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并購案例分析心得體會(huì)大全（19篇）篇一
案例簡(jiǎn)介：2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司和ibm歷經(jīng)13個(gè)月的談判之后，雙方簽署了一項(xiàng)重要協(xié)議，根據(jù)此項(xiàng)協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)通過現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購了ibm個(gè)人電腦事業(yè)部（pcd），其中包括ibm在全球范圍的筆記本及臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)，并獲得think系列品牌，從而誕生了世界pc行業(yè)第三大企業(yè)。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份，ibm公司將擁有18.5%左右的股份。新聯(lián)想集團(tuán)將會(huì)成為一家擁有強(qiáng)大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國(guó)際化大型企業(yè)。作為國(guó)內(nèi)知名的it企業(yè)，聯(lián)想正在走出國(guó)門，向著國(guó)際化的宏偉目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)。
在經(jīng)濟(jì)日趨全球化的背景下，身處激烈動(dòng)蕩的商業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時(shí)做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高競(jìng)爭(zhēng)力，才能經(jīng)受無情競(jìng)爭(zhēng)的洗禮和沖擊，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的目的。全球已經(jīng)進(jìn)入了第五次跨國(guó)并購的浪潮，而中國(guó)在這次浪潮中將占據(jù)重要位置。跨國(guó)并購將是中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門的一種重要方式。對(duì)于聯(lián)想公司，并購的動(dòng)因分析如下:。
（一）兩公司通過合作，擴(kuò)大pc制造銷售的規(guī)模，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
聯(lián)想雖然是國(guó)內(nèi)pc界的老大，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額遠(yuǎn)高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和高效率的直銷方式獲得了低成本的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場(chǎng)中份額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及戴爾和惠普。作為個(gè)人電腦的創(chuàng)造者ibm在pc市場(chǎng)的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，所以此次并購聯(lián)想和ibm可以達(dá)到共同的目的—擴(kuò)大pc制造銷售的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，以應(yīng)對(duì)戴爾、惠普等同行的競(jìng)爭(zhēng)。ibm大中華區(qū)董事長(zhǎng)周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標(biāo)是共同的，我們希望把領(lǐng)先產(chǎn)品跟品牌，世界一流的服務(wù)跟知識(shí)立足全球，讓大家有新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，更重要的是在這個(gè)行業(yè)里有足夠的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。
（二）聯(lián)想與ibm具有很大的互補(bǔ)性，能產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)。
首先，聯(lián)想和ibm在地域、產(chǎn)品和客戶群這三個(gè)方面都是非常互補(bǔ)的，聯(lián)想公司是中國(guó)第一的pc品牌，在中國(guó)知名度很高，市場(chǎng)占有率最高，它具有在個(gè)人消費(fèi)者跟小型企業(yè)領(lǐng)域裝專業(yè)技能，與有一個(gè)效率很高的營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)，擁有非常完善的國(guó)內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢(shì)所在。而ibm公司擁有全球頂級(jí)品牌，作為it領(lǐng)域的締造者，其品牌就是產(chǎn)品質(zhì)量和潮流的保證。ibm主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，ibm公司擁有完善的全球銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有利于產(chǎn)品的推廣，正因?yàn)槁?lián)想和ibm有這些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，所以兩者聯(lián)合就可以覆蓋所有的客戶群，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)銷售規(guī)模。
（三）聯(lián)想做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展的需要。
聯(lián)想收購的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸pc核心業(yè)務(wù)，并且實(shí)現(xiàn)自身的國(guó)際化發(fā)展。自中國(guó)加入wto后，國(guó)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)紛紛進(jìn)入中國(guó)，聯(lián)想雖然在國(guó)內(nèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)排名首位，但并不具備強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且除pc制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。在確認(rèn)了以pc制造銷售為核心業(yè)務(wù)后，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)份額已經(jīng)接近飽和，消費(fèi)者的認(rèn)可度也已經(jīng)很高，而且面對(duì)國(guó)際知名度企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的難度非常大，聯(lián)想做大做強(qiáng)pc業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場(chǎng)，走國(guó)際化發(fā)展道路。
并購之后，ibm的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務(wù)和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯(lián)想將獲得許多獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想將擁有“think”品牌，同時(shí)根據(jù)合約在5年內(nèi)有權(quán)使用ibm品牌。更多元化的客戶基礎(chǔ)，全球最大的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)提供商igs將成為聯(lián)想首選保修和維修服務(wù)提供商，全球最大的it融資公司igf將成為聯(lián)想首選的客戶租賃、渠道融資和資產(chǎn)處理服務(wù)提供商。聯(lián)想成為ibm首選的pc供應(yīng)商，并且可以利用ibm的商業(yè)伙伴、分銷商和在線網(wǎng)絡(luò)等其他渠道實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)覆蓋。同時(shí)獲得世界級(jí)的領(lǐng)先科技，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，擁有更豐富的產(chǎn)品組合，并且結(jié)合雙方在臺(tái)式機(jī)及筆記本的優(yōu)勢(shì)，為全球個(gè)人客戶及企業(yè)客戶提供更多種類的產(chǎn)品。
此外，跨國(guó)并購是fdi流動(dòng)的主導(dǎo)方式，而聯(lián)想并購ibm之pc業(yè)務(wù)可以算得上是我國(guó)企業(yè)創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型對(duì)外直接投資的典型。在這次我國(guó)it業(yè)史無前例的并購中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產(chǎn)是ibm的品牌價(jià)值、pc業(yè)務(wù)核心技術(shù)、海外市場(chǎng)、極具競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源。當(dāng)然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購ibm個(gè)人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產(chǎn)負(fù)債率的升高，此次并購聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了27%,資產(chǎn)負(fù)債率較高會(huì)影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性,從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理,增加企業(yè)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購問題，雖然并購雙方都認(rèn)為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠(chéng)信等，但雙方畢竟是兩個(gè)背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，ibm是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力與ibm制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的行事風(fēng)格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與ibm在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，ibm個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個(gè)國(guó)家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對(duì)聯(lián)想來說是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
三、啟示。
跨國(guó)并購是fdi流動(dòng)的主導(dǎo)方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國(guó)企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對(duì)外直接投資積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而聯(lián)想集團(tuán)對(duì)ibmpc分部的巨額收購對(duì)我國(guó)企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型fdi產(chǎn)生了新的啟示：
（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)。
（2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型fdi發(fā)揮我國(guó)企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。
（3）并購適合我國(guó)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式。
以并購的方式尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)有利于我國(guó)企業(yè)迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的軌道,以規(guī)模效應(yīng)降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本,以尋求到的創(chuàng)造性資產(chǎn)發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì),增加我國(guó)企業(yè)與大型跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的能力。
界。
并購案例分析心得體會(huì)大全（19篇）篇二
4摘要。
本文運(yùn)用案例研究方法，討論了影響中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購整合成功的關(guān)鍵因素，以聯(lián)想并購ibm的pc業(yè)務(wù)、tcl并購阿爾卡特為例，說明業(yè)務(wù)整合與企業(yè)文化整合分階段匹配，相互促進(jìn)在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購整合中的關(guān)鍵作用，提出不同業(yè)務(wù)整合階段應(yīng)配以不同的文化整合手段。
（一）案例背景。
2004年12月8日，聯(lián)想公布了與ibm公司關(guān)于并購的最終協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括聯(lián)想獲得ibmpc的臺(tái)式機(jī)和筆記本的全球業(yè)務(wù)，以及原ibmpc的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心，新聯(lián)想在5年內(nèi)無償使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商標(biāo)think的權(quán)利。2005年5月1日聯(lián)想完成了對(duì)ibm全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購，介此并購，新聯(lián)想一躍成為全球第三大pc廠商。并購ibmpc后，聯(lián)想的首要任務(wù)就是扭轉(zhuǎn)ibm全球pc業(yè)務(wù)的頹勢(shì)。ibm在1992年推出thinkpad這是業(yè)界首款筆記本，而在2003年ibm個(gè)人電腦事業(yè)部建立thinkcentre臺(tái)式機(jī)電腦生產(chǎn)線，可隨后其臺(tái)式電腦一直處于虧損中。聯(lián)想為扭轉(zhuǎn)原ibm全球pc業(yè)務(wù)的頹勢(shì)，并購之后的三年來，聯(lián)想集團(tuán)全面推動(dòng)各項(xiàng)整合工作，取得了階段性成果。
（二）并購成功的原因及經(jīng)驗(yàn)。
1.戰(zhàn)略層面。
國(guó)際化是企業(yè)拓展市場(chǎng)空間的有效途徑，但是，國(guó)際化同樣有風(fēng)險(xiǎn)。“特別是收購像ibm全球pc業(yè)務(wù)這樣的大動(dòng)作，更要作好充分的思想準(zhǔn)備，把問題想得透徹，才能讓交易不偏離原先的指導(dǎo)思想。”柳傳志解釋說，在決定啟動(dòng)這項(xiàng)交易前，聯(lián)想已進(jìn)行了三年的多元化嘗試，但效果并不太好。為此，聯(lián)想對(duì)整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了復(fù)盤，選擇了走“國(guó)際化、專注”的道路。ibm在這時(shí)進(jìn)入聯(lián)想的視野，從戰(zhàn)略上看是入情入理的。
比如，在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，起初聯(lián)想控股董事會(huì)存在疑慮，主要是對(duì)聯(lián)想股份被攤薄后能否有足夠的利潤(rùn)增長(zhǎng)存在擔(dān)心。柳傳志說，誠(chéng)如人們擔(dān)心的那樣，ibm單獨(dú)做pc業(yè)務(wù)的時(shí)候，與戴爾比利潤(rùn)上并無優(yōu)勢(shì)，持續(xù)虧損。但經(jīng)過深入調(diào)查后，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，ibm全球pc業(yè)務(wù)的毛利率高達(dá)22%，高于聯(lián)想14%的毛利率，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10%左右的水平。之所以ibm沒有利潤(rùn)，主要原因是ibm總部研發(fā)高投入的攤銷。聯(lián)想收購ibm全球pc業(yè)務(wù)后，不僅在產(chǎn)品線上雙方互補(bǔ)性很強(qiáng)，而且在供應(yīng)鏈上有很強(qiáng)的合同效應(yīng)，能大大降低合作雙方的采購成本。此外，通過發(fā)揮運(yùn)營(yíng)、新市場(chǎng)開拓、供應(yīng)鏈整合等方面的規(guī)模效應(yīng)，新聯(lián)想將有充足的利潤(rùn)空間。
2.戰(zhàn)術(shù)層面：每個(gè)細(xì)節(jié)都要進(jìn)行深入研究。
場(chǎng)推廣等層面頻頻出手，為收購做好鋪墊。2003年4月，聯(lián)想推出新標(biāo)識(shí)“l(fā)enovo”，順利完成英文品牌切換。2003年底，在正式?jīng)Q定與ibm就收購展開談判的同時(shí)，楊元慶對(duì)外宣布了聯(lián)想調(diào)整后的戰(zhàn)略規(guī)劃———專注核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)、建立更具客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式、提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。2004年3月，作為中國(guó)it產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，聯(lián)想正式與國(guó)際奧委會(huì)簽約，成為了奧運(yùn)第六期的top合作伙伴。現(xiàn)在看來，進(jìn)軍top和攜手ibm可謂互為補(bǔ)充的兩步棋。新聯(lián)想將著力提升運(yùn)營(yíng)效率，提升think品牌資產(chǎn)，并在世界各地推廣lenovo品牌，建設(shè)全球的創(chuàng)新和績(jī)效文化，目標(biāo)明確地開發(fā)新的產(chǎn)品和新的市場(chǎng)。在這一階段，恰逢2008年北京奧運(yùn)會(huì)，新聯(lián)想將借奧運(yùn)top贊助商的機(jī)會(huì)在全球大力宣傳lenovo品牌。第三階段，通過在選定市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)投入，擴(kuò)大投資實(shí)現(xiàn)公司主動(dòng)的盈利增長(zhǎng)。
在2004年12月8日，聯(lián)想宣布就ibm全球pc業(yè)務(wù)達(dá)成協(xié)議之后，聯(lián)想在融資方面也很快取得進(jìn)展。2005年3月31日，聯(lián)想宣布引入全球三大私人股權(quán)投資公司：得克薩斯太平洋集團(tuán)、generalatlantic及美國(guó)新橋投資集團(tuán)，同意由這三大私人投資公司提供3.5億美元的戰(zhàn)略投資。根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想將向這三家私人投資公司共發(fā)行價(jià)值3.5億美元的可換股優(yōu)先股，以及可用作認(rèn)購聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。這一成功的資本市場(chǎng)運(yùn)作，為聯(lián)想提前完成收購提供了資金保證。
3.消除并購中企業(yè)文化、企業(yè)理念和價(jià)值觀方面存在的差異帶來的文化整合問題。
比如新設(shè)分公司后，新公司的價(jià)值觀如何整合到集團(tuán)公司企業(yè)文化的層面上來，既要保持新公司企業(yè)文化的一定特殊性，又要與總公司的價(jià)值觀和企業(yè)文化協(xié)調(diào)一致。這是企業(yè)擴(kuò)張和發(fā)展過程中出現(xiàn)的新問題。許多跨國(guó)甚至跨洲的企業(yè)購并，能夠得以順利實(shí)施，并非是它們之間不存在文化和管理上的差異，而因?yàn)橛兄\求共同利益的目標(biāo)，這就使得文化上的差異得以克服。2006年，楊元慶指示內(nèi)部溝通部門，必須在內(nèi)部開展形式多樣的活動(dòng)，履行文化溝通的職責(zé)。在此指示下，聯(lián)想開展了“文化雞尾酒”活動(dòng)，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想，面臨著東西文化和思想的沖撞、溝通和交融，正如一杯五彩斑讕的雞尾酒。通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、高管訪談以及線下沙龍等文化活動(dòng)，聯(lián)想所有員工對(duì)中西文化有了更深層次的了解，促使并購雙方“取其精華，去其糟粕”。在此基礎(chǔ)上，提練出雙方認(rèn)可的價(jià)值理念，并在很多方面形成了共識(shí)。正是這種相互滲透融合的文化整合，使聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程再造得以順利進(jìn)行。2007年5月，聯(lián)想在全球各大區(qū)實(shí)現(xiàn)全面贏利。
（一）案例背景。
tcl想利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國(guó)際手機(jī)市場(chǎng)，成為全球手機(jī)領(lǐng)域知名的制造商。并購后，tcl立即開始了銷售業(yè)務(wù)整合，想借助于阿爾卡特的銷售渠道經(jīng)銷tcl手機(jī)，但合資公司成立后，tcl品牌手機(jī)一直沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現(xiàn)，因?yàn)殡p方在銷售方式上有很大的差距。阿爾卡特看重市場(chǎng)開發(fā)，看重銷售渠道的建設(shè)，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場(chǎng)分析，決定花錢請(qǐng)哪些經(jīng)銷商來推銷；而tcl采用國(guó)內(nèi)手機(jī)商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網(wǎng)，對(duì)銷售人員的要求不高，待遇也不高。tcl習(xí)慣按中國(guó)的方式運(yùn)作，不能適應(yīng)西方市場(chǎng)，并購之初就想立即改變阿爾卡特的銷售方式，而沒有像聯(lián)想對(duì)ibm那樣并購整合之初，承接原有業(yè)務(wù)模式，最大限度地保留被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。tcl一開始的業(yè)務(wù)整合就遭到阿爾卡特的拒絕。在文化方面，阿爾卡特強(qiáng)調(diào)人性化管理，員工在一種寬松而備受尊敬的環(huán)境中工作，而tcl的管理方式近乎軍事化，提倡奉獻(xiàn)精神，讓原阿爾卡特員工無法適應(yīng)。兩種文化存在極大的差異。tcl集團(tuán)董事會(huì)主席李東生曾報(bào)怨阿爾卡特業(yè)務(wù)部的法國(guó)同事周末期間拒接電話，而法國(guó)方面管理人員則埋怨中國(guó)人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，tcl沒有采取接納學(xué)習(xí)對(duì)方文化的方式，沒有讓員工相互了解學(xué)習(xí)對(duì)方的文化，在并購后的整合中卻是多“整”少“合”，僅僅把自己的企業(yè)文化整進(jìn)來，把并購企業(yè)的文化整出去，這讓阿爾卡特原有員工深感不適，導(dǎo)致銷售人員大量辭職。并購后虧損日益嚴(yán)重，在2004年第四季度，合資公司就出現(xiàn)了巨額虧損。
收購失敗的原因主要有四個(gè)方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經(jīng)濟(jì)效益；（3）收購代價(jià)太大；（4）企業(yè)沒有認(rèn)真考察收購對(duì)象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹(jǐn)慎的選擇收購對(duì)象。tcl主要就犯了這個(gè)問題，這也是從中吸取的最主要的教訓(xùn)。但是假設(shè)如果tcl沒有進(jìn)行這場(chǎng)國(guó)際化并購，那么它會(huì)不會(huì)像長(zhǎng)虹、康佳、創(chuàng)維一樣陷入國(guó)外反傾銷調(diào)查泥潭，或者是連年虧損的波導(dǎo)或夏新。
由此看來，在企業(yè)并購中需要引起注意的不足之處具體分為以下幾點(diǎn)：
1.絕大多數(shù)企業(yè)缺乏真正的跨國(guó)并購戰(zhàn)略。
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是為了以多國(guó)為基礎(chǔ)來優(yōu)化運(yùn)作與結(jié)果，在企業(yè)從事跨國(guó)并購的決策時(shí)一定要明白企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么，客觀評(píng)估內(nèi)部因素和外部環(huán)境，作認(rèn)真細(xì)致的并購前期評(píng)估，制定切實(shí)可行、有益于公司培養(yǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)并購戰(zhàn)略。更為重要的是，中國(guó)企業(yè)通常忽視對(duì)并購的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面準(zhǔn)確的調(diào)查與分析，導(dǎo)致并購后整合成本很高，使并購結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到期望值，甚至以失敗告終。
2.沒有通過整合獲得協(xié)同效應(yīng)。
并購交易成功僅僅只是一個(gè)開始，并購的關(guān)鍵還在于并購后對(duì)雙方企業(yè)的整合，并在整合中釋放出正的協(xié)同效應(yīng)。tcl董事長(zhǎng)李東生曾直言不諱地表示，跨國(guó)并購帶來的虧損確實(shí)是公司業(yè)績(jī)下滑的重要原因。而跨國(guó)并購后整合的失敗，沒有真正產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)卻是罪魁禍?zhǔn)住cl在并購過程中遭遇的成功與失敗顯然值得準(zhǔn)備進(jìn)行跨國(guó)并購和正在進(jìn)行跨國(guó)并購的中國(guó)企業(yè)冷靜思考。
3.缺乏擁有跨國(guó)并購經(jīng)驗(yàn)的人才。
跨國(guó)并購是一個(gè)多方合作、協(xié)調(diào)的過程。除了中介機(jī)構(gòu)提供的專業(yè)服務(wù)外，企業(yè)內(nèi)部也要有懂得跨國(guó)并購業(yè)務(wù)，了解金融、法律知識(shí)的人。除了具有以上知識(shí)外，跨國(guó)并購人才還必須通曉國(guó)際慣例和規(guī)則，熟悉母國(guó)和目標(biāo)國(guó)的政治、法律、經(jīng)濟(jì)、人文和社會(huì)環(huán)境，具有當(dāng)?shù)亟?jīng)驗(yàn)。使企業(yè)在并購的前期調(diào)研、并購實(shí)施以及后期的整合方面能夠順利進(jìn)行。
總的來說，企業(yè)要高瞻遠(yuǎn)矚，放眼全球市場(chǎng)。更好地制定融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的策略，降低產(chǎn)品進(jìn)入時(shí)的壁壘和成本，使之更好地實(shí)施本土化戰(zhàn)略，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)以及當(dāng)?shù)劁N售奠定良好的基礎(chǔ)。注重競(jìng)爭(zhēng)與合作平衡。雖然市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，但競(jìng)爭(zhēng)并不一定是你死我活。無論在并購合作中，還是在經(jīng)銷競(jìng)爭(zhēng)中，要像聯(lián)想集團(tuán)開拓那樣，靠戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)、真誠(chéng)的合作來實(shí)現(xiàn)雙贏。
參考文獻(xiàn)：
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并購案例分析心得體會(huì)大全（19篇）篇三
一、項(xiàng)目類型。
二、案例簡(jiǎn)介。
1、西安理工大學(xué)2007屆畢業(yè)生小黃，在大學(xué)最后一學(xué)期，迎接了一場(chǎng)接一場(chǎng)的招聘會(huì)、一次又一次的失望而歸。他不停地奔波于各種招聘會(huì)，在海量的招聘信息里想要找到一個(gè)適合自己的企業(yè)卻很難。在與企業(yè)的接觸中，小黃了解到企業(yè)也存在類似的煩惱。因?yàn)槿狈?duì)學(xué)生的了解，企業(yè)僅通過一次招聘會(huì)或一次簡(jiǎn)單的面試簽訂用人協(xié)議，事后卻發(fā)現(xiàn)招聘來的員工并不適合這份工作，為此浪費(fèi)了大量人力物力。于是，他萌發(fā)出這樣一個(gè)想法———辦一個(gè)不同尋常的求職網(wǎng)站。
小黃介紹說，在網(wǎng)站中，他將為企業(yè)和大學(xué)生搭建起一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的接觸平臺(tái)，只要大學(xué)生和企業(yè)登錄注冊(cè)，雙方就可以通過這個(gè)平臺(tái)相互了解，企業(yè)甚至可以跟蹤大學(xué)生在校期間的各方面表現(xiàn)，決定畢業(yè)時(shí)是否錄用。
接下來的幾個(gè)月，小黃開始了廣泛的市場(chǎng)調(diào)研。他登門20多家企業(yè)，與人力資源管理部門負(fù)責(zé)人溝通了這一想法，網(wǎng)站的特色服務(wù)內(nèi)容得到70％的人的肯定。“我會(huì)用兩到三年的時(shí)間向外界推廣網(wǎng)站，吸納大學(xué)生和企業(yè)登錄，并向企業(yè)收取一部分會(huì)員費(fèi)。三年后，點(diǎn)擊量有了一定提升，廣告將成為網(wǎng)站盈利的又一渠道。未來，在繼續(xù)完善網(wǎng)站服務(wù)內(nèi)容的基礎(chǔ)上，推出一系列連帶產(chǎn)品，我相信這會(huì)有更大的發(fā)展前景。”實(shí)際上，小黃已明確了網(wǎng)站的盈利模式。至于網(wǎng)站的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，小黃表示他已制定了相應(yīng)的計(jì)劃。
盡管制定了自己的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃、確立了盈利模式、進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)研，也得到了父母兄長(zhǎng)的資金支持，但小黃卻忽視了創(chuàng)業(yè)最為關(guān)鍵的因素之一———組建得力的團(tuán)隊(duì)。
直到制定創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的后期，小黃才向身邊好友發(fā)布信息，結(jié)果只找到一個(gè)做網(wǎng)站的高中好友。“人太少了，編好這個(gè)網(wǎng)站的程序至少要兩年。”小黃說，目前高校內(nèi)具備這方面技術(shù)的人太少，而有豐富經(jīng)驗(yàn)和能力的人卻不愿意放棄工作跟他一起創(chuàng)業(yè)，好比沒有左膀右臂，小黃孤軍奮戰(zhàn)的結(jié)果只能是退下陣來。
目前，小黃暫時(shí)放下了自己的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，開始忙于找工作。“有了幾年工作經(jīng)驗(yàn)，會(huì)繼續(xù)完成創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。這幾年，他會(huì)構(gòu)建自己的生活圈，尋找創(chuàng)業(yè)的最佳團(tuán)隊(duì)。”
北師大軟件工程系的兩個(gè)小伙子彭自成和李哲在大學(xué)三年的“外賣生涯”里面發(fā)現(xiàn)了商機(jī)，他們創(chuàng)立了“北師外賣網(wǎng)”，一個(gè)專門方便北師大學(xué)生訂餐的網(wǎng)站，僅成立一個(gè)多月就有了日均五六百份的訂餐量。
兩個(gè)月前，彭自成和李哲湊到一起，因?yàn)椴粷M原有的訂餐模式，他們決定進(jìn)行“改革”。彭自成介紹說，整個(gè)北師大的外賣訂購都是采用一種電話訂購的方式，而電話訂餐有很多弊端。“我們就想要構(gòu)建一個(gè)平臺(tái)，能將北師大所有的外賣都集中在一起而又不用電話訂購。”說做就做，兩位同學(xué)都是學(xué)習(xí)軟件工程的，整套訂餐系統(tǒng)和網(wǎng)站設(shè)計(jì)都是由他們兩個(gè)完成。從有這個(gè)想法到商業(yè)策劃到北師外賣網(wǎng)正式成立，兩個(gè)大男孩僅用了半個(gè)月的時(shí)間。
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彭自成說，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)就是希望盈利快，成本小。選擇創(chuàng)立北師外賣網(wǎng)，技術(shù)和創(chuàng)意都是自己的，需要支出的成本僅僅是服務(wù)器的成本，一年五千多元。
“同學(xué)在北師大外賣網(wǎng)上訂餐，我們負(fù)責(zé)將訂餐信息整理收集再發(fā)送。
家。這個(gè)跟淘寶模式很像，學(xué)生是客戶，餐館也是客戶，我們就是中間的一個(gè)平臺(tái)。”
彭自成和李哲的創(chuàng)意也得到了家長(zhǎng)的支持。他們說，改變大家的訂餐習(xí)慣就像是一場(chǎng)“革命”，最困難的是要改變餐館老板的觀念，現(xiàn)在只有五六家餐館有可上網(wǎng)的電腦，很多商家有電腦但沒網(wǎng)絡(luò)，這就需要他們兩人整理發(fā)送訂餐信，他們通過慢慢發(fā)展，各商家都會(huì)使用電腦訂餐，他們堅(jiān)信星星之火，終究可以燎原的。2007年，楊陽在山東大學(xué)體育學(xué)院學(xué)習(xí)社會(huì)體育專業(yè)。他的不少同學(xué)，業(yè)余時(shí)間去健身俱樂部當(dāng)兼職教練。而此時(shí)的楊陽卻正執(zhí)意要開一家跆拳道館，這讓父母和附近的老師、同學(xué)都非常驚奇和不解。楊陽告訴記者：“當(dāng)時(shí)自己的做法確實(shí)受到了附近人的反對(duì)，在他們看來我沒有任何經(jīng)驗(yàn)，盲目開館可能會(huì)失敗，但是我以為假如要挑戰(zhàn)糊口，就要挑戰(zhàn)更強(qiáng)的。”
2007年年底，楊陽的跆拳道館在經(jīng)六緯六的一寫字樓三層開業(yè)了。因?yàn)檫x擇在冬天開業(yè)，生意非常冷清，后來固然有不少熱心同學(xué)來幫忙，但生意一直不景氣，終極在2008年關(guān)門大吉。這次的失敗對(duì)楊陽的打擊很大，在總結(jié)失敗的原因時(shí)，他告訴記者：“缺乏經(jīng)驗(yàn)，準(zhǔn)備資金預(yù)備的太少，把所有的事情都往好處考慮，沒有做最壞的打算。”當(dāng)時(shí)，有良多人以為楊陽會(huì)就此拋卻，但是楊陽卻買好了去朝鮮的機(jī)票，決定見識(shí)真正的跆拳道，擇機(jī)再度起航。
朝鮮之旅結(jié)束后，楊陽了解了國(guó)外跆拳道的教授教養(yǎng)和跆拳道精神的精髓，他以為可以把韓國(guó)與朝鮮的跆拳道風(fēng)格相結(jié)合，既有純競(jìng)技的東西，又留存了跆拳道藝術(shù)美感，而這樣的教授教養(yǎng)模式在濟(jì)南很少有。
2008年5月，一次無意偶然的機(jī)會(huì)，甸柳一區(qū)第一居委會(huì)工作職員找到了楊陽，但愿他能匡助社區(qū)的孩子學(xué)習(xí)跆拳道，楊陽絕不猶豫地允許下來。固然是公益的，但是楊陽教地非常當(dāng)真，憑著過硬的基本功和對(duì)跆拳道的特殊理解，楊陽教的學(xué)生提高很快，學(xué)習(xí)的效果也非常好。跟著學(xué)生越來越多，露天廣場(chǎng)的教授教養(yǎng)場(chǎng)地已經(jīng)不能知足70多名學(xué)員的練習(xí)要求。
楊陽的教授教養(yǎng)方式，不僅得到了學(xué)生們的認(rèn)可，也得到了家長(zhǎng)的好評(píng)。楊陽表示，現(xiàn)在的道館治理方面還存在顯著不足，他打算明年再開一家分店，并盡快突破治理上的瓶頸。
三、案例分析（成功或失敗原因，至少三條）。
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-------------各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊(cè)，應(yīng)有盡有------------------------------合理的創(chuàng)業(yè)方案、資金和團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)的三大要素，缺一不可，之前小黃卻沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。是失敗的主要原因。創(chuàng)業(yè)需謹(jǐn)慎，不能但而兒戲來看應(yīng)該首先應(yīng)確定自己的目標(biāo)并找到能和自己并肩作戰(zhàn)的合作人才是關(guān)鍵。2有跌倒在爬起來的勇氣是創(chuàng)業(yè)必不可少的因素，有耐力有恒心，敢于行動(dòng)。3有頭腦，可以融會(huì)貫通，有自己的見地也是成功的關(guān)鍵4有個(gè)團(tuán)結(jié)，能有凝聚力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)體尤為重要，能各司其職，互相理解是成功的重要因素。
四、個(gè)人作業(yè)要求：
1、案例選擇需結(jié)合自己興趣或本組創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行。
2、每小組所選案例須涵蓋成功、失敗各3個(gè)。
3、a4作業(yè)紙一張正反面打印，電子版、紙質(zhì)版本月19日上課前上交至各組ceo。小組作業(yè)要求：
各小組以團(tuán)隊(duì)形式在所選案例中選擇典型的成功案例或失敗案例一個(gè)，本月20日課上進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)展示、分析。※注意事項(xiàng)：
1、每個(gè)案例成功或失敗原因可依據(jù)圖中所示因素進(jìn)行分析。
2、每組每個(gè)案例現(xiàn)場(chǎng)展示分析的時(shí)間控制在10分鐘以內(nèi)。
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2012-9-12--------------------------精品。
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并購案例分析心得體會(huì)大全（19篇）篇四
作為合資公司的大股東，并且在合資公司擁有娃哈哈商標(biāo)權(quán)的前提下，達(dá)能集團(tuán)對(duì)娃哈哈非合資部分的公司的強(qiáng)勢(shì)并購為什么會(huì)失敗呢？我認(rèn)為原因有以下4點(diǎn)：
1.在最初商標(biāo)的轉(zhuǎn)讓的時(shí)候，兩家公司實(shí)際上簽訂了“陰陽合同”，而國(guó)家商標(biāo)局通過的《商標(biāo)使用許可合同》中并不包括轉(zhuǎn)讓商標(biāo)的條款，因此娃哈哈商標(biāo)的轉(zhuǎn)讓實(shí)際上并沒有通過國(guó)家商標(biāo)局的批準(zhǔn)。
2.由于非合資公司的總資產(chǎn)達(dá)56億元，2006年利潤(rùn)達(dá)10.4億元，因此如果收購?fù)瓿傻脑挘_(dá)能在中國(guó)的食品飲料行業(yè)將造成事實(shí)上的壟斷，從而違反了相關(guān)法律的要求。
3.娃哈哈集團(tuán)是由董事長(zhǎng)宗慶后一手發(fā)展起來的，整個(gè)企業(yè)凝聚力強(qiáng)，因此在事態(tài)全面升級(jí)之后，娃哈哈集團(tuán)員工代表、銷售團(tuán)隊(duì)以及管理層幾乎同時(shí)聲援宗慶后，也給達(dá)能的并購造成了不小的難度。
4.娃哈哈作為民族企業(yè)的特殊性，不僅擁有廣大的消費(fèi)者基礎(chǔ)，就是甚至連地方政府都聲援娃哈哈，從而最終引起了國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注。而也正是通過兩國(guó)國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的協(xié)調(diào)，這次并購危機(jī)才得以化解。
思考與啟示。
1.外資通過并購形成壟斷，限制本土品牌的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
近年來跨國(guó)公司通過系統(tǒng)性和大規(guī)模的并購，尤其是對(duì)行業(yè)龍頭企業(yè)展開圍剿和并購，在我國(guó)某些行業(yè)形成壟斷，不能不引起我們的警覺。法國(guó)達(dá)能集團(tuán)并購?fù)薰绻@得成功的話，將會(huì)導(dǎo)致我國(guó)飲料行業(yè)外資控制市場(chǎng)的格局，從而形成對(duì)我國(guó)飲料市場(chǎng)的壟斷，并限制其他中小企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從而給我國(guó)果汁飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局造成不利的影響。
2.外資并購與民族品牌的保護(hù)。
品牌是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，也是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的利器，尤其是對(duì)于娃哈哈這種民族企業(yè)來說，品牌的保護(hù)顯得尤為重要。一旦民族品牌流失，對(duì)市場(chǎng)的控制力，創(chuàng)業(yè)者的信心，消費(fèi)者的心理甚至國(guó)家的經(jīng)濟(jì)都會(huì)造成不小的影響。因而，我國(guó)應(yīng)該大力培育民族品牌，并對(duì)民族知名品牌提供必要的保護(hù)。
就娃哈哈這個(gè)案例而言，此次跨國(guó)并購的教訓(xùn)之一在于我國(guó)企業(yè)在利用外資方面急于求成，弄巧成拙，同時(shí)對(duì)于合資和并購的有關(guān)法律法規(guī)缺乏專業(yè)了解，容易陷入外資并購陷阱和圈套。因而，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該以此案例為警示，學(xué)會(huì)與外資企業(yè)打交道，并且通過規(guī)范的方法和法律手段保障企業(yè)的利益。
并購案例分析心得體會(huì)大全（19篇）篇五
1月底，私募投資基金太平洋聯(lián)合(pag)以1.225億美元的總價(jià)值購得原來由香港第一上海、日本軟銀集團(tuán)(sb)和美國(guó)國(guó)際集團(tuán)(aig)持有的67.4%好孩子集團(tuán)股份。pag借助外資銀行貸款完成了此次杠桿收購交易，交易所需部分資金來自臺(tái)北富邦商業(yè)銀行的貸款，貸款金額5500萬美元。
一、案例概述。
201月底，私募投資基金太平洋聯(lián)合(pag)以1.225億美元的總價(jià)值購得原來由香港第一上海、日本軟銀集團(tuán)(sb)和美國(guó)國(guó)際集團(tuán)(aig)持有的67.4%好孩子集團(tuán)股份。
至此，pag集團(tuán)成為好孩子集團(tuán)的絕對(duì)控股股東，而包括好孩子集團(tuán)總裁宋鄭還等管理層持32.6%股份為第二大股東。
二、相關(guān)背景。
1、好孩子公司簡(jiǎn)介。
好孩子公司創(chuàng)立于1989年，是中國(guó)最大的童車生產(chǎn)商。在被收購前的5年內(nèi)，好孩子的年利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到20%~30%。
好孩子集團(tuán)的銷售額達(dá)到25億元純利潤(rùn)1億多元凈利潤(rùn)率約5%位居世界同行業(yè)前幾名其中國(guó)際與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的比例為7∶3。
作為國(guó)內(nèi)最知名的童車及兒童用品生產(chǎn)企業(yè)，好孩子集團(tuán)已經(jīng)成功占領(lǐng)了消費(fèi)市場(chǎng)。好孩子的銷售額有將近80%來自海外市場(chǎng)，部分產(chǎn)品在海外市場(chǎng)占有率近50%。
2、pag公司簡(jiǎn)介。
pag是一家在香港注冊(cè)、專門從事控股型收購的私募基金。
據(jù)資料顯示，pag旗下管理著大約4億美元基金，投資好孩子集團(tuán)是其在中國(guó)的第五宗交易。
在過去的12個(gè)月，pag在中國(guó)累計(jì)投資約2億美元，其中包括收購好孩子集團(tuán)。
三、收購過程。
第一階段:目標(biāo)選擇。
好孩子集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)：
1、強(qiáng)大的市場(chǎng)份額。
好孩子集團(tuán)是中國(guó)最知名的童車及兒童用品生產(chǎn)制造商。其生產(chǎn)的童車占領(lǐng)了70%的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，穩(wěn)坐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的頭把交椅;部分產(chǎn)品在海外市場(chǎng)占有率近50%，在美國(guó)的市場(chǎng)占有率也達(dá)1/3。強(qiáng)大的市場(chǎng)份額成為私人基金眼中的寵兒。
2、良好的自建通路。
區(qū)別于其他單純的供應(yīng)商，好孩子在中國(guó)迅速發(fā)展的巨大商業(yè)市場(chǎng)背景下，擁有1100多家銷售專柜，也擁有了讓資本青睞的本錢。
3、不存在產(chǎn)業(yè)周期。
由于好孩子所在的消費(fèi)品行業(yè)基本不存在產(chǎn)業(yè)周期，因此能夠創(chuàng)造穩(wěn)定的現(xiàn)金流。因?yàn)橹挥邢M(fèi)品行業(yè)企業(yè)才具有持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)能力，而持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)能力是可以給予市場(chǎng)溢價(jià)的，這正是pag投資信心的來源。
第二階段：杠桿設(shè)計(jì)。
1、pag事先對(duì)好孩子做了嚴(yán)密的估價(jià)。
按照市盈率計(jì)算，好孩子當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)值在20億元人民幣以上，折算成pag67.5%的持股比例，該部分股權(quán)的市場(chǎng)價(jià)值超過1.7億美元，而雙方協(xié)商的收購價(jià)格為1.225億美元，說明此項(xiàng)收購具有投資價(jià)值。
為了實(shí)現(xiàn)既定的400%的高額投資回報(bào)率，pag確定用自有資金支付的金額不超過1200萬美元。2、pag設(shè)計(jì)了一個(gè)頗為漂亮的杠桿。
經(jīng)過精心的測(cè)算和設(shè)計(jì)，通過資產(chǎn)證券化及間接融資等手段，在確定收購意向后，pag先通過好孩子管理層組成的集團(tuán)籌集收購價(jià)10%的資金，然后以好孩子公司的資產(chǎn)為抵押，向銀行借入過渡性貸款，相當(dāng)于整個(gè)收購價(jià)50%的資金，并向pag的股東們推銷約為收購價(jià)40%的債券。
pag借助外資銀行貸款完成了此次杠桿收購交易，交易所需部分資金來自臺(tái)北富邦商業(yè)銀行的貸款，貸款金額5500萬美元。
第三階段：實(shí)施過程。
在pag接手前，好孩子集團(tuán)的控制人為7月注冊(cè)于開曼群島的吉奧比國(guó)際公司。
股東主要有4家，分別是香港上市公司第一上海，持股49.5%;美國(guó)國(guó)際集團(tuán)(aig)旗下的中國(guó)零售基金(crf)，持股13.2%;軟銀中國(guó)(sb)，持股7.9%;pud公司(宋鄭還等好孩子集團(tuán)管理層在英屬處女群島bvi注冊(cè)的投資控股公司)，持股29.4%。
即好孩子管理層持股29.4%，其他股東共持股70.6%。
整個(gè)實(shí)施過程，通過離岸公司平臺(tái)進(jìn)行，概括地說可以有以下三步：
首先，pag在bvi(英屬處女島)全資建立了一家離岸公司g-baby。
然后，g-baby以每股4.49美元價(jià)格共計(jì)支付1.225億美元，收購了第一上海、aig、軟銀中國(guó)三家股東所持有的所有吉奧比股份，占總股份的67.5%。還有約3%的股份已由pud(也就是好孩子管理層)以每股2.66美元購入。pud購入這些股份后，持股比例升至32.5%。
售給pud股份起因于管理層與原股東在簽署的一份期權(quán)協(xié)議，但那份協(xié)議在法律上并沒有執(zhí)行，原股東最終還是履行了當(dāng)初的承諾。
最后，g-baby用換股和支付一定現(xiàn)金的方式收購了pud持有的所有吉奧比股份，形成pud和pag共同持有g(shù)-baby股份的局面。
經(jīng)過上述步驟，吉奧比(開曼)成為g-baby的全資子公司。好孩子的實(shí)際股東，也變?yōu)閜ag和pud(即好孩子管理層)兩家，其中pag持股67.5%，管理層持股32.5%。
第四階段：收購后整合。
第一上海、軟銀和美國(guó)國(guó)際集團(tuán)獲利退出，好孩子集團(tuán)的股東減少到兩個(gè)。
好孩子集團(tuán)的董事會(huì)從原來的9人縮為5人：pag方面3人，好孩子管理層2人，董事長(zhǎng)還是由好孩子的創(chuàng)始人宋鄭還擔(dān)任，pag沒有更換好孩子的cfo，也沒有派出參與管理層的執(zhí)行董事。
pag進(jìn)入好孩子后，對(duì)其法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，實(shí)行了一系列整合措施，進(jìn)一步提高了這家企業(yè)的發(fā)展速度，成就了好孩子的絕對(duì)市場(chǎng)霸主地位。
“好孩子”童車如今已占據(jù)了國(guó)內(nèi)童車市場(chǎng)上70%以上的份額，美國(guó)市場(chǎng)的占有率也已達(dá)到40%以上，成為世界兒童用品領(lǐng)域具有廣泛影響的中國(guó)品牌。
6月，好孩子集團(tuán)成功完成了對(duì)哈爾濱一家年銷售6000萬元的目錄銷售商的收購。
經(jīng)過一年多的精心籌備，3月25日好孩子上市計(jì)劃正式啟動(dòng)，至11月24日在聯(lián)交所ipo，用了整整八個(gè)月的時(shí)間。
最終好孩子ipo價(jià)格定在每股4.9港元，總計(jì)發(fā)行3億股，募集資金凈額達(dá)8.95億港元。
1、具有典型的杠桿性。
在該案例中，pag只以1200萬美元的自有資金，撬動(dòng)1.225億美元的并購交易，相當(dāng)于10倍杠桿，其余的均以負(fù)債的方式籌集。
pag所籌集的資金是以好孩子的資產(chǎn)為抵押的，是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的杠桿收購，與國(guó)內(nèi)“先交貨后付款”的變相模式有明顯區(qū)別。
2、靈活運(yùn)用了收購方式。
該案例將杠桿收購中的機(jī)構(gòu)收購和管理層收購相結(jié)合，其中好孩子管理層既是買家，又是賣家：好孩子管理層控股公司(pud)在以每股價(jià)格2.66美元向第一上海等原股東購買了約3%的股權(quán)后，又通過換股方式賣給了g-baby。
在支付方式上又將現(xiàn)金支付與股權(quán)支付相結(jié)合，成功完成了對(duì)好孩子善意的杠桿收購。
3、選取的收購目標(biāo)較為成功。
首先，好孩子集團(tuán)是中國(guó)最大的童車制造商，有著良好的銷售渠道和強(qiáng)大的市場(chǎng)份額，在占有美國(guó)學(xué)步車和童車1/3的市場(chǎng)后，好孩子在國(guó)內(nèi)同樣占有超過70%的市場(chǎng)份額。
其次，區(qū)別于其他單純的供應(yīng)商，好孩子擁有良好的銷售渠道，企業(yè)長(zhǎng)期負(fù)債少，市場(chǎng)占有率高，流動(dòng)資金充足穩(wěn)定。
最后，作為消費(fèi)品行業(yè)，好孩子具有持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)能力，因此可以給以市場(chǎng)溢價(jià)，企業(yè)的實(shí)際價(jià)值超過賬面價(jià)值。
好孩子的各項(xiàng)特征，非常適合收購者采用杠桿收購的方式。
4、管理層積極配合。
首先，在pag收購之前，好孩子已經(jīng)完成了離岸控股架構(gòu)，由注冊(cè)于開曼的吉奧比公司全資擁有，這就為隨后的收購做了很好的準(zhǔn)備工作。
其次，pag收購過程的第一步就是在biv全資設(shè)立了一家離岸公司g-baby。新設(shè)立的公司在資產(chǎn)方面的質(zhì)量比較好，對(duì)收購十分有利，并且選取的地點(diǎn)biv(英屬處女島)實(shí)行低稅率,島嶼國(guó)際有限公司在外地經(jīng)營(yíng)所得利潤(rùn)無須交利得稅，所受的稅務(wù)管制非常少。
更值得一提的是，好孩子集團(tuán)管理層控制的pud公司的注冊(cè)地點(diǎn)也是biv，為之后g-baby對(duì)pud的換股收購提供了便利。從這一細(xì)節(jié)可以發(fā)現(xiàn)，這宗杠桿收購案經(jīng)過pag和好孩子集團(tuán)管理層的精心策劃，是一起善意收購。
5、實(shí)現(xiàn)了新舊股東與管理層三方都贏的目的。
收購?fù)瓿珊螅獖W比公司原股東第一上海獲得4.49億港幣的現(xiàn)金，交易所獲的收益達(dá)8170萬港幣，軟銀的賣出價(jià)格也是買入時(shí)的兩倍;管理層公司pud(也是原股東之一)增加了3%的股份和一筆現(xiàn)金，持股比例增加到32.5%;pag持有67.5%的股份，擁有絕對(duì)控股權(quán)，并有望在好孩子實(shí)現(xiàn)海外上市后獲得豐厚收益。
另外，從收購性質(zhì)上講，pag是一家財(cái)務(wù)性質(zhì)的投資基金，并不追求長(zhǎng)期的產(chǎn)業(yè)控制，屬于金融資本追逐短期利益的收購。不會(huì)引起好孩子集團(tuán)內(nèi)部人事、生產(chǎn)管理方面的變化。pag獲取收益的途徑就是通過將好孩子集團(tuán)在海外運(yùn)作上市，達(dá)到資本增值的目的。
而對(duì)好孩子集團(tuán)來講，他們則可以通過在海外上市募集的資金，實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。因此管理層的利益和pag的利益實(shí)際上是一致的。
6、收購過程極具效率。
當(dāng)好孩子集團(tuán)進(jìn)入pag視野的時(shí)候，花旗和好孩子方面的談判已經(jīng)相當(dāng)深入了，但遲遲沒有做出決策。而與國(guó)際知名的老牌投資公司相比，名不見經(jīng)傳的pag這次出手極其犀利，此次收購前后耗時(shí)不到4個(gè)月，月pag接觸好孩子，12月13日就簽署了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。
這可能是因?yàn)槠渌恍┲耐顿Y公司受到的監(jiān)管比較多，在法律等方面的細(xì)節(jié)也考慮很多所以決策比較猶豫。而pag行動(dòng)非常迅速，善于避開枝節(jié)，因此僅跟好孩子集團(tuán)短暫談判兩個(gè)月就達(dá)成協(xié)議。
并購案例分析心得體會(huì)大全（19篇）篇六
是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立，注冊(cè)資本2.1萬元。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長(zhǎng)為孫亞芳。
華為研發(fā)大樓（深圳）。
2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至2008年底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。
華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。
華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、ip、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全ip融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。
二、港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司概況。
港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司專注在寬帶領(lǐng)域，從事寬帶網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)和產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售和服務(wù)，提供系列技術(shù)領(lǐng)先的萬兆ip電信網(wǎng)、ngn綜合接入網(wǎng)、高效多業(yè)務(wù)mstp智能光網(wǎng)絡(luò)、大客戶接入網(wǎng)、行業(yè)縱向網(wǎng)等具有特色的產(chǎn)品和方案，產(chǎn)品規(guī)模服務(wù)于電信、網(wǎng)通、移動(dòng)、聯(lián)通、鐵通等各大運(yùn)營(yíng)商和政府、教育、金融、電力等行業(yè)市場(chǎng)，同時(shí)一定規(guī)模地進(jìn)入北美、日本、歐洲、北非、東南亞等海外市場(chǎng)及香港地區(qū)，逐步成為廣大客戶值得信賴的寬帶網(wǎng)絡(luò)主流設(shè)備供應(yīng)商。
三、公司組織結(jié)構(gòu)分析并購之前——華為。
1、公司成立之初。
（直線制）。
2、公司發(fā)展中期。
（直線職能制）。
3、成為大型公司之后。
（事業(yè)部制）并購之前——港灣。
（職能組織結(jié)構(gòu)）。
（產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)）并購后的組織結(jié)構(gòu)分析。
（華為研發(fā)組織結(jié)構(gòu)）股東大會(huì)。
（1）、決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃。（2）、選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)，審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告。
（3）、審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)的報(bào)告，公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案，以及利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。
（4）、修改公司章程，以及公司章程規(guī)定需由股東大會(huì)決定購事項(xiàng)。
董事會(huì)（1）負(fù)責(zé)召集股東會(huì)，并向股東會(huì)報(bào)告工作；（2）執(zhí)行股東會(huì)的決議；
（1）、組織實(shí)施公司年度工作計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告及利潤(rùn)分配、使用方案。組織實(shí)施討論通過的新上項(xiàng)目。
（2）、組織指揮公司日常經(jīng)營(yíng)管理工作，代表公司簽署有關(guān)協(xié)議、合同、合約和處理相關(guān)事宜。
（3）、主持制定和完善公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，建立健全內(nèi)部組織系統(tǒng)，協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，建立有效合理的運(yùn)行機(jī)制。（4）、審查批準(zhǔn)年度計(jì)劃內(nèi)的經(jīng)營(yíng)、投資、改造、基建項(xiàng)目和流動(dòng)資金貸款、使用、擔(dān)保的可行性報(bào)告。
（5）、堅(jiān)持民主集中制的原則，發(fā)揮“領(lǐng)導(dǎo)一班人”的作用，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。
（6）、研究并掌握市場(chǎng)發(fā)展變化情況，全面負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的市場(chǎng)拓展、人力資源開發(fā)和計(jì)劃財(cái)務(wù)工作。
（7）、組織召開高級(jí)管理人員工作例會(huì)和員工大會(huì)。00投資環(huán)境分析。
1、組織實(shí)施公司年度工作計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告及利潤(rùn)分配、使用方案。組織實(shí)施討論通過的新上項(xiàng)目。
2、組織指揮公司日常經(jīng)營(yíng)管理工作，代表公司簽署有關(guān)協(xié)議、合同、合約和處理相關(guān)事宜。
3、主持制定和完善公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，建立健全內(nèi)部組織系統(tǒng)，協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，建立有效合理的運(yùn)行機(jī)制。
4、審查批準(zhǔn)年度計(jì)劃內(nèi)的經(jīng)營(yíng)、投資、改造、基建項(xiàng)目和流動(dòng)資金貸款、使用、擔(dān)保的可行性報(bào)告。
5、堅(jiān)持民主集中制的原則，發(fā)揮“領(lǐng)導(dǎo)一班人”的作用，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。
6、研究并掌握市場(chǎng)發(fā)展變化情況，全面負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的市場(chǎng)拓展、人力資源開發(fā)和計(jì)劃財(cái)務(wù)工作。
7、組織召開高級(jí)管理人員工作例會(huì)和員工大會(huì)。
1、組織實(shí)施公司年度工作計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告及利潤(rùn)分配、使用方案。組織實(shí)施討論通過的新上項(xiàng)目。
2、組織指揮公司日常經(jīng)營(yíng)管理工作，代表公司簽署有關(guān)協(xié)議、合同、合約和處理相關(guān)事宜。
3、主持制定和完善公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，建立健全內(nèi)部組織系統(tǒng)，協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，建立有效合理的運(yùn)行機(jī)制。
4、審查批準(zhǔn)年度計(jì)劃內(nèi)的經(jīng)營(yíng)、投資、改造、基建項(xiàng)目和流動(dòng)資金貸款、使用、擔(dān)保的可行性報(bào)告。
5、堅(jiān)持民主集中制的原則，發(fā)揮“領(lǐng)導(dǎo)一班人”的作用，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。
6、研究并掌握市場(chǎng)發(fā)展變化情況，全面負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的市場(chǎng)拓展、人力資源開發(fā)和計(jì)劃財(cái)務(wù)工作。
7、組織召開高級(jí)管理人員工作例會(huì)和員工大會(huì)。
外部環(huán)境??????國(guó)際環(huán)境壓力第三方競(jìng)爭(zhēng)者。
全球業(yè)務(wù)發(fā)展的需要人才資源技術(shù)資源個(gè)人情感。
港灣公司內(nèi)外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境：
進(jìn)入國(guó)家的選擇；從香港—俄羅斯，南美—東南亞∕非洲—?dú)W美這個(gè)順序中可以看出華為基本上是沿著“心里距離”由近到遠(yuǎn)選擇國(guó)家的。心理距離是指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場(chǎng)之間信息流動(dòng)的因素；包括語言，文化，政治體制，教育水平，產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”
華為的營(yíng)銷策略，始終是在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。
接口有利于建立靈活而相對(duì)獨(dú)立于各制造廠商的接入網(wǎng)體系”，從而贏得崇拜這一技術(shù)的用戶需求。當(dāng)華為以接入服務(wù)器進(jìn)入數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品市場(chǎng)時(shí)，它細(xì)分市場(chǎng)的依據(jù)是“需求差異”，即根據(jù)自身對(duì)中國(guó)電信網(wǎng)絡(luò)的了解，滿足國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商對(duì)適合國(guó)情的接入服務(wù)器的需求。
當(dāng)華為鼓吹“寬帶城域網(wǎng)”概念時(shí)，它細(xì)分市場(chǎng)的依據(jù)則是“地理差異”、“需求差異”、“心理差異”綜合考慮的結(jié)果。寬帶城域網(wǎng)能順應(yīng)城市信息化的發(fā)展趨勢(shì)，能滿足運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)改造的需求，能迎合國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商因擔(dān)心國(guó)外運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)而“先下手為強(qiáng)”的防御心理。尤其在根據(jù)“地理差異”進(jìn)行的市場(chǎng)細(xì)分方面，華為認(rèn)為，已經(jīng)完成了“農(nóng)村包圍城市”中對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的開創(chuàng)和鞏固，眼下是開始進(jìn)行城市攻堅(jiān)戰(zhàn)的時(shí)候了。
真正，當(dāng)技術(shù)、產(chǎn)品都相差無幾的時(shí)候，決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵便在于營(yíng)銷策略上了。而進(jìn)行營(yíng)銷策劃的基礎(chǔ)，應(yīng)該是有效的市場(chǎng)細(xì)分。華為做到了，所以成功了。
2000年底，原華為高管，現(xiàn)任港灣總裁的李一男帶著從華為拿到的價(jià)值1000萬元的設(shè)備北上京城，創(chuàng)立北京港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司，并以華為企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品高級(jí)分銷商的身份開始獨(dú)闖江湖。
2001年初任正非在深圳召集華為所有“總監(jiān)級(jí)”以上的高層為李一男“壯行”創(chuàng)立港灣，并支持港灣此后一年中成為華為兩大分銷總代理。2002年港灣徹底另立門戶，并帶著華為數(shù)據(jù)產(chǎn)品線大批人馬。之后之后華為內(nèi)部成立所謂的“打港辦”雙方在人才，市場(chǎng)等領(lǐng)域駁火愈演愈烈。2005年9月2日，港灣網(wǎng)絡(luò)法務(wù)部收到一封來自華為公司的律師函，華為表示將就港灣網(wǎng)絡(luò)侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)提起起訴。
2005年12月23日，傳西門子與港灣網(wǎng)絡(luò)正式簽訂了收購協(xié)議，西門子以1.1億美元的價(jià)格收購港灣面向運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的powerhammer,esehammer和bighammer三類產(chǎn)品，這三個(gè)系列的寬帶高端產(chǎn)品，包括全部技術(shù)，專利以及100余名技術(shù)人員全部在出售范圍之類。2005年年底，有消息報(bào)道，港灣網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)險(xiǎn)投資商華平投資5年前投資港灣的時(shí)候，跟港灣簽有相關(guān)協(xié)議，風(fēng)險(xiǎn)投資5年到期，如今風(fēng)投的期限已到，而港灣上市的承諾沒有實(shí)現(xiàn)，加上近來港灣的經(jīng)營(yíng)并不理想，在投資者的壓力之下，港灣波切需要資金。
2006年6月6日，華為與港灣網(wǎng)絡(luò)簽訂收購轉(zhuǎn)讓協(xié)議。
為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，華為并購港灣的主要?jiǎng)右蚴潜ＷC華為和港灣的生存和盡力擴(kuò)大華為對(duì)周圍的影響力。根本的目的就是為了追求在并購后實(shí)現(xiàn)的價(jià)值最大化，增強(qiáng)華為的競(jìng)爭(zhēng)力。華為并購港灣的另一動(dòng)因來源于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力。這是兩項(xiàng)原始的動(dòng)因，而在華為并購港灣案中有其特有的具體形態(tài)。華為并購案中的動(dòng)因是在很多因素的綜合平衡下產(chǎn)生的，以實(shí)現(xiàn)多方面的并購利益。
1.謀求管理協(xié)同效應(yīng)。
華為有一支高效的管理團(tuán)隊(duì)，注重狼性文化，其管理能力超出了管理華為的需要，而這批以任正非為首的管理團(tuán)隊(duì)卻不可分割，通過并購港灣網(wǎng)絡(luò)這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)起家的優(yōu)秀公司，并且讓李一男這個(gè)嫡傳弟子來擔(dān)任副總裁，可以把整個(gè)公司的管理隊(duì)伍提高到一個(gè)新的臺(tái)階而獲利。
2.謀求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)華為和港灣的很多業(yè)務(wù)都有相同類似的情況，由于這種業(yè)務(wù)上的同類性和互補(bǔ)性，華為并購港灣后可以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益型。并購其核心業(yè)務(wù)后，華為可提高華為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率，就達(dá)到了并購經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，起到了1+1＞2效果。
3.實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壞境的變化，華為需要調(diào)整戰(zhàn)略，華為選擇并購以低成本的方式迅速地進(jìn)入了港灣增長(zhǎng)相對(duì)較快的路由器、交換機(jī)等核心業(yè)務(wù)當(dāng)中，一定程度上還分散了華為的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也相當(dāng)于并購了港灣的這些業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額以及現(xiàn)有的與這些并購業(yè)務(wù)相關(guān)的各種資源，從而保證了華為的這些業(yè)務(wù)有持續(xù)不斷的盈利能力，增強(qiáng)的資產(chǎn)的安全性，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略重組。
4.獲得特殊資產(chǎn)。
華為收購港灣案中收購的都是港灣的核心業(yè)務(wù)，就是為了獲得這些特殊資產(chǎn)，這些資產(chǎn)對(duì)港灣的發(fā)展來說有著至關(guān)重要的專門資產(chǎn)。但由于港灣在上市這方面被拒，資金等方面非常緊缺，迫于風(fēng)投的壓力，港灣就陷入的“還債”的泥潭當(dāng)中，希望通過出售資產(chǎn)來還債，華為通過并購解決了港灣的這些問題，而且還擁有了優(yōu)秀的管理端對(duì)、科研人員、科研技術(shù)、品牌等無形的資產(chǎn)。
5.港灣上市失敗，尋求出路。
港灣上市失敗后，陷入困境，尋求出售資產(chǎn)來解決資金困難。2005年9月初，西門子開始派駐團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐港灣，洽談?wù)勁袟l件。但當(dāng)月，華為即正式向港灣發(fā)送律師函，聲稱港灣侵犯了華為的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，威脅訴諸法庭。2005年10月，西門子開始低調(diào)處理收購港灣的計(jì)劃，對(duì)媒體問題一概以“不回應(yīng)”回答。從2006年開始，西門子和港灣的收購計(jì)劃一拖再拖，最終無疾而終。西門子退出后，在巨大的還債壓力面前，港灣管理層已走上出售的“華山一條路”。
6.感情因素。
港灣網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)始人李一男曾是華為董事長(zhǎng)任正非最為看重的、也是華為最年輕的副總裁，他獨(dú)立出走并創(chuàng)辦港灣后，華為成立“打港辦”對(duì)港灣進(jìn)行打壓，因此，收購不排除感情因素。
八、并購過程與結(jié)果。
2006年6月6日，華為與港灣網(wǎng)絡(luò)簽訂收購轉(zhuǎn)讓協(xié)議。港灣轉(zhuǎn)讓的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)包括路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、光網(wǎng)絡(luò)、綜合接入的資產(chǎn)、人員、業(yè)務(wù)及與業(yè)務(wù)有關(guān)的所有知識(shí)產(chǎn)權(quán)。此次華為收購的是港灣大部分資產(chǎn)與業(yè)務(wù)，而不是港灣公司，港灣仍作為獨(dú)立的公司存在。華為、港灣已經(jīng)就港灣網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)讓部分資產(chǎn)、業(yè)務(wù)及部分人員給華為達(dá)成意向協(xié)議書并簽署mou(諒解備忘錄)。根據(jù)mou，轉(zhuǎn)讓的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)包括路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、光網(wǎng)絡(luò)、綜合接入的資產(chǎn)、人員、業(yè)務(wù)及與業(yè)務(wù)有關(guān)的所有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，李一男重回華為。此次轉(zhuǎn)讓的資產(chǎn)屬于港灣核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)，至此，華為與港灣之間至2000年以來的6年恩怨塵埃落定。縱觀此次收購整個(gè)過程，牽涉到華為、西門子、港灣三方，資本市場(chǎng)上“三國(guó)演義”，頗為熱鬧。最初，是由于近年來港灣上市受挫，資金緊張，以及投資方急于收回投資，使其萌生融資訴求。2005年12月23日，傳出西門子以1.1億美元的價(jià)格收購港灣三個(gè)系列的寬帶高端產(chǎn)品，此間引發(fā)的“知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司”，令西門子望而卻步，收購之事不了了之。此后，收購主角由西門子變成華為，直至今天雙方資本博弈收官，為兩家多年來的恩怨畫上句號(hào)。此次并購結(jié)果以華為成功并購結(jié)束，前景看好。
九、并購雙方的影響。
1.并購對(duì)華為的影響。
盡管此次收購并沒有將港灣兼并，但華為收購的路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、光網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)為港灣的核心資產(chǎn)。此次并購對(duì)華為的影響深遠(yuǎn)且重大。華為通過對(duì)港灣一些核心業(yè)務(wù)的收購，最直接的表現(xiàn)就是延長(zhǎng)了產(chǎn)品線，重疊的業(yè)務(wù)就擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率以及產(chǎn)生了一定的規(guī)模效益。在并購港灣后，華為的管理團(tuán)隊(duì)管理能力及管理效率都有非常大的提高，尤其是李一男的回歸，更讓華為這個(gè)狼性文化的企業(yè)的管理隊(duì)伍如虎添翼。此次的并購是優(yōu)勢(shì)企業(yè)并購核心業(yè)務(wù)，得到了港灣擁有的優(yōu)秀研究人員或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、產(chǎn)品品牌等無形資產(chǎn)，華為的價(jià)值創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。同時(shí)，華為通過收購核心資產(chǎn)“掏空”港灣，消滅對(duì)手，凝聚人心，也避免港灣被其他對(duì)手利用。當(dāng)然并購后，也存在一些挑戰(zhàn)如何解決雙方業(yè)務(wù)的重疊問題，如何整合企業(yè)文化，如何解決并購后的員工問題最新挑戰(zhàn)就是采用輪值主席管理模式，能否解決任正非的接班人問題。
港灣作為被并購對(duì)象，出售了大部分的核心資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，產(chǎn)品線縮短了，業(yè)務(wù)減少，但是同時(shí)也獲得了資金解決了企業(yè)面臨的債務(wù)問題。港灣必須改變企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)重新定位。
十、并購啟示與思考。
1.發(fā)揮“雙品牌”優(yōu)勢(shì)。
華為并購港灣案中，之所以會(huì)受到企業(yè)界和社會(huì)、行業(yè)的廣泛關(guān)注，就是因?yàn)檫@兩個(gè)企業(yè)都樹立了良好的品牌。并購后，華為也同時(shí)并購了港灣的品牌資產(chǎn)，華為發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)力明顯增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了更大的價(jià)值。
2.慎重選擇風(fēng)投。
李一男之前會(huì)離開華為，就是任正非沒有很好的處理好風(fēng)投的風(fēng)險(xiǎn)，造成了人才的流失，之后變成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。港灣在上市失敗后，同樣面臨風(fēng)投的壓力，導(dǎo)致了企業(yè)陷入了債務(wù)危機(jī)，不得不需找出路。風(fēng)投對(duì)企業(yè)來說，至關(guān)重要，一定要慎重選擇。
3.資源的優(yōu)化整合。
企業(yè)并購的目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，并購過程中，核心的就是并購后各種資源優(yōu)化重新整合。只有經(jīng)過合理科學(xué)整合后，才不會(huì)失去原有的優(yōu)勢(shì)，才能夠調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，開拓市場(chǎng)，促進(jìn)銷售，進(jìn)而提高效益。
并購案例分析心得體會(huì)大全（19篇）篇七
低成本戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過一切可能的方式和手段，降低企業(yè)的成本，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)參與者中成本最低者，并以低成本為競(jìng)爭(zhēng)手段獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。低成本優(yōu)勢(shì)通常來源于兩個(gè)方面：一是如果以低于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格銷售，將可以低價(jià)沖擊和滲透市場(chǎng)，獲得更高的市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)占有率的提高又會(huì)促進(jìn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，從而對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置規(guī)模門檻，規(guī)模的擴(kuò)大又會(huì)降低成本，從而對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置成本門檻；二是如果以與競(jìng)爭(zhēng)者相同或相近的價(jià)格銷售產(chǎn)品，成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，低成本企業(yè)將獲得更高的利潤(rùn)率。
國(guó)美的低成本戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
（1）實(shí)行包銷制。
（2）大規(guī)模低價(jià)采購。
（3）提高市場(chǎng)占有率。
差異化戰(zhàn)略。
（一）表述組織文化的七個(gè)維度。
1、員工導(dǎo)向管理決策中考慮結(jié)果對(duì)組織內(nèi)成員影響的程度。
2、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向圍繞團(tuán)隊(duì)工作的程度。
3、結(jié)果導(dǎo)向管理者關(guān)注結(jié)果和成果。
4、關(guān)注細(xì)節(jié)期望員工提高關(guān)注細(xì)節(jié)的程度，表現(xiàn)出精確性。
5、穩(wěn)定性組織行為強(qiáng)調(diào)的維持現(xiàn)狀的程度。
6、進(jìn)取性員工富于進(jìn)取和競(jìng)爭(zhēng)的程度。
（一）戰(zhàn)略管理的定義和分類。
1、戰(zhàn)略管理的定義：
是一組戰(zhàn)略管理和行動(dòng)，它決定了組織的長(zhǎng)期績(jī)效。
2、戰(zhàn)略管理的分類：
1）公司層戰(zhàn)略：即確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望計(jì)劃從事什么樣的事業(yè)。增長(zhǎng)性戰(zhàn)略和穩(wěn)定性戰(zhàn)略都屬于公司層戰(zhàn)略，前者表現(xiàn)為尋求擴(kuò)大組織規(guī)模，后者的特征為不進(jìn)行重大變革。
2）事業(yè)層戰(zhàn)略：尋求決定組織應(yīng)該怎么在各項(xiàng)事業(yè)上展開競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)組織都有其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)的核心能力，可使組織的表現(xiàn)別具一格、與眾不同。一般來說，企業(yè)通過低成本、差異化、聚焦戰(zhàn)略來建立和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，低成本戰(zhàn)略是企業(yè)嚴(yán)格控制成本，差異化戰(zhàn)略是尋求提供不同的產(chǎn)品并得到顧客的廣泛認(rèn)同。
3）職能層戰(zhàn)略：服務(wù)于前兩種戰(zhàn)略。
（二）國(guó)美電器集團(tuán)的戰(zhàn)略管理。
1、國(guó)美電器集團(tuán)的公司層戰(zhàn)略管理：
國(guó)美為中國(guó)大型家電連鎖零售企業(yè)，目前屬于多事業(yè)公司。國(guó)美并購?fù)袠I(yè)的業(yè)務(wù)如大中、永樂、三聯(lián)商社來擴(kuò)大市場(chǎng)份額，目前市場(chǎng)份額已達(dá)到15%，屬于增長(zhǎng)性戰(zhàn)略的橫向一體化，同時(shí)在擴(kuò)張的時(shí)候采用快速鋪展計(jì)劃，不斷地增開新店，通過內(nèi)部擴(kuò)張來提高銷售額，屬于增長(zhǎng)性的直接擴(kuò)張。總的來說，國(guó)美的發(fā)展是急速的，更多地傾向于增長(zhǎng)性戰(zhàn)略。
國(guó)美目前存在的問題：
一，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的破壞。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，國(guó)美的這種低價(jià)策略對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈具有一定的破壞作用。其主要影響有兩點(diǎn)：
（1）低價(jià)策略弱化了上游生產(chǎn)廠商的整體盈利能力。
（2）國(guó)美模式引來的眾多效仿者加速了家電產(chǎn)業(yè)危機(jī)。
二，管理問題。
國(guó)美進(jìn)入快速擴(kuò)張，擴(kuò)大其規(guī)模的時(shí)期，但任何一個(gè)快速擴(kuò)張的企業(yè)都必須以強(qiáng)有力的管理體系作后盾。美國(guó)的連鎖企業(yè)之所以成功，關(guān)鍵在于管理。管理水平不提高，擴(kuò)張?zhí)熘粫?huì)加重負(fù)擔(dān)，降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。這一點(diǎn)已有許多前車之鑒。國(guó)美在2006年新開了200多家門店，但是也有40家左右經(jīng)營(yíng)效益不好、虧損比較嚴(yán)重，即將會(huì)被迫關(guān)閉。
三，企業(yè)發(fā)展緩慢。
從國(guó)美2002-2004年開店數(shù)與銷售額情況看，盡管店鋪數(shù)與銷售額都呈現(xiàn)逐年增加的趨勢(shì)，但是銷售額的增長(zhǎng)率卻逐年下降，2003年的銷售額增長(zhǎng)率比2002年下降13.9個(gè)百分點(diǎn)，而2004年的銷售額增長(zhǎng)率比2003年下降29個(gè)百分點(diǎn)，這在一定程度上表明了國(guó)美的銷售增長(zhǎng)速度在放慢，企業(yè)發(fā)展可能缺乏后勁。
四，品牌危機(jī)。
國(guó)美銷售總經(jīng)理華天談到國(guó)美的品牌戰(zhàn)略問題，他認(rèn)為國(guó)美品牌有很強(qiáng)的競(jìng)。
爭(zhēng)力。“買家電到國(guó)美”已家喻戶曉。但是有許多人對(duì)國(guó)美的品牌卻憂心忡忡：談到國(guó)美，大多消費(fèi)者首先想到的是低價(jià)格的家電售賣場(chǎng)所。
從以上分析可以看出，國(guó)美經(jīng)歷了20多年的發(fā)展后，正面臨著種種困境，如果不能及時(shí)走出困境，將面臨經(jīng)營(yíng)困難。因此，國(guó)美需要制定新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以解決當(dāng)前問題。
并購案例分析心得體會(huì)大全（19篇）篇八
中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購是在西方跨國(guó)公司大舉搶占中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)份額的背景下發(fā)展起來的。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購萌芽于20世紀(jì)八十年代，當(dāng)時(shí)具有規(guī)模小、次數(shù)少、目標(biāo)地區(qū)小等特點(diǎn)。九十年代末，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購的活動(dòng)進(jìn)入了一個(gè)新的階段。據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)易與發(fā)展會(huì)議(unctad)數(shù)據(jù)顯示，1988～我國(guó)企業(yè)累計(jì)跨國(guó)并購總金額為81.39億美元，其中絕大部分發(fā)生在之后。1988～，跨國(guó)并購年均僅有2.61億美元，而從19開始，并購金額逐漸增加，20高達(dá)16.47億美元。我國(guó)的跨國(guó)并購從無到有、從小到大，獲得了一定的發(fā)展。但是我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購并不是一帆風(fēng)順，在這里本文選取了tcl集團(tuán)的跨國(guó)并購案例，以期對(duì)我國(guó)現(xiàn)階段的跨國(guó)并購現(xiàn)狀有一個(gè)認(rèn)識(shí)。
(一)tcl收購德國(guó)施耐德公司。年9月，tcl集團(tuán)以820萬歐元并購了德國(guó)施耐德的生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)力量、銷售渠道、存貨及多個(gè)品牌，同時(shí)協(xié)議租用位于tuerkheim面積達(dá)2.4萬平方米的生產(chǎn)設(shè)施，建立其歐洲生產(chǎn)基地。施耐德是一家1歷史的家電生產(chǎn)廠家，號(hào)稱“德國(guó)三大民族品牌之一”。
此次并購幫助tcl獲得高達(dá)41萬臺(tái)彩電的市場(chǎng)份額，繞過了歐洲對(duì)中國(guó)彩電的貿(mào)易壁壘。同時(shí)施耐德的品牌效應(yīng)及其遍布全世界的銷售渠道和強(qiáng)大的技術(shù)力量，也將有助于tcl進(jìn)一步開拓歐洲乃至世界市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。
(二)tcl與法國(guó)湯姆遜合并重組。年11月tcl集團(tuán)與湯姆遜集團(tuán)簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機(jī)和dvd資產(chǎn)，設(shè)立一個(gè)合資公司tte，tcl集團(tuán)將持有該合資公司67%的股份。湯姆遜目前為全球四大消費(fèi)電子類生產(chǎn)商之一，旗下的品牌分別在歐洲與北美市場(chǎng)上擁有良好的品牌形象;而且在歐美已有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò);其生產(chǎn)基地也在勞動(dòng)力相對(duì)低廉的墨西哥、波蘭等國(guó)。
tte公司成立后，一舉成為全球最大的電視機(jī)生產(chǎn)基地，同時(shí)可以節(jié)約tcl進(jìn)入歐洲數(shù)字彩電的品牌推廣成本。但是并購過程的成功并不代表是成功的并購，對(duì)并購行業(yè)景氣度研究淺薄，一開始就注定了tcl購并湯姆遜之后業(yè)績(jī)方面將面臨極大的不確實(shí)性。根據(jù)tcl集團(tuán)披露的上半年度報(bào)告報(bào)道資料稱，前6個(gè)月公司利潤(rùn)總額-13.688274億元，同比下降278.79%;凈利潤(rùn)-6.926102億元，同比下降285.5%。tcl集團(tuán)將大幅度虧損的原因歸結(jié)為，與湯姆遜合資的tte公司協(xié)同效應(yīng)尚未發(fā)揮，其歐美業(yè)務(wù)虧損3.4378億元。由此看來，公司的國(guó)際化并購項(xiàng)目拖累著公司的整體業(yè)績(jī)。
(三)tcl牽手阿爾卡特。2010月9日，tcl董事長(zhǎng)兼總裁李東生與阿爾卡特集團(tuán)董事長(zhǎng)謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機(jī)合資公司的正式合同。阿爾卡特是一家全球著名的手機(jī)商，占有全球3%左右的市場(chǎng)，在歐洲則更大一些，甚至在我國(guó)華東一帶，阿爾卡特也有7%左右的市場(chǎng)。
并購案例分析心得體會(huì)大全（19篇）篇九
今年上半年，在政府、監(jiān)管層大力推動(dòng)并購重組的態(tài)度以及企業(yè)通過并購重組做大做強(qiáng)的需求下，我國(guó)的并購市場(chǎng)依舊呈現(xiàn)高速的發(fā)展勢(shì)頭。
截止2014年6月30日，中國(guó)并購市場(chǎng)共發(fā)生863宗并購交易，同比減少24.83%；交易總金額達(dá)3445.65億元，同比增長(zhǎng)19.35%；平均交易金額為3.99億元，同比大幅上漲58.77%。雖然交易數(shù)量同比減少，但總交易規(guī)模及平均交易規(guī)模大幅增加。
上半年的中國(guó)上市公司并購交易呈現(xiàn)以下幾個(gè)特點(diǎn)：
1、機(jī)械設(shè)備儀表制造業(yè)、信息技術(shù)服務(wù)業(yè)與房地產(chǎn)行業(yè)依然是并購交易最活躍的行業(yè)；
2、北上廣與江浙地區(qū)的并購重組領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)其他地區(qū)。
從并購交易數(shù)量來看，機(jī)械設(shè)備儀表制造業(yè)與信息技術(shù)服務(wù)業(yè)均發(fā)生100宗以上并購交易，房地產(chǎn)業(yè)與服社會(huì)服務(wù)業(yè)緊隨其后，均發(fā)生76宗并購交易。機(jī)械設(shè)備儀表制造業(yè)作為國(guó)家重點(diǎn)鼓勵(lì)支持的行業(yè)，發(fā)展迅猛，規(guī)模化已成為企業(yè)發(fā)展的主要方向。企業(yè)通過兼并重組，可完善產(chǎn)業(yè)鏈，增加市場(chǎng)占有率，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，獲得穩(wěn)定的收入和利潤(rùn)，因此行業(yè)中的整合和擴(kuò)張已成為企業(yè)的必然選擇。信息技術(shù)服務(wù)企業(yè)在信息化建設(shè)及不斷增長(zhǎng)的應(yīng)用需求下，可以通過并購重組實(shí)現(xiàn)資源與技術(shù)整合，獲取核心技術(shù)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，并購重組還將擴(kuò)大信息技術(shù)服務(wù)企業(yè)的用戶數(shù)量，增加市場(chǎng)份額，提高盈利水平。
從并購交易金額來看，房地產(chǎn)業(yè)拔得頭籌，交易金額為987.67億元，已超過去年全年水平，符合房地產(chǎn)進(jìn)入深度整合階段的實(shí)際情況。因此，以上行業(yè)成為了上半年并購重組交易最為活躍的幾個(gè)行業(yè)。
先于國(guó)內(nèi)其他地區(qū)。因此，這些地區(qū)的資源流動(dòng)速度較快，并購交易較為活躍。
融資并購咨詢機(jī)構(gòu)前瞻投資顧問認(rèn)為，當(dāng)前和未來數(shù)年，宏觀環(huán)境有利于上市公司并購重組，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型調(diào)整期，上市公司可以積極利用融資優(yōu)勢(shì)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)并購、提高效率，從而實(shí)現(xiàn)金融資本和產(chǎn)業(yè)資本的雙贏，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型大背景之下，加速行業(yè)整合，加之國(guó)家政策的鼓勵(lì)，這將使得并購重組迎來一波轟轟烈烈的浪潮。
來源：資本前瞻官網(wǎng)：http:///。
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并購案例分析心得體會(huì)大全（19篇）篇十
備受關(guān)注的宇通客車并購精益達(dá)一事，終于迎來了最新的“完整版”。
交易價(jià)37.94億，低于第三方評(píng)估價(jià)。
在此次宇通客車披露的方案中顯示，由第三方獨(dú)立機(jī)構(gòu)給出的精益達(dá)評(píng)估價(jià)為40.75億，與此前公布的預(yù)估價(jià)42.6億元相比，下降了1.85億。方案的交易價(jià)為37.94億元，又較評(píng)估價(jià)低了2.81億元。
本次評(píng)估由獨(dú)立第三方機(jī)構(gòu)中聯(lián)資產(chǎn)評(píng)估集團(tuán)有限公司完成。該機(jī)構(gòu)為國(guó)內(nèi)規(guī)模和影響力最大的評(píng)估咨詢綜合服務(wù)專業(yè)機(jī)構(gòu)，結(jié)合精益達(dá)的實(shí)際情況，綜合考慮各種影響因素，經(jīng)實(shí)施清查核實(shí)、實(shí)地查勘、市場(chǎng)調(diào)查和詢證、評(píng)定估算等評(píng)估程序，采用資產(chǎn)基礎(chǔ)法和收益法對(duì)精益達(dá)進(jìn)行了整體評(píng)估。
資產(chǎn)基礎(chǔ)法與收益法有什么區(qū)別?公開信息顯示，資產(chǎn)基礎(chǔ)法是從靜態(tài)的歷史角度確定企業(yè)價(jià)值，將各項(xiàng)資產(chǎn)割裂開來以資產(chǎn)的評(píng)估值減去負(fù)債評(píng)估值作為股東全部權(quán)益價(jià)值，沒有考慮企業(yè)未來發(fā)展因素，也沒有考慮到其他未記入財(cái)務(wù)報(bào)表的因素，不能全面、合理反映企業(yè)的真實(shí)價(jià)值。
相反，在運(yùn)用收益法評(píng)估中，對(duì)被評(píng)估單位未來預(yù)期發(fā)展因素產(chǎn)生的影響考慮比較充分，不僅考慮了已列示在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表上的所有有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和負(fù)債的價(jià)值，同時(shí)也考慮了資產(chǎn)負(fù)債表上未列示的管理、人力、技術(shù)產(chǎn)品和客戶資源等優(yōu)勢(shì)。本次精益達(dá)資產(chǎn)的評(píng)估，選用收益法評(píng)估結(jié)果作為最終評(píng)估結(jié)論。同時(shí)，本次精益達(dá)100%股權(quán)評(píng)估中，現(xiàn)金折現(xiàn)率選用13.76%已屬較高水平。一般來說，折現(xiàn)率越高，評(píng)估值越低;相反，折現(xiàn)率越低，評(píng)估值則越高。
“本次評(píng)估，收益法評(píng)估結(jié)果增值較大，主要原因在于標(biāo)的資產(chǎn)所在行業(yè)具有較大發(fā)展空間，標(biāo)的資產(chǎn)具有較強(qiáng)的盈利能力。”評(píng)估機(jī)構(gòu)認(rèn)為，這主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面，比如未來我國(guó)客車市場(chǎng)仍將保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，客車零部件行業(yè)亦將發(fā)展較快;標(biāo)的企業(yè)所擁有的技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì);管理和質(zhì)量控制優(yōu)勢(shì);協(xié)同合作優(yōu)勢(shì)等等。
盡管評(píng)估價(jià)較高，但是在本次資產(chǎn)購買中，實(shí)際交易價(jià)卻低于評(píng)估值2.82億元，彰顯了宇通集團(tuán)的誠(chéng)意。對(duì)此，宇通客車解釋說，控股股東宇通集團(tuán)為進(jìn)一步支持公司發(fā)展，交易價(jià)格系協(xié)商確定。
這一在評(píng)估值基礎(chǔ)上加上保護(hù)投資者利益的因素得出的交易價(jià)，并非宇通客車獨(dú)創(chuàng)。記者注意到，以往不少上市公司曾經(jīng)采取類似方法。例如：世榮兆業(yè)發(fā)行股份購買資產(chǎn)案，收購世榮實(shí)業(yè)23.75%的股權(quán)評(píng)估價(jià)值為96,542.83萬元，實(shí)際交易價(jià)格為82,012.00萬元。四川雙馬資產(chǎn)收購案，評(píng)估值234,415.02萬元，實(shí)際交易價(jià)225,599.97萬元。海瀾之家借殼上市案，海瀾之家100%股權(quán)評(píng)估值1,348,896.44萬元，實(shí)際交易價(jià)1,300,000.00萬元。奧飛動(dòng)漫發(fā)行股份購買資產(chǎn)案，收購方寸科技100%股權(quán)評(píng)估值為34,444.80萬元，公司與方寸科技售股股東協(xié)商確定上述股權(quán)交易價(jià)格為32,500萬元;愛樂游100%股權(quán)評(píng)估值為43,976.91萬元，公司與愛樂游售股股東協(xié)商確定上述股權(quán)交易價(jià)格為36,700萬元。
這種方式，顯然是上市公司基于尊重企業(yè)評(píng)估值和保護(hù)中小投資者利益中的折中選擇。根據(jù)公告文件測(cè)算，預(yù)計(jì)本次交易后，將對(duì)宇通客車20每股收益增厚0.13元。
力推技術(shù)與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，“協(xié)同效應(yīng)”增厚上市公司。
“第一次誕生時(shí)，有兩個(gè)原因，一是當(dāng)時(shí)宇通客車正在進(jìn)行全員持股改制，不便參與。二是零部件當(dāng)時(shí)作為一個(gè)嘗試性投資，并不知道其未來前景如何，帶給上市公司是好是壞，放到宇通集團(tuán)去做相對(duì)保險(xiǎn)。”一位接近宇通集團(tuán)的知情人士透露。
作為國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)、河南省博士后研發(fā)基地，精益達(dá)以“產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先”為核心競(jìng)爭(zhēng)力。在此次公告中，精益達(dá)的技術(shù)與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)得以詳盡展示。
記者注意到，精益達(dá)不僅擁有多項(xiàng)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的產(chǎn)品和技術(shù)，部分產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)甚至全球領(lǐng)先，高于全球一類品牌。
比如，精益達(dá)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品是空調(diào)，擁有國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的客車空調(diào)性能試驗(yàn)臺(tái)、商用車綜合試驗(yàn)臺(tái)、多渠道數(shù)據(jù)采集儀等等。其中，ezds-06型高效變頻空調(diào)與國(guó)外某知名品牌的比較數(shù)字顯示，能效比是該國(guó)外某知名品牌的1.77倍，制冷量是其1.16倍，耗軸功率僅占該知名品牌的65%。從重量上，精益達(dá)上述空調(diào)大幅度降低，做到了全球最輕。
不僅空調(diào)，從車橋、懸架、線束、門總成等多個(gè)品類產(chǎn)品，精益達(dá)技術(shù)在國(guó)內(nèi)均保持了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
立足技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的精益達(dá)，與宇通客車產(chǎn)生了極強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)。
比如成本方面。該公告顯示，精益達(dá)自主開發(fā)電子產(chǎn)品，對(duì)豐富客車的電子產(chǎn)品采購渠道，掌握采購產(chǎn)品定價(jià)權(quán)，降低整車成本具有重要意義。
以新能源整車控制器為例，宇通客車原外部采購價(jià)為2萬元/個(gè)，精益達(dá)自主開發(fā)完成轉(zhuǎn)為自制后，價(jià)格不足元/個(gè)，降價(jià)幅度超過九成。
這一優(yōu)勢(shì)，在精益達(dá)裝入上市公司后，顯然將更為凸顯。宇通客車稱，上市公司與精益達(dá)整合后將發(fā)揮更好的協(xié)同效應(yīng)，可以充分實(shí)現(xiàn)投資、技術(shù)、管理資源共享，減少資源重復(fù)投入，降低溝通成本，提升整體組織效率與產(chǎn)出。比如戰(zhàn)略協(xié)同，技術(shù)、產(chǎn)品協(xié)同，質(zhì)量控制協(xié)同，供應(yīng)鏈管理協(xié)同等。
不僅精益達(dá)的技術(shù)、產(chǎn)品和協(xié)同效應(yīng)將增厚上市公司，目前精益達(dá)的會(huì)計(jì)政策也與上市公司的謹(jǐn)慎政策保持一致。
精益達(dá)欲做“國(guó)內(nèi)領(lǐng)先”的第三方供應(yīng)商。
對(duì)于精益達(dá)，此前圍繞的一個(gè)爭(zhēng)議是大部分收入來源于宇通客車，市場(chǎng)獨(dú)立性偏弱。在此次公告中，宇通客車公布了精益達(dá)發(fā)展戰(zhàn)略。
“作為行業(yè)領(lǐng)先的客車零部件生產(chǎn)商，精益達(dá)戰(zhàn)略定位為打造技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先的第三方專業(yè)汽車零部件供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)‘國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)’的戰(zhàn)略目標(biāo)。”這一發(fā)展戰(zhàn)略的提出，顯示精益達(dá)未來將搶占宇通客車之外更多的市場(chǎng)。
宇通客車證券部相關(guān)人士對(duì)記者表示，目前精益達(dá)部分產(chǎn)品除了滿足宇通客車，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)向其他客車企業(yè)或終端客戶供貨。未來包括尾氣處理系統(tǒng)、空調(diào)、車橋等在內(nèi)的多種產(chǎn)品，都會(huì)向其他企業(yè)供貨。
宇通整合精益達(dá)后，可以充分實(shí)現(xiàn)投資、技術(shù)、管理資源共享，減少資源的重復(fù)投入，降低溝通成本，提升整體組織效率。
據(jù)了解，精益達(dá)目前自有廠區(qū)三個(gè)，鄭州西區(qū)工廠占地面積330畝，鄭州東區(qū)工廠占地200余畝，在中牟的新工廠占地458畝。其中，新工廠主要產(chǎn)品是艙門/乘客門、尾氣處理系統(tǒng)等，建成后將具備年產(chǎn)8萬臺(tái)車門類產(chǎn)品的能力。
并購案例分析心得體會(huì)大全（19篇）篇十一
企業(yè)并購（mergersandacquisitions，m&a）包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國(guó)際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為m&a，在我國(guó)稱為并購。即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。企業(yè)并購主要包括公司合并、資產(chǎn)收購、股權(quán)收購三種形式。
公司并購兼并有廣義和狹義之分。
公司并購狹義的兼并是指一個(gè)企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使這些企業(yè)的法人資格喪失，并獲得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。這相當(dāng)于吸收合并，《大不列顛百科全書》對(duì)兼并的定義與此相近。
公司并購廣義的兼并是指一個(gè)企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)，并企圖獲得其控制權(quán)，但是這些企業(yè)的法人資格并不一定喪失。廣義的兼并包括狹義的兼并、收購。《關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法》、《國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估管理辦法施行細(xì)則》和《企業(yè)兼并有關(guān)財(cái)務(wù)問題的暫行規(guī)定》都采用了廣義上兼并的概念。
二、實(shí)質(zhì)。
并購的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)控制權(quán)運(yùn)動(dòng)過程中，各權(quán)利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)作出的制度安排而進(jìn)行的一種權(quán)利讓渡行為。并購活動(dòng)是在一定的財(cái)產(chǎn)權(quán)利制度和企業(yè)制度條件下進(jìn)行的，在并購過程中，某一或某一部分權(quán)利主體通過出讓所擁有的對(duì)企業(yè)的控制權(quán)而獲得相應(yīng)的受益，另一個(gè)部分權(quán)利主體則通過付出一定代價(jià)而獲取這部分控制權(quán)。企業(yè)并購的過程實(shí)質(zhì)上是企業(yè)權(quán)利主體不斷變換的過程。
三、形式。
企業(yè)并購從行業(yè)角度劃分，可將其分為以下三類：
1、橫向并購。橫向并購是指同屬于一個(gè)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，或產(chǎn)品處于同一市場(chǎng)的企業(yè)之間發(fā)生的并購行為。橫向并購可以擴(kuò)大同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，消除競(jìng)爭(zhēng)，提高市場(chǎng)占有率。
2、縱向并購。縱向并購是指生產(chǎn)過程或經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)緊密相關(guān)的企業(yè)之間的并購行為。縱向并購可以加速生產(chǎn)流程，節(jié)約運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等費(fèi)用。
3、混合并購。混合并購是指生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)彼此沒有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)之間的并購行為。混合并購的主要目的是分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)能力。
按企業(yè)并購的付款方式劃分，并購可分為以下多種方式：
1、用現(xiàn)金購買資產(chǎn)。是指并購公司使用現(xiàn)款購買目標(biāo)公司絕大部分資產(chǎn)或全部資產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)公司的控制。
2、用現(xiàn)金購買股票。是指并購公司以現(xiàn)金購買目標(biāo)公司的大部分或全部股票，以實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)公司的控制。
3、以股票購買資產(chǎn)。是指并購公司向目標(biāo)公司發(fā)行并購公司自己的股票以交換目標(biāo)公司的大部分或全部資產(chǎn)。
4、用股票交換股票。此種并購方式又稱“換股”。一般是并購公司直接向目標(biāo)公司的股東發(fā)行股票以交換目標(biāo)公司的大部分或全部股票，通常要達(dá)到控股的股數(shù)。通過這種形式并購，目標(biāo)公司往往會(huì)成為并購公司的子公司。
5、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)方式。債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)式企業(yè)并購，是指最大債權(quán)人在企業(yè)無力歸還債務(wù)時(shí)，將債權(quán)轉(zhuǎn)為投資，從而取得企業(yè)的控制權(quán)。中國(guó)金融資產(chǎn)管理公司控制的企業(yè)大部分為債轉(zhuǎn)股而來，資產(chǎn)管理公司進(jìn)行階段性持股，并最終將持有的股權(quán)轉(zhuǎn)讓變現(xiàn)。
6、間接控股。主要是戰(zhàn)略投資者通過直接并購上市公司的第一大股東來間接地獲得上市公司的控制權(quán)。例如北京萬輝藥業(yè)集團(tuán)以承債方式兼并了雙鶴藥業(yè)的第一大股東北京制藥廠，從而持有雙鶴藥業(yè)17524萬股，占雙鶴藥業(yè)總股本的57.33%，成為雙鶴藥業(yè)第一大股東。
7、承債式并購。是指并購企業(yè)以全部承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)債權(quán)債務(wù)的方式獲得目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)。此類目標(biāo)企業(yè)多為資不抵債，并購企業(yè)收購后，注入流動(dòng)資產(chǎn)或優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，使企業(yè)扭虧為盈。
8、無償劃撥。是指地方政府或主管部門作為國(guó)有股的持股單位直接將國(guó)有股在國(guó)有投資主體之間進(jìn)行劃撥的行為。有助于減少國(guó)有企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，形成具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司大集團(tuán)。帶有極強(qiáng)的政府色彩。如一汽并購金杯的國(guó)家股。
從并購企業(yè)的行為來劃分，可以分為善意并購和敵意并購。善意并購主要通過雙方友好協(xié)商，互相配合，制定并購協(xié)議。敵意并購是指并購企業(yè)秘密收購目標(biāo)企業(yè)股票等，最后使目標(biāo)企業(yè)不得不接受出售條件，從而實(shí)現(xiàn)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。
并購案例分析心得體會(huì)大全（19篇）篇十二
聯(lián)想并購ibmpc，時(shí)間：12月8日，并購模式：“蛇吞象”跨國(guó)并購。聯(lián)想以12.5億美元并購ibmpc業(yè)務(wù)，其中包括向ibm支付6.5億美元現(xiàn)金和價(jià)值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股(18.5%股份)，同時(shí)承擔(dān)ibmpc部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。聯(lián)想5年內(nèi)無償使用ibm品牌。
聯(lián)想當(dāng)時(shí)年?duì)I業(yè)額30億美元，且試圖自己走出去，但無起色。而ibmpc業(yè)務(wù)銷售額達(dá)到120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離pc業(yè)務(wù)。
并購難點(diǎn)：1.面臨美國(guó)監(jiān)管當(dāng)局以安全為名對(duì)并購進(jìn)行審查，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)ibmpc老客戶的游說;2.并購后，供應(yīng)鏈如何重構(gòu)。最新挑戰(zhàn)：如何整合文化背景懸殊的企業(yè)團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)。
典型經(jīng)驗(yàn)：1.改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，躍升為全球第三大個(gè)人電腦公司;2.把總部移至美國(guó)，選用老外做ceo，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，很好地把握了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);3.先采取被并購品牌，再逐漸過渡到自有品牌發(fā)展。
前景預(yù)測(cè)：目前還算順利，未來有喜有憂。
并購案例分析心得體會(huì)大全（19篇）篇十三
7月24日，傳聞9天之久的國(guó)美并購永樂案終于水落石出。國(guó)美電器和永樂電器發(fā)布公告稱：國(guó)美將以52.68億港元以“股票+現(xiàn)金”的形式并購永樂，其中國(guó)美電器將以0.3247股自身股票置換1股永樂電器股票(1:3.08的比例)，國(guó)美電器還將為每1股永樂電器股票支付0.1736港元(共4.09億港元)現(xiàn)金。在國(guó)美完成換股手續(xù)之后，永樂電器將會(huì)退市，這是中國(guó)家電零售業(yè)最大的一起并購，行業(yè)老大國(guó)美和老三永樂經(jīng)過數(shù)月秘密協(xié)商，終于走到一起。
并購案例分析心得體會(huì)大全（19篇）篇十四
看吉利如何“蛇吞象”
當(dāng)來到沃爾沃比利時(shí)根特工廠參觀時(shí)，沃爾沃公關(guān)經(jīng)理馬克德梅說道：“沃爾沃是中國(guó)工廠，歡迎回家!”
近日，因高調(diào)收購悍馬一舉成名的四川騰中重工又一次引發(fā)了人們的關(guān)注—掌門人疑似失聯(lián)，企業(yè)或已破產(chǎn)，一家大型的民營(yíng)工業(yè)集團(tuán)也許就此隕落。慨嘆之余，人們不禁想起20中國(guó)汽車行業(yè)另一起海外并購案——吉利并購沃爾沃的“蛇吞象”完美大戲。四年來，從當(dāng)日的步履艱難到今時(shí)的游刃有余，從當(dāng)初外界赤裸裸的質(zhì)疑到今日的贊許有加，吉利用心經(jīng)營(yíng)了一場(chǎng)“農(nóng)村窮小子與歐洲公主”的“跨國(guó)婚姻”，在中國(guó)海外并購史上上演了一出“蛇吞象”完美大戲。
“成功的并購”如何煉成。
深謀遠(yuǎn)慮的戰(zhàn)略設(shè)想。并購是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的重要舉措，任何一次并購，企業(yè)要考慮的第一個(gè)問題就是“我為什么要實(shí)施這次并購”?即并購的必要性，并購行為應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。對(duì)于這個(gè)問題，吉利早在并購沃爾沃的前8年就給出了答案。
掌門人李書福曾經(jīng)預(yù)言美國(guó)三大汽車公司10年內(nèi)將倒閉。次年李書福萌發(fā)了收購世界品牌沃爾沃的夢(mèng)想。李書福提出了從低端品牌向中高端品牌轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略構(gòu)想陸續(xù)開發(fā)出多款中高端車型產(chǎn)品逐步進(jìn)軍商務(wù)車和高端車。5月吉利明確提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從“造老百姓買得起的好車”轉(zhuǎn)型為“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”把企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力從成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為技術(shù)優(yōu)勢(shì)。
沃爾沃作為歐洲的百年品牌，核心價(jià)值就是安全和環(huán)保，在汽車安全方面擁有眾多專利技術(shù)，多次進(jìn)入世界品牌500強(qiáng)，優(yōu)異的質(zhì)量和性能不但在北歐享有很高聲譽(yù)，而且一度成為美國(guó)進(jìn)口最多的汽車品牌。從這個(gè)角度上說，吉利和沃爾沃的戰(zhàn)略主張高度契合，如果實(shí)施并購的話，沃爾沃的確是吉利的首選。
基于這一戰(zhàn)略設(shè)想，吉利于20開始了對(duì)沃爾沃的研究和接觸，提出了并購意向。在戰(zhàn)略的指引下，以李書福為代表的吉利走出了第一步，“窮小子戀上了歐洲公主”。
量體裁衣的訴求匹配。并購能順利實(shí)施，必然是“你情我愿”，而不是“單相思”。接下來就是并購的可行性。雖然郎有意，也得比較比較家世。沃爾沃年銷售額達(dá)到150多億美元，吉利的資產(chǎn)總額僅幾十億美元。硬件上看，差距確實(shí)不小，但是吉利擁有強(qiáng)大的“軟件”，好像“小伙子”身體棒、聰明又愛學(xué)習(xí)、富有責(zé)任心，還有強(qiáng)大的家族愿意支持你。以零部件生產(chǎn)起家的吉利進(jìn)入轎車領(lǐng)域后，憑借靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和自主創(chuàng)新，迅速壯大，連續(xù)多年進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng)、汽車行業(yè)10強(qiáng)、“中國(guó)汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長(zhǎng)最好”的企業(yè)。到年，吉利對(duì)沃爾沃進(jìn)行了8年的研究，無論對(duì)汽車行業(yè)，還是對(duì)沃爾沃、對(duì)福特都有深刻的理解。兩家車企最終牽手，依托“天時(shí)、地利、人和”，可以說是在資源訴求上形成了“量體裁衣”般的匹配。
首先，“天時(shí)”出現(xiàn)。沃爾沃1994年被福特收購后，經(jīng)營(yíng)狀況很不理想。金融風(fēng)暴來襲，主營(yíng)豪華車業(yè)務(wù)的沃爾沃轎車公司遭到重創(chuàng)：20銷量?jī)H約36萬輛，比上年降幅達(dá)20%以上;總收入也出現(xiàn)了大幅下滑，由年的約180億美元跌至約140億美元。，沃爾沃累計(jì)虧損達(dá)到6.53億美元(稅前)。可見，沃爾沃公司已經(jīng)病入膏肓。此時(shí)，福特進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，要實(shí)現(xiàn)“福特式的歸核戰(zhàn)略——回歸到福特收購歐日汽車名牌前的狀態(tài)”，以減少一系列的“收購名車”后發(fā)生的、在“名牌車維系與提升”方面所產(chǎn)生的、無法彌補(bǔ)的、日漸增長(zhǎng)的巨額經(jīng)營(yíng)性虧損，擺脫沃爾沃等公司的拖累。待字閨中的姑娘急于出嫁，給了吉利收購沃爾沃這種“弱并強(qiáng)”式的并購以機(jī)會(huì)。
其次，業(yè)務(wù)相關(guān)和資源互補(bǔ)。兩家均是汽車相關(guān)業(yè)務(wù)，高度統(tǒng)一;資源上沃爾沃最引以為自豪的是品牌和專利技術(shù)以及部分歐美的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，而對(duì)于處于擴(kuò)張期善于創(chuàng)新的吉利來說，這些正是它發(fā)展最缺的短板;銷量無法抑制的下滑、市場(chǎng)疲軟，是沃爾沃虧損的痛點(diǎn)，但吉利背后是廣闊、潛力巨大的中國(guó)汽車市場(chǎng)。20，全球豪華車市場(chǎng)大幅萎縮，奔馳、寶馬、奧迪等一線豪華品牌年銷量均出現(xiàn)較大幅度的下滑，中國(guó)豪華車市場(chǎng)卻以超過40%的增速高速增長(zhǎng)。其中，沃爾沃年在中國(guó)的銷量增長(zhǎng)了80%以上。未來隨著中國(guó)人口比例的增加、城市化進(jìn)程的加快，對(duì)豪華車需求將繼續(xù)增大，中國(guó)市場(chǎng)潛力無窮。
再次，政府的支持力壓千鈞。融資是核心問題，兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都由于未在福特規(guī)定的遞交標(biāo)書的最后期限內(nèi)完成融資而退出了競(jìng)標(biāo)。吉利為這次并購，建立了北京吉利萬源國(guó)際投資有限公司，注冊(cè)資本為81億元人民幣，吉利、大慶國(guó)資、上海嘉爾沃出資額分別為41億元、30億元、10億元人民幣，股權(quán)比例分別為51%、37%和12%。政府背景的資金支持達(dá)到一半，再加上商務(wù)部的高調(diào)支持和國(guó)內(nèi)銀行的貸款安排，并購資金問題順利解決。
最后，吉利近年來的快速發(fā)展、對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的尊重、善于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化、掌舵人李書福的個(gè)人魅力，也是福特選擇沃爾沃新東家的重要元素。
天衣無縫的并購計(jì)劃。衡量完資源訴求，接下來就得談?wù)劇罢\(chéng)意”了。為了此次并購，吉利抱著“必娶”的信念，拿出了最大的誠(chéng)意，做足了最充分的準(zhǔn)備。
并購前，吉利對(duì)沃爾沃進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)8年的研究，一切細(xì)節(jié)盡了然于心。同時(shí)，吉利主動(dòng)創(chuàng)造時(shí)機(jī)接觸沃爾沃。年初，在底特律的車展，李書福在公關(guān)公司幫助下第一次見到了福特財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事會(huì)辦公室主任和采購總監(jiān)等一干人。首次約見并不成功。福特方面不斷強(qiáng)調(diào)“沃爾沃有150億美元的年銷售額”，言下之意是吉利太弱了。雖然李書福表示有誠(chéng)意和能力做到，但對(duì)方只是禮節(jié)性地稱“回去研究一下”。
但吉利實(shí)打?qū)嵉孛α似饋怼＠顣；貒?guó)后就開始組建吉利收購沃爾沃的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，以李書福為首，包括顧問公司的團(tuán)隊(duì)，吉利為并購案組織了200多人的全職運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，骨干人員中不乏業(yè)界巨擘：原華泰汽車總裁,曾主持過jeep大切諾基、三菱歐蘭德、帕杰羅、奔馳e級(jí)和c級(jí)豪華轎車等七款車型的引進(jìn)和國(guó)產(chǎn)化工作的童志遠(yuǎn);原世界500強(qiáng)前三名之一英國(guó)bp的財(cái)務(wù)與內(nèi)控高級(jí)顧問;原菲亞特集團(tuán)動(dòng)力科技中國(guó)區(qū)總裁沈暉;國(guó)際并購專家、長(zhǎng)期在英國(guó)bp倫敦總部負(fù)責(zé)重大并購項(xiàng)目的袁小林;在汽車產(chǎn)業(yè)界頗具聲望的羅斯柴爾德銀行大中華區(qū)總裁俞麗萍等。按照分工，富爾德律師事務(wù)所負(fù)責(zé)收購項(xiàng)目的所有法律事務(wù);德勤負(fù)責(zé)收購項(xiàng)目、財(cái)務(wù)咨詢，包括成本節(jié)約計(jì)劃和分離運(yùn)營(yíng)分析、信息技術(shù)、養(yǎng)老金、資金管理和汽車金融盡職調(diào)查;羅斯柴爾德銀行負(fù)責(zé)項(xiàng)目對(duì)賣方的總體協(xié)調(diào)，并對(duì)沃爾沃資產(chǎn)進(jìn)行估值分析。
高配的團(tuán)隊(duì)表明了吉利的決心和誠(chéng)意。2009年1月，又一年底特律車展，李書福帶著顧問團(tuán)隊(duì)與福特高層進(jìn)行了接洽。吉利的認(rèn)真態(tài)度，最終讓福特表示一旦出售沃爾沃，將第一時(shí)間通知吉利。
2009年4月，福特首次開放數(shù)據(jù)庫，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開始閱讀6473份文件，通過十多次專家會(huì)議，2次現(xiàn)場(chǎng)考察，3次管理層陳述，吉利收購團(tuán)隊(duì)開始真正了解沃爾沃狀況。針對(duì)福特起草的多頁的合同，進(jìn)行了1.5萬處的修改標(biāo)注。
這樣的專注讓吉利制定了天衣無縫的收購計(jì)劃，為沃爾沃制定了雄心勃勃的發(fā)展規(guī)劃。“機(jī)會(huì)垂青于最有準(zhǔn)備的人。”吉利成功并購沃爾沃，在準(zhǔn)備上他們做到了。
創(chuàng)新冒險(xiǎn)的企業(yè)家精神。如果說吉利并購沃爾沃的成功，其他因素來自后天努力，那還有一項(xiàng)“天賦異稟”不得不說，這就是掌舵人李書福創(chuàng)新、冒險(xiǎn)的企業(yè)家精神。前幾年的一部熱播劇《亮劍》，主人公李云龍說過這樣一段話，堪稱經(jīng)典：“任何一支部隊(duì)都有自己的傳統(tǒng)。傳統(tǒng)是什么，傳統(tǒng)是一種性格，是一種氣質(zhì)。這種傳統(tǒng)和性格是由這支部隊(duì)組建時(shí)首任軍事首長(zhǎng)的性格和氣質(zhì)決定的，他給這支部隊(duì)注入了靈魂。從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊(duì)靈魂永在!”
一支部隊(duì)是這樣，一個(gè)企業(yè)也是這樣。創(chuàng)始人的脾氣秉性形成了這個(gè)企業(yè)的文化和靈魂。吉利創(chuàng)始人李書福兼具創(chuàng)新和冒險(xiǎn)的精神。這兩種精神的融合讓他能夠發(fā)現(xiàn)一般人無法發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，能夠運(yùn)用一般人所不能運(yùn)用的資源，能夠找到一般人所無法想象的辦法。
從10年前進(jìn)入汽車界說要造最便宜的汽車，把轎車的身價(jià)一下子拉到三四萬元，到制造國(guó)內(nèi)第一輛跑車、山寨版勞斯萊斯，李書福一貫不按常理出牌，一直被認(rèn)為是“狂人”、“瘋子”。20，剛拿到汽車生產(chǎn)許可證不久的吉利就敢于夢(mèng)想并購沃爾沃這個(gè)老牌國(guó)際大公司。也許就是這種特質(zhì)，這種個(gè)人魅力，讓“歐洲的公主相中了窮小子”。
2010年3月28日，吉利與美國(guó)福特汽車公司在瑞典正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協(xié)議。4個(gè)多月后，吉利完成對(duì)沃爾沃及相關(guān)資產(chǎn)的收購，實(shí)現(xiàn)了“成功的并購”。
“成功的并購”不等于“并購的成功”。“成功的并購”，是企業(yè)完成前期必要性論證、進(jìn)行完一輪輪談判、走完一道道手續(xù)，雙方領(lǐng)導(dǎo)人簽字握手。而對(duì)于“并購的成功”，這才是萬里長(zhǎng)征走完了第一步。能左右并購成功與否的，恰恰是并購后的那些事兒。
衡量并購成功與否，短期內(nèi)看企業(yè)盈利，長(zhǎng)遠(yuǎn)的看企業(yè)間的協(xié)同發(fā)展。吉利并購沃爾沃實(shí)現(xiàn)了從“成功的并購”到“并購的成功”，緣于沃爾沃在并購后擺脫了原來的巨虧并連續(xù)兩年盈利。2010年全年利潤(rùn)達(dá)3.2億美元，全球銷量達(dá)到44.9萬輛，上年是沃爾沃85年歷史上第三高的銷量，比上年增長(zhǎng)20%，日本、德國(guó)、中國(guó)等幾大市場(chǎng)同樣實(shí)現(xiàn)了50%以上的銷量增長(zhǎng)。同時(shí)，在歐洲很多國(guó)家經(jīng)濟(jì)停滯、公司大批裁人的情況下，沃爾沃在歐洲增加了5000多個(gè)就業(yè)崗位。因此，歐盟專門寫信感謝中國(guó)政府、感謝吉利，比利時(shí)政府還給李書福頒發(fā)了大騎士勛章。并購至今，沃爾沃表現(xiàn)優(yōu)異。前4個(gè)月，沃爾沃在華銷量近2.4萬輛，同比增長(zhǎng)30%。
并購前近乎“病入膏肓”狀態(tài)的沃爾沃如何在吉利手中實(shí)現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身?
并購后的整合是重中之重，決定著并購來的這些“舶來物”能否被企業(yè)“消化”，是給你增加“營(yíng)養(yǎng)”還是帶來一場(chǎng)“疾病”，極大地考驗(yàn)著管理者的智慧。吉利在這方面頗有些心得。吉利高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思維和獨(dú)到的并購后整合策略，不但實(shí)現(xiàn)了“吉沃戀”的平穩(wěn)過渡，而且迅速扭虧為盈，上演逆襲神話。
戰(zhàn)略獨(dú)到，放虎歸山。吉利并購沃爾沃的初步成功主要得益于李書福董事長(zhǎng)提出了非常獨(dú)到的戰(zhàn)略——放虎歸山。這體現(xiàn)了他非凡的“格局”和戰(zhàn)略思維。主要思想是吉利和沃爾沃是“兄弟關(guān)系”，兩個(gè)品牌獨(dú)自運(yùn)營(yíng)、獨(dú)立發(fā)展，并不是并購者要領(lǐng)導(dǎo)被并購者，尊重沃爾沃作為豪華車品牌特有的經(jīng)營(yíng)方式和保持高端技術(shù)和品牌的需求。“吉利和沃爾沃的關(guān)系好比兄弟，而不是父子。”同時(shí)，必要的時(shí)候吉利會(huì)給沃爾沃以足夠的支持。“放虎歸山”的戰(zhàn)略奠立了整合的基礎(chǔ)。
人力資源整合有道。在獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了人力資源的整合。在沃爾沃，為它組建了全球一流水準(zhǔn)的董事會(huì)和專業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。原來吉利的管理團(tuán)隊(duì)，只有一人在沃爾沃董事會(huì)，就是李書福，其余全部是外部聘請(qǐng)的行業(yè)精英，有奧迪公司的前任ceo、德國(guó)重卡公司man的前任ceo、國(guó)際航運(yùn)巨頭馬士基的前任ceo、福特的前任高級(jí)副總裁等。此外，管理團(tuán)隊(duì)面向全球招聘，基本上是由大眾、福特、寶馬等全球一流汽車公司著名的高級(jí)管理人才組成。這有效保證了沃爾沃的獨(dú)立性和高效的運(yùn)營(yíng)管理。
同時(shí)，吉利本土對(duì)人力資源的管理之道也夠格寫進(jìn)教科書。第一，“惜才、聚才”。并購之初，李書福匯聚了頂尖的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)并購成功功不可沒，這里面既有李書福的個(gè)人魅力，也有他的馭人之道。第二，“量才、用才”。不同歷史階段，吸引不同的人才，使用不同的人才。并購成功后，原并購團(tuán)隊(duì)的功臣無一人進(jìn)入沃爾沃董事會(huì)，繼續(xù)在原來的崗位為續(xù)寫“吉利并購史”貢獻(xiàn)。第三，“選才、育才”。吉利有一套獨(dú)創(chuàng)的人力資源管理方式，搭建了一個(gè)人才“評(píng)價(jià)中心”，對(duì)于即將引進(jìn)的人才進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)性格特點(diǎn)量能適用，同時(shí)注重人才的培養(yǎng)，建立了吉利大學(xué)和很多職業(yè)學(xué)校，培育“小樹苗”在吉利長(zhǎng)成大樹。這一切基礎(chǔ)的人力資源工作，讓吉利這家民企修煉出了“蛇吞象”的能力。
文化整合有方。并購重組的案例中有一個(gè)著名的“七七定律”，70%的并購案以失敗告終，失敗的案例中有70%是由于文化整合不到位，可見文化整合對(duì)跨國(guó)并購是多么重要。吉利能夠?qū)崿F(xiàn)并購的成功，在文化整合方面可圈可點(diǎn)。吉利深刻認(rèn)識(shí)到文化融合對(duì)并購帶來的風(fēng)險(xiǎn)，倡導(dǎo)建立全球性的企業(yè)文化，包容不同的信仰和理念。其管理層中，既有德國(guó)人又有瑞典人、英國(guó)人、法國(guó)人，即使吉利不是股東，也需要有跨文化的交流與融合。為了建立全球企業(yè)文化，吉利在其擁有的海南大學(xué)三亞學(xué)院專門設(shè)立了全球型企業(yè)文化研究中心，聘請(qǐng)了將近20位來自美國(guó)、英國(guó)、加拿大、瑞典和中國(guó)的香港與北京等著名大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)的教授任研究員，去探討和研究全球型企業(yè)文化理念。
為了促進(jìn)雙方的有效溝通，李書福創(chuàng)新設(shè)立了一個(gè)全新的職位——“企業(yè)聯(lián)絡(luò)官”，選取富有親和力、工作經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷適合且豐富的人員擔(dān)任，沒有多大的權(quán)限，也并不在企業(yè)的管理層之中，主要用以傳播吉利的基因，主要職責(zé)就是溝通。通過策劃活動(dòng)、組織調(diào)研，將吉利的理念與被并購企業(yè)的需求進(jìn)行充分的交流。通過這樣的方式，有效化解并購帶來的文化沖突。
品牌整合有招。品牌是沃爾沃最核心的資產(chǎn)，也是吉利與沃爾沃差距較大的地方。在低端品牌與高端品牌的對(duì)接中，吉利采取了雙方獨(dú)立運(yùn)作，最大限度降低互相干擾。沃爾沃品牌定位一直非常清晰，安全環(huán)保的價(jià)值內(nèi)涵深入人心，精致工藝帶來的品牌體驗(yàn)有口皆碑。基于這樣的基礎(chǔ)，吉利對(duì)沃爾沃懷揣夢(mèng)想和敬意，希望在新的市場(chǎng)上運(yùn)營(yíng)好沃爾沃品牌。“安全、環(huán)保”是百年沃爾沃的品牌核心價(jià)值，在多年的傳承中不能輕易撼動(dòng)，而且堅(jiān)信隨著中國(guó)汽車消費(fèi)者慢慢回歸理性，沃爾沃的“低調(diào)、奢華、環(huán)保”理念定會(huì)贏得中國(guó)市場(chǎng)的青睞。同時(shí)，針對(duì)市場(chǎng)的消費(fèi)特點(diǎn)，在原來基礎(chǔ)上加入了“人本”的因子，奠定了中高端豪車的價(jià)值基礎(chǔ)，與時(shí)俱進(jìn)，基本實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。
戰(zhàn)略設(shè)計(jì)清晰。20，談及沃爾沃的盈利，李書福坦言，沃爾沃的盈利與被吉利收購沒有必然聯(lián)系，不是吉利收購的功勞而是“時(shí)候到了”。他認(rèn)為，沃爾沃品牌在四五年前的戰(zhàn)略布局、產(chǎn)品定位、投入的研發(fā)力量等等，到了2010年自然產(chǎn)生了效益。話雖如此，沃爾沃的扭虧為盈與吉利的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不無關(guān)系。選擇后危機(jī)時(shí)代，市場(chǎng)復(fù)蘇時(shí)收購是第一步棋，并購后進(jìn)行了清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)組合上打造國(guó)產(chǎn)車、進(jìn)口車產(chǎn)品組合，主打中國(guó)巨大的消費(fèi)市場(chǎng);在大慶、張家口、上海建立整車及發(fā)動(dòng)機(jī)制造基地，推進(jìn)國(guó)產(chǎn)工業(yè)化布局;最重要的是強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷和成本控制，把中國(guó)的低成本優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致;緊密結(jié)合中國(guó)更加重視環(huán)保理念的趨勢(shì)，在上海建立研發(fā)基地，延伸環(huán)保、安全技術(shù)優(yōu)勢(shì)。專門為中國(guó)市場(chǎng)打造的沃爾沃s60l長(zhǎng)軸距版轎車已經(jīng)在成都工廠下線后發(fā)售，銷量漲勢(shì)迅速。
利用資源，經(jīng)營(yíng)有道。在中國(guó)，低成本和廣闊的市場(chǎng)是吉利最大的后盾，沃爾沃充分利用中國(guó)第二本土的優(yōu)勢(shì)，在華加大零部件等各方面采購，讓中國(guó)的供應(yīng)商支持歐洲工廠的生產(chǎn)來降低制造成本。銷售網(wǎng)絡(luò)上也是先人一步，覆蓋面從競(jìng)爭(zhēng)激烈的直轄市、一線城市，拓展到二三線、三四線城市，并力求實(shí)現(xiàn)規(guī)模合理一點(diǎn)、品質(zhì)高一點(diǎn)、成本再低一點(diǎn)，創(chuàng)造新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
同時(shí)，沃爾沃大力推進(jìn)外形設(shè)計(jì)風(fēng)格和技術(shù)上的進(jìn)步。沃爾沃正在適應(yīng)90后消費(fèi)者的需求，率先采用了蘋果公司為汽車打造的carplay操作系統(tǒng)并改進(jìn)外觀設(shè)計(jì)，通過嶄新外觀設(shè)計(jì)和前衛(wèi)的車載信息娛樂導(dǎo)航系統(tǒng)來吸引年輕買家。此外，沃爾沃在油電混合動(dòng)力、插電式混合動(dòng)力和自動(dòng)駕駛等領(lǐng)域的技術(shù)突破進(jìn)入新階段。
今天的吉利依然在為并購沃爾沃后的經(jīng)營(yíng)而努力，我們期待吉利繼續(xù)譜寫汽車行業(yè)海外并購的“神話”。
并購案例分析心得體會(huì)大全（19篇）篇十五
單選題。
被收購公司不得為收購人及其關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保。
被收購公司不得進(jìn)行重大購買、出售資產(chǎn)及重大投資行為或其他關(guān)聯(lián)交易。
被收購公司不得公開發(fā)行股份募集資金。
涉及購買股權(quán)的，總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)指標(biāo)要考慮成交金額，采用孰高原則。
除了總資產(chǎn)無需考慮其他指標(biāo)。
總資產(chǎn)、收入及凈資產(chǎn)需要按照標(biāo)的公司相應(yīng)指標(biāo)與股權(quán)比例乘積計(jì)算。
不夠成借殼的重大資產(chǎn)重組持續(xù)督導(dǎo)期限自重組核準(zhǔn)之日起不少于一個(gè)會(huì)計(jì)。
構(gòu)成借殼的重大資產(chǎn)重組持續(xù)督導(dǎo)期限自重組實(shí)施實(shí)施完畢之日起不少于3個(gè)會(huì)計(jì)。
重大資產(chǎn)重組收購方財(cái)務(wù)顧問對(duì)收購方的持續(xù)督導(dǎo)的期限自收購?fù)瓿珊蟛簧儆谝粋€(gè)會(huì)計(jì)。
因所持優(yōu)先股表決權(quán)依法恢復(fù)導(dǎo)致投資者在一個(gè)上市公司中擁有權(quán)益的股份超過該公司已發(fā)行股份的30%。
公司應(yīng)當(dāng)聘請(qǐng)具有證券、期貨從業(yè)資格的資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)提供資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告。
公司監(jiān)事會(huì)出具專業(yè)意見并公告。
應(yīng)當(dāng)經(jīng)董事會(huì)非關(guān)聯(lián)董事作出決議，并取得2/3以上獨(dú)董同意后，提交股東大會(huì)審議。
特定對(duì)象為上市公司控股股東、實(shí)際控制人或其控制的關(guān)聯(lián)人的，鎖定期為36個(gè)月。
發(fā)布財(cái)務(wù)報(bào)告期間。
上市公司獲悉股價(jià)敏感信息。
重組委工作會(huì)議期間。
與他人新設(shè)企業(yè)、對(duì)已設(shè)立的企業(yè)增資或者減資。
中國(guó)證監(jiān)會(huì)根據(jù)審慎監(jiān)管原則認(rèn)定的其他情形。
股份轉(zhuǎn)讓在同一實(shí)際控制人控制的不同主體之間進(jìn)行。
因繼承取得股份。
投資者及其一致行動(dòng)人承諾至少3年放棄行使相關(guān)股份表決權(quán)的。
低成本。
大規(guī)模。
高成本。
用于支付的證券交由登記機(jī)構(gòu)保管。
出具銀行保函。
財(cái)務(wù)顧問連帶保證責(zé)任書16.執(zhí)行累計(jì)首次原則是指按照上市公司控制權(quán)發(fā)生變更之日起，上市公司在重大資產(chǎn)重組中累計(jì)向收購人購買的資產(chǎn)總額（含上市公司控制權(quán)變更的同時(shí)，上市公司向收購人購買資產(chǎn)的交易行為），占控制權(quán)發(fā)生變更當(dāng)年經(jīng)審計(jì)的合并財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告期末資產(chǎn)總額的比例累計(jì)首次達(dá)到100%以上的原則。（）。
正確。
錯(cuò)誤。
17.上市公司募集配套資金部分的股份定價(jià)方式、鎖定期和發(fā)行方式，按照《上市公司證券發(fā)行管理辦法》、《創(chuàng)業(yè)板上市公司證券發(fā)行管理辦法》和《上市公司非公開發(fā)行股票實(shí)施細(xì)則》等相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。募集資金部分與購買資產(chǎn)部分應(yīng)當(dāng)分別定價(jià)，視為兩次發(fā)行，申請(qǐng)人應(yīng)當(dāng)在核準(zhǔn)文件發(fā)出后6個(gè)月內(nèi)完成有關(guān)募集配套資金的發(fā)行行為。（）。
正確。
錯(cuò)誤。
18.發(fā)出收購要約的收購人在收購要約期限屆滿，不按照約定支付收購價(jià)款或者購買預(yù)受股份的，自該事實(shí)發(fā)生之日起3年內(nèi)不得收購上市公司，中國(guó)證監(jiān)會(huì)不受理收購人及其關(guān)聯(lián)方提交的申報(bào)文件。（）。
正確。
錯(cuò)誤。
19.證監(jiān)會(huì)對(duì)于上市公司并購重組業(yè)務(wù)監(jiān)管新政策的核心是信息披露監(jiān)管。（）。
正確。
錯(cuò)誤。
20.發(fā)行股份購買資產(chǎn)的董事會(huì)決議可以明確，在中國(guó)證監(jiān)會(huì)核準(zhǔn)前，上市公司的股票價(jià)格相比最初確定的發(fā)行價(jià)格發(fā)生重大變化的，董事會(huì)可以按照已經(jīng)設(shè)定的調(diào)整方案對(duì)發(fā)行價(jià)格進(jìn)行一次調(diào)整。（）。
正確。
錯(cuò)誤。
并購案例分析心得體會(huì)大全（19篇）篇十六
2014年4月，招行集團(tuán)第一家海外財(cái)富管理中心——永隆銀行私人財(cái)富管理中心在香港開幕。
海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補(bǔ)金融機(jī)構(gòu)自身的劣勢(shì)，要考慮并購目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下，應(yīng)實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)一體化經(jīng)營(yíng)，取得良好的協(xié)同效應(yīng)。
今年4月，招行集團(tuán)第一家海外財(cái)富管理中心——永隆銀行私人財(cái)富管理中心在香港開幕。“招行的境內(nèi)客戶可借永隆銀行平臺(tái)參與全球金融市場(chǎng)及產(chǎn)品的投資，這也是招行收購永隆銀行3年來積極深入整合的又一里程碑。”招商銀行行長(zhǎng)馬蔚華說。
總行大廈位于香港干諾道中的永隆銀行，2009年成為中資銀行招商銀行的全資子銀行，至今已3年有余。
引領(lǐng)招行13年的行長(zhǎng)馬蔚華引以為傲的是，他執(zhí)掌的招商銀行走出了一條中國(guó)銀行自己的發(fā)展道路。
他曾拒絕花旗銀行聯(lián)合招商銀行在中國(guó)開拓信用卡業(yè)務(wù)的邀請(qǐng)，讓后者的董事長(zhǎng)桑迪·韋爾無比遺憾地?fù)]別中國(guó)龐大的金融消費(fèi)群體。
他還多次拒絕同其他外資機(jī)構(gòu)聯(lián)合做私人銀行業(yè)務(wù)的請(qǐng)求，使得多家經(jīng)驗(yàn)豐富的外資機(jī)構(gòu)最終沒有機(jī)會(huì)參與到中國(guó)客戶資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)中來。
馬蔚華一直對(duì)中國(guó)人做自己的銀行堅(jiān)信不疑。“我們經(jīng)過再三權(quán)衡，決定自己做。”他說。
如今，招商銀行儼然已經(jīng)成為信用卡的代名詞，誰的口袋里沒有一張招行的卡？招商銀行也儼然成為國(guó)內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)的“王者”，僅2012年上半年的私人銀行業(yè)務(wù)就盈利7.2億元（稅前利潤(rùn)）。
然而，對(duì)于位于香港的永隆，招商銀行卻一改拒絕合作的風(fēng)格，給予特別垂青。
拒絕不是簡(jiǎn)單的說“不”，而是需要說出什么是“是”。
馬蔚華曾對(duì)媒體表示，從2002年招商銀行香港分行開業(yè)后，董事會(huì)和管理層就一直在思考國(guó)際化發(fā)展的問題。“我越來越堅(jiān)定地認(rèn)為，招商銀行要想優(yōu)秀乃至卓越，要想成為百年老店，國(guó)際化這步棋非走不可。走到境外，走出國(guó)門，通過兼并收購或開設(shè)機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，是我們國(guó)際化的最終目標(biāo)。”他曾說。
諸多掂量之際，2007年底，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的一個(gè)良好機(jī)會(huì)到來。彼時(shí)，“次貸”危機(jī)爆發(fā)，國(guó)際經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)復(fù)雜多變，全球金融機(jī)構(gòu)頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。受“次貸”危機(jī)的牽連，香港的永隆銀行2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經(jīng)營(yíng)難以維持，掌門者伍氏家族由是考慮出售銀行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經(jīng)發(fā)出，多家中外金融機(jī)構(gòu)都表示對(duì)永隆銀行有興趣，招行也是其中之一。
永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的華資銀行之一。歷經(jīng)多次金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的考驗(yàn)，77年來，這家銀行依舊得以生存。
“我們的總部在深圳，除了香港分行本部，在香港沒有銀行網(wǎng)點(diǎn)。永隆給了我們這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。收購永隆銀行是招商銀行國(guó)際化的一大步。”馬蔚華說。
除了地緣因素，永隆對(duì)他的吸引還在于，永隆銀行旗下?lián)碛斜ｋU(xiǎn)、財(cái)務(wù)、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋多個(gè)領(lǐng)域，是典型的銀行控股集團(tuán)。
2008年5月14日，招商銀行擊敗眾多對(duì)手，宣布與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，以港幣193億元收購永隆銀行。
永隆的控制性股權(quán)由是移與招商銀行。彼時(shí)，招行選派了在香港銀行業(yè)浸淫了近20年的朱琦來執(zhí)掌永隆銀行，同時(shí)兼任招行副行長(zhǎng)。
實(shí)際上，在永隆的收購前，美國(guó)聯(lián)合銀行也曾找過招商銀行，但是在考察了美國(guó)聯(lián)合銀行的業(yè)務(wù)狀況和重新考量了招商銀行的戰(zhàn)略后，馬蔚華選擇了永隆。
對(duì)于收購永隆，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》曾這樣評(píng)述：招商銀行并購永隆的案例對(duì)中國(guó)其他同業(yè)來說，并不具有可復(fù)制性。
然而，挑戰(zhàn)接踵而至。
就在雙方簽訂并購意向簽約后，由于金融危機(jī)導(dǎo)致全球股市大幅下挫，特別是雷曼兄弟倒閉之后金融機(jī)構(gòu)的估值一落千丈，市場(chǎng)對(duì)招商銀行并購永隆的價(jià)格出現(xiàn)了質(zhì)疑聲音：“如果現(xiàn)在并購，不是可以少花錢嗎？”
對(duì)此，馬蔚華給與了三方面正面回應(yīng)：
首先，這當(dāng)然是一廂情愿的設(shè)想。因?yàn)橐袁F(xiàn)在的價(jià)格，買方愿買，賣方不一定愿賣。要等新的機(jī)會(huì)，至少要5年。而在這5年之內(nèi)，招商銀行是完全有可能消化并購成本的。
其次，香港這樣的并購機(jī)會(huì)已經(jīng)不多了。
再次，也是更重要的，招商銀行并購永隆的戰(zhàn)略意義并沒有因?yàn)榻鹑谖C(jī)而改變。
不過，對(duì)于招行，要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略構(gòu)想，對(duì)永隆銀行的整合以及磨合是最重要的。
并購成績(jī)有目共睹。除了在永隆銀行建立全球財(cái)富管理中心之外，招商銀行的跨境金融產(chǎn)品和服務(wù)還有其他突破，比如推出匯款快線、跨境人民幣結(jié)算、ipo收款與派息、見證開戶等。
被并購方也早已轉(zhuǎn)危為安，再次煥發(fā)光彩。“永隆銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，內(nèi)部管理也發(fā)生了積極變化，在公司治理、渠道建設(shè)、it系統(tǒng)、員工隊(duì)伍、企業(yè)文化等各方面都煥發(fā)出新的面貌與活力。”永隆銀行助理總經(jīng)理宋麗華說。
她更愿意用“一個(gè)非常強(qiáng)大的母航”來表達(dá)并購帶來的共贏和利好：“招行收購永隆以后，我們整個(gè)財(cái)務(wù)實(shí)力和評(píng)級(jí)都得到了很大提升，目前永隆銀行在香港的評(píng)級(jí)僅僅次于匯豐、渣打等銀行，招商銀行給了我們一個(gè)非常強(qiáng)大的母航的支持。”
“我們?nèi)詫⑹钢静挥宓淖非髣?chuàng)新變革，進(jìn)一步整合資源、發(fā)揮我們獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。”近日，招商銀行副行長(zhǎng)王慶彬如此表示。
他當(dāng)然感到自信。到今年6月末，招商銀行資產(chǎn)總額已經(jīng)突破3.3萬億。
幾年前，招商銀行不過是偏安一隅的“小諸侯”，而今，它已經(jīng)是商業(yè)銀行中的“大將軍”。
193億港元為招行帶來什么。
并購最核心的，是首先做好戰(zhàn)略分析，并在此基礎(chǔ)上考慮下一步的整合和聯(lián)動(dòng)。
招商銀行認(rèn)為，之所以要并購永隆銀行，主要是基于戰(zhàn)略考量，戰(zhàn)略來自于國(guó)際化的目標(biāo)，另一種說法則是長(zhǎng)期利益。
如今，越來越多的企業(yè)正由跨國(guó)經(jīng)營(yíng)向跨國(guó)公司轉(zhuǎn)變，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展需金融機(jī)構(gòu)提供全方位的“跟隨”服務(wù)。相對(duì)而言，通過并購進(jìn)入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)既可以利用并購目標(biāo)的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)迅速融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，節(jié)省構(gòu)建分支網(wǎng)絡(luò)和客戶體系的時(shí)間，又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)針對(duì)外資銀行經(jīng)營(yíng)設(shè)置的種種壁壘，有利于在當(dāng)?shù)亻_展各種經(jīng)營(yíng)。上世紀(jì)70年代以來，花旗銀行、匯豐集團(tuán)、瑞銀集團(tuán)等國(guó)際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動(dòng)而實(shí)現(xiàn)的。
作為國(guó)際性金融中心，香港金融市場(chǎng)具有很強(qiáng)的吸引力。香港是全球第12大銀行中心、第6大外匯市場(chǎng)、第6大股票市場(chǎng)、第7大場(chǎng)外衍生品市場(chǎng)，金融業(yè)務(wù)種類繁多，金融工具層出不窮，金融創(chuàng)新十分活躍。在助推招商銀行國(guó)際化方面，永隆銀行的先天優(yōu)勢(shì)在于:第一，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面經(jīng)驗(yàn)豐富。第二，永隆銀行是香港本地的一家老牌銀行，在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體以及聲譽(yù)、品牌。第三，永隆銀行員工精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規(guī)和國(guó)際市場(chǎng)游戲規(guī)則。
與此相對(duì)的是招行的先天不足:第一，欠缺國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)國(guó)際金融市場(chǎng)的規(guī)則、制度不夠了解，經(jīng)營(yíng)管理的國(guó)際化程度還不高；第二，在香港的渠道資源比較有限，且業(yè)務(wù)單一（主要從事批發(fā)業(yè)務(wù)）。
借永隆銀行東風(fēng)，招商銀行比直接進(jìn)入其他國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)要小得多，效果要大得多。
從戰(zhàn)略布局上看，雖然香港與深圳聯(lián)系緊密且香港對(duì)招商銀行的認(rèn)知度也較高，但招商銀行主要業(yè)務(wù)區(qū)集中在國(guó)內(nèi)。并購永隆銀行之后，招商銀行得以充分發(fā)揮香港的“橋頭堡”作用和窗口功能，學(xué)習(xí)與借鑒香港銀行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，提升管理素質(zhì)，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。更重要的是，雙方在境內(nèi)外市場(chǎng)的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)能發(fā)揮出來：招商銀行和永隆銀行網(wǎng)點(diǎn)、業(yè)務(wù)和客戶的互補(bǔ)性都很強(qiáng)，招商銀行借永隆銀行能夠適應(yīng)內(nèi)地客戶的金融需求。永隆對(duì)于招行的意義還在于，擁有金融界精英人才的永隆銀行能夠?yàn)檎行薪⑴嘤?xùn)實(shí)習(xí)基地和新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心，招商銀行也可同永隆進(jìn)行直接人員交流。
或許正因?yàn)槿绱耍?guó)《金融時(shí)報(bào)》才認(rèn)為招行收購永隆銀行案例對(duì)國(guó)內(nèi)其他同業(yè)而言并不具備可復(fù)制性。
就進(jìn)一步的整合而言，資料顯示，招商銀行對(duì)永隆銀行整合的主要思路是：以雙方的客戶轉(zhuǎn)介共享、產(chǎn)品交叉銷售和業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)為突破口，促進(jìn)雙方在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的合作，降低運(yùn)營(yíng)成本，增加營(yíng)業(yè)收入，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)效率的提升。在發(fā)揮雙方管理優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的同時(shí)，從多個(gè)方面幫助永隆銀行提升經(jīng)營(yíng)管理水平，增強(qiáng)在香港市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，較快擴(kuò)大在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)盈利水平的增長(zhǎng)。
記者了解到，招商銀行還專門成立了整合項(xiàng)目管理辦公室(pmo)，目前，其運(yùn)作機(jī)制和團(tuán)隊(duì)架構(gòu)已搭建。按照專業(yè)分工，pmo下設(shè)零售業(yè)務(wù)、批發(fā)業(yè)務(wù)、金融市場(chǎng)交易業(yè)務(wù)、it及管理支持等六個(gè)工作小組。這些工作小組全部由招行、永隆銀行及咨詢公司的中高層人士和專業(yè)骨干組成。
此外，即便收購的條款中做了承諾，保證一年半內(nèi)不裁員，實(shí)際上已經(jīng)過去3年多，永隆銀行還是沒有裁員，且吸收了來自招商銀行的新員工。
在今年3月份一次公開會(huì)議上，馬蔚華表示，招行并購永隆銀行3年多來，整合工作已經(jīng)“明顯見效”。
銀行海外并購啟示。
2007年異軍突起的金融業(yè)海外并購大潮迅速回歸平靜，除招商銀行等少數(shù)個(gè)案之外，金融類并購已經(jīng)不再是海外并購的主要旋律。招商銀行并購永隆銀行一案，至今仍為銀行跨國(guó)并購的范本。
招行在此次并購活動(dòng)中，給銀行海外并購的啟示如下：
一是并購時(shí)機(jī)的選擇。要考慮價(jià)格與風(fēng)險(xiǎn)是否能達(dá)到合理水平，在并購的過程中，定價(jià)在不同市場(chǎng)條件下變化很大。一般情況下，在市場(chǎng)不景氣的時(shí)候并購比較好，但也存在較大的估值風(fēng)險(xiǎn)。這對(duì)并購技術(shù)提出了很高的要求。
二是并購目標(biāo)的確定。并購方和被并購方需要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補(bǔ)金融機(jī)構(gòu)自身的劣勢(shì)，要考慮并購目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下，應(yīng)實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)一體化經(jīng)營(yíng)，取得良好的協(xié)同效應(yīng)。
三是管理能力的斟酌。并購方能否有效控制并購目標(biāo)？金融業(yè)是各國(guó)嚴(yán)格監(jiān)管的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，這一特性決定了國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)要成功地實(shí)施海外并購，應(yīng)該以足夠的管理水平作為支撐。對(duì)于中資金融機(jī)構(gòu)來說，要考慮到，和文化背景、市場(chǎng)環(huán)境存在較大差異的機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，并有效控制和監(jiān)督是不容易的。假如缺乏有機(jī)整合管理的能力，使被并購對(duì)象原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)或業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)喪失，并購肯定難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的。但以上情況反之，則情況就會(huì)好很多。
并購案例分析心得體會(huì)大全（19篇）篇十七
自從2007年“次貸”危機(jī)爆發(fā)以來，國(guó)際經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)復(fù)雜多變，全球金融機(jī)構(gòu)頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。國(guó)內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)也出現(xiàn)了并購熱潮，其中比較引人矚目的國(guó)內(nèi)銀行并購案例招商銀行并購永隆銀行。2008年5月30日招商銀行正式與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，議定以每股156.5港元的價(jià)格有條件并購永隆銀行53.12%的股權(quán)。這是招行歷史上首次實(shí)現(xiàn)真正意義上的并購，也是國(guó)內(nèi)迄今最大、香港近7年來最大的銀行控股權(quán)并購案例。
永隆銀行受到“次貸”危機(jī)的牽連2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經(jīng)營(yíng)難以維持。2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經(jīng)發(fā)出就引發(fā)多家銀行競(jìng)標(biāo)。招商銀行在與其它競(jìng)投方首輪競(jìng)標(biāo)中宣告失敗，退出競(jìng)標(biāo)。但隨后不久，經(jīng)由其財(cái)務(wù)顧問摩根大通牽線搭橋，招商銀行管理層與永隆銀行創(chuàng)始人伍氏家族取得聯(lián)系并表示了明確的合作意圖。6月初招行公告于5月30日已與永隆銀行的三大股東簽署股份買賣協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，招行將以156.5港元/股的價(jià)格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協(xié)議并購落定，招行為此次并購需要支付363億港幣的現(xiàn)金。
永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的銀行之一。永隆銀行不僅提供全面銀行服務(wù)還通過全資附屬公司提供租購貸款、物業(yè)信讬、受讬代管、保險(xiǎn)代理、經(jīng)紀(jì)及顧問、期貨證券經(jīng)紀(jì)服務(wù)。該行是香港一家中等規(guī)模老牌銀行，總資產(chǎn)排名香港本土銀行第4位、香港上市銀行第10位。在發(fā)展歷程中經(jīng)歷了多次金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的考驗(yàn)，保持了良好的發(fā)展勢(shì)頭。
永隆銀行的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在:一是在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面經(jīng)驗(yàn)比較豐富。二是積累了混業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。永隆銀行是典型的銀行控股集團(tuán)，旗下?lián)碛斜ｋU(xiǎn)、財(cái)務(wù)、證券、信托、期貨等多家全資子公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋多個(gè)領(lǐng)域。三是作為香港本地的一家老牌銀行，永隆銀行在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體，建立了良好的聲譽(yù)和品牌。此外，永隆銀行還擁有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，精通中英文兩種語言，熟悉香港金融法律法規(guī)和國(guó)際市場(chǎng)游戲規(guī)則。
當(dāng)然，永隆銀行不足突出表現(xiàn)在:一是治理結(jié)構(gòu)不盡合理，屬于家族式銀行，與現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理的有差距；二是在大陸的網(wǎng)點(diǎn)資源明顯不足，內(nèi)地業(yè)務(wù)的開展受到限制；三是經(jīng)營(yíng)活力顯得不足，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)相對(duì)緩慢，市場(chǎng)份額有限。
1排行榜中，按照一級(jí)資本排序，招商銀行位居第六，是中國(guó)銀行業(yè)中公認(rèn)的最具品牌影響力的銀行之一。
招行的優(yōu)勢(shì)主要在于逐步建立了比較規(guī)范、合理的公司治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模穩(wěn)步增長(zhǎng)、管理水平不斷提升、經(jīng)營(yíng)績(jī)效持續(xù)向好的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，形成了良好的企業(yè)文化，整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和品牌形象得到了社會(huì)各界比較廣泛的認(rèn)可。與永隆銀行相比，招行在內(nèi)地?fù)碛袕V泛的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和眾多的包括高端客戶在內(nèi)的零售客戶，而且建立起了網(wǎng)上銀行、電話銀行等功能強(qiáng)大的虛擬渠道。
招行的不足主要在于:一是欠缺國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)國(guó)際金融市場(chǎng)的規(guī)則、制度不夠了解，經(jīng)營(yíng)管理的國(guó)際化程度還不高；二是綜合化經(jīng)營(yíng)剛剛起步，基礎(chǔ)還比較薄弱；三是招行在香港的渠道資源比較有限，目前僅設(shè)有1家分行，5年來沒有新設(shè)任何分支機(jī)構(gòu)，且主要從事批發(fā)業(yè)務(wù)。
并購定價(jià)。
經(jīng)過兩輪的競(jìng)標(biāo)招商銀行以每股招行將以156.5港元/股的價(jià)格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協(xié)議并購落定，招行為此次并購需要支付大約363億港幣的現(xiàn)金。就在招商銀行宣布并購永隆銀行的第二天，標(biāo)準(zhǔn)普爾評(píng)級(jí)服務(wù)公司宣布，將招商銀行股份有限公司的“bbb-”長(zhǎng)期交易對(duì)手信用評(píng)級(jí)和“a-3”短期交易對(duì)手信用評(píng)級(jí)列入負(fù)面信用觀察名單。眾多投行也都給招商銀行調(diào)低了投資評(píng)級(jí)，而且市場(chǎng)也以大幅下跌做了最好的詮釋。
首先，2008年第一季度財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)很大的問題，永隆銀行2008年一季度業(yè)績(jī)扣除稅項(xiàng)及少數(shù)股東權(quán)益后的虧損為82,530,000港元，原因是所持結(jié)構(gòu)性投資工具減值損失約2.84億港元及債務(wù)抵押債券提撥減值損失約1.92億港元，其凈資產(chǎn)為1.1673億港元，每股凈資產(chǎn)為50.27港元/股。凈利潤(rùn)為-0.83億港元，每股收益為-0.36港元/股，因此并購永隆銀行目標(biāo)股份的對(duì)價(jià)相當(dāng)于永隆銀行08年一季度3.11倍pb。
并購永隆銀行的市凈率達(dá)到了2007年底的3.1與2008年第一季度的2.91.與a股中動(dòng)態(tài)市凈率分別只有2.1倍的華夏銀行，2.5倍左右的中行、中信、深發(fā)展、南京銀行，3倍的浦發(fā)、興業(yè)及北京銀行相比，招商銀行給永隆的估值為3.1倍pb明顯偏高而且前者的成長(zhǎng)速度顯然要快于永隆銀行。而且永隆銀行成為了近7年來被以最高市凈率倍數(shù)價(jià)格并購的香港本土銀行。
其次，并購發(fā)生在2008年一季度永隆銀行出現(xiàn)巨額虧損后經(jīng)營(yíng)支撐不下去的情況下。3月初永隆銀行股價(jià)還停留在80港元附近，隨著永隆銀行股權(quán)出售消息的傳出，其股價(jià)一路飆升。截至5月30日，股價(jià)報(bào)收于147.4港元，在雙方談判的時(shí)候有國(guó)際資本進(jìn)入，不排除他們有意抬高價(jià)格后出貨或者伙同永隆銀行拉高股價(jià)。
和股東回報(bào)形成攤薄，從而對(duì)目前公司偏高的市場(chǎng)估值形成持續(xù)的壓力。過高的并購價(jià)格將長(zhǎng)期對(duì)公司業(yè)績(jī)和股東回報(bào)形成攤薄，公司目前市場(chǎng)估值依然偏高。并購成本回收壓力較大；公司核心資本基本可滿足并購需要，未來仍需股權(quán)融資；本次并購將攤薄現(xiàn)有的股東回報(bào)率。
綜上所述，從并購的市凈率、并購股價(jià)以及要約并購的全額現(xiàn)金支付來說招行此次并購永隆銀行定價(jià)明顯偏高。
首先，并購永隆銀行是招行實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的正確選擇。根據(jù)投資發(fā)展規(guī)律，目前我國(guó)正處于對(duì)外系統(tǒng)投資向大規(guī)模對(duì)外投資的過渡時(shí)期，越來越多的企業(yè)也正由跨國(guó)經(jīng)營(yíng)向跨國(guó)公司轉(zhuǎn)變。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展需要金融機(jī)構(gòu)提供全方位的“跟隨”服務(wù)。相對(duì)而言通過并購進(jìn)入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)既可以利用并購目標(biāo)的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)迅速融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，節(jié)省構(gòu)建分支網(wǎng)絡(luò)和客戶體系的時(shí)間；又可以在一定程度上減少和規(guī)避目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)針對(duì)外資銀行經(jīng)營(yíng)設(shè)置的種種壁壘，有利于在當(dāng)?shù)亻_展各種經(jīng)營(yíng)。上世紀(jì)70年代以來，花旗銀行、匯豐集團(tuán)、瑞銀集團(tuán)等國(guó)際知名銀行的快速崛起，主要就是通過多次的并購活動(dòng)而實(shí)現(xiàn)的。
第二，從戰(zhàn)略布局上看，招行主要業(yè)務(wù)區(qū)集中在國(guó)內(nèi)，并購永隆銀行之后，招行得以進(jìn)入香港這樣一個(gè)高度發(fā)展并具有重要戰(zhàn)略意義的市場(chǎng)。香港與深圳聯(lián)系緊密，香港對(duì)招行的認(rèn)知度也較高，招行通過并購而占領(lǐng)香港市場(chǎng)是不錯(cuò)的選擇。而且招行和永隆銀行網(wǎng)點(diǎn)、業(yè)務(wù)和客戶的互補(bǔ)性都很強(qiáng)。并購能使雙方充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，有效彌補(bǔ)網(wǎng)點(diǎn)不足，增強(qiáng)交叉銷售，提高服務(wù)及創(chuàng)新能力，更好地為客戶服務(wù)。
第三，從混業(yè)經(jīng)營(yíng)上看永隆銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)多元化，永隆銀行旗下包括證券、信托、期貨、財(cái)務(wù)、保險(xiǎn)等多家全資子公司。2007年末非利息收入占比超過36．3％，接近國(guó)際先進(jìn)銀行水平。其零售業(yè)務(wù)尤其是按揭業(yè)務(wù)具有較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，占有香港按揭市場(chǎng)3％的份額。并購永隆能夠一舉獲得多個(gè)金融業(yè)務(wù)牌照，有助于招行在香港市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并購永隆對(duì)招行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整及保持零售銀行業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)具有積極作用。
因此，并購永隆銀行后，通過資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、各顯所長(zhǎng)、有機(jī)整合與高效聯(lián)動(dòng)，雙方能夠達(dá)到1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)。
并購后的整合----合而不同、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
首先，從自身發(fā)展看業(yè)務(wù)明顯應(yīng)被放在首位，重點(diǎn)打通香港和內(nèi)地市場(chǎng)業(yè)務(wù)。從信用卡業(yè)務(wù)到中小企業(yè)貸款，以及個(gè)人理財(cái)和網(wǎng)上銀行，招商銀行都非常注重在香港地區(qū)發(fā)展75年的永隆銀行的積累。在香港擁有證券、期貨和保險(xiǎn)子公司的永隆，將在招行財(cái)富管理方面擔(dān)當(dāng)重要的角色，招行把永隆銀行作為招行高端客戶海外投資及自身業(yè)務(wù)擴(kuò)展的重要平臺(tái)。
其次，在銀行管理方面，招行可以在業(yè)務(wù)管理和人員管理等方面進(jìn)行交流，其中，招行對(duì)內(nèi)地的了解與永隆對(duì)海外市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)是交流的重點(diǎn)，雙方通過交流可以達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。永隆對(duì)于招行的意義還在于，他擁有大量的具有豐富海外經(jīng)驗(yàn)的金融界精英人才可以成為招行的培訓(xùn)實(shí)習(xí)基地和新產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心。如果需要，招行可以跟永隆進(jìn)行直接人員交流。
再次，從發(fā)展海外業(yè)務(wù)看，雙方可以共享海外客戶資源。香港境外業(yè)務(wù)對(duì)永隆自身的發(fā)展也有很大的重要性因?yàn)橛缆∽鳛橐患依吓萍易迨接捎阢y行其管理經(jīng)營(yíng)等原因在香港本地銀行競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)凸顯弱勢(shì)，從而改變本地業(yè)務(wù)占比過大的收入結(jié)構(gòu)，拓展海外和內(nèi)地業(yè)務(wù)將是永隆增加盈利的一個(gè)重要突破點(diǎn)。所以在整合中，招商銀行也需要幫助永隆優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升盈利能力、釋放增長(zhǎng)潛力。提高永隆自身的盈利能力后擴(kuò)展香港以外的業(yè)務(wù)是并購以后永隆中期發(fā)展方向。
并購的啟示。
海外并購將面臨包括國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等多種風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的巨大的風(fēng)險(xiǎn)壓力，稍有不慎，就有可能遭受巨大的損失。招行在此次并購活動(dòng)中，給我們以后的并購活動(dòng)留下的啟示如下：
一是并購時(shí)機(jī)，即價(jià)格與風(fēng)險(xiǎn)是否達(dá)到合理水平。在并購的過程中，定價(jià)在不同市場(chǎng)條件下變化很大。一般情況下，在市場(chǎng)不景氣的時(shí)候并購比較好，但也存在較大的估值風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)并購技術(shù)提出了很高的要求。
二是并購目標(biāo)，即并購方和被并購方需要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。海外并購的根本目的是為了取得收益和彌補(bǔ)金融機(jī)構(gòu)自身的劣勢(shì)，要考慮并購目標(biāo)與行為是否與自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合。一般情況下應(yīng)實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)一體化經(jīng)營(yíng)，取得良好的協(xié)同效應(yīng)，對(duì)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展和海外業(yè)務(wù)拓展有明顯的促進(jìn)作用，從而達(dá)到1+12的協(xié)同效應(yīng)。
三是管理能力，即能否有效控制并購目標(biāo)。金融業(yè)是各國(guó)嚴(yán)格監(jiān)管的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，這一特性決定了國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)要成功地實(shí)施海外并購，應(yīng)該以足夠的管理水平作為支撐。對(duì)于中資金融機(jī)構(gòu)來說，要跟文化背景、市場(chǎng)環(huán)境存在較大差異的機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，并有效控制和監(jiān)督是不容易的。假如缺乏有機(jī)整合管理的能力，使被并購對(duì)象原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)或業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)喪失，并購肯定難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的。
總之，金融業(yè)作為市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)的行業(yè)，國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)不僅要綜合自身的特點(diǎn)選擇合適的并購對(duì)象，還要審慎評(píng)估被并購方的價(jià)值進(jìn)行合理定價(jià)，更重要的是要客觀評(píng)估和加強(qiáng)自身的管理監(jiān)管等能力進(jìn)行整合達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。這樣國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)在并購熱潮中才不會(huì)隨波逐流有所收益。
并購案例分析心得體會(huì)大全（19篇）篇十八
在2005年3月，萬科在浙江市場(chǎng)受讓當(dāng)?shù)仡^把交椅的南都集團(tuán)通過中橋基建持有的在上海、江蘇南都70%權(quán)益，和浙江南都20%權(quán)益，共耗資18.58億元，當(dāng)時(shí)創(chuàng)下國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)最大宗購并案例紀(jì)錄，正憑借于此，萬科打入此前尚未涉及的浙江地產(chǎn)市場(chǎng)。
而如今，則主要是股權(quán)合作形成更好的互補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)力的模式。
就在前不久，綠城中國(guó)長(zhǎng)達(dá)七個(gè)月的出售股權(quán)事宜在出現(xiàn)一系列變化后終于落定。原本與綠城合作的融創(chuàng)中國(guó)退出交易，收購方此番換成中交集團(tuán)。
“中交是有資金、有實(shí)力，但是地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力尚且不是很強(qiáng);綠城的班子還是不錯(cuò)的，尤其在高端產(chǎn)品上的口碑和品質(zhì)是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的。”一位房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)道，“中交愿意收購，實(shí)際上就是跟綠城的進(jìn)一步合作。這是合則兩利的事情，也是未來房企合作的一個(gè)方向。”
類似的案例包括世聯(lián)行近年來為了開拓p2p平臺(tái)，而購買世聯(lián)信貸71%股權(quán)等跨行業(yè)整合行為。
并購案例分析心得體會(huì)大全（19篇）篇十九
經(jīng)過20世紀(jì)90年代產(chǎn)量的擴(kuò)張后，年中國(guó)啤酒的年產(chǎn)量突破2000萬噸大關(guān)，成為僅次于美國(guó)的世界第二大啤酒產(chǎn)銷國(guó)，并以每年5%的速度增長(zhǎng)。然而，由于過去中國(guó)地域遼闊但缺乏高效的交通系統(tǒng)和運(yùn)輸設(shè)備，啤酒市場(chǎng)因此是驚人的零散。全國(guó)大約有500家左右的啤酒廠，并且當(dāng)?shù)仄放苹旧隙嫉玫搅水?dāng)?shù)厝说膿碜o(hù)。青島啤酒股份有限公司盡管現(xiàn)在是中國(guó)最大的啤酒生產(chǎn)商，年的產(chǎn)量達(dá)到了250萬噸，銷售額5.7億美元，但仍只占這個(gè)市場(chǎng)11%的份額。而歐美國(guó)家多是兩三個(gè)企業(yè)的產(chǎn)量就占總量的70%到80%，如美國(guó)第一大啤酒企業(yè)anheuser-busch年產(chǎn)量就占全國(guó)總量的48%，第二大企業(yè)年產(chǎn)量占總量的22%。青啤的對(duì)手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的華潤(rùn)啤酒兩者共占有15%的市場(chǎng)份額。青啤現(xiàn)在看起來并不怎么起眼的這11%的市場(chǎng)份額，還是在短短5年時(shí)間里共斥資1.2億美元，收購了40余家較小的啤酒廠后的結(jié)果。年青啤的市場(chǎng)份額只有2%。
二、并購歷程。
青島啤酒股份有限公司始建于1903年，由當(dāng)時(shí)的德國(guó)商人釀造，是中國(guó)歷史最為悠久的啤酒生產(chǎn)廠。1993年，青島啤酒股份有限公司成立并進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)，公司股票分別在香港和上海上市，共募集了7.87億人民幣，成為國(guó)內(nèi)首家在兩地同時(shí)上市的股份有限公司，在資本市場(chǎng)備受注目。上市之后，青啤集團(tuán)憑借政策、品牌、技術(shù)、資金、管理等方面的優(yōu)勢(shì)，實(shí)施“大名牌”戰(zhàn)略，堅(jiān)持走“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”道路，在中國(guó)啤酒業(yè)掀起并購浪潮。至此，青啤并購分為三個(gè)階段，首先是拿下附近3個(gè)小廠，作為提高產(chǎn)量的基地，并依靠上市的資金實(shí)力，分別進(jìn)行了內(nèi)部的技術(shù)改造，生產(chǎn)線擴(kuò)張，倉庫大規(guī)模擴(kuò)建等工作。而1995至年的盲目產(chǎn)量擴(kuò)張，使青啤走入低谷。年，青啤進(jìn)入購并高峰期。在連續(xù)拿下北京的五星、三環(huán)，陜西的漢斯、渭南、漢中等6個(gè)企業(yè)后，2000年7月收購廊坊啤酒廠，8月初收購上海嘉士伯，8月18日，青島啤酒股份有限公司又拿出2250萬美元，成立了北京雙合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集團(tuán)通過承債、破產(chǎn)或控股等多種形式，收購了17個(gè)省市的47家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，形成了東有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龍江興凱湖，中有安徽的馬鞍山、湖北的黃石等眾多子公司的企業(yè)集團(tuán)。
三、加強(qiáng)內(nèi)部整合。
四、品牌與文化整合。
一。自1954年進(jìn)入海外市場(chǎng)，青啤一直占有國(guó)內(nèi)啤酒70%以上的外銷份額，歐洲、北美和港澳、東南亞是其傳統(tǒng)的三大海外市場(chǎng)，每年以10%左右的速度穩(wěn)定增長(zhǎng)。在海外市場(chǎng)推進(jìn)中，“青啤”始終被作為主推品牌。在進(jìn)行品牌整合的同時(shí)，青啤還著力在被并購公司內(nèi)部推行青啤的管理模式以及企業(yè)文化。以青啤的企業(yè)文化來統(tǒng)一改造。收購?fù)瓿珊螅嗥∨沙鋈齻€(gè)小組深入到企業(yè)：一個(gè)是“推模組”，即青啤管理模式推廣組，有一位副總專司此事，由他帶頭到這些企業(yè)中去灌輸青啤的管理模式，提出具體實(shí)施要求，半年以后再檢查效果;一個(gè)是質(zhì)量組，由總工負(fù)責(zé)，到這些子公司去先將必要的生產(chǎn)硬件補(bǔ)齊，然后再培訓(xùn)“軟件”——企業(yè)的技術(shù)人員;第三是貫標(biāo)組，就是貫徹iso9000標(biāo)準(zhǔn)的小組。從幾個(gè)方面對(duì)并購企業(yè)徹底推廣“青啤”文化。
從本質(zhì)上說，在整個(gè)并購過程中，并購后的整合與并購前的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是一致的，并購戰(zhàn)略決定了并購整合的策略和思路;另一方面，并購的具體整合過程也是為并購戰(zhàn)略服務(wù)，并能夠保證并購戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)。從青島啤酒的并購整合案例，我們可以得到以下啟示。
一、在并購過程中，應(yīng)把并購整合放在整個(gè)并購戰(zhàn)略的重要位置。由青啤案例知道，解決降低啤酒企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)問題的最好辦法還是量力而行，內(nèi)部整合為先，擴(kuò)張速度為后。具體說就是：內(nèi)部整合重于規(guī)模擴(kuò)張速度。因?yàn)楦咝У膬?nèi)部整合是擴(kuò)張成功的前提和保障，大部分啤酒企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張中出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的最根本原因不是市場(chǎng)的客觀原因，而是主觀上雖然形式上完成上并購，但被并購企業(yè)的內(nèi)部整合工作卻未能到位，造成有規(guī)模無效益，大而不強(qiáng)，甚至是一盤散沙的局面，虧損當(dāng)然不可避免。金志國(guó)總經(jīng)理所提出的“購并是手段，整合是本質(zhì)”的論斷對(duì)其他企業(yè)的并購重組很有指導(dǎo)意義。
二、并購企業(yè)必須具備足夠的整合能力。并購企業(yè)要在設(shè)備和技術(shù)更新改造、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合與市場(chǎng)定位、區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)和培育、企業(yè)品牌形象塑造、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)等方面對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合，這是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工程。并購企業(yè)不但要有充足的資金和人才，還要有充分的精力。并購企業(yè)所具備的整合能力是決定被并購企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高的必要前提。青啤在這方面顯然具備了足夠的能力，所以能夠取得并購整合的成功。
三、被并購企業(yè)必須具備快速的接受能力。由于被并購企業(yè)軟硬件參差不齊，更重要的是由于區(qū)域文化和企業(yè)文化的差異性的存在，使內(nèi)部整合未必能按并購者的意愿順利進(jìn)行，被并購企業(yè)的接受能力是決定被并購企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高的又一前提。在內(nèi)部整合過程中會(huì)打破原來的機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理制度、人員配置、利益分配等機(jī)制，出現(xiàn)一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但這些不良現(xiàn)象不能得到有效控制將對(duì)內(nèi)部整合進(jìn)程帶來嚴(yán)重影響。并購企業(yè)要平等地對(duì)待被并購企業(yè)，形成你我一家，共同發(fā)展，團(tuán)結(jié)向上的良好氛圍，要使被并購企業(yè)的員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)層充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部整合的必要性和迫切性，能夠最大限度在理解和支持內(nèi)部整合，積極主動(dòng)地接受并購企業(yè)的文化、管理思想和模式，能夠忍受內(nèi)部整合帶來的陣痛，顧全大局，支持配合內(nèi)部整合的順利實(shí)施。對(duì)于少數(shù)被并購企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不能接受整合，且不能明顯轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)狀況的，要當(dāng)機(jī)立斷，實(shí)行關(guān)閉破產(chǎn)等處理措施。
四、加強(qiáng)企業(yè)品牌和文化整合。價(jià)格經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、品牌經(jīng)營(yíng)和文化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的四個(gè)層次和境界。我國(guó)啤酒企業(yè)的經(jīng)營(yíng)還處于價(jià)格經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)普遍存在，品牌經(jīng)營(yíng)初露倪端的較低層次，離文化經(jīng)營(yíng)這一企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高境界很遙遠(yuǎn)，然而百威、可口可樂、百事可樂等國(guó)際著名品牌的文化經(jīng)營(yíng)水平已經(jīng)爐火純青了，他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上的迅速成長(zhǎng)對(duì)中國(guó)啤酒企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念產(chǎn)生的深遠(yuǎn)的影響，尤其是對(duì)青啤的經(jīng)營(yíng)觀念。享譽(yù)海內(nèi)外的百年品牌青島啤酒雖然在國(guó)內(nèi)外都有很高的知名度，但品牌的文化內(nèi)涵還非常單薄，文化經(jīng)營(yíng)還欠火候，這是青啤與國(guó)際著名啤酒品牌競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)差距。在今后的并購整合中，青啤應(yīng)在文化經(jīng)營(yíng)、文化整合方面下一番大功夫，努力提高企業(yè)的文化內(nèi)涵和文化經(jīng)營(yíng)水平。縮短差距，消滅差距，最終超越是青啤挑戰(zhàn)國(guó)際啤酒品牌的戰(zhàn)略要求。