計劃是提高工作與學習效率的一個前提。做好一個完整的工作計劃,才能使工作與學習更加有效的快速的完成。什么樣的計劃才是有效的呢？以下是小編收集整理的工作計劃書范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
薪酬績效工作計劃及目標 績效考核與薪酬掛鉤篇一
在很多企業，實施績效考核的主要目的是為了使薪酬更加公平，更加具有激勵性。鑒于此，績效考核的結果如何與薪酬管理有效掛鉤，如何使績效考核的結果成為薪酬變動的依據成為管理者關心的核心問題。
而這個問題恰恰是困擾管理者已久的問題。
說道底就是如何通過績效考核使年終的漲薪變的自然，沒有爭議，又能使絕大多數滿意的問題。
這里，我們將探討一下有關這個問題的具體的解決辦法。
既然認為薪酬是企業管理的一個重要的方面，那么首先要有一個有效的薪酬體系做保障。
薪酬的體系必須科學，公平，有競爭力。
所謂科學，是依據現代人力資源管理的理念設計薪酬，綜合考核薪酬所涉及的諸要素，將之整合到一起，薪酬綜合的薪酬管理體系，從各個方面保證其科學性、公平性。
現代人力資源管理觀念認為，薪酬管理是企業激勵重要的手段，綜合了工作崗位、員工的知識技能及經驗、外部的市場水平、各種額外的獎金福利津貼等要素。一個科學的'薪酬體系，既要保證內部的公平性，又要保證外部的公平性，同時還要具有激勵性，保證公平的基礎上，不斷用薪酬的手段激勵員工的士氣，激發員工的潛力。
所以，一個科學的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部為崗位工資(position value)。
這個部分需要通過科學的職務分析，通過分析確立崗位的工作內容、職責權限、工作環境、工作難點、職位聯系、任職資格等基本的工作內容，進而確立明確的職位說明書，一崗一份，一人一份，將人員和崗位有效地結合起來，依據“合適的人在合適的崗位上”的原則，將企業的人力資源進行合理有效的配置。
在職務分析的基礎上，對崗位的價值進行科學有效的評價，通過科學的手段和科學的工具評價出各個崗位在企業的中的價值，確立崗位的薪資水平，即為崗位工資(position value)，它是一個有上下限的區間。
然后，根據說明書中的資格要求和員工的具體情況(知識、經驗、技能的保有程度)確立員工的個人價值，即不同的員工做同一個崗位的工作的價值是不同的，根據員工所掌握的知識、技能、經驗的層次確定該員工在崗位工資中的具體值，這個環節我們稱之為員工價值(person value)。
通過以上兩個步驟，基本上確立了員工的基本工資，即崗位工資+員工價值。
接下來，我們要做的就是績效工資(performance value)。所謂績效工資是指通過對員工的工作業績、工作態度、工作技能等方面的考核評估，確立員工的績效工資增長幅度。因此，績效工資應該是基本工資的一個百分數，基本工資是不變的，所要變動的是績效工資的增福。
此外，還應該具備獎金福利這個可以變動的部分，作為員工的基本福利和員工特別貢獻的獎勵。
至此，我們可以歸納出一個科學薪酬體系應該包括如下幾個部分：
工資=基本工資+績效工資+獎金福利
可以看出，第一個部分是固定，無須我們過多考慮，我們需要關心是第二、第三部分怎么實現，怎樣做才能使之與績效考核有效地結合，使之更加公平、公正，沒有爭議。
績效考核如何才能與薪酬管理有效聯系的確是一個撓頭的問題，其間的復雜性尤其煩人，辦法有很多，但似乎每種辦法都不能令大家都滿意，都有其局限性和不足之處。
分析原因可以發現，之所以出現上述問題，是因為我們似乎掉入了一個陷阱，總在數字和數字的準確性上徘徊，總是希望以絕對準確的數字保證薪酬分配的公平，其實這真的是很難實現。
追求完美的壞處就是不能完美。
所以，我們是不是可以拋棄乏味無聊煩瑣的數字，盡量減少數字在績效考核中的應用，采用相對簡單的等級法來處理績效考核與薪酬變動。
數字使用過多的最大的一個壞處就是容易引起管理者與員工在差別很小的數字上糾纏不休，爭吵不斷。這是一個非?，F實的問題?？己朔答伒臅r候，員工極有可能拿著考核表質問你為什么自己某一項比別人少，請你告之原因，而你很有可能因證據不足或理由不充分而一時語塞，其實這些完全可以避免。
方法之一就是在設計績效考核表時，盡量避免數字的使用，而采用等級法，每個考核項共分五個等級，或a、b、c、d、e，或優良中下劣。這樣考核出每項的結果后進行匯總，確定總的評價結果，匯總成為一個結果，用a、b、c、d、e或優良中下劣表示。
同樣，薪酬的漲福也用a、b、c、d、e或優良中下劣表示，即采取強制分布的辦法，使員工的薪酬漲福強制性地落到這五個部分里。
比如，員工總數的百分之十漲薪為20%，考核結果為a的人漲福為20%，員工總數的百分之二十漲薪為15%，考核結果為b的人漲福為15%，員工總數的百分之四十漲薪為10%，考核結果為c的漲福為10%，員工總數的百分二十的漲薪為5%，考核結果為d的員工漲薪為5%，最后的百分之十不漲薪，考核結果為e 的員工不漲薪。
這只是一個考核與薪酬有效掛鉤的一個簡單思路，里面還有大量的問題優待研究，還有大量的技巧需要繼續探討。
相信，隨著我們企業績效管理的繼續推進，管理者的知識、技能和經驗的不斷增長，我們一定能夠很好地解決這個問題，而且能夠發展出更多更好的辦法，促進管理水平的不斷提高。
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薪酬績效工作計劃及目標 績效考核與薪酬掛鉤篇二
三大隊20**2年度績效考核整改措施入所教育支隊所黨委：我大隊針對局考核領導小組提出的大隊工作中存在的問題，召開了大隊民警會議，針對存在的問題，制定整改措施如下：一、管理工作：**針對場所安全穩定工作存在的問題。按照局考核組建議，嚴格落實請示報告制度，進一步規范基礎性業務工作。切實加強基礎性安全制度的落實。把場所安全穩定的十個關鍵環節落到實處。2針對大隊學員庫房存在箱包數量不夠的問題，有箱包的大隊無物品清單；要求無手提包的學員家屬會見時帶來手提包一個，在學員庫房重新打印學員箱包物品清單。3針對局里要求的工作落實力度不夠，百日安全排查有安排、但具體開展臺帳沒反映這一問題，我大隊組織民警認真學習百日安全穩定相關文件，按照文件精神逐項落實，進行整改。二、教育矯治工作：針對重點人員教育矯治有待加強的問題。嚴格落實重點人員三級承包制，簽定責任書，針對重點學員制定教育矯治方案，內容包括：每周重點人員要求寫出悔過書，每周承包民警要與重點人員進行談話，填寫個別談話教育記錄，心理咨詢師每月要與重點人員進行心理測試，填寫紙質的心理測試表格，三、生活衛生工作：**、針對生活設施管理不到位這一問題，將學員衣物柜損壞的鎖具進行統計，上報聯勤大隊，及時修復，針對衛生間漏水的問題，與聯勤大隊聯系，及時修復。
薪酬績效工作計劃及目標 績效考核與薪酬掛鉤篇三
績效考核的目的是將企業所制定的發展規劃、戰略目標分階段分解到下屬各單位、各部門，最終落實到每一位員工身上，同時對企業下屬單位、職能部門及員工完成目標情況進行跟蹤、記錄、考評，以確保其完成。因此，績效指標應當符合企業發展戰略、具有一定的先進性并能較為準確地進行考核以確認其對企業發展戰略的貢獻。
然而，一些企業所設計的績效指標卻不是這樣。我們且看某企業為滿足qms、ems、ohsms“三標認證”確定的績效指標。
相信絕大多數建筑企業都有過與此類似的指標。但這些指標中，有的不具有先進性，有的則無法考核。
不具有先進性的指標如合格率、履約率等，等于是些“廢話指標”：交驗合格率100%?不合格的工程根本無法交驗，業主也不會接收，工程合格是最基本的要求;履約率100%?難道能夠允許有折扣的“履約”?履約也是起碼要求。這樣的指標顯然起不到激勵上進的作用。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;“標”就是尺度。企業想要達成某種目標，將目標逐層分解到各個部門及每個員工身上，每個員工、每個部門完成自己的任務，進而推動公司整個目標的達成。這種績效考核里面的任務，是每個部門和每個員工都必須完成的任務。因此，績效指標一定要具有一定的先進性，才能推動個人的進步、部門的進步、以致公司的進步。
但滿足了這個限值就“達標”了嗎?恐怕沒這么簡單，我們知道，凡是干擾人們正常休息、學習和工作的聲音，即人們不需要的聲音，即為噪聲。因此噪聲與人的生活狀態、人的主觀愿望有關，這是一種“感覺公害”，在噪聲污染有無以及污染程度的判斷上，人的主觀評價占主導作用。廣場舞音樂在跳舞大媽看來是美妙的音樂，但周邊的居民卻認為它是噪聲。水電站、高速公路的工地一般在遠離居民區的深山或荒郊，工地周邊少有人煙，施工噪聲沒有對周邊社區人員的休息、學習和生活形成干擾，噪聲超過了這個限值似乎關系不大。但學校、醫院的改擴建工程，施工噪聲對在校學習的學生或醫院的住院病人將有嚴重干擾，恐怕70db、55db的噪聲也是不能容忍的?？梢?，作為企業設定這樣的指標無法考核。
綜上所述，績效考核的主管部門在設計每個職能部門的年度績效指標時，一定要問問自己：這些指標具有激勵作用嗎?能夠考核嗎?若有可能，還應做一次模擬考核，以使考核指標有效。
二、指標的設計要圍繞被考核部門的主要職能，且是他們可以控制的
組成一個企業的單元包括下屬分/子“單位”和分別承擔某項管理職能的“部門”。對“單位”的績效指標相對容易一些，主要是規定其主要業務的經營目標，這方面，企業做得都比較成熟了。
對職能部門的指標設計存在的問題大致有這樣幾種：
一是將公司的年度經營目標分別讓各相關部門來承擔，例如，市場部承擔合同額指標，工程部承擔產值指標，財務部承擔利潤指標，等等。但年終考核時會發現，合同額指標的實現是上到公司老總、下到項目部員工共同努力的結果，但由于它是市場部的績效指標，完成得好只有市場部受益;產值指標的實現是最基層的項目部共同努力實現的，其中也不乏財務部門的資金支持、材料部門的采購支持等，但產值指標實現的受益者也只有工程部，因為這是工程部的績效指標;利潤指標也是這樣，利潤的實現主要是項目部干出來的，當然也有采購環節、人力資源環節、施工設備環節等方面的努力，同樣原因，受益者只有財務部。這種做法被部分企業冠以“目標分解”的美名，以筆者看來這其實是“目標分配”，這種分配顯然極不合理。從另一方面看，作為公司總部的職能部門，市場部、工程部、財務部等根本無法控制諸如履約、完成利潤這樣的指標能否完成。作為總部的職能部門，他們的職能是制定相關標準、規則，以及監督、檢查、協調標準和規則的落實。標準和規則制定的是否及時、合理，檢查的頻率和準確性、協調的及時和有效性等等，才是它們可以控制的?！奥募s”、“產值”、“利潤”這樣一些指標都是生產出來的，而不是檢查出來的。
所謂目標分解，指的是績效指標應圍繞公司的戰略目標展開?？冃Э己吮举|上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。然而，目標分解絕不是“目標分配”。
二是片面追求量化，所有指標一定要轉化為某種定量的指標，認為量化了才能考核。目標管理中確實有個“smart原則”，即目標應滿足specific(明確)、measurable(可衡量)、attainable(可達到)、realistic(現實)、time bound(時限)五個要求。其中的“可衡量”就是可以考核，但可衡量并不意味著必須量化，因為有的量化了的指標不一定能考核，而未量化的不一定無法考核。前些年筆者曾在華中某省一家建筑企業看到他們給一個部門訂的績效指標，有一項“節能減排”指標是“紙張雙面使用率90%以上”，這個量化了的指標能考核嗎?反倒另一項未量化的指標考核簡單便利：“年內完成公司《項目管理手冊》的編制”。
三是指標設置太多，考核內容過于分散。筆者曾見到過一個職能部門的績效指標達到50多項的情形，據說是根據該部門工作范圍確定的，每一項職責都設計了3~4項指標，使得總數超過50項。
所謂圍繞主要職能設計績效指標，是指要根據職責范圍的關鍵部分設計各個職能部門的績效指標。在管理學領域的理論和實踐中，“績效”基本涵義是“個人、團隊或組織從事一種活動所獲取的成績和效果”?！翱儭本褪菢I績，包括目標管理(mbo)和職責要求兩部分，目標管理能保證企業向著希望的方向前進，職責要求就是對員工日常工作的要求。“效”就是效率、效果、態度、行為等。效是一種行為，包括紀律和品行兩方面，紀律包括企業的規章制度、規范等，紀律嚴明的員工可以得到榮譽和肯定;品行指個人的行為，只有業績突出且品行優秀的人員才能夠得到晉升和重用。
顯然，一個團體或組織的“績”和“效”同其職責是分不開的，那么，對職能部門績效指標的設計當然就不能脫離該部門的職責范圍。
另外，每個部門的績效指標數量也不宜太多，一般主指標選擇3~6項比較適當，不能追求全面，企圖面面俱到，覆蓋每個部門的全部工作是不現實的，指標多了，看似詳盡，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托(80/20)原理。
這里可以應用績效考核中的kpi方法。kpi(key performance indicator)即關鍵績效指標，kpi可以明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。 kpi指標只選擇對公司價值有關鍵貢獻的領域，根據80/20原理，在一個企業的價值創造過程中80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。抓住了20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，就抓住了業績評價的重心。
三、指標應通過協商產生
考核者與被考核者應共同參與制訂指標，這樣確定的目標比較科學和合理，同時被考核者參與目標的制定過程，也是了解上級想法的過程和承諾過程，對完成目標的意義有更深的理解并負有責任。因此要建立某種機制鼓勵被考核者參與指標的制定，以爭取它們的承諾并對每一項目標設定考核的標準和期限。就行動計劃和所需的支持和資源達成共識。在討論目標和指標的過程中，還要幫助被考核者克服主觀上的障礙、討論完成任務的計劃、提供必要的支持和資源。
提出初步方案：一般可由被考核者根據已經確定的部門工作職責初步提出本部門的績效指標，一般選擇3~6項，并確定考評所需信息的來源，進行指標的權重分配。
基于團隊的溝通：即績效管理主管部門分別與各部門就初步方案進行溝通，重點是需要與部門確定考評指標的可行性及必要性。
基于流程的溝通：即召開相關會議，討論整理匯總出來的部門kpi。這個討論溝通過程是一個*衡與互相制約的過程，由相關部門共同討論有關的kpi。流程上下游的部門知道最應該考評某個部門的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個部門的kpi進行評價與*衡，保證kpi的相對公*性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個部門的kpi，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。
協商一致：即參照標桿部門kpi，由主管領導與部門負責人共同協商確定該部門的kpi。通過這個過程有利于增強公司對部門工作行為及結果的導向，同時在溝通協商過程中增進上下級的了解，達成對部門績效考核的共識。
高層審核：即由公司高層領導班子成員確認各個部門的kpi，是在公司層面對各個部門kpi全面性及*衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個部門之間的kpi是否*衡，考評寬嚴度是否適當，各個部門的績效考核是否遵循共同的價值導向，等等。
績效目標一定是雙方溝通后確認的指標。如果缺少雙方溝通交流確認績效目標的環節，達成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。上級要試著傾聽下級和員工的意見、鼓勵他們說出他們的顧慮、對于下級和員工的抱怨進行正面引導、從被考核者的角度思考問題，了解對方的感受。還要幫助被考核者克服主觀上的障礙、討論完成任務的計劃、提供必要的支持和資源。上級要確保被考核者充分理解要完成的任務、在完成任務中不斷跟進和檢查進度。
協商不是“博弈”。筆者曾在一家企業見到這樣的情況：確定項目經理的責任成本是由項目經理自行測算后上報成本目標，公司審核后批復定案。但公司一般都會在項目經理上報的成本降低率的基礎上增加一個百分點作為公司批復的意見。如果項目經理報稱2%，公司則會批復為3%，項目經理報6%，公司則批7%。項目經理了解到這個規律后，不論工程預期成本狀況如何，最多也只會上報2~3%，等著公司增加一個百分點。這就不是協商而變成了博弈，極易使上下級形成“勾心斗角”的緊張關系。
薪酬績效工作計劃及目標 績效考核與薪酬掛鉤篇四
績效考評整改措施
客戶名稱 合肥達因汽車空調有限公司
問題描述：
2018年度1-2月批次大貨一次合格率以及訂單交付率無法滿足要 求。
簽字：游袁
日期：
原因分析（生產/技術/質量）
一：1-2月份質量問題主要歸類為以下幾種，具體如下：
簽字：游袁 日期：
問題糾正及預防措施（生產/技術/質量）
一：針對質量問題，加強過程檢驗控制管理，增加過程檢驗頻率，出廠檢驗抽檢樣本量增加到2個樣本量，提高產品一次合格率。二：針對訂單交付問題，加強車間生產管理，嚴格按照生產排 期加工產品，提高產品交付率。
簽字：游袁 日期：
薪酬績效工作計劃及目標 績效考核與薪酬掛鉤篇五
本考核制度為本企業內部考核制度，為確保公司的安全生產，特制定本制度，以便于公司對本企業自身進行自檢。
第一條公司系統安全生產工作實行以責論處的原則并設立獎勵基金。對安全工作做出突出貢獻的組織和個人，應予以獎勵;對安全工作嚴重失職、違章作業、違章指揮、違章調度造成后果的單位和個人，應予以處罰。
第二條公司要求所有員工在進行工程施工時，都必須按照各工程的施工組織設計進行施工，對沒有施工組織設計的工程，公司將責令項目部停止施工，并對工地主要負責人進行處罰。對有施工組織設計而不按施工組織設計進行施工的工地，要求其立即整改。
第三條對各工地安全生產記錄資料進行檢查，對安全資料不全的工地進行批評，并限期整改。
第四條安全工作的獎罰實行精神鼓勵和物質獎勵相結合、批評教育與經濟處罰相結合的原則，以獎懲為手段，以教育為目的。
第五條公司每年對上一年度實現安全生產目標的工地項目部進行考核評分，為安全生產工作做出突出貢獻的組織和個人予以表彰。
第六條對于有特殊貢獻的部門和個人，本公司將給予適當的物質獎勵。
(一)預防、制止特大惡性事故的發生者;
(二)多年未發生死亡事故、火災事故等重大事故的工地項目部;
(三)改善勞動條件，控制職業危害成績顯著者;
(四)開展安全生產和工業衛生的管理、監督、教育成績突出者;
(六)關心、支持、幫助工地現場，有突出貢獻者。
薪酬績效工作計劃及目標 績效考核與薪酬掛鉤篇六
一、選擇題（10*2)
1.p40績效管理的功能有
激勵、控制、溝通、規范、發展。
2.p42績效管理系統模型包括
a績效目標的確定b績效輔導c績效考核以d績效評價與反饋機制
3.p25制定績效考核指標的基本原則（smart）
4.p74績效目標的設定必須特別注意以下幾點：
a薪酬的現狀調查b確定薪酬目標c確定影響本企業薪酬管理因素
6.p144薪酬制度主要分為：
a工作薪酬：職務薪酬制、崗位薪酬制
c結構薪酬：基礎薪酬、崗位（職務）薪酬、獎勵薪酬、年功薪酬
7.p196工資的職能
調節職能、激勵職能、補償職能、效益職能
8.p232績效激勵計劃的種類
b從激勵對象分：個體績效激勵計劃、群體績效激勵計劃
9.p263員工福利管理的原則
a需要原則 b效益原則c合法原則d匹配原則e參與原則 f動態原則
二、簡答題（4*8)
1.在進行績效考核時，要堅持哪些基本原則？p23
1)客觀原則2)注重實績原則3)差別原則
4)明確化、公開化原則5)多方位考核原則 6)科學、簡便的原則
2.績效考核的含義？p19
采用科學的方法，按照一定的標準，考查和審核企業員工對職務所規定的職責、任務的履行程度，已確立其工作績效的一種有效的系統管理方法。它也是衡量、影響、評價員工的工作表現的正式系統。
3.什么是勞動力的邊際成本和邊際效益？p170
勞動力的邊際效益是指在其他情況保持不變的情況下，增加一個單位的人力資源投入所產生的收益增量。在產品市場和勞動力市場完全競爭的情況下，勞動力的邊際效益等于邊際勞動力所帶來的產出增量乘以產品的價格，而勞動力的邊際成本則等于勞動力的市場工資率。
4.什么是關鍵績效指標(kpi)？p87
用于考核或管理被考核者的可量化或可行為化的標準體系；是對企業戰略目標有增值作用的指標；通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理者可以就工作期望、工作表現、未來發展進行良好的溝通。
5.簡述薪酬管理的三大原則？p99
要兼顧公平、有效、合法等三大原則。
1)公平，是指員工對于企業薪酬管理系統以及管理過程的公平性、公正性的認知，往往以企業外部勞動力市場薪酬狀況、企業內部不同職位或類似職位薪酬水平為參照系。
2)有效標準是薪酬管理系統能在多大程度上有利于實現組織的目標。
3)合法指企業的薪酬管理系統與實施過程是否和國家的相關法律規定相匹配。
6.薪酬戰略的特征？p115
1）是與組織總體發展相匹配的薪酬決策。
3）對組織績效與組織變革具有關鍵性作用。
7.崗位技能薪酬的含義及特點？p148—149
崗位技能是薪酬以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素為評價基礎，以崗位薪酬、技能薪酬為主要內容的基本薪酬制度。
8.薪酬等級制度的職能？p150
1）它為按勞分配的實施提供了制度保證。
2）它為政府進行員工薪酬關系調整提供了重要參考。
3）它為企業的員工培訓和員工的自我發展提供了重要保證。
4）它為員工福利基金的收付提供了基準。
9.員工福利的特征？p249—250
1)報酬性2)均等性3)集體性4)補償性5)針對性
10.一次性獎金和績效加薪的關系？p233—234
它是一種一次性支付的績效加薪，而不是基本薪酬的基礎上的累積性增加。一次性獎金可以有效解決薪酬水平已經很高的員工的薪酬管理問題，還可避免企業固定薪酬成本的增加。一次性獎金的支付周期較長；且從長期看員工實際得到的獎金額要比普通績效加薪的數額少。
11.員工福利的價值意義？p251
1）有效地吸引和保留優秀員工，培養員工的忠誠度。
2）有利于激勵員工，提高整個企業的績效。
3）有利于協調和緩和勞資雙方的關系，增強企業的凝聚力。
4）有利于保障員工生活的穩定，具有社會意義。
5）作為工資的替代補償方案，其靈活機動性使之具有廣泛的適用空間。
12.市場薪酬調查的目的和意義？p182
1）明確企業薪酬水平
2）確定企業薪酬結構
3）解決與薪酬有關的人事問題
4）建立良好的公司形象
13.簡述目標管理法的幾個步驟？p74—75
1）績效目標的設定
2）制定被評估者達到目標的時間框架
4）制定新的績效目標，以及為達到新的績效目標可能采取的新戰略
14.薪酬控制的方法？p284—286
1）通過雇傭量進行薪酬控制2）通過調整薪酬水平進行薪酬控制
3）通過薪酬結構的調整進行薪酬控制4）通過薪酬技術進行薪酬控制
15.影響薪酬預算的因素？p272—274
16.寬帶薪酬的特點和優勢？p155—156
1）支持一個扁平的組織結構
2）使企業的崗位輪換中掌握更大的可行空間
3）引導員工重視個人技能的增長和能力的提高
4）使部門經理更多地參與員工的薪酬決策
5）以市場為導向，密切配合勞動力市場的變化
6）有利于推動良好的工作表現，對員工進行激勵。
三、材料題（2*8’）
1.績效評價中的基本標準和卓越標準；
基本標準卓越標準
2.職責設置中的權重比例(投遞員，售票員，抄表員，乘務員)
上崗時儀表端莊，手勢規范15%
經常對行人宣傳交通法規，注意安全15%
及時處理違章事件，保持道路通暢60%
教育違章人員態度和藹，以理服人等 20%
四、案例分析題（1*32’）
1.影響企業薪酬制度的因素有哪些？p159—162
影響員工的薪酬制度的因素分為企業外部因素、企業內部因素和個人因素三大類。
1.企業外部因素：
5）物價因素6）經濟狀況和勞動生產率 7）地區的生活水平
2.企業的內部因素：
1）企業的支付能力2）企業的發展階段3）經營層領導的態度
4）企業人才價值觀的影響5）分配形式的影響
3.個人因素：
2.假如你是hr經理。如何選擇合適的績效考評技術。
答：小張平時自由散漫，上班期間閑話特別多，喜歡和領導頂嘴，個性比較犟，是個人的個性問題，不能直接決定其個人的工作績效表現，對于像小張這種技術員的員工應該采取關鍵事件與360度績效考核，對其的工作業績和平時工作態度進行考評。也許領導不喜歡其個人的個性，但是不能否定其工作上的業績，可以對他進行業績結果評定，又或許領導作為其上屬不喜歡平時上班行為，但不能代表全部評定，可以通過不同的人員，例如上司、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，最后結合評定結果對其績效考評。
答：1）年終績效考核和年終的獎金掛鉤，考核目的結果是為了錢。
2）考核形式為各類表格填寫，沒有做到多方位考核原則。
3）考核結果又不同每個人見面，這沒做到及時反饋的原則。缺少溝通，員工即使有不足處，也不明改進的方向。
4）個別人的晉升會使大家不服氣，沒有做到客觀原則。得到的獎金總覺得和自己實際的付出不相稱，沒做到公開化原則，這樣不公開結果，暗箱操作會使員工產生消極反應。
5）由于晉升表現于個人能力，而往往沒做到明確化原則。
6）與組織戰略脫節，不能引導所有員工的行為趨向組織的目標。
smart原則：
明確具體的(s)；可衡量的(m)；行為導向的(a)；切實可行的(r)；時間和資源限制的(t)
答：它是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。就是企業將原來相對比較多的薪酬級別，合并壓縮為幾個級別，同時拉大每一個薪酬級別內部薪酬浮動的范圍。
特點：1）支持一個扁平的組織結構
2）使企業的崗位輪換中掌握更大的可行空間
3）引導員工重視個人技能的增長和能力的提高
4）使部門經理更多地參與員工的薪酬決策
5）以市場為導向，密切配合勞動力市場的變化
6）有利于推動良好的工作表現，對員工進行激勵。
薪酬績效工作計劃及目標 績效考核與薪酬掛鉤篇七
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崗位名稱 | 薪酬績效主管 | |||
所屬部門 | 人力資源中心 | |||
晉升方向 | 人力資源部長 | |||
教育背景 | 人力資源管理、行政管理、企業管理等專業本科以上學歷。 | |||
年齡要求 | ||||
工作經驗 | ||||
素質能力 | 具備一定的領導管理才能，了解一定的`激勵藝術， 出色的組織協調能力、觀察能力和分析能力， 具有較出色的口頭與書面表達能力，擅長與人溝通和交往， 富有親和力和較強的說服力，熟悉操作辦公軟件。 | |||
專業技能 | 了解最新的人事管理理念和方法， 熟悉國家有關政策法令；熟悉企業的各項規劃制度 | |||
特殊要求 | 無特殊要求 | |||
1．進行市場調查，搜尋相關資料（定期收集和分析市場人力資源狀況和薪酬水平，并與公司薪酬體系對比分析）。 | ||||
2．根據國家政策法規調整和公司實際,協助公司領導定期對公司薪酬制度進行修訂、補充、完善。 | ||||
3．負責監督薪酬制度在公司內準確實施。 | ||||
4．研究薪酬市場變化趨勢，對此薪酬市場的變動趨勢做出評價和判斷，對企業的薪酬計劃提出修改建議，為管理層決策提供參考。 | ||||
1．擬訂員工績效考核標準、考核時間、考核方法和考核流程和計劃，經批準后實施。 | ||||
2．制定公司獎懲制度和計劃，經批準后實施 | ||||
1．監督執行各部門員工考核制度的實施。 | ||||
2．定期匯總各部門績效考核的結果，并撰寫考核分析報告。 | ||||
3．組織將員工的績效考核結果及時進行反饋。 | ||||
4．組織公司的評先和評優工作。 | ||||
1．調查員工發展需求，建立員工職業發展相關檔案。 | ||||
2．根據考核結果，參考公司員工發展需求，提出員工晉升意見。 | ||||
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薪酬績效工作計劃及目標 績效考核與薪酬掛鉤篇八
人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎上，將著手進行公司本年度績效評價體系的完善，并使之能夠更好地為公司發展服務。《人事績效考核個人工作計劃》是由工作計劃網工作計劃欄目小編推薦提供，供您閱讀和借鑒，本站時刻更新文章，您可以常登陸工作計劃網工作計劃欄目搜素您要的內容。
公司自××××年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績，同時在具體操作中，也有許多地方急需改進和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的`重要任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有的效果，實現績效考核的根本目的。
二、績效考核具體實施計劃
1.××××年1月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經理辦公會審議通過。
2.自××××年2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。
3.具體設想
(1)建議對現行基本制度進行完善
結合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現行《績效考核細則》、《績效考核實施辦法》及相關使用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、項目、辦法、結果反饋與改進情況跟蹤、結果運用等方面，保證績效考核工作的良性運行。
目標管理的檢查作為修正目標的經常性工作，其結果僅作為績效考核的參考項目之一。
(3)建議推行全員績效考核
上一年度僅對部門經理級以下員工進行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價體系之后，將對全體員工進行績效考核。
4.本年度績效考核工作的起止時間為××××年1月1日到××××年12月31日。人力資源部完成此項工作的標準就是保證績效評價體系平穩、有效運行。
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薪酬績效工作計劃及目標 績效考核與薪酬掛鉤篇九
拓展薪酬=崗位薪酬（固定+績效）+ 拓展店鋪提成（單店拓展獎金×拓展店鋪個數+拓展有效散戶獎金×有效散戶個數）
競聘思路：針對地區講方案，同時講自己的拓展方法技術，每個拓展講一次，可以申請三個區域（第一、第二、第三志愿）
7、為實現不但快速拓展專賣店，同時實現拓展出有效的、高質量的專賣店，單店拓展獎金必須與新拓展店鋪的銷售業績完成率掛鉤，采取延期支付的方式，結算時間為1月、4月、7月、10月，到結算月份，只要新店開業滿三個月，按照新的開業到結算時間止的店鋪銷售業績完成率×獎金額度領取拓展店鋪獎金（向上封頂150%，下不封頂）。
臺上去施展才能，同時可以享有拓展經理補貼
– 有能力的拓展人員（不論是拓展經理還是拓展專員）可以通過多拓展專賣店賺得更多的拓展獎金提成（可能一個有能力的拓展人員在多個區域實現拓展，從而賺得很多的拓展獎金提成）
– 使得拓展人員的資源在全國進行有效的流轉，整合資源最大化
薪酬績效工作計劃及目標 績效考核與薪酬掛鉤篇十
今年是xxx物業公司運行的第一年，實行二塊牌子（1。xxx物業管理公司2。xxx管理中心）一套人馬，在保留原xxx中心的功能基礎上，通過xxx物業的運作，最終走向市場。定編定崗從廠里的統一管理安排，計劃全公司定編37人，其中管理人員7人，按照廠里的培訓安排參加培訓。
二、代租、代收計劃
按照廠里的物業管理委托要求，對xxx大樓及將要成的其它物業大樓進行代為租賃，計劃完成xxx大樓委托租賃的房屋出租率大于96%，今年完成代租收入不少于xx萬元，按要求完成水電暖與費用的代收、代繳工作，保證所轄物業的正常運作。
三、收入計劃（物業管理費、代租、代辦費）
今年完成物業管理費xx萬元，代租、代辦費xx萬元（20%），一共為。萬元。其中xxx大樓物業費及代租代辦費合計為xx萬元，其它收入xx萬元。
四、費用支出控制計劃
1、今年其費用支出控制在xx萬元之內（不包括xx元以上的修理費用），其中人員工資包括三金總額為：xx萬元（按現48人計算）
2、自擔水電費：xx萬元。
3、稅金：xx萬元。
4、其它xx萬元。
五、拓展業務、創收計劃
1、計劃2月底前所屬良友家政服務公司開始正式掛牌運作，年創收不少于2萬元。
2、組織成立對外擴大管理規模攻關組，派專人負責，爭取在年底前擴大物業管理規模不小于5000平方米，實現盈利。
六、綜合治理、消防安全工作計劃
1、保持天山區綜合治理先進單位稱號，爭取先進衛生單位稱號。
2、每月24日為例檢日。組織有關部門對樓內進行全面的四防大檢查，發現隱患及時整改，做到限度地消滅各種事故的發生。
3、完成消防部門及綜合辦要求，完成的各項工作。
4、五月份、八月份組織二次保安、工程、環衛等人員參與的消防設施的運用，并結合法制宣傳月、禁毒日、消防日開展禁毒宣傳，消防宣傳等，每年不少于三次。
5、保證所轄物業的治安、消防安全、不發生大的治安事故，杜絕一切火災的發生。