìn)行完整業(yè)務(wù)錄入，并對(duì)各種可能發(fā)生的情況做好業(yè)務(wù)應(yīng)對(duì)，有的公司的財(cái)務(wù)軟件如果系統(tǒng)操作復(fù)雜，那么更要考慮與財(cái)務(wù)流程的對(duì)接，包括什么角色的業(yè)務(wù)人在什么情況下做怎樣的動(dòng)作來(lái)完成。
5、根據(jù)測(cè)試結(jié)果編寫(xiě)《非供應(yīng)鏈類(lèi)合同管理操作規(guī)范》并組織業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)開(kāi)展一對(duì)一業(yè)務(wù)操作培訓(xùn)。
6、確認(rèn)項(xiàng)目正式系統(tǒng)試運(yùn)行時(shí)enterpriseresourceplanning推進(jìn)范圍，采取先試點(diǎn)再推廣的方式，以公司常常發(fā)生的`合同試點(diǎn)對(duì)象，在測(cè)試帳套中運(yùn)行檢查2-3個(gè)月無(wú)特殊流程變化后逐步推廣至其他非供應(yīng)鏈類(lèi)合同正式運(yùn)行。
(三)對(duì)開(kāi)展該項(xiàng)目的思考
通過(guò)該項(xiàng)目的實(shí)施，從源頭開(kāi)始讓業(yè)務(wù)人員在系統(tǒng)中對(duì)所簽訂的合同進(jìn)行電子備案，授權(quán)該業(yè)務(wù)人員所在單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)合同進(jìn)行審批，后期業(yè)務(wù)人員取得發(fā)票或需要進(jìn)行付款時(shí)與系統(tǒng)中的合同先進(jìn)行關(guān)聯(lián)，財(cái)務(wù)人員只負(fù)責(zé)調(diào)取電子合同資料對(duì)發(fā)票內(nèi)容和付款時(shí)間及合同載明的付款條款進(jìn)行核查，系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)超出合同標(biāo)的金額的發(fā)票和付款進(jìn)行錯(cuò)誤提示。原工作方式下靠的是細(xì)心的業(yè)務(wù)人員手工做備查簿登記每次在財(cái)務(wù)發(fā)票掛賬及付款情況，然而這種低效的工作方式往往容易出錯(cuò)，財(cái)務(wù)人員根本無(wú)法知曉合同履行情況，合同管理失去控制，新的工作方式業(yè)務(wù)人員的各種操作受到系統(tǒng)控制，財(cái)務(wù)人員脫離了基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)操作達(dá)到了職責(zé)分離互相監(jiān)控的目的。現(xiàn)如今很多制造企業(yè)都在做信息化提升管理的工作，紛紛實(shí)施了各種適合自己企業(yè)的erp管理系統(tǒng)。
erp作為企業(yè)資源規(guī)劃(enterpriseresourceplanning)的縮寫(xiě)，濃縮了更深一層的含義，即如何將企業(yè)的資源進(jìn)行整體規(guī)劃，這是一個(gè)系統(tǒng)工程。erp已經(jīng)上線(xiàn)的企業(yè)后期一定要持續(xù)的更深度的應(yīng)用這個(gè)系統(tǒng)。深度應(yīng)用系統(tǒng)并不是只拋開(kāi)系統(tǒng)之外獨(dú)自開(kāi)發(fā)新的管理或分析報(bào)表，而是利用現(xiàn)有系統(tǒng)提供的資源“拿來(lái)”使用，在深度應(yīng)用的過(guò)程中，考慮兼顧效率和效能最優(yōu)的原則梳理原有業(yè)務(wù)進(jìn)行，讓系統(tǒng)成為連接業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的一個(gè)關(guān)鍵的平臺(tái)，財(cái)務(wù)人員也要帶著“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維重新審視系統(tǒng)，多考慮用系統(tǒng)控制規(guī)范業(yè)務(wù)行為和業(yè)務(wù)內(nèi)容，從管理會(huì)計(jì)的角度提升自己，深化系統(tǒng)應(yīng)用并貼合企業(yè)本身為企業(yè)經(jīng)營(yíng)所用。