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中小企業核心競爭力的培育和提升論文范文（18篇）篇一
摘要：知識是人類認識的成果，一般來自于社會實踐。知識管理融合了知識經濟理論、現代信息技術、現代管理理念和企業管理思想，是知識經濟時代涌現出來的一種新型管理方法,。隨著知識經濟的到來,知識已經逐漸替代了傳統的資源,成為企業贏得市場競爭的核心資源,知識管理在企業管理中發揮著越來越重要的作用，得到了企業管理者的廣泛認可。
關鍵詞：知識管理；應用；競爭優勢。
1引言。
勞倫斯普魯薩克（laurenceprusak）曾經指出：唯一能為組織帶來競爭優勢、唯一持續不變的就是知道什么，如何利用所擁有的知識和以更快的速度獲取新知識。隨著社會的飛速發展，在企業管理領域知識已經漸漸替代了傳統的資源，成為企業保持競爭優勢的關鍵所在。所謂的知識管理，就是在企業中建立一個量化和質化的知識體系，讓企業賴以生存的相關知識技能得到記錄、保存、整合、分享及隨著時代的發展不斷更新，從而使企業保持先進性，不會被時代所拋棄。通過周而復始的積累形成企業管理的智慧資本，為企業的未來發展決策提供有價值的參考意見。新時代下加強知識管理,發揮其應有的戰略價值，是當下企業管理必須要重新審視的重點話題所在。
2知識管理在企業中的發展現狀。
“知識管理”在我國管理領域之前作為“新詞匯”，現在已被企業家所廣泛認知，各類企業機構和部門需要系統考慮知識傳承和創新的工作，也有許多人主動去做企業的知識管理工作以提升企業自身競爭力。在具體實踐方面，因知識管理有著獨特的優勢和豐厚的內涵，傳統管理方式很難望其項背，因而備受各行各業管理者青睞，被普遍應用各行各業。不少大型企業已建立了知識管理的推動部門，購買了知識管理軟件或系統，并指定了相應的負責人員，建立了與文檔的分類體系和相配套的制度，并收集了不少知識管理相關文檔。在這些實踐中也有少數取得較好效果，但大部分實施的效果并不明顯，作為當代企業的新型管理方式，知識管理不僅代表著未來企業管理的發展方向，還是各行各業都在鉆研并注重的焦點問題。
知識管理對于企業來說是管理者通過加強對與組織運作相關的知識進行整合、應用并不斷更新的過程。提供有行之有效的途徑，使知識在企業中高效傳播，進而提高企業對知識的生產、共享和應用能力，來提高企業核心競爭力。
首先，目前我國社會處于經濟迅速發展的階段，要想使企業發展長盛不衰立于不敗之地，必須重視知識的不斷更新，也只有知識更新的速度跟上社會發展的腳步，企業才不至于在向前發展的階段被淘汰。企業之間的競爭將成為知識競爭。知識管理是知識資本化的一種管理模式,它吸收、整合、分析、共享和應用知識到管理層。企業引領市場的必要條件是創新能力。只有不斷創新才能使產品保持先進性才能讓企業與時代發展保持同步。創新產品對于消費者來說選擇性是單一的,這種單一選擇性讓產品在市場上可以保持很長一段時間的領導地位。知識管理無疑是一種非常理性的管理方式，可以有效提升企業的創新能力。其次，未來競爭中，知識就是企業的重要資本之一，可以說知識即資本。在競爭過程中，擁有資本多的一方就很大程度上會生存并且發展。所以知識管理是培養企業長遠發展的基礎。最后，市場不是一成不變的，市場在不斷向前發展，企業要有靈活的應變能力來適應不斷變化的市場，一成不變的管理模式終將會導致企業在競爭失敗。只有知識才能提高企業的`核心競爭力、創造資本、創造未來，這也是企業核心競爭力的一種體現。
（1）強化企業知識結構系統的管理。知識管理是指對組織擁有的、可以反復使用并且能給企業帶來財富增長的知識資源的管理。知識管理包括顯性知識管理和隱性知識管理。企業可以通過建立以計算機存儲系統為基礎的知識庫來管理顯性知識，讓員工可以根據自己的需求下載學習相關知識；企業可以建立知識資源圖用于管理隱性知識，并為員工提供查找知識資源圖的相關途徑以方便員工根據資源圖來查找自己所需要的資源，并通過在知識庫中進行檢索來獲得所需的知識。（2）對知識資產的積累和管理。在知識經濟條件下，企業資產除了包括有形資產外還包括知識資產。知識資產是指企業無形資產的總和，其中包括企業的商譽（品牌價值、客戶認可度等）、人力資源資產、知識產權和企業管理資產（企業文化、企業管理哲學等）。認識自身的知識資產并加強對知識資產的管理和積累對于知識型企業來說是生存和發展的基礎。企業應注重企業品牌的培育，統一對外宣傳，注重企業形象的塑造并利用新聞媒體宣傳企業,以擴大企業聲譽。同時通過對企業文化建設塑造企業職工的整體價值觀，并培養員工的榮譽感、地位感和責任感。從而實現員工自我管理的目標，為知識資產的積累和管理提供保障。（3）對知識型員工的教育和激勵。德魯克認為：根據需要和機會的變化，保證企業和成員的持續成長和提高，也是知識管理的重要任務。在知識經濟不斷發展和科技不斷進步的形勢下，知識型員工如果不能及時更新知識就很難為企業創造價值，同時會面臨著被淘汰的窘境。為此，對知識型員工的教育和激勵顯得尤為重要。
4建立先進有效的知識型組織結構。
以a公司為例，a公司是一家集珠寶首飾研發設計、生產和銷售一體的企業。主營業務為珠寶的設計研發，品牌運營，供應鏈金融，互聯網金融。并且a公司將不斷整合設計資源、品牌客戶數據資源、線上線下終端門店資源、現代物流智能化生產及服務資源，構建面向客戶體驗的業務生態系統。a公司在創建知識型組織過程主要集中精力做好以下幾項關鍵工作：
4.1a公司的組織文化創新。
a公司的提出“讓黃金珠寶走進尋常百姓家”，這種觀念是a公司企業文化的具體化，代表著每位a公司員工對企業的自豪感和對技術創新的執著追求。a公司創造了無邊界化、低成本和高效率的組織結構，建立組織結構健全的內部激勵機制。同時堅持以人為本、以德為先，使員工的主要精力集中在如何為企業創造財富并且不斷創新的這一領域，不斷提高自身競爭力。
4.2基于知識形成及發展戰略規劃。
知識是沒有邊界的，a公司依據企業自身的業務結構構建出適合公司發展的知識管理系統。集知識的記錄、保存、整合、分享及更新為一體的知識管理架構，并且建立了與之相適應的思想與行動原則。a公司依據自身所掌握的知識資源和企業發展階段來確定企業的發展戰略。雖然在珠寶產業方面有許多的競爭者，但在a公司在發展過程中經過長時間的知識積累具備一定的競爭優勢。制定戰略的過程也是知識創新的過程，a公司也意識到知識對企業成功的影響力。a公司這樣清晰的知識戰略規劃可以使組織具有可靠的競爭優勢。同時，發展離不開實踐。a公司將每一次活動、每一款新品、每一個項目都當作一次寶貴的經驗，并通過對其進行測評、驗證來進行不斷地改善。在此基礎上a公司決定按照產品和服務來給客戶進行分類，并積極尋找機會不斷學習新知識把握戰略機遇。
5結語。
在知識經濟時代，面對環境的不斷變化和企業組織結構的持續發展，每個企業都面臨著新的機遇和挑戰。只有做好充分的知識儲備，才能在社會不斷前進的浪潮中不被優勝劣汰。不論企業還是個人都應加快知識更新步伐，促進組織知識與個人知識的整合與進步，增強企業核心競爭力。
參考文獻。
［2］章進奎.知識管理在繼電保護領域的應用研究.計算機產品與流通20xx（9）.
中小企業核心競爭力的培育和提升論文范文（18篇）篇二
核心競爭力理論起源于對企業競爭能力的研究，目前最具代表性的理論有兩個：技術學派核心競爭力理論和資源基礎學派核心競爭力理論。大學核心競爭力的概念是在企業核心競爭力的基礎上延伸出來的，它是指大學在充分識別自身所擁有資源的基礎上，以科學前位的哲學理念和發展戰略為指導，以創新的差別化辦學體制為保障,有效合理地整合各種可用資源，使得在人才培養、科學研究以及服務地區經濟的某一方面可持續生存和發展的核心能力。其實質是高校有效使用教育要素的能力。這種能力由硬核心競爭力(學術和人才)和軟核心競爭力(管理和文化)兩部分構成。借鑒企業核心競爭力和大學核心竟爭力的有關理論，可以給高職院校核心競爭力的內涵作如下界定：高職院校的核心競爭力就是指高職院校在高等職業技術教育領域中依靠其獨特的辦學理念、管理體制、技能優勢、校園文化以及外部資源等競爭力諸要素的組合，具有突出于其他院校的特色和優勢能力體系，并且該能力體系具有難以模仿性、長久性。
認識自我，明確定位，突出職業特色，是高職院校實施戰略管理的關鍵。高職院校應在全面調查分析的基礎上，明確自身的優勢、劣勢，有所為，有所不為；在學校的定位上要發揮自身的優勢，集中優勢兵力，以創新求發展，以特色辦高職，培育和發展能在未來競爭中居于有利地位的核心能力。7月在首屆中外大學校長論壇上，中國科大校長朱清時院士講：“一流大學不在于大，也不在于全，關鍵在于有特色．并把它發揮到極致?！币虼耍驹谌珖酥寥蚪逃l展的高度，在研究教育成長趨勢和內外部競爭環境的基礎上，把握自己所處的地位和兄弟高校的發展動向，選擇符合現實和未來需求又具有自身特色的學科為主攻方向，以此來制定和不斷完善核心能力的發展戰略。在確定發展重點時，充分發揮優勢是首先要考慮的方向，這是建立核心能力的基礎。必須集中人力、物力、財力，確保戰略目標的實現。創新出適合本校的教學方法和管理手段，要時刻明確學校的競爭優勢和競爭方向，運用80/20原則，將80%的精力專注在影響核心競爭力關鍵的20%的工作中，實現高職院校發展的重大突破。
2.創新管理理念是高職院校核心競爭力的重點。
一是組織機構創新。核心能力是在團隊努力下構建的，因此要求組織形式與之適應。它應是自律強、彈性大，有利于創新的組織形式。信息社組織機構呈扁平化(減少管理層次)和柔性化(可隨時調整變動)的發展趨勢，因此，領導層要適時改組優化組織結構，并把各個職能部門組合為協調一致的整體，實現集權與分權、激勵與約束、穩定和發展的統一。組織結構要有足夠的應變能力，以促進所需資源的有效流動和轉移，有效調動組織成員的積極性，發揮其創造力。組織機構的首要任務是進行“要素組合”。實踐表明，真正體現核心競爭力的就是“要素組合”，也就是綜合實力的競爭。“要素組合”問題不解決，再多的優秀人才、重大科研成果、充裕的資金也無濟于事，核心能力更無從談起。要素組合靠有效的組織管理和連結各要素充分發揮作用的運行機制?，F代高校要求組織機構精簡高效，在組織結構上減少縱向層次，橫向打破部門壁壘，將多層次、細分工的管理模式，轉化為平行的網絡式管理結構。二是完善運行機制。增強核心競爭力機制比學校領導的個人作用更重要。領導是學校總設計者、推動者、變革者，不可否認，在一段時期內優秀的領導確實對學校的.生存、發展和培育核心能力具有決定性的關鍵作用。但要使學校經久不衰，必須要靠完善的機制，靠通過政策引導、組織創新和管理創新，形成以學術帶頭人為核心凝煉學科方向、匯聚學科隊伍和構建學科基地的機制。在這種機制下形成的核心競爭力，將穩定支撐著學校的持續快速發展。因此，應注重做好作制度、決策以及制度執行等層面的工作。學校工作是一項相對獨立、復雜而智力密集型的工作，每一個參與成員都有可能比學校領導更加了解核心競爭力的脈絡與可操作的步驟，故領導與成員之間廣泛、迅速地溝通與交流將會加快核心競爭力培養的進程。核心競爭力的生成畢竟是個長期的過程，從長期激勵的角度出發，學校應當賦予其參與成員一個完成核心競爭力無人可以替代的位置，并創造一種環境，使參與成員樹立起“學校與我一起成長的精神”。
一要加強專業建設。專業建設是一項綜合性、長遠性的基礎建設，其建設水平是衡量其整體水平的重要標志。如果沒有一個合理的專業體系和一批在國內外有影響的專業，就難以形成有效的核心競爭力。專業建設首先要抓好重點專業，以點帶面，要找準重點專業的生長點，明確專業定位，確定專業建設的目標，使重點專業建設與學校的整體建設和規劃相一致，從而最佳的整合和運用學校的資源。通過對眾多高校核心競爭力形成過程的分析發現，學校的資源不在于擁有多少，而在于能運用多少，在于對資源的整合能力和水平。在高校國際化、通信網絡化、人才高度流動化的新經濟時代，最佳的資源整合和運用是高校培養核心競爭力的重要途徑。學校的資源概括劃分為：市場品牌資源、人力資源、知識產權資源、基礎結構資源。這些資源表現為社會對學校的認知和學校的社會影響度，包括學校的排名、學生選擇傾向(學生報考志愿)、學生就業率和就業滿意率、社會聲譽和學術聲譽。這在很大程度上決定了學校市場的大小，是競爭能力的核心。
二要加強“雙師型”師資隊伍建設。技能優勢是高職院校核心競爭力的主要特征，包括在人才培養、教學研究以及服務社會的某一方面獲得的差別化的技能優勢。技術優勢的展現靠的是“雙師型”師資隊伍，學校引進人才固然重要，但從某種程度上說，穩定現有人才更是做好師資隊伍建設的根本。因此，在下力氣做好高層次人才和特殊人才引進的同時，應投入更大的精力做好現有教師的“雙師型”人才的培育和穩定工作。通過激勵與保障機制的進一步強化，使“事業留人、制度留人、感情留人”由被動轉向主動。隨著經濟結構的調整和高等教育事業的發展，人才的競爭將會更加激烈。加快建立和完善有利于各類優秀人才的脫穎而出、人盡其才的機制，固然涉及到多方面的因素，但主要因素還是學校內部的自我完善。保障機制是加強教師隊伍建設的基礎性工作，必須放在一個重要的位置。競爭是人類相互交流的一種方式，也是推動社會進步的基本方式，是顯示強者之所以成為強者、弱者之所以成為弱者的互動平臺。學校只有把核心競爭力作為一項龐大、復雜的動態系統工程不斷提升和培育，才能在持續發展中立于不敗之地。
中小企業核心競爭力的培育和提升論文范文（18篇）篇三
2.1企業的規范化管理。企業的規范化管理也是基礎競爭力的管理，很多企業都有“兩低一高”的現象，基礎管理差，管理的混亂使得企業的成本居高不下。
2.2資源競爭分析。通過資源競爭分析，明確企業有哪些有價值的資源可以用于構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣應用。
2.3競爭對手分析。對競爭對手的分析能夠讓企業知道自己的優勢和劣勢。企業平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態。
2.4市場競爭分析。對市場的理解直接影響到企業的戰略決策，如果對市場把握不準，就會給企業帶來很大的危機。
2.5無差異競爭。所謂無差異競爭是指企業在其他方面都不重視，只強調一項，那就是價格，也就是打價格戰。
2.6差異化競爭。差異化競爭與無差異競爭相反，是指企業不依靠價格戰，而是另辟途徑，出奇招取勝。
2.7標桿競爭。所謂標桿競爭是找到自己有哪些地方不如競爭對手，在超越競爭對手的時候設立標桿，每次跳過一個標桿，再設新的標桿，這樣督促自己不斷進步。
2.8人力資源的競爭。人力資源的競爭直接關系到企業的核心競爭力，尤其是在21世紀，人才是最重要的，企業必須重視人才，培養人才，留住人才。
中小企業核心競爭力的培育和提升論文范文（18篇）篇四
伴隨著電力體制改革的不斷深入，中國發電市場由壟斷性行為向競爭性行業結構過渡，發電企業逐漸成為市場競爭主體，面臨激烈競爭，發電企業如何在未來市場環境下獲取持續的，不斷加強的競爭優勢，培育和提升核心競爭力，已成為國家，政府及發電企業經營管理層等共同關心的問題。發電企業核心競爭力是發電企業長時期形成的，蘊涵于企業肉質中的，企業獨具的，支撐企業過去，現在和未來的未來優質，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心競爭能力。核心競爭力具有核心價值性，獨特性，延展性，持續性，整合性，動態性等特點。
中小企業核心競爭力的培育和提升論文范文（18篇）篇五
面對世界經濟一體化的格局，國有企業面臨的嚴峻挑戰日益凸陷，大部分國有企業與國外優秀企業特別是與那些著名的跨國公司相比有著較大的差距，這不僅表現在裝備、技術、產品等“硬件”上，而且更多地表現在經營理念、發展方向、品牌形象，員工的價值觀等“軟件”方面，即企業文化上的差距。國有企業要迎接經濟全球化的挑戰，在激烈的國際競爭中贏得主動，就必須在加強“硬件”建設的基礎上，大力加強企業的“軟件”企業文化建設，才能全面提升企業核心競爭力。
當今企業文化已成為以現代企業文化理論為指導，以企業在市場競爭中獲取相對優勢為目標，以培養企業全員創新精神為內核，以企業價值觀為導向，具有鮮明的個性和行業、地域、民族文化積淀，由企業觀念文化、制度文化、行為文化、產品文化、環境文化等高度統一有機結合的文化系統，它是企業作為存在形態的文化現象。在市場經濟條件下，企業文化實質上是競爭文化，它是以現代文化理論為指導，以企業在競爭國際化的環境中取得優勢為鮮明目標，改造、揚棄企業現存的文化，建設與新的客觀環境相適應、為企業生存發展的目標服務，具有強大的驅動力、凝聚力和感召力的競爭文化。
從1990年美國著名管理學家普蘭哈拉德與赫海爾在《公司的核心競爭力》一文中首次提出“核心競爭力”的概念以來，隨著知識經濟時代的到來和經濟全球化、競爭國際化的發展，市場競爭已經發生了從產品競爭到核心能力競爭的戰略觀念的轉變。核心競爭力又叫“核心能力”和“核心專長”。培育和發展自己的核心專長，并以其核心專長參與競爭，對一個企業乃至行業來說，都是生死攸關的問題。所謂核心專長，就是擁有別人所沒有的優勢資源，可以是人力、產品、技術、流程，也可以是企業文化及價值等?！昂枴笨偛脧埲鹈粽J為“市場的整合力就是海爾的核心競爭力”?！捌髽I的核心競爭力通過兩種整合來實現，一種是企業體制與市場機制的整合，一種是產品功能與用戶需求的整合?！倍@兩種整合，都是靠企業文化。在未來，企業文化對企業興衰、企業發展很可能成為關鍵要素。不少經濟學家認為，21世紀的競技賽局，將在很大程度上取決于文化力的較量。入世后的形勢表明，經濟學家們的結論，已經成為企業的現實選擇。這是因為，新的競爭環境告訴我們，市場競爭單靠物質力量較量的時代已經過去，包括智力在內的文化力在競爭中的作用能力的形成，必須靠企業文化的整合力，否則一個企業的核心專長及其競爭能力是無法確定和形成的。
企業是市場競爭的主體，掌握文化競爭的主動權，就是掌握企業的生命之根，制勝之魂。確立企業在市場競爭中的主體地位，也是社會主義市場經濟的本質特征之一。為此，應確立以下幾個觀點：
在市場經濟條件下，沒有能回避市場的企業，也不應當有不搞企業文化的企業。一個企業的生存和發展，必須依靠建設優秀的企業文化。
競爭越是激烈，企業文化建設的任務就越是緊迫，那種把經濟工作與企業文化建設對立起來的觀念和做法，往往就是企業戰略性的失誤。
越困難的企業越要抓好企業文化建設，困難企業不抓企業文化建設，無異于放棄生存的權利，那種認為沒有錢就不能抓企業文化建設的觀點是錯誤的，因為企業文化諸多要素中，觀念、精神、道德、制度等文化的建設是可以不花錢或少花錢就可以干起來的，而且，困難企業沒有了精神支柱，沒有了目標、追求，會更加困難，反之抓好了企業文化建設，企業上下同心，精神振奮，方略正確，就可以走出困境，效益自然也會好起來，這是企業生存發展中相輔相成，互相促進的兩個方面。
二、重在塑魂才能形成企業文化的競爭力。
一個民族的發展需要一種民族精神作為支撐，一個企業同樣需要一種精神和經營理念來指導自己的經營活動，進而明確企業的發展方向和短期、長期發展目標，給企業以準確的市場“定位”，有效規避行業和市場風險。如果沒有了經營理念的支撐，那么企業的一切經營活動就等于沒有了“靈魂”，就失去了方向，更談不上發展。日本能在戰后三十多年中迅速趕上歐美工業發達國家，很重要的一條是依靠了一種精神力量的支持，一種重文化、重群體、重紀律、重毅力的民族精神。世界級的知名企業，如“可口可樂”、“美國通用電氣”以及我國的“海爾”，無不擁有優秀的、獨特的經營理念。
創新是企業活的靈魂。創新是企業文化建設的特點和生命力所在，是企業價值觀的內核，它與時代的發展和環境變化同步，不能有絲毫的窒息和停滯。沒有創新的文化就沒有創新的企業英雄人物和創新的員工隊伍，就沒有創新的技術、創新的管理、創新的產品、創新的服務和市場，企業就會喪失其社會價值的依據。把創新這個內核植入企業價值觀，全方位融入企業文化諸多要素和建設企業文化的全過程，培育全體員工的創新精神，使創新成為企業的品質，這是企業文化建設必須始終關注的焦點問題，也是所有成功企業的共同經驗。創新作為一條成功的共同經驗，又存在于各個企業的個性化實踐之中，以本企業特有的表達方式、實踐方式和實際效果表現出來。成為富有創新精神的企業，其創新的個性就越是突出和具有不可復制性。創新來自于企業員工的創新意識和創新行為，要讓每一位員工都有創新的欲望和動力，并始終與企業的發展目標保持一致。要激發和培養員工的創新意識，同時為其提供創新的外部環境，大力推進企業的經營理念創新、管理創新、技術創新和產品創新。在企業文化建設中，注意發現、總結、提升獨具特色的創新內核，無疑是一項十分重要的工作。
員工的整體素質至關重要。企業每一項經營戰略的實施、每一件高質量的產品都要靠全體員工的.有效工作來實現。要通過多種方式加強對員工的文化教育和業務培訓，并教育引導員工樹立為用戶服務、為用戶提供滿意產品的價值觀念和職業道德觀念，增強工作責任心。企業經營者還應該經常加強與員工的溝通，使“下情”即使“上達”，同時讓員工及時了解企業的經營戰略和各項措施，明確工作目標。經常組織開展豐富多彩的、有企業特色的文化娛樂活動，以各種活動為載體，豐富員工的團隊精神，提高企業凝聚力。
突出和依靠主體。在企業文化建設中，領導者的關健作用和員工的主體作用缺一不可，員工的主體地位不可忽視和動搖。強調突出和依靠主體，就是要注意吸收員工長期以來在實踐中創造的特色文化原料，注意發現和升華員工在工作中創造的閃光點，不斷充實企業文化的內容，突出和依靠主體，還要在提出和形成企業文化關鍵要素的過程中走群眾路線，使企業文化的內涵在反蚋企業發展方向與反映職工的意志和根本利益兩個方面有機結合起來。突出和依靠主體，還要在企業文化諸多要件都按程序正確確立起來以后，必須通過反復深入的宣傳教育和思想工作達到全員認同，變為全體員工的自覺行動。突出和依靠主體，還表現在領導者和領導班子要率先垂范地實踐企業文化的信條，自覺接受職工群眾的監督，使企業文化不僅成為領導都對全體員工的要求，也同樣成為全體員工對領導都群體的要求。
三、努力實現企業文化建設成果向企業核心競爭力的轉化建設企業文化的目的是提升企業的核心競爭力促進企業全面發展。
但是，企業文化建設成果向企業核心競爭力的轉化不是自然而然的事。兩者的有機結合在于實踐中的高度統一，即要善于運用企業文化建設的成果。根據對企業文化功能的理解和實踐中總結的主要經驗，要特別重視和運用企業文化建設中四個方面的成果。
實現觀念轉軌，提升決策力。企業決策，是對企業發展方向、發展目標的確定，以及為實現這一目標所采取的步驟、途徑、方法與策略的選擇。當今國際企業發展戰略研究中提出的“決策力”、“決斷力”的概念，把提高企業領導層決策能力的問題提到了列加突出的位置。企業領導層決策是否正確是企業生死攸關的大事，在核心能力競爭的時代，決策正確的關鍵是要為本企業選擇一個獨一無二的戰略定位，即在國際經濟分工和行業經濟發展中選擇一個能夠為自己所獨有的位置，從而有效地形成本企業的核心專長和核心競爭力。提升企業核心競爭力的當務之急，必須通過思想觀念、思維方式、包括心理素質盡快實現與國際經濟和國際規則的接軌，盡快形成對國際市場的正確認識，為正確應對挑戰和積極利用新的機遇，實現正確決策創造條件。
依托學習借鑒，提升創新力。創新能力源于創新素質，提升創新素質的主要途徑就是學習借鑒。應對入世，企業尤其是其領導層，最的任務就是學習、充電。學習世貿規則，熟悉世貿組織，吃透我國入世承諾的主要條款，采取正確的對策，尤其是跨國公司成功經驗的學習借鑒。學習吸收他人所長，創造具有自身特色的經驗。
強化團隊精神，提高聯動力。團隊精神是東方文化的主要特點。良好的團隊精神，有助于企業員工內部的互動和對外的聯動，由此形成的良好的聯動力則企業核心競爭力的具體表現形式和實現途徑。要在建立深厚的文化基淀的基礎上，把培育團隊精神的重點放到適應國際化競爭要求、建立新的流程和運行機制上來，以先進的流程和機制為載體，使團隊精神更好地轉變為企業以對內互動與對外聯動為基礎的、與國際市場變化節奏對接的快速反應機制。
完成標準定位，提升凝聚力。凝聚力是企業文化的重要功能之一，也是企業核心競爭力實現的重要途徑，一盤散沙的企業談不上核心競爭力的。在市場經濟條件下，員工隊伍的利益觀念、個人價值以及自主意識等是益凸現和強化，新的動因在繼續堅持正確的政治思想引導的同時，應更加重視以利益和價值驅動的杠桿作用。在企業文化建設中，必須準確地完成企業與社會關系的定位和企業內部員工與企業關系的定位。要明確員工的個人價值是不可能離開企業單獨去實現的，只有融入到企業之中，在實現企業整體價值中才能實現個人的價值。在解決好兩者關系定位的基礎上，強調政治、思想、道德情操的引導，企業員工在新的歷史條件下的凝聚力就會建立在較現實和可靠的基礎上，從而得到提升和加強。
中小企業核心競爭力的培育和提升論文范文（18篇）篇六
摘要：核心競爭力是一個企業保持持續競爭優勢的源泉，是企業生存和發展的關鍵，核心競爭力的培育、維護和提升是一個循環往復的重復過程，隨著我國加入wto國內企業要想在市場競爭中保持持續的優勢，就要不斷審視自己和競爭對手，不斷學習和創新，不斷培育、維護和提升自己的核心競爭力。本文在核心競爭力相關基本理論解析的基礎上，分析了我國入世后培育國內企業核心競爭力的迫切性，針對國內企業核心競爭力的現狀中企業綜合實力不強，產品質量相對較差，技術創新能力不高，人員素質偏低等問題提出通過開發企業人力資源，培育企業技術核心能力，實施品牌戰略提高國內企業核心競爭力。
序言。
經濟全球化趨勢下，國家之間的競爭最重要的是經濟實力的較量，而一個國家經濟實力的重要體現就是要有參與國際競爭的大型企業集團；大型企業集團的競爭力和實力，則取決于企業的核心競爭力。企業核心競爭力的成長正推動著國家競爭力的飛升。在這個全球競技場中，為了迎接全球經濟競爭日益加劇的挑戰，各個國家紛紛完善和加強了對企業核心競爭力培養，通過增強企業的核心競爭力來營造企業的持續競爭優勢，核心競爭力的培養被提到了前所未有的重要地位。
隨著我國加入wto,企業的內外環境都發生了巨大的變化，在越來越白熱化的競爭中，國內企業要想獲取競爭優勢，不僅要關注外部環境變化給企業帶來的機會和挑戰，更要發現積累企業自身獨特的資源優勢，形成有別于其它企業，為本企業所特有的核心競爭力。只有這樣，企業才能獲得長久的競爭優勢，才能搶占21世紀國際競爭的制高點。
核心競爭力(corecompetence)，又譯作核心能力或核心競爭能力。這一概念最早是由美國經濟學家普拉哈拉德和哈默提出來的，是指企業(或企業集團)在競爭中獲取、配置關鍵資源，能使企業形成并保持長期穩定的可持續競爭優勢及穩定的超額利潤的能力。
企業核心競爭力是一個多元和復雜的系統，表現為一定的層次結構，包括核心業務(主營領域)、核心制造(主導產品)、核心技術能力(優勢技術與專長)、核心管理能力(成長能力)、核心營銷服務網絡、以及戰略管理與創新能力等。
核心競爭力按其具有相對壟斷性，在企業中占有核心地位，且能獨立運作的競爭優勢分類，有六種表現形式：
1、技術型企業。其競爭優勢是擁有生產核心產品的技術設備、核心專利技術、壟斷性原材料和技術、知識、技能領先的人才。
2、文化型企業。其優勢體現在富有不斷創新精神的企業家及其帶領的團隊形成的獨特的企業文化。
3、渠道型企業。其優勢是擁有遍布銷售區域的網絡渠道。
4、品牌型企業。其優勢是基于信譽基礎上的強勢品牌。
5、資金型企業。其優勢是擁有可供運作的雄厚資金。
6、規則型企業。優勢體現在擁有門檻很高的技術標準、市場運作規則、獨占的生產、經營許可。
1、價值性。企業核心競爭力在提高企業效率、降低成本和創造價值方面能比競爭對手做得更好，同時也應給企業的目標顧客帶來獨特的價值和利益。
2、積累性。核心競爭力是企業在長期生產經營實踐活動過程中，以特定方式、沿著特定的技術軌跡由小到大，通過學習、消化、吸收、合成逐步積累整合形成，往往要通過較長時間實現和培育。
3、獨特性。核心競爭力與企業的組織結構高度融合，是相關管理理念的復合體，是建立在企業內部長期學習、經驗積累的基礎上的專長，穩定性較強，是獨一無二的，具有獨特性。
4、難以模仿性。核心競爭力難以與企業分離，它所包括獨特的技術技能、生產技巧、操作訣竅等技術特性，深深地印上了企業的特殊的組織組成、經歷經驗、企業文化、管理理念、市場營銷的烙印，是企業技術特性與組織特性的復合體，難以輕易被當前或潛在的競爭對手所了解、冒牌、仿制或獲取。
5、不可交易性。核心競爭力與特定的企業相伴生，雖然可為人們所感知，但難以用語言、文字、符號來描述或表征，更無法象其他生產要素一樣通過市場進行買賣或交易。
6、延展性。在企業能力體系中，核心競爭力是母體、是核心，有溢出效應，可使企業在原有競爭領域中保持持續的競爭優勢，也可圍繞核心能力進行相關市場的拓展，通過創新獲取該市場領域的持續競爭優勢。
7、動態性。從客觀上看，核心競爭力總是與一定時期的資源、產業、組織管理模式及環境動態等因素高度關聯，隨著這些因素的變化和時間形勢的變遷，企業的核心競爭力必然會發生動態發展演變。
8、整體性。核心競爭力是一個系統的不可分割的整體，任何單一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心競爭力；只有構成核心競爭力所有基本要素協同動作，相互配合，才有可能形成核心競爭力。
核心競爭力對企業的現實生存和長遠發展具有非常重要的理論與現實意義：
1、核心競爭力決定其產業發展的深度。關注核心競爭力比局限于具體產品和業務單元的職能發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業免于為求短期利益而導致陷入戰略性誤區。
2、核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位。其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的長遠持久發展具有更為深遠的戰略意義。
3、核心競爭力的培育建立是在企業內部長期知識、經驗積累的基礎上形成的獨特專長，因此，它不象某項具體技術或產品那樣很容易被對手模仿、仿冒，對企業來說，具有較強的持久性，而且會對其它企業造成較高的進入壁壘或門檻。
4、核心競爭力對目前全球持續的企業再造、兼并、合并浪潮及動態聯盟(包括虛擬企業)具有特殊、關鍵意義。企業只有在重組、聯盟過程中積極優化組合各自的關鍵資源和核心能力，并將其綜成為企業的整體核心競爭力，才能使雙方或多方盈利，獲得可持續競爭優勢，實現可持續發展。
5、核心競爭力是21世紀企業經濟可持續發展的有利武器。企業一旦擁有了核心競爭力，就能夠建立長期可持續競爭優勢，為企業可持續發展奠定堅實基礎，就可以在未來激烈的競爭中立于不敗之地。
我國加入wto后國外名優產品的大量涌入，國內企業市場流失相當嚴重，造成了對整個企業群體巨大的沖擊和壓力。積極培育和構建企業核心競爭力對處于復雜環境條件下的國內企業的生存發展意義重大。
（一）國內企業要做大做強形成競爭優勢迫切需要提高企業的核心競爭力。
從企業外部環境來看，入世后，我國企業將改變以往國內單一的不同類別企業之間的競爭，直接在國內市場上同國外企業展開競爭。在這種情況下，核心競爭力較強的企業會抓住有利的發展機遇，直接與國外企業合作，形成良性循環的發展態勢。相比而言，眾多企業特別是傳統的國有、集體中小企業，會遇到國外名優產品和國外資本進入的沖擊，尤其是在高新技術領域的企業，將會在“內銷不利、外銷不能”的逆境中承受不住國外同類企業的重撞而出現相當一部分企業破產倒閉。
從企業內部環境來看，與國外企業相比，國內企業不僅在技術水平上落后，在經營理念和管理創新方面也存在著相當的差距，特別企業的核心競爭力還尚未培育起來。為此，積極培育和構建企業核心競爭力已成為目前我國企業界一項緊迫的任務。
（二）國內企業要不斷提高經濟效益，必須提高企業的核心競爭力。
隨著“入世”后國外跨國公司及相關企業的大量涌入，國內企業不僅面臨與國內同類企業之間的競爭，同時還要同國外企業進行競爭。在這種情況下，國內企業依托原有產品、技術、服務等方面的優勢顯得十分微弱，自身在產品質量、功能、技術、服務等方面的缺陷表現得相當突出。為此，要想使國內企業在競爭中立于不敗之地，除了強化產品的質量、技術、服務外，一個重要的途徑就是要迅速提高企業的核心競爭力。
當前我國大部分企業沒有形成核心競爭力，有些企業雖然是世界500強，但名次比較靠后而且有些是在政府的保護之下，還有的是我國歷史形成的壟斷行業。一旦我國向國際完全打開市場，關稅減到零，這些企業恐怕就難以與世界真正的強手較量，小企業所表現出的弱點就更加突出，企業核心競爭力的培育嚴重不足。
（一）企業小而弱、大而散。
由于地方宏觀調控缺位，我國一些企業對新的項目形成了一哄而上的局面，其惡果是企業規模小而多，政府又無力注資，這些小企業不僅規模小而且拿不出自己的拳頭產品，在競爭中各方面暴露出薄弱環節，一些在我國可以稱之為大的企業，有些是政府保護的企業，長期受舊體制的影響管理流程相對顯得比較散；有些是近幾年新崛起的企業，由于急于并購一些企業、在管理流程方面顯得也比較散。
（二）企業產品質量相對較差。
我國產品和國際知名品牌比質量差、科技含量低、產品的附加值上不去，出口數量大、創匯低，產品在國際市場上竟爭主要靠低價格策略。隨著市場由價格競爭轉向產品質量、科技含量和附加值的競爭，我國產品面臨著新一輪競爭的挑戰。
（三）企業技術創新能力差。
我國長期以來實行以國家投資為主的科研開發投資體制，科研經費大部分投向國家的科研機構和高等院校，對企業投入很少，影響了對企業技術創新的投入。而企業自身由于受傳統的科研開發投資體制的影響，尚未成為真正的科研開發投資主體，對科研開發投入很少，有的企業幾乎沒有任何投入。
（四）企業管理水平低。
由于我國經濟體制尚處于轉軌時期，傳統的管理思維方式仍在起作用。至今許多企業尚未建立科學的管理體系，僅憑經驗管理企業，管理方式、方法陳舊，對市場環境適應性差。另外，管理人員缺乏先進的管理理論和經驗，尤其是高層管理人員知識、能力貧乏，企業不能按照市場規則運作，使企業在市場競爭中處于被動地位。與國外現代化的企業管理水平相比存在很大差距。
（五）企業人員素質偏低。
小企業人員素質較低，企業文化氛圍基本沒有形成。大企業人員素質相對較高，雖然形成了企業文化氛圍但創新力度不夠。人們學習的`技術和知識固守幾年甚至十幾年，即使在發展過程中充實了一些知識，但遠不能滿足市場經濟需要。
（六）企業戰略定位不夠準確。
對企業未來幾年、幾十年發展方向把握不準；對市場競爭的變化準備不足；對潛在市場的預測不到位；圍繞戰略目標即滿足顧客的需求設計有偏差等。
企業核心競爭力是企業成長最有力、最主要的驅動力，是提高競爭優勢的源泉。企業核心競爭力的培育是一個復雜的系統工程，一方面需要加快健全市場經濟體制，形成優勝劣汰的市場競爭機制，增強企業競爭的壓力。而另一方面，企業自身也需要不斷地重塑微觀動力機制。
（一）積極打造人才資本。
市場競爭的核心在人才，人才資本是企業核心競爭力的基礎。企業要在激烈的市場競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必須打造一支高素質的人才隊伍。
(1)創造條件，努力提高企業家的素質。提高企業家的素質是增強企業核心競爭力的前提。企業家直接參與企業的最高管理，制定企業戰略，領導企業的未來發展，因而培養、塑造合格的企業家，健全企業家的獨立人格就顯得尤為重要。
(2)選拔和培養一批專業性、技術性人才，特別是市場開發、管理方面的人才。由于技術和管理知識與企業其他資源相結合可轉化為具有平均價值的產品和服務，為企業帶來超額利潤，因此知識成為企業的利潤源泉，人才成為企業核心能力的基礎。
（二）培育企業的核心技術能力。
核心技術是企業克敵制勝的殺手锏，因此必須大力推進技術進步，尤其要擁有自己的核心技術。要通過自主研究，與研究機構、高等院校聯合開發和技術引進等方式形成一定的技術儲備，為提高產品的技術含量和市場競爭力奠定基礎。
（三）形成有特色的管理模式。
培育適宜的核心能力管理模式是提高企業核心競爭力的重要途徑。只有加強管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企業體制改革的活力和技術進步的威力充分發揮出來，保持企業不斷發展和基業常青。由于各個企業所面臨的內外環境不同，因此管理方式也有些差別，關鍵是要建立符合本企業實際的管理模式。
（四）打造品牌，實施名牌戰略。
在市場經濟發達的今天，品牌已超越純經濟的范疇，成為企業競爭力、增值力、后續力的體現。品牌一般有可靠的質量、極高的知名度和美譽度，能給企業帶來極大的市場占有率，使企業保持繁榮。而企業的核心競爭力的直接表現形式主要是市場占有率，這是衡量企業核心競爭力強弱的一個重要的指標。因此要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰略，即建立品牌發展戰略管理體制，完善品牌發展的市場環境，重視知識管理、知識決策以及實施與品牌理念相配套的系統教育培訓等。
（五）建立學習型組織。
企業核心競爭力的培育和其持續性作用的發揮，很大程度上在于創建學習型組織，在不斷學習中增加企業專用資產、不可模仿的隱性知識等。積極進行全員學習、全程學習、團隊學習。不僅重視個人學習和個人智力開發，更要重視團隊學習和群體智力開發。
（六）培育先進的企業文化。
企業文化戰略能產生核心能力。企業文化的本質是企業的“人化”。所以培育企業的核心競爭力，要注重培養、挖掘、發揮廣大員工在企業生產、管理、營銷等方面創新的積極性，同時要關注和服務企業所要面對的顧客群。在企業管理中充分運用激勵機制和約束機制，把員工的積極性調動起來，創造更好的產品和服務來滿足社會的需求，從而承擔企業的社會責任，實現企業的自身價值。
五、結語。
在全球化發展的大趨勢下，中國的企業在加入wto后能否最終獲益，取決于企業是否能在較短的時間內迅速地提高應對能力。重視企業自身核心競爭能力的培育與創造，是企業得以在國際大市場中生存與發展的根本。
中小企業核心競爭力的培育和提升論文范文（18篇）篇七
[摘要]企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。中國企業欲在經濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業的核心競爭力。以技術創新為核心，以信息化為動力，以爭創名牌為手段，以企業文化為后盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。本文以海爾為例指出加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。同時說明了企業文化對于培育企業核心競爭力的重要性。
企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。中國企業欲在經濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業的核心競爭力。以技術創新為核心，以信息化為動力，以爭創名牌為手段，以企業文化為后盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。
以技術創新為核心。
創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉，是企業發展戰略的核心。企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰略等諸多方面的創新，其中又以技術創新為核心。只有源源不斷的技術創新，企業才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和科技含量，改進生產技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域?？鐕径挤浅Ｖ匾暭夹g創新，設有專門的研發部門，并不斷加大對技術創新的投入，以此增強企業的創新能力。
據統計，世界500強的r&d投入占銷售收入的比重平均為5%～10%。大大高于中國企業的平均比重。當國內各彩電品牌在大打價格戰時，沉寂多年的索尼在中國市場僅50萬臺高端彩電的銷售量所獲得的利潤就相當于國內所有彩電品牌的利潤總和。“技術的索尼”的威力顯露無遺。
與國外知名企業相比，中國企業普遍存在的一個問題便是對技術創新不夠重視，忽視對新技術、新產品的研發投入，在r&d方面的投入過低自主創新能力不強，而滿足于以oem方式賺取微利，動輒打“價格戰”。由于歷史原因，中國的許多企業還未從計劃經濟時代“生產工廠”的角色中完全脫胎出來，很多企業沒有專門的研發部門，對技術創新的投入長期處于很低的水平上，這就直接導致了當前中國企業自主創新能力普遍較差的局面。
值得欣慰的是，一批有遠見的企業已經開始重視技術創新，不斷加大對技術創新的投入，并已初見成效，海爾集團是很好的典范。海爾的技術創新實現了自主創新和模仿創新的結合，產品創新和工藝創新的結合，原創創新和改進創新的結合。海爾將自主創新和市場全球化目標結合起來，逐步建立和完善了面向世界的技術創新體系。其自主創新以增量創新為主，以發展創新為輔，既符臺中國國情，又符合家電業的實際情況。海爾在無氟節能多元替代電冰箱技術上的突破，可以視為成功地完成了一次發展創新的嘗試，并取得了極大的成功。
以信息化為動力。
加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。
全球最大的商業零售商沃爾瑪就是一個主動型信息化的典型。1969年它租用了ibm360型計算機進行貨物配送管理。20世紀80年代初，沃爾瑪花費2400萬美元發射了一顆企業自己的人造衛星，用于企業信息系統的管理。據說，沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，其規模甚至超過了電信業巨頭at&t公司。沃爾瑪在信息化上的巨大投入為其帶來的是更大的回報。在美國《財富》雜志公布的世界500強(按營業額排序)排行榜上，沃爾瑪于20、連續兩年高居榜首。
在我國，也有許多主動型信息化的企業都取得了快速的發展和成功，如聯想、海爾、邯鋼等企業都通過信息化獲得了巨大的經濟效益。聯想集團實現利潤8億多元，一半以上是企業信息化帶來的：實現信息化以后。存貨周轉天數從72天降為22天，年降低成本1.2億元;產品積壓損失從2%降到0.19%，年降低成本3.62億元;應收賬款周轉天數從28天降到14天，年降低成本4700萬元;壞賬占總收入的比例從0.3%降到0.05%，年降低成本5000萬元。這幾項加起來，年節約費用6億元，效益相當可觀。
信息化可以提升企業的核心競爭力，那么企業怎樣實現信息化呢?信息化涉及的環節很多，但最主要和最關鍵的兩項：一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。
許多成功企業的信息化都是緊緊圍繞著企業的核心業務和主導流程。沃爾瑪的核心業務是商品零售，主導流程是貨物配送，因而它不惜花巨資來“化”它的核心業務和主導流程。又如，海爾是一個加工型企業，它們在國內率先上了cim取得了非常好的效果?，F在海爾全面實行了“索酬、索賠、跳閘”的內部市場鏈(sst)管理制度。海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”(簡稱oec)管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”(質量零缺陷，服務零距離，運營零成本)目標的業務流程再造。
企業信息化的主要目標之一就是要推倒那座以計算機技術為界的無形的城堡，使城堡內外的人們消除彼此在認識上、知識上和語言上的障礙很好地融臺在一起。即非計算機專業人員，應學習掌握計算機和信息化知識，最終成為行家里手;計算機專業人員，也要學習各方面的業務知識使自己適應市場經濟的需要。
以爭創名牌為手段。
當今世界，品牌時代已經到來品牌成為企業競爭力的綜合表現。名牌作為高品質、高文化的象征，具有巨大的經濟價值，是一個企業永恒的競爭力。爭創名牌是提升企業核心競爭力的一種重要手段。企業創立名牌要從以下幾個方面入手：
第一，進行成功的cis設計。通過企業規范化管理，調動每個員工的主觀能動性，使企業各職能部門的經營能有效地運作，通過社會公眾對企業的認同和關注，建立理想的企業形象。20世紀90年代初，經過深入調研海爾成功導入cis理念，將企業名稱簡化為“海爾集團”，以英文“haier”為主識別文字標志，實現了商標標志與企業簡稱的統一，在設計上實現了簡潔、穩重、大氣、信賴感和國際化，建立起了長期穩固的視覺形象，為海爾名牌戰略的實施及日后的成功奠定了形象基礎。
第二，恰當的品牌定位。品牌所表明的是產品與消費者之間的關系，因此品牌定位的.目標在于使品牌所體現的價值與消費者的購買動機相吻合。品牌不應只反映產品的特性或功能，更重要的在于要賦予產品一種與眾不同的思想，從而引起共鳴，實現相互間的溝通，最終作為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。
第三，注重產品質量。產品質量是品牌價值的基石，沒有質量就沒有名牌。長期以來，中國產品在國際市場上的總體形象是質次價低，這與中國企業落后的質量觀念和質量管理體制不無關系。注重產品質量對正處于品牌經營起步階段的中國企業來說有著尤為重大的意義。
第四，取得有關國際標準認證。在國際市場上，不少工程項目的招標、主要物資的采購和貿易洽談，都日益以取得iso9000和iso14000認證為前提條件。因此，取得有關國際標準認證是中國企業創世界名牌的必由之路。1992年,海爾在全國家電行業率先通過了iso9001認證。8月,海爾冰箱又通過了iso14001環保認證。在過去的近中,海爾先后通過了美國ul、德國vde和gs、加拿大csa和eev、澳大利亞saa、中東ssa、歐盟tuv和ce、日本s-mark等十幾項認證，取得了進軍國際市場的“通行證”，在國際市場上有了相當的知名度和美譽度。
第五，保持獨特的個性魅力。名牌是一種富含品質、文化形象與承諾的品牌，它具有獨特的個性魅力。個性魅力代表了一個品牌核心的且不具有時間性的要素，是品牌價值的靈魂。例如，摩托羅拉的“飛越無限”，帶給消費者的是隨時隨地的通訊方便和自由感，不受時間和地點的約束。全力維護和宣揚品牌的核心價值以保持獨特的個性魅力，已成為許多國際一流品牌的共識。
第六，進行成功的品牌宣傳。享譽世界的名牌，無一例外都具有成功的品牌宣傳。中國企業中也不乏成功的品牌宣傳的案例，海爾通過“砸冰箱”等典型案例以及“海爾，真誠到永遠”等廣告的宣傳使“海爾”擁有了較高的知名度、美譽度和信賴度，在消費者心目中樹立了良好的品牌形象。
以企業文化為后盾。
企業文化是企業全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環境的反應模式。約翰科特和詹姆斯赫斯特在《企業文化與經營業績》一書中明確地指出：“企業文化在下一個中將成為企業興衰的關鍵因素?！辈粌H如此，企業文化還能保證企業一般員工積極性和知識系統的充分發揮。
美國學者弗蘭西斯說;“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到?！逼髽I文化不僅強化了傳統管理的一些功能，而且還具有很多傳統管理不能替代的功能，如導向、凝聚、激勵、規范等功能，通過這些功能的發揮，可以直接或間接地提升企業核心競爭力。
1.導向功能：企業文化是全體員工共同的價值觀念，它對全體員工有一種內在的號召力，使員工對企業有一種歸屬感和認同感，能引導全體員工把個人的目標和理想聚焦在企業的目標和理想上，朝著一個共同的方向努力。
2.凝聚功能：企業文化是一種粘合劑，能減少企業內部的摩擦和內耗，形成和諧寬松的人際關系，增強凝聚力和向心力，使全體員工團結一心，把精力花在企業的生產經營發展上。對企業發展至關重要的團隊精神就是企業文化凝聚功能的一種很好的表現形式。
3.激勵功能：企業文化可以增強企業員工的榮譽感和責任感，自覺維護企業的聲譽，努力工作。
4.規范功能：企業文化中的價值觀念、道德規范、約定俗成的行為準則，能約束企業職工的言談舉止，從而保證企業健康、穩定地向前發展。
企業文化對于培育企業核心競爭力的重要性已經越來越被我國的企業所重視，我國的一些大企業也都在努力塑造適合自身發展的企業文化。目前，人們對海爾“零缺陷”、“真誠到永遠”、“賽馬不相馬”、“客戶滿意”等海爾文化已耳熟能詳。海爾文化貫穿于企業的每一個環節，其質量宗旨為高標準、精細化、靈缺陷;售后服務永遠堅持“用戶是衣食父母”、“用戶永遠是對的”、“海爾真誠到永遠”、“國際星級服務”等原則;科研開發以“用戶的難題就是我們的課題”為宗旨?？催^這些海爾的宗旨、原則之后，我們就不難理解海爾為什么能為單身人士設計出“小小王子”，為什么能為不同的客戶單獨定做“整體廚房”，為什么能讓用戶只是為了海爾的售后服務也要購買海爾的產品，同時我們也不難理解為什么海爾能在的時間中保持平均82.8%的增長速度。“海爾文化”是海爾核心競爭力的重要組成部分，正是企業文化這把利劍指揮著海爾在激烈的市場競爭中始終保持著競爭優勢。
中小企業核心競爭力的培育和提升論文范文（18篇）篇八
內容摘要：本文以泉州市中小企業特色產業群的發展現狀為研究對象，就提升其競爭力提出了相應的對策。
美國經濟學家斯科特說：在當今的世界經濟版圖上，由于大量產業集群的存在，形成了色彩斑斕、塊狀明顯的“經濟馬賽克”，世界財富絕大多數都是在這些塊狀區域內被創造出來的。改革開放20多年來，泉州市以家庭企業和各具特色專業市場為基礎，在一定地區、一定行業中逐步形成社會化分工、專業化協作、基地化生產、區域化布局的特色產業集群，成為推動工業化和國民經濟發展的重要力量。
泉州中小企業產業發展存在的問題。
泉州市產業集群的發展經驗，為其它地區提供了很好的借鑒。產業群中雖然有較大總量規模和較高的市場占有率，但都由幾千家甚至上萬家同類企業集聚在一起的，大多數以中小企業為主，其發展面臨著許多難題，這些難題既有自身也有外部因素。
自身原因分析。
就自身不足而言，主要是技術開發能力薄弱；管理水平不高；吸引高素質人才的能力十分有限；產品的技術含量和經濟附加值不高；企業資產規模較小，抗風險能力不足，導致銀行貸款難；由于缺乏多層次的資本市場，特別是低端資本市場的支持（比如天使投資至今未引起重視），中小企業發展面臨資本集中的約束等等。
外部因素分析。
泉州中小企業產業發展所面臨的挑戰，就外部而言主要有：
國際性產業結構調整所帶來的挑戰。20世紀70年代以來，泉州因為緊緊抓住了世界勞動密集型產業（如服裝、鞋業、紡織行業等）由臺灣、香港等地向中國大陸轉移的歷史機遇，充分借助僑鄉的有利條件，取得了舉世矚目的經濟成就。但這幾年，泉州在長三角和珠三角兩大經濟圈“南北夾擊”之下，兼以城市定位、土地、稅收乃至政府服務等諸多因素的相對缺失，泉州一些大型企業如菲莉集團、七匹狼集團、勁霸時裝有限公司等總部紛紛外遷，使泉州區域產業經濟初步呈現邊緣化的潛在風險。
具體分析泉州企業總部外遷的形態，主要有三種：第一類選擇西北、華北等地“西進”，目的是追求更低生產、人力和土地等方面的成本，這對以勞動密集型產業為主的泉州頗具“殺傷力”。第二類是手頭有多余的錢，但在泉州暫時找不到好項目，因此，想到外地投資。此類企業一般是搞“機會主義”打“游擊戰”或公司產業發展戰略實施轉移。第三類是當地中大型企業到外地開辦分廠、分公司或到大都市設立設計、研發、商務和品牌中心，以利于企業面對面地吸引當地在設計研發、品牌運作、資本運作等方面的高級人才，此類企業一般是“北上”北京或上海；“南下”深圳或廣州。同時，作為港商臺商投資最早的熱土，泉州在港商臺商以資本與技術密集型產業為主導的新一輪投資布局中被“冷落”，臺資的熱點逐步向長三角、珠三角、華北等區域轉移。一般地說，一個地方產業結構優劣決定了區域經濟的盛衰，而產業結構自身優劣又主要取決于地區經濟主導專業化主體在整個行業壽命周期中所處的發展階段。如果主導專業化主體處于創新階段或發展階段，那么這個地方的經濟就會高速增長，而該區域就是一個經濟發展的高梯度地區；反之亦然。面對新一輪國際產業結構調整所帶來的區域經濟的梯度推移和區域之間的競爭，泉州如何學會同長三角、珠三角既競爭又合作，以維持持續競爭力。
經濟增長的不穩定因素帶來風險。未來一個時期內，國際石油市場的不穩定性將繼續存在；國際匯率波動風險加大，美元走勢仍將成為不可預知因素；主要工業國都面臨著財政赤字龐大的問題；全球貿易保護主義傾向依然存在，貿易摩擦還將起起落落，這些對于抵抗風險能力差的中小企業都會有非常的影響。
中小企業核心競爭力的培育和提升論文范文（18篇）篇九
3.1提高企業領導人的核心競爭意識。競爭能力在客觀上的演變過程是必然的，面對這種客觀上不可逆轉的過程，企業為保持核心競爭力的領先進而獲得競爭優勢，就必須從其主觀方面努力，而提高企業領導人的核心競爭力意識是主觀努力的重要方面。
3.2建立良好的企業制度。（1）組織結構分析。發電企業應該建立產權清晰的企業法人財產制度。優化產權結構，同時，要根據效能，效益，效率的原則，建立權力機構，決策機構，經營管理機構和監督機構，建立科學規范的內部治理結構，除此之外，發電企業還要根據環境的`變化，及時變革組織，使企業組織結構保持柔性和適應性，以提高企業的應變能力。（2）從企業流程再造來看。發電企業為了適應廠分離帶來的競爭，需要進行企業內部的組織改造，需要改變過分強調制約的管理方法，適當采用授權管理方法，需要尋找和構建符合發電企業特點的“erp”。為了做好這些工作，對發電企業的各項流程進行整理和優化是必須的。
3.3培養優秀的人才隊伍。（1）確立人力資源的總體目標。發電企業應建立以下人力資源目標，即以人才能力建設為核心，以調整和優化人才結構為主線，以培養和選擾優秀人才為重點，以為企業發展提供人才支持為根本出發點。緊緊抓住培養，吸引，使用和激勵人才這四個環節，著力建設企業專業技術人才，經營管理人才和生產技能人才三支隊伍。（2）建立科學的人才流動機制。只有結合人才的特點，項目的企業的整體發展目標，對人才進行合理安排，對人力資源進行有效的配置，只有真正做到以人為本，才能吸引人才，留住人才，也才能從根本上提高企業的生產效率和經濟效益，因此，發電企業應該以優化人才資源配置為導向，建立組織調配與市場配置相結合的人才合理流動機制。（3）建立科學有效的人才激勵機制。一個成功的企業才應該有一套科學的人才機制，根據發電企業的實際，本文建議發電企業可以結合自身特點考慮從實行激勵導向式的薪策略，推行自助餐式的福利政策，實施崗位輪換計劃，建立良好的人才晉升渠道等方面入手構建符合本身情況的人才激勵機制。
3.4制定正確的競爭策略。企業最終要在市場上打敗競爭對手，還要有正確的競爭策略，對發電企業來說，在市場上取得優勢關鍵應該做好以下兩個方面的工作。（1）嚴格控制成本。發電企業的成本主要包括生產成本和管理成本。企業生產成本的降低首先應該嚴格控制發電各個環節的成本。從工程造價管理，到運行成本，燃料成本，檢修費用，籌資成本，人員工資，層層落實目標責任制，形成以成本控制為中心的核心價值觀，加強管理，提高企業成本利用率，同時考慮企業的經濟效率，其次，通過加強技術管理，降低成本，技術管理包括技術革新和技術引進。（2）提高市場營銷能力。在如今的電力市場格局下，對發電企業來說，電力明顯屬于買方市場，如何爭取多的上網電量，如何拓展銷售渠道是發電企業開始關心的問題，這就需要制定出有效的營銷策略，產品策略主要是要保證電力產品的質量，供電可靠性，價格競爭策略，是指在資源，技術水平，外部環境一定時，取得最佳經濟效益，它是形成獨立發電企業的核心競爭力的關鍵因素。企業核心競爭力是企業獲取長期競爭優勢的源泉，沒有核心競爭力，發電企業的競爭優勢就不可能持續，在分析發電企業及其核心競爭力的基礎上，提出了增強發電企業核心競爭力的途徑為發電企業培育和提升核心競爭力提供了思路和方法，從而使發電企業不斷自身完善，提高經濟效益，在激烈的市場競爭中逐步壯大，最終實現可持續發展的目標。
中小企業核心競爭力的培育和提升論文范文（18篇）篇十
內容摘要：商業企業的核心競爭力，是隱含在商業服務活動體系中的知識和技能。決定商業企業核心競爭力形成的主要因素有企業戰略定位，各項商業服務活動之間的配合，先進的企業組織、制度、文化以及良好的硬件條件。構建商業企業的核心競爭力應恰當采取組建戰略聯盟、加強企業品牌建設。
核心競爭力的概念最初由美國學者c·r·prahalad和garyhamel提出，目前已被廣泛運用于制造業、建筑業、交通運輸業、金融業的企業乃至區域經濟競爭優勢的分析中，但在商業企業經營領域的應用尚不多見。本文擬對商業企業的核心競爭力及其構建作一初步探討。
中小企業核心競爭力的培育和提升論文范文（18篇）篇十一
prahalad和hamel認為：核心競爭力是隱含在企業核心產品中的積累性學識和能力，特別是關于整合不同的生產技能和有機結合某種技術的學識和能力。它來自企業所擁有的獨特資源，是企業獲取持久性競爭優勢的源泉。他們還對企業核心競爭力給出了一個形象化的說明：如果說企業是一棵大樹，那么，樹干和主要支干是它的“核心產品”；較小的支干是組成它的不同的業務單位；樹葉和果實是它的“最終產品”，而為這棵大樹提供源源不斷的營養成分并保證其穩固性的根系就是企業的核心競爭力?；谝陨险J識，prahalad和hamel進一步提出：企業核心競爭力是組織中的集體知識，尤其是指開發、整合與核心產品有關的各種生產技能的知識。以日本索尼公司為例，該公司生產的不同型號的小型攝像機、電視機、計算機等是其最終產品，生產小型攝像機、電視機、計算機的部門構成其業務單位，微處理器是其核心產品，而全球聞名的微型化技術是該公司的核心競爭力。
把上述關于企業核心競爭力的經典定義運用于商業企業，可以看出，與工業企業一樣，商業企業也有其最終產品——經過商業性服務轉入消費者手中的各種類型和規格的商品。而其各種商業性的服務活動，包括生產性服務活動如包裝、保管、運輸等和非生產性服務活動，如商品的銷售，構成商業企業的核心產品，為商業企業的核心產品和最終產品提供營養和支撐作用的是企業在從事商業服務活動方面積累的知識和技能。對同一行業中的不同商業企業來說，如果哪個企業在從事商業服務活動方面掌握了先進的且別的企業難以模仿的知識和技能，從而其所從事的各種商業服務較之其他同類企業的服務表現出明顯的優勢和特色，那么，上述知識便構成該企業的核心競爭力。
中小企業核心競爭力的培育和提升論文范文（18篇）篇十二
改革開放以來，我國家族企業獲得了長足發展，目前民營經濟創造的gdp已占全國總量的一半以上，而民營企業90%以上是家族企業。可見，家族企業已成為我國國民經濟的一個重要組成部分。隨著我國加入wto和融人全球經濟，家族企業所面臨的經營環境發生了重大變化，面對日趨激烈的國際、國內市場競爭，家族企業要想獲得可持續發展，提升核心競爭力、謀求長期競爭優勢已經成為一種必然選擇。
(一)家族企業的本質內涵。
對于家族企業，目前尚無一個公認的定義。美國著名企業史學家錢德勒在其名著《看得見的手》中對家族企業下的定義就是:企業創始者及其最親密的合伙人(家族成員)一直掌有大部分股權，他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高層人員的選拔方面。甘德安等則將家族企業定義為：由一個以傳統文化為核心、注重人際關系網絡、兩權沒有完全分離、企業生命周期與創業者和家族周期息息相關、決策常以集中的方式由財產所有人作出、企業的重要職位通常由家族成員擔任的，一個開放的、非穩定的系統。臺灣學者葉銀華根據以前學者的研究，提出以臨界控制持股比率將個別公司的股權結構的差異性與家族的控制程度納入家族控股集團的認定認為具備以下三個條件就可認定為家族企業：(1)、家族的持股比率大于臨界持股比率;(2)、家族成員或其二等親以內之親屬擔任董事長或總經理;(3)、家族成員或其三等親以內之親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。這個定義從股權和經營控制權的角度把家族企業看成是一個連續分布的狀況，從家族全部擁有兩權到擁有多數控制權再到臨界控制權，都是家族企業。一旦突破了臨界控制權，家族企業就演變為公眾公司。
因此從學者們對家族企業的定義看，作者認為從企業資本所有權的角度界定家族企業更合理，對此家族企業大致具有以下主要內涵：(1)、家族企業的組織成員結構以血緣關系為核心;(2)、家族企業的基本目標是實現家族利益最大化;(3)、家族企業所有權由家族成員掌握，企業控制權在家族成員中配置;(4)、家族企業的治理原則基本上都實行家長制的集權化管理模式，與其相對應，企業內部主要以人治方式進行管理。
自從上世紀80年代開始研究競爭情報以來，有關企業核心競爭力的概念，真可謂仁者見仁，智者見智。有代表性的觀點如國外學者普拉哈拉德與哈默認為：企業的核心競爭力是企業組織中的積累性知識和技能，特別是關于如何協調不同的生產技能和多種技術流的知識?！?】美國著名的麥肯錫管理咨詢公司在總結了長期的實踐經驗后，指出核心競爭力是某一組織內部互補的技能和知識的結合，它具有使組織的一項或多項業務達到競爭領域一流水平，具有明顯優勢的能力。我國包昌火等學者在分析各種觀點后認為：企業的核心競爭力是企業的各種資源和能力的有機融合和獨特優勢，具有效益性、獨特性、擴展性和企業占有性的特點。然現在大多數人認為，企業核心競爭力是企業獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用，使企業在某一市場上長期具有競爭優勢的內在能力資源。
對此在結合其他學者的思想后我認為企業核心競爭力的內涵可以包括：(1)、真正的核心競爭力在于組織中的人，而不在于技術或產品;(2)、核心競爭力在于人的知識和想象力，而知識和想象力的獲取在于員工快速學習的能力：(3)、提供他人難以模仿的獨占性產品或服務，是企業競爭的最有效武器;(4)、企業要獲得明顯優勢的能力，就必須成為新思維模式的拓荒者。
中國的制度轉型沒有對原有計劃體制實行休克療法，而是在計劃體制外發展新的經濟形式，為制度轉型創造條件。這使得至今市場仍未在資源配置(特別是金融、土地等資源)中起到基礎性的作用，從而使發育中市場經濟的新矛盾和原有體制轉型中的老問題交織在一起，制約著家族企業的正常演化和發展。其主要表現：一是觀念和認識上仍然滯后，對家族企業的發展持懷疑態度。二是對以家族企業為主體的私營企業政策環境仍然不平等，在市場準入、資源獲得方面都受到程度不等的歧視，私營企業財產權得不到法律保護。企業家的人身安全和名譽安全得不到保障。三是政府沒有建立起以創造公平競爭環境為目標的`管理體系，對私營經濟的鼓勵、支持、引導政策和規范工作還難以到位。四是家族企業發展缺乏外部資本市場的支持，家族企業向銀行間接融資難。上市直接融資更難。
1、缺乏學習能力、創新意識和明確的發展戰略。
在現代市場競爭中，唯一持久的競爭優勢是具備比你的競爭對手更快的學習能力。未來競爭中能夠成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司。因此，培養整個企業的學習氛圍，充分發揮員工的創造性思維是非常必要的。但目前我國許多家族企業的經營者，文化素質偏低，學習能力不強，不具備企業家應有的素質。同時，這些創業者在企業取得一定的成就后，往往容易產生自滿情緒，固步自封，缺乏創新，造成整個企業學風不盛，這是制約我國家族企業核心競爭力提升的重要因素。在企業發展戰略上，家族企業在發展初期雖然具有明確的發展日標和行動方案，但這只是創業者個人經驗的表現，缺乏長期規劃和理性思考，隨著企業發展條件和發展環境的變化，創業者逐漸對企業的發展方向、日標喪失準確的認識和判斷。由于缺乏發展戰略或制訂戰略失誤，最終導致不少家族企業失敗。
2、管理體制落后，缺乏科學決策。
我國家族企業的一個典型特征是產權結構單一，投資主體沒有實現多元化，很難建立規范的治理結構。與其相對應，家族企業基本上都實行家長制的集權化管理模式。在企業內部，很少有人敢向老板的權威提出挑戰，企業經營管理基本全憑企業主的個人經驗，決策的主觀隨意性較大，缺乏科學化和民主化決策。
3、人力資源限制。這是家族企業當前存在的一個突出問題。
人為企業之本，才為發展之源。企業要做大，必須突破的一個瓶頸就是專業化和規范化，家族企業也不例外。吸引一批高素質的專業人才進入公司核心層是專業化和規范化的必由之路，但家族企業的關鍵崗位均由家族核心成員掌控，這就堵死了優秀人才加盟的通路。另外，家族企業的天然封閉特性本能地反對人力資本引進，其所獨有的排外性又使得經理人員缺乏信任感，由此產生了企業與經理人之間的信任危機，這樣就很難同舟共濟。
4、家族文化的局限性。
在我國五千年的傳統文化中，家族觀念可謂是根深蒂固，家族文化從本質上說是一種以親情為基礎、缺乏制度意識的文化。沒有原則立場，賞罰不明，以人情代替制度，同時具有封閉性和排他性。這些局限性在企業成長到一定規模后就會變成一種巨大的阻力，家族成員之間的各種矛盾以及經營者與員工的矛盾就會引發企業危機。
5、治理結構限制。
家族企業奉行集權化管理模式，權力過于集中、決策過于專斷，導致企業對業主過分依賴。同時，企業內部主要以人治方式進行管理，人言大于制度，主觀隨意性大。這種治理結構限制了企業的進一步發展。
6、創業型企業主的能力與意識滯后于事業的發展。
正所謂成功的家庭企業背后，一定有一位出色的企業主。由于過去私營企業的進入成本較低，許多成功的企業主自身素質并不高，他們的成功主要是憑借膽識和毅力，敢于冒一定的風險.把握住了我國由計劃經濟向市場經濟轉軌過程中的特殊機遇和市場縫隙，憑借內心里強烈的創業沖動把企業搞起來了，企業內沒有也不必要設立更多的管理層次.而是企業主說了算或基本上個人說了算，個人承擔一切責任和創業風險，其中不少的企業主具有相當專制和跋扈的性格。在這些企業里，權力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易變的，必須看企業主臉色行事，這對企業的繼續成長是極為不利的。
7、企業管理未能及時提升至規范化的程度，家族企業由于家庭與企業相混必然給管理帶來很多問題。
中小企業核心競爭力的培育和提升論文范文（18篇）篇十三
企業戰略管理大師邁克爾·波特指出：企業的生產經營活動是一個價值鏈或價值活動體系，其中包括基本活動和支持性活動。一個商業企業的全部經營活動即商業服務活動也是一個包括眾多環節的價值鏈或價值活動體系。作為核心產品，一個商業企業的價值活動體系較之其他同類商業企業能否表現出高人一等的優勢或與眾不同的特色，該企業是否具有核心競爭力，主要取決于以下幾個因素：
（一）企業的戰略定位。
邁克爾·波特認為，企業的`戰略定位決定了企業價值活動體系的內容，即決定了企業對該體系內各個環節的取舍和安排。戰略定位可概括為三種類型：基于產品或服務的定位；基于需求即客戶的定位；基于對客戶接觸途徑的定位。無論哪一種戰略定位，都必須建立在對市場即客戶的現實需求和潛在需求、已有需求和待開發需求的深刻認識、洞察和準確把握的基礎之上，都應具有獨特性和合理性。戰略定位既受制于企業的資源和能力狀況，又對企業資源配置的效率和能力的構建尤其是核心競爭力的形成起著主導和關鍵性作用。
（二）價值活動的配合。
即商業企業的各項價值活動之間的高度匹配性。這種匹配性表現在三個方面：每項活動與企業戰略定位的一致性；各項活動之間的相互配合和加強；超越了各項活動之間的總體優化，如活動間的協調和信息交流、價值活動環節的事先最優設計等等。舉例來說，沃爾瑪的戰略定位是向普通百姓提供價格低廉的各類消費品和快捷、便利的服務。這一戰略定位是通過沃爾瑪的核心產品即一整套商業運營活動或價值活動體系實現的。在這個復雜體系中，先進的衛星通訊、信息傳輸技術與現代物流技術的結合是其關鍵環節，其他環節的設計和取舍都與這一關鍵環節緊密適應和相互依存；此外，沃爾瑪通過對其活動領域和經營空間的優化設計，以及對其供應鏈的高效管理，最大限度地節省了商業費用，實現了“天天低價”的戰略目標。沃爾瑪的競爭對手可以模仿沃爾瑪商業運營中的某一項活動或做法，但要模仿沃爾瑪的整個運營體系幾乎是不可能的，因而很難達到沃爾瑪那樣的經營水平和績效。
（三）先進的企業組織、制度和文化。
核心競爭力是如何形成的？為什么某些企業能夠孕育、生成某種核心競爭力而另一些企業卻不能？理論研究及大量企業案例都證明：企業通過不斷建設、積累和變革、創新而形成的符合自身特點和外部環境要求的富有效率和活力的組織、制度和文化，是企業核心競爭力萌發和生長的沃土。對商業企業而言，清晰的企業愿景和有號召力、凝聚力的使命、先進的商業理念和經營風格、具有高度內部協調性和良好外部適應性的組織結構、能夠吸引和容納優秀人才并激發全體員工積極性和創造力的企業制度和文化，都是形成企業核心競爭力不可或缺的基礎性條件。
（四）良好的硬件條件。
即借助其完成企業運營活動的先進技術、設備與工具。試想如果不使用gps，沃爾瑪能夠建立起強大、高效的全球配送系統嗎？答案顯然是否定的。
商業企業核心競爭力形成的上述4個條件是互相依存、互相貫通的整體，其中，正確的戰略定位需要通過一系列獨特而有效的價值活動來貫徹和實現，而所有的價值活動都必須在一定的組織、制度框架和文化系統內并借助于一定的物質技術手段進行。由此可見，商業企業核心競爭力的構建是一項復雜和艱巨的系統工程，追求卓越表現和出色業績的商業企業，對于這項工程既不可棄之不顧，也不能一蹴而就。
中小企業核心競爭力的培育和提升論文范文（18篇）篇十四
當今世界經濟形勢仍不樂觀，我國企業在國際市場競爭面臨諸多困難，特別是我國中小型民營企業在管理上還存在著許多突出的困難和問題，很大程度上制約我國中小型民營企業在國際市場上核心競爭力的提升。這些突出的困難和問題集中體現在我國中小企業管理中存在的“亂、難、慢、少、低”上，具體表現在以下幾個方面：
（1）內部產權關系亂。中小民營企業在創立和發展過程中，多為個人或幾個人合伙出資設立，由于急于取得成功，形式比較草率，加上法律意識的淡薄，在企業設立時沒有明確產權關系，產權關系亂，當企業發展到一定階段時，經常發生產權問題的糾紛。
（2）企業改革難。我國企業改革難，我國中小型民營企業改革更是難上加難。雖然我國已經建立起與社會主義市場經濟相適應的現代企業制度，我國中小型民營企業普遍存在的是家族化管理體制，極少企業建立規范化的職業經理人管理制度，極少企業建立了一套健全完善的社會化的管理監督機制，大多數中小民營企業管理效率低下，企業改革舉步維艱。
（3）技術開發慢。由于中小型民營企業財力有限，企業在技術研發和創新方面投入相對較少，管理者對技術開發的重視力度不夠，這就必然導致企業技術開發和創新能力不足，步伐緩慢，缺乏企業發展的技術動力和源泉。即使有的企業有意識要投入了資金進行技術開發和創新，也往往因為投入力不從心，資金不足等而導致技術開發和創新難于達到理想的效果。
（4）管理創新少。從當前我國的實際情況來看，很多中小型民營企業管理者普遍缺乏管理意識與創新意識，即便是有管理與創新意識，很多也是僅僅停留在口頭上，而不付之于推動創新的行動。甚至有的管理創新行為往往因為人力、財力、環境等諸多因素而難于進行下去。傳統、落后、低效的管理體制依然是大多數企業管理的主流，在一定程度上制約了企業的發展與創新。
（5）職業管理能力水平低。企業管理者素質直接影響到企業效益。中小型民營企業管理者的學習能力、工作能力、管理能力、決策能力和創新能力普遍不高，專才多，博才少，企業管理者的綜合素質能力有待進一步提高。
2持續的管理創新是構建企業核心競爭里的原動力。
中小型民營企業在激烈的市場競爭中能否生存、發展，最終取決于企業是否具備核心競爭力。創新是培育企業核心競爭力的重要途徑。企業核心競爭力的根本標志是競爭對手無法模仿，從而在競爭中具有明顯優勢。企業核心競爭力的創新主要表現在以下幾個方面：
（1）體制創新。體制創新是培育和提升企業市場競爭核心競爭力的保障，構建我國中小民營企業核心競爭力一個重要的途徑依靠體制創新來實現。通過對企業產權制度和管理體制的創新，建立適合市場經濟相適應的現代企業制度，以培養企業同內外部環境相適應的可持續發展的能力。
（2）觀念創新。觀念創新是培育和提升企業在國際市場核心競爭力的基礎。企業觀念不僅支配著企業的行為，還會促進企業管理者在對客觀事物認識的基礎上進行思維上的改變，甚至產生一些思維上質的飛躍。培育企業核心競爭力，強化企業管理者的現代管理意識，形成企業管理者獨有的文化力、敏感力、親和力、團結力、威信力、心理素質以及表率力，以企業管理者個人特有的人格魅力，影響企業全體員工。要改善思維方式，注意在不同階段對企業核心競爭力培育和改善提高。
（3）技術創新。技術創新是培育和提升企業市場核心競爭力的關鍵。技術是企業核心競爭力賴以形成的重要因素。一般來講，一個企業應掌握一定的關鍵技能和技術，這是整個核心競爭力系統中的主導和中樞，是企業獨具的超越競爭對手的優勢所在。
（4）組織創新。組織創新是培育和提升中小民營企業市場核心競爭力的一個重要方面，它是企業一切創新管理活動的源泉和基礎。組織創新是企業創新的基本，要構建企業市場核心競爭力，就要做到組織與環境變化相適應。首先要構建學習型組織，企業組織的學習能力與學習的深度、廣度和速度決定著企業學習的效率，也決定著其市場核心競爭力要素的構成。其次要構建良好的企業文化氛圍，企業文化是企業重要的競爭力，企業文化的提升是一個循序漸進的長期構建的過程。構建企業文化的關鍵是要以理想、目標、制度、機制等來影響企業，匯集全體員工的智慧，創造一個齊心協力、同心同德、力量統一的領導群體。企業文化對企業是一種凝聚力，從而提升企業核心競爭力。
（5）管理創新。管理創新是培育和提高企業市場核心競爭能力的一個重要途徑。只有加強管理，培育適合企業核心能力發展的管理模式，才能把企業機制改革的能力和技術進步的能力充分發揮出來。企業高層管理者應探尋適合的領導方式和管理管理制度，探尋既保持公司獨特性，又能適應外部環境變化管理管理模式。將東方文明的管理特色與西方現代科學管理方法相結合，在管理實踐中形成自己的富有特色的管理模式。
3我國中小型民營企業管理創新的內涵和遵循原則。
企業管理創新是企業的一項重要管理活動，是企業管理者運用系統的理論體系，運用新思維、新技術、新方法，創造一種新的更有效的企業資源整合方式，對企業運營系統綜合效能不斷提高的過程。根據我國中小民營企業的特點，企業管理創新應遵循的一般原則是：
（1）目標性原則。實施科學管理的目標是更好地實現企業的目標。明確創新目標也等于是提出了今后進行檢驗和評價的'標準。因此，企業實施管理創新就應該明確目標，所有的管理創新活動都必須圍繞實現目標來進行。（2）有效性原則。管理創新的目的就是要提高企業管理系統的整體效能，管理創新方案必須適應中小民營企業自身的實際情況。對于中小民營企業來說，資源相對稀缺，企業員工的綜合素質也不是很高。因此，在實施管理創新之前，對于所采用的新思維、新技術、新方法的進行充分的分析以及對創新方案的科學選擇非常重要。
（3）系統性原則。企業本身就是一個相對完整的系統，管理創新過程中往往會牽一發而動全身。在實施管理創新時，一定要對企業所處內外環境和各種情況進行充分的分析，考慮清楚管理創新的影響范圍、程度、時間，以及出現預想不到的情況時所能采取的備選方案和措施。
（4）資源保證原則。企業管理的任何一項工作都必須講究各種資源匹配。管理創新需要調動企業各方面的資源支持，充分發揮企業的資源的作用。
4中國中小民營企業實施管理創新的策略。
（1）理念創新主導策略。企業的管理理念是一個企業運營的靈魂，科學的管理理念是中小民營企業新一輪發展的主要推動力。中小民營企業在實施理念創新策略時要注意要徹底擯棄以往的經驗主義。企業要生存并穩定發展就必須牢固樹立不斷學習并吸收先進管理方法的理念，并在管理理論和方法上不斷創新，既要做到與時俱進，又要克服急于求成的思想。
（2）人才培育開發策略。在企業里，人是最積極的生產要素。人力資源管理創新要從著眼于培育企業人才的角度出發，通過引進人才、用好人才、培育人才等各種措施從而全面提高企業員工的綜合素質，發揮員工的積極性、挖掘其創造潛能。
（3）技術開發創新策略。針對我國中小民營企業技術力量薄弱、實驗和設備手段相對落后的實際，企業管理者應足夠重視，加大技術投入，培育技術人才，推動技術創新。
（4）企業文化滲透策略。企業文化是指企業所有人員認可并遵守的價值觀念、行為準則等物質形態和意識形態的內容。構建中小民營企業優秀的文化，形成企業的文化特色，能夠提高企業效率，使企業領先于別的企業。
（5）信息化管理策略。隨著科學技術的發展，尤其是現代信息科學技術的快速發展，使人類已經快踏步進入了“信息社會”，信息和知識已經成為與人力、資金并立的三大企業戰略資源，企業唯有加強信息化管理，才能在激勵的市場競爭中構建競爭優勢，形成i企業核心競爭力。
5結語。
在國際市場上，中國的中小型民營企業發展面臨諸多困難，但是只要中國中小型民營企業的企業家能夠有勇氣有決心大膽改革，勇于進行管理創新，一定能夠發揮中國人的聰明才智，構建中國中小型民營企業的核心競爭力，使中國中小型企業走向世界。
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中小企業核心競爭力的培育和提升論文范文（18篇）篇十五
內容摘要：國際化競爭的今天，企業家們都在思考如何打造核心競爭力，都在尋找步入國際市場的通行證，而根本解決之道就在于締造優秀企業文化。優秀企業文化是組織的靈魂，是企業核心競爭力的一部分，也是核心競爭力形成的基礎和根本精神力量；而企業核心競爭力的形成，則能更好的促進適合企業文化的發展與深入人心。本文旨在分析企業文化與企業核心競爭力之間的關系，從而探討如何提升企業核心競爭力，以期促進企業的進步。
企業核心競爭力是20世紀90年代以來國際企業經營戰略理論的發展趨勢，是一個極富挑戰性的前沿課題。加入wto后，我國企業面對強大的跨國公司的沖擊和挑戰，生存與發展的形勢將更加嚴峻,提高企業的核心競爭力刻不容緩。
企業文化是指企業在實現企業目標的過程中所形成的，由企業全體成員共同認可和遵守的價值觀念、道德標準、企業哲學、行為規范、經營理念、管理方式、規章制度等的總和。
核心競爭力是企業各種有形資源、人力資源、組織投入產出活動綜合作用的產物，它主要體現在為客戶創造價值的能力，而不是簡單的與競爭對手相比所形成的優勢能力?？梢酝ㄟ^如個人能力、組織能力更有效的發揮，使企業在產品開發、市場銷售、組織管理等各項活動中做的比競爭對手更有效、更負責任、更高質量和更低風險。簡單地說，核心競爭力就是一個企業最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢并獲得穩定超額利潤的競爭力,是企業獲得長期競爭優勢的基礎。
關于企業的核心競爭力，企業界和學術界眾說紛紜。有人認為技術是企業競爭力的核心，有人認為管理是企業競爭力的核心，也有人認為人才才是企業的核心競爭力。實際上，企業核心競爭力不僅受到技術、資源、管理模式等硬件因素的影響，而且與企業文化這一軟件因素密切相關。優秀的企業文化不僅能有效地提高企業的競爭層次和競爭品位，更重要的是通過增強企業內部的凝聚力來提升企業的核心競爭力，強化企業的競爭優勢。當前，從我國成功企業的成長經驗來看，企業核心競爭力的打造離不開優秀的、獨特的企業文化，而缺乏優秀的企業文化，縱使掌握了稀缺資源和先進技術，也無法塑造企業的核心競爭力，企業的發展也由于缺少文化的支撐而陷于困境。
硬件部分。企業核心價值的硬件部分，基本上說的是企業的核心能力，如技術研發能力、產品能力、資源獲取能力（包括市場拓展能力、融資能力、獲得政府支持能力等）。就硬性部分一般而言，核心產品生產能力構成核心競爭力的主干；其余較細的枝干則是基于核心產品附帶的外觀識別、品牌特征等；提供養分、生命力及穩定力的根基部分是企業的核心資源。核心資源包括所獲取的技術、知識、外部資源以及相關能力。
軟件部分。核心競爭力根植于企業良好的企業文化，即企業文化的各方面都對核心競爭能力起到推動和發展作用。
核心價值觀。某種解決問題的價值觀念（和方式）可以持續而有效的解決組織問題，這種解決問題的道理就會成為組織的共識，繼而成為理所當然的道理，被稱之為核心價值觀或核心理念。這種核心信念有很強的穩固性和持續性，這種持續的穩固可以使組織在統一的基本信念下協調運行，在同行業解決同樣的企業生存和發展問題的時候凸顯獨特的企業個性和競爭優勢。同樣，也可能因為組織在為適應外部環境而調整組織核心理念的時候遇到的阻力。
使命。使命也是企業核心價值的重要維度。使命定義了企業存在的意義，“它是企業進行所有活動的根本的原因”（麥克爾·茨威爾，20xx）。每一個組織都必須對自己的生存意義進行清晰的詮釋，而圍繞組織生存意義的課題，就包含了與組織生存密切的相關者：投資者、管理者和員工、供貨商、政府、社區、顧客。如何定位自己的使命，不同企業有不同的選擇取向和排序取向，比如聯想的“四為”思想：為客戶，聯想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工，創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量；為股東，回報股東長遠利益；為社會，服務社會文明進步，承擔企業公民義務。再如，昊華能源的“提供潔凈環保能源，改善人類生存環境”、沃爾瑪的“使平民大眾有機會購買富人購買的商品”、紅蜻蜓的“創造新生活、回歸大自然”都是企業生存意義的清晰界定。
愿景。愿景與使命是遞進的關系，或者說愿景是組織肩負使命而趨向的未來圖景，是組織個性傾向性的表現維度。共同愿景是組織中人們所共同持有的對企業未來的希冀的景象，它創造出眾人一體的感覺，并使這種感覺遍布到整個組織的活動中，而使各種不同的活動融匯起來。愿景基本有三個要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意為之努力的（主動的）、通過努力可以一步步接近的（可接近的）。愿景之所以成為企業的核心價值，在于愿景源自企業領導和領導團隊的必勝的信心和神圣的使命感，信心和責任共享本身就是組織突破藩籬，永續成功的必要條件。當組織行為出現疑惑或者沖突時，明晰的愿景可以使組織成員主動調整自己，抑制沖突。尤其是跨文化管理，樹立共同的理想可以使不同國籍、不同年齡、不同生活方式的成員走到一起。企業愿景如果在領導者和組織成員的共同努力下得以實現，就會產生新的.愿景，激發新的組織愿望和動力。
企業與企業核心競爭力關系模型的外層元素指企業文化的功能，包括以下內容：
指導力。即企業文化對企業經營的指導功能，企業文化為企業經營活動確定正確的指導思想和決策方向。
推動力。企業文化在企業中的一切活動，歸根到底，都是為了推動企業的發展。
改善力。企業文化是企業管理的發展和完善，是在對企業管理不斷改善的基礎上形成的。企業文化使企業管理者在管理活動中更富有思想性和人情味，具有時代特點和人文精神。
導向力。企業文化對企業意識具有導向功能，從而使員工個人思想觀念與企業目標相一致。
凝聚力。企業文化通過塑造企業主體即員工的習慣、知覺、價值等，使員工對企業產生強大的凝聚，構成企業成功的基石。
激勵力。企業文化對員工具有一種無形的精神驅動力。
約束力。企業文化是不成文的約束，對企業和員工的思想、行為具有約束功能。
潤滑力。企業通過企業文化所具有的共同價值觀念，在員工中起潤滑作用和相互協調作用。
開發力。人創造文化，文化塑造人，人與文化相互作用，相互構建。其中企業文化也促進了人力資源開發。
感應力。企業文化與社會文化緊密相連，在受社會文化影響的同時，也在潛移默化地影響著社會文化，并對社會產生一種感應功能。
企業與企業核心競爭力關系模型內層元素是打造核心競爭力的著力點。第一層面，基礎層，主要是為企業核心競爭力的形成提供深厚基礎和必要保障。第二層面，載體層，主要是為企業核心競爭力的形成發揮平臺效應和起到支撐作用。第三層面，轉換層，主要是把企業核心競爭力實化和物化。
企業文化對于企業核心競爭力的提升，起著核心和實質的作用。因此，企業核心能力的建造和提升，其主要途徑就是要構建一整套行之有效的文化體系，形成以企業價值觀為核心的優秀的精神文化。只有創建富有個性的獨創的企業文化，企業的整體素質和綜合能力才能夠得到提升，企業才會擁有自身持續發展的競爭優勢。
（一）構建獨特的、難以模仿的企業文化。
獨特的企業文化能夠確保企業在競爭環境下進行的戰略選擇是建立在可持續的競爭優勢的基礎之上的。ibm的三條行為準則就是“沃森哲學”的體現：第一條是必須尊重個人；第二條是必須盡可能給顧客更好的服務，這是ibm企業文化的最大特色；第三條是必須追求卓越的工作表現。卓越是沃森要求員工對任何事情都要以追求完善的精神去做。這種令人振奮的做法，傳播給客戶，便會產生積極的反應，客戶們喜歡這種作風并愿意和他們做生意。國際上一些著名經濟學家在評論ibm時說沃森哲學對公司的成功所貢獻的力量是非常大的。沃森哲學造就了ibm的企業文化，ibm的企業文化造就了一個成功的ibm公司?？梢?獨具特色的企業文化是企業保持自身優勢并持續發展的重要保障。
（二）學習型團隊的建設。
20世紀90年代，美國麻省理工學院彼得圣吉(petersenge)博士出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術和實務》，形成了系統的學習型組織的設計藍圖和管理思想，成為最具影響力和最熱門的管理新理念，其主要思想是提出了公司領導及企業組織應該如何學習，如何以學習促進有效的企業管理。圣吉提出了幫助組織學習，開發組織實現最高期望的能力，其學習的基本工具包括個人超越、心智模式、同愿景、團隊學習和系統思考五個方面。組織學習包括兩方面的內容：一是學習來自對經濟和歷史的反思；二是制度化的、有組織的學習。學習型團隊建設的途徑，首先應從企業價值觀提升入手。這是企業文化的核心，是企業的精神要素。企業的理念及價值體系只有被員工普遍認同、接受、成共識，才能形成強大的凝聚力，業的競爭力才會得到提升。市場的競爭實質是人才的競爭，提高全員的人才素質是企業整體素質提升的關鍵。
（三）注重人才和技術資源的積累。
知識經濟的出現使知識對財富的貢獻越來越大或者知識能直接給企業帶來預期的超額收益，但知識的更新、知識資產價值的發揮，非要靠人才完成不可。因此，在未來的激烈競爭中，誰最善于整合人才，發揮人才的群體優勢，提高人才的整體素質，誰就能擁有未來，贏得領先地位。企業技術資源的積累與人才資源有著同樣重要的作用。技術是企業管理、企業創新、企業發展的基本內容之一，技術水平是檢驗企業素質與能力最直觀的標準，它構成了企業核心競爭力的核心要素。
在21世紀，離開技術創新，任何企業都無法在市場中立足。如海爾、海信等優秀企業，都擁有自己的技術研究機構，形成了獨具特色的核心技術能力。因此，培養和形成一種適應企業技術創新的文化環境，就成為現代企業技術力量高效運轉的價值導向和根本動力。
總之，在信息時代，企業只有不斷開拓視野，制定符合時代步伐的發展戰略，形成富有個性、獨具特色的企業創新文化，才能長期獲得競爭優勢。
中小企業核心競爭力的培育和提升論文范文（18篇）篇十六
摘要：人力資源是任何一個企業的最大資本，人力資源管理對企業的生存發展有著十分重要的意義，尤其是中小型企業。如何加強人力資源的管理，成為中小企業必須面對和重視的問題。而我國中小企業在人力資源管理方面尚存在諸多問題，并在一定程度上成為制約企業發展的瓶頸。主要分析我國中小企業在人力資源管理方面現狀和存在的問題，并針對性地提出了加強人力資源管理的建議，以期提高我國中小企業的競爭力。
關鍵詞：中小企業；人力資源管理；問題；對策。
（1）企業管理者沒有樹立現代人力資源管理的系統理念，對人力資源管理重要性認識不夠。現代企業管理制度要求管理者建立“以人為本”的管理理念，注重管理中的人文因素，而不是機械管理。但是大部分的企業管理層和管理部門仍堅持傳統的管理理念，不重視人力資源管理部門的建設。
（2）缺乏科學合理的人力資源管理規劃。由于企業人力資源部門管理者素質不夠高，在人才管理開發方面缺乏前瞻性、預見性和計劃性，人員積壓和人才匱乏的現象在企業內部經常出現，導致在企業過程中人力資源后備力量不足，致使企業發展后勁嚴重不足，許多工作難以持續有效開展。
（3）企業的聘用、薪酬、激勵等機制不合理造成人才的大量流失。
首先，很多中小企業的“任人唯親”的現象普遍存在，很多人是憑借人際關系而不是實力進入公司并占據管理層位置，這使得一部分在普通崗位上的優秀員工難以發揮其才能，致使優秀的員工晉升機會不大，這將造成大量的優秀員工流失。其次，企業的薪酬分配和激勵機制不夠合理。薪酬制度單一，缺乏相應的福利制度，使員工特別是技術人才和管理人才的個性需求很難被滿足，從而造成人才的流失。在人力資源激勵上，相當多的中小企業激勵制度不完善，沒有將物質激勵和精神激勵結合起來，缺乏“以人為本”的理念，也沒有建立對員工的長遠的職業生涯規劃，導致員工的積極性、主動性和創造性都不高，不利于員工充分發揮其潛能。這些都在一定程度上造成了企業人才的大量流失。
（4）人力資本投資不足，培訓機制不健全。
由于中小企業規模和實力的限制，尤其是資金實力相對薄弱，無法和大企業的優厚待遇相比，導致在對人才的吸引上遠遠不及大企業。在培訓人才上，中小企業由于資金的限制和意識的缺乏等原因，也很少投入。
（5）缺乏優秀的企業文化以協助人力資源管理。企業文化是全體員工共同認可的企業核心價值觀念，它是維系員工之間。員工和領導之間關系的重要紐帶，它能夠增強企業的凝聚力，增強員工的集體意識，從而在一定程度上有利于人力資源管理。但是很多企業往往重視企業文化的物質文化建設，而忽略企業精神文化的建設。
2.1轉變人力資源管理觀念，確立“以人為本”管理理念。
中小企業目前首要的任務是轉變傳統的人力資源管理理念，向現代人力資源管理轉變，真正樹立以人為本的'管理理念，確立戰略人力資源是企業“第一資源”的思想。要充分尊重員工的價值，把員工看作是創造價值的資源，最大限度地調動和發揮人的積極性。企業要始終將員工放在核心的位置，把員工當作企業的主體，確立員工在企業中的主導地位，尊重員工的勞動、人格以及各項權益。
2.2從戰略的高度制定科學合理的人力資源總體規劃。
首先，人力資源要研究分析企業的內外部環境和企業人力資源需求與供給情況，預測企業人力資源的需求和供給的數量、質量，制訂人力資源理與開發的總體計劃，制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業務規劃。其次，要加強對員工的培養，并為員工制定職業生涯規劃。企業可以幫助員工確定個人職業發展目標，不斷給員工提供鍛煉的機會，建立企業與員工間的雙贏關系，既能實現員工個人的價值，又為企業創造價值。
2.3建立系統完善的培訓機制。
現代企業的競爭終究歸結為人才的競爭，而系統定期的培訓在優化人力資源管理全面提升企業競爭力的過程中至關重要。企業應在培訓員工方面給予足夠的重視，在企業戰略發展的層面上建立培訓系統，完善培訓機制。要先確立科學完善的培訓系統，并制定培訓機制，使培訓工作制度化。
2.4建立有效的激勵機制和公平的薪酬福利制度。
很多企業在激勵制度上缺乏深刻的認識，采取單純的物質獎勵，忽略了員工的精神需求。中小企業人力資源的激勵應該保持精神刺激和物質保障相結合。此外，還要實行差異化的薪酬制度。實行績效工資與崗位工資相結合的工資制度。把員工的薪水和企業效益，個人業績結合起來。
2.5構建優秀的企業文化，增強企業的凝聚力。
企業文化在增強員工的團體意識、維系員工之間關系等方面有著巨大的作用。它像一種無形的手，統一企業成員的意念和目標，讓員工齊心協力地為實現企業目標而努力。優秀的企業文化可以對企業員工起到潛移默化的作用，激發人才的熱情，保持強烈的進取心和榮譽感。企業文化對企業員工的態度和行為具有強大的影響力，影響到員工的信念和思想。因此，企業要著力建構符合自己特色的企業文化。
參考文獻。
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中小企業核心競爭力的培育和提升論文范文（18篇）篇十七
中小企業是國民經濟增長的生力軍，然而中小企業的發展經常受資源和條件的限制，中小企業如何才能突破制約，提升盈利水平，謀求持續的競爭優勢呢？筆者撰寫此文，旨在與大家交流和探討，渴望能獲取大家更多不同的觀點和獨到的見解，謝謝！呵呵。
企業核心競爭力是指在企業組織中長期積累所形成獨有的、支撐企業可持續性競爭優勢。具體包括科技價值創新、創新品類締造品牌、構建獨特的營銷網絡、搶占稀缺資源、實施戰略管理、虛擬經營、區隔定位、整合產業價值鏈、優化升級商業模式、靈活運用贏銷之道、注重企業文化建設等等能力的組合。
核心競爭力具有價值性、積累性、獨特性、難以模仿性、整體性、動態性的特點。核心競爭力是一個系統的不可分割的整體，任何單一的基本要素，很難形成核心競爭力；只有構成核心競爭力基本要素協同運作，相互配合，才有可能形成核心競爭力；而且核心競爭并不是一成不變的，需要隨著競爭和環境因素變化進行同步升級。
中小企業所擁有核心競爭力是競爭對手無法模仿或者模仿需要付出很高的代價，達到“不戰而屈人之兵”的效果，從而使企業獲得持續的競爭優勢。
二、中小企業經營管理存在的現象和主要問題以及中小企業的優點。
（一）中小企業經營管理存在的現象和主要問題。
1、企業缺乏戰略規劃、定位模糊，企業小而弱、大而散。
中小企業普遍存在著重戰術、輕戰略、依賴經驗決策的思維定式，經營的盲目性、投機性、隨意性特點比較明顯。由于缺乏明確的戰略意圖和經營理念，多元化經營被很多中小企業認為是企業尋求規模擴張、利潤增長、分散風險的策略。而事實上，盲目多元化導致了許多中小企業經營方向迷失，將有限的資源分散，跌入盲目多元化的陷阱。
2、融資難是困擾中小企業發展的瓶頸，資金來源的渠道比較潰乏。
3、企業組織結構不合理，管理水平相對較低，產品質量不穩定。
中小企業普遍存在用人唯親“家族式”管理現象，組織結構設置很不合理。憑經驗管理企業，管理方式陳舊，缺乏先進的管理理論和經驗，產品質量不太穩定。
4、企業人員素質偏低，高素質的管理人員、專業技術人員所占比例小。
5、企業技術創新能力相對較差，科研開發投入較少。
（二）中小企業擁有大企業所無法比擬的兩大優點：
1、產權明晰和利益主體分明。
2、擁有充分的自主權和高度靈活的運營機制。
（一）科技創新，研發高新技術。其核心競爭優勢是擁有生產核心產品的技術設備、核心專利技術和擁有門檻很高的行業技術標準。創新是核心競爭力構建的靈魂。
需要特別強調的是創新應該以消費者的需求為出發點，以價值創新為基礎。創新最忌諱企業閉門造門。
1、擁有生產核心產品的技術設備。例如：擁有生產牛奶包裝設備的利樂公司在激烈的競爭市場能做到“高枕無憂”特牛，中國乳業巨頭蒙牛和伊利的牛奶所用的利樂枕包裝就是源自利樂公司。
2、擁有核心專利技術（專利權、商標權等知識產權是受到法律的保護）。例如：英特爾公司就是靠研發擁有自主知識產權的芯片處理器而大獲成功的。深圳朗科公司擁有閃存盤、閃存應用及移動存儲領域多項基礎性及核心發明專利，朗科每年收取的專利使用費就達到上億元。
3、擁有門檻很高的行業技術標準。例如：微軟研發的windows操作系統。
（二）創新品類，締造強勢品牌；不做第一，就做唯一。
企業是把產品鋪到貨架上，而品牌是把產品鋪到消費者心里。做銷量解決的是企業目前吃飯的問題，而建設品牌解決的是企業將來吃飯的問題。企劃鼻祖史蒂芬金說過：“產品是工廠生產的東西，品牌是消費者購買的東西?！本喸鞆妱萜放谱羁旖萦行У姆椒ň褪莿撔缕奉悾蛔龅谝痪妥鑫ㄒ弧＠纾貉趴蛌9開創了富含維生素糖果的品類先河，利郎商務休閑男裝開創了“商務也休閑”的品類先河，從而使企業效益蒸蒸日上。
（三）構建獨特的營銷網絡，渠道為王、終端致勝。
中小企業可以通過戰略聯盟（整合上、下游的資源或通過異業戰略聯盟）或者直營、特許經營連鎖加盟的方式來獨占稀缺的渠道資源，從而構建起排它性、獨占的營銷網絡。渠道是受利益驅使的，而終端致勝就像戰場最后拼刺刀一樣顯得尤為關鍵。
例如：娃哈哈公司通過與經銷商利益捆綁形成“聯銷體”，并展開蜘蛛網式的營銷網絡布局，從而能達到在礦泉水、茶飲料、果汁飲料方面后發致人的市場效果。也可以通過異業聯盟的方式來獲取競爭優勢。例如：蘇泊爾和金龍魚進行聯合促銷，用好鍋為健康加油。合作雙方簽訂排它性的協議來鞏固雙方的利益。
通過跑馬圈地的直營或特許經營方式來搶占市場。在行業集中度不高的情況下，跑馬圈地搶地盤比企業“練內功”要重要的多。渠道有很強的排它性，先入為主。
例如：餐飲業的小肥羊和俏江南通過連鎖加盟的方式迅速發展壯大起來。國美、蘇寧就是依托強大的分銷能力，才能在家電連鎖商超中獨領風騷，成功源自背后的力量。
（四）獲取稀缺性的資源或者用贏利模式來獲取風險投資基金進行資本運營，使企業煥發更旺盛的生命力。
擁有稀缺性的資源就像在游戲規則中擁有王牌一樣，使企業無往不利。
例如：天威保變公司就是擁有新能源的原材料晶硅膠，在原材料晶硅膠水漲船高時，企業的贏利能力與日俱增。
原產地效應是指消費者對產品和積極或消極的看法受原產地的影響。而企業若掌控了這種能產生原產地效應的稀缺資源，那么就能更好的統治市場。
例如：同樣價格同樣原材料的排毒養顏產品，消費者更愿意購買青藏或云南生產的，而不選上海生產的，原因就在于青藏或云南的特殊地理環境下土生土長的藥材藥用價值比較高，藥材好藥才好的觀點早已深入人心。
用良好的贏利模式來吸引風投注資，進行資本運作，為企業插上騰飛的翅膀。企業通過資本運做才會乘數效應，快速發展。
例如：江南春創辦的分眾傳媒在飛速發展的同時，就遭遇了同行好耶廣告公司的市場阻擊。后來江南春就是通過風投資金把好耶公司收購于“芽胞”狀態，從而成就了分眾傳媒戶外樓宇廣告市場占有率no1的業績。
中小企業核心競爭力的培育和提升論文范文（18篇）篇十八
[摘要]我國中小企業的發展對整個國民經濟的發展至關重要，因此，通過構建中小企業核心競爭力以促進其持續發展有著重要的現實意義。另外，本文對我國中小企業核心競爭力的發展現狀進行了分析，總結出目前我國中小企業對于核心競爭力的概念內涵把握不清、技術創新能力不足以及缺少戰略規劃等現實存在的問題及現狀。
核心競爭力一詞是美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾在1990年首次提出的，他們認為，由于世界的不斷發展變化，企業間競爭的不斷加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是一種企業核心競爭力的外在表現。核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術，而這種能力首先能很好地實現顧客所看重的價值。其次，核心競爭力還必須是企業所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。最后，核心競爭力還具有延展性，能夠同時應用于多個不同的任務，使企業能在較大范圍內滿足顧客的.需要。
隨著我國加入wto的各項承諾的逐步兌現，越來越多的國際企業進駐到國內市場，各種高品質的外國商品不斷地吸引著國內消費者的眼球，由此為我國的中小企業帶來了日趨嚴峻的挑戰。雖然我國中小企業近年來發展勢頭良好，發展速度驚人，但這些主要是依靠于我國政府的各項關稅壁壘的設置等宏觀調控手段。伴隨著入世后各項關稅壁壘的降低及取消，有著良好信譽及優良產品的國外企業無疑將對我國中小企業造成不可小覷的威脅，我國中小企業如不能在競爭中提升自己的核心競爭力，將會面臨著被市場淘汰的危機。
隨著我國逐漸深入的經濟體制改革，市場經濟在我國的經濟發展過程中扮演者越來越重要的角色，而市場經濟就是由市場來決定企業的發展，企業依靠競爭來獲取自己的市場地位與份額。所以，為了適應我國逐漸完善的市場經濟體制，使國內市場走向規范化道路，不管是國有企業或是中小企業都必須靠加強不易為競爭對手所模仿的核心競爭力，才能在面臨嚴峻市場挑戰的時候處于不敗之地。
目前，我國中小企業數量非常多，在這些企業當中，一部分企業通過自身建設，在競爭激烈的市場上逐步站穩了腳跟，并不斷地發展壯大。同時還有相當一部分的國內中小企業，依靠模仿等手段，快速地獲得了一定的市場份額，但不久便失去市場活力遭到市場的淘汰。究其原因主要是由于其可持續發展性差。而企業想要獲得可持續發展，就要具備競爭對手所不具備的特殊能力，企業核心競爭力正是這樣一種能力，通過核心競爭力的構建，企業可以獲得一種長期的競爭優勢，從而幫助自己在日益激烈的市場競爭中持續發展。
大部分的國內中小企業都無法真正理解企業核心競爭力的內涵，普遍將企業的研發能力、市場拓展能力等所有內部能力全部認作企業核心競爭能力。但是事實上核心競爭能力并不等同于企業的一般能力，而是一種獨特的與其他競爭對手相區別的能力。另外，我國大部分中小企業普遍將企業內部各種資源認作為構成其核心競爭力的一部分，但是卻忽略了并非所有資源都能夠幫助企業在市場上獲得競爭優勢。只有在企業獲得競爭優勢的過程中起到關鍵作用的資源，才是企業核心競爭力的一部分。
我國中小企業雖然近幾年來發展迅速，但是其發展主要依賴于技術水平比較低下的模仿，創新能力嚴重不足?，F在，技術創新層面的問題已經成為阻礙我國中小企業發展的主要因素?？傮w而言，我國中小企業技術創新能力不足主要由幾方面原因構成：一是中小企業技術創新資金嚴重缺乏，從而嚴重制約其進行有效的技術創新。而造成中小企業資金缺乏的主要原因，主要是其融資渠道不通暢。當下各商業銀行為了降低其不良資產負債率，紛紛選擇融資給國有大中型企業，而對于嚴重缺乏資金的國內中小企業，貸款審查卻越來越嚴格。另外，政府對于中小企業的財政支持力度不夠也是造成中小企業創新資金匱乏的原因之一。二是中小企業對于信息資源的獲取不夠及時，大部分中小企業在信息資源方面不具備優勢，是制約其進行技術創新的另一因素。三是中小企業的人力資源嚴重缺乏，中小企業由于規模較小，對于高層次人才的吸引力度不夠，即使能夠招聘到一些優秀人才，也只是將中小企業作為跳板，當獲得足夠的經驗及實力后紛紛跳槽。
中小企業要想獲得區別于競爭對手的核心競爭能力，必須要有關于企業發展的長遠的戰略性規劃，由此才能獲得長久的競爭優勢。而在我國的中小企業內部，短期行為相當嚴重，每年有數以萬計的中小企業由于經營不下去而紛紛倒閉，究其主要原因即是他們根本沒有或者缺乏戰略性管理及規劃，即使有些企業制定了戰略規劃，真正將其實施執行的也是少之又少。
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