心得體會對個人的成長和發展具有重要意義，可以幫助個人更好地理解和領悟所經歷的事物，發現自身的不足和問題，提高實踐能力和解決問題的能力，促進與他人的交流和分享。優質的心得體會該怎么樣去寫呢？下面是小編幫大家整理的優秀心得體會范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
績效考核指標心得體會篇一
近年來，隨著企業績效考核的不斷深化，越來越多的企業開始采用宣讀績效考核指標的方式，將企業的戰略目標和員工的工作任務有機地結合起來。作為一名員工，通過宣讀績效考核指標，我收獲頗多，深刻體會到了其重要性和作用。下面，我將結合個人經歷，從知識學習、工作表現、團隊合作、激勵引導和自我提升5個方面，分享我對宣讀績效考核指標的心得體會。
知識學習是職場人士不可或缺的一項重要能力。在宣讀績效考核指標過程中，我不僅仔細閱讀每個指標的內容，還通過相關的學習資料進一步深化了對相關知識的了解。通過學習，不僅豐富了我的業務知識，還提高了我對企業戰略目標的理解。對于企業的發展方向和市場環境的變化，我有了更敏銳的洞察力和分析能力，能夠更好地把握機遇，應對挑戰。
工作表現是衡量一個員工績效的重要指標之一。在宣讀績效考核指標的過程中，我不僅明確了自己的工作職責和目標，還明確了如何評估自己的工作表現。通過宣讀績效考核指標，我了解到了企業對于每個崗位的績效標準和衡量指標，使我更加明確自己工作中的短板和不足之處。同時，我也因此有了更明確的工作目標，能夠更加有針對性地提升自己的工作表現。
團隊合作是一個團隊達成共同目標的重要保障。在宣讀績效考核指標的過程中，我意識到自己的工作不是獨立存在的，而是和團隊的目標相互關聯的。通過績效考核指標的宣讀，我能夠更加清晰地了解團隊的工作重點和分工，并根據團隊目標調整自己的工作方向和內容。宣讀績效考核指標，加強了團隊之間的溝通和協作，提高了工作的效率和質量。
激勵引導是企業管理的重要手段之一。在宣讀績效考核指標的過程中，我深刻感受到了績效考核對于個人發展和晉升的影響?？冃Э己酥笜嗣鞔_了企業對于績效杰出者的認可和激勵機制，激勵了我持續努力提升自己的動力。同時，通過宣讀績效考核指標，我也了解到了自己目前的不足之處和需要提升的方面，有針對性地進行了個人發展規劃，為將來的晉升做好準備。
自我提升是每個職業人士必備的素質。在宣讀績效考核指標的過程中，我深刻感受到了學習的重要性和不斷自我提升的必要性。通過宣讀績效考核指標，我不僅對自己的工作內容有了更加明確的認知，還了解到了與之相關的領域知識和技能。并在日常工作中，不斷學習和提升自己的能力，以適應市場的變化和企業的需求。
總之，宣讀績效考核指標給我帶來了許多啟示和提升。通過宣讀績效考核指標，我從知識學習、工作表現、團隊合作、激勵引導和自我提升等方面深刻體會到了其重要性和作用。我將把這些心得體會付諸行動，不斷提升自己的工作能力和績效，為企業的發展貢獻自己的力量。
績效考核指標心得體會篇二
uv/pv數
uv數更多的來自導流，本身用戶的培育和留存也對該指標有影響。該數據通常需要由產品和運營同時承擔。
支付轉化率
用戶在支付流程中的體驗，直接影響到支付轉化率。當然，內容本身也會對轉化率造成影響，比如電商行業產品的質量、評論等。
用戶投訴與咨詢數
用戶只有在使用產品時不爽了，才會主動去投訴。在產品設計上如何避免用戶投訴，這個應該是產品優先級最高的需求。
用戶停留時長
產品本身對用戶的吸引力，根據行業不同有不同的數據標準。并不是用戶停留時間越長越好。
跳出率/退出率
這兩個數據的影響因素主要在于用戶使用流程中內容對用戶的引導和關注。
客戶留存數
涉及到運營策略對潛在流失的用戶進行喚起，或者產品內容的本身對用戶的吸引力。
需求的準確性
雖然所有公司都在強調擁抱變化，但是產品經理保障需求的準確，減少變更。應該是一個產品經理的底線和堅持。
產品項目執行計劃性
產品經理通常都會承擔半個項目經理的職責，這時候項目管理的能力就很重要了。
文檔撰寫的嚴謹和詳盡
文檔作為需求的傳遞工具，他的準確性代表了產品經理對需求思考的深度。
合作與溝通能力
產品經理作為溝通的橋梁，溝通能力與技巧是在進行工作時非常重要的技能。一個產品經理對于需求的理解再深刻，體驗的sense再好，溝通能力不足，也不足以推動需求的進行。
產品經理要十分了解所引入的產品，通過了解該產品的生命周期、所處階段，才能指導銷售獲利?？傮w來說，產品的生命周期分為三個階段：
處于這個時期的產品利潤相對較高，但是這個階段的產品推廣需要廠商、分銷商雙方的共同努力，特別是需要分銷商、代理商花費時間、精力去推廣。
處于這個時期的產品利潤較小，但是分銷商、代理商不需要花費更多的精力推廣產品，客戶有很明確的購買目的。
處于這個時期的產品數量固定，所以分銷商、代理商要控制價格，保證利潤。
從投入和產出來說，這三個階段基本持平，因為導入期可能銷量低、精力花費大，但是利潤高;成長期，花費的精力小，但是銷量高，整體的利潤也比較高。
在把握產品生命周期方面需要注意一點的是，盡量縮短引入期，從而縮短整體產品生命周期，否則這可能關系到你的下一個產品的引進，甚至關系到整體銷售計劃能否完成。通常來說，筆記本產品的生命周期是3個月左右，通常引入期為1個月多，火爆1個月，以大半月收尾。如果你能做到引入期只有半個到一個月，就會占據一些先機，同時庫存壓力小，否則廠商的產品更新換代很頻繁，當下一款產品推出的時候，如果你的資金還被這款機器占壓著，就會影響新產品引進，一步差會步步差，后果將會很嚴重。
產品經理雖說不一定親自銷售，但至少會指點產品的銷售方法。佳杰科技推廣新款筆記本產品的方式是進行有特色的賣場鋪墊，在全國的大賣場例如海龍、太平洋、硅谷等地，擺放樣機，張貼廣告宣傳彩頁、掛旗等宣傳品，烘托市場，從而縮短新產品推廣的時間。不僅如此，佳杰科技跟進新產品的銷售，保證賣場的數量，保證代理商都拿到貨;并針對用戶進行促銷活動。
以上提到的市場活動與銷售都息息相關，有時為了達到市場宣傳目標，相應費用會增長，但是一定要衡量損失和投入的比例。如果經過核算發現活動對銷售很有利，平攤到每一臺的費用可以承擔，那么這筆錢就“花得值”。例如，佳杰科技為了縮短筆記本新貨鋪到全國各地的時間，將機器全部空運，2天之內擺放到所有賣場，這時候需要“浪費”一點，佳杰科技認為在運輸方面的損失會遠遠小于時間上的損失。
一個分銷商會有很多產品，而一個產品經理手上也可能管理幾個性質不同的產品，而銷售人員對產品的挑選是有選擇性的，一些市場需求大的產品，他們選擇比較多，否則相反，這樣可能造成產品的庫存積壓。好賣的產品就像肉，不好賣的產品就像骨頭，但是肉和骨頭同樣要銷售的。所以這時產品經理應該制訂計劃以利潤吸引代理商去銷售“骨頭”，從而保證整體庫存的合理。
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的`各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程?？冃Э己耸且豁椣到y工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極至。
明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務?？冃Э己司褪菍ζ髽I人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。
績效考核指標心得體會篇三
績效考核是企業管理中的常見環節，通過對員工工作績效進行量化評估，可以全面了解員工的工作貢獻與不足之處，為進一步提升工作效率提供指導。宣讀績效考核指標是將考核結果公開宣讀，為員工展示其工作表現的一種方式，本文將結合自身工作經驗，總結關于宣讀績效考核指標的心得體會。
二、了解宣讀績效考核指標的意義
宣讀績效考核指標的主要目的是向員工傳達重要信息，激發他們的工作動力，并為他們提供改進的機會。通過公開宣布績效考核指標，可以幫助員工了解自己的工作強項，從而更好地發揮其優勢；同時也能夠讓員工了解自己的工作不足之處，尋找改進的方向。此外，宣讀績效考核結果還能夠提高員工對公司的歸屬感和認同感，增加員工對公司的忠誠度。
三、運用積極的語言宣讀績效考核指標
宣讀績效考核指標需要用積極的語言表達，使員工感覺到自己的工作成果被認可和重視。例如，在宣讀績效考核指標時可以使用肯定的詞匯，如“出色”、“卓越”、“突出”等，來形容員工在工作中做出的重要貢獻。同時，在評價員工的不足之處時也要采取客觀、公正的態度，避免使用過激的言語，以免引起員工的反感和不滿。通過積極的語言宣讀績效考核指標，能夠提高員工的自信心和自尊心，激發他們進一步努力工作的動力。
四、提供改進的機會和資源
宣讀績效考核指標不僅是一種表彰，更是一種指導。通過宣讀績效考核指標，應當給予員工改進的機會和資源，幫助他們進一步提升工作能力。這可以通過制定個性化培訓計劃、提供專業指導、安排跟進輔導等方式來實現。同時，還可以為員工提供資源支持，如提供必要的工具、設備、信息等，以便他們更好地完成工作任務。通過這種方式，能夠充分發揮績效考核的作用，實現員工個人發展與企業業績的共同提升。
五、建立長期的績效考核機制
宣讀績效考核指標是績效考核的一種形式，為員工提供了即時的反饋和改進的機會。然而，僅僅宣讀績效考核指標是不夠的，還需要建立長期的績效考核機制，將績效考核與績效獎懲相結合。只有通過長期的監測和評估，才能更準確地了解員工的工作表現，并通過相應的激勵和懲罰機制，鼓勵員工持續提升工作績效。同時還應當注重員工的成長與發展，通過晉升、培訓、獎勵等手段，激勵員工在工作中不斷突破自我，實現個人職業目標和企業戰略目標的雙贏。
結語
宣讀績效考核指標是一種重要的管理工具，通過公開宣讀員工的績效考核結果，可以激發員工的工作動力，提高員工對企業的忠誠度。在宣讀績效考核指標時，應當用積極的語言表達，給予員工改進的機會和資源，并建立長期的績效考核機制。只有這樣，才能充分發揮績效考核的作用，實現員工個人發展與企業業績的共同提升。
績效考核指標心得體會篇四
作為一個溝通紐帶，產品經理在日常工作中總是扮演各個部門之間協調者的角色。就我自己的工作經驗來說，一個項目的前前后后往往包括這樣幾個階段：
1.項目提出與規劃。需要與 leader 以及相關產品同事一起決定產品的形態、明確核心功能和目標人群、劃分項目周期和各部門之間的分工。期間伴隨著項目的前期調研（功能需求性驗證、必要的數據采集等）以及競品分析等工作。
2.項目設計與開發。產品經理完成產品需求文檔、制作產品原型。根據分工配置，交互設計師、視覺設計師、研發工程師依次同步跟進。期間產品經理負責人員、資源協調以及各項溝通，并且根據需要及時調整產品方向。
3.項目測試與驗證。當項目初步完成后，進行內部測試與范圍性外部測試（abtest），期間伴隨著 bug 修復和細節調整。在 btest 過程中對產品模式進行驗證，及時調整策略。
4.項目上線，運營與維護。項目正式上線，產品運營、維護以及及時進行版本迭代。
這么多的流程，產品經理需要和多少方面進行溝通？
我將同事們大概分成四個部分：leader、產品設計、研發和運營。
好的 leader 是一個項目成功的一半。這里的好，特指個人魅力和決策力，前者能夠凝聚團隊，而后者則可以提供持續的執行力并且保證項目方向靠譜可行。在與 leader 溝通的過程中，明確產品需求是非常重要的，我強烈建議所有的溝通之后都要以文檔的形式確定下來，包括產品的功能和定位等。誤區常常發生在僅僅憑借口頭溝通，需要用的時候才想起來靠記憶去回憶，往往導致信息傳遞錯誤。
而在其他環節，產品經理也需要按時、及時地向 leader 匯報項目進度，準確引入決策。如果 leader對技術和產品有想當的經驗，可以和他一起討論；如果他對某一方面不是很了解，則客觀地將介紹清楚。
其實我寫這篇文章的來源，就是最近工作中與設計師們的交流。我自己在團隊中除了產品經理，還承擔交互設計的工作，對接視覺設計師。來回接觸了三四個設計師，生為理工科出身的我在與藝術相關專業同事的溝通中發生了不少的碰撞，也收獲了不少的經驗。理工科思維行事更注重流程，相對來說比較死板，一個功能是什么樣是前期就已經決定的，工作應該按照規劃來推進；但是設計師不同，他們的工作需要創意、更具靈性，而優秀的設計師本身也是如此。因此在溝通中，經常發生這樣的情況：設計師將原型稿完全修改，增加了很多炫酷的效果和設計風格，甚至在我看來影響了功能和交互易用性。剛開始處理這樣的情況，我們互相不理解，設計師認為我太死板，原型沉悶并且沒有創意，而我則認為視覺設計不應該掩蓋功能和易用性的需求。另一方面，我們常?；ハ嗉m結于自己所在乎的方面，設計師會對一個按鈕的樣式與擺放思考整整一個晚上（而我認為早就差不多了），而相反地我覺得某一處需要突出，設計師卻覺得這里已經是最完美的呈現。
怎么解決這些問題？我的技巧有兩點。
首先，以產品本身為探討核心。這要求我們遵循產品文檔，事先就確定好設計的重點以及脈絡。在動手之前，就應該先說清楚哪些方面是必須要注重的、哪些方面又是需要創意和發揮的。在溝通過程中，萬萬不能因為話不投機轉而互相抱怨，互相指責（我就在之前發生過與設計師互相爭執的情況，非常不應該），項目本事才是團隊合作的動力和目標。
其次，尊重互相的專業和思想?，F在工作時，設計師提出了一個創意設計，如果我覺得不應該放在這里位置，我不會直接地否定，而會『建議』設計師保留這個設計但是挪到其他更適合的位置。創意對設計師而言非常重要，也非常值得珍視，對設計創意的否定經常激發矛盾，讓設計師感覺努力被白費。
所以，做好前期規劃，做好中期溝通，做好后期反饋，可以大大減少設計師返工的概率，可以讓合作雙方互相理解。
我真的很慶幸自己在某種程度上『文理兼備』，尤其是當我剛剛和設計師討論完扁平化和項目 vi 之后，馬上打開另一個窗口和研發同事談論服務器接口和安卓兼容性。研發工程師以解決問題為最終目的，他們在乎的是，通過什么方式去完成，以及工作量有多少。在工作中，我充分信任團隊的工程師，提出合理可行的需求并完全交給他們去做。另一方面，當他們遇到困難，我也可以一起投入解決，或者申請資源調度。因此我真的很不同意之前文章中一些朋友的評論，認為產品經理不需要多么深入技術，認為這樣會離用戶越來越遠。我們面向的絕不僅僅是用戶，還有整個項目團隊。
和研發工程師溝通時，要注意效率和調理。我自己做開發的時候經常遇到其他人夠來溝通，但是講了五分鐘都沒有說明白具體要做的是什么，或者明明在討論這個問題，中途總是搖擺到其他東西上，這樣效率真的太低了。一句話能說清楚的事，馬上打好腹稿敲定清楚，溝通簡單流暢，不然磨磨唧唧真的很讓人煩躁。
都說產品經理和研發工程師是產品的父母，他們計劃、創造了產品。而運營則是產品的指導老師，他幫助產品發揚優點、改正缺點，教會產品如何吸引用戶、如何與對手競爭，當產品出現了問題，還要及時和家長反饋。
我一直相信，產品本身優秀嚴謹，是對運營最大的尊重。已經不記得多少次做運營的朋友向我抱怨，某個產品說實話連他自己也不想用，怎么做推廣？因此把產品做精做好，運營才有料可做，才有動力去把產品帶大帶好。
在和運營團隊溝通時，我更注重數據和方案。根據運營數據以及運營方案來觀察當前產品的狀況是最直接可靠的兩個方法。就像你的孩子往往在闖禍、或是某次考試成績（數據）特別差的時候，才會被叫家長，而我需要和老師分析孩子問題的出處，采取合理的措施去糾正這些問題。
績效考核指標心得體會篇五
各商業銀行作為金融調控、管理和服務部門，其績效考核無法運用傳統的經濟量化指標實行績效考評。此外，由于各個部門的職能和工作性質各異，這一現實情況決 定了他的績效考評具有相當大的難度。因此，依據當前商業銀行的職能和部門的專業性質，本文按照全面性、針對性、操作性、適應性的原則設定考評指標。
1、全面性。科學合理的行員績效考評指標體系應力求覆蓋機關全部崗位工作，無論其崗位工作性質如何，考核指標均能對其履職情況進行全面、合理的考核，不失 偏頗，并在操作過程中，運用動態指標與靜態指標相結合，定性指標與定量指標相結合的方法，保證考評指標體系的相對公正性，使所有行員處于公正、公平的平臺 上實施考評，實現對行員履職情況的綜合考評。
2、針對性。科學合理的行員績效考評指標體系應切合基層央行機關的工作實際，體現基層央行各部門工作的性質、對象和特點，并能有針對性地對所有行員在一定 周期內的典型工作進行具體分析與考評，體現行員在考評周期中的不同履職情況、工作成效，為行員晉職晉級、人員調配、崗位輪換、培訓需求等提供依據。
3、操作性。基層機關的工作性質決定了其不可能像企業一樣進行完全的量化考核，無論是對業務部門，還是對支持部門，其考評指標設計都必須力求明確、實用， 便于考評對象和考評者操作，而且要求評判用語精練，力避歧義，因為這關系到考評的效果。[5]這是對考評指標體系設計的基本要求，也是績效考評指標體系設 計的重點和難點。
4、適應性。人民銀行體制改革的不斷深入，決定了基層央行職能及崗位職責將會適時進行調整，而相對于基層央行崗位職責的變化，考評指標應能根據工作變化作相應調整，并能不斷地細化，保持相關指標的延續性，確?？荚u指標體系在應用中能適應工作變化的需要。
銀行業的工作性質不同于一般的企業，不同部門、不同崗位行員擔任的職務與應履行的責任（崗位職責）各有不同，職能各異。因此，在行員績效考評指標的設置 上，應堅持“能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化”的基本思路，以機關各部門崗位職責為基礎，依據全面性、針對性、操作性、適應性的設計原則，細分、量 化考評指標，分層次構建行員績效考評指標體系：一是將所有行員的履職情況分為具有同質可比的.品質、紀律、能力、績效4個第一層次的一級指標；二是對行員的 品質、紀律、能力、績效進行再次分解，分別得出第二層次15個左右的二級指標；三是對第二層次指標進行詳細分解，分別得出第三層次近50個三級指標，形成 機關行員績效考評指標體系；四是制定相應的考評流程和考評規則，分別對行員的工作表現、工作效率等進行考評，判定其在考評周期內的績效考評等級。（考評指 標體系邏輯結構見圖1）。
舉個具體的例子，比如說銀行職員的經營績效評價指標就可以劃分為以下的方面：
1、 考評指標要強調科學性。不同部門、不同崗位對于干部素質要求各不相同，只有根據具體職位的特點，科學地選擇考核指標合理地組合，才能有效避免干部考核中的“失真失實”問題。
2、 考評指標要突出實效性。考核要堅持績效為重點，以績效考核作為了解和評價干部的主要依據，著重考核干部完成工作任務的數量、質量和效率，以及履行崗位職責過程中所發揮的作用。
3、 考評指標要體現適用性。指標的設定要考慮全面性，要通過長期量化考核分析，描繪出干部的成長曲線，為干部選拔、交流、培訓提供依據。
績效考核指標心得體會篇六
采購的價格與成本指標包括參考性指標及控制性指標。參考性指標主要有年采購總額、采購人員年采購額及年人均采購額、各供應商年采購額及供應商年平均采購額、各采購物品年度采購基價（也稱預算價或標準價）及年平均采購基價等。它一般是作為計算采購相關指標的基礎，同時也是展示采購規模，了解采購人員及供應商負荷的參考依據，是進行采購過程控制的依據和出發點，常提供給公司管理層參考。而控制性指標則是展示采購改進過程及其成果的指標，如平均付款周期、采購降價、本地化比率等。列舉如下：
（1）年采購額
年采購額包括生產性原材料與零部件采購總額、非生產性采購總額（包括設備、備件、生產輔料、軟件、服務等）、原材料采購總額占生產成本的比例等。其中最重要的是原材料采購總額，它還可以按不同的材料進一步細分為包裝材料、電子類零部件、塑膠件、五金件等；也可按采購付款的幣種細分為人民幣采購額及其比例、不同外幣采購額及其比例。原材料采購總額按采購成本結構又可劃分為基本價值額、運輸費用及保險額、稅額等。此外，年采購額還可分解到各個采購員及供應商，算出每個采購人員的年采購額、年人均采購額、各供應商年采購額、供應商年平均采購額等。
（2）采購價格
采購價格包括各類原材料的年度基價（或稱標準價、預算價）、所有原材料的年平均采購基價（或折算的采購價格指數）、各原材料的目標價格、所有原材料的年平均目標價格（或折算成采購目標價格指數）、各原材料的降價幅度及平均降價幅度、降價總金額、各供應商的降價目標（降價比例金額）、本地化目標（金額與比例）、與兄弟公司聯合采購額及比例（尤其適合于大型工業集團、跨國公司、下屬企業）、聯合采購的降價幅度等。
（3）付款
付款包括付款方式、平均付款周期、目標付款期等。
質量指標主要是指供應商的質量水平以及供應商所提供的產品或服務的質量表現，它包括供應商質量體系、來料質量水平等方面。
（1）來料質量
來料質量包括批發質量合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、來料免檢率、來料返工率、退貨率、對供應商投訴率及處理時間等。
（2）質量體系
質量體系包括通過iso國際質量體系認證的供應商比例、實行來料質量免檢的物品比例、來料免檢的供應商比例、來料免檢的價值比例、開展專項質量改進的供應商數目及比例、參與本公司質量改進小組的供應商人數及供應商比例等。
企劃指標是指供應商在實現接收訂單過程、交貨過程中的表現及其運作水平。包括交貨周期、交貨可靠性以及采購運作的表現，如原材料的庫存等。
（1）訂單與交貨
訂單與交貨包括各供應商以及所有供應商平均的準時交貨率、首次交貨周期、正常供貨的交貨周期、交貨頻率、交貨數量的準確率、訂單變化接受率、季節性變化接受率、訂單確認時間、交貨運輸時間、平均報關時間、平均收貨時間、平均退貨時間、退貨后補貨的時間等。
（2）企劃系統
企劃系統包括供應商采用企劃系統的程度、實行“即時供應”的供應商數目與比例、原材料的庫存量（或庫存周期）、使用周轉包裝材料的程度與供應商數量、訂單數量。平均訂貨量、最小訂購數量等。
其它與采購及供應商表現相關的指標有供應商總體水平、綜合考核以及參與產品或業務開支、支持與服務等方面的指標。
（1）技術與支持
技術與支持包括采用計算機系統處理行政事務以及采用e—mail（電子郵件）聯系處理業務的供應商數目錄、采用e—commerce（電子商務）的供應商數量、參與本公司產品開發、工藝開發的供應商數量及程度、能用英文直接溝通的供應商數量等。
（2）綜合指標
綜合指標包括供應商總數、采購的物品種數及項目數、供應商平均供應的物品項目數、通過iso國際質量體系認證的供應商數目、獨家供應的供應商數目及比例、伙伴型供應商及優先型供應商的數目及比例等。
采購效率指標是指與采購能力如采購人員、采購系統等相關的指標。
（1）采購人員
采購人員包括采購部總人數以及戰略采購前期采購、后期采購人員的比例、采購人員的年齡、工作經驗等教育水平結構、采購人員語言結構、采購人員培訓目標及實施情況、采購部人員流失率等。
（2）管理
采購人員的時間利用結構（處理文件、訪問供應商等）及比例、采購人員的紀律執行情況（考勤等）、采購人員的工資級別及費用情況、采購行政管理制度的完整性軟合同管理、權限規定、行為規范、供應商管理程序的完整性（如供應商審核、供應商考評、采購系統的審核及評估目標與水平等）。
績效考核指標心得體會篇七
這類指標是管理者最喜歡看到的指標，一是量化可衡量，二是完全是客觀數據的呈現，更具有說服力。我們在梳理績效指標的時候，盡可能的將工作職責進行量化處理。對于定量指標的衡量標準以及評分細則等，相對比較容易實現，在這里不再贅述。這里面更想強調的是不能夠為了量化而量化，而應該多方面考慮。如果我們一味單純的迷戀于分數和量化結果，會使得很多工作呈現出冰山一角的偏頗。例如，公文管理是辦公室的重要職能，和公文管理相關的量化指標其實也會有很多，例如公文流轉及時率、公文撰寫差錯數、公文核稿差錯數等等。這些指標乍看起來確實是量化指標，確實能夠反映公文管理的質量。但這樣的指標本身很難確定指標的外延及口徑，也很難進行過程的記錄集統計，徒增管理成本。
定量指標一般可以從以下幾個方面來進行梳理：
數量類：一般可歸納為完成率、增長率、次數等。例如，收入完成率、大客戶收入增長率、勞動競賽活動組織次數。
結構類：一般可歸納為占比等。例如，大客戶收入占比、重點產品收入占比、管理人員占比。
時限類：一般可歸納為及時率、準時率等。例如，業務資金結算及時率、產品交付準時率。
效果類：一般可歸納為準確率、故障率、完好率、下降率、合格率、控制率等。例如，系統運行完好率、一次驗收合格率、成本費用控制率。
計劃類：一般可歸納為完成率等。例如，業務新模式計劃完成率、采購需求項目完成率、各項審計任務按期完成率等。
定性指標
定性指標一般為不好量化的工作，主要衡量的是關鍵工作具體完成情況，一般都會歸結為某某工作質量，多采取多維度評價。這類定性指標并不是將指標明確出來即可，最重要的是要明確該指標的衡量標準?？冃б环矫媸菫榱四軌蚝饬繂T工工作的好壞，另一方面更重要的是能夠為員工明確工作的標準，明確工作需要達到的狀態。因此，對于這類指標而言，最重要的是明確工作的衡量指標。對于這類指標而言，有兩點需要注意：一是盡量采取多主體評價，多主體評價既可以使得結果更加的全面，也可以修正評分標準不統一等過于人為的因素;二是盡可能明確不同評價主體對于此項工作的不同要求。
以董事會辦公室文秘崗“股東大會、董事會、監事會的會議組織工作質量”和人力資源部干部管理崗“總部干部交流工作完成情況”這兩個指標為例。
“股東大會、董事會、監事會的會議組織工作質量”這個指標面向對象主要是股東、董事會成員和監事會成員，這些成員就是此項工作的評分主體。評價維度包括及時性：按時按要求組織召開股東大會、董事會、監事會，不存在拖期或延后的情況(25%);準確性：會議文件提供準確，會議記錄準確(25%);規范性：股東大會、董事會、監事會議事內容及規則符合《公司法》要求(25%);高效性：會議討論以及決策高效(25%)
“總部干部交流工作完成情況”這個指標的評價主體是總公司領導、分公司領導以及交流干部。評價維度包括：
(1)股份公司領導。工作計劃性：干部交流工作有較強的計劃性，不存在時松時緊連續性不足的問題;能夠統籌考慮培養鍛煉干部和改善領導班子結構的雙重要求(40%);政策有效性：干部交流政策切實可行，能夠激發干部活力，培養鍛煉干部(60%)。
(2)省公司領導。政策有效性：干部交流政策切實可行，能夠激發干部活力，培養鍛煉干部(40%)。結果成效性：交流崗位以工作需要為主，立足崗位實際，針對性強，對未來工作有較好的牽引作用(60%)。
(3)交流干部。結果成效性：交流崗位以工作需要為主，立足崗位實際，針對性強，對未來工作有較好的牽引作用(50%);制度完備性：獎懲、培訓等相關制度完備，能夠對交流輪崗工作進行跟蹤考察，隨時了解被輪崗交流干部的情況(30%);細節周全性：細節考慮周全，能夠解除交流干部的后顧之憂(20%)。
績效考核指標心得體會篇八
最近公司各部門之間組織學習了《關于績效掛鉤》一文，雖然我在原工作單位也實行過績效考核，在報紙、電視臺和一些朋友口中經?？吹胶吐牭娇冃Э己诉@句話，褒貶不一，罵的人見多，當然報紙、電視還是主要宣傳這種制度的優越性和先進性，從罵的人口中我看出絕大多數人并不是對這種制度的推廣有多大意見，而是對這種制度制定的合理性和執行過程中的一些行為嗤之以鼻或不屑一顧。這是一個經過很多企業實踐并從中提煉總結出的企業管理學中的精髓，為什么有些企業不能推廣或起不到應有的效果呢？使我百思不得其解。通過學習了《關于績效掛鉤》一文使我對以前考核的不解，現在有了初步的認識，不想夸夸其談，只想敞開心扉談談自己的心得。
首先，我認為績效考核是好的，它可以對員工的職責進行定性或定量，并給出一個基本的參數來衡量每個人的工作業績，但它不是績效管理的全部，也不是企業管理的唯一，績效考核指標的確定必須要本著“公平、公正、科學、合理”的宗旨。既不能好高騖遠（科學），更不能放任自流（合理），既要有可行性（公平）更要有可操作性（公正），要腳踏實地穩步推進。我公司現有部門十幾個（包括生產車公間、科室）沒有專門的考核部門，部門眾多，但經營種類單一，各部門之間總存在著千絲萬縷的關系-----人際關系、利益關系、平衡關系等等。導致考核流于形式，你好我好大家好的思想已根深蒂固，所以我建議建立專門的考核部門，這個部門只對總公司負責并接受被考核部門的監督，或者成立臨時考核小組，人員不確定隨時抽派，并建立二次復核制度，對有異議、有疑問的單位進行復核，杜絕好好先生。
第二，我認為績效考核是有前提條件的，企業應讓員工達到“四個滿意”中一個或多個才能體現績效考核的效果，即崗位、職位的滿意，工資薪酬的滿意，福利待遇的滿意，未來期望的滿意，如果說一個員工對什么都不滿意，很難想象你對他怎么考核，在現有的體制、和諧社會的大氣候下總不能不給他飯吃吧！我看，只能鼓勵、激勵讓其自身提高并看到希望，否則只能夠用制度來壓縮或放棄（并不是開除），省得一個老鼠屎害一鍋粥，那怎樣才能讓員工達到一個滿意的指數呢？那就是績效管理，在合理制度的壓力下讓他們能體現自身價值，讓他們能感到公平公正，讓他們能感到希望，所以我認為在制定考核指標時權重的量不能太大，因為實踐證明長官意識害死人，個人的好惡、當日心情都能左右他的決定。
造就優秀的團隊和企業的壯大。經過時間的考驗，文化的積累，精神的沉淀慢慢的就形成了企業文化和企業精神。
最后，我認為不管推行什么政策、制度、方案，只有宣傳和引導到位了，員工的思想通了，認識提高了才能逐步推廣，并在執行的過程中不斷的發現問題并及時的修改和調整，使其逐漸完善，才能更加適應現有體制和企業的發展。
績效考核指標心得體會篇九
即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據?？己说娜^程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。
2、建立績效考核體系
績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績是通過科學的體系管理出來的;其次，要明確績效管理的目標;然后就要貫徹執行;最后總結考核。
3、設計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具
結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。每一種評價工具都有其優點和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯系在一起是績效考核工具，但企業更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。
4、完善工作績效標準，使用明確的績效要素
完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質量的;“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。
5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋
選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分;訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準;盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸;及時將考核結論酌情告知員工;在適當的時候，對工作績效較差的'員工提供正確的指導。
績效考核指標心得體會篇十
1、人員需求滿足率——對外招聘計劃完成率、對內內部選拔到崗率。
2、關鍵崗位儲備率——關鍵業務崗位和管理崗位的儲備情況。
3、人工成本控制率——對照預算，工資、獎金、福利補貼等人工成本不能超標。
4、員工離職控制率——離職率要控制在一定范圍內，否則沒人干事了。
5、內部服務滿意度——設置問卷做員工調查，員工不滿意多，人力資源部就得檢討了。
6、人事報表完成率——人力資源部按一定周期要做很多報表和數據分析，反映公司人力資源管理現狀，提供給領導決策，此項考核可規定要做哪些報表，什么格式，什么時間出來。
7、績效方案優化完成率——公司或其他部門總要提出一些考核方案的'優化需求，要保質保量制訂。
8、培訓計劃完成率——培訓計劃有沒有按時做，員工滿意度如何?
9、文化活動完成率——有些公司人力資源部還負責文化建設和管理，每月有活動計劃
10、薪酬核算準確率——工資、獎金等要按時發放，且不能出錯，可規定延遲發放一天、員工投訴一次核算錯誤扣幾分。
1-5個人認為比較重要一些，從整體考慮多一點，6-10稍微要具體一些
另外的指標也可以考慮，對所有部門都可以考核，比如：
1、部門費用控制率——花合理的錢，辦好最多的事。
2、部門核心人員離職率——留住骨干。
3、部門內部管理——如違規違紀扣分，制度執行、項目配合。
4、部門安全管理——出什么事故扣多少分或者做績效等級的限制。
3、可以加上一些態度、能力、行為方面的評價，分成優良中差幾個等級，描述一下什么情況對于什么等級，得多少分。
績效考核指標心得體會篇十一
8月份遵化分公司有幸成為績效考核試點單位，第一次參與內部考核感慨良多，對于績效考核的優點和不足他們進行了總結，在這里與全體同事進行分享：
1、將工作以計劃形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有計劃性、階段性；
4、遵化中層干部通過績效考核，與公司價值觀更加一致，對公司文化更加認同；
4、沒有明確的績效考核制度，制度應該成文并下發；
5、一線員工仍持一定的懷疑態度和抵觸情緒，還需進行磨合，現在推行績效考核容易產生不穩定因素。
遵化對于工作善于積累、總結經驗和不足，并把自己的工作心得拿出來和同事們一起分享。有利于工作的交流和改進，充分體現了發揚"開放分享"的企業核心文化的精神。我們每一位員工都應學會對工作進行總結和分享，防止閉門造車。只有"開放分享"才能讓全公司共同進退，共同提高！