2023年華為年度工作報告 出納工作報告工作報告(精選10篇)

在當(dāng)下社會，接觸并使用報告的人越來越多，不同的報告內(nèi)容同樣也是不同的。通過報告，人們可以獲取最新的信息，深入分析問題，并采取相應(yīng)的行動。下面是小編為大家整理的報告范文，僅供參考，大家一起來看看吧。

華為年度工作報告 出納工作報告工作報告篇一

華為年度工作報告 出納工作報告工作報告篇二

書中提到“沒有做不好的工作，只有不負(fù)責(zé)任的人”，責(zé)任是一種認(rèn)真的態(tài)度，一種自律的品格。試想一個沒有責(zé)任心的人能把工作做好嗎？工作沒做好，企業(yè)就沒執(zhí)行力。工作中，我們也看到了很多無所作為，甚至不作為的人，雖然每天都在上班，但執(zhí)行力總是很低。 如果讓負(fù)責(zé)任成為一種習(xí)慣，努力工作，不管能力如何，都是可以把工作做好的，首先你就具備了一個員工最起碼的職業(yè)道德。工作得到同事和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，這樣增強(qiáng)了的榮譽(yù)感，同時也受到了他人的尊敬。反之，工作事事不上心，敷衍了事，抱有“明日復(fù)明日”的態(tài)度，那么，工作不可能做好。職場上碌碌無為，得不到領(lǐng)導(dǎo)同事的認(rèn)可，加薪晉升也不可能沾邊，拖了同事和部門甚至公司的后腿，執(zhí)行力低下。 所以，承擔(dān)責(zé)任，可以讓自己變得堅持，只有這樣，才能盡可能地發(fā)揮潛能，讓執(zhí)行堅持到底。

華為建立了一個二維四象限指標(biāo)體系，即將各種事件分為重要且緊迫、重要但不緊迫、不重要但緊迫、不重要且不緊迫。華為是鼓勵員工多關(guān)注重要但不緊迫的事件，這樣就自然可以把重要且緊迫的事件減少。工作中要分辨不同事件的輕重緩急，要懂得階段性、循序漸進(jìn)推展的道理。有些重要工作平時不關(guān)注，問題嚴(yán)重了就收拾殘局和處理危機(jī)，使工作長期處于高壓力狀態(tài)，對企業(yè)健康發(fā)展影響非常不利。

“功夫在平時”，平時就要把重點(diǎn)工作融入到日常工作中，列入每天必須跟進(jìn)解決的事項，不要讓現(xiàn)在的問題成為歷史遺留問題，改變工作方法，自然就會減少緊急重要事件的發(fā)生。

專業(yè)知識也是能否高效執(zhí)行的關(guān)鍵所在，是個人能力的基礎(chǔ)源頭。在平時工作中，最熟悉的是自己本崗位的工作，在平時工作中對每個環(huán)節(jié)都細(xì)心觀察，多看、多聽、多想，就能發(fā)現(xiàn)很多可以改進(jìn)的地方。同時我們還要有自我反省檢討的能力，對于別人提出的批評要敢于接受，平時多想想自己有哪些工作是沒做好的，完成一項工作后要懂得去總結(jié)，取之精華去之糟粕，這樣才能不斷地提升自己的工作能力。

企業(yè)就是一個團(tuán)體，講究的是團(tuán)隊精神，要打造一個執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)，就必須打造執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊。要把每個人都融入團(tuán)隊中去，使他們覺得在團(tuán)隊中大家都是榮辱與共的，缺了誰都不行，這樣的團(tuán)隊執(zhí)行起來才務(wù)實(shí)、高效。

記得有位領(lǐng)導(dǎo)說過：“你一個人勤奮不等于全部人勤奮，你要帶動其他的人一起做這件事情，才能高效地完成工作。”就如我們的一個基礎(chǔ)的憑證裝訂工作，一個人完成可能需要一個星期去完成，如果每個人都抽時間去做整理裝訂工作，可能一兩天就能完成。管理者的執(zhí)行力，絕不能是孤軍深入，而是帶領(lǐng)整個團(tuán)隊共同前進(jìn)，不是用一已之力，而是善于用眾人之力、眾人之智。

要提高企業(yè)的執(zhí)行力，不僅要提高企業(yè)從上而下的執(zhí)行力，還應(yīng)提高每一位員工、每一個部門的執(zhí)行力，因?yàn)閳?zhí)行的核心是人。“專心致志以事其業(yè)”，我們每一位員工都應(yīng)該具有高度的敬業(yè)精神，在工作中不說“不可能”，長期堅持自我批評，多聽取他人意見，協(xié)同合作，提高全體員工的向心力、凝聚力，共同承擔(dān)責(zé)任，齊心協(xié)力，形成一個團(tuán)結(jié)高效的集體，企業(yè)才能長久的發(fā)展。

華為年度工作報告 出納工作報告工作報告篇三

1、現(xiàn)在華為財經(jīng)團(tuán)隊來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯?shù)戎髮W(xué)的優(yōu)秀學(xué)生有數(shù)百名。

2、全球1500名項目財務(wù)撲在合同上??

我們的付款準(zhǔn)確率水平高于銀行100倍以上；

6、經(jīng)營性現(xiàn)金流已實(shí)現(xiàn)12個月定長的滾動預(yù)測。從歷史數(shù)據(jù)的擬合度看，最小偏差僅800萬美元。對于在170個國家實(shí)現(xiàn)銷售，收入規(guī)模約800億美元，現(xiàn)金結(jié)算量約4000億美元的公司來說，800萬美元的現(xiàn)金流滾動預(yù)測偏差，已經(jīng)是極為理想的結(jié)果。

7、“支付工匠”馬阿麗，高峰期每天要蓋3000個章，每15秒就要蓋一個章，以至于端著飯碗時手會不停地顫抖。然而，既使是這樣的高強(qiáng)度、高壓力，馬阿麗連續(xù)十余年，數(shù)千億美元的資金從她手上付出，竟然沒有一分錢的差錯。

年末，財務(wù)例行陷入一片忙亂之中，大量的數(shù)據(jù)要看、要算、要管、要分析、要核對、要測算。差不多每年十月之后，財務(wù)便進(jìn)入了常態(tài)化的加班，全球各個子公司的結(jié)賬與審計工作開始啟動，與此同時，新一年的預(yù)算編制和評審工作也在同步進(jìn)行著，財務(wù)的每個組織都被這兩條主線緊緊地捆綁著，拖曳著，陷入無邊無際的數(shù)字海洋。

“卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微”，即將要過去的一年對財經(jīng)團(tuán)隊來說，是沉沉甸甸的回憶，更是滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)氖斋@。特別是，當(dāng)我們回身想想，一年之前所站的那個高度，再轉(zhuǎn)過身來看看，一年之后所站在的這個高度，我相信，不少的團(tuán)隊，不少的同事，都有無限的感慨，更是無比的自豪。

當(dāng)我們站在這個新的高度，極目遠(yuǎn)眺曾經(jīng)翻過的重巒疊嶂，閉目回想曾經(jīng)蹚過的曲折泥濘，怎能不為自己的努力而欣喜，怎能不為自己的堅韌而鼓舞。當(dāng)然，此時此刻的超然，只是下一段雄關(guān)漫道的開始。

1、打開作業(yè)邊界，責(zé)任在哪里，我們就在哪里

項目是公司經(jīng)營管理的基本細(xì)胞。項目財務(wù)隊伍已經(jīng)持續(xù)建設(shè)了三年多，今年，各個區(qū)域還給我們補(bǔ)充了不少項目財務(wù)人員，在“形似”上，項目的財務(wù)人員配置已基本到位；在“神似”上，我們距離管理層的期望還很遠(yuǎn)。

雖然，項目財務(wù)的整體能力還處在半山腰，不過，比比三年前還在山腳的那個我們，還是值得小小地自我激勵一下。

全球1500名項目財務(wù)撲在合同上，撲在項目上，他們無處不在的努力、矢志不渝的執(zhí)著，正在世界的各個角落燃點(diǎn)著熠熠生輝的星星之火。

s代表處的項目財務(wù)，樸實(shí)無華，憑借著自己扎扎實(shí)實(shí)的付出，贏得了一線的認(rèn)同，證明著自己的價值。

他們泡在站點(diǎn)，與當(dāng)?shù)卮迕衤齾f(xié)商、慢慢溝通，用村民臨時接電替代油機(jī)費(fèi)用，為項目的31個站點(diǎn)，節(jié)省了十個月的油機(jī)費(fèi)用38.8萬美元。

2016年，n國匯率大幅波動，代表處的項目財務(wù)主動請纓參戰(zhàn)。

與客戶合同談判前，收集信息、仔細(xì)測算，框算合同整個履約周期內(nèi)可能的外匯損失。合同談判時，現(xiàn)場參與匯損分擔(dān)機(jī)制的條款談判，即便是談判陷入僵局，仍然有禮有節(jié)、盡職盡責(zé)地維護(hù)著公司的利益。合同簽約后，一刻也不松懈地投入到回款跟蹤上，跟蹤交付計劃，跟蹤客戶付款計劃，主動協(xié)調(diào)兩邊的工作效率和工作進(jìn)展，有效地關(guān)閉了外匯風(fēng)險敞口。

我們是一支持續(xù)努力、不懈奮斗的團(tuán)隊，我們有信心、有意愿、更有能力，再用2～3年的時間，向一線交付一支“首戰(zhàn)用我、用我必勝”的項目財務(wù)團(tuán)隊。

對財經(jīng)團(tuán)隊來說，履行崗位職責(zé)是我們的必修課，沒有寫在崗位職責(zé)中的管理機(jī)會點(diǎn)，是我們的選修課。財經(jīng)團(tuán)隊一直努力在必修課上，成為ict行業(yè)的最佳實(shí)踐者；與此同時，也持續(xù)努力在選修課上，成為業(yè)務(wù)最愿意信賴，也最值得信賴的伙伴。

2、打開管理邊界，機(jī)會在哪里，我們就在哪里

項目財務(wù)的專業(yè)能力還處在爬坡階段，在探索中成長，適配中修正，將是我們未來幾年的常態(tài)。財經(jīng)的另一個變革項目——內(nèi)控體系建設(shè)，經(jīng)過數(shù)年的努力，如今已走出了迷霧。

2007年，內(nèi)控管理作為ifs的子項目，開啟了從零起步的變革大門。十年磨一劍，如今，我們的內(nèi)控意識、內(nèi)控機(jī)制、內(nèi)控能力已浸入到各個業(yè)務(wù)活動之中，業(yè)務(wù)在哪兒，內(nèi)控就在哪兒，形成了以“流程責(zé)任和組織責(zé)任”為基礎(chǔ)的全球內(nèi)控管理體系。

內(nèi)控推行之初，財經(jīng)被視為業(yè)務(wù)的對立面，內(nèi)控目的似乎就是為了阻止業(yè)務(wù)快速通過。在混沌和迷茫中，我們漸漸找準(zhǔn)了自己的定位，提出“內(nèi)控價值要體現(xiàn)在經(jīng)營結(jié)果改善上”的管理目標(biāo)，并沿著這個目標(biāo)把內(nèi)控工作揉細(xì)了、掰碎了，一個一個區(qū)域、一個一個組織逐個講解、逐個溝通、逐個松土，逐個確定本領(lǐng)域、本組織的內(nèi)控工作目標(biāo)。有了目標(biāo)，就要承諾；有了承諾，就要實(shí)現(xiàn)；內(nèi)控管理在經(jīng)營活動中漸漸地扎了根、發(fā)出了芽，一線團(tuán)隊也漸漸接受了內(nèi)控概念，愿意沿著內(nèi)控的管理要求展開作業(yè)。

m代表處內(nèi)控團(tuán)隊推行自動化驗(yàn)收、開票與核銷系統(tǒng)，以提升otc流程的作業(yè)質(zhì)量，使得開票時間從80分鐘縮短至10分鐘，客戶拒票率下降98%。

l代表處內(nèi)控團(tuán)隊同樣聚焦otc流程改進(jìn)，針對業(yè)務(wù)實(shí)際痛點(diǎn)，他們選擇的主攻方向是po與客戶自動對接，項目實(shí)施后，當(dāng)年減少3200萬美元的應(yīng)收賬款差異和1100萬美元的退貨損失。

這些都是內(nèi)控機(jī)制“潤物細(xì)無聲”的運(yùn)行過程中，實(shí)實(shí)在在帶來的經(jīng)營收益。當(dāng)龐大機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)之時，內(nèi)控既是潤滑劑，又是制動器。改善經(jīng)營、優(yōu)化作業(yè)，我們是潤滑劑；分權(quán)制衡、數(shù)據(jù)透明，我們是制動器。有效的內(nèi)控管理，為“積極授權(quán)、有效行權(quán)”提供了制度性的保障。讓聽得見炮火的組織，敢于行權(quán)、積極行權(quán)；讓看得見全局的組織，合理授權(quán)、有效控制；這才是我們想要的管理和控制機(jī)制。內(nèi)控機(jī)制的真正受益者是公司的各級作業(yè)組織，權(quán)力更多、責(zé)任更大、邊界更清，每個組織都能在自己的權(quán)責(zé)邊界內(nèi)活得精彩、活得滋潤。

3、打開組織邊界，人才在哪里，我們就在哪里

一個組織，必須在開放的耗散結(jié)構(gòu)中，勇敢地開枝散葉，積極地吸收新能量，才能獲得持續(xù)不斷的成長原動力。這就像植物的光合作用，一顆種子才能長成參天大樹。

在過去的兩年里，財經(jīng)正努力打開組織邊界，引入新鮮血液，獲取全世界的優(yōu)秀人才。2014年11月，集團(tuán)財經(jīng)首次在英國嘗試開展財經(jīng)專場招聘會，邁出主動拓展海外人才的第一步。

現(xiàn)在華為財經(jīng)團(tuán)隊來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯?shù)戎髮W(xué)的優(yōu)秀學(xué)生有數(shù)百名，他們正逐漸成為我們的新生力量。財經(jīng)的海外招聘已逐漸形成機(jī)制，從雇主品牌建設(shè)到校園宣講安排，從暑期實(shí)踐活動到財經(jīng)挑戰(zhàn)賽，我們在頂尖高校的聲譽(yù)正慢慢積累起來。2016，財經(jīng)招聘了近340名留學(xué)生，占我們今年校園招指標(biāo)的38%。

加入到華為財經(jīng)的留學(xué)生群體有改變世界、實(shí)現(xiàn)個人價值的強(qiáng)烈渴望，有激情、有沖勁、有極強(qiáng)學(xué)習(xí)能力、極寬的思維方式。曾經(jīng)，他們憑借著扎實(shí)的成績和優(yōu)秀的品格考入世界名校，他們在異國他鄉(xiāng)獨(dú)立生活，努力求知。

如今，他們加入我們的戰(zhàn)隊，所體現(xiàn)出來的普遍品質(zhì)是“能吃苦”“懂得珍惜”“時間管理強(qiáng)”“團(tuán)隊融入快”。他們身上表現(xiàn)出來的艱苦奮斗精神與華為的核心價值觀高度契合，我們期待著這些年輕人能夠快速成長，綻放出耀眼的光芒。

與此同時，我們貼近人才建組織，貼近人才建能力。

2015年，稅務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊、關(guān)聯(lián)交易團(tuán)隊整體搬遷倫敦。

在此后的一年多的時間里，我們發(fā)現(xiàn)這兩個領(lǐng)域的高端人才明顯比以前容易獲取，而且他們?nèi)谌雸F(tuán)隊更平滑、更有效。這些在行業(yè)內(nèi)極富專業(yè)影響力的專家們，拉動我們的專業(yè)稅務(wù)能力建設(shè)快速走上新臺階。

大家都把他們尊稱為“老爺爺”和“老奶奶”，能與這些老爺爺和老奶奶們一起共事，更是我們這些渴望成長的年青人的最佳非物質(zhì)激勵。

打破組織邊界，引入“不帶華為工卡的同僚”，無論你是雇員，還是顧問，無論你是全職，還是兼職，我們都將非常開放地合作，“一切為了勝利”，是我們唯一的目標(biāo)。

葛蘭素史克全球關(guān)聯(lián)交易的主管，大家敬愛的nike papa，他曾經(jīng)主導(dǎo)了全球最大的關(guān)聯(lián)交易訴訟案件，在他以顧問身份參與我們的稅務(wù)變革項目后，我們大膽地把技術(shù)總監(jiān)的角色交給了他，事實(shí)證明，由他所主導(dǎo)的關(guān)聯(lián)交易架構(gòu)的技術(shù)方案，完全處在行業(yè)的領(lǐng)先水平。

4、打開思想邊界，方法在哪里，我們就在哪里

在一切邊界中，最難打破的，就是無形的思維邊界。只有打破思維模式的禁錮，積極嘗試新方法、新工具；突破作業(yè)習(xí)慣的邊界，努力嘗試新角度、新立場，才能跟上這個瞬息萬變的時代。

如今的我們，早已超越了基礎(chǔ)財務(wù)服務(wù)的范疇，ict行業(yè)的先進(jìn)工具和方法，正裝備著我們的隊伍，創(chuàng)造著無限的活力。

在會計核算領(lǐng)域，我們積極嘗試自動化、智能化，將標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)場景的會計核算工作交給機(jī)器完成。

目前，年平均約120萬單的員工費(fèi)用報銷，員工在自助報銷的同時，機(jī)器根據(jù)既定規(guī)則直接生成會計憑證；98個國家和746個賬戶實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，支付指令可以在2分鐘內(nèi)傳遞至全球任一開戶銀行；我們的付款準(zhǔn)確率水平高于銀行100倍以上；在ap領(lǐng)域的四個業(yè)務(wù)場景上，我們啟用了計算機(jī)自行處理，試點(diǎn)半年來，通過手工作業(yè)進(jìn)行并行校驗(yàn)，其結(jié)果證明準(zhǔn)確率為100%。

我們在全球?qū)嵤┑膔fid物聯(lián)資產(chǎn)管理方案，目前已經(jīng)覆蓋52個國家、2382個場地、14萬件固定資產(chǎn)。rfid標(biāo)簽貼在需要管理的固定資產(chǎn)上，每5分鐘自動上報一次位置信息，每天更新一次固定資產(chǎn)的使用負(fù)荷（或者閑置）情況。部署rfid后，固定資產(chǎn)盤點(diǎn)從歷時數(shù)月下降為只需數(shù)分鐘，每年減少資產(chǎn)盤點(diǎn)、資產(chǎn)巡檢的工作量9000人天。

資產(chǎn)位移信息、資產(chǎn)閑置信息及時更新、共享，使我們在資產(chǎn)管理能夠有的放矢。

在資金規(guī)劃領(lǐng)域的四個大數(shù)據(jù)項目，展現(xiàn)出令人驚訝的創(chuàng)造力，“經(jīng)營性現(xiàn)金流預(yù)測”和“分幣種現(xiàn)金流預(yù)測”的大數(shù)據(jù)項目已正式上線應(yīng)用。基于大數(shù)據(jù)模型，由計算機(jī)進(jìn)行上萬次數(shù)據(jù)演算和模型迭代，經(jīng)營性現(xiàn)金流已實(shí)現(xiàn)12個月定長的滾動預(yù)測。從歷史數(shù)據(jù)的擬合度看，最小偏差僅800萬美元。對于在170個國家實(shí)現(xiàn)銷售，收入規(guī)模約800億美元，現(xiàn)金結(jié)算量約4000億美元的公司來說，800萬美元的現(xiàn)金流滾動預(yù)測偏差，已經(jīng)是極為理想的結(jié)果。

與機(jī)器共舞如此美妙！數(shù)字予機(jī)器以溫度，其驚喜猶如燃情的歲月。

5、打開能力邊界，工匠在哪里，我們就在哪里

財經(jīng)團(tuán)隊的每個成長腳印里，總有說不完、數(shù)不清的動人故事，鍥而不舍、艱苦奮斗、精益求精的工匠精神，支撐著整個組織的前進(jìn)。

存貨賬實(shí)相符項目的實(shí)施，在公司近三十年的經(jīng)營史上，首次實(shí)現(xiàn)了站點(diǎn)存貨的可視、可盤點(diǎn)、可管理。站點(diǎn)存貨賬實(shí)一致率，從2014年的76%提升至2016年的98.62%；全球中心倉的賬外物料8800萬美金實(shí)現(xiàn)再利用；清理超期存貨7500萬美元；中心倉和站點(diǎn)存貨的貨齡結(jié)構(gòu)大幅改善；ito同比上年提升44天；這一條條、一項項可圈可點(diǎn)的成績，再次證明了我們是一支“說到必將做到”的團(tuán)隊。2014年，我們向公司承諾，用三年時間做到全球存貨賬實(shí)相符，“言必行、行必果”，如今，我們兌現(xiàn)了自己當(dāng)初的承諾。

賬務(wù)核算已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球7*24小時循環(huán)結(jié)賬機(jī)制，充分利用了我們共享中心的時差優(yōu)勢，在同一數(shù)據(jù)平臺、同一結(jié)賬規(guī)則下，共享中心接力傳遞結(jié)賬作業(yè)，極大縮短了結(jié)賬的日歷天數(shù)。24小時系統(tǒng)自動滾動調(diào)度結(jié)賬數(shù)據(jù)，170+系統(tǒng)無縫銜接，每小時處理4000萬行數(shù)據(jù)，共享中心“日不落”地循環(huán)結(jié)賬，以最快的速度支撐著130+代表處經(jīng)營數(shù)據(jù)的及時獲取。

全球259家子公司均要按照本地會計準(zhǔn)則、中國會計準(zhǔn)則、國際會計準(zhǔn)則的要求，分別出具三種會計準(zhǔn)則下的財務(wù)報告。還有，按產(chǎn)品、區(qū)域、bg、客戶群等維度分別出具責(zé)任中心經(jīng)營報告，這些報告都可以在五天之內(nèi)高質(zhì)量輸出。

巴西的稅務(wù)專員carlos 發(fā)現(xiàn)，按照inss的規(guī)定，已交納的社保稅可以申請抵扣。于是，他放棄休假，用了兩個多月的時間，在堆積成山的倉庫中找到150 多份退稅證據(jù)。carlos的努力和堅持，為我們從巴西稅局退回了 3000 萬美元的“冤枉錢”。

“支付工匠”馬阿麗，高峰期每天要蓋3000個章，每15秒就要蓋一個章，以至于端著飯碗時手會不停地顫抖。然而，既使是這樣的高強(qiáng)度、高壓力，馬阿麗連續(xù)十余年，數(shù)千億美元的資金從她手上付出，竟然沒有一分錢的差錯。這是怎樣的努力，又是怎樣的付出？！

傳統(tǒng)的財務(wù)服務(wù)，早已不再是我們孜孜以求的目標(biāo)。那個駝著背、彎著腰、端著水杯、戴著老花眼鏡的賬房先生，絕不再是我們的形象代言。

財經(jīng)已經(jīng)融入公司所有業(yè)務(wù)活動之中。從合同概算到項目回款、從產(chǎn)品規(guī)劃到市場分析、從出差申請到費(fèi)用報銷、從資產(chǎn)管理到存貨管理、從銷售融資談判到融資規(guī)劃落地、從稅務(wù)籌劃到定價設(shè)計??，伴隨公司的成長，財經(jīng)組織從“非常落后”走到了“比較落后”，又從“比較落后”走到了“有點(diǎn)先進(jìn)”。

孔子問志，顏淵曰：“愿無伐善，無施勞。”雖然我們的文化是低調(diào)的，但財經(jīng)團(tuán)隊的持續(xù)努力和點(diǎn)滴成就，還是相當(dāng)令我們自豪，如今，我們的財經(jīng)專業(yè)能力，普遍處于行業(yè)較佳水平，個別領(lǐng)域已處于行業(yè)最佳水平。

正如舒婷在《致橡樹》里寫的一樣，財經(jīng)組織與業(yè)務(wù)組織的關(guān)系，就像橡樹與木棉那樣，既相互獨(dú)立、又相互依偎。

新年來臨之際，讓我借用舒婷的這首小詩，做為新年致辭的結(jié)束語吧，送給奮斗在世界各地的財經(jīng)小伙伴們，感謝大家持之以恒的每分努力，更感謝大家永不言敗的奮斗之心，我相信，我們既不會是攀援的凌霄花，也不是癡情的鳥兒，我們是高昂挺拔的木棉！

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說說華為的財務(wù)管理思想

財務(wù)轉(zhuǎn)型？

財務(wù)轉(zhuǎn)型即財務(wù)要從以財務(wù)會計為主，轉(zhuǎn)向以管理會計為主。目前，甚至有觀點(diǎn)認(rèn)為財務(wù)會計不創(chuàng)造價值；管理會計與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，為業(yè)務(wù)提供甚至于指導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的方向性選擇。這些觀念與實(shí)踐其實(shí)在歐美，尤其是美國的大型跨國企業(yè)20幾年前就已經(jīng)開始了，大約是80年代末90年代初逐步擴(kuò)大。

這個轉(zhuǎn)型是一種深刻的變化，基本上是從根部徹底的改變了財務(wù)的工作內(nèi)容、方式、方法，從而提高了財務(wù)的價值。之所以能夠提出這樣的改變，和做到這樣的改變，重要的前提條件是技術(shù)的進(jìn)步，erp的普遍實(shí)施，業(yè)務(wù)流程高度的集成化，自動化，財務(wù)工作前移。經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的時間到賬務(wù)產(chǎn)生的時間大大地縮短了。可以說，技術(shù)進(jìn)步推動財務(wù)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。

“互聯(lián)網(wǎng)+”趨勢下，企業(yè)財務(wù)部門要從附屬職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵穆毮懿块T。以往傳統(tǒng)企業(yè)三到五年做一次財務(wù)調(diào)整就可以了，但現(xiàn)在很多企業(yè)每半年就要做一次企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)和資本運(yùn)作的重新梳理。

想想看，在這個強(qiáng)大的數(shù)據(jù)平臺的支撐下，財務(wù)部門職能將由基礎(chǔ)財務(wù)，向業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型，完成自身的角色轉(zhuǎn)變。

未來，財務(wù)部門可以很好地對企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況進(jìn)行預(yù)測，進(jìn)行業(yè)務(wù)計劃預(yù)算，出具財務(wù)分析報表，為業(yè)務(wù)部門的考核提供有效的數(shù)據(jù)支持，成為業(yè)務(wù)部門的“好基友”;同時，財務(wù)部門還可以利用持續(xù)運(yùn)行、數(shù)據(jù)共享的it平臺，把財務(wù)、非財務(wù)信息共享到cfo和財務(wù)人員面前，加工形成各種各樣的報告，支持企業(yè)各個層面的決策。

（1）

全球統(tǒng)一的會計核算和審計監(jiān)控是長江的兩道堤壩，只有這兩道堤壩足夠堅固，財經(jīng)管理職能才能從容有效的開展。這是任正非對華為公司會計核算、財務(wù)管理與審計監(jiān)控三者關(guān)系的描述，準(zhǔn)確而形象。我認(rèn)為這一論斷對所有集團(tuán)公司的財經(jīng)體系設(shè)置都適用，甚至可以作為衡量一個公司財務(wù)管理是否規(guī)范的準(zhǔn)則之一。

（2）

一流的企業(yè)家都有超強(qiáng)的個人能力。無疑，這種能力可保證初創(chuàng)企業(yè)凝聚人氣、快速決斷、高效運(yùn)營。創(chuàng)業(yè)者的雄才足以讓企業(yè)快速成功，卻未必能把企業(yè)做成百年老店。任正非鑄造了華為的輝煌，更高明之處在于，他不把企業(yè)的長治久安建立在個人威望上。華為推崇制度，強(qiáng)調(diào)集體負(fù)責(zé)，在流程建設(shè)上可謂苦心孤詣。

（3）

到過華為的人都會為其嚴(yán)苛的規(guī)章制度驚嘆不已，華為員工和業(yè)界對此不無“狼性”之譏。這種譏諷顯然是基于制度約束了自身前提下表達(dá)的，殊不知正是這種嚴(yán)格而又死板的規(guī)程減少了無數(shù)的內(nèi)部摩擦和無數(shù)在其他公司需要權(quán)變的智慧。時時、事事律己律人的內(nèi)控模式減少了員工的無效作業(yè)，降低了華為的內(nèi)部成本。

（4）

華為推行ifs變革時，阻力不小，一些業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)覺得財經(jīng)體系給他們添麻煩了，對流程再造有抵觸情緒。任正非出來說話了，財經(jīng)變革是公司層級的變革，不是財經(jīng)體系的變革，華為要有削足適履的決心接受變革帶來的不適。我對任先生一直敬佩有加，因?yàn)樗木辰绯隽松倘说纳矸荩胺Q披著企業(yè)家外衣的思想家。

（5）

為了強(qiáng)化財務(wù)管控，許多集團(tuán)實(shí)行了資金集中管理和賬務(wù)集中管理。華為做得更絕，將子公司虛殼化，財務(wù)人員與賬務(wù)處理實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域、跨國度的集中。賬務(wù)集中處理至少有以下優(yōu)越性：第一，有利于總部的監(jiān)管，第二，有利于節(jié)省成本，第三，有利于細(xì)化財務(wù)分工、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，第四，有利于實(shí)現(xiàn)績效考核公平。

（6）

集團(tuán)公司要提高財務(wù)工作效率，統(tǒng)一要求、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)是必須的，力求讓所有分子公司的工作交付用一樣的模板輸出。別小看這點(diǎn)，這會極大節(jié)省總部財務(wù)與分子公司財務(wù)的溝通成本，也容易讓集團(tuán)財務(wù)管控的要求落地。在推進(jìn)財務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化時，華為曾提出了四統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)：科目統(tǒng)一、編碼統(tǒng)一、制度統(tǒng)一、流程統(tǒng)一。

（7）

財務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，好說難做。財務(wù)人員如何與業(yè)務(wù)人員溝通，怎么做好工作對接，對此疑難，華為財經(jīng)管理部總裁方惟一提出的“四化”標(biāo)準(zhǔn)，我記憶猶新。財務(wù)理論大眾化、財務(wù)語言通俗化、財務(wù)制度統(tǒng)一化、財務(wù)輸出模板化，這“四化”有語言的藝術(shù)，有工作的技巧。財務(wù)人員不妨借鑒一下，搞好自己的四化建設(shè)。

（8）

當(dāng)年我應(yīng)聘華為財務(wù)預(yù)算崗位，參加面試時，主考官問了個刁鉆的問題：預(yù)算會帶來決策上的低效，為什么還要做預(yù)算呢？顯然主考官受了韋爾奇思想的影響。我回答時沒有講理論，只是打了個比方。當(dāng)我們來到一個陌生的城市，最好先買一份地圖，這份地圖不見得能最快速地指引我們到目的地，但至少方向不會差。

（9）

怎么看財務(wù)報表？到目前為止，我聽到過的最通俗、最深刻的答案是華為銷服體系總裁胡厚崑給出的。他提出“四看”：橫著看、豎著看、倒著看、翻過來看。前三看是用比較分析、因果分析找數(shù)據(jù)的異常，第四看是跳出財務(wù)看背后的業(yè)務(wù)。復(fù)雜的專業(yè)問題，一經(jīng)這么形象的語言作答，瞬間感覺真理有了親民的味道。

（10）

華為的財務(wù)管理獨(dú)到、深刻、細(xì)致，是其核心競爭力之一。任正非先生對財務(wù)工作的期許很高，他在華為內(nèi)部會議上多次就財務(wù)工作發(fā)表意見。任總的意見高屋建瓴，總能說到緊要之處。更難得的是任總?cè)绱苏f了，華為真這么做了。

華為實(shí)行財務(wù)集中管理，打破了法人實(shí)體概念，重新建構(gòu)了公司的運(yùn)行邏輯。這是華為財務(wù)管理最大的特色。華為財務(wù)可分為四大職能：會計核算、資金管理、財經(jīng)管理、審計監(jiān)控。全球統(tǒng)一的會計核算與審計監(jiān)控如同長江的堤壩，保證了財經(jīng)管理的有效開展。

任正非先生對財務(wù)人員期待很高，明確提出不懂業(yè)務(wù)的財務(wù)人員只能提供低價值的服務(wù)，cfo應(yīng)該能隨時接替ceo。近年來，華為成功地實(shí)施了ifs（集成財務(wù)轉(zhuǎn)型）變革，華為上下普遍認(rèn)為ifs變革后，華為的財務(wù)管理為公司管理效益提升起到了顯著的作用。財務(wù)在華為如何影響業(yè)務(wù)與管理呢？《華為基本法》中不乏有獨(dú)到的見解。時至今日華為的發(fā)展、變革依舊與《華為基本法》的精神一脈相承。

內(nèi)容提綱

第四部分：華為的會計人(一)財經(jīng)人員概況

第四部分：華為財經(jīng)體系的職能(一)賬務(wù)管理

1.賬務(wù)管理部的架構(gòu)

2.全球統(tǒng)一的賬務(wù)核算體系 3.會計核算四統(tǒng)一 4.會計核算嚴(yán)苛

(二)資金管理

1.華為為什么不上市 2.華為的融資渠道 3.虛擬受限股

(三)財務(wù)管理

1.財經(jīng)管理部的架構(gòu) 2.預(yù)算與預(yù)測職能

3.從財務(wù)分析到經(jīng)營分析 與績效考核

(四)審計監(jiān)控

1.會計、業(yè)務(wù)、內(nèi)審的關(guān)系 2.戰(zhàn)勝內(nèi)部腐敗

3.如何建立內(nèi)審的權(quán)威性 內(nèi)部審計的著重點(diǎn)要前移

財務(wù)管理的目標(biāo)體現(xiàn)在財務(wù)金三角的平衡。一方面，及時、準(zhǔn)確、合規(guī)的會計核算、資金管理是進(jìn)行財務(wù)管理，有效達(dá)成財務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)。另一方面，企業(yè)的主要財務(wù)管理活動如預(yù)算、kpi考核、經(jīng)營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實(shí)現(xiàn)均衡，最終提升公司的整體價值。

財務(wù)管理的目標(biāo)是什么？教科書的答案是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這一答案在理論層面無比正確，但要運(yùn)用于企業(yè)的財務(wù)管理當(dāng)中，不易落地。因?yàn)槠髽I(yè)的價值不好衡量，在企業(yè)管理實(shí)踐中不好量化，也難以直接考核。

要讓企業(yè)價值最大化目標(biāo)落地，就需要對這一目標(biāo)進(jìn)行分解。企業(yè)的財務(wù)活動有很多，歸總起來，總會有主線條作為脈絡(luò)。華為把財務(wù)活動牽引的導(dǎo)向分解為三個方面：第一，增長與盈利；第二，現(xiàn)金流；第三，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。這三個方面需各加一個定語作為強(qiáng)調(diào)：“可持續(xù)的”增長與盈利、“強(qiáng)勁的”現(xiàn)金流、“健康的”資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

說說華為財務(wù)管理的目標(biāo)

指尖上的會計-華為

導(dǎo) 讀

財務(wù)管理的目標(biāo)體現(xiàn)在財務(wù)金三角的平衡。一方面，及時、準(zhǔn)確、合規(guī)的會計核算、資金管理是進(jìn)行財務(wù)管理，有效達(dá)成財務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)。另一方面，企業(yè)的主要財務(wù)管理活動如預(yù)算、kpi考核、經(jīng)營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實(shí)現(xiàn)均衡，最終提升公司的整體價值。

財務(wù)管理的目標(biāo)是什么？教科書的答案是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這一答案在理論層面無比正確，但要運(yùn)用于企業(yè)的財務(wù)管理當(dāng)中，不易落地。因?yàn)槠髽I(yè)的價值不好衡量，在企業(yè)管理實(shí)踐中不好量化，也難以直接考核。

要讓企業(yè)價值最大化目標(biāo)落地，就需要對這一目標(biāo)進(jìn)行分解。企業(yè)的財務(wù)活動有很多，歸總起來，總會有主線條作為脈絡(luò)。華為把財務(wù)活動牽引的導(dǎo)向分解為三個方面：第一，增長與盈利；第二，現(xiàn)金流；第三，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。這三個方面需各加一個定語作為強(qiáng)調(diào)：“可持續(xù)的”增長與盈利、“強(qiáng)勁的”現(xiàn)金流、“健康的”資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

可持續(xù)的增長與盈利

可持續(xù)的增長與盈利強(qiáng)調(diào)了兩個方面：規(guī)模增長與利潤。這兩個方面是一體的，規(guī)模增長需要實(shí)現(xiàn)利潤，利潤增長因規(guī)模增長而實(shí)現(xiàn)。規(guī)模與利潤增長要求立足于長遠(yuǎn)，不能通過短期行為追求眼前的擴(kuò)張。何謂短期行為，通俗地講就是犧牲長遠(yuǎn)利益追求短期利益。

強(qiáng)勁的現(xiàn)金流

何謂強(qiáng)勁的現(xiàn)金流？一是要求現(xiàn)金凈流量為正，流入大于流出；而是現(xiàn)金凈流入應(yīng)主要由經(jīng)營活動帶來。強(qiáng)勁的現(xiàn)金量強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的造血機(jī)能，要做到會計利潤有現(xiàn)金流入做保障。華為的虛擬受限股每年都能做到高額分紅，這取決于華為的利潤有現(xiàn)金流入作支撐。

2015年1月4日，李克強(qiáng)總理到華為考察。李克強(qiáng)總理問及華為的全員持股，華為創(chuàng)始人任正非告訴總理，他本人僅持有華為1.4%的股份。

健康的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)

健康的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)公司穩(wěn)健經(jīng)營的保證。穩(wěn)健一是要做到公司資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率安全，不至于出現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險；二是要做到合理利用債務(wù)杠桿為公司創(chuàng)造收益。穩(wěn)健不能盲目舉債擴(kuò)張，也不能拒絕債務(wù)保守經(jīng)營，關(guān)鍵在于平衡有度。

從以上分析，不難看出衡量公司的價值可以從三個方面考慮：增長性、盈利性、流動性。這三“性”俗稱“財務(wù)金三角”。通俗地講，如果一個企業(yè)能同時做到業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)張，利潤與現(xiàn)金流有保障，我們有理由相信這個企業(yè)有較高的價值。

財務(wù)管理的目標(biāo)體現(xiàn)在財務(wù)金三角的平衡。一方面，及時、準(zhǔn)確、合規(guī)的會計核算、資金管理是進(jìn)行財務(wù)管理，有效達(dá)成財務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)。另一方面，企業(yè)的主要財務(wù)管理活動如預(yù)算、kpi考核、經(jīng)營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實(shí)現(xiàn)均衡，最終提升公司的整體價值。

譬如，在績效考試時kpi選取應(yīng)圍繞財務(wù)金三角選取切合公司實(shí)際的指標(biāo)，而不應(yīng)偏頗于單一方面。另外，“三角”自身構(gòu)成要盡可能多元、細(xì)化。增長性、盈利性、流動性指標(biāo)的選擇要有代表性、總括性、典型性，需體現(xiàn)公司價值增長點(diǎn)和管理改進(jìn)的方向。

總結(jié)為一句話，一個健康的公司必須在增長性、盈利性和流動性之間找到最佳的平衡！

可持續(xù)的增長與盈利

可持續(xù)的增長與盈利強(qiáng)調(diào)了兩個方面：規(guī)模增長與利潤。這兩個方面是一體的，規(guī)模增長需要實(shí)現(xiàn)利潤，利潤增長因規(guī)模增長而實(shí)現(xiàn)。規(guī)模與利潤增長要求立足于長遠(yuǎn)，不能通過短期行為追求眼前的擴(kuò)張。何謂短期行為，通俗地講就是犧牲長遠(yuǎn)利益追求短期利益。

強(qiáng)勁的現(xiàn)金流

何謂強(qiáng)勁的現(xiàn)金流？一是要求現(xiàn)金凈流量為正，流入大于流出；而是現(xiàn)金凈流入應(yīng)主要由經(jīng)營活動帶來。強(qiáng)勁的現(xiàn)金量強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的造血機(jī)能，要做到會計利潤有現(xiàn)金流入做保障。華為的虛擬受限股每年都能做到高額分紅，這取決于華為的利潤有現(xiàn)金流入作支撐。

2015年1月4日，李克強(qiáng)總理到華為考察。李克強(qiáng)總理問及華為的全員持股，華為創(chuàng)始人任正非告訴總理，他本人僅持有華為1.4%的股份。

健康的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)

健康的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)公司穩(wěn)健經(jīng)營的保證。穩(wěn)健一是要做到公司資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率安全，不至于出現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險；二是要做到合理利用債務(wù)杠桿為公司創(chuàng)造收益。穩(wěn)健不能盲目舉債擴(kuò)張，也不能拒絕債務(wù)保守經(jīng)營，關(guān)鍵在于平衡有度。

從以上分析，不難看出衡量公司的價值可以從三個方面考慮：增長性、盈利性、流動性。這三“性”俗稱“財務(wù)金三角”。通俗地講，如果一個企業(yè)能同時做到業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)張，利潤與現(xiàn)金流有保障，我們有理由相信這個企業(yè)有較高的價值。

財務(wù)管理的目標(biāo)體現(xiàn)在財務(wù)金三角的平衡。一方面，及時、準(zhǔn)確、合規(guī)的會計核算、資金管理是進(jìn)行財務(wù)管理，有效達(dá)成財務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)。另一方面，企業(yè)的主要財務(wù)管理活動如預(yù)算、kpi考核、經(jīng)營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實(shí)現(xiàn)均衡，最終提升公司的整體價值。

譬如，在績效考試時kpi選取應(yīng)圍繞財務(wù)金三角選取切合公司實(shí)際的指標(biāo)，而不應(yīng)偏頗于單一方面。另外，“三角”自身構(gòu)成要盡可能多元、細(xì)化。增長性、盈利性、流動性指標(biāo)的選擇要有代表性、總括性、典型性，需體現(xiàn)公司價值增長點(diǎn)和管理改進(jìn)的方向。

總結(jié)為一句話，一個健康的公司必須在增長性、盈利性和流動性之間找到最佳的平衡！

華為：全流程的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

華為為什么成功？除了我們耳熟能詳?shù)膴^斗者精神、股權(quán)激勵以及重視研發(fā)等原因之外，其實(shí)還有一樣功不可沒，那就是華為嚴(yán)格的財務(wù)管理制度。

2008年8月份，在中國電信一期cdma網(wǎng)絡(luò)的300億元設(shè)備招標(biāo)中，深圳華為技術(shù)有限公司以7億元的超低報價，一舉將其份額由3%提升到29%。當(dāng)時不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心這種低價“圈地”行為將傷害其利潤，甚至?xí)?dǎo)致現(xiàn)金流危機(jī)。然而，根據(jù)2009年4月份華為公司公布的2008年財報，當(dāng)年營業(yè)利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點(diǎn)，費(fèi)用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

有華為公司內(nèi)部人士透露說，華為利潤率的上升和費(fèi)用率的下降要得益于公司在2007年下半年啟動的財務(wù)轉(zhuǎn)型。

華為財務(wù)轉(zhuǎn)型的目的很簡單，就是與國際一流的企業(yè)一樣，把財務(wù)體系深入到運(yùn)營的每個環(huán)節(jié)，使得每一單賺不賺錢，賺多少，都心中有數(shù)。

一、實(shí)現(xiàn)收支平衡，告別“野蠻增長”

2007年初，華為公司開始大張旗鼓進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型，在一次內(nèi)部會議上，任正非曾憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”這也是普遍企業(yè)家出現(xiàn)的困惑，每個月10號拿到財務(wù)報表里，都是公司整體的數(shù)據(jù)統(tǒng)計；沒有細(xì)分項目更沒有具體成本核算，根本不知道哪里掙了哪里虧了。這樣的財務(wù)報表對于老板來說等同于過期的廢紙，對改善經(jīng)營毫無作用。

雖然從2000年開始，華為公司的財務(wù)部門已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理——中國絕大部分企業(yè)很難做到這點(diǎn)，但這卻是跨國企業(yè)擅長的。如果留意過一些日本或ibm等國際大公司對未來財務(wù)指標(biāo)的預(yù)期，你會發(fā)現(xiàn)這些公司的財務(wù)預(yù)期都會非常準(zhǔn)確，這是因?yàn)檫@些國際大企業(yè)的財務(wù)體系都參與整個業(yè)務(wù)流程。比如，每個產(chǎn)品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運(yùn)作流程，以確保每一單出去投標(biāo)都能清楚地計算出成本和利潤。

此前，華為公司和絕大多數(shù)中國企業(yè)一樣，財務(wù)部門還沒有參與每個產(chǎn)品定價和成本核算，主要還停留在傳統(tǒng)的財會角色上。規(guī)模小的時候，公司還可以人為控制風(fēng)險。但是，就華為來說，當(dāng)公司規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化，供應(yīng)鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務(wù)管理，財務(wù)風(fēng)險將難以控制。

和其他國內(nèi)企業(yè)一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，目前，盡管華為公司的管理越來越規(guī)范化，但是很多環(huán)節(jié)仍然存在著浪費(fèi)。據(jù)一位在華為北研所工作的測試工程師介紹，華為在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)中由于測試不嚴(yán)格等原因產(chǎn)生大量廢料，他認(rèn)為這些浪費(fèi)大多其實(shí)是可以避免的。事實(shí)上，近幾年，隨著業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn)，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據(jù)華為2007年年報，華為營業(yè)利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。

盡管華為的擴(kuò)張步伐強(qiáng)勁，但是如何在保持高速增長的同時，進(jìn)一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認(rèn)識到這個問題的嚴(yán)重性，于是決定將規(guī)范的財務(wù)流程植入到華為公司整個運(yùn)營流程，實(shí)現(xiàn)收入與利潤的平衡發(fā)展，告別不計成本的“土狼式”沖鋒，才能更有效地支持全球化運(yùn)營和增長。

二、讓財務(wù)“監(jiān)管”無處不在

華為財務(wù)轉(zhuǎn)型項目進(jìn)行了一年多時間，隨著財務(wù)逐漸融入整個商業(yè)流程，華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓(xùn)等都開始遵循新的流程。

現(xiàn)在，整個華為公司都在強(qiáng)調(diào)有效增長、提升人均效益，“利潤”和“現(xiàn)金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標(biāo)。華為公司鼓勵員工往前沖，但不鼓勵不計成本式地占領(lǐng)市場，而是更強(qiáng)調(diào)盈利能力，并將此體現(xiàn)在考核指標(biāo)上。比如，華為對各個層級的一把手，實(shí)現(xiàn)以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點(diǎn)的嚴(yán)格考核：凡不能達(dá)到人均效益提升改進(jìn)平均線以上的，要進(jìn)行問責(zé)。華為財務(wù)轉(zhuǎn)型后的財務(wù)部門參與到整個商業(yè)流程體系中，對這些財務(wù)指標(biāo)的考核更容易實(shí)現(xiàn)。

華為公司把原來跨業(yè)務(wù)部門的銷售模式調(diào)整為現(xiàn)在的按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu)，它把原來的統(tǒng)一銷售部門打散，劃歸到各個業(yè)務(wù)部門中，形成按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門和銷售部門、服務(wù)部門完全一條龍結(jié)合在一起的、類似于事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。由以前的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊作戰(zhàn)，而且決策過程縮短，內(nèi)部溝通成本大為縮減。

華為公司從成立以來一直實(shí)行的是高度中央集權(quán)管理模式，但是，隨著規(guī)模的快速擴(kuò)張，這種中央集權(quán)的管理架構(gòu)帶來的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫日漸突出。于是，華為在新的財務(wù)體系的保證下，決心實(shí)現(xiàn)部分權(quán)力的下放。“如果沒有配套財務(wù)管理體系的支持，華為是不敢輕易放權(quán)的。”華為的一位財務(wù)咨詢顧問說。

華為之所以進(jìn)行財務(wù)轉(zhuǎn)型，最大的原因就在于傳統(tǒng)的財務(wù)會計存在許多的不足。簡單籠統(tǒng)的賬單核對，對現(xiàn)金流不夠重視，容易利用庫存的增減來調(diào)節(jié)企業(yè)的利潤，造成利潤的扭曲。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無法及時拿到經(jīng)營數(shù)據(jù)，掌握實(shí)時經(jīng)營現(xiàn)狀；沒有數(shù)據(jù)反饋，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人難以做出正確的判斷與決策??這些問題勢必讓企業(yè)經(jīng)營走上錯誤的方向。因此，優(yōu)化與規(guī)范財務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)收入與利潤的平衡發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展必不可少且不容忽視的環(huán)節(jié)之一。

阿米巴經(jīng)營獨(dú)立核算的經(jīng)營會計機(jī)制，通過單位時間核算呈現(xiàn)出各部門的盈利情況，并計算出單位時間附加值，迅速地讓各個部門做出決策；并確保企業(yè)各階層及時準(zhǔn)確掌握企業(yè)經(jīng)營狀況；以“銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”為原則，每個員工都能把握銷售額和經(jīng)費(fèi)是如何產(chǎn)生的，明白利潤從何而來。與華為控制成本，將財務(wù)管理運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作過程的理念一致，同時為企業(yè)現(xiàn)金流控制、經(jīng)營現(xiàn)狀、績效考核等一系列經(jīng)營環(huán)節(jié)提供真實(shí)數(shù)據(jù)反饋，循環(huán)改善企業(yè)經(jīng)營。

華為年度工作報告 出納工作報告工作報告篇四

華為年度工作報告 出納工作報告工作報告篇五

第三條：本公司各部門如因工作需要，必須增加人員時，應(yīng)先依據(jù)人員甄選流程提出申請，經(jīng)本系統(tǒng)總經(jīng)理或主管副總裁批準(zhǔn)后，由人事部門統(tǒng)一納入聘計劃并辦理甄選事宜。

第四條：本公司員工的甄選，以學(xué)識、能力、品德、體格及適合工作所需要條件為準(zhǔn)。采用考試和面試兩種，依實(shí)際需要任擇其中一種實(shí)施或兩種并用。

第五條：新進(jìn)人員經(jīng)考試或面試合格和審查批準(zhǔn)后，由人事部門辦理試用手續(xù)。原則上員工試用期三個月，期滿合格后，方得正式錄用;但成績優(yōu)秀者，可適當(dāng)縮短其試用時間。

第六條：試用人員報到時，應(yīng)向人事部送交以下證件：

一、畢業(yè)證書、學(xué)位證書原件及復(fù)印件。

二、技術(shù)職務(wù)任職資格證書原件及復(fù)印件。

三、身份證原件及復(fù)印件。

四、一寸半身免冠照片二張。

五、試用同意書。

六、其它必要的證件。

第七條：凡有下列情形者，不得錄用。

一、剝奪政治權(quán)利尚未恢復(fù)者。

二、被判有期徒刑或被通緝，尚未結(jié)案者。

三、吸食毒品或有其它嚴(yán)重不良嗜好者。

四、貪污、拖欠公款，有記錄在案者。

五、患有精神病或傳染病者。

六、因品行亞劣，曾被政府行政機(jī)關(guān)懲罰者。

七、體格檢查不合格者。經(jīng)總裁特許者不在此列。

八、其它經(jīng)本公司認(rèn)定不適合者。

第八條：員工如系臨時性、短期性、季節(jié)性或特定性工作，視情況與本公司簽訂“定期工作協(xié)議書”，雙方共同遵守。

第九條：試用人員如因品行不良，工作欠佳或無故曠職者，可隨時停止試用，予以辭退。第十條：員工錄用分派工作后，應(yīng)立即赴所分配的單位工作，不得無故拖延推諉。

華為年度工作報告 出納工作報告工作報告篇六

一面：這個主要是專業(yè)測試，不同面試官當(dāng)然給你的感覺不同啦，一般都是傳統(tǒng)的自我介紹等等。【建議準(zhǔn)備】英文中文自我介紹；自己的優(yōu)缺點(diǎn)；財務(wù)如下問題最好復(fù)習(xí)下：資產(chǎn)或者收入的確認(rèn)條件，杜邦財務(wù)分析體系，三大報表結(jié)構(gòu)和細(xì)節(jié)等，成本與費(fèi)用的區(qū)別；身著正裝（這個真的顯得很精神，面貌好，第一印象很好）

二面：自我介紹-被提問-小組討論-貢獻(xiàn)度排序，這個要久一點(diǎn)，兩部分：優(yōu)缺點(diǎn)介紹和一個小組討論案例，其中穿插壓力面試。

優(yōu)缺點(diǎn)：建議能夠自圓其說，但是優(yōu)缺點(diǎn)不要矛盾，缺點(diǎn)不能說很不明顯的缺點(diǎn)（例如太要求完美之類云云），要知道你自己都說服不了自己就等著壓力面你一句說不上來吧。小組討論：找準(zhǔn)自己的位置很重要，團(tuán)隊合作很重要，不要不好意思，計時還是leader確實(shí)要擔(dān)負(fù)起自己的責(zé)任，分工要明確（要讓面試官聽到哈）

被提問：優(yōu)缺點(diǎn)中會有壓力和反映測試，千萬千萬別被面試官繞進(jìn)去了，另外每個優(yōu)缺點(diǎn)要想好相應(yīng)的例子去證明，要強(qiáng)的孩子要注意哦，不然會百口難辯。

貢獻(xiàn)度：實(shí)事求是，就事論事，這個就是我的感覺，說出你認(rèn)為在討論中貢獻(xiàn)的排序，并且一定要有充分的理由（盡管你覺得牽強(qiáng)，但是這個是邏輯思維的體現(xiàn)）

第三：性格測試，也有刷人的，但是這個確實(shí)沒啥好說的，不知道咋準(zhǔn)備，你是什么樣人就選哪個選項吧。

終面：見了大boss，隨便聊一聊，如果很想進(jìn)華為就選工作地全球，聽說外派的話倒不是想象中那么容易的，所以表現(xiàn)自然一點(diǎn)，成熟一點(diǎn)就沒有太大問題了，建議準(zhǔn)備個2分鐘左右的自我介紹和職業(yè)規(guī)劃，對自己想去的地方先想好了。

一面（單）+二面（壓力群面）+性格測試+boss面

一面：

這個還有點(diǎn)人品的成分，不同面試官的側(cè)重點(diǎn)差別還挺大的。一個同學(xué)反應(yīng)自己在被面試官認(rèn)定專業(yè)不對口之后就沒給什么申辯的機(jī)會，覺得被bs的有點(diǎn)冤。還有一個同學(xué)面試官也覺得專業(yè)不對口，但是把她從財務(wù)調(diào)到銷售融資那邊換了個面試官面，也比較慘因?yàn)槿逃⑽模胝f中文面試官都不允，好在沒糾結(jié)專業(yè)問題也通過了。

輪到我，一坐到面試官面前她說的第一句話也是專業(yè)不對口（我們這個悲催的專業(yè)啊??）。然后就是連番專業(yè)問題轟炸，連自我介紹都沒有，我當(dāng)然是答得一塌糊涂，而且她會根據(jù)你的回答不停往下追問：“那為什么是這樣呢？”有一個問題我在被追問到最后赫然發(fā)現(xiàn)自己給說反了！現(xiàn)在回想還是不清楚面試官是怎么讓我通過的，可能是我雖然胡說八道了不少，但還算有邏輯，而且說的比較有自信吧。

二面（群面，壓力面）

個人也卸下去了，看著特別不精神，反正我要是他客戶就不想跟他談生意。這里“做自己”的意思是你的每一個回答，和別人的交流都應(yīng)該是“真實(shí)自己的完美呈現(xiàn)”，最好能表現(xiàn)出“最好的自己”，而不是想方設(shè)法表現(xiàn)“面試官認(rèn)為的最好的候選人”。首先，做別人總是會露餡的，尤其在壓力面試自己精神緊張的時候。其次，誰能保證自己能吃準(zhǔn)面試官的偏好呢。最后，找工作也是一個雙向選擇的過程，如果真實(shí)的你這家公司不喜歡，說明你并不適合這家公司，進(jìn)去了也不會開心的。

下面詳細(xì)說說過程，還是很鍛煉人的，二面剛過還沒出結(jié)果的時候我就想得到的群面經(jīng)驗(yàn)即便沒過也賺到了。

先說座位位置，網(wǎng)上我看到說應(yīng)該坐哪的都有，我坐到了離面試官最近的位置，這不是我選的，是輪到我坐的時候就剩這個位子了，不過我竊以為這也給面試官多了解我的機(jī)會，面試過程中我做了不少筆記（記性不好沒辦法），這些面試官肯定都是能看到的不知道有沒有加分。task1 自我介紹：基本信息+優(yōu)缺點(diǎn)+格言，一分鐘之內(nèi)，嚴(yán)格按照面試官的要求來啊！又要說優(yōu)缺點(diǎn)又要說格言，還要在一分鐘之內(nèi)搞定，能說的基本信息少的可憐，其實(shí)人家真的也不關(guān)心這個，該了解的時候一面都了解過了，這里不是你用自己牛x無比的經(jīng)歷impress面試官的時候，可有個女生就有點(diǎn)搞不清狀況，自己保研，社會活動獲獎啥的說了一堆堆，最終優(yōu)缺點(diǎn)格言沒有一個有時間說的，為這被面試官猛challenge！

壓力面啊，沒錯還要雞蛋里面挑骨頭呢，這種明顯失誤不等于豎起鮮明的靶子跟面試官說：“向我開炮”么。

優(yōu)缺點(diǎn)這個應(yīng)該是面試中的常見問題，我覺得讓朋友幫你想是一個不錯的方法。我就花一天時間咨詢了近十位好友吧，讓大家有仇報仇有怨抱怨盡量說缺點(diǎn)。這也是一個認(rèn)識自己的過程。其實(shí)問多了就發(fā)現(xiàn)群眾的眼睛是雪亮的，幾乎都是用不同的說法反映了相同的問題，面試的時候挑一兩個說就行了。

事實(shí)證明這段自我介紹的重點(diǎn)在“缺點(diǎn)”，因?yàn)檫@將是你被challenge的重點(diǎn)，還有人被要求換一個缺點(diǎn)說，這個時候你要是跟我一樣有優(yōu)缺點(diǎn)集錦就很好辦啦，不然??反正我們這組有抓瞎的。task2 團(tuán)隊中影響領(lǐng)導(dǎo)者因素排序，自己先排一份交上去，然后小組討論十分鐘給出一個統(tǒng)一答案，一人陳述，組員可以補(bǔ)充，具體時間限制我忘了，反正不充裕。

討論中呢，最好能提出框架，提不出來最好能提出一兩個shining point，不然別人很難記住你的貢獻(xiàn)（后面還要就貢獻(xiàn)排序呢）。莫爭論，如果你提了一條組員沒有立刻接受，move on，不要反復(fù)重申你的主張，特別在時間緊迫的時候。我平時是個特有意見的人，那天我的任何意見只說一遍，不堅持！小組討論的排序和我的排序還是有些出入的，最終我也沒弄明白小組的邏輯是啥，我們組的presenter下來問我為什么我的補(bǔ)充的這么少時，我只有坦白說其實(shí)我們聽懂你的邏輯，怕瞎補(bǔ)充補(bǔ)充錯了。不過這都不重要，重要的是小組在規(guī)定的時間內(nèi)給出了一個可以自圓其說的排序。

下面我要說說對面小組了，尤其是presenter mm，mm是咱們學(xué)校的所以可能會看到這篇文章，別介意啊。我覺得mm干練、反應(yīng)快，很有potential，但群面中確實(shí)也反映了些你可以改進(jìn)的地方。

試官也沒問，估計也覺得沒提到點(diǎn)子上來，不然肯定抓住這個機(jī)會好好challenge我們）。更嚴(yán)重的是，由于挑我們的錯占用了些時間，她沒能在規(guī)定的時間內(nèi)完成自己小組結(jié)果的闡述！

更精彩的還在后面，這時候做為組員就應(yīng)該接著把沒說完的說完咯，可是補(bǔ)充的兩位組員居然闡述了另外兩種不同的排序！！我只能在心里感慨：沒經(jīng)驗(yàn)啊沒經(jīng)驗(yàn)，不是說沒有面試經(jīng)驗(yàn)，而是沒有團(tuán)隊合作經(jīng)驗(yàn)么，小組里可以吵，當(dāng)向別人present的時候就是個team，哪怕匯報對象是領(lǐng)導(dǎo)，也應(yīng)該槍口一致對外，除非你提出來的新觀點(diǎn)驚天地泣鬼神（即便這樣還是有風(fēng)險），團(tuán)隊精神不是光靠嘴說的。

果不其然，這個問題成了對面小組被challenge的重點(diǎn)。presenter mm啊，該承認(rèn)錯誤的時候要承認(rèn)錯誤啊，明明有重大失誤，在面試官challenge她的時候還不停強(qiáng)調(diào)自己做的很好，受到挑戰(zhàn)的時候是要堅持自己立場是，但是要給理由撒，在壓力下要有禮有節(jié)的有邏輯的闡述自己的觀點(diǎn)說服面試官才是完美的表現(xiàn)。光世人皆醉我獨(dú)醒的堅持自己的立場就是固執(zhí)啦。

輪到我們組接受面試官的挑戰(zhàn)了，主要就是糾結(jié)貢獻(xiàn)排序問題了。我非常幸運(yùn)的被第一個要求排序的同學(xué)排到了第二位，對于一個又沒提框架、沒做present也沒補(bǔ)充多少的人來說，我受寵若驚啊。輪到我排序的時候，我在他的基礎(chǔ)上進(jìn)行了小調(diào)整，把他排在了我前面（我是真的這樣覺得的），我倆可沒說好要相互吹捧，但呈現(xiàn)出來的效果就是“團(tuán)隊精神，合作愉快”幾個大字。后面幾位排序我也做了小調(diào)整，都給了理由哦，誰做了記錄啦，誰題目理解的不是很清楚啦什么的，最最幸運(yùn)的是，我排到最后一名的那個男生對我的排序都沒有異議！太感謝他了。

壓力我的問題就是現(xiàn)在就要倆，我還會把那個男生排在我前面么（公認(rèn)第一位是我們組的presenter，框架也是她提的）？個人覺得自己回答的還是不錯的。總而言之就是：自己真實(shí)的想法+合理的理由。

結(jié)果：14進(jìn)3，全是我們組的：presenter，我和第一個排序的男生。

性格測試：

我覺得這輪是不刷人的，因?yàn)槲易鰷y試之前已經(jīng)通知我明早來boss面了。我估計性格測試是hr存檔，定崗的時候會結(jié)合你的性格吧。

boss面：

去之前聽了hr那邊boss面那邊歡樂輕松的描述，讓我嚴(yán)重的低估了boss面的難度。還是有點(diǎn)tough吧。問了包括企業(yè)精神（不知道啊不知道），最大挫折這種我最害怕的問題。這個大家也好好準(zhǔn)備吧，一直強(qiáng)調(diào)真實(shí)的我也沒招了，我的真實(shí)回答是沒受過啥挫折，這當(dāng)然不是好回答，哎??因?yàn)榇藭r離拿offer只有一步之遙了，我開始真正考慮要不要去華為了，輪到我問問題的時候就問了好多包括職業(yè)規(guī)劃啦，工作環(huán)境等各種問題，可能表現(xiàn)出了對公司足夠的興趣度吧，最終給了我offer。

出事滴。關(guān)于boss面，有人說過的關(guān)鍵是表達(dá)自己強(qiáng)烈想去的愿望。這可能是對的。但我覺得只這樣做放棄了自己了解企業(yè)的機(jī)會。本來boss面的意思是：通過前面多輪的了解我覺得你這娃不錯，可以考慮給你offer，那你有什么條件哩，咱們坐下來談?wù)劙伞１緛碚夜ぷ骶褪请p向選擇，你放棄了獲得信息的機(jī)會，該簽的時候糾結(jié)覺得對企業(yè)了解太少了，何必呢。

哇，好長，不知道有誰有興趣看到這里。我現(xiàn)在已經(jīng)簽啦，再找的可能性很小了，簽之前已經(jīng)糾結(jié)了很久，簽的原因也能寫這么長一篇，要是大家有興趣我可以再貼出來。

唐僧師徒四人誰最適合做銷售員，排序，需要上交

2.說討厭誰請說理由有邏輯就可以別給考官把柄。。

團(tuán)隊中影響領(lǐng)導(dǎo)者因素排序

然后就是隨機(jī)點(diǎn)人說你覺得誰介紹的最好誰介紹的最不好。千萬不要支支吾吾說大家都不錯之類的，直接說吧沒人當(dāng)真的。

然后就是小組討論，論題是劉翔當(dāng)年中途退場應(yīng)不應(yīng)該。

分組討論的時候要記得不要做最沉默的人，也不要太強(qiáng)勢，那樣會被認(rèn)為沒有團(tuán)隊精神！！做到民主，同時要有人有很強(qiáng)大表達(dá)能力。

這里說一句，在自我介紹時候

最好說自己能很好的處理工作和生活，能很好的解決壓力問題，因?yàn)槿A為壓力的確很大，說 話要得體，不要說什么問了在華為工作的師兄師姐，這樣的話，會給面試官留下不好印象（個 人感覺是這樣的）。

有幾張報表

現(xiàn)金流量表編的方法

所以，大家要準(zhǔn)備3~4個缺點(diǎn)，如果別人說了，盡量換一個。

華為年度工作報告 出納工作報告工作報告篇七

華為年度工作報告 出納工作報告工作報告篇八

1、熱愛祖國，熱愛人民，熱愛華為。

2、遵紀(jì)守法，服從公司管理。

3、顧全大局，善于合用。

4、努力學(xué)習(xí)，踏踏實(shí)實(shí)做好本職工作，不斷提高業(yè)務(wù)水平。

5、一切為用戶著想，減少人為差錯，努力提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。

6、團(tuán)結(jié)互助，尊重他人，樹立集體奮斗的良好風(fēng)尚。

7、嚴(yán)守公司機(jī)秘，自覺維護(hù)公司安全。

8、待客熱情禮貌，服務(wù)周全，維護(hù)公司形象。

9、謙虛謹(jǐn)慎，戒驕戒躁，勇于批評與自我批評。

10、堅持真理，堅持原則，不做有損公理道德之事。

11、愛護(hù)公司財物，堅持反貪污、反腐敗、反盜竊、反浪費(fèi)。

12、保持環(huán)境整潔，注意儀表、儀容。

13、加強(qiáng)品德修養(yǎng)，倡導(dǎo)精神文明。

華為公司人事管理制度

華為年度工作報告 出納工作報告工作報告篇九

一. 優(yōu)越、創(chuàng)新的管理制度

華為為自己的公司制定了一套《華為基本法》， 為華為的生存與發(fā)展提供牢固可靠的保證。

華為的管理制度中，對高層管理者要求以?道?治理公司，達(dá)到?無為而治?，即高層管理者要以實(shí)現(xiàn)公司的組織目標(biāo)為己任，通過制訂各種制度管理華為，培養(yǎng)干部，而不是在某些具體工作上出人頭地、充當(dāng)個人英雄;基層管理者則應(yīng)以?法?管理，就是如法家那樣嚴(yán)格的執(zhí)行規(guī)章制度，有效監(jiān)控，鐵面無私，也就是對基層干部的要求是嘔心瀝血，身體力行，事必躬親，堅決執(zhí)行，有效監(jiān)控，誠信服從;而中層管理者則實(shí)行?儒家?的?中庸?式管理。

另外，華為為加快公司運(yùn)行的效率，花費(fèi)5000萬美金請ibm做管理咨詢，引進(jìn)和建立以流程為核心的管理體系。即達(dá)到不用事事請示上級，對于已經(jīng)有規(guī)定和已經(jīng)成為習(xí)慣的事可以直接通過。這樣一來就加快了公司的運(yùn)行效率。華為這種管理方式是事負(fù)責(zé)制，而不是對人負(fù)責(zé)制。這樣一來必將對華為的發(fā)展產(chǎn)生良好的影響。華為注重工作的‘時效性’和‘績效性’，希望通過這些制度的實(shí)施，讓華為減少對人的依賴，使華為的生存與發(fā)展和企業(yè)家的更替分離。

1.各級干部都必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人，不能培養(yǎng)接班人的干部不能被提拔。

2.強(qiáng)調(diào)管理干部應(yīng)有的品德品質(zhì)。強(qiáng)烈的進(jìn)取精神與敬業(yè)精神，沒有干勁的人不能進(jìn)入高層，沒有敬業(yè)精神的高級干部要調(diào)整職位。做華為的干部就不能滿足個人成就欲，任何未經(jīng)社會責(zé)任改造的人，不能成為高級干部。同時，在高中級干部中貫徹堅持原則、反對貪污、反對浪費(fèi)、反對假公濟(jì)私、反對任人唯親。

3.干部應(yīng)具有能團(tuán)結(jié)自己部門的能力。那些不能給公司帶來效益，喜好浮夸，不重實(shí)際的干部，不能得到重用。

華為的另一個管理特質(zhì)是職工的培訓(xùn)的重視。對于職工的培訓(xùn)采用雙職業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)。新員工的培訓(xùn)體系包括有：專業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)、生產(chǎn)培訓(xùn)系統(tǒng)、營銷培訓(xùn)系統(tǒng)、技術(shù)培訓(xùn)系統(tǒng)、管理培訓(xùn)系統(tǒng)。正是由于對職員能力的重視，才使客戶華為產(chǎn)品的質(zhì)量有了信心。另外，值得注意的是華為的員工每天都必須寫一篇工作日志，精確到以半小時為時間段。這一舉措雖然加大了員工的工作量，但實(shí)際上對員工工作產(chǎn)生了良好的影響。

華為的分配制度也非常有意思。員工的收入由基本工資，福利，內(nèi)部股票，期權(quán)組成。也就是說華為的員工擁有華為的股份，參與公司年利潤的分紅。截至20xx年12月31日，華為控股的股東包括深圳市華為投資控股有限公司工會委員會和任正非，前者的持股比例為98.58%，任正非持股1.42%。華為控股通過工會實(shí)行員工持股計劃，員工持股參與人數(shù)截至目前為61457人，全部由公司員工構(gòu)成。根據(jù)華為董事長孫亞芳的發(fā)言，華為總共有9.5萬名員工，因此持股員工比例達(dá)到了64.69%。這樣一來就形成了巨大的內(nèi)部利益體，大大提高了公司員工的工作積極性。

華為通過在管理體制、干部培養(yǎng)、職工培養(yǎng)、工資分配幾個方面的優(yōu)化與創(chuàng)新，是的華為蒸蒸日上，成為一個國際性的大公司。

二. 華為獨(dú)特的企業(yè)文化與企業(yè)精神

華為的成功與任正非的管理是分不開的。華為是在任正非模式的帶領(lǐng)下掘起的。任正非曾經(jīng)說過：“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一的理由”。這也是華為人的基本價值觀。有了這樣的價值觀華為的產(chǎn)品才能越做越好，越來越受歡迎。在任正非看來只有一流的人格才能造就一流的產(chǎn)品。任正非還一直試圖將企業(yè)將模糊的企業(yè)文化，變成制度化的企業(yè)文化。任正非認(rèn)為民主是產(chǎn)生于獨(dú)裁的基礎(chǔ)之上的，沒有獨(dú)裁，民主不可能生長，民主不可能在政府主義狀態(tài)下生成。華為要實(shí)現(xiàn)民主管理，必須先經(jīng)歷長官管理階段。當(dāng)一個企業(yè)由長官管理階段到了以制度管理階段那就可以形成以文化管理為主的管理階段。這樣就可以達(dá)到無為而治了。另外，值得一提的是華為的狼文化。狼文化是華為的生存與發(fā)展文化。狼文化的特質(zhì)要素有三點(diǎn)，即對環(huán)境的嗅覺靈敏、捕獵時的勇猛而奮不顧身、團(tuán)隊協(xié)作精神。

華為新的企業(yè)標(biāo)識在保持原有標(biāo)識蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競爭力的業(yè)務(wù);華為將更加國際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長。這種新的企業(yè)標(biāo)識體現(xiàn)了華為堅持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念。

另外就是任正非的危機(jī)感，任正非在‘華為的冬天’一文中表現(xiàn)出了對華為深深的危機(jī)感。他說：“華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的”。有這樣的危機(jī)意識，華為就不會在市場經(jīng)濟(jì)的競爭中滑倒。

三. 華為的核心產(chǎn)業(yè)的高科技化

科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。華為非常重視高技術(shù)人才。電子行業(yè)的發(fā)展是離不開科學(xué)技術(shù)的支持的。所以，華為一直在進(jìn)行著高科技產(chǎn)品的開發(fā)與研究。另外，電子產(chǎn)業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)，具有很大的市場需求。

華為年度工作報告 出納工作報告工作報告篇十

狼是一種讓人畏懼、討厭的動物，極少有人愿意與狼相提并論，但是華為卻自詡為狼。任正非帶領(lǐng)著華為狼群，與市場中的豹子、獅子拼殺，將企業(yè)的狼性表現(xiàn)得淋漓盡致，屢建奇功。 在業(yè)界，華為遐爾聞名，就連對手也要敬畏三分。特別是華為低調(diào)的性格與瘋狂的行為，使這匹詭異的土狼多了幾分神秘，讓人琢磨不定。在十多年前還是一個注冊資金僅兩萬元的民營小企業(yè)，而在20xx年的銷售額就高達(dá)255億元，榮登電子百強(qiáng)前十位，成為世界級通信設(shè)備供應(yīng)商。這樣的佳績，引人深思，獨(dú)辟蹊徑的狼性企業(yè)文化究竟有什么樣的競爭魔力。

華為進(jìn)入通信領(lǐng)域在我國不是最早的企業(yè)，當(dāng)時與它一起打天下的其它企業(yè)早已銷聲匿跡，但它以咄咄逼人之勢迅速發(fā)展成了該領(lǐng)域的強(qiáng)者，憑的就是狼頑強(qiáng)的生存能力。 有人把通信制造業(yè)的各類企業(yè)比作草原上有三種動物：跨國公司就象獅子，跨國公司在中國的合資企業(yè)就象豹子，而地道的中國本土企業(yè)就象土狼。如果這個比喻貼切的話，那華為就是最杰出的土狼。

華為崇尚狼性文化，華為的老總?cè)握菤w納出了狼的三大特性：

一是敏銳的嗅覺;

二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;

三是群體奮斗。這三點(diǎn)是狼在撕殺中成功的特性，轉(zhuǎn)用到企業(yè)的競爭中，也會形成不可思議的力量，所以企業(yè)要發(fā)展就是需要有點(diǎn)狼性。敏銳地察覺對手的動向和市場的變化，可以抓住先機(jī)、把握主動。競爭的過程中必然會有挫敗，因而想獲得將來的勝利，必須要有不怕輸?shù)木瘛⒂啦谎灾沟男拍睿谑袌龈偁幹校饲雍偷却菦]有任何意義的。企業(yè)是個集體組織，它的成功是每個人的努力，所以唯有全體奮斗，才有企業(yè)輝煌。

對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。在研發(fā)方面，也表現(xiàn)了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性。研究人員勤勤懇懇、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，堅持“從點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起”，研究問題不做廣，而是要做深。所以華為的技術(shù)總能在國內(nèi)領(lǐng)先，這是科技產(chǎn)品搶占市場的利器。

1、民族文化、政治文化企業(yè)化。企業(yè)文化是民族文化和政治文化的再現(xiàn)，華為將中國的社會主義文化引入到企業(yè)之中，號召學(xué)習(xí)雷鋒和焦裕祿，同時也決不讓這些模范人物吃虧。堅持物質(zhì)文明鞏固精神文明，精神文明又促進(jìn)物質(zhì)文明，把社會主義奉獻(xiàn)精神和個人利益相結(jié)合。

2、雙重利益驅(qū)動。為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗，是雙重利益驅(qū)動個人行為，國家利益和個人目標(biāo)雙重激發(fā)工作熱情。

3、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等，不搞特權(quán);成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔(dān)。團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂，與狼的集體行動有著異曲同工之妙。

4、“華為基本法”。“華為基本法”的起草工作開始于1996年初，是華為企業(yè)文化的具體再現(xiàn)，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，對華為的發(fā)展起著重要的指導(dǎo)和規(guī)范作用。 華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨(dú)樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業(yè)的實(shí)力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于世界級企業(yè)，而又必須在全球經(jīng)濟(jì)一體化的競爭中生存的時刻，狼性文化發(fā)揮了奇效，構(gòu)成了實(shí)用、有效的特殊競爭力。 華為公司宗旨包含四個方面：核心價值觀、基本目標(biāo)、公司的成長和價值的分配。

核心價值觀是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的精神動力。 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)業(yè);華為最大的財富是認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工;廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，使產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林;愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是凝聚力的源泉，責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是企業(yè)文化的精髓，實(shí)事求是是行為的準(zhǔn)則;主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體;堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針;以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任……這些是華為的核心價值觀，是華為生存和發(fā)展的精神支柱，決定了華為的基本特性，是華為行為的導(dǎo)向和規(guī)范。基本目標(biāo)部分，對質(zhì)量、人力資本、核心技術(shù)、利潤等方面定出了發(fā)展的目標(biāo)，將企業(yè)的發(fā)展方向更加明確化。公司的成長部分，明確了企業(yè)在發(fā)展中遇到的主要問題，明晰了成長的思路。價值的分配部分，承認(rèn)員工勞動成果的價值，采取合適的分配方法，效率優(yōu)先、兼顧公平、可持續(xù)發(fā)展的分配原則，保障了員工的利益。這些是構(gòu)成華為核心競爭力的核心內(nèi)容，清晰地勾畫出核心能力的主線。公司宗旨，是企業(yè)最基礎(chǔ)、最重要的內(nèi)容。

1、建立以自由雇傭?yàn)榛A(chǔ)的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。

2、建立內(nèi)部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進(jìn)人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。

3、高工資。

4、提供持續(xù)的開發(fā)培訓(xùn)

5、公平競爭，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干

6、客觀公正的考評。

7、知識資本化、知識職權(quán)化。 在狼性企業(yè)文化突顯奇效的時候，在華為如日中天的時候，突然任正非先后拋出了《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意識的文章。華為一直是低調(diào)的，之前也有類似的論調(diào)，但這次是在朗訊帝國沒落之際，華為的警告出奇的震撼人心。這兩篇文章剛剛出現(xiàn)，便引起了業(yè)界的極度關(guān)注，在網(wǎng)上廣為流傳，受到企業(yè)界的推崇。對于一個事業(yè)正紅紅火火的企業(yè)，有如此的危機(jī)感，是難能可貴的，這也正像狼在自然界，時刻都充滿著對生存的警惕。這種危機(jī)感，是狼性企業(yè)文化的延伸。