企業文化是企業的獨特DNA，它能夠影響企業的發展方向和員工的價值觀念。以下是一些企業文化建設成功的關鍵要素，供大家參考和學習。
企業文化的論文（通用17篇）篇一
企業文化的西學東薦已經是二十余年前的事情了，但是中國企業對企業文化的建設熱潮方興未艾，去年中國煙草協會對各地煙草公司進行企業文化建設的倡導便是明證。中國企業對企業文化的日益關注是一種好現象，起碼說明中國的企業開始認真地進行自我思辨和總結。但是我們也應該同時警惕中國企業文化熱背后的一些誤區和錯誤。
現在中國企業對企業文化的認識多有偏差，普遍的誤區有二：
1.企業越顯得有“文化”，說明企業文化建設搞得越有聲有色。
這其實是泛文化的想法在作祟。泛文化使得企業文化的外延擴大到社會文化的層面，從而以社會文化的思路進行企業文化建設，這起碼違背了企業文化定義中的第一點：企業文化是企業固有的屬性，而不是通過策劃和包裝而成。
泛文化的突出特征是把企業的文化以中國文化為依托，以社會主流價值觀為倡導，從而讓企業的文化體系既顯得厚重有文，又體現了企業的與時俱進。比如某企業提出“和”文化，為了賦予其厚重內涵，從而尋章摘句于《易經》，引典溯源于《論語》。通過這種形式進行企業文化建設，筆者覺得倒不如讓企業的員工學習中國的古典文化來的快些。但是如果企業的員工一個個都能熟背四書五經了，中國企業或許真能進入世界500強！
非著名相聲演員郭德綱曾自嘆說“相聲如果不搞笑，那就太搞笑了”。筆者同樣認為“企業如果太文化，就不是企業文化了”。
2.企業文化建設就是對企業文化進行總結提煉、形成文化體系（手冊）和文化的宣傳貫徹三個方面。
首先這個層次的文化建設要比上一個誤區有所進步，但是也僅限于此。很多的企業文化咨詢公司為企業進行文化咨詢，業務大致如此，不出其右。
就像判斷管理的效度一樣，企業文化有效的標準亦是“有用”，
文化之用在于管理。
其實企業文化的作用，并不像那種普遍的認識那樣是用來增加企業員工凝聚力的，盡管這是文化的一個很重要作用。但只局限于此的作用，則對企業文化的作用實在小看了。企業文化的作用在于其強大的輻射功能到管理的各個方面，企業文化是一個企業的魂魄所在和調子所在，管理的各個方面必須與此統一協調，這就是文化管理的實質所在。
企業文化與戰略的關系就像木梯的兩端，其首要關鍵在于匹配，而在匹配前提下，文化的作用應該更大的發揮，即戰略應為企業文化引領下的企業發展戰略。
企業文化的建設，一直是一個中國式的概念，脫胎于中國的精神文明建設。但是企業文化建設的說法是欠妥的，因為它忽略了企業文化在企業運營中的重要作用，從而把企業文化孤立起來，就文化而論文化，為了文化而文化。其實真正的企業文化應用應該稱之為企業文化管理。
企業文化管理是一種全新的管理理論，它以價值觀管理為核心，涉及企業戰略、人力資源、品牌等各方面，又與企業上至領導下至員工關系緊密。該理論從探索企業的關鍵成功要素開始，從而分析定位企業固有的關鍵核心價值觀，然后通過相關的行為準則，貫徹于企業的管理諸面，從而系統的解決企業的核心問題。這是一個系統的工程，牽一發而動全身，但是文化管理一經成功，則會迅速提升組織績效，推動企業持續增長。
價值觀管理作為企業文化管理的核心，是有原因的。雖然埃德加？沙因認為基本假設才是企業文化的本質，其余則為衍生物，但是基本假設不易作和測量，更談不上管理。再者，就企業文化的層次理論而言，價值觀影響企業的規范、模式，再影響人為飾物，因此價值觀是人為飾物、行為規范和行為模式三層次的形成力量和能量來源，從而把它作為企業文化管理的核心是無可厚非且可行的。
伴隨著中國企業市場化程度的日益加深，對中國企業的外部適應能力和內部的管理整合能力提出了新的挑戰。以企業文化為綱，開辟一條真正的企業文化管理道路，對中國企業的系統變革和績效提升無疑是值得堅持和篤行的管理之道。
企業文化的論文（通用17篇）篇二
摘要：企業文化的研究帶動了企業文化的建設，在中國企業文化研究熱潮中，國有企業作為國有資產的擁有者和經營者，走在建設企業文化的前沿，他們的優勢和誤區也非常明顯，通過介紹國有企業建設企業文化的背景、優勢、誤區及所獲得的啟示，為國有企業乃至其他社會企業建設企業文化提供一些經驗和教訓。
企業文化是人類文化、民族文化發展的結果，是人類文化經過漁獵文化、農耕文化發展到商業文化的產物，是商業文化的一部分，是商品經濟高度發展的工業社會特有的社會文化現象。1可以說企業文化在企業產生的同時就產生了，但人們有意識地去研究企業文化，還要從20世紀80年代說起。那時候，日本的經濟飛速發展，大有取代美國經濟龍頭的勢頭，而日本經濟的迅速崛起才經歷了僅僅不到的時間。這引起了美國學者的注意，開始研究日本是怎么在這么短的時間內實現經濟復蘇乃至騰飛的。研究中發現，文化力是推動經濟、推動企業發展的原動力。所以從某種意義上說，企業文化的研究可算是一個研究的意外，本來是從管理學角度對美日經濟發展做出對比，但最終導致了企業文化研究的興起。它的文化現象首先出現在日本，但是由美國學者最初提出企業文化的理論結果。所以，企業文化的研究注定帶著有趣的意味。談到企業文化，至今沒有一個統一的定義。不同的學者從不同的角度提出了自己的觀點。z理論創始人威廉大內認為，一個公司的文化由其傳統和風氣所構成，這種公司文化包括一整套象征、儀式和神話。它們把公司的價值觀和信念傳輸給雇員們，這些儀式給那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，賦予他們以生命力。著名學者泰倫斯狄爾認為，企業文化由價值觀、神話、英雄和象征凝聚而成，這些價值觀、神話、英雄和象征對公司的員工具有重大的意義。關于企業文化的表述目前共有200多種，一般我們認為，這樣表述企業文化還是比較穩妥的：即企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的.精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。
企業文化引入中國，是在1985年以后，當然如同其他外來理論一樣，是研究先行。最開始，對中國的企業來講，企業文化是高高在上的，是高置于空中樓閣的舶來品。中小企業覺得我們規模太小，用不著企業文化。國有企業覺得黨的思想就是我們的指引，也不用自己再去研究本企業的文化。雖然嘴上都說不用搞企業文化，但實際上，我們所熟悉的如“鐵人精神”、“鞍鋼憲法”等都是企業文化的表象，但是大家貌似都沒有真正意識到這一點，只是這么講，然后這么做，沒有從思想上高度注意，這就是文化力。
進入21世紀，中國經濟的市場化程度越來越高，國有企業作為資本結構的國有化這種特定的企業形態，擔負著國有資產的增值保值的重任，但政治性上決定了他們在過去很長的時間里形成了比較雷同的企業文化氛圍。但是隨著中國入世、改革開放的深入，市場化程度不斷增加，這也從內里產生了對企業文化的強烈需求，原來老舊的管理方式已經嚴重阻礙了企業的發展，成為前進道路上的絆腳石，好多國有企業慢慢意識到這一點，開始從文化上找原因，開啟了企業文化建設的熱潮。“企業文化是一種新的現代企業管理理論，企業要真正步入市場，走出一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、經濟協調發展的路子，就必須普及和深化企業文化建設。”2成為大家的共識。
（一）組織架構健全。
一般來說，企業中建設企業文化的部門主要是人力資源部、宣傳部、政工部、工會等組織，對于社會企業來說，追求利益最大化的過程中，往往不能做到企業文化建設兼顧，因此他們的組織架構或簡化，或缺失，只保留最基本的職能部門，所以建設企業文化的組織架構是不完善的。但作為國企來說，不管是多小的國有企業，該有的職能部門是必不可缺的，因為要對應著處理政府交辦的事宜，也正因此，國有企業建設企業文化所需要的職能部門是健全的，這也就省去了專門設立或調整組織架構所花費的時間，這是國企建設企業文化的優勢之一。
（二）理論成果優享。
國有企業作為國有資產的擁有者和運營者，比其他企業多擔當了一份社會責任，同時在資源擁有方面，也比一般的社會企業有更大的優勢。受黨的領導和指引，在企業文化建設方面比其他社會企業更重視，也更容易享受到中國企業文化建設的最新理論研究成果，對企業文化的建設提供智力支持。所以國有企業在真正認識到企業文化的力量以后，如果決心進行企業文化建設，優勢是非常突出的。
（三）人、財、物充足。
與其他社會企業相比，國有企業雖然步入市場化，有的市場化程度已經非常高，但相對來說，國有企業的市場風險還是遠遠小于其他社會企業，而且它的穩定性也是其特質之一，這就決定了國有企業建設企業文化的人、財、物是非常充足的。人員流動性小，對企業的感情、忠誠度、認同感強；財務方面因市場風險相對小，所以在一定期限內比較充裕，對企業文化的財務支持不成問題；物方面，更無須多言，企業文化建設所需要的一切物化方面的東西，在國企中更容易獲得使用，并推行順利。
國有企業建設企業文化雖然有很多優勢，但同時也不可忽視存在這很多誤區，給了我們很大的時代啟示。只有不斷從經驗中吸取教訓，國企的企業文化建設才能從重重困難中脫穎而出，真正形成有力的文化軟實力，為中國經濟的發展做出文化的貢獻。
國有企業的文化建設，往往受到企業“一把手”的影響巨大。當然，單就這一點來說，不是壞事。因為本來企業文化就有“企業家文化”的因子。如果“一把手”深諳企業經營之道，了解市場、了解企業，對自身所處的環境有正確的認識，他是可以把他的思想觀念作為企業文化的核心進行推廣的。但是就怕這種形式過于強調“一把手”的思想，而他的思想并不符合企業發展的規律，就會形成企業文化的個人化，其實也可以說是企業文化的極度個人化。要解決這個問題，還需要在企業文化的建設初期，就確定建設方向，強調必須得到全體員工的認同，因為它是涉及到企業方方面面的“憲法”，所以還要盡可能調動全企業的可用力量一起來做企業文化建設，集思廣益，避免出現企業文化的片面化。
企業文化建設的口號化，其實有兩種表現形式，一種是把口號標語貼一墻就說實行了企業文化；另一種則是比較隱晦的口號化，也可以稱作文體化，搞幾個活動、做幾次操，就說實行了企業文化。這兩種表現都是口號化的標志，不是在做企業文化，而是以企業文化之名行娛樂化之實。
企業文化的最高境界是內化于心，在此之前一定有一個表象化的時期，但如果一直停留在表象化階段而不進步，則說明企業文化建設沒有真正成功。視覺識別系統已經在應用，企業文化基本理念也已經成型，宣傳教育進入常態化階段。但是員工普遍對企業文化還是缺乏信心、缺乏意識、缺乏行動，則表明企業文化建設是表象化的，如果企業文化本身的提料沒有問題，那就是沒有用對落地方式。企業文化要獲得真正的效益，必須要與企業管理相融合，兩者相輔相成，才能共同提升企業的凝聚力和協調性，增強企業競爭力。企業文化建設做到一定程度，大家會看到它確實會帶動員工往后看、往前走，甘之如飴去克服困難。
企業文化在國企中的建設，還往往會進入這樣一條死胡同。建設起來，停止更新，長期使用，以至于達到制約發展的時候才想起來再次修改、更正。企業文化建設是一個動態的過程，如果任務建設完成，宣貫完成后，就可以一身輕松，不用過問，那就錯了。它是與時俱進的，也是不斷修改調整的。所以，企業文化必須長期建設，實事求是，從實際出發挖掘企業文化的核心內容，不能憑空想象，也不能光靠借鑒，而喪失尋找企業自身特色的機會；同時，企業文化還必須不斷創新，它不是一成不變的，而是在實踐中不斷調整的，要保證企業文化的時新性，不能用僵化的企業文化引導永遠在變化的企業發展。
參考文獻。
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[2]陳洪涌主編：《企業文化說道》：ceo企業文化建設通識，復旦大學出版社，版.
企業文化的論文（通用17篇）篇三
企業文化是在一定的經濟條件下，通過社會實踐形成的為全體成員所遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范等的總和，它是社會文化與組織管理實踐相互整合的最終產物。企業文化是一個企業在長期發展過程中形成的企業群體共同認可的某種文化觀念、行為方式、價值準則、道德準則等。它集中體現了一個企業自身的管理風格和精神風貌，是增強企業員工的凝聚力、向心力和持久力的意識形態的總和。企業文化，作為企業管理的“靈魂”，正越來越多地受到人們的重視，成為企業在激烈復雜的市場競爭中贏得優勢、取得成功的法寶。
企業文化是企業競爭力的重要體現，也是企業經過多年經營不斷沉淀出的一種內在基因。對于它的重要作用，哈佛大學商學院的幾位學者曾經對美國22個行業中的207家公司進行了長達十多年的跟蹤調查，發現企業文化對企業的長期經營業績有著深遠的影響。他們同時預言，未來十年，企業文化將成為決定一個企業興衰與否的關鍵性因素。具體而言，有以下幾點：
1.引導作用。
企業文化能對企業整體和企業的每個成員的價值取向及行為取向起引導作用。具體表現在兩個方面：一是對企業成員個體的思想行為起導向作用;二是對企業整體的價值取向和行為起導向作用。
2.約束和規范作用。
企業文化對企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范作用。企業文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產生于企業的企業文化氛圍、群體行為準則和道德規范，而形成這樣的軟約束力需要企業每個成員的努力和建設。
3.凝聚力作用。
企業文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力，有了這種凝聚力，企業發展會突飛猛進的。
企業文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且也會通過各種渠道(宣傳、交往等)對社會產生影響。企業文化的傳播對樹立企業在公眾中的形象很有幫助，優秀的企業文化對社會文化的發展有很大的影響。
5.輔助企業經濟發展。
1.成功的企業文化能夠對企業的發展產生有利的影響。
就短期影響來說，它能夠有效地鼓舞員工士氣，幫助企業渡過暫時的難關，從而帶來企業經濟效益的回升。從長遠發展來看，企業文化對于一個企業的成長壯大更是起到了極大的作用，雖然這種作用常常看起來并不是很直接，但卻在潛移默化中發揮效用，是企業發展最持久的決定因素。
良好的企業環境和優質的產品與服務對企業員工潛移默化的作用，在企業人力資源調配、考核等方面，培養企業員工的企業精神，形成一個和諧向上充滿活力與朝氣的組織目標與員工價值自我實現相一致的利益、文化、精神共同體。
3.企業文化作為企業的核心競爭力的組成部分具有不可模仿性，是企業品牌的內涵。
美國蓋洛普咨詢公司通過研究發現，決定企業核心競爭力的因素，有三大方面：一是顧客忠誠度的高低和忠誠群體的大小;二是員工忠誠度的高低和忠誠群體的大小;三是品牌影響度的高低和大小。而決定企業這三方面狀況的正是企業文化。一個企業若想長久地站穩腳跟，并在激烈的現代市場經濟競爭中占取優勢地位，就必須培育受廣大消費者歡迎的企業文化。
1.缺乏創新。
當前外資企業文化建設中一個普遍的問題就是缺乏創新。很多企業以為企業文化建設可以一勞永逸，忽視了根據企業所處的宏觀、微觀環境變化，不能及時就變化的形勢做出相應的反應，未能對企業文化進行持續的創新，甚至出現原本對于企業發展起積極作用的文化反而成為企業未來發展的絆腳石。當一種企業文化由于被惰性對待而變成一個封閉的系統時，它很可能會扼殺企業的創造精神。企業文化應該是一個開放的、創新的系統，企業應重視對自身的文化系統不斷進行調整和完善，與企業加強銜接，提高整體企業文化素質，促進企業持續健康成長。
2.包容性差。
針對外資企業文化建設中存在的問題，提出對外資企業文化建設采取確實有效的措施、策略，使外資企業文化建設走上健康的軌道。具體分析，外資企業可以在以下方面加強建設：
1.防止企業無形的文化與有形的管理制度發生碰撞。
我國許多企業家都存在企業文化與企業制度互不相關的錯覺，有些企業家抱著“理想主義”甚至“空想主義”的心態去建設企業文化，完全脫離企業制度的要求，最終的結果是企業文化自我創新能力的喪失和企業制度運行的低效率，文化與制度發生了內耗。事實上，企業制度與文化是緊密相連的，現代化制度本身是一個空殼，人的執行使其具有了客觀和實際的意義。而人在執行過程中的心理、態度、行為方式正是與企業文化息息相關。沒有文化的制度是僵化的，沒有制度的文化也是不合實際的。應該將兩者有機統一起來于企業發展過程中，相互促進并使企業獲得更廣闊的'發展領域。
2.實現產品的本地化。
一個企業要在激烈的市場競爭中獲勝，就必須研究市場、研究顧客，迎合顧客的心理，實現產品的本地化。取之于本地，用之于本地，才能得到當地顧客的認同，更深一層地融入本地，得到更豐厚的回報。以人為本，員工是企業的核心，這一企業文化價值理念越來越成為企業的共識。員工是企業產品的生產者，企業產品要做到真正本地化，人才的本地化應首當其沖。公司文化的當地化包括建立清晰的公司目標和招聘規范，建立培訓和整合體系，提供公司內部支持。
3.準確定位，建立特色文化。
塑造企業文化要注重結合自身實際情況，“定位”準確，形成獨具特色的模式。我國的企業一直有著學習楷模的好傳統。因此，很多企業開始學習國外大企業的企業文化。但應該注意的事我們應該學習什么。就目前的情況看，很多企業更多的注重表面華麗用語的學習，并沒有真正學習到國外成功企業發展企業文化的精華。不僅僅是模仿國外企業的企業文化，而且國內企業也是互相模仿。所以也就出現了我國很多企業的企業文化大都擁有一樣的詞匯，如“團結”、“求實”、“創新”??這是一個讓人尷尬而汗顏的局面。塑造企業文化至少要考慮以下因素：行業特征、企業家特質、國內國際企業文化新潮、追求獨特模式、長期形成等。最忌流于形式、趨于雷同。要做到有的放矢，因地制宜，因時而異。
4.營造人才兼容環境。
營造人才兼容環境，可以規避風險，激活競爭，創造效益。反之，人才兼容環境的缺失，會造成人為的厚此薄彼，影響企業協調，從而危及全局。就拿聯想集團來說吧，聯想讓產品開發者上主席臺介紹產品，擔任形象代表。給每個員工都壓上略重于現有能力的擔子，并經常性地變換工種，讓最好的工人來搞技術，讓最差的技術人員去當車間工人，打破界限，能上能下，使每一個員工的潛能都得到最大程度的開發，實現人盡其才。
5.提高績效與培養人才。
重視人力資源，善于運用激勵手段。公司的報酬決策有三個要點：重視職工需要安全感和職業保障的心理需求、報酬必須有很強的刺激性和鼓勵性、對特別值得嘉獎的職工一定要錦上添花。公司要建立一個自下而上了解職工工作情況，并結合職工工作性質、職位、工作經驗等作出正確而合理的評價系統。這個系統用以衡量職工的工作績效，然后據此給予適當報酬。公司不但注重物質鼓勵、還要注重精神鼓勵手段。
總之，企業文化是以觀念的形式潛移默化地滲透于員工的思想，用以調節員工行為，是一種非直接的、又是更深層次的企業管理，要建設具有綜合競爭力的大型企業，就必須堅持兩手抓，一手抓經濟發展，一手抓企業文化建設。健康的企業文化可以隨時為企業發展增添后勁，及時發現企業存在的經營誤區及錯誤的經營理念，幫助企業盡快轉變思路，解決存在的問題，制定出相應的措施手段，促進企業快速發展。
企業文化的論文（通用17篇）篇四
企業文化管理，而非企業文化建設。
企業文化建設是一個有終點的過程，而企業文化管理是一項長期的沒有終點的動態過程。我們都很清楚，當今世界，變化是我們生命中的常態。我們所面臨的環境時刻在變，它已經成為一個動態的環境；我們所面臨的未來不再穩定，它已經成為一個移動的標靶。因此，在決策時，我們必然要允許不確定性的存在。
面對我們要解決的方方面面的問題，關鍵是要把不確定性納入決策框架之內。同時，當事情的復雜程度在不斷增大時，我們唯一的選擇是設法去簡化它，去清晰它——這就是任何的變革不要輕易動搖組織的根基：關鍵價值驅動要素、組織的愿景、組織存在的價值、根植于員工心中的信仰，廣為接受的處事原則，以及公認的價值取向；同時，任何變革、任何管理都要緊緊圍繞我們的根基。這就是我們所說的企業文化管理在組織中的實踐，它是一項長期的沒有終點的動態過程。而企業文化建設本身僅僅是去確立我們的愿景、使命和價值取向，至于如何將這些內容轉化為組織的行為和員工的行為則沒有過多的關注，其是一個有終點的過程。
企業文化建設不針對管理，不針對管理問題，而企業文化管理是管理的一種具體方式。企業文化的概念對于許許多多的企業管理者、員工、管理咨詢專家、教授、學者們來說都耳熟能詳，今天大部分企業管理者都已經認識到企業文化的重要性。即使許多人都把這一流行的名詞應用于經營中，但他們仍然將文化視作與管理不相干的事物。實際上，現在很多企業都在進行的，抑或是請咨詢顧問機構操作的企業文化建設、企業文化策劃就是在很大程度上為了企業文化而企業文化，比如策劃一些公司的企業文化口號，讓員工參加一些簡單的培訓，把公司的價值觀等內容貼在墻上，放進櫥窗里，寫到文件中，教育員工要尊重顧客等等建設企業文化的努力通常都收效甚微。在我們看來，企業文化是管理思想的體現，企業文化通過對員工行為和組織行為潛移默化的影響，對組織戰略的實施起著舉足輕重的作用。管理者們必須清楚組織文化是影響個人行為和組織行為的重要變量。對企業文化的變革又不能僅僅盯著文化本身，若要真正的進行企業文化管理，企業領導人就必須集中精力于企業文化管理的重要方面：領導風格、愿景及戰略、績效考評、組織架構及公司氛圍營造等等。既然是文化管理，文化就要引領和支撐企業管理的方方面面：戰略、組織、流程、人力資源、領導……我們的研究表明，成功的公司都有明確的核心價值觀，他們的員工都能自覺的以這些價值觀作為自己行動的指南，在不經意間踐行著公司的價值準則，公司的文化成為其管理者和員工衡量自己行為和工作的標準。讓公司的所有人理解這些價值觀，清楚的知道公司為什么要倡導這些價值觀？這些價值觀到底包含哪些內容？這些價值觀的確立對于我們每一個員工到底意味著什么？……讓他們很輕易的接受這些價值觀并使其體現在公司日常工作中點點滴滴的小事上是價值觀管理、也是企業文化管理的真諦。
企業文化建設重建設，企業文化管理關注文化變革。我們從具有幾千年封建文化傳統和幾十年的計劃經濟傳統走來，企業的內部文化（包括企業文化、群體文化和個人文化）與現代市場經濟發展的要求往往不相適應或相互抵觸。例如，落后的企業管理造成了嚴重的人員管理問題，突出表現在以下幾個方面：不尊重人的現象十分普遍：用人制度老化：考核與分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的實際效果不佳；家長制與官僚主義嚴重；內部溝通不暢等。與此相應，大多數員工長期以來形成的信念和行為方式與優秀的企業文化也顯得格格不入。現有的管理方式往往并不能發掘員工的最佳狀態，不能激勵員工發揮潛能。因此，加人世界貿易組織之后，國內企業基本都面臨著組織文化的變革這一緊迫任務。(企業文化論文)而與此形成鮮明對照的是，由于很多企業領導者自身個性的局限性、對于企業文化認識的片面性和（或）文化變革的困難，抑或是管理顧問公司對于文化的認識不到位，在企業文化（管理咨詢）工作過程中只重建設新文化不重變革舊文化，結果是新文化缺乏生存和發展的土壤，產生水土不服，難以存活，更別提發揮積極作用。在國內企業的組織文化管理過程中，必須合理地處理好破和立的關系，沒有對舊文化的有效變革，就不會有新文化的成長與發展。
企業文化建設強調活動化，而企業文化管理強調系統化。現在有些企業一提企業文化，馬上就想照搬成功企業的ci策劃，模仿知名企業管理和企業文化建設的一些形式，熱衷于搞理念設計、文藝活動、統一服裝、統一標識什么的，有些企業還直接請廣告公司做ci形象設計，認為這樣就是在搞企業文化。結果使得很多所謂的企業文化千篇一律，失去了企業鮮明的'個性和特色，變成了所謂工業企業中標準件的組合，而忽略了在這些形式下面企業文化真正的內涵和基礎。在筆者看來，每個企業的成長都有自己的軌跡和個性，而企業文化管理就是通過自覺的、有組織的行為，把企業已有的、內在的文化進行總結、提煉、優化和更新，把企業的“游戲規則、基本假設”明晰化，并通過預期組織和個人的未來，讓每一個員工都清楚地知道工作目標和運行規律，清楚自己應當做什么，不應當做什么，使企業的管理變得順暢自如。
任何企業或者組織都是獨一無二的，即使是生產同樣產品的企業，其企業現狀和員工構成，以及領導者的價值取向和管理思想都是不一樣的，企業的生產經營方式也可能有種種差異。任何一種管理模式都有它適用的條件，要正確看待優秀企業文化形成和發展的社會經濟條件，不要簡單的肯定和照搬照抄某種文化模式，單純克隆優秀企業文化的表層形式而不考慮企業自身的性質、行業特點和文化的背景，不從企業實際出發搞什么企業文化建設，這樣的企業文化是沒有意義的，難以持續的，也不可能形成文化的推動力。因此，我們崇尚的是尊重企業自身特點、自身發展歷程、自身文化基因的企業文化管理，其必須腳踏實地，結合企業內部環境和管理實踐，在這些實際情況的基礎上產生和發展，最終形成獨具特色的企業文化。
企業文化建設容易政治化，而企業文化管理強調日常化，職能化。企業文化和思想政治工作混為一談，這是一種很普遍的現象。現在很多企業，特別是國有企業，一談到企業文化，總會與精神文明或群眾文化、業余活動混為一談。咨詢過程中經常聽到類似的話語：為了豐富員工的業余生活，建設企業文化，這些年，我們加強了精神文明建設，成立了很多興趣小組，比如足球、籃球、音樂小組等，我們還組織了大量的活動。這些都是企業文化建設政治化的具體體現。
我國企業改革已經進行了30多年，但直到今天，思想政治式的企業文化觀點仍然根深蒂固，有很多人仍將企業文化等同于政治思想工作，認為企業文化是企業黨委或黨支部的事或者工會的事情。在實際工作中，片面強調理論知識而忽視企業價值理念的塑造，忽視企業文化的管理，這是對企業文化的淺化。
從負責企業文化工作的部門也能看出這兩者最為明顯的差異。目前，很多的企業，企業文化工作主要由政工部門負責。在筆者看來，企業文化管理應該是一個日常的職能工作，在直線管理方面，由公司高層統管，當然，高層必須花費大量的時間來進行企業文化管理方面的工作，它應該貫穿整個企業管理的方方面面，所以理應由一個具體的職能部門來負責，而不應該讓企業文化工作政治化。
企業文化的論文（通用17篇）篇五
現代企業的管理理論不斷成熟，企業文化建設事宜的重要性越發顯著。企業文化在現代企業管理中的導向功能十分多樣，這也在一定程度上提升了企業文化的受重視程度。企業文化在企業管理中的導向功能得到了很多關注，但想要將企業文化固有的作用與功能充分發揮出來并不簡單。通過對部分企業的企業文化建設狀況進行分析可以發現，企業文化在該類管理中的導向功能并未得到較好發揮。論文分析了企業文化在企業管理中導向功能的發揮狀況，并就相關導向功能如何更好發揮提出合理建議。
1、引言。
企業文化在現代企業管理中的導向功能較為顯著，相關導向功能也得到了廣泛認可。但積極的導向功能發揮會受到很多因素影響與制約，這也在一定程度上促進了企業文化在企業中實際地位的不斷提升。很多企業都在進行企業文化建設嘗試，但企業文化建設狀況并不良好，成熟的企業文化缺位也導致企業文化具備的導向功能無法較好地發揮出來。很多企業在企業文化建設上較為茫然，鑒于此，探尋企業文化建設的有效策略十分必要和重要。
2、企業文化在現代企業管理中的導向功能分析。
企業文化在現代企業管理中的導向功能十分顯著，其不僅可以增加企業管理的文化屬性，同時，也能較大程度上帶動企業管理創新[1]。所謂導向功能更多是一種深層次的影響，特別是在一些大型企業內，企業文化在企業管理體系運轉中的影響力十分顯著，其在管理中的導向功能也十分顯著。伴隨著現代企業管理理論的不斷成熟，以及企業管理者管理理念的不斷成熟，企業文化在企業管理中的導向功能得到了廣泛認可，企業核心管理層也將相應導向功能的發揮作為企業文化建設的基本目標。經濟新常態下，企業管理壓力不斷增加，如何有效進行企業文化建設，發揮出企業文化在企業管理中的導向功能也值得深思。
3、企業文化在現代企業管理中導向功能的發揮現狀。
企業文化建設雖然具有重要意義，很多企業也十分看重企業文化建設以及企業文化自身的發展，但很多中小型企業內企業文化建設力度較為薄弱[2]。從這一狀況的具體影響看，企業文化建設力度相對薄弱時，企業文化的地位無法得到有效提升，企業文化在企業管理中的導向功能也無法較好發揮出來。企業文化建設本身需要一定人力與物力資源的支持，企業文化建設成效的取得也需要一定時間周期。這一狀態下，很多企業并不愿意積極進行企業文化建設。不僅如此，缺乏成熟的企業文化建設經驗時，企業文化建設往往會對單一手段產生較強的.依賴性，這也導致企業文化建設進程十分緩慢。優秀的企業文化缺位時，企業文化也無法較好引導企業管理的有效創新。
部分企業雖然在較為積極地進行企業文化建設，但企業文化與一般管理活動開展間的聯系較為密切，即企業文化并未較好滲透到各個層面與各個時期一般性管理活動開展中，這一狀態下，企業文化在企業管理中的導向功能也無法較好發揮出來。核心管理層雖然可以較好進行企業文化建設引導，并創設出良好的企業文化建設環境，但各個部門能否有效參與對企業文化建設事宜具有很大影響。一旦職能部門無法較好參與企業文化建設進程，職能部門負責的管理活動在開展上也無法同企業文化較好聯系在一起。因此，企業文化建設與一般管理活動開展間的聯系會十分薄弱，企業文化在相應管理中的導向功能自然無法較好發揮出來。
一些生產制造型企業內，基層員工數量眾多，但基層員工的受教育程度相對較低，福利待遇水平較低、流動性大等因素客觀存在時，基層員工的企業文化認同感相對不足。從大多數企業的企業文化建設偏好上看，企業文化建設更多是領導層發起，且領導層為主要參與者的企業文化建設，基層員工對企業文化的認識十分有限，在企業文化建設上的參與感也明顯不足。由于企業文化建設的全面性不足，并未形成完善的企業文化建設體系，基層員工的企業文化認同感也十分低下。基層員工人數較多的職能部門內，企業文化很容易處于被架空的狀態之中，這也不利于企業文化導向功能的有效發揮。
4、企業文化在現代企業管理中導向功能更好發揮的建議。
為更好地發揮企業文化在企業管理中的導向功能，要持續進行企業文化建設，并加大企業文化建設力度，這對于創設良好的企業文化建設環境具有重要意義。建議企業結合自身實際進行富有特色和文化性的企業文化，并通過層級式學習與部門為單位的學習，積極進行企業文化建設。企業文化建設中要破解很多難點性因素，核心管理層與中層管理人員要強化對企業文化的認識與提高了解程度，并成為企業文化建設中的領導者，對各職能部門的企業文化建設事宜予以負責。通過加大企業文化建設力度，特別是在企業內部進行的企業文化宣傳，企業文化在企業各個層面、各個時期管理活動開展中的導向功能也可以更好發揮出來，企業也可以在企業文化建設中積累更為成熟的經驗。
4.2增強企業文化與常規管理間的聯系。
在積極進行企業文化建設的進程中，企業也要關注企業文化向常規管理活動開展中的滲透，增加企業文化與一般性管理活動開展間的聯系，使得企業文化可以成為一種管理上的軟實力[3]。例如，在人力資源管理中，企業可以結合企業文化內涵進行人力資源管理側重的明確，諸如迎合企業文化內涵進行人性化管理或創新管理都較為可取。各職能部門負責人也應當在充分研讀和學習企業文化的基礎上，聯系企業文化開展常規管理。企業文化與常規管理間實際聯系不斷增強的過程也是企業文化在企業管理中導向功能不斷發揮的過程。此外，增強企業文化與常規管理間的聯系可以大為增加企業文化的影響性，企業文化亦能成為具體管理創新的驅動力，這也可以促進企業文化在相應管理中導向功能的較好發揮。
企業的企業文化建設需要的是全員參與的企業文化建設，為了更好將其在企業管理中的導向功能發揮出來，基層員工的企業文化認同感也需要更好提升。一方面，企業應當引導基層員工參與企業文化建設進程，部門領導更加需要結合部門基礎職能以及管理活動開展實際，較為系統地進行企業文化建設引導，引導基層員工參與企業文化建設；另一方面，企業要聽取基層員工的意見與建議，在企業文化建設層面進行對應調整與優化，借此將企業文化建設的積極影響充分發揮出來。基層員工較好參與，并對企業文化產生了較高認同后，各項管理活動開展以及管理決策執行上的阻力能夠得到較好弱化，這也有利于企業文化在企業管理中導向功能的更好發揮。
5、結語。
企業核心領導層需要結合自身實際進行企業文化建設嘗試，在企業文化建設進程中也要對其在企業管理中的導向功能如何發揮等事宜進行充分思考。值得注意的是，企業文化強調文化底蘊以及文化特色，在進行企業文化確立以及對應企業文化建設時，企業也要不斷進行企業文化建設，及其導向功能發揮相關的審視與分析，積累更為成熟的企業文化建設經驗。通過在企業文化建設上不斷突破，將企業文化在企業管理中的導向功能更好發揮出來。
【參考文獻】。
企業文化的論文（通用17篇）篇六
摘要：我國經濟發展水平的快速增長促進了我國經濟發展結構的優化，也推動了市場競爭的加劇，進一步的壓縮了企業的生存空間，加強了市場競爭激烈程度。企業為了有效的提升自身競爭能力，擴大生存空間和市場，通過各種途徑來促進企業競爭能力的提高，其中企業文化作為企業運營和管理中的重要因素，對于企業運營水平和經營能力的提升效果是異常顯著地，因此也成為了現代化企業體制下企業發展過程中的重要課題之一。但是由于我國現代化企業制度的建設進程還比較緩慢，并且發展有所偏向，所以對于企業文化在企業管理中的重要性認識不足。因此本文針對企業文化在企業管理中的地位和作用加以分析，希望有助于企業文化的塑造。
關鍵詞：企業文化；企業管理；凝聚力。
企業文化和企業管理皆為企業運營和發展過程中的關鍵部門，二者都通過自身的重要作用影響著企業的發展，并且二者之間并不是孤立的，它們相互聯系，相互促進，互為表里。
企業文化是企業凝聚力的前提保障，企業管理則是推動企業運營水平和效率提高的關鍵要素。所以要想有效的推動企業的長遠發展，離不開對于企業文化和企業管理的雙重重視和提高。只有有機的將企業文化融入企業管理過程中，將企業管理的宗旨明確在企業文化之中，將企業文化由外在的影響通過企業管理轉化為內在的動力，將企業管理由內在的運行轉化為外在的影響，使二者有機的合二為一，才能夠有效的推動企業的進一步發展。
1.提升企業凝聚力。
企業文化對于企業員工的影響是潛移默化的，更是由內而外的，所以優化的企業文化對于企業員工的影響是深遠的，對于幫助員工樹立正確的價值觀、責任感都有著無可替代的作用。
而且企業文化對于企業員工凝聚力的提升也有著重要的作用，在相同企業文化影響下的企業員工對于企業擁有較高的認可，并且經由企業文化影響下的企業管理也會在日常的工作和管理過程中增強員工對于企業的責任感和認同，促進企業凝聚力的提高，提升企業的生存底蘊和發展潛力。
2.提升員工的工作效率和工作態度。
員工工作效率和工作態度的提升離不開對企業的認同感。企業員工作為企業發展和經營過程中的中堅力量，對于企業的發展毋庸置疑有著極為重要的影響，而企業員工的工作效率和工作態度無疑是企業發展的基礎保障。
企業文化在企業管理過程中的具體變現為各種經營管理條例以及行為標準等規章制度，優秀人文的企業文化可是讓員工在日常工作中更好的感受企業文化的魅力，主動的提高工作態度和行為標準，推動工作效率的提升。不僅如此，企業文化也可以通過對員工的影響反饋進一步的認清自身不足，完善企業文化，推動企業內在要素的進一步優化。
3.提升企業社會形象。
隨著新聞媒體領域和網絡自媒體的發展，企業社會形象對于企業發展的重要影響越來越突出。良好的社會形象有助于提高企業在群眾中的認可程度，也有助于宣傳企業，推動企業的進一步發展。
而企業文化無疑是影響企業社會形象樹立的關鍵基礎，優秀的'企業文化不僅可以影響企業的管理水平，還能夠潛移默化的提升員工的形象和工作態度，為良好的企業社會形象奠定基礎。并且通過企業文化對于企業戰略的影響可以從戰略角度明確企業的社會責任，提高企業對于社會形象的重視，幫助企業追求經濟效益和社會形象的有機統一。
企業生存能力和競爭能力的提高離不開企業文化的發展，因此想要推動企業的進一步發展，就一定要充分的發揮企業文化在企業管理中的重要作用，有效的保障企業的持續發展，并且積極尋找企業文化和企業管理的結合點，實現企業文化和企業管理共同進步，相互促進的最佳效果。
1.堅持以人為本的基本理念。
企業發展的基礎是企業員工，員工對于企業發展的作用是關鍵的，它不但影響著企業的運營水平和運行效率，還影響著企業的管理水平和文化建設。因此企業文化必須要明確堅持以人為本的基本理念，在遵守企業基本規章制度的前提下，要充分的發揮人文主義的關懷，加強對于員工的重視，從福利待遇到日常工作生活中，都要加強對于企業員工的關系和愛護，進一步的提升企業員工的凝聚力和責任感，將企業與員工緊密的聯系在一起，使企業文化融入到企業員工生活中的方方面面，提高員工對于企業的認同感。不僅如此，對于員工的福利待遇機制也要進行有效的改革，要適當的加大福利待遇的獎勵，通過優異的福利待遇更好的將企業員工團結在企業發展的軌道上，促進企業的長遠發展。
2.加強企業內部文化活動的舉辦。
企業文化對于企業員工的影響不只是來源于日常的潛移默化，還可以有效的通過文化活動的舉辦使員工更好的了解和感受企業文化，加強對于企業的了解和認同。
因此企業內部有關部門要加強內部文化活動的舉辦，將企業文化和企業的發展歷程通過各種形式表現出來，生動形象的為企業員工展現企業的發展之路，擴大企業文化在員工中的影響力，推動企業員工提高對于企業文化的認同感。不僅如此，企業還可以在對外招聘的過程中適當的加入對于企業文化的考核，不但可以擴大企業文化的影響力，還可以通過旁觀者的角度對于企業文化發展中的不足加以重視和改善，更好的建設優秀的企業文化，推動企業管理水平的進步。
除此之外，企業還可以適當的舉辦企業文化知識小競賽，通過適當的精神和物質獎勵激發員工學習企業文化的熱情，更好的推動企業文化在企業員工中影響力的提高。
三、結語。
我國社會主義市場經濟體制隨著我國經濟建設水平的提高也在不斷完善，因此不可避免的要加劇市場競爭，優勝劣汰，所以企業作為市場活動中的重要參與者，一定要及時的認清市場競爭形式，通過企業文化在企業管理中的重要作用，加強企業文化的建設水平，提升員工的凝聚力和工作水平，更好的推動企業的持續發展，提高企業的競爭能力和生存能力，幫助企業適應瞬息萬變的市場競爭。
參考文獻。
企業文化的論文（通用17篇）篇七
摘要：在經濟發展日益全球化的環境下,企業文化成為企業發展壯大、提高競爭力的基本手段。對于我國企業而言,深刻理解企業文化的基本內涵,吸收和借鑒人類先進文化,尤其是學習日本企業文化建設的經驗,進而建立起優秀的企業文化,是富有現實意義的，以下論文由top期刊論文網文化論文欄目提供，供您參考。
(一)自然環境的影響。
日本是一個狹長的島國，國土資源匱乏;地震、臺風等自然災害頻發;以村落為單位的農耕社會里對集體有嚴重的依賴傳統。因此，不論是古代還是現代，要想獲得生存，單靠個體的力量是遠遠不夠，必須借助集體的力量。這是日本企業文化中重視集體作用、團隊合作的重要原因。
(二)儒家思想影響。
日本很早就接受了儒家思想，受其影響，重視“家”、“忠”、“仁”等概念。“家”是日本文化的基質。日本傳統的整體結構是“家”的聯合，其頂端是皇室。日本人很講究“忠”和“孝”。日本人的“忠”與“孝”與中國人的理解不相一致。日本人的基本假設前提是每個男女生來負有“恩情債”。有債就需要報恩，報恩的主要形式是“忠”。日本人的“企業精神”、“集體主義”，很大程度上是建立在“忠”的價值基礎上。
(一)日本企業培養人才、重用人才、以人為本。
松下幸之助將“集中智慧的全員經營”作為公司的經營方針。所以，他注重培養人才、集思廣益。按照松下的哲學，企業經營問題歸根到底是人的問題，人如同寶石的原礦石一樣，經過磨制，一定會成為發光的寶石，要從平凡人身上發覺不平凡的品質。松下幸之助常說：“領導者應當給自己的部下以指導和教誨，這是每個領導不可推卸的職責和義務，也是在培養人才方面的重要工作之一。”因此，松下不僅是“制造電器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。公司內部有完善的培訓機制。公司關注員工個人利益，滿足員工要求，推行彈性工作制，舉行公司聚會等。由此可見，日本企業文化強調人才的作用，注重以人為本，照顧雇員利益。
(二)日本企業信奉家族主義。
日本的家文化與中國人明顯不同，它注重的是財產“家”文化，而不是血緣“家”文化。因此，日本人家族主義更具有社會意義，推行家族主義的管理方法容易得到企業員工的認同;而員工在這個“家”中取得自己的地位不是靠血緣關系，而是靠忠心和能力。日本企業的凝聚力亦由此而來。松下強調友好合作的精神、團結一致精神、禮貌謙讓精神。公司實行終身雇傭制度。這樣可以為公司提供一批經過二三十年鍛煉的管理人員，是發揚公司傳統的可靠力量。在家的氛圍下，員工能有良好和睦的工作環境，能更好的溝通，對公司產生感情上的依賴，從而對公司忠心耿耿，發揮自己的最大潛能。
(三)日本企業重視團隊合作，個人主義和集體主義處理較好。
日本企業強調個性發展和個人能力提高，但需以服從集體為前提。封建社會表現為對君主的忠心不二，現代社會則更多地表現為服從企業利益。總之，群體精神和武士道精神的結合，使日本企業的發展深受其益。松下精神里強調團結一致。日本企業往往比較重視集體的力量，強調團隊合作。
(四)日本企業關注顧客利益，強調服務質量。
松下電器公司也強調努力做到能使顧客得到真正的滿意、徹底實現“顧客第一”。松下有一句名言：“客戶是我的親家”，把每天所經營的商品看作是自己一手拉扯大的女兒。所以，請顧客購買商品，就等于把自己的女兒嫁出去，自己的商店與老主顧的關系是新親家的關系。寶貝女兒的婆家就是老主顧。由此可見，日本企業格外注重客戶的利益，對服務質量要求高。
三、日本企業文化對中國企業的影響。
日本和中國屬于人文文化。中日文化差異在于：中國文化功效勝于日本，但其中糟粕對其影響較大，中國的人情社會尚缺乏市場經濟的良性環境，尚未建立良好的現代管理制度。而日本對文化的功利主義勝于中國，注重實際矛盾的解決，這也是日本企業發展明顯高于中國企業的所在。日本企業文化中值得我們借鑒的有：
(一)加強人才的吸引、培訓與任用，堅持以人為本的思想;留住人才，培養員工忠心。
日本企業文化強調人才的作用，強調員工對企業的忠誠。我國企業對人才重視不夠。即使引進了人才，也沒有合理的機制留住人才，人才流失現象嚴重。公司應建立配套的合理的培訓機制、獎勵機制、晉升機制，做到人盡其才。同時，要注意從精神上、物質上培養員工的忠心。具體措施如合理授權;改革人事管理制度;拉大薪酬差距激勵員工;注重員工精神利益;多組織公司聚會、旅游等活動等。
(二)加強團隊建設。
日本企業往往比較重視集體的力量，強調團隊合作。我國公司在這方面做的遠遠不夠。高效的工作團隊是巨大的生產力，能有效促進企業發展。因此，公司在發展過程中應發揮集體的作用，集思廣益。同時，企業要合理授權，注意挖掘個體的潛力，同時加強員工之間的溝通，合理搭配人才，打造高效工作團隊。
日本企業非常注重培養員工對企業文化的認同感。我國企業文化建設多流于表面，未真正滲入每個員工心中。所以無法形成認同感、歸屬感，無法用企業精神指導人的行動。企業要想得到長遠發展，必須要形成獨特的企業文化，并通過制定相應的規章制度，使其滲入到每個員工心中并指導其行為。
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企業文化的論文（通用17篇）篇八
隨著知識經濟時代的來臨與經濟全球化局勢的形成，企業間的競爭已經逐漸的轉變為人才的競爭，是否能夠有效的留住人才，成為了企業當前發展的重要內容。企業文化是企業發展的核心，優秀的企業文化不僅能夠有效的吸引人才，還可以激發企業員工的工作熱情和進取心，共同的價值取向、健全的企業管理制度與和諧友好的工作環境，才是企業留住人才的.關鍵。因此，企業文化是企業留住人才的重要手段。
所謂企業文化，就是指一個企業在開展經濟活動時其內部的組織文化，它是企業價值觀導向，是企業環境的風向標。總的來講，企業文化主要分為廣義和狹義兩部分：廣義的文化主要事實企業的物質、行為、精神與制度文化；狹義的文化就是表示企業核心價值觀的企業的意識發展形態[1]。企業文化是在企業漫長的生產經營中形成的，它既是企業發展與管理的核心導向，也是企業內部全體員工應該共同遵循的價值觀和行為規范。
（二）企業文化對企業發展的重要性。
企業文化是以“人”為發展核心的，其中講求的：尊重人、關心人、關注人等核心價值觀，很容易幫助企業員工形成強烈的歸屬感，進而促使員工形成使命感，從而激發其工作的主動性，進而提升其工作效率。同時，企業文化作為企業發展的無形資源，它起到能夠引導、約束、凝聚和激勵員工的作用，并且，企業文化能夠將員工個人的價值觀進行發展轉變，使其成為企業的價值觀，從而提升企業員工的凝聚力，進而幫助企業留住人才，形成一支強大的人才隊伍，以便推進企業的發展建設。
（一）對管理者的要求。
企業要想獲得長足的發展，最重要的就是要做好企業文化的建設，企業領導人作為企業的主要管理者，就需要做好對下屬的管理。首先，企業的管理者應該要學會做“無私”的人，在日常的管理中真正的做到以人為本，尊重和善待企業內部的每一名員工，堅持“以顧客為中心”的經營理念，為社會創造更多更有價值的財富。其次，企業管理者要擁有超凡的權力，用一顆“無私”的心來選材、用材，如此才能夠讓員工真心的跟隨，并為企業的發展獻計獻策，將自己視為企業的一份子。另外，企業的管理者只有做到真正的“無私”，他在管理時才不會因為過于浮躁或者急功近利而喪失了長遠發展的機會，企業的員工也不會因為只顧及眼前的利益，而損害公司的利益。因此，企業管理者在對當前“留人難”進行抱怨時，也要學會自省，看看自身是否存在某些不足之處，導致員工沒有跟隨之心。
（二）給員工自主選擇職位的機會。
要想讓企業員工能夠有效的選擇合適自己的崗位，企業一定要制定相應的管理制度，來維護企業內部正常的生產經營，避免由于員工擅自離崗而擾亂經營秩序的情況。首先，企業要根據自身發展的需要，選擇出一些關鍵性的職位，并就職位特點制定相應的評價標準，同時，通過企業內部的人才測評系統，對企業內部申請調職的員工進行測試，并讓通過測試的員工根據自身需要選擇相應的工作職位。人貴在有自知自明，而作為企業關鍵性職位的員工，其自知之明則更高，因此，選擇此種方式不僅能夠有效的考察此類人才的專業能力，激發員工間的競爭精神，還能夠激發其對新職位的工作熱情，提升工作效率。其次，對于部分無法勝任關鍵性職位工作，又想要進行職位調離的員工，企業可以篩選一批次要性職位，讓申請人員在經過了一段時間的職位培訓后，再進行職位的選擇，其選擇流程與上一點可以互通。此種做法也能夠起到有效激發員工工作積極性，穩定企業發展人才的重要作用。企業采取此種方法，不僅能夠幫助企業管理者更快的了解企業內部各員工的工作特點及技能水平，還可以滿足員工的工作需要，幫助企業留住人才。
（三）建立兩種企業的職位晉升渠道。
目前，我國部分企業為了能夠留住技術型人才，便將該類人才都推到了企業管理者的職位上，但是這種方法對于某些不想要從事管理職位或者并不擅長于企業管理的技術性人才來說，并沒有取得較好的效果，有時還會使得部分技術型人才因此而離開企業。所以，企業要想更好的留住人才，不僅要建立一個技術員到管理層的晉升渠道，還需要建立一個專門用來晉升技術員職位等級的渠道，并且在這兩個渠道中，后者需要根據技術員對企業的貢獻度分別設立等級，并保證同級別的技術員薪酬不低于同級別技術員管理層薪酬。這種做法能夠在保證滿足企業技術性人才發展需要的同時，維護企業管理的公平公正性，使企業的管理更加科學合理。
（四）重視普通員工。
企業的主體是普通員工，所以企業要想有效的吸引和留住人才，就需要從普通員工入手，做好各項準備工作。在企業中，普通員工數量占企業總員工數的百分之八十以上，這些普通員工既是企業內部的主要勞動者，也是企業與外界的傳播媒介，其言行的好壞，都將對企業形象產生較大的影響。因此，企業需要加大對普通員工的重視度，做好對普通員工的培養工作，使其能夠有效的向外界反映企業的優秀文化，以便幫助企業吸引更多的人才。
三、結論。
綜上所述，企業文化是企業發展的核心，也是企業價值觀的主要構成，一個企業是否能夠成功的留住企業發展需要的人才，是否能夠取得長足的發展，其決定權在于企業文化。因此，做好企業文化建設，樹立良好的企業價值觀，完善企業內部的升遷制度，做好基層員工的培養，是企業留住人才的重要手段。
企業文化的論文（通用17篇）篇九
摘要：企業文化是人力資源管理的核心價值體現，而人力資源管理則是企業文化的根基，兩者相輔相成、緊密聯系，企業的發展離不開企業文化，更離不開人力資源管理，它需要二者的有機融合才能為企業的發展發揮最大的效益。筆者從企業文化和人力資源管理的內涵分析，闡述了二者對于企業發展的重要性，根據企業文化和人力資源管理的親密關系，就如何將二者有機融合提出了相應的對策，從而促進企業的健康發展。
關鍵詞：企業文化；人力資源管理；企業。
企業文化是一個企業的精神財富，這個精神財富對于企業的發展方向起到一定的導向作用。它一般指的是由企業的價值觀、各種規則、作風、精神、處事方式以及企業理念等內容疊加的總和，體現了企業自身濃郁的個性特色，是企業本身精神面貌的一種體現，也是企業對外的一種文化形象，更是一種有效的企業管理方法。
（二）人力資源管理內涵。
人力資源管理就是根據企業的發展目標，運用現代化的科學方法，有層次有目標的對企業員工進行的各種培訓、調配，使每位員工都能在其崗位上發揮自己最大的潛能，為企業創造出最多的財富，它是企業為了實現發展目標所進行的一種管理活動和管理行為。
企業文化的論文（通用17篇）篇十
（1）帶給員工各種正能量。企業文化中積極向上的企業理念和行為規則可以帶給員工各種積極向上的正能量，一旦企業的核心理念得到了員工的認可和支持，就會使員工產生與公司“同生死共命運”的責任感，使其自覺在工作中發揮潛力，為企業服務。企業文化不但能凝聚員工的歸屬感，激發員工的使命感，加強員工的責任感，還能賦予員工榮譽感，實現員工的成就感，一個企業的繁榮昌盛離不開員工的努力，更離不開積極向上的企業文化。
（2）對企業和員工具有導向和約束作用。企業文化一旦確立，將通過其價值觀、企業理念等內容對企業和員工起到引導和糾正的作用，企業文化可以對整個企業的價值觀和經營管理起到導向作用，也可對員工的思想、行為等狀態進行約束和導向。這種約束其實是一種隱性約束，來源于企業龐大的從眾群體行為的壓力，使員工產生自我約束心理，達到自我控制的目的。
（3）企業形象對外展示的名片。企業在外界公眾心里的.形象可以通過該企業的文化建設得出結論，獨特的帶有濃郁企業特點的優秀企業文化就是企業形象對外展示的名片，可以產生良好的品牌效應，提高公眾對企業的關注度和好感，由此可見企業文化在企業形象所起的巨大作用。
2。人力資源管理的重要性。
（1）人力資源管理是企業制勝的法寶。針對目前市場的變化可知，企業的核心競爭力就在于人力資源對于人才的挖掘、培訓和塑造，離開了人力資源的開發，企業就難以在激烈的競爭中取勝，可以毫不夸張地說人力資源的管理開發直接決定一個企業發展的成敗與否。
（2）人力資源管理是企業順利向前發展的潤滑油。人力資源管理除了在培養人才方面具有重要作用，在企業內部的溝通、解決矛盾、人員協調等方面也發揮著巨大作用，實際上人力資源管理是一個企業順利向前發展的潤滑油，它通過對員工的傾聽和溝通、人員功能科室的協調以及相關矛盾的化解實現企業內部的良性運轉，這種和諧的組織氛圍必定帶動員工積極進取，為企業創造更多的財富。
二、企業文化和人力資源管理的相互聯系。
（一）人力資源管理是企業文化建設的根基和精髓。
企業文化反映了企業的整個精神面貌，是帶有內涵的一種文化形象。這種內涵需要建立在人力資源正確管理的基礎上，沒有正確的人力資源管理，就沒有先進的企業文化，企業的發展就沒有生命力，因此，企業文化的發展根基就是人力資源管理，通過人力資源管理可以對員工崗位、薪資、各種獎懲福利做出最恰當的調配，企業和員工在共贏的情況下就會衍生出正確的企業文化，而企業文化發展的精髓就是人力資源管理。
（二）企業文化是人力資源管理的價值體現，人力資源管理是企業文化的護航者。
企業文化是人力資源管理的價值體現，人力資源管理是企業文化的護航者。企業通過文化建設形成一種積極向上的精神氛圍，使人力資源管理在此基礎上完成企業管理制度、管理方法以及管理手段的制定，企業文化在這里不僅是企業的靈魂，更是人力資源管理的價值體現，人力資源的管理都要在企業文化的支撐下才能順利進行。而企業文化也需要管理制度去保駕護航，如果沒有相應的管理方法和手段輔助，企業文化也沒法建設成功，只有系統完善正確的人力資源管理才能保證企業文化的貫徹和落實。因此，人力資源管理不僅是企業文化的承載平臺，更是企業文化的護航者。
（三）兩者都以“以人為本”為管理理念。
企業文化通過自己的價值觀、規則、行事方式等方面潛移默化地影響著企業員工的思想行為變化，激發企業員工的潛能，最終的目的是促進人和企業的和諧發展，而人力資源管理本質上是運用科學的管理方法對人才進行挖掘、培訓和最終養成用于企業的發展中，從兩者的分析可以看出，兩者都在基于“以人為本”的基礎上激發人的潛能，以便能為企業的發展做出更多的貢獻。
三、加強企業文化建設與人力資源開發的有機融合。
（一）要努力構建特色實效和諧的企業文化。
企業文化在企業的發展中起到了不可忽視的作用，要加強企業文化與人力資源管理的有機融合，就必須構建成功的企業文化。第一，企業要樹立不斷開拓創新的信念，團隊和個人都要有創新意識，因為創新是一切文化發展的特征，只有人才創新才能為企業的發展吸引到更多的人才，團隊創新可以使企業的各種資源進行優化配置，企業整體創新才能在激烈的競爭中獲得成功。第二，要關心重視員工生活和工作情況，只有全面把握“以人為本”的原則才能使員工心里裝著企業，才能自覺融入企業文化的建設中。第三，要完善各種機制的建設，營造管理文化的氛圍，才能更好地構建實用的企業文化。
（二）將企業文化全方位的用于人力資源管理中。
第一，要將企業的各種價值理念用于人才的招聘、選擇和任用上，讓被選擇的員工充分了解企業文化的內容，提高其對企業文化的認知度。第二，要把企業貫穿到企業管理的方方面面，要讓員工在平常的工作中時時刻刻感受企業文化的魅力，潛移默化地影響員工的行為習慣和思想。第三，還要將企業文化用于員工的激勵獎懲考核中，讓員工在激勵中意識到企業文化的鼓勵作用，在懲罰機制中意識到企業文化的約束和導向作用，要將企業文化滲透人力資源管理的方方面面，形成企業的核心力量，提高競爭力，促進企業的發展。企業發展離不開企業文化的建設，而人力資源管理是企業文化建設的一部分，兩者相互影響又相互制約，只有兩者充分的融合，才能最大限度發揮員工的主觀能動性，激發員工的潛力，使企業得到健康有序的發展。
企業文化的論文（通用17篇）篇十一
沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十余年的發展，沃爾瑪百貨有限公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。
一、沃爾瑪企業的介紹。
顧客提供優質平價、品種齊全的商品和友善的顧客服務。同年8月，在《財富》雜志評選的“中國最受贊賞的公司”排名中名列第八。
1918年，山姆·沃爾頓出生在美國阿肯色州的一個小鎮上。1936年，山姆·沃爾頓進入密蘇里大學攻讀經濟學士學位，并擔任過大學學生會主席。1940年，他大學畢業報名參軍，服役于美國陸軍情報團。1962年，他在阿肯色州本頓維爾開了一家連鎖性質的零售店，取名沃爾瑪。因為堅持低價策略，沃爾瑪一開始就獲得很大的成功。第一年，本頓維爾的商店營業額就已經達到了70萬美元。1964年，沃爾瑪已經擁有5家連鎖店，1969年增至18家商店。1990年沃爾瑪成為全美最大的零售商。2001年沃爾瑪成為按營業額計算世界上最大的企業。
沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰斗力。沃爾瑪公司創始人薩姆·沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。這也可以說是沃爾瑪企業文化的精華。
為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利于消費者，而且從各個方面千方百計節約開支。美國大公司擁有專機是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設在偏僻小鎮的平房中，沃爾瑪公司創始人雖然家財萬貫，但理發只去廉價理發店去理發，現任董事長現在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。對這些做法盡管可以有各種評論，但傳達給消費者的信息卻是：沃爾瑪時刻為顧客節省每一分錢。沃爾瑪公司采取各種措施維護消費者的利益，如在銷售食品時，從保質期結束的前一天開始降價30％銷售，保質期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費者超值服務，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。
尊重個人，這是沃爾瑪最有特色的企業文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現出眾。“我們的員工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予“山姆·沃頓企業家”的稱號，目前此獎只授予了5個人，沃爾瑪(中國)公司總裁是其中的一個。沃爾瑪公司商店經理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業績直接掛鉤，業績好的可以超過區域經理的收入。區域經理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。這種收入分配機制，既使得業績好的店鋪經理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調動各個層次員工的積極性。
沃爾瑪公司已經連續幾年位居全球商業企業榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實體現了“每天追求卓越”的企業精神。對于沃爾瑪商店經理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學習，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(wal—mart)的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區域經理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業前，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區域經理，還是商店普通員工，表演時都十分投入，充分顯示了企業積極向上的精神風貌。也正是在這樣一種追求卓越的口號的激勵之下，沃爾瑪有了很多創新，銷售方式、促銷手段、經營理念、管理方法等等，在細節方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃爾瑪正是靠著它的超時代的企業文化，來建造新世紀的零售王國。
沃爾瑪十分重視人的作用，提出“員工是合伙人”的企業口號，使沃爾瑪的40萬名員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發展。沃爾瑪的“周六例會”最能體現其企業文化。每周六早上七點半鐘，公司高級主管、分店經理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領喊口號，然后大家就公司經營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優良成績的員工也會被請到本特維拉總部并當眾表揚。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進展。
在星期六的晨間例會上，與會者通常會花上一些時間來講述一些似乎不可能達成的創新構想，大家不會馬上否決這些構想，而是先認真思考如何讓不可能的事情變為可能。一位公司的管理人員阿爾·邁爾斯說：“周六晨間會議的真正價值在于它的不可預期性。”一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經理訂貨時出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個主意不僅使助理經理達到了目的，而且將功補過，從此每年十月的第二個星期六，沃爾瑪公司都會在奧尼安塔分店的停車場舉行這項競賽，吸引了不少來自其他州的顧客來參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報道，沃爾瑪的名氣更大了。沃爾瑪一年一度的股東大會也同樣生動有趣，有點象規模擴大的周六例會。在沃爾瑪公開上市股票時，他們曾讓華爾街的證券分析家和股東們在溪流上泛舟或在湖畔露營。后來沃爾瑪股東大會就成了全球規模最大的股東會議，每年大約有一萬多人出席。
獨特的企業文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標奮斗，使沃爾瑪保持著強勁的競爭能力和旺盛的斗志。這種企業文化的建立充分展示了沃爾頓領導網絡的藝術。
公司企業文化的重要組成部分，也是沃爾瑪公司在服務顧客方面備受贊賞的重要原因。
精誠合作的團隊精神是企業成功的保證。沃爾瑪企業文化中崇尚的三個基本原則的第一條是：“尊重個人”。沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人。在沃爾瑪內部，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現象。培養團隊精神是企業文化很重要的一個組成部分，國外大企業在塑造企業文化過程中，都十分重視培養團隊精神。當今世界，生存與發展是企業永恒的兩大主題，而企業能否生存與發展，關鍵在于能否在企業內部形成一種凝聚力，能否發揮企業員工的積極性和創造性。因此，讓管理親和于人，讓管理者與員工融為一體，互相激發靈感，最大限度地激發員工的積極性、創造性，形成積極向上的價值觀和道德觀是企業成功的必要保證。
三、但是沃爾瑪的企業文化也有其不足之處。
現代的大多數企業都以追求利潤為其企業文化的核心內容，沃爾瑪發展至今其企業文化中的部分內涵也已改變，追求利潤最大化也成為了沃爾瑪企業文化中的重要內容。最近，路透社報道稱，大蕭條以來最嚴重的全球金融危機已經使數以千億計的股東財富化為烏有，并擊垮了幾個月前還看似堅不可摧的銀行機構。國際貨幣基金組織總裁也在華盛頓警告說：“國際金融體系正顛簸于全面崩潰的邊緣。”教皇則表示，全球金融危機顯示對于上帝的信仰，打敗了對物質財富的終生追求；教皇說：“我們可以從大銀行倒閉，從金錢蒸發消亡，來看出這一點。”他指出，對于銀行壞賬的擔心加劇了危機；富裕國家目前為止未能成功恢復市場信心。文化與經濟密切相關，文化中的自由、平等、博愛應當體現在企業文化之中；一個企業不懂自由就會做了利潤的奴隸、不懂平等就會出現老板剝削壓迫職工、不懂博愛就會欺詐客戶。
完善管理制度，盡量減少人為主觀因素對工作的影響，讓員工覺得公平公正，等等，其實很簡單，方法很多，只要讓員工覺得公司是值得他付出的，付出有回報就可以。
綜上所述，企業文化具有一種強大的力量。有些物質資源也許會枯竭，惟有文化生生不息。企業文化是一種無形的生產力，一種潛在的生產力，無形的資產和財富。企業文化會極大的促進企業的發展，所以只要做到企業和企業文化的互相協調，互相補充、互相促進，使兩者同步運行，建設出一套優秀的企業文化來，一定會對企業的長遠發展起到積極的、不可估量的作用。
參考文獻：
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企業文化的論文（通用17篇）篇十二
長城汽車股份有限公司是中國最大的suv制造企業，下屬控股子公司40余家，現有員工70000余人。長城汽車把“以打造客戶驚喜為己任，為員工創造幸福，為客戶創造價值，為社會創造效益”作為公司使命，樹立了“中國造長城車享譽全世界”的遠大目標。在董事長魏建軍的帶領下，長城汽車在國內創出“長城皮卡連續17年在全國保持市場占有率、銷量第一”、“哈弗suv連續12年保持全國銷量第一”等4項冠軍。2003年12月15日，長城汽車股份有限公司在香港h股上市，成為第一家在港上市的民營汽車企業。在2013年公布的a股財富榜中，魏建軍增富124億躍居榜首，令國人驚嘆。
長城汽車取得如今的成績難能可貴，優秀的企業文化在這當中發揮著不可替代的巨大作用。長城人以“誠信、責任、發展、共享”作為核心價值觀，確立了“每天進步一點點”的企業精神。正是在這種文化的引領下，長城汽車創造了一個又一個奇跡。但是，通過調查發現，公司內部實行的“半軍事化”管理在社會上受到的爭議頗多，一些人將長城的企業文化稱作“奇葩文化”，就連長城自己的員工也常常“吐槽”公司嚴格的管理。在部分長城員工的眼里，長城的企業文化甚至于已經成為個人和企業發展的桎梏。
面對長城所取得的成績和在社會上的諸多非議，筆者帶著疑問走訪了保定市兩家長城汽車分公司，通過與長城員工的深入交談，對長城汽車的企業文化現狀有了一個較為全面的了解。本文將結合所了解到的長城汽車的現行制度要求，對長城汽車的企業文化支柱進行說明，以期通過這些給長城汽車企業文化做一個相對客觀的評價，從而為其他企業的文化建設帶來一些啟示。
一、廉潔：公平公正簡單透明。
廉潔文化是長城汽車企業文化的一個重要組成部分。長城汽車公司明確規定，企業員工不得以任何理由與合資方私下用餐。長城公司信奉“小慈是大慈之賊，小利是大利之賊”，為了杜絕腐敗，長城會跟每個供應商簽訂“陽光協議”，明令禁止合作企業以任何形式向長城員工贈送禮金、禮品或邀請餐飲娛樂等消費活動。企業以這種形式杜絕了腐敗現象的滋生，消除了企業員工可能的“灰色收入”，這也間接地降低了可能因腐敗而產生的“多余的”零部件成本。為了保證企業員工的絕對廉潔，長城在員工手冊中還做出了“重點廉潔崗位人員按照崗位特定年限進行崗位輪換”的明文規定，對駐廠人員、庫管人員、檢驗人員、物流人員、招標人員、采購人員、招聘人等“重點廉潔崗位”的在崗時長進行限制，用制度防止腐敗產生。
為了保證企業員工的廉潔，長城汽車公司還倡導“一人一族”。公司大力支持員工進行人員推薦，但是要求所推薦人員必須在集團內無關聯關系。在員工手冊中，公司還對關聯關系的類型做了詳細的說明。公司要求，企業員工在產生關聯關系后要主動備案，不遮蓋隱瞞，在敏感事項中要主動回避，不打招呼、托關系、任人唯親。這種制度規定雖然看上去不太近人情，但是有效地遏制了勾心斗角、拉幫結派和互相吹捧現象的發生，企業員工逢年過節也不用給領導送禮，只需踏踏實實做好自己的事情就萬事大吉了。如果有什么需要申請或投訴，盡管放手去做就行，一步步地總能得到解決。為了從根本上杜絕腐敗，長城公司甚至對婚喪嫁娶都做了詳細的制度規定。比如，結婚隨禮最多50元，不得跨部門邀請，關系再好也不行，而且本部門參加人數不得超過50人；喪禮可以去幫忙，但也不能超過一定人數，而且每人隨禮不得超過20元，否則就會被舉報、調查。長城的這種做法表面上看很不通情達理，但這也是公司考慮到“隨份子”可能會給員工帶來壓力，如果不加以限制的話很可能會對他們的收入造成影響，那樣甚至就有可能導致他們為增加收入而走向。此外，長城的婚喪嫁娶制度，還能提防宴請時出現向領導間接行賄的情況發生，避免在今后的競爭中出現不公平。
總之，在長城工作就別玩虛的，長城是一個適合老百姓好好工作的地方，許多制度時間久了就會適應，在長城工作長了也會發現人情味，也會對企業有情感，如果一心想著投機取巧走歪門邪道，長城的的廉潔文化可是不饒人的。
二、執行：積極主動快速反應。
長城的執行文化也是出了名的，企業員工的執行力從入職軍訓就已經開始培養。軍訓是許多企業入職前的必經步驟，但在長城顯得尤為重要。在長城，每一位新入職的員工都要進行為期一個月的“魔鬼訓練”，每天從早到晚幾乎不間斷地進行體力和腦力訓練，跑起步來動不動就是幾十圈，無論男女，一視同仁，訓練之余還要穿插學習企業文化，這一過程中的'艱辛我們可想而知。但是，艱苦的訓練換來的是企業員工的軍人素質，通過軍訓，員工們就真正明白了什么是服從和執行。長城的軍訓制度不僅僅適用于剛入職的員工，長城有著名目繁多的軍訓類型，入職軍訓、晉升軍訓、骨干軍訓……長城通過軍訓的方式，使每一位員工對企業的執行文化銘記于心。
長城公司認為“快速學習是保持優勢的唯一正確方法”，因此在長城員工不同的職業發展階段，企業都安排了各式各樣的培訓活動。長城號召“人人要培訓，天天必參與”，企業員工在入職培訓、通用培訓、晉升培訓、專項培訓等持續不斷的培訓中，時刻保持著積極主動的學習姿態，從而能對日常的工作任務快速地做出反應。長城的執行文化對企業而言總體上是好的，但是筆者實地走訪后發現，有些員工對此還是表現出了某種不屑的神情。在與長城員工進行交流時，他們當中的大多數人都抱怨長城的工資太低、福利待遇太差，每個月的收入已經讓他們興奮不起來，再加上因為觸碰公司嚴格的制度而出現成百乃至上千元罰單，已讓他們沒有熱情去積極地投入到企業發展中了。
眾所周知，長城汽車非常善于控制成本，即便是在2008年金融危機到來之時，長城仍然通過加強管理等手段度過了難關。但是，面對企業員工不斷抱怨工資福利過低以及近幾年來長城日益嚴重的人才流失等問題，筆者認為是時候該調整一下長城的薪資結構了。
三、品質：持久專注精益求精。
長城汽車股份有限公司目前擁有哈弗、長城兩個品牌，擁有四個整車生產基地，具備發動機、變速器等核心零部件的自主配套能力。經過多年發展，長城汽車已具備一定的實力，哈弗品牌逐步走向高端，技術含量與附加值越來越高，這源于長城對品質的追求。長城提出“用嚴格的標準化減少變異”，通過紀律文化確保標準的有效執行和完善，避免反復無益的爭論。為了實現標準化的要求，長城在生產上制定精確到微米的單位度量，而且為員工的日常行為制定了嚴格的準則。筆者通過調查發現，長城對員工的坐姿和站姿都有明確的規定，坐下時不準依靠桌子和設備，廠內須按規定線路行走，兩人同行必須排隊，行走速度大概5秒七步。穿衣時，除了不能穿一些明令禁止的服裝（背心、短裙、短褲等）外，還要保證在正常站立時，衣長為腰帶下13-15cm，袖長為虎口向上2cm（短袖夏裝除外）。此外，長城還對企業員工的出行、停車、用餐、妝容等做了“規范化”處理，或許正是在這種紀律文化的持續作用下，長城員工培養出了嚴謹的辦事風格，長城汽車的品質才得到了保障。
長城公司認為“魔鬼總是存在于細節之中，管理要求把細小的細節放大，才能看到本質”，因此，在長城，每一個小的細節都會有人去關注。因為對細節的關注，長城內部很少會出現安全問題，即使有安全隱患存在，也會很快被排除。細節決定成敗，長城不僅在技術上追求這一點，日常管理更是堅持從細節抓起。當然，這樣有時會顯得過于吹毛求疵。比如，在日常的衛生檢查中，即使一個小蟲子也會被問責、罰款。而且，過分關注細節，會給人一種拖沓、繁瑣的感覺。在長城，如果某個環節出了紕漏，后續內容將無法進行，而且解決問題有時會面臨一整套復雜的流程，辦事效率大打折扣。這些也正是長城當下需要改進的地方。
長城汽車公司要求企業內部“徹底消除浪費”，并運用了一些的方法和工具杜絕浪費。長城要求，電話能用內線不用外線，能發電子郵件不打電話，真正做到了“杜絕浪費”。長城認為真正的精益思想所指的浪費主要包括“非增值活動、不均衡和超負荷，即3m”，因此消除浪費不僅是吃飯時不留剩飯（長城員工就餐有殘留要罰款200元），而且要改善工作，減少在廠的非增值時間。在長城要時刻銘記，適合的才是最好的，品質過剩也是極大的浪費。可見，長城對品質的持久專注已經到了一個令人咋舌的程度。
長城汽車嚴謹的內部管理和極強的成本控制能力，使得長城汽車飛速發展，最終登頂自主品牌的頂峰。長城汽車獨具特色的企業文化卻又像一把雙刃劍，在鞭策長城汽車前進的同時，也深刻影響著每一位長城員工。如何在銷量奇跡和員工訴求之前找到一個平衡點，這將是長城汽車接下來不得不面對的問題。
[參考文獻]。
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企業文化的論文（通用17篇）篇十三
從現在的社會，我們可以看到一個有趣的現象：那些講道德的人，往往因為沒有某些行為受到一些不公平的待遇；而那些不講道德，沒有信用的人卻都生活的人模人樣，很吃的開。于是，受過傳統教育的我們心里產生了疑惑，產生了浮躁情緒。而我們這種普遍存在的浮躁心態，也是其他不良心態的根源，是目前我們國家存在的最大國人心態問題。
浮躁：“躁”的意思是心里有眾多的東西要動，而“浮”的意思是“漂流。兩個字組合在一起的意思就是“心里有眾多的東西要動，而又沒有地方可以讓他們落腳，因此到處飄蕩不得安心”。在當今中國市場經濟的大背景下，很少人能按耐住自己驛動的心，守住孤獨與寂寞，而變得越發盲目，急躁，和一定程度上的急功近利。
我們可以從很多事情上看到中國人的浮躁心理。比如近兩年，美國《福布斯》雜志公布的中國財富新貴中，許多作家榜上有名。一向自甘寂寞的作家，爭相與豪華為伍，以常出入豪華場所，過豪華生活為榮。于是乎，有一些人就把文壇當成了一個不大不小的“財富”敲門磚，不注重文學創作，卻試圖靠一兩部作品賺名氣、掙大錢。在充分利用文壇出了大名之后，有的人迅速躲進自己新購的豪華別墅里，一舉手、一投足都盡顯明星氣派。在媒體面前、在讀者之中都竭盡明星氣度。應該看到，其中有些人所寫的作品遠離社會生活的實際，一味地糾纏在卿卿我我、哼哼唧唧的小資情懷中。一旦江郎才盡時，就把手伸向了別人的作品，竭盡抄襲、克隆之能事。
同時，根據調查，89.1％的人表示，身邊有年輕人似做“炒錢族”，擔心單靠踏實工作很難致富。76.8％的人表示認同，僅14.8％的人明確表示“不認同”。“炒錢族”的興起確實是社會進步的象征，不排除年輕人追求“炒錢”致富有一定從眾心理，但與之對照的“勞動致富”觀的淪落，無疑更令人備感汗顏。當本應成為社會中堅的年輕人沉緬于概率極低的成功捷徑時，他們丟棄的不僅是勤勞的傳統美德，還有一個社會或民族拼搏精神支柱的坍塌。
不僅如此，我們去銀行，在排隊領號辦手續的人，可以為了一個夾塞的人失去原有的秩序，一個個爭著去搶位置；坐在公交車上，車上的人紅著眼睛找位置，一個人站起來買票，另一個人一下就坐下去了，于是一場爭斗開始；還有我們都知道的，上海人看不起外地人，存在這對外地人的歧視；還有各種炒房、炒黃金等等。
引起這些浮躁行為的出現，我想最根本原因就是中國的貧富差距太大，對物質生活的欲望得不到滿足。中國改革開放30年，部分人的生活水平的確有很大的提高，這個是不爭的事實。但是，讓一部分人先富起來，然后再幫助其他人，最終走向共同富裕。這個話還遠沒有應驗，甚至走到對立面去了。現實仿佛是窮人越來越窮，富人越來越富，中國的中產階級有兩極分化的趨勢。貧富差距的拉大，我們每時每刻都能感受到。貧窮的人拼命賺錢，有文化有知識的教授也為金錢而折腰，而富裕的人幾套幾套的買車買房，花天酒地，買昂貴的奢侈品，更有甚者去豪賭！更可笑的是，中國政府一直在說要加強文化建設，但我們卻在任何地方都能看到他們說“一切以經濟建設為中心”，連我們的政府都是以金錢、名利為主，我們又怎么不是！同時，那些高喊“反腐”的官員，也不是有些正有著那些腐敗的行為？中國人的浮躁，也源于中國人前所未有的清醒。為了金錢，有些人在出賣一切可以出賣的東西。中國的資源，中國的環境，中國的人力，甚至中國的道德底線，都在和金錢較量的過程中作了階下囚。現在的社會是一個物質的社會，每個人都是物質的。
同時，在中國大力發展經濟建設的今天，我們忽視了社會文化的教育。讀書是為了什么？賺錢，我想大部分人都這么認為吧。可是不然，讀書是為了提高個人素質，學習知識是一方面，提高素質又是一方面，我們在學習中應該是提高個人素質為主。而那些學校和老師，又何嘗不是以成績看人的？在學生評優的時候，也是以成績好的學生為主，所有的榮譽往往都是他們的。不僅如此，我認為這種評優活動就不應該進行。評優是為了激勵學生好好學習，然而在市場經濟的現在，這種行為只能造成學生的互相攀比。學校的對評優的重視也讓學生以為只有評上的學生才是好學生，給他們和家長造成了巨大的壓力。說到這個，就想起了高考制度，也是以成績看人，而忽略了對素質的培育。現在我們社會要培養的是有素質的人，而不是空有知識的人！
不僅僅是教育問題，造成這種浮躁現象的因素還有中國人口太多。中國現在的總人口數為13億，而中國的面積只有960萬平方公里，造成了人均占有面積的極小，使每個人理論上占有的資源極小。如此高的人口數量，對社會的競爭造成巨大壓力。壓力與競爭是浮躁的直接原因。競爭促使優化，優化意味著給個人更多的要求。人們不能坐以待斃，不能守株待兔，不能坐享其成，凡事都要靠自己的雙手去爭取，去獲得。這是個很現實的問題。所以就導致了國人一切向錢看的后果，促使了我們的冷漠、殘酷，我們能滿足的只有自己，有一種“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的意味。
同時，造成浮躁的原因有一些社會因素。現在的文化是畸形的快餐文化。市場上有太多理財投資類書，太少凈化心靈的讀物，動不動暢銷讀物，排行榜，音樂小說。用新奇的標題，離奇的情節，夸張的形式，眩目的色彩奪取本已無太多抵抗力的人們。近兩年的中國歌壇雜亂無序，以至于任何一個會唱卡拉ok歌曲的人都能進軍歌壇，比如超級女聲的出現。只要他有名氣，唱歌不明顯跑調，他就可以當歌星。打開電視機，您可以看到許多沒有多少音樂潛質的節目主持人、影視演員、體育名人以及其他領域成名的三教九流人物，在不經意間都成了歌星。想到了超女，我馬上聯想到了一部好萊塢大片《死亡游戲》。《死亡游戲》講述的就是西方某個電視媒體為了追求收視率，為了從競爭對手手中搶奪廣告收入而策劃的真人秀節目。節目中能夠通過一道道死亡關口考驗的選手，最終將得到100萬美元的巨額獎金。這個以生命為賭注的死亡游戲吸引了全國百分之五十以上的觀眾，創造了空前的收視奇跡。這種畸形的快餐文化，使一些媒體急功近利，而忽略了道德和素質。
除此之外，我認為造成浮躁習氣還有一個重要原因：信仰危機。中國沒有什么宗教，也沒有統一信奉的宗教，這造成中國文化精神的低落。文化精神力量，對于造就一個大國有著重要作用。而我們現在，文化混沌，雜亂無章，還沒有建立起人的終極目標。中國人的核心價值觀、人生觀、信仰都非常短缺，文化秩序也相當混亂。用以感召人們的核心文化精神蒼白無力，多數人心中除了錢之外沒有支撐，找不到精神家園。這種信仰危機，使人與人之間沒有統一的目標，統一的想法，而又產生了信任危機，對人的不信任、對物的不信任、對社會的不信任。
這種浮躁習氣是不健康的，使人失去對自我的準確定位，隨波逐流、盲目行動，對組織、國家及整個社會的正常運作極為有害，并且減少了每個人的幸福感。要糾正這種浮躁習氣，要從以下幾個方面來考慮：
1、加強素質文化教育。金錢不是人們的最終目標，我們追尋的是幸福感。人活在世上不是要做一個錢奴，而是要活的快樂。
2、用政府的力量去削減那些浮躁行為。中國崇尚自由是沒錯，可是過度就不好了，我們要對那些急功近利的媒體進行克制。
3、要有淡定的心理狀態。最重要的是克服自己的攀比心理，每個人的定位不同，存在的意義不同，付出的勞動也不同，所以得獲得的收獲也就不同。
企業文化的論文（通用17篇）篇十四
一、開拓中日貿易合作的歷程。
1.中日貿易合作的起源。
新中國成立初期，中日兩國還沒有正式建立外交關系時，就已經以民間形式進行貿易合作了。
1955年中日進行了第三次民間貿易協定簽訂，從此，兩國貿易往來逐漸頻繁，持續到1957年時，兩國貿易往來已經達到11400萬美元。
進入60年代后，隨著國內形式的變化，根據日本池田內閣對華政策的調整，周恩來總理提出了中日貿易三原則(即政府協定、民間合同、個別照顧)，友好的貿易往來就是在該原則指導下最直接的結果。
從此，在中日雙方的共同努力下，友好貿易得到了迅速發展，并持續到今天。
2.中日貿易合作現狀。
首先，合作頻繁的中日經貿關系。
日本與中國的直線距離為2478公里，不但在地理位置上接近中國，同時也和中國保持著緊密的貿易合作關系。
自中國改革開放以來，中國與日本的貿易、投資也逐漸頻繁。
年2月16日，日本貿易振興機構(jetro)發表了年中日貿易統計分析報告。
據日方統計，2011年中日貿易總額比上年增長14.3%，達到3449億美元，其中自華進口1834億美元，增長20%，對華出口1614億美元，增長8.3%，三者皆創歷史最高水平。
在自華進口方面，以智能手機為代表的通信器材大幅增長，同時受福島核電站事故影響，日本節電需求增加，自中國進口電風扇、蓄電池等產品增幅較大。
在對華出口方面，3.11地震前，對華金屬加工機械等制造設備出口旺盛，但受中國經濟放緩影響，下半年以來增速明顯回落。
同時，自去年10月起，日本對華出口連續三個月同比下降，這是兩年來首次出現單月下降。
此外，2011年對華貿易額占日本外貿總額的比重為20.6%，比上年微降0.1個百分點，這是21年來首次下降。
主要是受3.11大地震影響，自其他國家液化天然氣進口大增所致。
但是，中國仍繼續保持日本第一大貿易伙伴、最大出口市場和進口來源國。
在面對金融危機事件時，各國都紛紛采取了貿易保護的保守政策，盡量把本國的經濟損失減到最小，希望經濟產業能夠盡快恢復。
中日雙方企業應該在危機中探尋生機，在商務談判中為本國的經濟利益爭取有利的條件。
其次，中日經貿合作的前景。
中國與日本在政治上的關系向來非常緊張和敏感，但在經濟貿易方面則往來頻繁，互惠互利。
從這里可以看出中國與日本的經濟往來不受政治關系的束縛，比其他地區的貿易關系更加穩定。
在金融危機時，同一地區內的國家應相互幫助，共同渡過經濟難關。
因此，中國與日本同在亞洲區域，在面臨經濟危機時，應互幫互助，適當降低貿易成本以促進國內經濟產業的復蘇。
雖然在政治上中日關系常表現為緊張，經濟上也時常面臨危機，但這也一定程度上為中日貿易合作往來提供了條件。
對于企業來說，這也是開拓日本市場的好機會，應適當擴大在日本的業務，搶占市場等。
由此看來，未來中日的關系將會由緊張逐漸轉變為親近。
3.中日貿易合作中的文化因素。
第一，中日貿易合作本身就是雙方為了實現自身的經濟利益和對方的需求，通過溝通、協商來建立合作的一個過程。
中日企業談判者在這一過程中都習慣將商務談判理解為建立彼此關系的一種方式，談判者所受的文化教育背景不同，也會影響到談判時的個人思想與行為。
第二，文化不同也會影響到談判策略。
談判是一種集多種因素于一身的活動，談判者參與其中的目的都是為了實現自身的利益。
談判策略會受到談判者價值觀的影響，而價值觀也是自身文化經歷的一種反映，因此，中國的企業談判者為了避免文化沖突，通常都采用間接性的談判方式，對問題的處理總是采取委婉的表達方式。
而日本與中國相比，談判者顯得更為有耐心一些，擅長對問題進行柔性處理。
二、中日貿易合作中文化差異的具體表現。
在中日商務談判中，了解并重視中日文化的差異，才能在每次的商務貿易往來中不會造成尷尬的局面，同時也能夠使中日兩國商業活動互相適應彼此的經濟文化。
因此，了解中日文化差異是十分有必要的，主要表現為以下幾點：
1.中日貿易合作的目的不同。
由于國內的市場競爭非常激烈，中國中小型企業已經失去了大部分利潤空間，行業內部缺乏整合能力。
因此在與日本企業進行貿易往來時，時常用降低產品質量的手段來控制生產成本，引起日本企業的不滿，導致最終終止合作。
由此看來，中國企業只注重眼前的利潤和成本，只把眼光放到一單生意上面，并沒有考慮長久的合作。
這對中國的中小企業來說，雖然這種做法看起來目光短淺，但也是由于企業經濟環境所致。
日本企業與中國企業相比，更看重長期合作和穩定發展，因此在進行商務談判時態度非常嚴謹和認真，在選擇商務合作伙伴時，非常重視與對方的初次接觸。
在與中國企業初次接觸時，往往習慣采取經人介紹的方式來開展活動，這反映出了日本企業欣賞介紹人身上的珍貴品質，以及希望合作伙伴與介紹人一樣擁有責任感與誠意。
反過來看，中國企業如果想取得日本企業的充分信任，那么最好的方式就是找一個優秀的中間人，通過中間人的推薦，很容易就會使日本企業產生信任感。
2.對禮儀的理解不同。
中國與日本都具有悠久的民族發展歷史，同屬東方世界，也同被稱為禮儀大國。
但隨著歷史的發展和社會的變化，中日兩國對禮儀的理解則出現了不同的概念。
中國企業在與日本談判時喜歡注重迎接儀式，熱情款待對方，對本身的穿著打扮和言行舉止卻不太注意，時常忽略細節問題。
比如某個企業在與日本進行貿易談判時，日本談判隊伍全部統一著裝為深色商務西服，整體感覺非常整齊、正式，而中國企業的談判隊伍只有總經理和秘書身著西服，其他人的穿著都很隨意。
日本企業很快取消了與中國企業的合作，因為他們通過穿著打扮認為對方沒有合作的誠意。
日本人在孩童時期就受到了來自家庭與學校的禮儀訓練，因此，對禮儀的理解比中國較為繁瑣，他們更加關注細節。
比如彎腰鞠躬，他們會有標準的姿勢規定。
只有在社交時表現出禮儀方面的嚴謹和認真，才能顯示出認真負責的態度和誠意。
其次，日本比較重視互贈名片的禮節，這基本已成為初次見面必須要做的禮節。
也是因為如此，日本企業在與中國進行商務談判時，也會按同一標準來要求對方，希望得到應有的尊重。
3.決策機制不同。
在決策機制方面，中國中小企業的領導者就是談判者，同時也是決策者，擁有全部決定權。
而在國有企業中，談判者不具有決策權，而是由管理企業的地方政府來做決策。
這種情況在中國非常普遍。
與中國相比，日本的集體決策性比較強，并且談判者具有很大的決策權，上層不會隨意干預，任其自由發揮。
在商務談判過程中，日本談判團隊每個人都有發言權，在最后決策時也是經過集體商議后作出的決定。
也因為如此，日本的談判者往往很有耐心，他們習慣先瓦解對方的心理意志，放長線釣大魚。
4.時間觀念不同。
中國的時間觀念較差，與美國人講究速度不同。
對中國來說，對待處理某一問題時，習慣把時間花費在仔細調查這一問題的任何線索，希望能仔細了解到各方面的細節，因此，對時間通常沒有嚴格的限制，習慣從頭到尾地把一件事解決完。
在商務談判時，中國通常也希望建立長久的合作關系，因此，總是把時間花費在了解對方的資料上面，再加上要熱情款待對方，導致談判時間往往比預期要久。
日本是非常重視時間觀念的，他們認為遵守時間是對他人的一種尊重，如果在約定的時間對方遲到將被看做是缺乏誠意的一種表現。
在商務談判過程中，日本談判者大多時候是沉默而且有耐心的'，并且尊重對方的發言時間，只要能夠合作成功實現自己的利益，在這個基礎上他們是不在乎時間的。
企業文化的論文（通用17篇）篇十五
姓名丁程程。
班級營銷0925學號113909050。
2經濟貿易學院。
2011年5月。
[內容摘要]企業文化的興起和研究，反映了企業經營管理理論研究的深入和發展。標志著企業經營管理從物質制度的層面向文化層面的趨勢發展。研究企業文化，建立具有本企業特色的企業價值觀念、企業形象、企業精神、風尚道德等等，有助于激發企業發展與變革的內在驅動力，對提高企業經營管理水平具有積極作用。
[關鍵詞]哇哈哈集團；文化建設；問題分析；解決對策。
21世紀是文化管理時代，是文化致富時代。企業文化將是企業的核心競爭力所在，是企業管理最重要的內容。企業只有擁有了自己的文化，才能使業具有生命的活力，具有真正意義上人格的象征，才能具有獲得生存、發展和壯大，為全社會服務的基礎。
娃哈哈集團的成長歷程中，企業文化起到了至關重要的作用，娃哈哈“家”文化是企業發展走向的指示明燈，是企業快速發展的推進器，是員工隊伍的粘合劑，是員工隊伍戰斗熱情的激發器，總之是推動娃哈哈經濟騰飛的強大動力。
本文首先娃哈哈集團及其企業文化的現狀做了一個介紹。之后又分析了娃哈哈企業文化建設中的問題，并針對問題提出一系列的解決方法。
一、娃哈哈集團企業現狀。
杭州娃哈哈集團有限公司創建于1987年，目前為中國最大的食品。
飲料生產企業，全球第四大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司。娃哈哈在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，擁有員工近3萬名，總資產達268億元。公司主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。娃哈哈堅持誠信經營，澤被社會。二十多年來累計向國家上交稅金68億元，資助教育和各類社會公益事業2億多元，為促進經濟和社會發展做出了積極的貢獻。
（一）娃哈哈“家”文化。
在經濟蓬勃發展的沃土中，娃哈哈“家”文化理念日益明晰，內容不斷豐富，體系日漸形成。企業經營，首先要面對的就是員工與企業、企業與社會的關系。娃哈哈對此的認識是這樣的：首先，每個員工都是“小家”，而凝聚起來鎖組成的企業“大家”，其次，作為社會的一個組成細胞，在企業自身發展的同時還要回報社會報效國家，為國家和社會盡責。正確認識和處理這三“家”之間的關系，即娃哈哈經營哲學，是娃哈哈整個“家”文化系統的邏輯起點和總括。娃哈哈“家”文化的主要內容：
1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他歡樂千萬家。
2、娃哈哈精神：勵精圖治艱苦奮斗勇于開拓自強不息。
3、娃哈哈經營哲學：凝聚小家發展大家報效國家。
4、娃哈哈座佑銘：先將誠信施于人才能取信于人。
5、娃哈哈工作要求：認真嚴格主動高效。
6、娃哈哈行為準則：忠誠創新負責親情。
7、娃哈哈工作作風：拉得出打得響過得硬。
8、娃哈哈人才觀：唯德唯才有用即才人皆為才。
9、娃哈哈團隊意識：道相同心相通力相聚情相融。
10、娃哈哈核心價值觀：敬業愛崗能上能下崇尚科學精益求精。
娃哈哈“家”文化最大的特色就是它全部來源于企業經營管理實踐，是對企業經營成功經驗的高度概括和總結。得到了全體員工的認同，同時又在指導和推動著企業的生產經營工作。它產生于實踐，指導著實踐，有著厚實的實踐基礎，決不是單單寫在紙上，掛在墻上，更重要的是已經深入扎根在員工的心上。
（二）娃哈哈“寬嚴相濟，以人為本”的管理文化。
娃哈哈集團推行經營管理硬性規章制度的同時，也實行關心人、理解人、尊重人、體貼人的“以人為本”的軟性管理制度。在干部政策上，娃哈哈推出了“公平競爭，提供均等晉升機會、能上能下、能出能進”等人事政策；在員工政策上，娃哈哈將股份作為一獎勵措施，分配給對企業有突出貢獻的員工；在人員安排上，實現才盡其用。這種管理文化也正是娃哈哈集團能實現超常規發展的根基所在。
（三）娃哈哈學習型文化。
員工勝任本職工作和參與企業改革的重要保證。娃哈哈集團就是一個典型的學習型企業。經過幾年的努力，學習型組織的創建已初見成效，集團最終形成了資源共享、互幫互助、全員學習的良好氛圍，為娃哈哈的持續快速發展增添了強大的保障。
雖然娃哈哈企業文化建設雖然取得了一定成績，但依然存在著一些問題，影響著企業的發展和壯大。
（一）表面和形式主義。
娃哈哈的企業文化在建設過程中還有一部分內容只停留在理念，而沒有真正落實到實際行動上，在文化建設中僅依靠開展一些文藝活動、讀書活動、體育競賽、娛樂活動，使企業理念無法轉化為人們的行為文化，不能成為工作的規范，使得企業文化沒有發揮其應有的作用。究其原因，就是沒有從根本上認識到企業文化并不僅僅是游離于企業管理體系之外的文化設施、載體和一般行為，它是能將表層的產品、企業制度，深層的企業理念和企業精神，以及企業長遠發展戰略目標縫合在一起。
（二）理念傳達不具吸引力。
娃哈哈在向員工傳播核心價值觀的過程中，手段比較老套缺乏創新，不足以吸引員工的注意力，也不容易被員工理解，可能導致員工對企業核心價值觀的理解造成偏差，進而是員工的行為與企業的目標偏離，使企業經營陷入困境。
（三）對外宣傳“企業理念”不足。
娃哈哈在企業文化建設中僅局限與對企業內部進行企業核心價值觀的傳播，這使得外界無法了解進而認同我們企業的核心理念，這樣是不能達到企業文化建設的目的的。
（四）培育員工認同核心價值觀的問題。
娃哈哈通過制度建設、樹立典型、學習和推廣來培育員工認同企業的核心價值觀，忽視了企業管理者，尤其是高層管理者的親身示范，來宣傳公司所倡導的核心價值觀的重要性。
四、娃哈哈企業文化建設中的問題解決對策。
（一）切忌表面化和形式主義。
娃哈哈必須認識到企業文化不是一朝一夕就能建成的，也絕不是披在企業外表的一件美麗外衣，而是滲透在企業經營理念、規章制度、員工心理中的靈魂。在企業文化建設過程中，娃哈哈必須樹立企業執行力文化理念，并加強執行行為監督。切忌表面化和形式主義，只有真正將文化付諸于實踐才能在企業內部得到員工的認同，在市場中得到客戶的認同。
（二）優化對內傳播。
娃哈哈可以在核心價值觀的傳播過程中利用企業故事和企業格言的方式向員工傳播，還可以通過將企業核心價值觀轉化為好聽的并且員工愿意聽的歌曲，讓員工吟唱，這樣更能使其對企業的核心價值觀耳熟能詳，獲得更好的理解。
（三）加強對外傳播。
娃哈哈企業在對內部進行企業核心價值觀傳播時，也要加強對外部的宣傳力度。娃哈哈企業作為社會型企業有義務而且有必要讓外界了解我們的企業文化，要加強對娃哈哈企業的目標顧客、經銷商以及其他受眾傳播企業核心價值觀，讓他們了解并認同我們的核心理念，進而使得娃哈哈在市場上得到認同，以達到企業文化建設的目的。
（四）注重領導者的作用。
參考文獻：
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[4]周晶.淺析企業文化建設的重要性[j].黑龍江科技信息,2007,03。
企業文化的論文（通用17篇）篇十六
現代企業的競爭除了表現在經濟收益上還主要體現在企業文化上。良好的企業文化能夠營造和諧、愉快的工作氛圍，對企業的長遠發展以及員工的切身利益均有著重要的意義[1]。
文化是一種社會現象，是人們經過長期的創造所形成的產物，其包含了我們的生活習慣、民俗民風、社會倫理等內容。傳統文化則是我國的根本，每一個地區均有著自己的傳統文化，企業文化若能夠與傳統文化相融合，則能夠更好地處理企業與員工的關系，對兩者的長遠發展均有著積極的促進作用。但大部分企業受外來文化的影響，片面的追求獨特、個性，忽略了我國的基本國情也拋棄了我國的傳統文化，在發展上必然會受到阻礙。因此，本文將對傳統文化與企業文化的融合提出幾個要點，以便完善我國現代企業文化的建設。
2民族性與時代性的融合。
現代企業在制定自己的企業文化時，除了要考慮自身的實際情況還要考慮中華民族的特色，將中華民族的傳統精神（團結統一、勤勞勇敢、愛好和平、自強不息）體現在工作之中。企業文化是亞文化，其需要一定的載體來承載，而傳統文化則給企業文化提供了發芽的土壤，其可作為企業文化延伸的主體，為企業文化的建設提供保障[2]。
我國擁有五千年的歷史，傳統文化就如同一個巨大的寶庫，其在管理思想上遠比當前的企業管理者更有遠見，傳統文化的精髓不僅與現代經濟市場相通還能夠為現代企業建立更具可行性的發展目標。
例如，儒家的“仁義”、“忠信”、“慈愛”、“誠敬”等思想，應用在現代企業當中仍舊可成為主要的工作思想，企業文化融入“仁義”、“忠信”、“慈愛”、“誠敬”等傳統思想可引導員工更加的愛崗敬業，對企業的總體發展而言有著不可估量的促進作用。在歷史的長河中，往往是那些誠信的企業成為了百年老店，被歷史所記載，若將仁義、忠信等思想拋棄則無法在歷史中留下痕跡[3]。隨著社會的發展，人們的生活習慣在變化思想也在進化，現代化事業的發展似乎更加講究效率，但過往的歷史告訴我們無論在哪一個階段均需要擁有一批“國士”企業家，將傳統文化進行傳承。
著名現代管理學家德魯克先生曾說到“管理者不能一味地依賴技術進口、人才進口，即便在企業的發展過程中需要引進那也是權益之際，不能大批量的引進，中國的管理者應該由中國創造和培養，其應該具備中國的傳統文化，熟悉自己的國家、自己的歷史、自己的人民，最終，中國的經濟建設也只能靠中國人自己完成，別人無法或者別的國家無法給予更多或者根本的幫助”。因此，在現代企業的發展過程中，除了要遵循時代給予的束縛和使用時代給予的幫助外，還要保持自己的民族性，使自身企業在發展的過程中能夠弘揚“仁、義、禮、智、信”等做人的根本準則，進而構建美好的工作環境與社會環境。
3歷史性與現代性的統一。
在傳承中華傳統文化的同時，要注重現代意識的融入，如市場經濟意識、發展國情、人民生活狀態等。我國的企業文化建設相對落后，因此，必須學習和借鑒西方國家的先進文化思想，體現現代文明的成果，并從中延伸出符合我國國情的企業文化[4]。企業文化最早出現在20世紀80年代的西方國家，其屬于全新的學科管理理論，對人才的使用、企業的發展、目標的制定均有著科學的規劃。直至目前，我國部分企業仍舊沒有屬于自身的企業文化，在發展的過程中顯得十分緩慢且收益無法得到相應的提高，也面臨著人才的流失。
西方企業文化主要體現在人文精神、學科精神、民主精神上，自由、平等、人權、法制是其企業文化的主要內容，對于這類企業文化我國企業管理者應以平常心應對，這些都是人類共同的追求和生產價值的基本體現，我們應該吸收和借鑒，大膽的吸納并剔除不符合我國國情的內容。前文說到，每一個地區均有屬于自己的傳統文化，如美國，其傳統文化的代表是創新，其將創新這一傳統文化應用到企業文化當中，因此，美國企業的創新能力在全球中首屈一指；日本的傳統文化是團隊精神，其將團隊精神融入企業文化，使日本成為亞洲首個發達國家。
由此可知，無論社會怎樣發展，傳統文化是無法拋棄和切割的，只有將其良好的融入企業文化當中，才能促進企業的整體發展，使自己的國家變得更加強大。值得注意的`是，帶有濃重歷史色彩的傳統文化有時候并不適用于當前的社會，例如我國的傳統文化中重“人治”輕“法治”的思想并不值得提倡，在現代企業當中，已對這一傳統文化進行了調整，“依法治企”、“加強法制建設”是企業文化的主要發展方向[5]。由此可知，在企業文化的建設當中，除了要弘揚我國的傳統文化還要剔除不適當的思想，做到歷史性與現代性的統一，進而為企業發展注入更加鮮活的動力。
4共性與個性的和諧發展。
共性是指傳統文化的不可更改，也就是說當前我國的所有企業均依照傳統文化進行自身企業文化的建設，這個依照的依據是統一的，不可變更的；個性是指企業的獨特性，每一個行業均有著自身的特點，在企業文化的制定過程中需要根據自身的實際情況來斟酌。企業對共性與個性的認識在某一程度上決定了企業是否能夠獲得長足的發展。因此，認清共性與個性并將兩組有效結合可幫助企業管理者找準自身的定位，減少企業發展過程中的阻礙。
企業之間的文化共性應當包括最高發展目標、管理者與員工的共同價值觀、道德規范、環境標識等，個性則根據企業的自身情況所指定，一般體現在薪資待遇、個人發展規劃、假期安排、企業集體活動上。根據相關研究可知，成功的企業均能做到共性與個性的和諧發展，其企業文化除了融入傳統文化外還具有鮮明的特色，例如北京同仁堂的“濟世養生”、杭州胡慶余堂的“戒欺”、寧波雅戈爾集團的“裝點人生，服務社會”，以上企業在企業文化中既融入了行業的特點又創造了獨樹一幟的企業文化底蘊，對企業的長期發展打下了堅實的基礎。
5結語。
綜上所述，我國企業文化的建設本就落后于他國，而企業文化的建設又是一條漫長且艱難的工程，需要因勢利導結合國家的發展與社會的變化。但無論如何，傳統文化永遠是我國企業文化建設的基石，脫離了傳統文化的企業文化就如同漂浮的羽毛，被風一吹就消失在無際的天空之中。
因此，我國企業管理者在進行傳統文化與企業文化的融合過程中需要重視民族性與時代性的融合、歷史性與現代性的統一、共性與個性的和諧發展，不斷完善企業文化，為當代勞動者創造和諧、美好的工作環境而努力。
【參考文獻】。
【3】金慧.傳統文化與企業文化升級。
企業文化的論文（通用17篇）篇十七
恒大地產集團是中國十大房地產企業之一，它連續五年榮登中國房地產企業10強，并擁有中國一級資質的房地產開發企業、中國甲級資質的建筑設計規劃研究院、中國一級資質的建筑施工公司、中國一級資質的物業管理公司。現已發展為中國最具影響力的房地產企業之一。恒大地產集團年開發面積為690萬平方米，在中國的土地儲備已超過5000萬平方米，其地產項目和土地儲備分布在全國25個主要城市，擁有項目57個，覆蓋高端、中端及中高端、旅游地產等多個產品系列。
恒大地產集團以精品化、品牌化為產業戰略，全力打造二十一世紀規模一流、品牌一流、團隊一流的具國際競爭力的世界頂級企業。恒大以行業矚目的速度快速發展，連續三年榮獲中國房地產品牌價值桂冠殊榮，充分證明了恒大作為標桿房企的整體實力與市場競爭力。值得一提的是，此前恒大亦被多家權威機構連續三年評選為中國房地產公司品牌價值top10冠軍。雙喜臨門，三年載譽，恒大無愧為中國房企品牌之王。
恒大地產集團之所以如此強勢，是因為恒大有著良好的企業文化。從2004年開始，恒大提出“二次創業”的號召，著力實施立足廣州、布局全國、全方位拓展產業發展空間的經營戰略。2004年，恒大地產首度躋身中國房地產10強企業，并在廣州同步開發銷售金碧翡翠華庭、金碧灣等10多個樓盤。可見恒大集團在企業發展上有著明確的目標和精良的策劃。恒大始終以“質量樹品牌，誠信立偉業”為企業宗旨，注重質量，講求誠信，贏得了不少好評。質量是企業樹立品牌的基石。品牌代表著產品質量和服務質量，體現企業知名度、美譽度和客戶對企業品牌忠誠度。在實現企業戰略目標進程中，恒大人要內鑄精品，外塑形象，鑄就國際品牌。誠信是企業發展的保證。誠信貫穿于經營管理、客戶服務、溝通合作、發展共贏等每一個環節。以誠信為核心的企業文化伴隨鑄造“百年恒大”全過程。在企業精神方面，恒大貫徹“艱苦創業，無私奉獻，努力拼搏，開拓進取”的思想，艱苦創業是恒大人的優良傳統。集中體現在勤儉樸實、堅韌不拔、吃苦耐勞，是恒大集團實現超常規、跨越式發展的源動力。無私奉獻是恒大人的價值取向。樹立主人翁意識，胸懷廣闊、奉公正己、獻身事業、回報社會，以實現企業和個人共同進步。努力拼搏是恒大人的精神寫照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑戰、奮發有為的集中體現。開拓進取是恒大人的致勝法寶，在工作中要光大傳統、與時俱進、勇于創新、追求卓越。在工作作風方面，恒大堅持“精心策劃，狠抓落實，辦事高效”的思路，提高企業效率。
我認為恒大集團之所以如此的成功，正是因為它有著能推動企業和諧良好發展的企業文化。企業宗旨是它的基礎和目標，企業精神是恒大發展壯大的動力源泉，而它的工作作風又是它不斷進步的堅實保障。恒大集團的成功經驗，值得其他企業學習和借鑒。
機械工程與自動化1109班。
李揚。
學號20111133。