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企業培訓師的培訓效果評估（熱門18篇）篇一
1.評價分內部評價和外部評價。內部評價可采取聽課評教、學員問卷調查、教師自我評價等形式;外部評價可采取學員跟蹤調查、用人單位滿意度、召開學員座談會等形式。
2.領導評價、教師評價可利用聽課評教的方式，主要從教學內容、講課技巧、教學重點把握、教學手段創新、師生互動等方面進行綜合評價，并認真填寫表格。
3.考試考核分析，即對學員綜合成績進行分析評價，從中找出學員對基本知識的掌握程度，存在共性缺陷，制定可行性措施。
4.學員評價可采取課后問卷調查的方式，內容包括教學內容、語言表達、教學態度、講課藝術等方面，對教師授課情況進行定性綜合評價。
5.學校應建立健全對培訓學員的跟蹤調查制度。跟蹤調查一般每年進行一次。組織專人到學員所在單位進行現場調查。
6.跟蹤調查方式采取集體座談、填寫調查問卷、個別交流等方式，跟蹤調查的內容為:通過培訓給學員工作提供的幫助，所學知識在實際工作中發揮的作用，基層單位對培訓工作的意見和建議等。
7.調查人員及時將調查表交送學校領導審閱，重要問題
請示領導幫助解決。
8.在內部、外部評價的基礎上，授課教師根據師生評教評學、考試考核成績分析、學員所在單位信息反饋等情況，及時進行教學總結，查找問題，制定措施，及時解決處理。
9.學校應積極采納被調查人員的合理化建議，提出整改措施，認真落實，不斷改進培訓教學管理工作。調查人員應將調查及整改資料及時存檔。
為了驗證培訓項目的作用與效果，對培訓項目進程實現有效控制，幫助受訓人員提高知識應用能力，特制定本制度。
培訓評估的內容主要有以下四個方面：
（1）培訓效果反應評估：主要通過學員的情緒、注意力、滿意或不滿意等對培訓效果做出評估。效果反應的評估主要通過收集學員對培訓內容、培訓教師、教學方法、材料、設施、培訓管理等的反應情況，進行綜合評估。收集學員反應的主要方法有問卷、面談、座談等。
（2）學習效果評估：主要檢查通過培訓學員學到了什么知識，掌握知識的程度，培訓內容方法是否合適、有效，培訓是否達到了目標要求等。通常以學員的考核成績作為主要的'評估指標。常用的評估方法有：考試、演示、講演、討論、角色扮演等。
（3）行為影響效果評估：主要是衡量培訓是否給受訓者的行為帶來了新的改變。安全教育培訓的目的是使受訓者樹立安全意識，改變不安全行為，提高安全技能。因此，評估培訓的效果應看受訓者在接受培訓后其工作中行為上發生了哪些良性的、可觀察到的變化，這種變化越大，說明培訓效果越好。由于行為影響具有后效性，需要一定時間的轉變過程，因此通常在接受培訓后三個月才開始進行行為影響效果評估。評估的方法主要有觀察法、主管評估法、同事評估法等。
（4）績效影響效果評估：工作行為的改變將帶來工作績效的變化，例如，受訓者安全意識和安全技能提高后，以及不安全行為改變后，相應的工作績效體現就是違章減少，安全事故降低，事故損失減少等。此外，受訓者接受了新的知識后，工作能力提高，工作效率也將提高。因此，通過績效影響效果分析，可評估培訓的效果。主要的方法是進行工作成績測量、分析和判斷。
培訓評估是培訓過程的最后階段，它主要就培訓是否達到預期目標和培訓計劃是否具有成效作出系統的分析評估。評估結果應反饋給相關部門，作為下一步培訓計劃與培訓需求分析的依據之一。
企業培訓師的培訓效果評估（熱門18篇）篇二
如何評估創業企業的價值是風險投資家的主要任務之一，無論作為買方投資于創業企業，或是作為賣方退出創業企業時，風險投資家都將面臨這一復雜而棘手的問題。
資產評估是一種評價創業企業資產價值的方法，也是測算創業企業風險暴露的主要方法。按照這種方法，如果創業企業資產的市場價值近似等于其公司價格加負債的話，那么該企業的風險暴露程度也就比較低；如果企業資產升值，在很大程度上代表著投資者預期到的收益。風險投資家一般通過以下幾個程序對創業企業進行資產評估：
1．帳面價值評估。
帳面價值評估是風險投資家進行風險投資時，評估創業企業價值的最簡單方法。在面臨眾多變數和不確定因素的情況下，帳面價值評估為風險投資家全面評估創業企業資產價值提供了一個基點。雖然，創業企業選擇的會計程序與處理方法可能導致帳面價值和實際資產價值不符，例如，如果創業企業選擇的壞帳準備率過低，將可能導致帳面資產價值虛增，而且該現象也同樣普遍存在于創業企業的研發成本、專利和行政費用等方面。但無論如何，它為風險投資家評估創業企業價值提供了一個切入點。
2．帳面價值的調整。
一種簡單易行的調整帳面價值的方法，是按市價校正創業企業有形資產的帳面價值與市場價值之間的差異。例如，創業企業若按照歷史成本原則進行會計處理，可能使得公司的房產、機器設備等資產的帳面價值高于市場價值，而土地的帳面價值則遠低于市場價值。對于無形資產而言，因不具備像有形資產那樣可供參考的市場價值，它的價值將面臨較大幅度的調整，甚至可能降為零。因此，通過對創業企業帳面價值調整，風險投資家可以得出關于創業企業的更加準確的資產價值，從而確定該創業企業的投資價值。
3．創業企業的清算價值評估。
在對資產帳面價值調整之后，風險投資家還要考慮到創業企業清算價值。創業企業清算價值，是指創業企業在面臨解體、清算時，其資產的迅速變現能力和企業對所負債務在短期內的清償能力。在遭遇不期而至的被清算的情況下，創業企業的許多資產（尤其是類似發明、專利和不動產等）的變現價格，要遠低于它們在創業企業繼續經營時所體現出的價值，或者經過精心準備后、和買方之間進行過長期討價還價后的價格。并且，這種清算價值還應將各種變現成本考慮在內。
應當指出的是，清算價值只可以被認作是創業企業被清算時的一個指導性價格。如果創業企業在面臨立即清算的極端情況下，其實際的清算價值很可能遠低于按照現有條件下計算出的價值。但一般來說，清算價值對看好創業企業發展前景的風險投資家來說，其實際意義并非十分重要的，通常它只是風險投資家用來壓低創業企業的價值、為其等額的投資謀取更多股權的手段。
4．重置成本法。
以現行市場價格作為考核創業企業資產價值的標準，是風險投資家與創業家談判時，常用的一種替代性的評估方法。一般來說，重建或重新購買創業企業所擁有的資產的市場價格遠遠低于它們的歷史成本，通常情況下它是創業企業資產價值的底價。因此，風險投資家在準備投資于一個創業企業時，通常用該方法和創業家討價還價。
企業培訓師的培訓效果評估（熱門18篇）篇三
目前企業的培訓工作還不夠規范，致使培訓的效果與預期的目標脫節，主要表現在以下幾個方面：
1、員工對培訓的興趣不高
企業雖然很重視培訓，但由于培訓計劃不周密或者培訓過程中不注意細節，許多學員上課注意力不集中，甚至經常遲到或早退，有的前兩次還來以后就看不見了。學員這種學習狀態，其培訓可想而知。究其原因主要有：
（1）學員對培訓內容不感興趣。據2017年網上調查，69.47％的企業員工對此表示不滿，這主要是培訓之前沒有做好與員工的溝通工作，組織要求與個人愿望沒有達成一致。
（2）培訓方法比較單調，缺乏互動性。對于調動學員的興趣來說，培訓方法僅次于培訓內容的設計，但它是確保培訓達到預期效果的關鍵環節。由于企業在培訓前沒有根據課程內容與學員的工作性質很好地聯系起來，大多采用傳授式的講課形式，學員只是被動地聽，即便是參與也是提幾個問題而已。
（3）培訓組織工作不到位。培訓部門應當有責任就每次培訓進行細致地安排，或提供必要的后勤保障服務，但培訓組織者多數是記錄一下考勤，跟催學員及時參加培訓這些簡單的工作。其實，座椅的擺放、設備的調試、茶水的準備及現場氣氛的布置等都應該考慮到，而不應該將這些工作轉嫁給學員們，要知道學員是你培訓的對象，而不是服務于你的對象。
2、培訓對改善工作績效作用不大
企業培訓的目的就是改善員工行為與工作績效，以提高工作效率和企業利潤，然而大部分企業看不到好的效果。據2004年調查統計，企業認為培訓對改善員工績效作用“非常大”的比例只占3％。由此可見，需要企業應該從培訓目的、任務、作用等方面需要重新認識與反思。
3、培訓結果對員工晉升的影響不明顯
由于晉升對員工的激勵作用較之其它方式更具有實際意義，因而常常作為評估培訓結果的一個相對重要的指標。一般認為，如果企業培訓的結果對員工晉升影響很大，那么就會使員工日益意識到培訓對個人職業生涯發展的大意義。比較而言，外資企業培訓結果對員工晉升有些影響的比例較其它性質的企業高些，而國有企業則最低。這也說明我們國內企業員工人才流失的一個主要原因就是個人發展空間較小，而外資企業在員工培訓中更加注實效與激勵作用。
培訓效果的好壞直接影響到人力資源的有效開發與合理流動。如果企業培訓效果非常好或較好，一方面可以提高員工素質，最大發揮其潛能，做到人盡其才，人事相宜；另一方面可以增強企業凝聚力和提高經營效益，實現組織目標。相反，如果企業培訓效果不好或很差，不但難以調動員工的工作積極性，而且形成“為她人做嫁衣”、“跳槽”等不良現象，這樣對于企業來說豈不是“賠了夫人又折兵”，即浪費了財力又損失了人才。那么如何呢？現提出以下幾點建議：
1、培訓重新定向
培訓工作首先要獲得培訓經理或人事經理、甚至是公司總裁的幫助和指導，必要時他們也要參加有關培訓的報告會，并根據公司戰略目標做出指示或建議，同時健全與完善培訓管理制度。
其次，培訓管理者或組織者應當總結以往的經驗和教訓，做好今后培訓工作的計劃、組織與實施。培訓計劃應當具有超前性和預見性，而不是“救火式”的培訓。因此，培訓計劃及方案設計的周密程度關系到每項培訓的效果。
2、注重培訓需求分析
培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是進行培訓評估的基礎。它是培訓活動的首要環節，然而許多企業在這一環節做得不夠。據2017年網上統計，企業在培訓前不進行培訓需求分析的比例高達63.64％，企業規模越小其比例越高。由此可見，培訓需求分析應當得到足夠重視。通過培訓需求分析，可以確定績效與預期績效之間的差異和距離，找出影響因素，然后對癥下藥。做此項工作主要采用三個方法：
（1）現有資料分析法。包括企業發展目標、各項工作的中長期計劃和企業文化精神，作說明書及員工個人業績的信息。當然這也要求人力資源管理者有一定的素質。
（2）調查問卷法。了解員工對培訓的認識以及對自身的評價，在培訓的內容、時間和方法上達成一致，組織期望與個人職業發展結合起來。需要注意的是，調查問卷的設計要合理、豐富、簡潔，對象善于表達以及具有代表性。
（3）訪談法。訪談者應當是負責培訓工作的專業人士，訪談對象包括員工、部門主管及相關人員。
培訓需求分析的方法并不是單一使用的，往往需要綜合運用各種方法來確定培訓的各個方面。
3、培訓課程設計與講師選擇相結合
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企業培訓師的培訓效果評估（熱門18篇）篇四
在安全培訓中，要切實增強培訓的實效性，通過培訓，使學員確實提高了認識，更新了觀念，增強了做好安全生產工作的緊迫感和責任感，增強了安全意識。同時，知識技能得到更新、充實，提高了適應工作、崗位的能力，操作技能得到提高，應急能力增強，應對緊急、危險或復雜情況的能力增強。這對于建立石油企業安全長效機制，最大限度的杜絕安全事故，實現生產本質安全具有極為重要的意義。
1 石油企業安全培訓現狀
石油企業一線生產單位大部分在野外作業，單位布局點多、面廣、線長，工作條件和環境相對較差，普遍存在人員緊張狀況。而安全培訓要求集中脫產學習，這更加重了一線缺員情況。因此，部分領導對安全培訓有抵觸情緒，應該自己參加的安全培訓，安排自己的下屬代替自己參加，應該由生產骨干參加的安全培訓，安排單位閑散人員參加。
企業組織的安全培訓，參加學習的都是成年人其中，大部分是企業的基層管理者。他們長期從事一線勞動生產，能夠坐下來安心聽課，這對他們就是一種考驗。而企業組織的安全培訓，一般從宏觀的角度出發制定培訓內容，基層管理者或生產骨干在接受培訓過程中，會認為很多培訓內容與自己的日常管理和生產關系不大。
如何提高安全培訓效果，一是培訓師的課要講得精彩，貼近學員工作實際。二是培訓課件要足夠吸引人。從目前來看，企業內部的hse培訓師基本上都能做到精彩授課，但課件質量受時間和個人能力水平的限制還不夠理想。在安全培訓過程中，經常出現培訓師在上面念稿，學員在下面玩手機的現象。
石油企業組織安全管理和骨干人員培訓有兩個目的。一方面，讓基層管理人員和生產骨干利用培訓的機會休息一下。另一方面，讓基層管理人員和生產骨干學習充電。在培訓結束后，一般不會組織培訓考核，如果進行考核也是開卷模式，因此培訓效果一般。
2 石油企業安全培訓效果評估存在的問題 2.1 對石油企業安全生產培訓的認識不足
首先是管理層忽視石油企業安全培訓的重要性和必要性，一些生產經營主要負責人片面的追求經濟利益而不愿在安全培訓上投入。其次，工人接受石油企業教育程度相對較低，安全意識淡薄。
2.2 缺乏高效的石油企業安全培訓機制
個別石油企業在培訓工作中存在著只收錢不培訓的現象。由于不重視石油企業安全培訓工作，導致石油企業安全培訓效果下降。高效的石油企業安全培訓機制，能夠使是有工作人員增加石油知識，減少石油企業安全事故的發生，所以必須建立高效的石油企業安全培訓機制。
2.3 安全教育不足
142 2017年12期
是對企業安全教育培訓的.更高挑戰。
職工的石油企業安全培訓意識對石油企業的安全生產有著重要的影響，要保證石油企業安全培訓企業的安全生產，必須從根本上提高石油企業安全培訓從業人員的安全素質。首先，必須提高石油企業職工的石油安全意識和石油安全操作技能，減少和避免由于人的不安全行為而導致的安全生產事故。其次，要使職工從根本上重視石油企業安全培訓。再次，要提高職工的石油企業安全隱患識別能力，能夠自覺識別重大危險源和危險有害因素，就可以將安全隱患消滅在萌芽狀態。最后，要培養職工對各種石油企業安全突發事故的應急處理能力以及事故發生后的搶險自救能力等，能減少石油企業突發事故帶來的危害。
3.2 貫徹制度構建機制
一是構建安全理念傳遞機制。石油企業職工能否最大限度的接受安全理念，與安全理念傳遞機制的建立息息相關。石油企業可以開展各種活動用來傳遞安全理念。包括制定安全標語，安全警句和理念匯編成冊，定期不定期的對制動進行講解，并開展專題講座等交流活動，這些活動都能加深職工對安全理念的認識程度。二是構建安全教育培訓機制。安全培訓教育能夠有效的提高職工的安全素養和安全防護意識。石油企業工作者的安全素質得到有效的教育能夠為企業的穩健發展提供堅實的動力。三是構建安全測評機制。安全測評機制則是檢驗職工學習成果的最好途徑。可以采用問卷和談話等形式，對企業職工進行測評；企業也可以成立專門的安全檢查組織，對企業日常執行規章制度進行監督檢查，發現問題，改正問題。
3.3 應用石油安全培訓仿真模擬技術個性化培訓
應用仿真模擬技術，增強培訓效果安全生產培訓就是使學員經過培訓，在理論知識和實踐操作上有較大的收獲，不斷提高學員理論素養，鍛煉操作能力，掌握安全生產操作技能，不斷提高安全生產水平。對于安全培訓而言，為切實解決實訓設備投入成本高、安全風險大、實訓設備昂貴等實際困難，可把仿真技術引入實訓中。把仿真技術引入安全實訓中，借助于高科技手段，引入仿真模擬技術，進行安全實訓改革，改變學員學習環境，模擬生產實際情境，可以使學員身臨其境，充分調動學員學習的積極性，使學員學習效率大大提高，學習效果大大增強。通過對生產和操作過程的仿真模擬教學，可以滿足學員動手操作的要求，提高學員的實際操作和獨立工作能力，達到實際動手操作生產裝置的目的，迅速的將學到的理論知識轉變為學員的應用技能。通過考核系統自動打分，學員還能夠知道自己訓練中的不足，從而指導學員的學習與訓練，減少學員學習的盲目性，增強學員學習的針對性，提高實訓的實效性。
3.4 利用安全活動強化安全培訓成果
企業培訓師的培訓效果評估（熱門18篇）篇五
新年伊始，又會有一批新人進入企業，為了吐故納新和發展的需要，企業都會注入新鮮血液。新員工培訓，又稱崗前培訓、職前教育、入廠教育，是一個企業所錄用的員工從局外人轉變成為企業人的過程，是員工從一個團體的成員融入到另一個團體的過程，員工逐漸熟悉、適應組織環境并開始初步規劃自己的職業生涯、定位自己的角色、開始發揮自己的才能。
然而，企業培訓講師譚小芳在長期的培訓、咨詢過程中，發現很多企業對新員工的入職培訓不夠重視，培訓體系不合理，還沒有意識到良好的新員工入職培訓是對公司人力資本投資的最佳方式，在這里，簡單闡述一下個人的想法。首先，我們要搞清楚新員工培訓的目的：
1、明確責任和權力
對于一個新員工而言，當他們剛剛進入一個新企業時，面對的企業的戰略、產品、同事、企業文化，一切都是新的，感覺就像跨入了莽莽的原始森林，容易迷失方向、不辨東西。
新員工責權利是否明晰，是否對等對其情緒影響較大，大量的內耗都產生于此，不滿和怨憤是企業最大的成本，企業領導者在統一思想時，不要忽略這方面問題。
這個部分的主要組成部分是：崗位內容(position)：即關于崗位基本情況的培訓，包括崗位職責、崗位要求、崗位的匯報線、崗位的內外部工作聯系、崗位的工作目標及考核項目等。通過此方面的培訓，可以使員工對本職工作有較深的了解，從而可以迅速適應崗位要求。
2、統一核心理念
新員工必須在企業的核心理念與員工的價值觀達成統一，形成一個信仰，這是對企業最低也是最基本的要求。如果沒有共同的價值觀念，不互認企業的文化，根本談不上一種合作，相互之間很難達成一種默契，員工帶著情緒工作，每天做著與自己價值觀向背的事情，工作效率必然低下。
為保證企業內不能有第二個主流文化的存在，絕對不能有個人色彩的價值觀存在，迪斯尼公司推出了《新進員工培訓規范》，其目的是將新進員工不符合企業文化的一切帶有個人特性的觀念和行為迅速磨掉。我聽說，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一個誠實的錯誤，公司是會寬恕你的，把它作為一筆學費;而你背離了公司的價值觀，就會受到嚴厲的批評，直至解雇。
3、熟悉公司、提升自我
新員工入職培訓是一個系統性的項目，既要培訓崗位所需的基本技能、介紹公司的基本情況，還要考慮員工的短期發展和長期發展，因此要系統地設計培訓課程，使之成為一個系統化的整體。
企業發展需要合格員工，更需要優秀和卓越的.員工，如何幫助提升新人對企業的認識、角色認知、職業道德、敬業精神、責任意識、職業心態、職業規范、人際關系、有效溝通等等職業化素質和培養高效工作的能力，以便盡快適應工作挑戰，歡迎參加譚小芳老師的《新進員工職業化培訓》課程，本課程是“道”與“術”的完美接合，如果說面試應聘技巧讓您看起來“像企業需要的人”，那么參加本課程訓練將讓您如何做到“成為企業需要的人”，將為您解讀如何成為職業精英，如何成為企業爭取的人才。譚小芳老師表示，在企業中，新員工培訓的效果評估可以從短期、中期和長期三個層面來進行：
短期效果評估：
針對新員工入職培訓的被認可程度來評價，包括學員的評論打分、培訓師的評價、新員工的主管的評價等。短期效果評價主要是看經過培訓，新員工在行為方面的改善程度。
中期效果評估：
可以通過新員工在試用期結束后的考評結果，以及在第一年的績效考評結果，來評價新員工入職培訓的效果如何。中期效果評價主要是看經過培訓，新員工在業績方面的改善程度。
長期效果評估：
可以通過新員工進公司三年之內的發展情況，來評價新員工入職培訓的效果如何，他們是否樹立起自我發展和人力資本投資的意識。長期效果評價主要是看經過培訓，新員工在思想意識方面的改善程度。
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企業培訓師的培訓效果評估（熱門18篇）篇六
培訓是一個組織為實現組織目標，為幫助員工獲取與職位有關的技能、知識、行為和能力而進行的有計劃，有組織活動。教育培訓作為人力資源管理的基礎性模塊，是企業提升員工工作能力，增強內部凝聚力，平衡人力資源供給、促進企業發展的重要途徑。對中小企業來說，不可能有與大企業那樣充分的培訓資源，完整的培訓制度，配套的培訓管理體系等培訓保障，如何在有限的培訓條件下，建立完善的管理制度，保證員工培訓的質量，決定著人力資源管理的成敗，決定著企業的發展。
二、 中小企業員工培訓現狀及存在問題
隨著經營的國際化和全球化，國際標準化認證成為企業發展的重要內容，教育培訓作為iso評審和認證的重點內容，逐步被企業由認證需要變為發展動力，教育培訓在企業管理中日益完善，逐漸成為企業獲取人才的重要手段。但是，目前企業教育培訓還存在一定問題，尤其是中小企業，培訓還沒有對企業發展做出應有的貢獻。主要問題表現在以下幾個方面：
被-迫安排培訓，通常帶有臨時性、任務性和選派性，也是由基層管理干部進行培訓，在培訓技能上無法站到企業管理高度，對受訓人員進行培訓。從培訓層次上講，這些培訓沒有變成發展需要的培訓，更沒有到真正意義上的人力資源培訓。
2、培訓的管理制度不完善，不全面。多數中小企業有培訓計劃，以及培訓作業管理辦法等，也有部分企業有配套的制度管理。但是，沒有形成制度上的全面管理，配套管理制度不健全，沒有對培訓計劃、培訓過程、管理結果和管理評估制訂制度保證。偏重于培訓計劃工作，只是做好培訓計劃，在需要時才根據計劃內容，來做補救培訓，更沒有培訓后管理、培訓結果評定及培訓結果與績效結合管理，來保證培訓效果。當然在培訓過程中，通常還要為很多其他工作讓路，一旦有其他工作需要，就停止培訓工作，這些帶有隨意性的管理，也給員工造成對培訓的不重視觀念。當然，中小企業由于本身的發展過程中，各種政策的不均衡，也會造成員工培訓與發展不匹配問題。
3、培訓需求分析有待提高。多數中小企業沒有真正意義上的培訓分析，培訓分析相對集中。部分企業培訓分析集中在管理的中高層，由中高層管理人員決定培訓內容和人員，帶有很強經驗主義；也有部分企業有培訓分析，但不是人力資源管理的培訓分析，分析的成員范圍小，較多集中在管理中層；還有較多企業還是停留在“救火”上，如國際認證、干部提升、增加技術人員、新設備或技術導入等，沒有辦法找到合適的人員，臨時進行培訓，在學中做，做中學，也有部分企業是先做后學。少數企業安排先學后做的培訓，也只是對工作的基本理論培訓，沒有辦法讓受教育人員順利進行新的工作。更為嚴重的是，這些培訓在給企業發展帶來影響后，并沒有引起重視，更沒有做進一步的制度化管理，而是一直沿用過去的分析方法。
三、 解決中小企業培訓問題的對策建議
正是由于中小企業培訓存在的問題，沒有相應管理制度，沒有相應的結果管理，造成中小企業培訓開展不順利，培訓效果不顯著，無法通過培訓提升人員素質，提供與發展需要相應的人才，造成培訓的被動和浪費。如何提高中小企業員工培訓效果，通過培訓獲取企業需要的人才，從大的管理方面看，應做好以下幾方面培訓管理工作：
通過中層人員認真執行，迅速在組織內推廣。員工培訓要想取得實效，必須放到管理高層工作上，通過高層管理的重視，中層的嚴格執行和不斷改進，才能健全培訓管理，在企業的不斷成長中，保證獲得滿足企業發展需要的培訓。也只通過高層的管理，保證中基層人員的重視，從而達到全員重視，以保證員工培訓效果。
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企業培訓師的培訓效果評估（熱門18篇）篇七
為了企業的可持續發展，很多企業都充分意識到企業現在和將來需要職工所掌握的技能，重視對職工的培訓以提高企業的競爭力。但職工培訓后所學到的知識、技能有多少被轉化到工作中﹖培訓的質量和效果如何評估﹖這往往是企業管理者所忽視的問題。所謂培訓效果評估就是指針對特定的培訓計劃及實施過程，系統地搜索資料，并給予適當的評價，以作為篩選、修改培訓計劃等決策判斷的基礎。
那么如何才能讓企業樂于培訓并確實看到培訓本身給企業帶來的經濟效益呢？科學的培訓效果評估體系的建立，對于企業了解培訓投資帶來的經濟效益、界定培訓對企業的貢獻、證明職工培訓做出的成績是非常重要的。下面就一些企業培訓情況介紹幾種培訓效果評估方法。
一、閉卷考試法
這是培訓過程中最普遍采用的評估方法，簡便易于操作，主要通過閉卷測試學員對知識的了解和吸收程度以及敘述技能的操作要點與程序的能力，有一定的實際意義，但也有一定的局限性，因為在工作中太多的能力與技巧是無法用試卷“考”出來的，因而常常出現培訓考試成績不錯的職工，回到工作崗位后的工作績效并沒得到明顯改善的現象，因此這種方法只適用于培訓時間較短，如一、兩天的培訓，否則評估效果不會令人十分滿意。
二、現場評估法
培訓結束后，針對培訓活動內容、講師授課技巧、課堂活躍氣氛、組織工作等進行現場問卷調查。由于這種方法簡便實用而得到普遍應用，它不會給學員帶來麻煩，可以在很短的時間內將本次培訓的效果評價出來，學員沒有壓力且樂于配合。
三、柯克帕特里克培訓四級評估模型
１、反應層，即學員反應。在培訓結束時，培訓機構通過調查，了解學員培訓后的總體反應和感受。可通過問卷、面談、座談、電話調查等形式要求學員對培訓內容、講師、方式、場地、報名等程序進行總體評價。
２、學習層，即學習效果。確定學員對原理、技能等培訓內容的理解和掌握程度。如采用閉卷考試、演示、講演、討論、角色扮演等方式考核學員對所學內容的掌握情況，這個層面的評估對學員有一定的壓力，會督促他們認真學習；當然對講師也有壓力，這樣會督促他們認真準備每一節課。
３、行為層，即行為改變。確定學員培訓后在實際工作中行為的變化，如培訓結束后在工作崗位的工作態度、工作熱情、工作效率的變化以判斷其所學知識、技能對實際工作的影響。這一層面的評估可以通過對學員的調查跟蹤，如：觀察學員培訓后的表現，主管領導及同事、下屬對該培訓學員培訓前后的評價，來了解學員對培訓內容的掌握及應用情況。
４、結果層，即產生的效果。培訓機構可以通過一些指標來衡量。如在培訓結束后的三
個月至半年左右時間里，將企業關心的產品質量、數量、安全、事故率及工作積極性、顧客滿意度等指標與培訓前進行對照，拿出令人信服的調查數據，以此來評估培訓效果。
最后將四個層面的評估結果匯總形成培訓評估總結報告，它主要由三個部分組成，一是培訓項目概況，包括培訓目的`、培訓時間、培訓主題、培訓內容、參加人員、培訓地點等；二是受訓職工的培訓結果，包括合格人數及不合格原因分析及處置建議；三是培訓項目的評估結果及處置辦法，效果好的項目保留，效果不好的取消，最好將此評估報告送給受訓學員、其直接領導、培訓教師及培訓機構管理層傳閱，這樣有利于對今后培訓工作的改進。
綜上所述，沒有任何一種培訓效果評估方法是放之四海而皆準的，因此不管用哪種評估方法，對培訓來說，評估總比不評估效果要好。因此，企業應根據自己的實際條件，對各項培訓工作有針對性地進行評估，通過不斷的經驗積累，為以后培訓效果評估的改良和突破奠定基礎。
知識經濟給現代企業經營理念帶來了新的沖擊和要求，人力資本已經取代物力資本成為現代企業經營管理的主導因素。人力資源已然超出物質資源之上的第一資源，人力資源的開發已成為各國企業共同關注的戰略問題。高新技術企業面臨日益激烈的國內外競爭，如何在競爭中立于不敗之地，提高高新技術企業的“核心競爭力”是關鍵，從根本上來說，就是加強人力資源的開發與培訓，提高人才的“核心競爭力”。
一、培訓效果評估的研究綜述
（一）培訓效果評估的概念
r buckley，j caple（1990）將培訓效果評估定義為：“評估是一個試圖評價培訓整體價值的過程，包括評價培訓的成本利潤和培訓的成果，評價培訓公司是否獲利，接受培訓的學員是否提高了成績。”此定義強調了培訓的成本和培訓的效果兩個方面，重點突出了培訓項目的最終結果而非培訓項目本身。
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企業培訓師的培訓效果評估（熱門18篇）篇八
企業的競爭說到底就是人才的競爭，人員素質的好壞決定著企業的發展和興衰。越來越多的企業已經開始重視培訓工作，收到較好的效果。但個別企業管理者對培訓的重視程度不夠，培訓缺少科學性和系統性，培訓效果差等。為做好企業培訓工作，就需要重視企業職工的培訓效果評估。培訓效果評估是企業管理者通過一系列的信息、資料、數據對培訓產生的效果進行定量分析和定性評價的過程，保證培訓質量不斷上升。
一、企業職工培訓效果評估的內容
位說明書及要求，了解從事某項具體工作的內容，如企業崗位工的工作技能等；人員分析主要是分析哪些人員可參加培訓，哪些人員可不參加培訓等，管理人員需要參加培訓的內容，操作崗人員需要培訓的內容等。通過培訓前的評估，明確培訓的可行性，量化具體指標值，為下一步工作奠定基礎。
培訓過程評估以下幾個方面，一要評估培訓內容的針對性和實用性；二要評估培訓師資的來源，確保培訓師和培訓過程的匹配性；三要評估培訓課程設置、時間安排、場所的確定，具體事宜的布置的統籌性等。
培訓后要評估參訓人員對此是否感興趣，能否達到目的，是否對企業生產經營管理有促進作用。
二、 培訓評估的層次和方法
企業培訓效果評估主要分為四個層次：反應評估；學習評估；行為評估；結果評估。
是否滿意，是否達到培訓效果。面談法，選取學員或者老師分層次開展不同內容的訪談，從不同角度進行詢問，采取一問一答的形式，做好記錄，開展評估。綜合座談法，是采取座談會的形式，選取有代表的人員，在主持人的主持下，大家暢所欲言，做好記錄，準確收集相關信息，做好評估。反應評估操作比較容易，可在培訓課程進行時或結束后完成，主要由培訓單位即可完成。
學習評估階段主要是評估學員對培訓主要內容、技巧、概念的吸收和掌握程度。主要采用提問法、筆試法、口試法、模擬練習、案例教學法等。本次培訓效果評估主要可采取考試等形式進行，可在培訓課程進行時或者培訓課程結束時進行，主要由培訓單位組織完成。大部分培訓都采用此種方法進行。
行為評估階段主要是衡量培訓后的行為改變是否因培訓所導致。主要采用的是問卷調查法，行為觀察法、訪談法、績效評估法等。本評估主要由學員的直接主管上級完成，在培訓課程結束后三個月或半年后完成。
估的四個方面是互相聯系，互相遞進。
三、 培訓效果評估的有效運用
職工參加培訓，企業投入了一定的人力和物力及財力進行評估是為促進企業培訓工作的不斷發展，員工參加培訓后，要將培訓評估的結果運用到企業的人力資源管理工作中。
員工參加培訓，評估后的結果為后續培訓提供了依據。企業的管理者依據培訓的結果，適時調整和改變培訓的時間、方法和培訓內容，讓其更加匹配，更加完備，企業職工參與意識增強，組織滿意度提高。
培訓結果作為績效考核的指標。通過采用此指標，將受訓員工的積極性調動起來，企業管理注入了新鮮的活力，培訓評估效果日趨完善。
培訓結果參與到提拔任用的量化指標之一。參訓人員對培訓的態度一定程度反映了它學習的能力和對未來的發展潛力，對工作起著促進作用。通過這一指標設置，優秀人才逐漸推出，對培訓工作起著推波助瀾作用，形成了職工自我學習的良性循環機制，節約了培訓成本。
四、 撰寫培訓效果評估報告，不斷總結
培訓效果評估形成后要對培訓評估工作進行如實詳細的總結，通過
總結，及時發現培訓中存在的問題，分析問題的原因，討論解決的辦法，并提出建設性意見，揚長避短，不斷完善，為培訓工作奠定良好基礎。培訓效果評估報告一要有導言。二要寫評估的實施過程。三要闡明評估的結果。四要簡單地寫出參考的依據和附錄及報告提要等。
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企業培訓師的培訓效果評估（熱門18篇）篇九
企業培訓是企業人力資源管理的重要內容，通過培訓能持續提升或改進企業員工的知識、技能、方法、態度和理念等，從而為企業戰略的實施提供了強有力的人力資源支持。然而培訓效果如何？培訓投入是否值得？是人力資源管理工作中的一個重要環節，如何科學、客觀的對企業培訓進行評估，證明企業培訓是否達成目的，投入與產出是否成正比，人力資源部門應做到以下幾個方面：
一、重視企業培訓及評估在人力資源管理中的重要性。
1、培訓是企業獲得高素質人力資源的有效途徑。培訓可以為企業員工創造持續漸進的學習機會，營造員工與企業的共同理念，提高員工工作業績，從而提高企業業績，達到企業與員工“雙贏”的目的。培訓不僅能夠經濟可靠地獲得企業所需人才，提高企業人力資源質量，更能有效激勵員工，培養、增進員工對企業產生持久的歸屬感、認同感及忠誠度，從而成為企業競爭資源的重要來源之一。
2、培訓評估是培訓工作的重要環節。培訓評估是指企業在組織培訓后，采用一定的形式或方法，把培訓的效果用定量或定性的方式表現出來。優秀的培訓體系是在工作分析、崗位說明、業績考評、薪酬管理以及培訓實施之間的流程管理，其核心就是通過培訓不斷的提高業績，并在提高業績的基礎上，逐漸提高業績考核標準，進而推動企業的良性發展，真正服務于企業的發展經營戰略。
對培訓評估的標準使用，應用最廣泛的就是美國學者柯克帕特理克（kirkpatrick）提出的培訓效果四級評價模式，又稱“柯式模式”，即反應層、學習層、行為層、結果層。
1、反應層，就是受訓人員的反應，在員工培訓間隙或結束后，人力資源部門通過調查了解員工在培訓中或培訓后的總體反應、感受、認知和建議。
2、行為層，即受訓人員的學習效果，確定受訓人員對理念、原理、技能、技巧、方法和態度等培訓內容的理解和掌握程度。
3、行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓后在實際工作中行為的變化，以判斷培訓知識、技能、方法、態度等對實際工作產生的影響。
4、結果層，即產生的效果，可以通過一些定性或定量的指標來衡量。如，產品合格率、員工士氣、設備運轉率等。
1、評估的準備。
1）培訓需求分析，是培訓工作的開始，由人力資源部門采用各種科學有效的方法和技術，對企業成員的工作目標、知識、技能、技巧、方法、態度、理念等方面進行調查、溝通、鑒別和分析。從而確定培訓的內容。是確定培訓目標，制定培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。
2）確定培訓評估的目的，即在培訓實施前，人力資源部門必須把培訓的評估目的明確出來，并結合在培訓實施過程中的信息反饋，進行調整或修訂，同時要注意培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所收集數據的類型。
3）收集培訓評估的數據培訓效果的評估分為定性和定量兩個方面，因此，數據的收集也是從這兩個方面進行收集，定量數據包括設備運轉率、產品合格率等，定性數據包括員工滿意度、工作氛圍等。一般方面，企業在培訓評估中，定量數據應用更廣泛些，而且極具有說服力。
2、評估的實施。
1）確定評估的層次培訓評估應本著實用、效率、效益、客觀、科學的原則而進行，企業應根據自己的實際條件，對各項評估工作進行針對性的評估，一般采用的方法為：一是對全部培訓都進行第一層評估；二是對要求受訓員工掌握的知識或技能的培訓進行第二層評估；三是對培訓周期較長（20個工作日以上）、企業投入較大、旨在解決企業內部關鍵問題、企業決策層比較重視或關注的、培訓效果對企業發展很關鍵的等培訓項目進行第三、第四層評估。
2）確定評估的方法培訓評估按時間可運用即時評估、中期評估和長期評估。即時評估是在培訓結束后立即進行評估；而中期、長期評估則是受訓員工返回工作崗位一段時間后，而進行的培訓。對不同層級的評估可以采用不同的評估方法，對第一層的評估可以采用問卷、調查表、試卷等方法；對第二層的評估可以采用抽樣、關鍵人物、試卷、技能操作、方法運用等方法；對第三層可以采用業績考核法，即測量參加培訓人員與未參見培訓人員之間的差別或參見培訓人員參加培訓前后的差別等；對第四層的評估可采用效益（效果）評價法，計算出培訓為企業帶來的經濟效益（成果），還可以通過考察產品合格率、設備運轉率等指標來進行衡量。
3）收集并分析評估所需原始資料原始資料的收集、分析是培訓評估的重要環節，一般來講，第一層的評估收集為培訓評估問卷、調查表等，第二層評估收集為筆試試卷、技能或方法操作考核等，第三、第四評估收集為員工滿意度、產品合格率、財務收益等。數據收集后，要進行數據對比，進行科學、客觀的分析，從而得出評估結論。
3、評估的總結。
1）形成評估報告評估報告主要由三個部分組成，一是培訓項目的概況，包括培訓的名稱、時間、地點、參加人員、培訓周期、培訓的目的等；二是受訓員工的培訓結果，包括合格人員、不合格人員、不合格原因的分析及對不合格人員處置的建議等；三是培訓項目的評估結果與處置，效果好的項目要進行升華保留，有缺陷的項目進行完善，無效果的項目進行淘汰等。
2）跟蹤反饋報告形成后，要及時在企業進行傳閱并溝通。報告應傳閱到，一是受訓人員，使他們了解到培訓的效果，以便其在工作中進一步改進學習；二是受訓人員的直接上級，使他們更加了解培訓對員工影響；三是培訓的組織者、管理者，包括人力資源經理、培訓主管和專員、培訓師等，為他們在今后的培訓中提供參考或指導意見；四是企業決策層，讓他們在未來的企業培訓決策中得到參考性的資料。培訓報告傳閱后，人力資源部門要及時與被傳閱的人員進行溝通，及時了解他們對該報告的意見、建議，并做到及時向他們反饋人力資源部門對意見、建議的處理方法或結果，以達到對效果好的項目要進行升華保留，有缺陷的項目進行完善，無效果的項目進行淘汰的目的。
廣義的培訓評估，是指對培訓項目、培訓過程和效果進行評價，可分為培訓前評估，培訓中評估和培訓后評估。培訓前評估是在培訓前對受訓者的知識、能力和工作態度進行考察，作為培訓者編排培訓計劃的根據；培訓前評估能夠保證培訓項目組織合理、運行順利，保證受訓者對培訓項目的滿意度。培訓中評估是指在培訓實施過程中進行的評估；培訓中評估能夠控制培訓實施的有效程度。培訓后評估是對培訓的最終效果進行評價，是培訓評估中最為重要的部分；目的在于使企業管理者能夠明確培訓項目選擇的優劣，了解培訓預期目標的實現程度，為后期培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供有益的幫助。
培訓評估的作用。
1、培訓前評估的作用。
保證培訓需求確認的科學性；確保培訓計劃與實際需求的合理銜接；幫助實現培訓資源的合理配置；保證培訓效果測定的科學性。
2、培訓中評估的作用。
保證培訓活動按照計劃進行；培訓執行情況的反饋和培訓計劃的調整；過程檢測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。
效果有助于樹立結果為本的意識；有助于扭轉目標錯位的現象，是提高培訓質量的有效途徑。
培訓評估的主要內容。
1、反應評估。
反應評估是第一級評估，即在課程剛結束的時候，了解學員對培訓項目的主觀感覺和滿意程度。
2、學習評估。
主要是評價參加者通過培訓對所學知識深度與廣度的掌握程度，方式有書面測評、口頭測試及實際操作測試等。
3、行為評估。
評估學員在工作中的行為方式有多大程度的改變。觀察、主管的評價、客戶的評價、同事的評價等方式。
4、結果評估。
第四級評估，其目標著眼于由培訓項目引起的業務結果的變化情況。最為重要的評估內容是對投資凈收益的確定。
培訓評估的設計。
1、與對比小組進行培訓前和培訓后比較。
2、培訓前測試和培訓后測試。
3、培訓后測試。
4、時間序列分析。
培訓評估的一般流程。
根據培訓目標，確定預期的培訓結果，然后采用適當的培訓有效性評估設計收集信息和數據，并進行分析，最后實施評估并給予反饋。一般說來，培訓評估包括以下六個步驟：
1、分析培訓需求。
進行培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，也是培訓評估的第一步。不管一個培訓項目是由什么原因引起的，人力資源開發人員都應該通過培訓需求分析來決定具體的知識、技能、態度的缺陷。培訓需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調研法和問卷調查法。調查的對象主要集中在未來的受訓人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構及員工所在的環境實施調查，從而確定環境是否也對工作效率有所影響。
2、確定評估的目的。
在培訓項目實施之前，人力資源開發人員就必須把培訓評估的目的明確下來。多數情況下，培訓評估的實施有助于對培訓項目的前景做出決定，對培訓系統的某些部分進行修訂，或是對培訓項目進行整體修改，以使其更加符合企業的需要。例如，培訓材料是否體現公司的價值觀念，培訓師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓人員等。重要的是，培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所要收集的數據類型。
3、建立培訓評估數據庫。
進行培訓評估之前，企業必須將培訓前后發生的數據收集齊備，因為培訓數據是培訓評估的對象。培訓的數據按照能否用數字衡量的標準可以分為兩類：硬數據和軟數據。硬數據是對改進情況的主要衡量標準，以比例的形式出現，是一些易于收集的無可爭辯的事實。這是最需要收集的理想數據。硬數據可以分為四大類：產出、質量、成本和時間，幾乎在所有組織機構中這四類都是具有代表性的業績衡量標準。有時候很難找到硬數據，這時，軟數據在評估人力資源開發培訓項目時就很有意義。常用的軟數據類型可以歸納為六個部分：工作習慣、氛圍、新技能、發展、滿意度和主動性。
培訓數據收集的關鍵是人力資源開發人員與直線部門人員良好的配合。例如，培訓需求來自直線部門，他們知道員工技能的差距，他們能夠指出員工技能改善的方向和預期改善目標。人力資源開發人員只有與直線部門人員配合，才能更好地把握培訓方向。收集的數據最好是在一個時段內的，以便進行實際分析比較。例如，前六個月的不滿意數量，去年處理的失誤次數，上一個季度事故發生的次數，或過去年份平均每月的銷售成本等。
4、確定培訓評估的層次。
有關培訓評估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。從評估的深度和難度看，柯克帕特里克的模型包括反應層、學習層、行為層和結果層四個層次。人力資源開發人員要確定最終的培訓評估層次，因為這將決定要收集的數據種類。
反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內容等等的看法。反應層評估的主要方法是問卷調查。問卷調查是在培訓項目結束時，收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應，受訓人員的反應對于重新設計或繼續培訓項目至關重要。反應問卷調查易于實施，通常只需要幾分鐘的時間。如果設計適當的話，反應問卷調查也很容易分析、制表和總結。問卷調查的缺點是其數據是主觀的，并且是建立在受訓人員在測試時的意見和情感之上的。個人意見的偏差有可能夸大評定分數，而且，在培訓課程結束前的最后一節課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經驗豐富的培訓協調員或培訓機構的領導者富有鼓動性的總結發言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結果的有效性。
學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術的提高。另外，強調對學習效果的評價，也有利于增強受訓人員的學習動機。
行為層的評估往往發生在培訓結束后的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結果是員工的行為并沒有發生太大的變化，這也說明過去的培訓是無效的。
結果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經營得更好了?這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業對客戶的服務等。通過對這樣一些組織指標的分析，企業能夠了解培訓帶來的收益。例如人力資源開發人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。
5、調整培訓項目。
基于對收集到的信息進行認真分析，人力資源開發部門就可以有針對性地調整培訓項目。如果培訓項目沒有什么效果或是存在問題，人力資源開發人員就要對該項目進行調整或考慮取消該項目。如果評估結果表明，培訓項目的某些部分不夠有效，例如，內容不適當、授課方式不適當、對工作沒有足夠的影響或受訓人員本身缺乏積極性等，人力資源開發人員就可以有針對性地考慮對這些部分進行重新設計或調整。
6、溝通培訓項目結果。
在培訓評估過程中，人們往往忽視對培訓評估結果的溝通。盡管經過分析和解釋后的評估數據將轉給某個人，但是，當應該得到這些信息的人沒有得到時，就會出現問題。在溝通有關培訓評估信息時，培訓部門一定要做到不存偏見和有效率。
一般來說，企業中有四種人是必須要得到培訓評估結果的。最重要的一種人是人力資源開發人員，他們需要這些信息來改進培訓項目。只有在得到反饋意見的基礎上精益求精，培訓項目才能得到提高。管理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策人物，決定著培訓項目的未來。評估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎。應該為繼續這種努力投入更多的資金嗎?這個項目值得做嗎?應該向管理層溝通這些問題及其答案。第三個群體是受訓人員，他們應該知道自己的培訓效果怎么樣，并且將自己的業績表現與其他人的業績表現進行比較。這種意見反饋有助于他們繼續努力，也有助于將來參加該培訓項目學習的人員不斷努力。第四個群體是受訓人員的直接經理。
烽火獵聘資深顧問認為目前在企業培訓評估領域中主要存在以下問題：
1、培訓評估投入不足。
為數甚多的企業沒有意識到培訓評估的重要作用，即使已經認識到了培訓評估具有一定的作用，對它的投入仍然不足。
2、培訓評估不夠全面。
多數培訓評估工作僅僅對培訓項目中所授予的知識和技能進行考核，并沒有深入到受訓者的工作行為及態度的改變、能力的提高、工作績效的改善和為企業帶來的效益等層次上來，即評估工作只停留在初級層次，不夠全面。
3、培訓評估方法單一。
培訓評估的方法很多，如事前事后測試法、成本收益法、控制實驗法等.但目前企業培訓評估中所應用的方法非常單一，如絕大多數企業僅僅是以考試的形式進行培訓項目的評估。毋庸置疑，考試固然是一種有效的考核方式，但它在應用上有很大的局限性，并不是所有的評估內容都適合用考試的形式。
4、評估缺乏系統的記錄管理。
每次培訓工作的具體評估情況缺乏系統的記錄。評估所用的方法、評估的內容、受訓者完成情況、測試的結果等記錄大多是零散而無序的，并沒有建立起一個培訓評估信息系統，因而缺乏系統的管理。而這些都不便于對培訓效果進行科學有效的分析，也無助于下一步培訓工作的開展。
5、評估與實際工作脫節。
絕大多數企業僅僅局限于在培訓項目剛結束時進行評估，并沒有在后續的實際工作中進行評估，或者僅僅局限于對培訓項目本身進行評估，而忽略了將培訓項目與企業績效聯系起來進行評估，這就使得評估與企業實際工作脫節，進而造成了培訓與實際工作脫節。
以下解決辦法值得嘗試，比如：強調評價的目的，請求大家配合;鼓勵大家寫意見、建議;與歷史數據或其他公司數據比較;對大公司來講，在全面鋪開某個課程之前先試講;結合使用問卷、面談、座談等方式;不同主題的課一起開時，要及時反饋，馬上填問卷等。
二、學習層面，評估方法有：考試、演示、講演、討論、角色扮演等多種方式。
這個層面的評估的優點有：對培訓學員有壓力，使他們更認真地學習;對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、更精心地準備課程和講課;學習是行為改善的第一步。
但問題在于，壓力是好事也可能是壞事，有可能使報名不太踴躍。再者，這些測試方法的可靠度和可信度有多大?測試方法的難度是否合適?對工作行為轉變來說并非最好的參考指標。
應對這些問題的辦法主要就是采用合適的評估方式。比如，對那些基于知識的培訓(包括技能培訓)采用考試的方式;對要認真對待結果的正式培訓也應該考試，并展開討論。如果采用演示、講演、討論、角色扮演等方式，應事先讓學生知道規則、時間及考核者。
三、行為層面，主要有觀察、主管的評價、客戶的評價、同事的評價等方式。
這個層面的評估的好處是：培訓的目的就是改變學員的行為，因此這個層面的評估可以直接反映課程的效果;可以使高層領導和直接主管看到培訓的效果，使他們更支持培訓。
但是，這個層面的評估要花很多時間、精力，人力資源部門可能忙不過來;問卷的設計非常重要卻比較難做;因為要占用相關人員較多時間，大家可能不太配合;員工的表現多因多果，如何剔除其他因素的影響，也是一個問題。
一般可以考慮以下解決辦法：
1.小心選擇適合這樣做和值得這樣做的課程，如公司行為、時間管理等。
2.注意選擇合適的評價時間，即在培訓結束多長時間后再來評價：間隔時間太短，學員可能還未熟練掌握，難以反映培訓的長期效果;間隔時間太長，多因多果的影響增強，難以評測。
3.主管的配合很重要。要取得學員主管的配合，首先要讓他了解，學員參加這樣的培訓有利于其更好地工作;其次深入地溝通評估的目的和方法，并在批準這個培訓時就讓他知道他在事后需要予以配合。
4.充分利用咨詢公司的力量。因為這個層面的評估比較復雜、專業，占用的時間和精力也很多，人力資源部門要充分借用咨詢公司的經驗和人力，有些事情可以外包出去。
四、結果層面，把企業或學員的上司最關注的并且可量度的指標，如質量、數量、安全、銷售額、成本、利潤、投資回報率等，與培訓前進行對照。
這種評估方式的優點顯而易見，因為企業及企業高層主管在培訓上投資的根本目的，就是為了提高這些指標。如果能在這個層面上拿出翔實的、令人信服的調查數據，不但可以打消高層主管投資于培訓的疑慮心理，而且可以指導培訓課程計劃，把有限的培訓費用用到最可以為企業創造經濟效益的課程上來。
但是，與其他事情一樣，最令人向往的事往往最難做到。這個層面的評估首先需要時間，在短期內是很難有結果的;其次，對這個層面的評估，人們才剛剛開始嘗試，缺乏必要的技術和經驗;第三，必須取得管理層的合作，否則你就無法拿到相關的數字;最后，多因多果，簡單的對比數字意義不大，你必須分辨哪些果與你要評估的課程有關系，在多大程度上有關系。
要解決這些問題，辦法是選擇其他相關因素很穩定的課程，如質量管理、安全管理等。另一個好辦法，是用一個參照組(其他條件相同，只是未參加該培訓課程)來對照評價。
企業培訓師的培訓效果評估（熱門18篇）篇十
企業培訓工作無論如何繞不開的有兩點：一是培訓需求的分析，二是培訓效果評估。前者做的不到位，后續的培訓實施、效果評估顯然就是無源之水。培訓效果評估跟不上，培訓工作的有效性就要打上一個問號。更重要的是，這兩項工作似乎天生具備需要精益求精的特質，無論怎樣的細致、完備，總有這樣那樣的遺憾之處等待下一次改善。
常見的培訓評估是四層次模型。最基礎的評估是對學員對課程的滿意程度。這個過程相對簡單，學員基本上只需根據自己的感覺來判斷對課程內容、講師的滿意度。
接著的評估就進入實質性階段：學員到底學到了什么。這就需要通過一定的方法測量學員的學習成果。是技能類的培訓，就要考察學員有沒有掌握這些技能；是知識類的培訓，就要考察學員對講授的知識理解、記憶得如何；如果是態度教育，就要設定恰當的方式來測量學員對講授內容的接受程度。
估根本就不是培訓管理部門的職責。
所以真正應該在此層次擔任評估主體的是部門主管。他們要通過恰當的方法，管理學員應用培訓所學的幅度、深度和進度，也只有依靠他們的管控，學員改變行為的能力才能轉化為實實在在的行為改變，最終帶來我們渴望的績效改善。
好多培訓評估最終的結果不甚了了，主要的問題就出在第三個層次：部門主管在這個階段中沒有履行自己的職責，導致員工盡管具備改變行為進而改善績效的能力，卻因為不能形成習慣帶來長期、有意識的行為改變，最終期望的績效改善就落了空。
培訓效果評估的第四個層次，實際上是對培訓過程的績效評估的延伸，將個人績效的一部分作為有效培訓帶來的益處。因為培訓和績效是同處一個公司內，只要個人績效達到了組織的預期，沒有太大的必要來精確測量因培訓帶來的績效收益到底為何。
但這一層次的評估對評價培訓的有效性來說，所擔負的作用是基準性的：如果解決了實際問題，那我們就可以說整個培訓過程是有效的；如果沒有解決實際存在的績效問題，則說明這個培訓過程還要予以改善。當然，這并不一定意味著培訓管理部門的績效存在問題。
整個過程中，績效改善是最終的目標，它決定了行為改變的目的，而行為改變決定了改變行為所需要的能力，這些能力就是設計、實施培訓的目標。從中很容易看出，因為培訓的最終著眼點在績效上，培訓的目標性非常明確，這種明確往往是有效性的必要條件。
企業培訓的效果評估是貫穿于整個培訓過程之中的工作，它也是保證培訓效果的最重要的工作，因此從培訓的流程來講，在培訓需求分析階段，評估就是其中一項內容。可以說培訓需求的分析是否真實有效，就需要經過不斷的評估、確認才能最終得到轉化，而在培訓計劃階段來說，評估是對計劃的可行性和有效性的 評價，對于培訓實施而言，評估更需要全程的介入。
因此，培訓評估雖然在培訓管理的工作程序上排在最后，實際上它從培訓需求調查就已經開始了，而在培訓課程結束時還在繼續，然而培訓課程結束后進行的效果評估，是培訓管理者在實際工作中最常用到的，其方法和策略也同樣適用于培訓目標的評估和培訓過程的評估。
培訓效果評估是一個系統工程，必須有一個全面的規劃，才能保證培訓評估的效果。首先要評估受訓者的滿意度，包括對培訓課程、講師、培訓進度 與安排的滿意程度；其次要評估受訓者對培訓知識、技能、態度和行為方式的掌握程度；再次要評估受訓者在培訓后工作中行為的改進程度；最后要評估受訓者在工 作績效上的改進，可用定量指標和定性指標表示。雖然從培訓管理的流程上看，培訓效果評估是排在培訓實施之后的，但實際上，培訓效果評估是貫穿整個培訓過程 的。
而做好企業培訓的效果評估，首先就要設定評估的目標，評估的目標是和培訓的目標息息相關的。培訓評估的作用一般是考察培訓目標是否達到，以及培訓目標完成的程度。這個階段最重要的一個步驟就是確定評估的尺度，也就是評估的指標。
時間是否合適、培訓目標是否合理這方面的信息;受訓人員是直接參加培訓的人員，對受訓的過程最有發言權，他們可以提供培訓內容是否合適、教材是否匹配、培訓師是否受歡迎、日程安排是否合理、場地是否舒適等各種信息;培訓主管則 對培訓效果最有感觸，他們能夠提供培訓效果在工作績效上的反應;培訓管理者是培訓的組織者和管理者，收集的信息也最為全面。
最后要制定評估方案，確定評估執行人選，選擇評估方法和手段，培訓效果的評估是很復雜的管理活動，企業需要視不同情況，選擇合適的方法，培訓前期的評估可以獲得員工受訓前的績效水平，培訓過程中的評估可以提供培訓過程管理的信息，培訓后期的評估可以提供績效改變的信息，在培訓結束后短期內的評估提供了培訓成果轉化的情況，在培訓結束后較長時間后的評估則提供了培訓的長期效益信息，這樣才能得到真實和客觀的評估結果。
企業培訓師的培訓效果評估（熱門18篇）篇十一
一、注重課堂教學方式方法。
要將理論聯系實際，不能將課程停留在簡單的課堂對話上面，以語言學習為例，在初次學習兩個星期后，聽講能夠記住學習內容的5%；閱讀能夠記住10%，聆聽能夠記住20%；聲音、圖片的方式能夠記住30%；看影像，看展覽，看演示，現場觀摩能夠記住50%；參與討論，發言能夠記住70%；做報告，給別人講，親身體驗，動手做能夠記住90%。專家提出，學習效果在30%以下的幾種傳統方式，都是個人學習或被動學習，屬于企業“要我學”；而學習效果在50％以上的，都是團隊學習、主動學習和參與式學習，屬于“我要學”。企業應該提倡后者，激發員工學習積極性。
二、采用“團隊學習”。
“團隊學習”通過導入內部現狀并提出問題，導入課程，運用相關方法工具，通過集體研討，質疑反思，達成共識，形成解決方案，推動落實。團隊學習不但是一種學習方法，更是一種學習文化，通過員工思想碰撞形成員工認可的解決方案，員工接受度高。但團隊學習強調上級參與，對培訓項目開發及培訓活動設計要求高，由于很多企業在培訓項目實施上盲目追求“快速有效”，團隊學習并未在企業內部發揮應有的作用。所以從“團隊學習”這個方式突破，也是提升企業培訓效率的方法之一。
三、項目咨詢式的培訓。
很多學員有這樣的感受，課堂上聽課大開眼界很有收獲，課后腦海一片空白。為讓員工能夠將所學知識應用到具體工作中去，有些公司還聘請培訓機構在培訓后進行跟蹤，以達到培訓效果轉化的目的，這更相當于一個咨詢項目而非單獨的培訓，可稱之為項目咨詢式培訓。當然，項目咨詢式培訓可以根據需要設計不同的方案，針對性強，效果顯著，但這樣的做法需要投入大量的時間和較多的費用，企業可以根據實際情況選擇。
以上是針對提高企業培訓效果所總結出來的一些方法，選擇培訓機構也需謹慎。培訓機構的增多表示了企業對培訓的重視達到了一定程度，所以注意員工在培訓后自己得到的知識對企業有無幫助，是檢驗培訓是否到位的最好方式。際通寶中國企業培訓網，正是看中了企業培訓的重要性，建立了完善的企業培訓機制，為企業培訓更加專業化做出貢獻。
隨著市場經濟的發展，企業之間的競爭已越來越表現為員工素質的競爭和學習能力的競爭。培訓作為人力資源開發的重點，對員工知識、技能與態度的更新和提高，以及創造力與創新精神的發掘和培養等方面發揮著重要作用。培訓是企業培養人才的一種不可或缺的方式，也是最直接、最有效的方式之一。企業投入大量的人力、財力，但是培訓效果往往不明顯，如何提高培訓的效果已成為企業面臨的一大難題。
一、培訓無法達到預期效果的原因分析
1、企業雖然意識到培訓的必要性，但重視程度不高，執行情況較差 目前企業對員工的培訓工作沒有足夠的重視，雖然制定了整體的員工培訓計劃，但是在實行起來往往只是一紙空文，根本不能按計劃執行或根本沒有執行。致使員工認為“企業培訓”只是公司的一項政策，無法將培訓視為企業給員工的福利，更未利用企業培訓提高自己的業務水平，更好地為企業服務。
2、企業培訓計劃制定與員工培訓需求脫節
企業在制定培訓計劃時，忽視了“培訓需求分析”，隨意性較大，在制定計劃時沒有了解員工真正需要哪一類的培訓，哪種培訓會對員工未來的工作有本質性的幫助，以至于培訓內容沒有針對性、與員工平時工作聯系不太密切，員工也只是為了應付而去參加，缺乏積極性和主動性，導致員工對企業培訓工作滿意度不高。
3、企業在培訓后沒有進行有效的培訓效果評估
培訓效果如何，是否對員工有所幫助，培訓講師的授課內容是否滿足員工的實際需要，這些問題的答案，負責培訓的人員不得而知。盡管企業認識到培訓效果評估的重要性，但對其進行評估的時候，也僅僅是授課滿意度評估層面，對員工行為改善層面未進行評估。
4、企業培訓方法單一
培訓方法選擇是否合理，是確保培訓能否達到預期效果的關鍵環節。培訓應根據不同的培訓對象、培訓內容采取不同的培訓方法。目前企業采用的培訓方法是傳授式的講課形式，以教師為中心，缺乏培訓雙方的溝通與交流。
5、培訓效果的評價沒有與績效考核、薪酬調整、員工晉升相聯系
目前企業對培訓效果的評估結果與績效考核、薪酬調整、員工晉升完全脫節，導致企業員工對培訓不夠重視，同時也意識不到培訓對于個體職業生涯發展的重要意義。在這種情況下，培訓對于企業的整體發展起不到有效的輔助作用。
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企業培訓師的培訓效果評估（熱門18篇）篇十二
培訓評估是指對培訓效能發揮程度或培訓目標的實現程度進行科學分析、比較、綜合、判斷的過程。主要包括學員的學習效果、教師的教育教學質量、培訓機構的整整體工作和培訓課程的整體效益。學員的學習效果主要有培訓后知識、技能，包括智力因素和非智力因素的發展變化狀態；教師的教學質量主要包括理論水平、專業知識結構、工作態度和教學方法與效果；培訓機構的整體工作主要指培訓方向、培訓水平和培訓條件等；培訓的整體效益是指人才、經濟等方面的效果。
良好的培訓評估體系是在工作分析、崗位說明、績效標準和管理以及培訓要素之間的流程管理，這種流程管理的核心，就是通過培訓不斷提高業績，并在提高業績的基礎上，逐漸提高績效標準，進而使企業培訓進入良性循環，真正服務于企業的經營戰略。培訓的評估具有重要的意義，它不但總結了培訓的績效情況，而且提出了進一步的培訓要求。對培訓績效的評估，是員工培訓與開發工作的又一項重要任務。
二、企業培訓效果評估的問題
1、培訓評估導向偏離
國內為數不少的民營企業在培訓課程評估導向上更加注重簡單實用為主，缺乏以前培訓效果引導后培訓的鞏固升華及培訓效果深入落實的跟蹤機制，一定程度上造成培訓與企業戰略發展、核心競爭力的提升相背離，培訓的效果體系無法進一步深化。
2、培訓評估方法雷同
目前，國內企業在企業培訓效果的評估中，大多選用調查問卷法及訪談法，而對內省法、關鍵事件法、觀察法、測驗法等方法運用較少，而且對不同性質的培訓內容采用相同或相近的評估辦法或流程，培訓評估方法亟待系統化、個性化和科學化。
3、培訓評估層次失衡
訓過程的綜合評估關注較少，一定程度導致企業培訓費用的投入產出不夠理想。建立基于培訓全過程、全成本和全績效的效果評估體系是企業急需解決的重大課題。
4、培訓評估標準主觀
不少公司在進行培訓效果評估時只是從員工的認知層和行為層來進行評估， 評估的標準主要來自人力資源部門的設計表格和流程，具有主觀性，缺乏客觀性及與培訓需求對象的互動性，并且培訓評估不能夠持續進行，部門管理有想起評估，就對員工進行培訓評估，部門管理者想不起來，就干脆不評估。這種評估標準過于簡化，沒有公平性可言，可能會挫傷員工的培訓互動性和積極性。
5、培訓評估激勵缺失
大多數員工接受培訓效果調研（誠然企業培訓實際上是企業給員工知識、思維、視野及技能等多方面提升的福利）時，多數采取較為消極、不以為然的態度對待，一定程度上影響了主觀部分對培訓價值和收益的判斷。如能結合相關實質性培訓評估物質或精神激勵，培訓評估效果必定有所改善，而這正是目前為數不少企業缺失的版塊。
三、企業培訓效果評估的風險
1、戰略偏離風險
戰略偏離風險是企業培效果評估的最大風險，突出體現在企業培訓課程的設計與企業戰略發展和核心競爭力規劃偏離、培訓方法未能與企業實際應用操作相結合、培訓效果缺乏基于有效評估后的收益轉化機制。
2、人員流失風險
經過培訓后，員工的能力和素質得到提高，受訓員工對知識和自我實現的追求更高，產生了更換工作環境的需求。企業投資培訓是為了增加企業人力資本存量，為本企業創造經濟效益，而培訓后的人員流出，必然使得本企業的這部分培訓投資無法收回，造成人力物力的巨大損失。
3、培訓技術風險
培訓需求不明確，培訓需求調查不深入，沒有與企業遠期、近期目標結合起來，企業沒有明確的素質模型或崗位需求，培訓沒有與員工的“短板”相結合，培訓內容選擇、形式選擇、培訓師選擇偏離真正需要，培訓缺乏針對性。
4、培訓收益風險
培訓效益的體現總是具有一定的時滯性，如果此時企業進行戰略調整，如轉產、工藝改 改造等就會使培訓完全沒有回報。如果是企業進行技術更新，工藝調整或同產業新產品的開發，就可能使正在培訓或剛培訓完的知識和技術過時。
三、企業培訓效果評估的策略
1、建立基于績效的培訓效果評估體系
鑒于唐·柯克帕屈克四層次評估模型是目前國內較為普遍適用的培訓效果模式，借鑒其建立基于績效導向的企業培訓效果評價指標體系如下圖：其中一級指標“培訓組織與實施”屬于即時評估，于培訓結束后實施，評估項目主要集中在反應層和學習層，評估學員對培訓方案的反應，是針對培訓的過程進行的評估；一級指標“培訓后工作情況”屬于中期評估，是對受訓人員返回工作崗位一段時間后的評估，評估項目主要集中在行為層；一級指標“組織績效指標”屬于長期評估，是對員工受訓后較長時間段內組織績效改善情況的考核，評估項目集中在結果層。
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企業培訓師的培訓效果評估（熱門18篇）篇十三
人或是組織之所以要進行培訓，就是寄希望于培訓可以帶來知識、技能及各種行為效果的提升，沒有人為了培訓而培訓，但更多的時候，尤其是從組織層面看過去，培訓的效果卻往往止于培訓。
一般培訓效果評估可以從以下幾方面來衡量：
第一，反饋，這類型的問題現在也仍然重要，它們是對此次培訓組織滿意度的衡量。就表面看來，一個炎熱、嘈雜的房間可以終結哪怕是最好的培訓計劃。組織培訓的人喜歡搜集這些信息，因為一方面組織方和講師并不來自同一部門，這些信息可以幫助組織方進行提高。當然，也有部分培訓講師用這些信息改善自己。
第二，學習。我們需要衡量是否參與者們學到了東西。可以是學習到了知識，也可以是技能。
第三，轉移。參與者們結束培訓回到工作崗位后實際表現有沒有不一樣了？
培訓的員工，他們是否已經在實際工作中實施了以上步驟時，你會發現，他們會把話題轉為討論領導是天生的還是后天的。
首先，負責培訓的講師不應該負責設計或管理自己的課程，以避免有意的或無意的偏見。然而，他們應該在每門課程結束時，甚至是每一天，特別是對新課程，做持續的“加細節”工作。
c公司成立于2002年，在2002年-2012年長達十年成長過程中，先后進行過3次資源重組，第一次是資金重組，第二次是業務重組，最后一次是人力資源重組。前兩次重組后企業并沒有發生多少變化，而最后一次重組是在企業出現嚴重困境的情況下進行的，這次重組引入了人本管理思想，把企業核心資源確定為人力資源并加以整合，對重要崗位做了調整，大膽啟用新人，結果企業迅速起死回生，并連續創造出驕人業績。為了總結經驗探索規律，進一步提升企業核心競爭力，將人本管理思想植根于企業人力資源管理活動的始終并逐步深入，撰此文與同行商榷。
一、人本管理思想和人本管理
最大的貢獻” 的管理理念，具有心理趨向性和目標取向性，它是管理者的一種心理活動和思維傾向，要通過實踐活動才能產生社會作用。
（二）人本管理：人本管理是以人為中心的科學管理方法。如果說人本管理思想是一種心理思想活動，那么人本管理就是在這種思想活動的支配下作出的實踐活動。前者是想事，后者是施事。
人本管理是順應人性的特征的動態管理。人人都有勤勞、積極、光輝的一面，也有懶散、消極、陰暗的一面，問題在于如何通過管理手段進行積極有效的誘導。論據：臺灣的著名管理大師陳怡安先生用很簡潔精辟的語言道出了人本管理的精義：“點亮人性的光輝，實現生命的價值，共享繁榮和幸福”。人本管理就是要使員工能夠在充滿人性化的、喜悅溫馨的工作氛圍中充分地調動和發揮主觀能動性和創造性，從而實現人生價值，達成企業目標。在人本管理活動實踐中，管理的首要使命就是能點亮企業員工人性中光輝的一面，引導他們走向健康人生，達成職業愿景。
二、人本管理思想在人力資源管理活動中的應用
（一）、激勵管理：激勵問題一直是管理心理學的核心內容和研究熱點之一。管理心理學把激勵看成“持續激發動機的心理過程”。通過激勵，在某種內部或外部刺激的影響下，使人始終維持在一個興奮狀態中。將“激勵”這一概念用于管理，就是通常所說的調動人的主觀積極性問題。激勵的水平越高，完成目標的努力程度和滿意感也越強，所取得的工作成就也就越高。反之，激勵水平低，缺乏完成組織目標的動機，工作效率也就越低。激勵管理主要包含兩個方面，一個精神激勵，一個物資激勵。
精神激勵一般是通過獎杯、獎牌、表彰等形式實現，是榮譽的象征。所謂精神激勵其實說到底，還是建立在物質激勵基礎上的，精神激勵的結果最終還要回到物質激勵上來。
激勵管理是人本管理的核心內容，而物資激勵又是激勵管理的核
心內容。激勵應當是一種持續性的管理手段，如果在管理活動中激勵管理不能堅持持續性，那么激勵的效果也不存在持續性。
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企業培訓師的培訓效果評估（熱門18篇）篇十四
1、領導不重視。
每年要拿出這么多經費來做，這些大學生頂不上崗位，反而還這樣那樣的要求，好不容易有點能力，又走了，真是賠本的買賣。
2、人力資源部不重視。
每年都要做，按部就班走流程，先調研再匯總，出方案報批實施。把招聘大學生當成招聘一線工人一樣。事實好像也是如此，招來的人多，流失的也多，甚至流失率比一線工人還要高。既然如此還不如少招或不招，當需要用的時候直接招聘有工作經驗的人才，拿來主義省時省力。那校園招聘就權作為企業宣傳。
3、基層不重視。
每年都會來一些書生，重復著招留走的流程，什么都不會，還不謙虛，部門又需要增加用人預算。這些人如果不走，早晚會去坐辦公室，也就是在這里走走過場。干脆讓他們只做些寫寫抄抄的工作，其他的也不要深入，再說我們這些老人都還高中沒有畢業，教會徒弟，餓死師傅。
帶著這些不重視因素到了招聘會場，要么漫不經心，愛賣不賣;要么瞎忙一氣，胡亂收拾;還有的貌似莊重，實則輕慢，簡歷收了一大摞，都被丟進字紙簍。
二、招聘需求偏差。
1、本位主義。
各部門出于自身考慮上報需求，不免會有偏差。有的會考慮手下配個秘書，而加上大學生名額;有的出于武大郎開店，一個也不要;還有的為夸大工作難度，羅列一大堆名單。
2、保守與冒進。
一是表現在數量方面，過少或過多估計;二是表現在專業方面，專業過于前衛或守舊，或是過于細分與粗放;三是表現在學歷方面，浪費或不足。
3、失去平衡。
表現在各部門需求分布不平衡，不能均衡發展;各部門需求數量不平衡，重點不突出;上報需求與實際發展方面不平衡，沒有從長遠計議。
三、沒有把握好大學生的就業特點。
1、穩定性差。
大學生就業一般幾種心態：一是隨波逐流，先有個工作，做好做壞以后再說;二是圍繞短期利益，工資高、環境好等;三是受家庭、地域等方面影響;四是致力于長遠，可以發揮自身優勢，可以打造自身能力，積累閱歷。其中前二方面的情況占比較大的比例，也存在很大的不穩定性。
2、心態浮躁。
個人能力素質和求職能力的差別導致了就業單位的差別，而一般大學生到一個企業不久，難以受到內部公平的影響，只是眼光朝外，關注自己損失了多少機會成本，攀比得到最好機會的同學。這樣會給自己造成很大的心態成本，時刻比較自身得失。
3、容易流失。
從企業分析，員工穩定的原因有三，一是環境和條件適合發展，二是離職成本大，三是沒有更好的地方可以選擇。分析一下，可以得出，要么改善其生存環境;要么加大其離職成本;要么找到合適人群，這類人既滿足企業要求，又難以找到更好的機會。而企業如果不能采取先進性的措施，就會眼睜睜的看著人員流失。
從大學生分析，心態浮躁情況會導致大學生的心理上的離職成本感覺小。比如會感覺會找到更好的工作、會放大不舒服、不公平的感覺、厭倦枯燥的歷練等，如果短時間內得不到心態的撫慰和收益的提高，就會萌生離去之意。
如何做?
一、從戰略角度看待校園招聘。
二、明確招聘重點。
用人需求除了匯總部門需求、考慮戰略角度外，還要從工作問題、工作重點等方面來把握。當前工作哪里容易出問題，說明哪里薄弱，就要加強，哪里是工作任務重要求高，哪里就是重點，也需要加強。
從大學生培養流程講，需要具備一定素質的人、一定的時間、心態、合適的平臺歷練等方面。人員素質要求、心態方面這里不再贅述，肯定是希望保質保量、又紅又專。一定的時間是要求穩定性，從上文分析，要把握穩定性，不能靠增加離職成本，其中之一是找到合適的人群。俗話說，沒有最好的，只有合適的。什么是合適的，也成為招聘的重點。一般來說，企業不一定會提供最有競爭力的條件和待遇。在這樣的情況下，可以有以下技巧：
選擇有潛力、但某些條件弱的人。
注重頭腦靈活、思路清晰，溝通協調能力等方面，這些都是能力提高的基礎。哪些可以變化呢?比如專業方面，除技術性特別高的職位需要對口以外，其他不一定招收對應專業的人員，從事行政工作，可以是企業管理、經濟管理、工商管理，甚至經濟學、工業工程、法律、哲學、心理學等。尤其是某些較難分配的生僻專業，遇到優秀學生但是不愿從事本專業的情況，可以大膽試用。學歷方面也可以通融，比如大專生，很多企業不愿意招收，但是有影響力的企業不妨招收一些高職院校實踐性較強的專業學生，從事一線工作，這不是大材小用，而是以期改善基層管理者素質，可以從中選拔人才。
有約束條件、負責任的人;。
約束條件少，心眼就可能活，容易動搖。地域范圍、生活條件、經濟需求、信任成本等方面都是約束條件;而能夠負責任的人可以委托、能夠擔當、值得信任。
選取有上進心、心態好的人;。
有上進心、心態好，就能得到提升。無論是能力、收入、見識或者閱歷，得到提升和收益，就強化了適應性，會形成良性循環。
三、做好招聘的配套工作。
1、人力資源管理部門要發揮中心作用。
校園招聘和大學生培養需要有組織牽頭，協調前后工作。單純招的好，只是采購進來，而人不同于物，是互動的，需要用的好、育的好，能夠關心、愛護，提供好的條件和環境，才能做好人才工程。而這些需要多個部門配合，需要長效機制，需要有人來持續不斷的關注、規劃、實施。
保證大學生渡過第一關。
大學生的穩定過程是自身需求與滿足的比較過程，存在心理、工作、生活三個方面。雖說大學生已是成人，但環境、經歷沒有多少磨練，很多人心理方面并不太成熟，企業不愿做磨練的學校，但是又不得不經過這個階段，所以在企業里面盡量使其得到挫折、反思、鍛煉、提高，而又不太過苛刻，到頭來兩敗俱傷。需要小心制定政策，圍繞目的，善待他們的任性的想法，動之以情、曉之以理，小心呵護渡過心理脆弱期，但也并不是把他們寵壞。在工作方面也要安排適度，要彰顯公司先進的文化的管理水平，第二是要有人引導和培訓，三是根據人的興趣、性格等合理安排工作，使既能得到進步，又能得到磨練，四是要提供能夠有展現其能力和思想的舞臺和渠道;生活方面，除了照顧和關愛外，還要注意個性化解決問題，比如解決家庭困難等。
3、職業生涯規劃形成長效機制。
4、安居才能樂業。
對于集中在大城市的公司來說，人才競爭和選擇比較充分，或許特有的文化、福利、環境氛圍是吸引穩定的原因;但對于其他公司，地域和家庭的限制是一個較大的條件，所以幫助人才安居樂業也是企業穩定人才的長久之道。
企業培訓師的培訓效果評估（熱門18篇）篇十五
在員工的培訓中，過程指導尤為重要。很多管理者在培訓員工的過程中，通常也會有"過程指導"的內容，但大部分員工經過"過程指導"后仍是一知半解，達不到管理者的要求，主要原因是培訓者(師傅)沒有完全掌握過程指導的技巧。
經過總結分析，發現過程指導有五個關鍵要素，這五個關鍵要素缺一不可。
員工過程指導的`五個關鍵要素分別為：1、樣板；2、協同；3、觀察；4、糾正；5、強化。
樣板即根據各項標準要求所做出來的模板，是員工日常工作的參照物。
培訓者必須按各種工作標準做出樣子來，以最直觀的方式讓被培訓者明白什么是正確的。
協同即帶領、陪同員工完成各項工作。
培訓者按工作標準做出樣板后，要親自和被培訓者按樣板要求共同完成各項工作，一方面使被培訓者更理解樣板內容，另一方面可以幫助被培訓者解決初次工作遇到的困難和心理障礙。
觀察即通過對員工工作的全過程進行觀察，以了解員工工作中的優缺點。
經過"樣板"和"協同"后，被培訓者已具備一定的操作技能，這時培訓者不能再幫著被培訓者去完成工作了，而要讓其獨立完成。這時，培訓者一定要站在被培訓者旁邊，選取不影響被培訓者工作的位置進行觀察，并進行記錄，對做得不足的地方進行標注。
糾正即根據觀察被培訓者工作的結果，指出做得好的和做得不足的地方，然后對做得不足的地方進行糾正。
糾正是確保過程指導效果的一個重要環節，但培訓者在糾正時要注意以下幾個要點：
1、糾正不足前要對被培訓者做得好的地方進行肯定和表揚，最好是當眾表揚；
2、糾正不足時最好把被培訓者拉到一邊，單獨進行講解，同時多做演示動作，以加強記憶。
強化即按照樣板標準堅持做下去，最終形成習慣。
強化是一個長期的過程，培訓者必須逼迫被培訓者不斷堅持去做，而且要根據樣板標準做出考核指標，沒達到標準的要進行處罰。這五個步驟有效完成后，被培訓者也就可以"出師"了。
企業培訓師的培訓效果評估（熱門18篇）篇十六
為了驗證培訓項目的作用與效果，對培訓項目進程實現有效控制，幫助受訓人員提高知識應用能力，特制定本制度。
培訓評估的內容主要有以下四個方面：
（1）培訓效果反應評估：主要通過學員的情緒、注意力、滿意或不滿意等對培訓效果做出評估。效果反應的評估主要通過收集學員對培訓內容、培訓教師、教學方法、材料、設施、培訓管理等的反應情況，進行綜合評估。收集學員反應的主要方法有問卷、面談、座談等。
（2）學習效果評估：主要檢查通過培訓學員學到了什么知識，掌握知識的程度，培訓內容方法是否合適、有效，培訓是否達到了目標要求等。通常以學員的考核成績作為主要的評估指標。常用的評估方法有：考試、演示、講演、討論、角色扮演等。
（3）行為影響效果評估：主要是衡量培訓是否給受訓者的行為帶來了新的改變。安全教育培訓的目的是使受訓者樹立安全意識，改變不安全行為，提高安全技能。因此，評估培訓的效果應看受訓者在接受培訓后其工作中行為上發生了哪些良性的、可觀察到的變化，這種變化越大，說明培訓效果越好。由于行為影響具有后效性，需要一定時間的.轉變過程，因此通常在接受培訓后三個月才開始進行行為影響效果評估。評估的方法主要有觀察法、主管評估法、同事評估法等。
（4）績效影響效果評估：工作行為的改變將帶來工作績效的變化，例如，受訓者安全意識和安全技能提高后，以及不安全行為改變后，相應的工作績效體現就是違章減少，安全事故降低，事故損失減少等。此外，受訓者接受了新的知識后，工作能力提高，工作效率也將提高。因此，通過績效影響效果分析，可評估培訓的效果。主要的方法是進行工作成績測量、分析和判斷。
培訓評估是培訓過程的最后階段，它主要就培訓是否達到預期目標和培訓計劃是否具有成效作出系統的分析評估。評估結果應反饋給相關部門，作為下一步培訓計劃與培訓需求分析的依據之一。
企業培訓師的培訓效果評估（熱門18篇）篇十七
客戶案例：
我公司屬高技術日資企業，員工素質較高，每一個新進員工和轉崗員工都要求進和為期一周的專業技能培訓，在培訓完成之后進行調查評估，主要是根據kirkpatrick方法進行評估的，在第一層反應層和第二層學習層都能夠達到比較的評分，但在第三層行為層時效果特別差，在生產作業現場經常出現不會生產（現場掛有作業指導書），或產生大良的作業不良，用過多種辦法還是不能達到很好的改善效果，第四層效果層就更不用說了。
咨詢問題：
請問是否是我公司培訓評估時有使用方法有什么不對，或是我公司不適合使用這種方法。易為顧問分析與回復：
任何評估工具，只能夠盡可能客觀反映培訓目標達成的程度，其獲得的事實和數據，可以一定程度上幫助我們改善培訓的設計、實施，以便提高對培訓投入的效率。評估工具的優劣，反映出培訓選擇和實施不同程度的準確率，但任何培訓工具，都無法從本質上改變培訓效果本身。換句話說，如果我們的培訓設計、方式、內容和講師等要素不能吻合公司的需求，任何評估工具都不能從根本上對培訓效果本身有很大程度的改善，好的評估工具能夠告訴我們問題出現在哪里，幫助我們澄清事實，以便我們針對性地進行改善。
柯克帕里克（kirkpatrick）四級評估模型是國際上最流行的培訓效度評估工具之一，在許多世界優秀公司中得到了很好的應用和檢驗，是一種比較公認的工具。貴公司的培訓能夠嚴格按照該方法的要求進行評估，已經非常難能可貴且具有成效，使你們的主管部門能夠清晰的認識到培訓工作的成效和問題。
但是，要從根本上解決問題，使受到訓練的員工從行為和績效上達到公司預期的目標，辦法不是選擇評估工具方面，而是要從培訓設計和實施過程上下工夫。我們認為要從以下幾個方面入手：
1、培訓課題的選擇，需要建立在科學和系統調查的基礎上。我們的研究表明，培訓需求要考量三個最重要的因素：企業的戰略和目標，參加培訓者的興趣和關注點，企業運營管理中存在的“短板”。你培訓的是企業和個人都十分缺乏和渴望提高的，結果將會如何？增強培訓的針對性，綜合考慮企業和員工的需求，那么學員參加培訓的緊迫感和積極性會大幅度提高，確保培訓效果最終達成改善的目標。
2、培訓要和企業的考核、晉升體系結合起來。事實上，多數員工尤其是資淺員工，通常最愿意做和最關心的“不是公司的期望，而是公司考核的內容”。如果能夠把培訓達成的效果，轉化成為行為規范指標和業績提升指標，并且與薪酬晉升、職位晉升結合起來，那么無論你采取任何評估培訓的方法，員工的行為和績效會發生根本的改變。
3、培訓要區分層級和課題，對不同的對象和課程，采取不同形式的培訓方式。例如，可以對基層員工采用“師傅帶徒弟”方式，設計精細的、針對性強的課程，各個擊破，逐步改善和提高；對中層員工可以采勸咨詢式培訓”，著重于通過各種方式的討論，發現問題，解決疑問，并進行必要的課后輔導；對高層人員可以采勸案例教學法”，引導他們分析問題，做出負責任的決策等。
商學是一門實踐性很強的科學，我們要有正確的期望和理念來開展，才能達到相對滿意的效果。下面分享幾點哈佛商學院關于商學教育的經驗和感悟：
“我們不能直接借用別人的見解和知識，我們使用的都是我們自己的見解和知識”；
“商學至少還不是一個什么問題都有確鑿答案的學科，對于任何一個商學的問題，都沒有一個唯一的、絕對正確的答案”。
如何引導學員，在學習的過程中去感悟案例和講師觀點中的精華？如何把理論知識解碼成為自己工作中的語言和行動？如何針對自己的工作，采取有效的行為？如何在不同的情景下，做出正確的選擇？每一個參加學習的員工，一定都會有自己不同的收獲。
因此，評估是為了更好地改善，而良好的理念和設計，可以確保培訓的效果。我們更希望從本質上對事情做出正確的判斷，并采取有效的行動。此外，培訓是人力資源整體制度安排中的一個環節，必須系統地進行思考和推行，才能事半功倍。
企業培訓師的培訓效果評估（熱門18篇）篇十八
以月度培訓計劃為中心，結合公司實際情況，望總結與優化培訓建設，為完善培訓體系建設提供重要參考。
20x年培訓課程主要集中為以下幾類：
二）交樓團隊建設培訓。
三）各崗位技能培訓。
一）取得的成績。
1、優化了新員工入職培訓的各課程及環節間互動，完善了培訓的地點與設施設備，滿意度提升；邀請到了xxx擔任《物業行業基礎知識與職業前景》課程的講師，此課程講解尤其精彩，主題突出，切合實際，生動流暢，邏輯清晰，內容吸引，得到了學員的一致好評；時間安排緊湊，各課程的針對性增強，給新員工關于我司培訓留下不錯印象。
3、充分結合各部門負責人的專業知識，靈活根據工作實際需要，合理安排時間；根據培訓工作計劃，在工作時間外做好員工培訓，切實實施培訓計劃。
二）存在的問題與不足。
長與員工發展；更重要的是，缺少經驗與學習的新手以這樣的服務質量應對首次入住業主，未免給業主留下不好的印象，會為我們日后的工作帶來不好的影響，甚至會影響我們恒大的整體品牌形象。
2、知識管理與學習體系不完善。公司制度、行業知識、職位技能準則等資料沒有統一管理與更新，造成員工學習困難，出現表示想了解學習但又不知道到哪里去得到資料的情況。
3、文件管理體系不完善。交樓體系沒有建立，所需資料與表格沒有統一管理、規范與更新，造成工作效率低下，浪費了工作時間，影響日常業務、管理、培訓等方面工作。
4、很多崗位培訓有任務了事、走形式的趨勢。缺少培訓技巧、形式的創新及新觀點新內容的灌輸，使培訓缺乏吸引力，降低培訓的成效。
5、培訓內容與對象的選擇，針對性有待提高。存在老員工重復參與已認知知識的培訓，而對于行業最前沿知識的汲取和對職業知識更深層次的學習與研討的機會卻極少的情況，影響人才的培養與發展。
6、維保修人員年齡較大，學習與接受能力較差，學習興趣與動機較為欠缺。
7、公司的企業文化與特色未轉換進工作及其他培訓當中，幫助員工從培訓中增強認同感與歸屬感的工作不足。
8、課程的的技術層面存在以下不足：講師授課經驗不足，緊張，言語組織不流暢，缺乏培訓技巧；課程生硬，照本宣科，形式單一，全場性實用性互動不佳，氣氛帶動不夠；課程主題不突出，邏輯與條理不清晰；普通話不正，對所介紹人物、所講述課程內容與知識認識與了解不夠深入，講述不流暢，不夠吸引力。
1、盡快結合各項目部門落實新項目儲備人員培養體系建設工作，優化新項目自主招聘與培訓體系，大力推動與深化新項目新員工培訓上崗課程體系完善。
2、與相關部門做好溝通協調，研討具恒大特色的知識管理與分享體系，盡快做好知識管理體系管理人員確定與培訓，并不斷收集、豐富、定期更新與完善知識體系。
3、將文件管理體系納入公司交樓管理體系的重要項目，同時聯合其他文件管理體系一起，加強文件的統一管理，包括維護更新與發布傳遞。
4、開展ttt培訓，激活培訓管理與創新工作，學習國內外優秀培訓技術，調動所有講師，反思總結學習，開發具自己特色與吸引力的課程。
5、不斷開發講師資源，邀請經驗豐富而又培訓課講得好的領導或員工給大家分享，每一個月或兩個月由培訓管理部統籌舉辦至少一次別具特色或有分量的主題培訓課程。
6、打造全員學習的管理氛圍，構建學分制培訓制度，學分為員工評級加薪提供參考。
7、多與員工溝通交流，挖掘不同員工的興趣點與吸引點，針對性地完善不同對象的培訓課程。
8、研究公司歷史與企業文化，開發出具公司特色文化，并以講師做事作風、課程案例、思維方式等多種形式注入到各培訓課堂及日常工作中。
9、各講師加強培訓技術的個人修煉與經驗積累，不斷總結不足，學習先進；在加強各培訓管理部對培訓課程的督查與建議反饋的工作，同時也應收集學員的反饋意見，務求讓培訓工作穩步向前發展。