總結是對某一特定時間段內的學習和工作生活等表現情況加以回顧和分析的一種書面材料，它能夠使頭腦更加清醒，目標更加明確，讓我們一起來學習寫總結吧。那么我們該如何寫一篇較為完美的總結呢？那么下面我就給大家講一講總結怎么寫才比較好，我們一起來看一看吧。
績效考核個人總結篇一
在解釋績效管理的概念之前，先來看以下案例：
熟悉制造型企業的人都知道，庫存是生產制造企業既愛又恨的東西。在當今競爭激烈的市場上，產品日趨同質化，能否快速響應顧客的需要，就成了很多企業之間“決勝的”的關鍵：企業既不能沒有庫存，也不能有過多的庫存;而且必須保持適量的庫存。a公司資產收益率高于b公司的原因，就在于a公司在保持適量庫存上，包括產成品庫存、半成品庫存、原材料庫存等等，都比b公司做得更好。
那么a公司是怎樣做到適量的呢?首先，a公司根據市場需求的預測，制定每月的、明細到品類的產成品、半成品和原材料庫存標準。這些標準被分解到周、日，并落實到各個生產車間的各個工段上，并嚴格監督標準的執行情況，一旦發現偏差，就要查明原因，并采取相應的調整措施。同時，計劃并不是死的，一旦市場需求發生變化，a公司就對計劃目標進行迅速調整。當然，也有可能發生市場需求與預測需求之間差距太大，導致庫存不足或過剩的情況，但通過長期的數據積累，以及銷售人員與顧客深入溝通，并且及時向計劃部門反饋信息，計劃與實際之間的差異慢慢就能夠控制在合理的范圍內了。
反觀b公司，并沒有專門的計劃人員進行預測和規劃，而是由廠長根據成品的庫存和銷售情況來決定每個月大致的生產品種和數量，但具體到各個車間的生產任務，也即每天究竟做什么、做多少，則是由各車間自行安排。實際上，各個車間主管都傾向于多備貨。這是因為，廠長只制定了產品計劃，對于半成品、原材料沒有明顯的要求，多備一些半成品、原材料，更有利于完成生產任務。至于庫存太多的問題，既然并沒有標準，那誰能把你怎樣呢?此外，在實際生產中，上道工序總擔心自己無法為下道工序及時提供半成品，而將延誤工期的板子打到自己屁股上，于是就加大備貨的力度，這樣，從成品環節到倉庫的各個環節層層加碼，就導致庫存梯次增加。簡而言之，b公司的問題在于，對于庫存沒有明細的標準以及對標準的監督控制。
關于案例中兩家企業的最新的消息是，在金融風暴的沖擊下，b公司由于庫存太多，訂單減少，無法支付員工工資和銀行利息而被-迫倒閉;而a公司卻因為提早做出判斷，降低庫存，資金較為充裕，堅持了下來。
首先，a公司至少在兩項關鍵的績效上優于b公司。這兩項績效分別是“投資收益”和“凈現金流”。
然而，a公司又為什么能夠在以上兩項績效上優于b公司呢?從案例中可以看出，為了取得較高的投資收益和比較充裕的現金流，a公司采取了一系列的措施：首先是制定了一系列相互關聯的目標，根據預測制定銷售目標，又根據銷售目標制定生產目標，根據生產目標制定材料目標等等。其次a公司又對目標的執行情況進行監督，及時發現偏差和采取措施。第三，a公司還根據環境的變化，不斷對目標進行修正。反觀b公司，雖然也制定了一些目標，但目標制定得非常松散，相互之間缺少起碼的一致性;同時，對目標的執行情況也是失控的。最后，b公司并沒有對環境變化及時跟蹤，和對目標進行及時調整。
a公司所進行的活動，就是績效管理。簡而言之，績效管理就是制定績效目標，落實實現目標的責任，并對目標實現過程進行監督控制的管理活動。
績效管理中的績效目標，既包括結果績效目標，又包括行為績效目標。上面的案例中的目標，顯然屬于結果型目標。而以下案例中的績效目標，則屬于行為目標。
案例：
日本企業管理者認為5s是現場管理之基石，5s做不好的企業不可能成為優秀的企業，因此堅持將5s管理作為重要的經營原則。海爾在5s的基礎上加了一個s即安全(safe)，形成了獨特的“6s大腳印法”。6s含義是：整理，留下必要的，其他都清除掉;整頓，有必要留下的，依規定擺整齊，加以標識;清掃，工作場所看得見看不見的地方全清掃干凈;清潔，維持整理、清掃的結果，保持干凈亮麗;素養，每位員工養成良好習慣，遵守規則，有美譽度;安全，一切工作均以安全為前提。
為了使6s的標準真正得到執行，海爾發明了“站6s大腳印”的做法。“6s大腳印”的位置在生產現場。“6s大腳印”的使用方法是在每天下班時，由員工們站在大腳印上總結自己當天在6s方面的表現。如果有突出成績的`可以站在“6s大腳印”上，把自己的體會與大家分享;如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。“6s大腳印”的最終目的是提升人的品質，這些品質包括：革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣(認認真真地對待工作中的每一件“小事”)、遵守規定的習慣、自覺維護工作環境整潔明了的良好習慣、文明禮貌的習慣。個人品質提升了，生產管理的目的也就達到了。
在上述案例中，6s是一種行為標準，而站在大腳印上進行總結或檢討，則是對這種行為標準的執行情況所進行的監督和控制。與前面案例中a公司的績效管理過程相同的是，它們都包括了目標或標準的制定，以及對目標和標準執行情況的監督和控制。不同點只是兩個績效管理過程是圍繞不同的績效項目進行的。a公司的績效管理是圍繞投資收益、銷售收入、生產量、庫存等結果型績效項目進行的;而海爾的績效管理是圍繞6s這樣的行為績效項目進行的。
績效管理中的監督，是指對績效目標實現情況進行測量、評估和評價。其中的測量，是指采用比較客觀的測量尺度對實際績效進行的計量，如對銷售收入、投資收益的計量，都可以采用比較客觀的測量尺度;績效監督中的評估，也是對實際績效進行的計量，但一般是指采用需要依據主觀判斷的尺度進行2009.7專注教育培訓提升人力資本29的計量，如行為是否符合6s標準，就在一定程度上需要進行主觀判斷;績效監督中的評價，則是指對實際績效與績效目標所進行的對比，例如，對實際銷售收入與目標銷售收入進行對比，對6s方面的實際行為表現與6s行為標準進行對比。評估和評價雖然只是一字之差，但含義相差很大，需要非常注意。
基于上述定義，我們發現，績效管理實際上并不陌生，而是遍布組織的各個角落。董事會為經營團隊下達經營目標，并監督、控制目標的實現情況，是績效管理;企業制定預算并監督預算的執行，是績效管理;項目經理制定項目進度的階段性目標，并監督、控制項目組成員的目標實現情況，是績效管理;客戶服務部門制定客戶服務標準，并監督、控制標準的執行情況，也是績效管理。
顯然，即使沒有績效管理這個新的概念，各種組織的管理者也都在進行著各種各樣的績效管理。
當代管理的一個重要趨勢是：將管理者們分散進行的績效管理活動圍繞組織的根本目標統一起來，形成一個系統的績效管理過程。我們稱這種管理過程為“全面績效管理”。許多企業已經從這個全面績效管理過程中受益。
在績效管理活動中，我們需要對實際績效進行測量、評估和評價，包括對結果績效的測量和評價，以及對行為績效的測量和評價。然而，無論是結果績效的測量和評價，還是行為績效的評估和評價，它的對象都是某一具體的績效項目，而不是一個部門或個人的績效總和。例如，在測量生產人員的結果績效時，我們分別測量其質量方面、成本方面和產量方面的績效，而不是這些績效的總合;在對生產人員的行為績效管理中，我們可能分別評估出勤、協作、創新活動等行為績效項目，而不必考慮這些行為績效項目的總和。我們更不會考慮將結果績效和行為績效進行加總。我們當然會分析各種具體績效之間的關系，但這只是為了更好地提高績效，而不是得到某一個人的總體績效。
績效考核則不同，它是對員工一定期間內的總體績效進行的評估。
所謂“一定期間”，一般是一年或半年，但也有組織以季度，乃至月度為周期進行績效考核。
所謂總體評估和評價，意味著績效考核的對象，是所有績效的總合，其結果是一個關于總體績效的分數、等級或名次。這里所說的總體績效，既包括行為績效中的所有具體績效，又包括結果績效中的所有績效。
績效考核與績效管理存在著明顯的區別：
1.目的不同
績效管理是為了達到一定的績效目標，是以“做事”為中心的;績效考核的目的，則是為了給一些綜合的人事決策提供依據，如薪酬級別的晉升，職位調整等，因此，績效考核是以“人”為中心的。當然，績效管理中也會包含一些涉及到人的措施，例如，發放績效薪酬，進行人員培訓等等。但是，這些都是圍繞更好地達成結果目標和行為標準而進行的;而績效考核的結果，則用于那些與具體的工作結果和行為標準沒有直接關系的人事決策，如人員晉升、薪酬等級的提升等等。當然，也有的組織利用績效考核的結果，進行績效薪酬發放、安排人員培訓等等，甚至很多從事管理研究的人，也支持這種做法，但我們認為，這屬于對績效考核結果的誤用，其管理效果往往并不好。
2.對象不同
績效管理對象是單項績效，包括單項結果績效和單項行為績效。績效考核的對象則是整體績效，或者說是創造這些績效的“人”。
3.內容不同
績效管理包括目標和標準設定、監督和控制等活動。績效考核則主要包括績效評價標準設計、績效評估等活動。
4.周期不同
績效管理的周期一般來說比較短，并且隨著績效項目的差異而非常靈活。例如，對于生產工人的質量績效的管理，有時必須以小時為單位來進行。對于科研項目這樣本身周期較長的工作，則一般要劃分為若干較短的周期，進行績效管理;而績效考核的周期較長且卻相對固定。
在進行績效考核時，一種簡便易行的方法是根據考核者的總體印象對員工進行考核。如果采用這種方法的話，則績效考核與績效管理在形式沒有直接的關系。但是，在那些具有較好的績效管理基礎的組織中，績效考核經常是根據績效管理過程中設置的績效目標和標準進行的。也就是說，在這些組織中，績效管理中的目標設定過程和績效考核標準的設定，已融合為一個過程。
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績效考核個人總結篇二
1、作為晉級、解雇和調整崗位依據，著重在能力、能力發揮和工作表現上進行考核。
2、作為確定績效工資的依據。
3、作為潛能開發和教育培訓依據。
4、作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。
二、考核原則
1、公司正式聘用員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。
2、考核的依據是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考核必須公開、透明、人人平等、一視同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。
4、提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之誠心接受，并允許其申訴或解釋。
三、考核內容及方式
1、工作任務考核(按月)。
2、綜合能力考核(由考評小組每季度進行一次)。
3、考勤及獎懲情況(由行政部按照《公司內部管理條例》執行考核)。
1、成立公司考評小組，對員工進行全面考核和評價。
2、自我鑒定，員工對自己進行評價并寫出個人小結。
3、考核指標，員工當月工作計劃、任務，考勤及《內部管理條例》中的獎懲辦法。
考績應與本人見面，將考核結果的優缺點告訴被評人，鼓勵其發揚優點、改正缺點、再創佳績。
六、員工績效考核說明
(一)填寫程序
5、工作計劃未進行、進行中(階段性工作)項請在計劃完成情況欄內文字說明原因。
(二)計分說明
1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分占40分，階段工作類5項每項10分占50分，其它類每項附加分8分，意見與建議如被公司采納，附加分10分;其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所占工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。(個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算;職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業規范。分別由財務部和行政部考評。)
2、綜合績效考核由考評小組季度進行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知;《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫后投入公司投票箱;其中自我考評、員工互評、考評小組考評所占綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。
3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，占季度績效考核得分的60%;綜合績效考核得分占季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。
(三)季度績效工資內容
季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎
a、員工季度預留崗位工資10%的考核風險金;
b、員工的第13個月月工資的四分之一;
c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激勵。
員工季度考核為優秀的發放全額季度績效考核獎金;考核為合格的只發a項和b項;考核不合格者無季度績效考核獎金。
(2)績效季度獎金是總經理根據員工在公司的整體表現，參考員工的考核情況在季度末以紅包形式發放。
(四)增減分類別：
3、沒有按期編寫當月工作計劃和填報工作績效考核表，每逾期一天扣1分，以此類推。
4、季度內考核為合格的員工，其季度內個別月份考評為優秀的，每評為優秀一次加績效工資2%，以此類推;其季度內個別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資4%，以此類推。
5、獎懲計分：
(2)季度內警告一次減績效工資2%、記過一次減績效工資4%、記大過一次減績效工資6%。
績效考核個人總結篇三
;績效考核方案-績效考核方案
1績效考核方案實施的必要性
績效考核是企業對員工的正當要求和標準規范，優秀的績效不僅對公司有幫助，對員工個人成長更是意義重大。有考核的企業與無考核的企業業績可以相差一倍。
企業越走向成熟，處理事情的順序就越應是法理情，而不是情理法。
不考核，不管理并不是真正的對員工好，愛員工就應該考核他。沒有標準的愛，叫溺愛；沒有制度的愛，叫寵愛。績效考核方案
3考核方案制定的基本點
對應績效的定義，績效包括業績和行為。
對員工進行考核也應該包括兩部分：業績考核和行為考核。
根據業績、行為的不同結合，對員工應分別對待使用。
業績好、行為差的員工，應限制使用；
業績差、行為差的員工，應予以淘汰；
業績差、行為好的員工，應培養使用；
業績好、行為好的員工，應予以重用。
4業績考核包括什么
業績考核包括兩大部分：目標業績考核和職能考核。
目標業績考核是對結果的考核，如對業務員的目標業績考核是銷售額。往往與企業目標管理相結合，對企業目標進行分解落實而得；
職能考核是對崗位職責的考核，如業務員的業績考核是銷售額，而銷售額來自于客戶量，開發新客戶就是一個職能考核。
平路型、下山型崗位考核的重點都是職能考核
行為考核包括什么
行為考核也包括兩大部分：紀律考核和品行考核。
紀律考核指對員工遵守公共規則，遵守公共紀律能力的考核。紀律往往與扣罰結合在一起。
品行考核是只對人的品行，表現出來的行為情況的考核。
5績效考核方案制訂流程
開展工作分析
工作分析是所有人力資源管理的基礎，即是薪酬管理系統的第一步，亦是績效管理系統的第一步。
建設績效指標庫
1、基于企業經營目標的分解
指為完成戰略任務而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。通過這種方法得到的指標所考核的內容都是每個人最主要的且必須完成的工作。
2、基于工作分析
通過職位說明書或崗位職責說明可以把多種類型的工作分成必須做、應該做和要求做三種，而這種指標設計法就是找出必須做、可衡量的工作，并把它們設成績效考核的指標。
3、基于綜合業務流程
根據被考核對象在流程中所扮演的角色、肩負的責任以及同上游、下游之間的關系，來確定衡量其工作的績效考核指標的一種設計方法。
6選擇關鍵指標
同一崗位的績效考核指標庫可能有十幾項甚至二十項考核指標，但不同階段考核的重點不同，導致所選擇的關鍵指標亦會有所不同。
選取關鍵考核指標的選取順序圖：
1、時間〉質量〉利潤
2、先生存后發展
3、先客戶后大客戶
行為指標量化
行為考核對企業用人和長續發展具備相當重要的意義
形成考核表
考核表是企業進行績效考核的基本工具，必須落實到實處，具備極強的可操作性。
7kpi績效考核方案制定
kpi即關鍵業績指標，kpi是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的kpi指標體系是做好績效管理的關鍵。
kpi的考核范圍可大可小，制定標準也因公司業務不同而有很大差異。很多公司會把全年kip的考核結果做為年終獎金分配的依據，同時把kpi考核跟員工的職務晉升相掛鉤。但是，也有很多公司的kpi績效考核只會流于形式。
kpi法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，在在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。對于kpi方案的具體制訂可以從以下幾個方面進行。
1、做好實施kpi考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認識到kpi考核實施的必要性、重要性、緊迫性。
2、采取有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出x%作為kpi考核的獎金，kpi考核跟員工的直接利益掛鉤。
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;績效管理和績效考核方案
總則
第一條：為加強公司對員工的績效管理和績效考核工作，特制定本方案。
績效管理與績效考核的宗旨在于：
1、考察員工的工作績效；
2、作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據；
3、了解、評估員工工作態度與能力；
4、作為員工培訓與發展的參考；
5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。
第二條：績效管理是指上級為了不斷提高和改善下屬員工職業能力與工作業績所
做的一系列管理活動。
第三條：績效考核是指上級對直接下級的工作結果進行定期的評估，是績效管理
的一個重要環節。
第四條：績效管理和績效考核是各級直線管理者不可推卸的責任，人力資源部負
責指導、監督和提供技術方面支持。
第五條：員工績效管理與績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性
材料，必須妥善保管。
第六條：本方案規定的績效管理與績效考核對象包括公司內所有正式簽約的員
工；試用期（見習期）人員的考核，不屬于本方案范圍，由公司招聘與錄用制度
做出具體規定。
第七條：本方案規定的績效管理與績效考核的責任主體是各職位的直接管理者，
不采取全方位考核的方式，但上級管理者擁有員工考核結果調整的權力。
第八條：各級管理者必須強化對績效管理與績效考核的觀念，牢固樹立績效管理
與績效考核的責任意識，包括：
1、員工的業績就是管理者的業績；
2、各級管理者是員工責任的最終承擔者；
3、不斷提高和改善下屬的職業能力和工作業績，是管理者不可推卸的責任；
4、在績效管理與績效考核過程中，下屬必須始終保持高度的參與性，各級管理者必須隨時與下屬進行溝通。
績效管理與績效考核的程序
第一條：績效管理與績效考核是一個不斷循環往復的過程，其基本程序為：
制定績效目標
制定績效目標
建立工作期望
建立工作期望
建立目標任務指導書
建立目標任務指導書
績效形成過程指導
績效形成過程指導
績效考核
績效考核
績效面談
績效面談
制定績效改進計劃
制定績效改進計劃
第二條：制定績效目標：
1、各級主管根據本年度（或考核周期）公司對員工要求和期望，在與員工協商的基礎上確定年度（或考核周期）工作目標；
2、部門負責人的考核內容包括：
部門量化指標：針對部門可以量化的關鍵業績指標；
3、部門非量化指標：
（1）針對部門不能量化但對公司和部門業績形成非常重要的指標；
（2）追加目標和任務考核：主要是對工作中的追加目標和任務的考核；
（以上部分權重為70%，參考值，具體分配由考核責任人確定）
（3）工作行為與態度考核；
（此項權重為20%，參考值）；
（4）管理行為考核。
（此項權重為10%，參考值）
（5）不良事故考核。
4、其他具有管理職能職位的考核內容包括：
（1）指標性目標：可以定量衡量的考核目標；
（2）重點工作目標：不能量化，但是對完成工作非常重要的工作目標；
（3）追加目標和任務考核：主要是對工作中的追加目標和任務的考核；
（以上部分權重為70%，參考值，具體分配由各級考核責任人確定）
（4）工作行為與態度考核；
（此項權重為20%，參考值）；
（5）管理行為考核；
（此項權重為10%，參考值）
（6）不良事故考核。
5、非管理職能職位的考核內容包括：
（1）指標性目標：可以定量衡量的考核目標；
（2）重點工作目標：不能量化，但是對完成工作非常重要的工作目標；
（3）追加目標和任務考核：主要是對工作中的追加目標和任務的考核；
（以上部分權重為80%，參考值，具體分配由各級考核責任人確定）
（4）工作行為與態度考核。
（此項權重為20%，參考值）
（5）不良事故考核。
6、各級主管將設定的目標填寫到相應的年度（或考核周期）考核表中，并確定每項目標的權重；呈報上級主管認定后，統一交至人力資源部備案。
第三條：建立工作期望：
1、為了確保員工在業績形成過程中實現有效的自我控制，各級主管在填具考核表后，必須與所轄員工就考核表中的內容和標準進行溝通；
2、溝通的基本內容包括：
（1）期望員工達到的業績標準；
（2）衡量業績的方法和手段；
（3）實現業績的主要控制點；
（4）管理者在下屬達成業績過程中應提供的指導和幫助；
（5）出現意外情況的處理方式；
（6）員工個人發展與改進要點與指導等。
3、在溝通的基礎上，管理者與被管理者雙方共同填寫“目標任務指導書”。
第四條：管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導，并把下屬在業績形
成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現以及管的指導，如實隨時記錄在“行
為指導記錄”中，以便為實施績效管理積累客觀依據。
第五條：各級主管在考核時，必須依據客觀事實進行評價，盡量避免主觀，同時
做好評價記錄，以便進行考核面談。
第六條：在考核結束后，各級主管必須與每一位下屬進行考核面談，面談的主要
目的在于：
1、肯定業績，指出不足，為員工職業能力和工作業績的不斷提高指明方向；
2、討論員工產生不足的原因，區分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方3、共同認可的績效改善點，并將其列入下年度（或考核周期）的績效改進目標；
4、在員工與主管互動的過程中，確定下年度（或考核周期）的各項工作目標和5、目標任務指導書；
6、如有必要，可修訂年度（或考核周期）的“目標任務指導書”，但必須經過上一級主管同意后方可。
第七條：考核的結果，經上級主管核準后報人力資源部，以便進行必要的調整。
第八條：人力資源部在對各部門考核結果進行調整后（如需要），呈報總經理核
準，并按核準后的考核結果執行。
第九條：考核資料必須嚴格管理，一經考核結束，人力資源部須將原始表格歸入
員工檔案，員工個人和主管只能保留復印件。
第十條：任何員工對自己的考核結果不滿，均可以在一周內向上一級主管投訴，
也可以直接向人力資源部投訴。接到投訴的主管或人力資源部，在接到投訴后一
周內，組織有關人員對投訴者進行再次評估。如投訴者對再次評估仍不滿意，可
以進入勞動爭議處理程序。
考核結果的應用
第一條：公司本著公正、客觀的原則，應用考核結果。
第二條：月度考核總分1000分，劃分為五個等級，考核結果實行強迫分配，考
核等級對應的分配比例如表一：
表一：
等級
a（優秀）
b（良好）
c（稱職）
d（基本稱職）
e（不稱職）
標準
40％月基本薪酬
30％月基本薪酬
20％月基本薪酬
10％月基本薪酬
無
比率（%）
5
20
50
20
5
注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資
第三條：年度考核總分1000分，劃分為五個等級，考核結果實行強迫分配，考
核等級對應的分配比例如表二：
表二：
等級
a（優秀）
b（良好）
c（稱職）
d（基本稱職）
e（不稱職）
標準
1月基本薪酬
80％月基本薪酬
60％月基本薪酬
50％月基本薪酬
無
比率（%）
5
20
50
20
5
注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資
第四條：不良事故考核根據相關不良事故造成不良后果的程度，劃分為a（重大）、
b（一般）、c（輕微）三個等級。
第五條：不良事故懲罰辦法見表三：
表三：
等級
系列
a（重大）
b（一般）
c（輕微）
年薪制
不享受考核年薪
和獎勵年薪
扣除50%考核年薪和獎勵年薪
扣除20%考核年薪和獎勵年薪
等級薪酬
不享受月度獎金
扣除50%月度獎金
扣除20%月度獎金
銷售支持
不享受月度獎金
扣除50%月度獎金
扣除20%月度獎金
直接銷售
扣除當月提成
扣除當月70%提成
扣除當月30%提成
生產計件制
不享受年中或年終獎
扣除50%年中或年終獎
扣除20%年中或年終獎
第六條：具體不良事故條款及等級由各部門根據具體工作情況確定。
第七條：考核結果與員工利益的相關性表現在以下幾個方面：
1、月度獎金的分配；
2、年度獎金的分配；
3、績效工資的確認；
4、年薪上限的確認；
5、晉級資格的確認；
6、晉等資格的確認；
7、晉職資格的確認；
8、培訓資格的確認；
9、其他資格的確認。
第八條：等級工資制員工績效工資實際支付與當月公司總體業績完成情況以及員
工月度考核成績掛鉤，考核等級和相應的績效工資分配比例見表四：
表四：
公司總體
業績完成
等 績效
級 工資支付
比例（%）
100%及以上
95％－
99％
90％－
94％
85％－
89％
85％以下
不稱職
80％
70％
60％
50％
50％
基本稱職
90％
75％
65％
55％
50％
稱職
100％
80％
70％
60％
50％
良好
100％
90％
80％
70％
50％
優秀
100％
95％
90％
85％
50％
第九條：等級工資制員工月度考核成績與月度獎金的關系為：
1、月度考核不稱職的員工，免月度獎；
2、連續兩次考核不稱職者，警告；
3、累積三次考核不稱職者，辭退；
4、其他考核等級的享受標準，參見《****有限公司等級薪酬管理制度》；
第十條：等級工資制員工年度考核成績與年度獎金的關系為：
1、年度考核不稱職者，免年度獎；
2、連續兩年考核不稱職者，辭退；
3、其他考核等級的享受標準，見《****有限公司等級薪酬管理制度》。
第十一條：生產計件制員工獎金與工作行為態度考核、管理行為考核掛鉤，一年
考核兩次，半年考核一次，根據額定的生產量，超額部分提取獎金總額，采取獎
金分享方式進行分配，考核等級和相應的分配比例見表五：
表五：
等級
a（優秀）
b（良好）
c（稱職）
d（基本稱職）
e（不稱職）
年中獎金
1月基本薪酬
70％月基本薪酬
60％月基本薪酬
50％月基本薪酬
無
年終獎金
2月基本薪酬
1．8月基本薪酬
1．5月基本薪酬
1月基本薪酬
無
比例（％）
5
20
50
20
5
注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資
第十二條：銷售服務支持相關人員月度考核成績的應用：
銷售服務支持相關人員的月度獎金根據考核結果確定，按月度發放，具體管理辦法參照等級制員工管理辦法執行。其支付水平略高于公司其他部門的平均水平（見表六）。
表六：
等級
a（優秀）
b（良好）
c（稱職）
d（基本稱職）
e（不稱職）
標準
60%月基本薪酬
40%月基本薪酬
30%月基本薪酬
20%月基本薪酬
無
比率（%）
5
20
50
20
5
2、連續兩次考核不稱職者，警告；
3、累積三次考核不稱職者，辭退；
4、其他考核等級的享受標準，參見《****公司營銷薪酬管理制度》；
第十三條：銷售服務支持相關人員年度獎金根據年度考核結果確定（見表七）。
表七：
等級
a（優秀）
b（良好）
c（稱職）
d（基本稱職）
e（不稱職）
標準
2月基本薪酬
1．8月基本薪酬
1．5月基本薪酬
1月基本薪酬
無
比率（%）
5
20
50
20
5
注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資
第十四條：直接銷售人員考核成績的應用：
建立不良事故考核機制，凡發生不良事故者，根據所發生的不良事故等級，對責任人進行相應處罰，具體細則另行規定；
2、不良事故懲罰辦法參見表三。
第十五條：年薪制員工的季度考核：
1、年薪制員工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。
2、季度考核總分1000分，劃分為五個等級，見表八：
表八：
等級
a（優秀）
b（良好）
c（稱職）
d（基本稱職）
e（不稱職）
考核系數
1
0.9
0.8
0.6
0.5
3、連續兩次考核不稱職者，警告；
4、全年累積三次考核不稱職者，免職。
第十六條：年薪制員工年度考核成績與考核年薪（上限年薪）和獎勵年薪確定的關系為：
1、年度考核不稱職者，免考核年薪（上限年薪）；
考核年薪根據年度考核系數修正，發放標準為：
年終發放額=(考核年薪—基本年薪) *考核系數
考核系數見表九：
表九：
考核等級
a
（優秀）
b
（良好）
c
（稱職）
d
(基本稱職)
e
（不稱職）
考核系數
1.0
0.9
0.8
0.6
0
1、獎勵年薪（年終獎金）總額從當年超額利潤中提取，在年度結束后，根據公司業績和考核系數結果進行核定，具體計算辦法為：
該崗位對比系數*考核系數
各崗位獎勵年薪 = ×獎勵年薪總額
∑（對比系數*考核系數）
2、不良事故懲罰辦法參見表三。
3、其他享受標準，參見《****公司中高層管理人員薪酬管理制度》中考核年薪計算方法；
考核成績良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰；
考核成績優秀者，除享受上限年薪以外，可以享受優秀經理人稱號，并頒發董事長或總經理特別獎；
第十七條：享受等級薪酬制員工年度考核與晉級的關系為：
1、年度考核不稱職者，免晉級；
2、年度考核等級為基本稱職以上（含基本稱職）者，可在本職等內晉升一級；
3、年度考核成績為優秀者，可在本職等內晉升兩級；
4、不管哪種晉級情況，如果在本職等內沒有晉級空間，則不能晉級。
第十八條：享受等級工資制員工年度考核與晉等的關系（特殊情況除外）：
1、主管以下（不含）或薪資等級在五職等（不包括五職等）以下者，連續兩年考核為良好者（或以上），可以晉升一個職等；
主管以上（含）或薪資等級在五職等（包括五職等）以上者，連續三年考核為良好（或以上）者，可以晉升一個職等。
第十九條：考核成績與職務晉升的關系，由人力資源部根據具體情況擬訂，呈報
總經理核準后執行。
第二十條：培訓資格的確認：
1、凡涉及需要提高員工履行工作職責能力的培訓，由各級主管根據考核結果提出，經部門匯總后報人力資源部統一安排；
2、凡涉及員工職業發展能力培養，由部門經理根據員工連續兩年考核優秀的結果以及員工職業發展報告，報人力資源部，以便編制單獨的職業培訓計劃。
部門經理及部門經理以上人員的脫產培訓條件，見相關管理制度。
第二十一條：凡出現涉及勞動合同規定的嚴重違紀、違規行為，實行單項否決，予以辭退。
第二十二條：享受等級工資制員工在出現以下幾種情況時，不予考核：
1、病事假月度累計3天者，不予以月度考核，同時免獎；
2、病事假全年累計一五天者，不予以年度考核，同時免獎；
3、其他總經理認為不予以考核的事項。
附則
第一條：本規定未盡事項，另行規定或參見其他規定的相應條款。
第二條：本規定的解釋權在人力資源部。
第三條：本規定由總經理核準并報董事會。
第四條：本規定自頒布之日起生效，修改時亦同。
*****公司
*年*月*日
end謝謝各位！
end
謝謝各位！
靠制訂和管理標準吃飯的，有什么樣的判斷就會有什么樣的產品，有什么樣的標準就會有什么樣的人才。
time \@ "yy.m.d" 20.4.13 date \@ "" 4.13.2020 date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "hh:mm:ss" 19:30:00 date \@ "mmm-yy" apr-20 date \@ "hh:mm" 19:30
沒有年少輕狂，只有勝者為王。
time \@ "eeee年o月a日" 二〇二〇年四月十三日 time \@ "yyyy年m月d日星期w" 2020年4月13日星期一
單個的人是軟弱無力的，就像漂流的魯濱遜一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多事業。
date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "" 4.13.2020 date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "" 4.13.2020 date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "hh:mm:ss" 19:30:00 date \@ "" 4.13.2020 date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "" 4.13.2020
我們要記著，作了繭的蠶，是不會看到繭殼以外的世界的。
date \@ "" 4.13.2020 date \@ "" 4.13.2020 date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "hh:mm:ss" 19:30:00 date \@ "hh:mm:ss" 19:30:00
是員工養活了公司。
date \@ "dddd, mmmm d, yyyy" monday, april 13, 2020 date \@ "mmmm yy" april 20 date \@ "dddd, mmmm d, yyyy" monday, april 13, 2020 date \@ "m/d/yyyy" 4/13/2020
想要富，滅事故；要想甜，保安全。
time \@ "h時m分" 7時30分 time \@ "h時m分" 7時30分 date \@ "d-mmm-yy" 13-apr-20 date \@ "" 4.13.2020
大丈夫處世，當掃除天下，安事一室乎？—漢·陳蕃語。
time \@ "yy.m.d" 20.4.13 time \@ "yy.m.d" 20.4.13 time \@ "yy.m.d" 20.4.13。
time \@ "yyyy年m月d日星期w" 2020年4月13日星期一 time \@ "eeee年o月a日" 二〇二〇年四月十三日
讀書必須反復多次地讀，這樣才能明白書中所講的意思。
time \@ "eeee年o月a日星期w" 二〇二〇年四月十三日星期一 time \@ "eeee年o月" 二〇二〇年四月。
date \@ "hh:mm" 19:30 date \@ "hh:mm:ss" 19:30:00 date \@ "" 4.13.2020
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員工崗位調動的依據
作為一種激勵手段，績效考核的數據將成為員工未來職業發展的依據，人盡其用，又要發揮出每個人各自的優勢。對那些在本職工作上工作業績突出，考核分數高的職工，可以適當的提高崗位，進一步激發員工的工作勁頭，為企業創造更高的效益。而那些在本職工作上績效考核分數很低，不能勝任的員工，則要降職處理，讓有能力的人補充上去，避免公司損失。
培訓員工的依據
員工的能力各不相同，需要培訓補充的知識也不盡一致。眉毛胡子一把抓的籠統的對所有員工培訓不但對某系員工可能培訓沒有意義，同時還浪費了公司的培訓資源。而考核作為員工的能力水平依據，可以準確的定位那些員工需要什么培訓，將員工的需求分類匯總，有針對性的培訓，提高了培訓的效率和效果。
1影響主要的管理者
企業的管理者作為公司的領軍人物，掌握著企業最核心的商業機密，思考著企業的戰略發展方向和戰略規劃，對企業的影響至關重要，所以作為企業的高級管理者，他們工作能力和職業素質對企業產生深遠的影響，企業管理者必須與企業的發展目標相一致，同時這些領導者也必須能夠勝任自己的工作，對企業的發展提出建設性的意見。而績效目標的考核一方面可以通過考核指標的設定，鼓勵激勵高級管理者;另一方面通過設定各種詳細的指標，明確公司的發展方向，并能夠使高級管理者們的工作方向與公司的發展目標相一致，工作更有目的性。企業通過績效目標考核能夠實時監控高級管理者的工作動態，防止個別的管理者濫竽充數，增加企業負擔。
2優化員工結構，提高工作效率
現在市場競爭激烈，企業競爭已經發展到企業員工的競爭層面。核心競爭力中，也包含企業人力競爭力。缺乏市場競爭力的企業將被市場無情的淘汰。因此企業為了保持足夠的競爭力，除了產品、技術、設備等方面保持競爭力外，還需要有人力競爭力，而根本上，不論是產品、技術和設備都是人在操作、設計、研究的，因此最根本的競爭力還在人上，人力資源關系企業的發展和提高。績效目標考核作為一種人力資源管理技術，通過嚴格的考核標準，利用科學的考核數據，評價企業人員的等級。企業員工的能力水平可以及時、客觀的放映出來，對那些工作能力低、職業素質差的員工，公司可以區別對待，并使用各種方式將這些員工清理出員工隊伍，保證企業中的員工都能符合崗位需求，并能勝任崗位工作，可以為企業創造價值。員工希望在公平公正的環境下工作，能力低的'職工占據重要崗位或者高位，對工作能力突出的人而言就顯得不公平，久而久之這些有能力的員工就會對企業失去信心和希望，再去尋找可以給他們公平、公正的崗位競爭環境的企業，對企業來講是不小的損失。每一個有能力的人離開企業對企業都是一種損失，這種損失有無形的也有有形的，而這種損失進而會影響企業的經營和管理。
3降低員工流失率，提高員工的工作技能
員工流失率高，企業崗位變動大，工人工作的效率就低，并且員工頻繁的流動，還增加了企業的招聘、培訓成本，新員工進入企業，由于環境陌生，工作內容需要熟悉，人際關系需要培養等等因素制約著新員工發揮出他的實際能力，所以企業效益會大打折扣。績效目標考核通過科學合理的考核內容，和逐漸提高的考核指標，讓每個職工都參與到其中。設計優秀的考核制度，能夠吸引員工，給員工希望和干勁，讓員工清楚其職業生涯的發展路線，有明確了努力方向。同時在完成工作指標的同時，還在提高著自己的勞動技能，員工技術能力的提高，就能夠給企業創造出更高的價值，創造更多的利益。
4有效的績效目標考核能夠降低各種成本
首先可以在考核目標設計中加入各種費用的控制目標，企業員工有意識的降低各種費用和成本。再者由于有了考核指標的數據，人力工作就變得有針對性，減少了盲目和浪費。費用、成本和浪費減少，企業利潤就相應增加，提高了企業的經營管理水平。
結束語
績效目標考核通常和員工的獎罰、職位的晉升、工資的調整等相聯系，績效目標考核與企業的核心思想一致，為企業最大限度的提高經營利潤，保證企業的健康發展。適合企業發展的績效目標考核體系能夠提高企業職工的工作業績，提升員工的能力水平和潛能，有利于企業選擇適合企業發展的人，并對正確的人加薪、晉升、調崗，人力資源管理更加科學和客觀，提高企業人力資源的管理能力，促進企業發展和公司經營水平的提高。績效目標考核能將員工的目標與企業的目標保持一致，實現個人和企業的雙贏。因此績效目標考核是企業人力資源管理中非常重要的內容，也是企業打造核心競爭力，提高企業經濟效益，降低企業經營成本的重要內容。對企業的經營和管理具有重要的作用。
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績效考核個人總結篇六
二十世紀七十年代以來，新公共管理運動興起。許多企業有效的管理方法和競爭機制被引入到公共部門管理之中。這是愛尚網小編整理的如何看待績效考核，希望你能從中得到感悟!
大部份人認為不可理解的事情不一定是錯的事情，績效考核與被考核是一個對立體，也可以說管理者與被管理者永遠都存在對立面。就如學生怕考試每次聽到考試就有抵觸情緒一樣，你認為考試是一種錯誤嗎?每個國家一定要有一套適合自己國情的教育方式。高考一直被視為國家選才第一手數據，由此推理每個公司一定的要有一套自己的考核體制，這樣才能激活企業的潛在力量，讓從業者積極向上。
當然創業初期、中期可以運用人情化家族式的管理，但企業到了一定的規模經濟就不行、當一個只關注結果的管理機制在一個企業運用時就會出現個人英雄主義，一但這個英雄離開公司后對公司的業績影響可能會達到30%-55%之間，且通常會以某員工的最終業績來評定一個員工的能力，但這種評定是不真實的，就如一個業務員每個月的業績數字都很高，但開發出來的客戶都沒有生命力前期效果顯著后期影響企業聲譽，如果同是一個崗位另一種員工每個月開發數量很均衡但所開發客戶生命力也很強，如果這時正好有一個管理崗位可晉升在沒有考核標準情況下你會選誰出任，就這時很容易出現以感覺好與壞去評定一個員工，并沒有標準數據去晉升一個人，如果建立了標準的績效考核體制只要把整體庫存數據一調出來就可以很直觀的作出選擇。
同時以標準化的績效考核流程來執行一個企業的正常動作會讓一個企業更安心，即便某一個重要員工離開公司企業也不用太擔心，因你公司已經運行了一套標準的體制;所以走了其中的某個員工最多只會讓公司暫時運轉的慢一點，只要你快速反應以考核數據為準重新安排一個有潛力有執行力的職員到崗，并培養他按一、二、三、、、、、步做事就行，沒有建立標準考核機制的企業，就如中國式酒店大櫥控制著酒店主導菜譜一樣，如果這個大櫥離開了這家酒店，很多的老客戶一吃以前那道特色菜就知道味道不對了，就會問是不是你們換櫥師了，但麥當勞公司每年那么多員工走了你怎么就感覺不出來他們的味道會變呢?這就是注重結果與注重標準流程的區別。
最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現、看才能的考核制度開始建立。根據這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的`方法，根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分地調動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強調文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征，即把工作實績作為考核的最重要的內容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，并根據工作實績的優劣決定公務員的獎懲和晉升。
西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務員制度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環節。各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利于依法對公務員進行管理，優勝劣汰，有利于人民群眾對公務員必要的監督。
公開性原則
以讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜，提高考核的透明度。
客觀性原則
以事實為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。
開放溝通原則
通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。
折差別性原則
對不同類型的人員進行考核內容要有區別。
常規性原則
將考核工作納入日常管理，成為常規性管理工作。
發展性原則
考核的目的在于促進人員和團隊的發展與成長，而不是懲罰。
立體考核原則
及時反饋原則
便于被考評者提高績效，考核者及時調整考核方法。