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成本管理論文總結（實用13篇）篇一
房地產企業開發是復雜且綜合性強的一種經濟活動，在房地產企業建設的進程當中，因為成本管理體系不成熟，最終導致項目整體成本無效。隨著科技的不斷進步與發展，房地產企業生產經營環境正一步步走向成熟，房地產企業將成本管理作為企業發展的新的利潤增長點，是房地產企業在日漸激烈的市場競爭力中晉升的關鍵措施。如果房地產企業比競爭對手具有更大成本優勢，那么它將具有更強的核心競爭力。
隨著市場經濟的發展和宏觀經濟的調控，房地產企業盈利空間逐步縮小，企業之間的競爭日趨激烈。房地產企業是國家重要的物質生產部門，其成本管理的好壞已成為衡量企業管理水平和市場競爭力的重要標志。加強房地產企業成本管理，必須轉變成本管理理念，完善目標成本管理，加強工程成本控制，實行全面預算管理，才能降低經營成本，滿足市場需求，提高經濟效益，增強市場競爭力。
所謂房地產成本，是指房地產企業在生產、銷售房地產產品過程中而花費的各項耗費之和，其中主要包括前期工程費、土地征用及拆迀補償費、基礎設施費、貸款利息、管理費、公共配套設施費、建筑安裝工程費、稅費以及其他費用。成本控制在房地產企業生產過程中是一項重要工作，是一個企業持續穩定發展的系統工程。一個企業成本管理的領先是企業在日漸激烈競爭中取勝的重要戰略之一，更多的企業不斷打響開源節流、降低支出的口號。
事實上，任何企業無論采取何種方法及措施，都無法取代成本預算控制管理這一項工作。從長遠看，對于房地產企業而言，有效的成本控制管理是企業必須重視的問題。由于成本管理指標是一種經濟指標，成本指數顯示房地產商的工作是好還是壞。開展成本管理工作，有利于促進生產管理，提高房地產企業的綜合管理水平，所以房地產企業實行成本預算控制管理勢在必行，抓好這項管理工作可以帶動全局。
從價值鏈的角度來看，企業沒有對房地產開發進行深入分析，僅僅局限于對實際發生成本的控制，把開發項目的成本管理看成一項成本控制工作，沒有從根本上控制開發成本的消耗，忽視了對影響開發成本因素的控制。其次，僅僅局限于房地產企業傳統的節約模式，往往忽視潛在的成本損失，對于每用一筆款都要進行成本控制，雖然在某一方面將成本控制到一個最低點，但是在后期的施工和銷售的過程中，由于缺乏對成本進行全方位的控制管理，使成本控制的弊端逐漸凸顯出來，需要不時地填補成本控制造成的一些漏洞。
只重視土建、安裝、室外工程、材料設備采購、招投標等“顯性成本”的控制，忽視項目開發進度控制、項目資金收支計劃管理、規劃設計過程中固化的成本預控、合同管理等“隱性成本”的控制。成本控制往往忽視前期開發工程費用階段。通常只關注項目施工階段的“事中”成本控制，缺乏對前期決策、規劃設計、招標、合約等前期運營階段“事前”成本控制的足夠重視。把壓縮必要的項目費用開支當作成本控制的主要手段，反而使項目整個經營計劃和開發進度目標受到很大影響，導致項目的最終實際開支成本大大增加，利潤降低，增加了項目后期的開發風險。
3、未將成本管理與工程項目質量有效結合。
在房地產開發過程中，房地產企業關注的大多是施工成本怎樣控制在預算內，而對工程項目質量的要求并不高，甚至在兩者發生矛盾時傾向于前者。輕視工程項目質量所帶來的品牌影響、返工成本等有時是房地產企業難以承受的。
1、加強企業成本管理意識，實行全面成本管理。
大多數員工應當樹立良好的成本管理意識，提高員工的成本管理意識，提高員工專業知識水平，使其全面參與到房地產管理工作中。加強成本管理，充分認識成本和收入之間的緊密聯系，貫通技術與經濟結合、生產與管理并重的原則，加強宣傳教育，提高職工的成本意識。房地產企業管理者要提高職工的自主管理意識，在日常成本管理中，積極地采用約束與激勵機制，達成自主管理，從而有效降低成本。
全面了解公司的成本結構和管理，提高其競爭優勢。在現代房地產企業中，間接成本占很大一部分，它的結構和歸屬性徹底變化，在生產過程之外也產生很多費用，它以顧客鏈為導向，以價值鏈為中心，完全轉變了房地產企業的“工作流程”，強調協調內部和外部客戶之間的關系，房地產企業要協調各個部門、各個環節之間的聯系，對房地產企業的需求、材料的供應、生產和銷售環節的操作形成連續，同步“工作流程”。
通過作業分析，對房地產開發企業流程優化改造，消除所有不能增加價值的作業，選擇成本較低的作業，真正做到房地產企業的持續作業改進，提高作業效率。通過流程優化重組，結束部門之間繁瑣的文件傳遞和工作交接，減少審核和監督，提高房地產開發流程的運轉效率，促進房地產企業的整體優化，建立房地產企業的競爭優勢。通過加強房地產企業的成本控制，不斷提高成本控制水平，確保企業獲得最大經濟效益。
綜上所述，企業要在實踐中總結經驗，不斷調整組織機構、業務流程、加強管理人員的業務素質，不斷提高業務水平來適應企業的發展，提高房地產市場占有率。執行嚴格的內部成本管理控制，有效降低房地產企業生產經營成本，激勵房地產企業實現節能降耗，明確目標成本的制定與責任體系，建立行之有效的各種機制，以保證企業持續穩定發展。
成本管理論文總結（實用13篇）篇二
成本管理本身是企業內部控制中的重要內容，對提升企業內部控制質量有直接的推動作用。企業在進行成本控制制度建設時，可以及時發現問題并及時改進。在企業的實際操作中，形成的成本以標準為中心，盡量達到或低于標準，這就促使各個成本控制的責任中心加強管理，厲行節約，從而提高整個企業的經營管理。
(二)成本控制能夠增強企業成本資料的準確性。
企業的成本控制是貫穿于企業整個生產過程中，而成本控制的一項重要內容就是在于監督成本計劃的執行情況，并糾正不利差異。因此，企業成本控制可以直接提高企業的成本資料真實性。
(三)成本管理的直接作用是降低企業成本。
新時期，成本管理的概念比較廣泛，除了降低企業生產成本外，降低企業管理成本、人力成本等都屬于成本控制范圍，企業可以通過成本控制節約企業資源，提高資源的利用效率，從而提高企業的效益。
(一)企業自身價值補償不足。
隨著企業面臨的外部經濟環境越來越復雜，使得很多企業的自身價值補償不足。企業所生產出來的產品，除了人工成本、原料成本、研發成本、銷售成本外，產品流通與運輸成本都逐漸走高，使得產品的剩余價值不足，也無法轉化成企業的直接利潤。企業自身價值補償不足問題，是阻礙企業經營發展的重大問題，嚴重的會導致企業倒閉破產。
(二)產品損失成本在持續增長。
一個現代企業的成本與企業的生產設備、生產技術等方面有密切的關系。很多企業因為沒有成本管理概念，或在成本管理制度設計過程中，沒有重視對產品損失成本管理的重視，所以導致企業的生產設備老化、生產技術的不足等現實問題等不到及時解決。這些企業由于在生產原材料的選購上缺乏先進的成本管理系統的理論支持，缺少對選購工作的監督力度，使生產需要的原材料存在質量差、與采購回來的原材料和生產不對口的問題，加大了原材料在企業生產過程中的使用難度，并且直接降低了原材料在生產過程中的利用率，給企業造成了巨大的浪費，從而間接減少了企業的剩余價值。
企業成本觀念老舊主要體現在對成本管理的重點一直放在“薄利多銷”方面，沒有實現全面成本管理。全面成本管理需要企業不僅重視對生產的成本控制，還要突出對企業管理成本、制度成本的控制。很多企業忽視了這些隱性的成本。另外，很多企業也缺乏市場理念，對市場的反饋信息研究力度不夠，沒有完善的分析評價系統，而且企業沒有及時根據市場的需求進行生產調整。很多企業的成本管理方式單一，一味的追求降低單個產品的成本，希望通過增加產品的銷量提高利潤，忽視創新元素。
(四)成本管理沒有與企業長遠發展目標相結合。
很多企業為了短期的利益，實行了成本管理的短期行為，沒有與企業長遠發展目標相結合。因為我國一些行業的法律法規不完善，很多企業利用法律漏洞為企業牟利。例如，我國對承包經營的相關規定不明確，較為模糊，使得企業利用這點，大量承包方只是做利潤相對高的'那部分工程，造成工期延誤，工程質量差等問題，這些短期工期的行為，對企業的損失巨大，直接增加了生產成本，給企業的成本管理帶來重大損失。
(一)提升企業的綜合價值。
提升企業的綜合價值可以有效彌補企業自身價值不足的問題，可以實現產品的剩余價值轉換成企業利益。隨著我國社會主義市場經濟體制發展越來越越完善，企業必須提高應付市場變化的能力，然后不斷提高企業的綜合價值，樹立科學發展觀。企業在硬件價值上，要對生產工具、設備進行更新，提高企業的生產效率。軟甲價值不如贏佳價值體現的直觀，要進行細致的梳理和考察。軟件價值構建主要體現在人才的招聘和培養，對管理系統的完善，同時在制度上，要及時對管理系統進行更新。
(二)增加產品的業務創新改造。
消費者對新事物的好奇還有需要時現代企業競爭的有利武器，一個現代企業的創新能力是一個現代企業發展力的重要評定項目。企業的成本管理不能盲目追求產品生產環節的成本控制，還要努力創新產品，根據消費者的需求對產品進行升級改造。這雖然在初期可能會給企業造成一定的成本上升，但是在產品投入市場后，就會給企業帶來巨大利益。企業增強創新能力，要注重創新性人才的培養，而且要時刻注重把握市場動態，要有企業發展的長遠眼光，不能局限于短期利益從事短期行為。在業務管理方面，隨著工業化的深入發展，很多業務都有專門生產的企業，企業可以對一些不重要的業務進行虛擬生產出去，縮短成產時間，從而實現壓縮勞動力成本的目的。
(三)制定科學的預算管理方案。
提高預算管理水平可以直接有效的實現成本控制效果。企業要確保預算編制的科學性，保證預算編制具有權威，強化預算執行，對需要追加預算的業務要進行嚴格的審批，保證企業的資金在可控范圍內。企業在制定預算控制管理方案時一定要以市場還有成產資料反饋回來的最新的信息為依據，把網絡技術還有計算機作為預算控制管理方案的科學手段，提高信息處理的準確性。企業還要加強內部控制制度的建設，將內部控制制度作為預算管理體制的依托，并建立科學的績效考核體系，督促預算管理部門提高效率，保證預算管理的質量。
成本管理體系是現代企業內部控制制度中的重要環節，企業不能再秉持傳統的一味的降低生產成本思想，要樹立全面成本管理的觀念，從制度、產品創新等方面實現對成本的有效控制。同時企業的成本管理要與企業發展的長遠目標相結合，不能為了短期利益而忽視了長遠發展。企業只有建立了科學的成本管理體系，才能實現健康穩定發展。
[1]尹樹博。彈性標準成本法與作業成本法耦合系統下的企業成本會計管理分析[j].財會研究，20xx(08).
[2]陳佳貴。金磚四國發展模式比較[j].瞭望，20xx(03).
[3]萬壽義，郭進。論戰略成本管理業績評價體系的構建[j].貴州財經學院學報，20xx(03).
成本管理論文總結（實用13篇）篇三
成本管理在中美企業間的差別在成本管理上，美國企業一直能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式。而我國國有企業雖然一直在尋找一條有效的成本降低途徑，并且許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，但在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響。信息技術是21世紀企業成本競爭的一個重要法寶，誰在信息技術上獨領風騷，誰就在成本競爭中勝人一籌。在這方面我國大型企業集團應投入大的財力、物力和人力，統籌規劃全系統的信息發展規劃，建立erp系統，減少各企業各自為戰，盲目投入，重復浪費的現象。
中美企業成本管理比較從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細劃到責任成本，到目前為止，我國成本管理無不局限于產品制造過程中。由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙企業發展。而美國恰恰相反，表現在以下幾個方面。1.技術進步和管理創新是推動美國企業成本降低的主要驅動力，而中國國有企業缺乏技術進步和管理創新的機制。
上個世紀，美國在技術進步和管理創新等方面的成就是舉世公認的，一個多世紀以來，美國不斷涌現一大批把發明和創新變成現實生產力，并為美國經濟增長作出巨大貢獻的創業家。技術發明和管理創新不但為美國贏得高額壟斷利潤，也使美國企業在市場競爭中不斷保持成本競爭優勢。
中國企業與美國企業相比較，最大的差距不在設備、技術或生產工藝的落后，不在冗員或債務的沉重，而在于管理思想的保守和技術更新的滯后，我國國有企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明和創新，重視科研成果的研究，忽視生產力的轉化，重視生產經營的組織，忽視個人創造性的發展。其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。
美國企業注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業偏向單一成本控制。
在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化。它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。
盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90%，足以決定企業命運。
美國大型企業責任中心比較規范明確，我國企業關聯交易價格用于人為調節成本情況嚴重。美國大型企業大都是跨行業、跨地區或跨國公司，其生產規模之龐大，分支機構之繁雜，管理層次之深入，非中國企業所能比。
成本管理論文總結（實用13篇）篇四
摘要：項目成本管理的關鍵是實現成本的過程控制。項目成本管理是在項目成本形成過程中，對各種影響成本的因素加強管理，及時發現與預定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實現預定的成本目標，使成本不斷的下降。項目從過程信息跟蹤、投標中標開始，經過組織施工到竣工，到項目結算及拖欠款的催討，整個運行過程都會導致工程項目成本的變化。從工程項目的三個階段簡要論述如何加強項目成本管理。
關鍵詞：工程項目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目標成本的預測。
目標成本是實現項目利潤最大化的一個重要手段，它克服了傳統意義上成本管理依靠財務部門決算報告所帶來的時效滯后性弊端，避免了一旦反映在財務賬本上成本失效已是即成事實的現象。企業應根據上年經營狀況和本年預算，制訂企業目標收入、目標成本及目標利潤，并預測企業綜合目標成本率。項目部應根據企業目標率和項目工程的具體情況預測項目目標成本。如艾青路新建工程中標合同價為268萬元，其中道路148萬元，排水工程120萬元，公司的綜合目標成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預測目標成本為232.4萬元，施工過程中嚴格以目標成本控制實際成本支出，發現異常，及時分析并采取相應降低成本的措施。
2、簽訂合理周密的分包合同和材料采購合同。
首先，選擇優秀的分包和包清工隊伍，在簽訂分包和包清工合同時，進行競爭承包，在此基礎上嚴格審核分包及包清工結賬單，合理支付分包工程款，避免產生經濟糾紛，尤其是在使用包清工隊伍時，如使用不規范或無資質的隊伍，往往引起勞務糾紛，一些不良隊伍在收到工程款后，沒有按時將工資支付給民工，投訴勞動部門，項目部得再次支付民工工資，會增加民工成本。
其次，根據項目工程預算中所列主要材料，實行計劃采購，選擇供應商、簽訂采購合同、盡量避免價格波動帶來的成本風險。三年的建材漲價風暴中，鋼材價格最高漲幅達82%，水泥最高漲幅達100%，給許多建筑企業帶來很大的損失。一些鋼材在于建設單位簽訂合同的同時，與材料供應商簽訂了鋼材水泥供應合同，施工圖預算中的.鋼材、水泥統一有其預算價供應，在一定程度上分散了工程的主材價格風險。
3、認真做好圖紙會審工作。
在圖紙會審的時候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進度，即能確保工程質量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見，對一些明顯虧本的項目，在不影響質量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標時溝槽統砂回填單價為30元/立方米，而正常價格為36元/立方米，如按中標價施工，會引起較大的溝槽統砂回填單項虧損，項目部在建設和設計單位認可后，將統砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項虧損，為改成最終達到目標成本打好基礎。
1、優化施工方案。
施工階段是根據設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周轉材料變成工程實體的一個過程。施工方案的不同成本也會不同，施工方案的優化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術標的的基礎上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項目施工的施工機械，同時考慮嚴格控制進出場時間，合理調度周轉材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運5km，經測算單位成本為28元/o，根據施工現場情況，項目部重新制訂砼路面鑿除外運的專項施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機將廢渣鑿成小塊，并經建設和設計單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/o。
2、及時辦理簽證、抓好進度結算。
由于施工過程中的不確定性，會引起合同承包范圍、工程包干造價的變化，項目部應主動將其發生的工程變更寫出工程聯系單，及時送監理單位、建設單位簽證認可，并納入當月工程進度款計收。對于建設單位的原因而造成工程延誤及損失，項目部應作書面統計，送交建設單位確認作為工程竣工核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間減到最低。如內環北路改造工程合同價只有865萬元，工程量增加了212萬元，項目部在施工過程中不斷將增加的工程量送建設單位確認，并按月收工程款，以免發生增量不價的現象。
在工程建設中，材料成本占整個工程的60、70%，有較大的節約潛力，可以在其他成本如人工機械虧損時，依靠材料的節約來彌補。保證質量的前提下，堅持從低采購。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應商進行內部招投標，從優從低采購，以確保施工主材的目標成本。根據施工程序及管材進度安排分階段的要料計劃，以降低存儲成本，在資金周轉困難時尤為重要。加強現場管理，合理堆放，減少搬運和攤基損耗，部分主材如安裝類配件或半成品進場盡可能運到施工現場，隨到隨用，盡可能減少二次搬運。嚴格執行材料消耗定額。堅持各種材料余料回收。
加強竣工決算管理。在竣工決算階段，首先，項目部應在合同規定的期限內完工后，盡快督促有關部門組織驗收，工程驗收合格交付使用后，及時進行撤場，包括臨設的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本；另一方面，項目部有關施工、材料人員必須積極配合預算人員，將有關資料匯總給預算人員，預算人員將中標預算、材料實耗清單、聯系單增加、設計更改進行分析比較，將合同規定的項目作為決算收入的重要項目。決算收入確認后，財務部門及時催收工程決算款，以降低項目工程資金成本。
總之，對工程項目而言，成本管理關系重大，項目成本管理應貫穿于項目的全過程中，進一步加強各過程的成本管理，是項目部實現施工毛利最大化的途徑，是企業取得效益的基礎。
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成本管理論文總結（實用13篇）篇五
有些酒店表面上經營的紅紅火火，但經濟效益不理想。由于只注重“開源”而忽視“節流”，兼賞罰不明，導致成本費用失控，浪費與損失巨大。采購成本、廚房成本、歌舞廳節目成本、吧臺成本及可控經營費用等是酒店成本費用的重點項目和環節。本文就酒店如何控制成本費用作些粗淺探討。
企業要生存、求發展，就必須創新意、降成本，提高經濟效益，增強企業競爭力。酒店管理者應認清形勢，及時調整經營思路，在努力創收的前提下，加強成本控制。在酒店經營中餐飲成本約占酒店總成本的70%左右，因此，加強餐飲成本控制，最大限度地降低餐飲成本，盡可能地為消費者提供超值服務，使利潤最大化，已成為酒店經營管理的核心目標和任務。
企業經營目標一經確定，我們酒店管理者就開始圍繞著這一目標組織實施，對酒店的各項成本進行控制。總經理親臨現場，對各部門負責人進行了全面、系統的講解成本控制的途徑、方法、措施及手段，目的在于增強部門負責人的成本意識，使各部門掌握成本控制的基礎知識，堵住各種成本漏洞，積極主動迎接市場挑戰，使酒店在競爭中逐步繁榮和發展壯大。
作為財務人員潛心總結了一套切實可行的成本控制辦法。通常酒店成本核算為一個月總成本率，這一數據不能夠充分體現成本波動的原因，因此，將后廚成本、收入根據菜品類別進行劃分，從而根據各類別的成本率查明成本波動的原因。
該控制系統出臺后，歷經近一年實施，在酒店成本控制中發揮著主導作用，使財務工作在發揮基本核算職能的基礎上，同時對酒店發生的經濟業務進行分析、總結，做好事前、事中、事后的控制職能，發現問題及時提出建議，為經營者提供有效的服務信息。
我們酒店餐飲成本所占比重較大，因此，成本控制系統以中餐后廚為切入點，對中餐后廚進行綜合考核，同時為方便廚師長在掌握后廚綜合情況的基礎上，及時了解各成本增減變化的因素，為其管理提供科學的理論依據，將中餐后廚成本細化為：熱菜、涼菜、活鮮、冰鮮、珍品、面點等板塊，通過對店內歷年經營成果進行分析、歸納，對店外同行業酒店經營狀況進行市場調查、對比分析，制定出酒店中餐后廚目標成本。
成本控制系統在中餐運行成熟后，在酒店整個餐飲系統內迅速普及，也顯示了良好效果。因此，成本控制是企業整體經營活動中不可缺少的一個重要方面。成本控制系統在酒店的經營中，貫穿于全過程，做到全員、全方位控制，以不斷降低成本和提高經濟效益為目的，對影響成本的各種因素加強管理，及時發現實際成本與目標成本之間的差異，采取一定的措施，保證目標成本的完成效果，盡可能以最少的耗費，取得最大經營成果，加強成本控制，提高企業競爭力。
此外，廚房是餐飲為核心，是生產的重地，為避免存貨積壓，克服管理上的漏洞，加速資金周轉，并有效控制原材料成本，廚房成本的控制宜采取定額管理。主要內容有：廚房日常庫存原材料也必須定額控制。超過定額部分的原材料，如為積壓或暫時不用的，則退回倉庫;否則應在未來5天發料時壓縮。廚房所需的材料，無論日常直撥的還是向倉庫領取的，月初應按照計劃營業額與事先核定的毛利率，確定全月用料定額（即定額營業成本）。成本控制人員應定期或不定期檢查原材料成本控制情況。如發現超定額領料和庫存，應具體分析原因，并及時處理或上報。樹立企業形象，創造名牌企業，需要長年的積淀和巨大的投入，必須有細制的管理章程，過硬的管理隊伍。管理實現統一標準、規格、程序，提高工作效率，降低成本，確保菜肴標準、質量，提高服務速度。就廚房原材料加工，生產成菜肴成品，我們還總結以下生產線流程進行管理控制：
（一）流程控制。
流程控制是進行加工的基礎，廚房的生產線流程主要包括加工、配制、烹飪三個方面：
1。原材料加工可分為：粗加工、精加工、干貨漲發等。
2。用料配制可分為：熱菜配制、冷菜配制。
3。菜肴烹調可分為：熱菜制作、冷菜制作、打荷制作、面點制作。
（二）標準控制。
建立標準就是對生產質量、產品成本、制作規格進行數量化，并用于檢查指導生產全過程，隨時消除一切生產性誤差，確保食品質量的優質形象、使之督導有標準的檢查依據，達到管理的效能。
1。加工標準。制定對原材料用料的數量、質量標準、漲透的`程度等。制定出“原料凈標準”、“刀工處理標準”、“干貨漲發標準”。
2。配制標準。制定對菜肴制作用料品種，數量標準及按人所需營養成分進行原料配制。
3。烹調標準。對加工、配制好的半成品、加熱成菜規定調味的比例，以達到色、香、味、形俱全的菜肴。
4。標準菜肴。制定統一標準，統一制作程序，統一器材規格和裝盤形式，標明質量要求、用餐人數、成本、利率和售價的菜譜。
（三）人員控制。
在標準制定后，要達到各項標準，必須要有訓練有素、掌握標準的生產人員和管理人員，來保證制作過程中菜肴優質達標。
1。加工過程的控制，首先對加工數量進行控制。憑廚房的凈料計劃單組織采購，實施加工達到控制數量的目的。加工出凈率的控制，由加工人員按不同品種的原料，加工出不同檔次的凈料交給發貨員驗收，提出凈料與邊角料的比例，登記入賬后發放到各位使用者。加工質量的控制，加工的質量直接關系到菜肴的色、香、味、形。因此，采購、驗收要嚴格按質量標準，控制原料質量。加工員控制原料的加工形成、衛生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序終點者控制，不得進入下一道工序，處理后另作別用。
2。配制過程的控制。配制過程控制，是食品成本控制的核心，杜絕失誤、重復、遺漏、錯配、多配，是保證質量的重要環節，應做到憑額訂單和賬務員的簽章認可，廚師方可配制，并由服務員將所點的菜肴與訂單進行核對，從而加以相互制約。稱量控制，按標準菜譜、用餐人數、進行稱量，既避免原料的浪費又確保了菜肴的質量。
3。烹調過程的控制。烹調過程的控制是確保菜肴質量的關鍵，因此要從廚師烹調的操作規范、出菜速度、成菜溫度、銷售數量等方面加強監控。嚴格督導廚師按標準規范操作，實行日抽查考核。用定廚、定爐、定時的辦法來控制、統計出菜速度、數量和質量。
（四）方法控制。
為了保證控制的有效性，除了理順程序制定標準及現場管理外，還須制定有效可行的控制方法。
1。程序控制法。按廚房生產流程，從加工、配制到烹調三個程序中，每道工序的最終點為程序控制點，每道工序的終點生產者為質量控制者，配制廚師對不合格的加工、烹調有的配制有責任也有權提出改正，這樣每個人在生產過程都受到監控。
2。責任控制法。按每個崗位的職責，實行監督層層控制。廚師長總把關、部門經理總監督的辦法，使責任落實到崗，獎罰落實到人。
3。重點控制法。對某些經常出現生產問題的環節要重點管理、重點抓、重點檢查。及時總結經驗教訓，找到解決的辦法，以達到防患于未然，杜絕生產質量問題。
酒店通過對成本核算的分類及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一個新臺階，提高了酒店的收益水平，總而言之，酒店取得了效益，所以企業向管理要效益在我們酒店得到了充分的體現。
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成本管理論文總結（實用13篇）篇六
工程項目成本控制是施工企業來說是一個永恒的話題，因為成本控制直接關系到一個企業的經濟效益，甚至關系到企業的生存與發展。施工企業要提高市場競爭力最終要在項目成本控制中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內，必須加強施工成本控制。
1.1工程施工承包合同。
施工成本控制要以工程承包合同為依據，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本兩方面，努力挖掘增收節支潛力，以求獲得最大的經濟效益。
施工成本計劃是根據施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實現控制的措施和規劃，是施工成本控制的指導文件。
1.3進度報告。
進度報告提供了每一時刻工程實際完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過實際情況與施工成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產生的原因，從而采取措施改進以后的工作。此外，進度報告還有助于管理者及時發現工程實施中存在的問題，并在事態還未造成重大損失之前采取有效措施，盡量避免損失。
1.4工程變更。
在項目的實施過程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設計變更、進度變更、施工條件變更、技術規范與標準變更、施工次序變更、工程數量變更等。一旦出現變更，工程量、投資都必將發生相應地變化，從而使得工程成本控制工作變得更加復雜和困難。因此施工成本管理人員就應當通過對變更要求當中各類數據的計算、分析，隨時掌握變更情況，判斷變更以及變更可能帶來的索賠量等。
除了上述幾種施工成本控制工作的主要依據以外，施工組織設計、分包合同等也都是成本控制的依據。
在確定了施工成本計劃之后，必須定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值時，分析產生念頭的原因，采取適當的糾偏措施，以確保施工成本控制目標的實現。其步驟如下：
2.1比較。
按照確定的方式將施工成本計劃值與實際值逐項進行比較，以發現施工成本是否已超支。
2.2分析。
在比較的基礎上，對比較的結果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出產生偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發生或減少由此造成的.損失。
2.3預測。
按照完成情況估計完成項目所需的項目。
2.4糾偏。
當工程項目的實際施工成本出現了偏差，應當根據工程的個體情況、偏差分析和預測的結果，采取適當的措施，以期達到使施工成本偏差盡可能小的目的。糾偏是施工成本控制中最具實質性的一步，只有通過糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的。
對偏差原因進行分析的目的是為了有針對性地采取糾偏措施，代寫碩士論文從而實現成本的動態控制和主動控制。糾偏首先要確定糾偏的主要對象，偏差原因有些是無法避免和控制的，如客觀原因，充其量只能對其中少數原因做到防患于未然，力求減少該原因所產生的經濟損失。在確定了糾偏對象之后，就需要采取有針對性的糾偏措施。糾偏可采用組織措施、經濟措施、技術措施和合同措施。
2.5檢查。
是指對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執行情況和效果，為今后的工作積累經驗。
施工階段是控制建設工程項目成本發生的主要階段。它通過確定的成本目標并按計劃成本進行施工、資源配置，對施工現場發生的各種成本費用進行有效控制，其具體的控制方法如下：
3.1人工費的控制。
人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數量與單價，通過勞務合同進行控制。
3.2材料費的控制。
材料費控制同樣按照“量價分離”的原則，控制材料用量和材料價格。
3.2.1材料用量的控制。
在保證符合設計要求和質量標準的前提下，合理使用材料，通過定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下：
3.2.1.1定額控制。
對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據，實行限額發料制度。在規定限額內分期分批領用，超過限額領用的材料，必須先查明原因，經過一定審批手續方可領料。
3.2.1.2指標控制。
對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的方法。根據以往項目的實際耗用情況，結合具體施工項目的內容和要求，制定領用材料指標，據以控制發料。超過指標的材料，必須經過一定的審批手續方可領用。
3.2.1.3計量控制。
準確做好材料物資的收發計量檢查和投料計量檢查。
3.2.1.4包干控制。
在材料使用過程中，對部分小型及零星材料可根據工程量計算出所需材料用量，將其折算成費用，由作業者包干控制。
3.22材料價格的控制。
材料價格主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應用招標和詢價等方式控制材料、設備的采購價格。
3.2.3施工機械使用費的控制。
施工機械使用費主要由臺班數量和臺班單位兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，主要從以下幾個方面進行控制：
3.2.3.2加強機械設備的調度工作，盡量避免窩工，提高現場設備利用率；
3.2.3.3加強現場設備的維修保養，避免因不正確使用造成機械設備的停置；
3.2.3.4做好機上人員與輔助生產人員的協調與配合，提高施工機械臺班數量。
3.2.4施工分包費用的控制。
分包工程價格的高低，必然對項目經理部的施工項目成本產生一定的影響。項目經理部應在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍，決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業性和項目規模。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩定的分包關系網絡、加強施工驗收和分包結算等工作。
3.2.5間接費、其它直接費的控制。
行政管理方面，要精簡機構，避免人浮于事，減少不必要的工資支出，控制業務招待費等非生產性開支的數量。加強現場管理，施工現場是項目建筑產品最終形成的場所，也是人流、物流的匯集地。搞好施工現場管理要從節約施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
施工成本分析的依據主要有會計核算、業務核算和統計核算。根據會計核算、業務核算和統計核算所提供的資料，對施工成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑；另一方面，通過成本分析、可從賬簿、報表反映的成本現象看清成本的實質，從而增強項目成本的透明度和可控性，為加強成本控制，實現項目成本目標創造條件。
5.1比較法。
就是通過技術經濟指標的對比，檢查目標的完成情況，分析產生差異的原因，進而挖掘內部潛力的方法。這種方法，具有通俗易懂、簡單易行、便于掌握的特點，因而得到了廣泛的應用。
5.2因素分析法。
這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度。在進行分析時，首先要假定眾多因素中的一個因素發生了變化，而其它因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。
5.3構成比率法。
通過成本構成比率，可以考察成本總量的構成情況及各成本項目占成本總量的比重，同時也可看出量、本、價的比例關系，從而為尋求降低成本的途徑指明方向。
5.4分項工程成本分析。
分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎。分項工程成本分析的對象為已完成分項工程。通過預算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產生的原因。為今后的分項工程成本尋求節約途徑。
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成本管理論文總結（實用13篇）篇七
1.中小企業創造的社會價值大。
中小企業遍布我國國民經濟的各個領域，由于自身發展具有靈活性，數量占據了我國企業總數的九成以上，因此在創造出的社會價值方面相較于大中型企業具有著無可比擬的優勢。其經營領域和范圍廣、交易金額數量大等特點為國家經濟建設提供了稅收基礎保證，是促進我國國民經濟建設的快速發展的主要力量之一。
2.有效的緩解了社會就業問題所帶來的壓力。
由于中小企業本身的起點低，發展的速度比較快，在規模的擴大上就比較突出。這樣一來，其對于生產活動中的勞動力需求就比較大。不僅有效的安置了大量的城市下崗未就業人員，同時對于農村剩余勞動力的吸引，也加快了農業改革的進程，對于社會上出現的就業壓力大、就業形勢嚴峻等問題起到了有效緩解的作用。
二、中小企業在日常運營中，物流管理所存在的問題。
1.物流管理工作觀念落后。
由于中小企業為了自身的發展，對于資本的積累和利潤獲取方面投入了較多的精力，企業的經營管理者的工作重心圍著這個目的進行企業生產活動的安排。對于物流管理，更多的處在淺顯的認識層面，認為主要的物流工作，就是將生產所需要的原材料及時的從庫房提出，運送到生產需要的部門，不耽誤生產活動的開展，同時及時的將商品運送到客戶手中，這就是物流工作的范疇。這種觀念上的差異導致了物流作為“第三大利潤源”的作用基本上沒有得到體現，存在著諸多的問題，不僅沒有促進企業的發展，物流管理工作反而成為了企業的負擔和包袱。
2.管理的方式還停留在原始的階段。
目前我國的中小企業的物流管理，普遍停留在采用傳統的物流運輸方式，將生產建設所需要的原材料及時的輸送到指定的位置，對于物流運輸的方式和在存儲期間進行的物流管理工作沒有有效的重視。殊不知，對于一個企業來說，物流工作的開展和進行庫存管理，合理的存儲管理生產資料，不僅可以使企業得到生產加工過程中的直觀數據，還能夠起到有效的降低生產成本，加快生產要素的流通，促進商品價值的實現。這些方面的作用都沒有在中小企業有效體現，阻礙了經濟的發展和企業規模的擴大化。
3.專業性人才的匱乏。
二十一世紀最重要的資源就是人才，對于人才的掌握和吸收，能夠有效的促進企業自身的發展和完善，對于工作效率的提高和經濟效益的實現都有著重要的促進作用。中小企業由于自身規模等因素，導致了在實際的工作中，相關物流管理工作沒有得到有效開展。由于物流管理工作具有著較高的專業性，其所需要的知識和技能通常是沒有經過專業培訓和學習的員工所無法掌握的，這就造成了物流工作進展緩慢，其崗位出具的工資水平較低，無法吸引專業的人才加入，就使得中小企業只能用普通員工來頂替其工作，造成了工作效率低下，同時對于生產所需的原材料的流轉沒有有效運行起來，造成了中小企業在生產資料的資金占有率較高，不利于企業的日常運營和管理工作的開展。
三、針對中小企業普遍存在的問題，提出的合理化建議。
1.政府對于中小企業的支持和幫助是其發展壯大必不可少的保障。
中小企業作為我國國民經濟的重要生力軍，其發展水平的高低，對于促進當地經濟生產都有著不可忽視的作用，其發展理應受到行政部門的支持和幫助。可以采取以下幾個方面來進行引導和促進。首先，物流管理相關政策的制定和實施。譬如在企業實施的物流管理標準的建立和完善，為企業提供政策上的扶持，稅收方面的減免來調動企業的積極性，促進其物流管理工作水平的提高，保證企業長期穩定發展提供一個良好的外部環境。其次、規范完善中小企業物流市場。對于中小企業在日常生產經營中所需要進行的物流工作的行為進行約束，從法律法規上給予違反物流工作管理規定的物流服務企業和單位進行嚴肅處理，規范整個物流市場的健康有序運行，保證在其生產過程中，物流環節的高效和規范，為中小企業發展，提供一個良好的平臺。第三、完善中小企業的網絡信息化平臺的構建。現在計算機技術已經成熟，對于中小企業網絡平臺的建設掃清了障礙，這樣建立健全中小企業的網絡平臺，對于物流管理工作的推進和展開有著巨大的影響。由于互聯網信息的共享，這樣不規范的物流企業就被標記，對其活動范圍進行限制，如果還不改進，直接拉入黑名單，使其從激烈的市場競爭活動中除名，規范和完善了經濟秩序，也為中小企業物流工作帶來了極大的便利性。
2.對于物流管理工作認知的根本性轉變，是中小企業自身發展的內在因素。
由于我國目前的中小企業對于物流管理工作還處在相對初級的階段，因此，對于中小企業的經營領導者的理念上的培訓和轉變是實現物流管理工作取得質的飛躍的內在因素。只有觀念轉變了，才能樹立物流管理的正確模式。物流管理工作是一個循環型的流轉工作，從原材料到最終實現社會價值是在不斷的循環之中，因此，應該加強這方面的知識的培養和傳授，促使其建立良好的物流管理認知。
3.提高和完善中小企業的物流管理水平。
企業的存在目的就是為了利潤的獲取，中小企業在面對激烈的市場競爭環境下，想要發展壯大，就必須從成本上著手。降低企業日常的生產成本，這樣才能有效的提高企業整體商品的競爭力。因此就必須在中小企業的管理方式和管理水平的提升下功夫。引進先進的物流管理經驗，吸引高素質的物流專業人才參與到中小企業的日常生產活動中來。運用合理的物流管理手段，專業的人才來應對專業的問題，這樣就有效的在企業生產資料流通環節降低了生產成本，提高了工作效率，改善了中小企業生產資料積壓導致流動資金運轉困難的問題。
四、結語。
綜上所述，中小企業由于自身的原因，只能在生產成本上下功夫，吸收引進專業的人才，運用科學的管理方式來進行物流管理，達到降低企業日常運營成本的目的，推動中小企業向前快速健康的發展，為我國的國民經濟可持續發展提供有力的支持。
成本管理論文總結（實用13篇）篇八
摘要隨著市場經濟的發展，采購管理在現代企業中日趨重要，采購是企業價值鏈的源泉，常規的采購觀念已不適應企業戰略的發展，基于戰略高度的戰略采購從全局性可以降低企業的總成本，對提高企業竟爭力的構筑具有至關重要的作用。因此，現代企業應該建立起戰略采購系統以降低成本。
一、戰略采購是先進的采購。
“戰略采購”是由著名咨詢企業利爾尼于20世紀80年代首次提出的，科爾尼致力于戰略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業中的三分之二提供過戰略采購咨詢服務。戰略采購“是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業能力展開，以實現企業遠景計劃”。它有別于常規的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統地評估一個企業的購買需求及確認內部和外部機會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。戰略采購包括以下幾個重要原則：
(一)總購置成本最低。
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優被許多企業的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。
(二)建立雙贏的戰略合作伙伴關系。
不同企業有不同的采購方法，企業的采購手段和企業管理層的思路與文化風格是密切相關的，有的企業傾向于良好合作關系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。
(三)建立戰略采購的核心能力。
雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的.技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創建采購戰略、建立并維持供應商關系、整合供應商、利用供應商創新、發展全球供應基地。很少有企業同時具備了以上六種能力，但至少應當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎;創建采購戰略能力，它推動了從戰術的采購觀點向戰略觀點的重要轉換;建立并維持供應商關系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
二、現行企業對采購供應商的選擇誤區。
在企業的采購中，采購經理們往往通過下列方式找到低價格的供應商：大量購進，從供貨商處獲得數量折扣；從邊緣供應商處購貨，但他們的質量、可靠性和交貨表現都不是太好；從要價稍低的遠距離供應商那里購貨，尤其當運費不計入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應商處購貨；從那些由于技術和系統投資不足而享有較低的間接費用的供應商處購貨；從只擁有有限工程和技術資源的供應商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業績的量度)，但卻會致使企業在執行表1中所列的作業時，發生高額的成本。執行這些作業的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機器工時)分配給產品，從而不能正確管理產品成本。
以上表明，選擇供應商不能僅僅基于價格，對采購經理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進價差異的能力來衡量，最好的供應商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業與每個供應商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關的戰略成本。從一個“理想的供應商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應商，所有的與“理想供應商”相關的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發生許多其他的成本。供應商相關的戰略成本信息能夠使企業基于現實基礎來討論：他希望怎樣和供應商進行合作，由有效供應而節約出的成本如何在供應商和客戶間進行分配。企業應做出更好的決策，選擇總成本最低的供應商，而不僅僅是價格最低。
采購管理是一項實務性很強的商業行為，要實施戰略采購，實現雙贏采購的宗旨，就應該徹底拋棄傳統采購模式。傳統的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；三是供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；四是響應用戶需求能力遲鈍；五是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；六是生產部門與采購部門脫節，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業采購管理存在的問題，必須與供應商建立戰略合作模式，用雙贏采購的原則指導企業采購實踐，實現戰略采購。
三、企業選擇戰略采購的策略。
(一)構筑采購戰略。
在企業的采購政策中要確定采購目標：以統一的采購標準和程序，先進的信息管理手段，高素質的職工隊伍為基礎，以國際先進的管理水平為參照目標，以集中采購、同步采購、雙贏為戰略手段，在產品開發、質量、價格、物流四個方面實現最佳采購供應鏈，用產品開發能力、質量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現企業的效益最大化。
同步采購主要針對新產品研發方面，要求供應商能和本企業保持同步開發，極大地縮短產品的研發周期。這樣，由于供應商的先期介入，避免了一些不必要設計等方面的變更，更能保證零部件的技術要求在工藝上實現。集中采購主要是提高同類產品資源集中度，其任務是對現有零部件及原材料進行分析和研究，盡可能將同類產品向一家或少數的供應商整中，從而降低采購成本和物流費用。
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。
在戰略總成本建模中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心a品類，考慮這類材料采購的數量、需求、規格、定價、供應商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應商名單，對供應商進行調查。通過深入分析原材料的供應市場，全面收集供應商的數據信息，初步擬定原材料的供應商名單，并通過數據分析，檢驗、調整和比較行業采購成本數據和績效表現水平，并在此基礎上制訂采購策略。總成本建模是戰略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰略到簡化設計、改善供應商的成本和降低采購成本奠定了基礎。
(三)建立和維持與供應商的長期合作關系。
戰略采購的一個基本思想就是采購和供應雙方共同努力尋找節省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅動要素可以使共同的努力集中在某些關鍵的環節。創建采購戰略，就是與供應商一道來對未來的發展做出規劃，并為在雙方的關系發展創造長期價值而努力。
建立并維持供應商關系需要做到：相互依賴和目標一致，建立有效和及時的信息溝通渠道，簽訂戰略合作文件和協議。
戰略采購是企業采購的發展方向和必然趨勢，在企業創業之初由于采購數量和種類的限制，戰略采購的優勢并不明顯，但在企業向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯，有遠見的企業應該在發軔之初就有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購。
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成本管理論文總結（實用13篇）篇九
鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質量、工期的基礎上，實現項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰。通過加強和推進責任成本管理工作，構建科學合理高效的責任成本管理體系，規范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實現，也是提升企業競爭力的有效方式。
另一方面，進行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據工期進行合理的資金調度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒有及時組織相關專業人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執行，成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產全過程，成本管理關鍵在于過程控制，過程控制不力會導致項目成本管理失控，給企業帶來巨大經濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務分包、設備租賃、物資采購、安全質量等影響成本管理的要素把關不嚴，會導致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現成本的動態控制。5.鐵路工程項目從初設招標過渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
1.增強責任成本控制意識。現階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現這樣的狀態：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術人員只負責施工技術和施工質量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業成本控制來說，每個環節、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現象，工程成本也不低。如果施工技術人員只是為了達到保證施工質量的目的，在制作施工方案時，不考慮經濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關人員都要增強成本控制意識，實現全員控制，將成本降到最低，實現企業利益最大化。
2.建立完善的責任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業所有產生價值的各個環節建立對應的責任部門（責任人），科學制定責任預算，合理確定成本及價值目標，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標成本的差異，并進行責任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態監控”思路對項目開展成本預控工作，預控工作內容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責任成本管理是通過建立規章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優化固定，統一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實現兩個確保（確保成本可控、確保責任兌現）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門（責任人）的激勵為抓手，以企業成本文化為動力，以實現企業價值最大化為目的企業現代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環節”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環節”,構成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環節要素，突出了責任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節、每個施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實現企業成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術人員要對材料的需求、數量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質量為基礎，進行對比，選擇質優價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構成工程實體的過程入手，主要控制單價、質量、數量。也就是要把好計劃、質量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關口。在機械設備方面，項目依據施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內部調劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導價內。定期發布各項目外租設備單價，進一步提高設備租賃價格的透明度。同時做好設備的保養工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現成本的整體控制。
4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個項目而言是至關重要的，只有將責任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認真學習公司經濟管理各項文件的方式，深刻領會成本管理精髓，逐漸引導大家培養成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業務水平較低，通過業務培訓，解決了勞務合同簽訂過程中存在的風險，杜絕了潛在的經濟風險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設企業成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現損毀現象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至會因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優化、有效降低成本。施工方案優劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關。例如為了實現技術成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據設計施工圖，結合現場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴格會審，會審過程中發現并確定設計溝槽開挖底寬為3.93米。但現場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據以往施工經驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務隊伍親自施工，結果證明，在滿足安全、質量要求，炮機、挖機施工作業面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個斷面每米節省土石約1.45立方，全線共計結余土石方約12950立方，節省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責任成本控制工作是促進企業實現長遠發展的關鍵，在我國社會主義市場經濟的推動下，鐵路施工企業也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業要想實現可持續的發展，實現經濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業的責任成本控制，來促進企業的發展，促進鐵路建筑業的發展，適應市場經濟的要求。
參考文獻：
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[2]舒冬梅.鐵路建設工程管理關鍵問題及對策研究[d].西南交通大學,。
成本管理論文總結（實用13篇）篇十
企業經濟管理工作指的是企業的管理者為了實現預期的發展目標，對企業日常經營生產過程中產生的相關經濟行為進行的組織、協調、監督、管理以及控制等一系列的行為，保證企業的經濟活動始終處在安全穩定的秩序中，保證企業能夠從經濟活動中獲取足夠的經濟效益。而目標成本管理，則是企業經濟管理中的重點內容之一，其是企業經濟管理這對經濟活動中有關于目標成本的經濟活動進行的管理工作，這種目標成本可以使生產目標、也可以是經營目標，甚至在細節上目標成本可以說是材料控制成本、也可以是營銷控制成本或者某一項目的經濟活動成本等等不同類型，但總體來說目標成本管理仍然屬于企業經濟管理工作中的核心內容，做好企業的目標成本管理工作對企業經濟管理工作的順利進行和完成目標有著非常重要的促進作用。
1目標成本管理在企業經濟管理工作中的重要內容以及重要作用目標。
成本管理工作是指依據企業預算的工作內容為踐行的基礎，在企業的發展戰略目標的支持下，通過預測、決策、最終測定等一系列行為針對企業發展目標的成本進行控制，同時針對發展目標的成本內容進行全面細致的分解、控制、分析以及考核和評價等一系列的管理行為和管理內容。簡單來說，目標成本管理工作就是建立在企業經濟管理秩序下的使用成本核算為主要方法、以縮小目標成本和取得經濟效益為目的、對目標的成本內容進行測定、控制以及考核的管理工作內容。在企業經濟管理工作實行的過程中開展目標成本工作，能夠有效的完成對企業發展目標的成本控制工作，幫助企業經濟管理工作獲取更大程度的經濟效益，這也是目標成本管理工作最直接的目的和最重要的作用之一。
此外，企業在開展目標成本管理的工作中，必然會對目標的主要成本內容進行清晰明確、全面細致的分析以及考核，這一過程中必然會針對企業目標的市場環境進行具體的考察和分析，對企業內部的管理人員和工作人員也安排了相應的考察工作，因此目標成本管理工作還能有效的鍛煉企業對于目標市場的敏感程度和分析實力，提升企業內部工作人員在面對相關工作內容時的豐富經驗。最后企業在開展目標成本管理的過程中，能夠有效的在企業內部建立一種節約節儉的工作氛圍，在企業內部建立起由上至下的成本管理氛圍，使企業在日后的經濟活動中同樣擁有明確的成本管理意識，為企業的發展建立更加圓滿的基礎。
2目標成本管理在企業經濟管理工作中的實行策略。
2.1加強對目標成本管理重要性的宣傳事實上，加強對目標成本管理重要性的宣傳只是企業在開展目標成本管理工作中的基礎工作內容，其主要的目的是為了在企業上下的整體范圍內形成對目標成本管理工作的正確認識，培養企業員工在面對企業發展目標過程中習慣性的目標成本管理工作開展過程，從而有效的.在企業內部做好目標成本管理工作的基礎工作，保證目標成本管理工作的有效開展以及功能效用的發揮。
具體來講，企業在加強對目標成本的過程中首先應該加強對企業財務管理人員的目標成本管理意識，加強對企業財務管理人員思想認識中目標成本管理重要性的主要內容以及重要性的宣傳和培養，同時有效的在企業管理層的人員的日常會議過程中開展對目標成本管理工作的宣傳，要求企業財務管理人員能夠有效的掌握目標成本管理工作的內容和方法，將其應用在企業日常的經營和生產工作內容中，先從企業自身做起，進而憑借財務人員的日常財務管理工作在企業整體內部創建關于目標成本管理工作的適應范圍，在企業基層員工層面上逐步推行u幣奧成本管理制度，對目標成本管理工作中表現較為優良的員工給與一定的獎勵，對于目標成本管理工作中屢屢出現失誤或者沒有正確認識目標成本管理重要性的員工給與一定的警告和處罰，從而實現企業對于目標成本管理的全面性應用。
2.2加強對企業成本核算工作的管理控制成本核算工作是企業在開展目標成本管理工作中的重要內容，是確定目標成本管理確實在企業的業務管理過程中發揮了相關作用并且確定其究竟發揮了多少作用的重要方式，也是企業對整體經濟管理工作進行核查和監督的重要工作內容。具體來講，企業在完善成本核算工作的過程中，首先應該建立相應的企業成本核算工作制度，在企業內部之間的各個部門在進行商品交換和勞務的時候可以按照市場的商品價格為標準，盡量的減少市場企業的內部價格和市場價格之間的差別，從而有效的明確企業內部各個部門之間的任務和職責，建立統一合理的企業部門目標成本管理考核標準。同時，企業在成本核算工作的實行過程中還應該不斷加強對成本核算工作的監督以及考察，確保成本核算工作成果的真實性和準確性，將企業成本的細節內容以及曾經發生過得變化都做好相關記錄，保證企業成本核算工作的全面性以及細致性。
2.3加強企業信息管理系統的建立和運用在當代企業的發展過程中，信息管理系統的建立和使用已經成為企業發展過程中不可或缺的重要助力之一，其也是企業在實行目標成本管理工作過程中的重要方法和憑借。具體來講，企業信息管理系統的內容主要包括對企業的市場信息、自身生產經營信息、人力資源管理信息、客戶需求以及喜好信息以及同行業的相關標準信息和競爭對手的信息等等，是企業制定長期以及短期發展目標時的重要評判依據，也是企業在進行經濟管理以及目標成本管理工作中的重要標準來源。總而言之，企業應該加強對自身信息管理系統的建立和運用，通過對市場的信息分析、客戶的信息分析、競爭對手的信息分析以及對自身的信息分析完成目標成本管理工作，同時將信息管理系統應用在企業的日常發展過程中，理順企業在市場競爭中的位置，加強企業與客戶之間的有效溝通，幫助企業更快的發展。
2.4加強對目標成本管理方法的應用目標成本管理這一方式不僅僅可以運用在企業的發扎怒表過程中，企業也可以將目標成本管理應用在自身的管理工作中，企業可以講目標成本管理這一工作內容與自身內外的工作都形成充分的結合和實踐，發揮目標成本管理的作用，保證目標成本管理能夠有效的促進企業的發展。
3結語。
綜上所述，本文對目標成本管理的主要內容以及目標成本管理在企業經濟管理工作中的主要實行策略進行了具體的分析和討論，企業應該加強對目標成本管理的宣傳，采取諸多應用方法將目標成本管理方法應用在企業的日常工作內容中，做好目標成本管理工作的實行基礎工作，保證目標成本管理能夠有效的為企業的發展樹立新的基礎，使企業獲得更高的經濟效益。
成本管理論文總結（實用13篇）篇十一
隨著我國市場經濟體制的不斷完善，以及對西方項目工程管理方面的借鑒學習，我國取得了很大進展。目前，建筑施工企業的項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核。成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同時成本預測也在為投標服務，通過成本預測，估計出企業在該項目中的成本進行投標。但現在各企業為競標而打價格戰的現象在中國是普遍存在的，各競標企業為中標競相壓低投標價格。這一方面大大影響了各投標企業的現實利益，另一方面由于低于正常價格的中標價也為工程質量埋下了隱患。
二、成本控制具體操作。
（一）投標階段。
投標階段由于投標方與招標方目標的不同，其實質上是兩方通過對各自利益的權衡盡力使自己利益最大化的一個博弈過程。而且當前我國建筑工程市場存在著嚴重的結構性供求關系失衡的情況，在可預計的將來也將呈賣方市場。作為施工方，如何在這種嚴峻的形勢中求得長久的生存，筆者認為一方面應當加強項目前期預算管理，保證質量的前提下壓縮成本，并嘗試新工藝新技術，不為中標而過低報價。另一方面，穩步調整企業戰略，適應微利保本的行業環境，在此期間把握機遇努力打造自己的品牌。
（二）施工階段。
施工階段是整個工程成本控制最核心的階段。對于施工階段的管理應當從影響工程項目質量的五大因素（施工有關人員因素；材料因素、機械設備因素、施工方法因素和環境因素）進行全面管理。施工人員方面，管理人員應當具備良好的職業素養及必要的管理技能，從技術上深入管理工程成本，并能夠處理工程復雜的人際關系以保證各部工作順利進行。材料方面應當做好內控制度，盡量做到材料的價格、用量的標準化，防止采購、施工、管理人員、浪費、管理不善對企業造成的損失。機械設備主要應當做好永久性設備及施工設備的租賃或者購買安排的采購、維修保養等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工藝，對傳統工藝做到精益求精、力求具體、精細、周全，在保證正常工程進度上能考慮到各種突發情況的處理等，同時，應當穩步、適當引入新工藝新技術，以提高工程效率降低成本。環境方面，為應對國際金融危機，有效拉動國內需求，國務院以國發[]19號文件印發了《“十二五”節能環保產業發展規劃》，節能環境產業成為了當前的發展方向，建筑工程應當將更多的環境因素考慮進來。
（三）結算階段。
最后的結算階段是否有正確完整的工程結算對工程項目經濟效益影響很大。故在此階段應當做到仔細檢查各種資料是否完整，對存在問題的單據進行詳細記錄。一般情況下，中標價經各種變更及其它費用的調整形成最終結算額。故在向業主提出最終結算額前，項目部應組織相關人員進行一次成本分析，對結算中發現的如材料價格、數量、采購價等如存在的重大的問題要仔細查明原因。
三、主要存在問題及建議。
（一）成本分析不夠。
就國內企業整體情況來看，建筑施工企業大多沒有對成本認真進行分析研究。基于此，我們應當從以下兩個方面著手解決。第一，成本追蹤。成本追蹤是對項目發生的成本能夠追根溯源，查清發生成本的原因，以判斷其成本發生的合理性，防止被列入項目成本預算的成本費用被無效率使用或浪費。第二，成本診斷。成本診斷指對成本發生與預算不一致情況進行詳細分析研究。
現在在施工企業普遍存在著一些對成本管理認識上的一些誤區，成本管理是企業各個部門應當協同完成的任務，并不只是財務部門的責任。技術人員負責的技術和工程質量，工程組織人員負責的施工生產和工程進度，材料管理人員負責的材料采購和點驗、發放工作都與工程成本有莫大的關系，在企業，任何行為的發生都意味著成本的發生，企業追求的是在保證工程質量的前提下，達到最大利潤最大化。這就需要工程項目分工協作。基于此，我們當從以下三個方面著手：第一，宣傳成本管理思想，使中層管理者及員工了解成本控制計劃。第二，進行成本監督。企業各項費用支出是否真正發揮了效力需要通過監督進行保證。第三，建立完善的管理機制和制約機制。
（三）成本控制不成體系。
當前大多工程項目是由項目經理負責制，而有的項目經理是不重視成本管理的，企業在施工前只是由項目小組匯報工程實施情況，沒有明確的權利責任關系。如何科學合理地設立成本控制體系對于項目工程管理在有效激勵方面有重要的意義。基于此，我們當從以下兩個方面著手：第一，選擇合適的管理理念和管理方法。目前項目管理和施工企業管理應該還是一個比較新的課題，管理理論和管理方法也在不斷發生變化，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關重要的。第二，理解和整合全過程施工項目管理業務鏈。對于一個施工項目，管理人員應該充分理解每項工作需要哪些前提條件才能開始，這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結果，同時此項工作又產生哪些結果，產生的結果又作為哪項工作或哪幾項工作的開始條件。項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開展。
參考文獻。
[1]嚴金海.中國的房價與地價：理論、實證和政策分析.數量經濟技術經濟研究，(1).
成本管理論文總結（實用13篇）篇十二
（一）成本管理主體確立錯誤
很多企業在實施成本管理時，大多對成本管理的理解存在誤區，他們認為成本的管理指存在于企業的管理層，而實際上成本管理不只是財務人員和少數決策者的權利，特別是一些長期受現行經濟體制和企業經營環境制約的企業。這些企業在工作人員分工時常常會一概而論，把產品的生產者規定為在生產車間上班的員工和班組的員工，而管理職能只能由企業的領導層負責，企業的成本和利潤只能由財務部門的員工負責。這種管理理念不利于企業長久的發展的。成本管理人員不僅要了解企業的管理以及企業的成本、利潤，而且應當對企業的產品、生產技術、工藝成本、技術成本等有一定了解，所以，單單由極少數管理者或財政部門員工來負責是無法有效地進行成本管理的。
（二）成本管理范疇過窄
很多企業在進行成本管理的時候會忽略一些問題，比如成本管理思想過于狹窄。對于成本管理的理解不夠透徹，就會偏向于生產成本的管理和控制，而忽視在制造產品時的各種成本費用、安排比例對產品的影響。比如在研究成本的影響因素時就要考慮原材料、人工費用、生產費用等與產品單價標準和實際價格之間的差異來確定成本管理是否有效，只有這樣，才能滿足企業對成本管理的需求，實現企業利潤最大化。同時，企業也要重視分析其他環節的成本動因，了解企業內部各方面活動與產品之間的聯系，權衡產品成本和帶來經濟效益過程中的利與弊，通過分析活動對產品的成本和效益的影響來對企業進行成本管理。另外，企業在具體核算成本時，不應當只考慮分析企業內部價值，核算財務成本，還應該注重于分析管理成本；再者，企業在成本管理時容易忽視投產前產品在研發階段各生產要素投入而產生的成本，往往只重視管理投產后的成本；而且，企業還有可能忽視的一點是對同行業競爭對手的企業內部價值鏈進行分析，對供應商和銷售商進行分析。這些都會使成本管理范疇過窄。
（三）成本管理模式不合理
企業在成本管理模式的運用回收到各種因素的影響，這些影響因素會使企業的管理體制在多變的市場環境中出現漏洞，例如，一些企業習慣引進或模仿其他管理較好企業的模式進行成本企劃管理，但是一味引進和模仿而不考慮企業自身本身的能力和水平，反而會造成企業內部管理效率的下降。利用這種方式的運作成本較高，而且需要企業將人力資源傾向企業的日常的管理與經營。在高成本的運作狀態下，有可能導致這種模式在實際操作中受到各方面的束縛，達不到應有的效果。另外，這種模式也會給成本估算帶來阻礙，導致在現有生產工藝條件下一些企業產品設計成本出現誤差，影響企業日程的運行。所以這種引進或模仿其他企業的成本企劃管理模式并不適用于所有企業，僅僅在生產控制階段可以取得較為明顯的成效。
（一）樹立成本管理優先思想
實現效益的最大化是企業經營的重要目標，效益由成本決定，所以，企業要想維持良好競爭力、就要通過企業自身管理體制的優化不斷強化成本管理管理，在產品的成本上盡量擇優，削減不必要的開支，樹立成本管理優先的思想。成本管理優先思想要滲透到整個公司的運行中，從內而外由上至下，這就要求決策者和管理者要具備一定的財務知識、會計知識和管理技能，了解企業的經營狀況，在必要時對企業的生產和戰略進行調成根據市場變化做出正確的決策，制定正確的管理措施，同時能夠為企業制定科學合理的現代管理制度，包括財務管理制度和成本管理制度。確保企業上下在進行管理時能夠依照管理制度和準則行事，更好地進行企業管理。然而，企業管理者和決策者做到這些還不足以滿足企業成本管理，還要在每天的經營活動時，拋棄傳統落后的市場先行、銷售先行的思維模式，轉變戰略，觀察成本控制目標。另外，財務部門要在經營活動進行中控制好成本，分析項目的成本與利潤，適時控制好成本。最后，企業要制定好相應的財務目標和成本目標，并根據這些目標適時對企業戰略進行調整，控制好項目的成本。企業上下樹立成本管理優先思想有利于企業防范未然，良性發展。
（二）樹立成本管理系統工程思想
系統工程是適用于全體系統結構的科學方法，具有普適的特點，用于指導系統的籌劃、設計、研發、實驗和應用。在成本管理中應當突出系統工程思想的作用，使用系統工程思想指導成本管理。這要求企業管理者整體把握，從全局考慮成本問題，在規避每個模塊的管理互相掣肘的前提下，做到優化籌劃設計、優化組織管理、優化控制過程。一方面，要明確企業的目的'是獲取競爭優勢，這就要求企業成本的水平需要保持在行業的較低水平并具有可持續性，借此實現利潤的最大化。要做到這一點，企業應當全方位提高企業成本的管理控制能力，從各個角度提高企業成本的管理控制水平，如在企業文化、組織結構、管理制度、工作程序、資源配置、企業業余活動配置、人事方法等多個角度考量并進行改進。另一方面，要明確企業是外向的，不僅僅內部原因會影響成本，外部因素等隱性因素同樣會起到一定作用。這就要求在成本控制過程中，考量企業的生產銷售鏈、生態鏈、產業鏈，控制外部成本；考量人事問題，控制主觀成本；考量長遠與眼下的權衡問題，控制戰略成本。
（三）構建成本管理制度
沖動、突發奇想要搞成本控制，過幾天就逐漸馳廢，或者成本臃腫到一定程度才想起來實施幾天，這樣的做法都是非常不利于成本控制的落實和運行的。企業的成本控制必須常態化、制度化，并為此建立相關的制度。成本管理制度應當分為兩個模塊：行為準則條例和獎懲機制。行為準則條例可以參照現代會計準則、中外財務管理制度、世界500強相關的規章、中國的相關法律等，以清晰明了的條文要求所有職員，將企業的所有商業活動都納入成本控制之內，將企業所有職員的行為納入成本控制。條例的設置只能保證在正常運轉中起到作用，但不能保證條例一定會得到貫徹。為了貫徹執行條例，就需要強有力的獎懲制度，經過明確可辨識的考核，對職員進行相應的獎懲，才能夠讓成本控制落到實處，條例起到預期作用。與此同時，獎懲制度也可以用來糾偏條例，一旦行為準則條例出現了問題，可以通過獎懲激發職員的積極性，發現更好的解決措施，改進完善條例，進一步加強成本控制的效率。
（四）樹立成本管理動態化思想
首先，根據企業產品的生命周期進行成本管理。產品的生命周期成本包括生產成本、使用和維護成本、廢棄產品處理成本，這不僅體現了科學發展觀要求的可持續，還可以使企業的成本能夠維持在較低水平，為企業在行業中的獲得主動權，使企業獲取更強的競爭力和長久的發展潛力。其次，將成本控制與企業中長期發展戰略相結合。從預期的企業未來狀況推算未來企業的成本狀況，逆向推測，就能夠知道目前成本的結構和變化趨勢。動態計算成本不僅需要判斷經濟大環境對企業和行業的影響，還要判斷行業內競爭對手的成本變化，進而可以指導企業對未來競爭力的預測，為中長期計劃提供理論依據，有利于企業的戰略目標實現。
企業只有在成本管理上做好，才能進一步對企業施行戰略性改革、提升企業在生產方面的技術等，所以，成本管理對于企業的生存及發展都是至關重要的。
成本管理論文總結（實用13篇）篇十三
摘要:當前我國處在經濟高速發展階段，隨著經濟體制改革的不斷深入，企業間競爭也日趨激烈，更好的控制企業成本，增強資金利用的有效率成為了企業競爭，提高企業效益的一道關鍵環節。在企業管理當中，資金成本管理的控制結果最終的目的是給企業帶來成本效益，但是在現今的眾多企業內部對成本管控不是很重視，管理觀念、方法落后，管理部門負責不到位等原因，導致企業資金成本管理效率低下，給企業造成一定效益損失。本文從資金管理的內容、存在的問題以及解決措施三個方面談談對提高企業資金成本管理的一些意見和建議。關鍵詞:資金成本企業管理原則問題優化有一句至理名言說得好，“掌握了資金命脈，就掌握了企業發展的走向”。這句話雖然有所偏頗，但是也不無道理。企業的生產、經營活動實質就是一場經濟活動，資金運動就是其真實本質。目前，在很多企業當中都存在著資金管控以及資金流動方面的問題，造成企業缺少資金進行生產、經營，那么企業的經濟效益也就很難提高。由此，加強企業資金管理，提高資金利用效率，合理安排資金流動成為了現今企業發展必須面臨的重要研究方向。在經濟“多元化、全球化”的今天，傳統的資金管理理念已不能滿足企業快速發展的需要，我們也只有在日后的不斷管理實踐中，進一步解決企業資金管理的困惑。
(一)資金成本管理的目標眾所周知，企業的生產、經營活動都是已經濟效益為最終目的的。在企業生產、經營活動中不可避免的會有資金的投入，投入越多，成本就越高，風險也就越大。在這種情況下，企業要更好的健康發展，必須要對內部資金進行有效管理。由此可見，企業資金成本管理的目標就是在企業正常的運營模式下，盡可能的降低成本，提高資金的利用有效率，降低資金投入所帶來的風險，為企業帶來更加豐厚的利潤，使企業的發展始終立于不敗之地。
(二)資金成本管理的原則很多企業內部的資金管理缺少相應的管控措施，原則化的缺失造成了企業資金管理的混亂，造成了企業效益低下。在企業高速發展的情勢下，企業內部需要真正抓好資金成本的管理落實，貫徹資金成本管理原則，真正提高資金管理使用效益率。資金管理的原則就是在適應國家政策的情況下，根據企業內部管理決策有計劃的進行資金的有效利用，專項資金、流動資金等項目不能相互交叉使用，與此同時，要將分級管理與統一管理相結合，建立資金管理責任機制，提高企業內部部門的資金節約意識，把各個部門結合起來，相互協調，共同管理控制好資金成本。
二、資金成本在企業管理中存在的問題。
(一)資金管理制度不夠健全企業資金管理中很重要的一個原因就是資金管理的制度不夠健全。在這種情況下，企業內部的資金流動管理差，流向不明確，管理方法不適宜等因素造成了企業在生產經營中的資金浪費，增加了企業經營風險。企業在如何有效、不浪費的進行資金投入，使企業效益最大化等問題上，缺乏一套科學有效的管理制度，久而久之企業資金管理將會更加松散。
(二)資金管理模式模糊我國許多企業習慣了舊的管理模式，缺乏針對性的資金管理方式，生產經營的資金投入決策缺乏科學手段。這種模糊的管理模式，使資金在生產中消耗過多，企業投入成本過高，造成企業資金緊張，致使企業內部各部門資金互相受到牽制，資金周轉嚴重受阻。
(三)資金預算編制粗糙企業資金管理的好壞，直接影響了企業今后發展的整體規劃。當前，很多企業沒有相關的資金管理計劃，資金管理控制不到位，資金管理人員散漫懈怠，致使資金預算編制相對粗糙，使企業資金流向查無根據，并造成企業資金損失。
(四)資金信息化管理程度低隨著我國經濟體制的不斷變革，信息化管理模式早已走進了企業的生產經營當中。然而，很多企業不重視信息化管理的重要性，在資金管理上缺乏科學的有效手段，造成資金管理能力低下，最終影響企業自身發展。
三、
(一)健全資金管理制度企業要提高資金的使用效率首先必須要制定相關的資金管理制度，健全管理機制，并定期對資金的使用情況進行檢查、分析，及時發現糾正發現的問題，做到“合理使用、減少浪費”，促進資金使用的合理化、有效化。
(二)明確資金管理模式企業必須明確資金的管理模式，將資金管理模式系統化，并對資金管理做好合理規劃，充分利用財務杠桿，以達到企業獲利最大化。