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企業全面創新的管理論文（模板17篇）篇一
管理機制創新是企業可持續發展的必然要求。近年來，隨著市場經濟發展，許多企業在管理創新上都取得了顯著的成果，企業管理創新機制也日漸成熟。但是，也有部分企業在內部機制變革中是被動前進的，企業管理創新機制也有待完善。文章分析了管理創新機制的基本構成要素和運行機理，指出了企業管理創新空間建構需要注意的問題，最后就企業管理創新空間結構創新機制及其選擇進行了探討、分析。
企業是以盈利為主的經濟組織，企業存在的主要目的就是追求更多的利潤。在現代企業管理中，人們普遍認為，企業利潤主要來源于創新、風險和壟斷。其中，創新是企業構成中最具活力的因子，企業管理創新具有一定的復雜性和規律性，企業管理創新機制及創新空間大小，直接決定了企業管理創新的規模、層次和方向。因此，根據管理創新構成要素的創新機理健全企業創新機制，進行管理創新，也成為企業管理創新中關注的重要話題。
1.創新主體。
創新動機、創新能力和創新行為是企業管理創新的基本構成要素。企業管理創新中創新主體可以是企業家，也可以是企業管理層人員和知識員工。在企業管理創新中，只要是本身有創新意識和創新能力的，并能在管理創新中付諸實施、積極參與的，都是稱之為創新主體。任職期間為創意轉化提供資金支持的企業家，結合管理職責和業務專長，完成創新方案并參與方案操作的管理層人員，在技術運用和操作上有創新能力的員工，都是企業管理創新主體，也都是企業創新所必須依靠的力量[1]。
2.創新動力。
企業管理創新要在激活內在創新動力的基礎上來進行，否則，企業管理創新將會成為無水之源。在企業發展中，人是最重要的生產力要素，也是最重要的企業資源，生產力的特殊性決定了企業管理創新活動必須在給予人一定激勵、創新動力充足的條件下進行。為此，許多企業都會利用產權激勵、價值觀培養和競爭壓力等手段激活內部創新動力，其中，產權激勵是企業最常用的用以激發創新動力的經濟手段；價值觀培養和教育可以滿足被管理人員更高層次的需求；競爭壓力可以帶來危機感，促使員工主動參與到管理創新中來。
3.創新行為。
企業管理創新是實踐的結果。管理創新主體通常要在其創新能力基礎之上，或既定的心智模式驅使下，去進行管理創新活動。這種創新活動的后果就是管理創新行為。不管管理創新主體是個人還是集體，他們的個性特征都是不同的，這也使創新主體在創新行為上會帶有鮮明的個性特征，也會致使創新成果有所差異。
管理創新是對原有管理秩序的破壞和重建，通過創新，創新主體可以發現企業管理的不科學之處，然后弄清問題產生的原因，找出企業理想狀態與現實狀態之間的差距，明確管理創新的方向和內容。確切來說，企業管理創新的重點是找出問題后，對癥下藥，然后制定解決問題的策略，使創新沿著科學協調的運行機理前進。企業管理創新機制運行機理主要包括以下幾個步驟。首先，是創新定位。創新定位又稱創新準備，它指企業在創新前要做好創新準備工作，要全方位審視企業現狀與理想的差距，然后確定創新方向和內容。企業創新方向和內容主要包括創新目的、任務、對象、范圍和意義等，在創新主體具有高度的創新愿景的條件下，企業要盡快組建具有足夠權威、由多層次人員組建的創新管理小組，由其負責創新領域、前景規劃、方向管理、人員調度等問題。其次，制定和形成創新方案。企業創新方案包括工作計劃、工作步驟等。在制定創新管理方案時，相關人員要運用多種創新方法，就如何解決問題提出創新構想，并進行創意比較，以衡量創意的可行性，促使創意朝著更高的層次發展。再就是創新方案細化，在創新方案確定后，還要做好方案細化工作，為方案落實打好基礎。方案細化階段企業要做的工作有：明確創新管理方式、方法、手段和相關人員的責任，結合創新目標，明確創新要求和實施期限，合力調度各種資源。
管理創新空間指企業管理創新行為、結果所在的空間范圍。企業管理創新是一個動態變化的范圍，受變量影響和制約，不同的企業在創新時所處的空間也是不同的。影響企業管理創新空間的變量主要是以下因素。
（1）時間維度變量。時間維度變量是對企業管理創新空間構成影響最大的外生變量，它代表的是影響企業管理創新的不可控因素，如企業管理創新所處的時代特點，科學技術水平，市場結構，消費者水平，企業規模和形式等。從時間維度來看，企業管理創新活動主要被分為四個階段，分別是經驗管理階段、科學管理階段、行為科學階段和現代管理階段。不同的階段，企業在時間維度內包含的變量是不同的。
（2）管理職能維度變量。管理職能是企業未來實現組織目標管理活動所具備的基本功能。
（3）業務活動維度變量。業務活動維是企業具體業務活動的內生變量，企業是一個有機整體，企業業務活動主要由開發、生產、營銷等環節組成，不同的業務活動所肩負的職責是不同的。
（4）創新結果維度。創新結果維是企業管理創新的內生變量，也是衡量企業管理水平的重要參考因素。企業的一切產出都是企業管理創新的結果，企業管理創新結果是企業管理思想、管理方式、管理手段共同作用的結果[2]。
企業管理出國創新空間結構創新機制由創新激勵機制、創新運行機制、創新發展機制組成。下面，筆者將一一講述這三種機制的作用和特點。
1.創新激勵機制。
企業創新激勵機制是企業創新的動力源泉，企業創新激勵機制可以推動企業知識創新高效運行，有助于實現企業創新預定目標。企業創新激勵機制也是企業開展創新活動不可或缺的依靠力量，對于企業來說，經濟利益是企業創新的動力源泉。對于員工來說，創新的動力來源于事業心、責任感和真實的物質利益[3]。企業只有建立健全內部創新激勵機制，通過股權、福利、晉升、物質獎勵等手段對員工進行多樣激勵，才能對企業生產經營活動做出正確引導，才能有效激發員工創新積極性和主動性，使內部員工積極參與到企業創新中來。
企業管理創新是一個動態發展、穩步推進的過程，這個過程的有效進行要以完善的管理創新運行機制為基礎。企業管理創新空間結構中的運行機制主要由管理創新組織機構、運行程序和管理制度組成。從時間維度來看，企業管理過程創新機制主要分三個階段，分別是創新決策階段、創新組織階段、創新控制階段。其中，創新決策階段企業管理創新運行機制在形成過程中要涉及的內容有：企業創新目標及方向，如何進行創新等。在創新組織機制形成階段，企業要認真思考管理創新構想、方案實施、創新結果獲得等方面的問題。
3.創新管理發展機制。
企業管理創新要想實現可持續發展，必須充分挖掘和利用企業人力、技術、資金、信息等資源優勢，加強資源儲備。與此同時，也還要完善管理創新機制，就經濟利益驅使下，企業可持續發展的功能和方式進行準確定位，以增強企業生命力，提高企業競爭力。
1.強化創新理念，確定創新點。
管理創新是企業對管理的理性認識和科學追求，管理創新決定了企業科研管理的成效。強化創新理念，是管理創新的第一步。企業管理層、管理部門要提高服務意識和管理、服務職能，結合企業發展實際，自覺將企業經濟發展與社會發展、員工發展結合起來，在人才引進、學術交流、信息溝通方面加強與地方政府、行業協會、社會組織的聯系與合作，找準企業管理創新點，并做好相關服務工作，發展企業管理創新優勢，重視人才儲備、培養和挖掘，以營造以人為本的管理氛圍，優化企業管理環境，提高科研人員的工作積極性。在企業管理創新點選擇方面，企業要充分發揮企業資源優勢，還要以市場需求為導向著眼于為客戶提供更加優質的產品和服務，盡可能利用資源優勢為創新目標實現打好基礎。
2.科學選擇創新模式。
企業管理創新模式選擇是企業管理創新機制形成過程中極其重要的一環。企業管理創新空間模式主要有三種，分別是企業管理創新結果導向模式、職能導向模式和創新活動導向模式。企業管理創新空間管理結果導向模式以企業整體創新素質、能力提高為側重點，關注的全員、整體上的管理創新。企業之所以選用這種創新模式，主要是出于以下目的：在管理創新規劃和競爭優勢明了的基礎上，實現超常規發展、追求全面創新；創新規劃和目標明確，力求提高企業的核心競爭力；創新規劃和創新點明確，但是創新時機不成熟，想要先通過創新提高員工素質。整體來看，在這種創新模式下，企業管理創新尚未全面開展，企業管理創新重點還未凸顯。以職能導向為主的管理創新模式，是管理基礎雄厚、管理水平較高的企業的首選，這類企業因為具有較強的管理實力，管理水平較高，所以有能力挑戰極限。綜上所述，特色管理模式、管理創新對于企業來說有著重要意義。企業只有樹立科學的管理理念，加強管理創新，選擇合適的管理創新模式，同時構建科學合理而又彈性十足的組織結構，才能提高企業資源利用效率，才能實現自身的可持續發展。
[2]苗亞靜。地方高校科研管理創新機制建設淺析[j].科技經濟市場，20xx(4).
企業全面創新的管理論文（模板17篇）篇二
hr共享服務中心主要負責員工入離職管理、企業員工檔案管理、薪酬發放、福利保障等基礎人事工作的標準化管理[4]。共享中心不僅使人力資源管理者從基礎工作中脫離出來，而且將重點整合與管理集團及下屬子公司員工信息，使人力資源部及時了解各業務單位的人力資源狀況，加強管控。hr共享中心由集團公司統一建設，安排1名經驗豐富的員工關系管理人員和1名薪酬福利管理人員擔任，以后還將根據集團發展適時調整。
4.2建設hr專家中心。
hr專家中心負責提供戰略研究、制度創新、管理工具開發等，負責匯總hrbp反饋的各子公司的人力資源方面的問題，并負責優化問題解決辦法和工作流程。專家中心服務于企業戰略變革，確保各子公司的戰略、價值觀等與集團公司一脈相承。進入hr專家中心的人員必須有專業的知識和豐富的從業經驗，根據現有人員情況，安排1～2名人員擔任，后期再招錄2名優秀的人力資源管理者共同建設hr專家中心。
4.3設置hrbp崗位。
hrbp負責幫助各子公司建立人力資源管理體系、制訂并執行人力資源年度工作計劃、提升領導力、搭建員工發展通道、協調員工關系、洞察培訓需求等工作。hrbp要將人力資源管理與子公司業務捆綁在一起才能推動集團與子公司的共同發展，但同時要注意，hrbp并不是子公司人力資源管理工作的執行者。f集團下屬15家子公司中業務相似的可以共用一個hrbp。通過業務分析，安排10名hrbp擔任hrbp崗位。各子公司配備至少1名員工作為人力資源管理工作的執行者，同時負責對接hr共享服務中心的工作。
5f集團hrbp管理模式實施建議。
5.1獲取變革推力。
從集團層面來看，hrbp模式的推進是自上而下的，企業高層領導是變革的主要推動力。新模式的推行只有獲得高層領導的認可和重視，才能同步推動組織結構、戰略等各層面的變革，才能獲得企業員工和基層管理者的理解和支持。從業務層面來看，各個子公司高層管理者是推進hrbp模式的保障者。只有子公司高層管理者理解并接納新的人力資源管理模式，才便于人力資源管理者融入業務單位各項工作中。f集團各子公司高層管理者多是業務部門成長起來的骨干，但對hrbp的管理模式知之甚少，因此，集團公司需要先對子公司高層管理者開展專題培訓，輔導其了解變革管理模式的必要性以及如何推進hrbp模式。
5.2hrbp專員能力提升培訓。
一是業務能力培訓，人力資源業務伙伴不僅需要同時具備業務素質和人力資源管理技能，還需要具備處理復雜事務以及人際交往的能力，因此，需要對現有人力資源管理人員進行提升培訓。二是與子公司配合的能力培訓，人力資源業務伙伴要在集團人力資源部和子公司之間搭建溝通橋梁，將子公司的管理需求傳遞給集團公司，將集團公司各項規范政策落實到子公司，因此，需要對人力資源管理人員進行必要的培訓。
5.3hrbp人員選拔與儲備。
新的管理模式的推進，關鍵在于選拔和儲備能夠擔任業務合作伙伴的人力資源管理人員。因此，在hrbp模式推進前，集團公司應該根據hrbp模式的要求構建勝任力模型，對現有人員和新招錄人員進行勝任力分析，符合勝任力要求的人員才能擔任hrbp崗位。
6結論與建議。
任何一種管理模式的推進都需要經歷初步建立、改進優化、追求卓越的階段，hrbp的推進也不是一蹴而就的。在hrbp模式的實施過程中要不斷向先進、成熟的企業學習，結合企業自身發展情況適時改進。根據hrbp隸屬關系的不同，人力資源業務合作伙伴的操作模式主要有事業部型和人力資源代表型[5]，前者的hrbp隸屬于業務部門，后者的hrbp隸屬于人力資源部。f集團可以采取人力資源代表型模式，即hrbp在組織結構上由集團公司管理，在形式上派駐至各子公司定點辦公，但所有的hrbp定期參加業務會議。業務會議供各hrbp崗位人員提出業務中遇到的問題，交流項目的推進情況。
參考文獻。
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企業全面創新的管理論文（模板17篇）篇三
摘要：目前，大部分企業的經濟管理創新的有效實現需要進行企業管理理念的轉變與創新，企業要時刻保持危機意識，在企業戰略的角度上有效地推動企業經濟管理的創新過程。
隨著市場經濟地不斷發展，我國大多數企業需要進行經濟管理的創新，使企業改革不斷深化，核心競爭力逐步增強。
企業環境的不同使得企業經濟管理的相關作用也是大不相同的。
在當今市場經濟的新環境下，以知識經濟為主旨的經濟新型特征、基于計算機網絡技術的新型經濟以及經濟全球化形式的日趨顯現共同影響著企業的日常經營管理。
在以上因素的相互共同作用下，企業的競爭環境逐步擴大，國際地位占有的所面臨的挑戰也越來越激烈。
所以，企業經濟管理活動的有效進行成為企業發展中的首要任務。
企業經濟管理的加強與創新，能夠使企業更好地適應新型經濟環境以及推動企業的改革創新，讓企業在面臨激烈挑戰的同時，更好地進行企業自身的發展。
管理創新應該依據理論創新，本著組織創新的目的，采用創新的技術手段實現某種活動的全方位創新。
以一個企業來說，實現企業利益的最大化是企業最根本的追求目標。
關收益最大化的實現一項企業中具體的系統工作。
在新經濟形勢下，企業在有效應對激烈的市場經濟競爭的適合應該如何充分實現利益最大化以及自我發展的強化，是相關企業高層應該重要分析考慮的問題。
與此同時，在進行企業經濟管理的創新改革的過程中，要建立完善的現代化制度，深化改革創新，有效運用企業的內部控制管理系統，使得企業經濟管理的全方位創新發展得到保障，企業在經濟市場中的競爭力也相應提升了。
隨著我國改革開放的順利進行，國內大部分企業都經歷一個長期改革創新的艱難過程，相應的，企業也取得了不少優秀的經濟成果，但是，在企業實際發展過程中，其經濟管理的進程中也存在著不少問題。
(一)制度缺失。
傳統的`企業管理理念是比較保守的，相關的企業的管理制度也是比較落后的，這就使得在企業經濟管理的實施中對企業的短期目標過分重視，同時，企業的管理模式也是十分守舊的。
目前大部分企業雖然也根據發展要求加設了管理部門，制定了具體的制度規章，但是在實際管理過程中，企業各個部門之間仍然是權責義務部分，歸屬感十分薄弱，這就導致了企業職能部門的工作落實只是走過場，敷衍了事，有的企業中制定的相關制度甚至無人監管執行。
除此之外，部分企業雖然制定了一些企業經濟管理制度，但是在實際的企業經濟活動中卻經常變更制度權限，不經過周密考慮就實施相應管理措施，使得企業經濟管理制度的功能發揮甚缺。
(二)人力資源存憂。
有的企業中，部分人員的流動行為出現的過于頻繁，這就會導致企業各項工作的銜接性較差，進度緩慢，質量堪憂。
許多企業不注重員工技能培養以及經驗累積，這就會導致企業內部整合的困難度加大，企業的成本管理等工作缺乏專業人才。
還有一部分企業的激勵機制以及績效評估機制不是很有效，這就會導致企業員工平衡感的缺失，致使員工工作積極性減弱，嚴重地會影響到企業的凝聚力的形成，從而使得企業面臨人事危機，人力資源管理存憂。
(三)管理老套。
目前，大部分企業的經濟管理模式過分單一，很多企業對經濟市場的了解不充分，對經濟市場的變化發展不關注，這就使得企業管理模式的過于落后，不能夠推陳出新。
同時，有的企業的內部各系統權責分配不夠清晰條理，系統之間相互交叉，矛盾重重，信息阻塞，這會對企業高層的決策造成不良的影響。
(一)創新理念。
在企業經濟管理的創新中，對于企業管理理念的創新，企業的首要任務是要提高企業管理者對創新理念的有效認識。
企業的經濟管理是科學生產力，企業經濟管理的創新能夠保障企業生產力源源不斷地發展。
隨著企業市場競爭的白熱化，創新能力已經逐漸發展成為企業進行日常生產經營活動的主要動力，經濟管理的相關創新也逐漸成為企業日常管理活動的核心以及現代經濟發展的住旋律。
同時，企業經濟管理技術的創新也是企業發展的有效保障，在企業的日常經營生產活動中，唯有充分有效地運用企業的創新管理理念，才能夠有效地創新企業的管理技術。
企業創新理念的具體實施可以是企業內部形成一種很好的創新氛圍，從而為企業的經濟管理提供一個優良的創新環境。
(二)完善機制。
在企業的經濟管理創新中，要努力完善企業的創新激勵機制，使得企業員工的創新能力得到激發。
企業經濟管理活動的核心內容是對于員工的管理，在企業經濟管理創新中要提倡人性化的管理，通過激勵機制的具體體現來充分調動員工的工作積極性。
同時，企業順應時代發展潮流，完善企業創新激勵機制，為企業的經濟管理創新添磚加瓦。
(三)加強培訓。
在企業的日常管理活動中，要注重員工適應性的培養，加強員工的技能培訓與道德水平的提高。
所以，在企業的經濟管理活動中，通過對員工進行一定培訓，更新企業員工的管理創新理念，使其對企業的經濟管理創新產生一種積極的理性認識，從而達到是企業員工適應性提高的目的，讓其成為企業經營發展的重要力量。
綜上可知，企業經濟管理的創新是我國在面對激烈市場挑戰的有效利器，是企業經濟發展進程中的重要方面。
因此，在企業的經濟管理活動中要有效地促進企業的全面創新，從而提升企業的核心競爭力。
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企業全面創新的管理論文（模板17篇）篇四
創新是提高企業競爭力，促進企業健康發展的力量源泉。大力開展管理創新，是天然氣企業深化企業改革，實現發展目標的必由之路。因此，企業領導者要高度重視管理創新活動的效果，并善于領導企業管理創新，促進企業健康發展。本文針對天然氣企業管理過程中遇到的一些問題，簡要探討了天然氣企業管理創新有效策略。
管理是有效配置和整合生產力各要素，促進企業良性循環的關鍵。企業要想獲得持續發展，管理創新是重要環節。目前，天然氣企業管理創新還很不到位。重技術創新、輕管理創新現象還比較嚴重，導致企業運行效率一直不高。因此，在實際工作中，我們要科學把握管理創新內涵，不斷優化天然氣企業管理模式，健全和完善管理創新體系，促進企業效率和效益的有效提升。
改革開放以來，天然氣企業也在不斷轉變工作機制，在管理上進行有效的結構調整，推動企業體制改革，取得了一定的成績。在實際工作中，管理創新發揮著重要的推動作用。如筆者所在的企業，針對經營機制缺乏活力，職工隊伍結構不合理等問題，對企業進行了一系列改革，轉變工作方法，創新管理制度，首先，是壓縮職能管理部門數量，人員減幅達30%,并將一些機關辦公室人員充實到一線隊伍中，增強一線員工的戰斗力。其次，對企業進行產業結構調整，以壓縮天然氣（cng）、液化天然氣（lng）銷售為支柱，以城市管網輸配、銷售等為主導；再者，制定風險抵押、工效掛鉤、減虧增盈獎勵等政策，激發職工的工作積極性，通過以上管理創新，我公司的企業改革邁出了實質性的步伐，不僅產業結構獲得了有效調整，也提升了企業經營管理的活力，促進了企業經濟效益的提高，管理創新成果取得了顯著成效，并在企業在制度化、規范化、標準化管理方面，邁出了重要一步，提高了企業的決策管理水平。因此，天然氣企業管理創新，對于企業的科學決策發展發揮著重要作用。另外，天然氣企業管理創新，不僅要做好制度創新，還要做好內部環境創新，要深化企業內部改革，培育和營造和諧的工作環境，加快建立現代企業制度步伐。
在天然氣企業傳統營銷管理過程中，受各方面因素的影響，下游批發用戶和大型工業用戶的氣款回收難度較大，拖欠天然氣貨款現象時有發生。針對這一問題，筆者所在的公司近些年大力推行“照付不議”規則，確保天然氣銷售業務中，有效的減少拖欠天然氣貨款現象，同時，還建立了天然氣終端營銷管理新銷售模式，開展有效的“鏈式服務”管理，促進企業經濟效益提高。自20xx年以來，天然氣銷售量逐年增加，而拖欠天然氣貨款現象明顯減少，減少了壞賬損失，取得了顯著效果。在公司生產、經營、管理等方面，進行有效的管理制度創新，不僅有利于規范管理行為，還有利于加強企業的基礎管理工作，提高管理水平。然而，在管理創新中，領導重視是企業管理創新的關鍵。領導的重視和支持，是天然氣企業搞好管理創新的根本保證。在進行管理創新過程中，企業應實行三級管理，建立自上而下的組織網絡體系。將管理創新內容落實到每一個崗位。要讓企業的每一位員工都樹立全心的工作理念，提高認識，堅定信心，樹立管理也是生產力的觀念，將企業管理創新提高到一定的高度，企業求生存、謀發展，更新觀念，推進管理創新不可忽視。在管理創新工作中，企業要制定實施細則，加強制度建設，進一步完善相關管理辦法。管理辦法既要包括組織與管理，也要包括效益評價、檢查考核、表彰獎勵等內容，在條件具備的情況下，可以將管理創新納入工作流程，對管理創新過程中取得一定成績的單位和個人，要給及適當的獎勵。
有效激勵與約束機制，對于企業健康發展發揮著重要作用，因此，在企業管理制度創新過程中，我們可以針對天然氣企業現狀，在企業中開展有效的績效考核，進一步明確各級工作人員的工作職責和工作業績，不斷完善績效管理體系，促進企業持續健康發展。天然氣企業管理制度創新，績效管理制度創新是重要的環節之一。在績效管理過程中，我們不僅要抓好企業的安全生產，嚴把質量關，完善質量管理，還要保證工程管理規范化進行實施，確保燃氣工程優質良好。安全是企業的第一要務，在企業管理過程中，我們要時刻講安全，時刻注重安全，堅持安全法規的宣傳和貫徹。增強安全意識，提出新辦法，制定新措施，嚴格管理安全工作，做到事故隱患及時整改，確保安全平穩供氣。在企業的績效考核中，安全管理應該放在首位。為了強化責任意識，在天然氣企業管理過程中，我們還要加強員工培養教育，進一步加強各種技能培訓，以提高員工職業素質。所以，企業的績效考核管理，也要將技能考核放在管理的重要位置。在企業管理創新過程中，班組建設也是重要的一環，班組建設是否科學合理，直接影響著企業的健康運行。在這方面，天然氣企業要不斷加強班組建設，進一步提高班組全體成員思想素質，促進職工愛崗敬業，努力工作，通過有效的績效考核，敦促職工出色完成各項生產經營指標。
受各方面條件和因素的影響，天然氣企業在管理創新方面做得還遠遠不夠。我們要清醒的認識到，在管理方面，天然氣企業還存在這樣、那樣的問題，在實際工作中，我們要增強憂患意識，明晰工作重點，進一步理順工作思路，通過有效的管理創新，促進企業健康發展。
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企業全面創新的管理論文（模板17篇）篇五
隨著市場經濟不斷發展，社會環境和市場環境日益復雜，為滿足現代市場的發展需求，電力企業應積極創新企業管理模式，使企業能適應新形勢的發展。但目前中國電力企業管理創新工作現狀并不是非常理想，主要分析了當前電力企業管理創新工作中存在的主要問題，并提出了促進電力企業管理創新的幾點建議。
管理是任何一個企業發展的基礎和保障，科學、有效的管理可促進企業健康、持續、穩定發展。新形勢下，電力企業面臨的內部環境、外部環境都發生了很大變化，為維持生存和發展，電力企業必須進行創新[1]。創新主要是重新組合企業自身的生產條件及新的市場要素，使其出現新的變化，管理創新是企業創新的重點內容，主要是根據市場經濟客觀發展規律及企業自身生產特點，精心組織、計劃、指揮、協調、控制電力企業的各項生產經營活動，最大限度應用企業的人力、物力、財力等資源，使電力企業經濟效益達到最大化，進而促進電力企業可持續發展。
1.1電力企業管理模式比較滯后陳舊。
因為電力企業一直以來都是一種壟斷性經營模式，面對的競爭壓力相對比較小，因此很多電力企業在管理過程中僅僅強調安全生產，對于外部的信息搜集、了解較少，呈現的是條塊分割管理模式[2]。隨著市場經濟體制不斷發展，電力行業市場競爭機制慢慢建立，各電力企業面臨的市場競爭壓力越來越大，傳統管理模式顯然無法滿足現代電力企業的發展。現代電力企業必須樹立成本意識、主動服務意識及競爭意識，注重管理信息化建設，全面提高企業管理水平。
1.2信息化建設管理水平較低。
隨著信息技術不斷創新和發展，電力企業信息化建設也越來越受到企業關注和重視。信息是電力企業非常寶貴的戰略性資源，很多電力企業已開始意識到信息的重要性，開始加強信息一體化建設，高效整合企業內外部各項信息資源。然而由于企業沒有制定完善的信息化管理制度，對信息化建設的資金投入不足，也沒有針對信息化建設制定系統規劃，導致企業各系統之間聯系不強，無法協同開展各項生產經營業務，無法實現信息共享，常常會有系統不相容、信息孤島、信息重建等相關問題。其次，企業信息編碼缺乏規范性、信息系統的技術標準缺乏規范性，也在很大程度上影響企業信息化建設[3]。電力企業具有自身獨特的生產經營特點，因此不能直接照搬其它企業的信息化建設經驗，電力企業應根據自身的生產特點、發展特點建立適應企業發展的信息管理系統。
只有轉變、創新思想觀念，才可以促成一系列創新行為，創新、轉變電力企業管理思想觀念對于建立企業創新體系具有極其重要的現實意義[4]。為此，電力企業管理者應樹立服務型管理觀念，明確企業大體的發展方向后，應向企業組織機構及企業員工不斷提供相應資源，并加強企業員工培訓，提高企業員工的綜合素質，幫助員工制定個人職業生涯規劃，使員工能充分發揮自己才能。電力企業具有基礎性、公益性等特點，電力企業的服務水平對于企業品牌形象建設具有直接影響，因此現代電力企業應樹立“服務第一，客戶至上”的服務理念，在服務上體現商品價值，為廣大用戶提供優質服務，從而促進企業可持續發展，使企業服務更好地適應于市場發展，更好地滿足客戶需求。同時，電力企業應樹立知識型管理理念，這種管理理念充分體現了“人本管理”的理念，更加先進、科學。電力企業應根據本企業特點進行管理創新，具體而言應將企業管理方面的新知識及新經驗等價轉變成企業的生產力，建立學習型企業管理模式。首先，應培養團隊型管理思想，根據每一個工種及企業崗位的要求和自身特點編制成各種團隊組織，靈活應用多種管理方法。這樣可明確劃分企業的組織結構，使各團隊可很好地協調、配合，更好地應對市場變化，適應市場發展。其次，企業應樹立無形資產管理理念，包括管理技術、商標、企業形象、技術專利及版權等，充分利用企業的無形資產，實現無形資產增值，增強電力企業智力優勢，促進電力企業創新和發展。
2.2.1進一步完善法人治理結構。
現代企業制度的主要根本是法人治理結構，根據電力體制改革要求，中國應建立一個有序、開放、統一的適應市場經濟發展客觀規律的電力市場。基于實體管理模式，電力企業一定要明確自己在市場上的主體資格，進一步夯實企業法人治理結構，使企業成為一種股份制企業，實現投資主體的多元化，建立明確的產權關系，建立監事會———董事會———股東會三級一體的領導體系，形成相互制約、各盡其責的管理局面。
2.2.2完善人力資源開發管理制度。
人力資源是現代企業非常重要的資源，因此建立科學、合理的人力資源開發和管理制度顯得尤其重要。人才管理的主要內容是引進人才、使用人才、培養人才，現代電力企業應轉變以往“以數量為主”的人力資源管理理念，應建立“提高員工素質為核心”的人力資源管理理念，制定科學、合理的激勵機制，不斷增強企業員工綜合素質，提高員工勞動生產率，建立良好企業形象。在人才招聘過程中，一定要根據本企業實際發展需求及崗位要求選拔真正適合企業發展的優秀人才。企業在用人方面應實施“競爭上崗制”“聘用制”或“末位淘汰制”，合理應用人才，將人才內在潛力充分挖掘出來。其次，企業應制定科學的分配制度，將企業利益和企業的產業經營業績直接掛鉤，并有機結合“按生產要素分配”和“按勞分配”制度，確保優秀人才的薪酬待遇高于普通員工。
2.2.3建立完善的財務管理制度。
合理、完善的財務管理制度可有效控制企業成本，提高企業經濟效益。現代電力企業應建立一個專門的財務管理中心部門，并建立一個系統的財務管理信息系統，實時動態地掌握電力企業的一切財務活動，充分發揮財務管理的核算職能、監督職能，合理調整企業資金結構，有效提高企業資金使用率，盡可能減少企業財務風險。值得一提的是，電力企業還需建立配套財務審計制度，加強內部控制管理，確保電力企業內部財務管理的透明化、真實化。
現代電力企業面臨的市場競爭壓力越來越大，電力企業應充分利用自身的相對優勢，緊緊圍繞業主實際需求進行多元化經營管理，使組織結構偏向決策分散化，也就是指結合電力企業實際發展情況適當調整企業組織結構，可以是局部調整，也可以是整體調整。電力企業在參與市場的過程中，應有機結合當地經濟發展戰略，這樣可充分利用當地管理政策，也可獲得更多的項目支持，吸收更多投資資金，進一步擴大經營規模，為當地用戶提供電力產品的一條龍服務[5]。同時，現代電力企業應建立有機結合內外部市場的組織管理結構，電力企業內部各職能部門及崗位之間并非簡單的行政被執行業務關系，更應是相互協調、相互配合的關系[6]。而且電力企業應建立資本市場，把電力資源視為一種資本進行投資運營，這樣通過資本市場可進一步升級電力產業，擴大電力產業經營規模，促進電力企業可持續發展。其次，傳統電力企業是一種直線職能型的垂直組織結構，這種組織結構管理流程較多，整體比較復雜，現代電力企業應盡可能簡化企業組織結構，使其變成平行流程網絡結構，這種組織結構層次較少，可加快信息流通、傳遞速度，確保電力企業高效、有序、穩定運行。
現代電力企業為適應市場經濟發展需求及促進電力產業可持續發展，必須加強企業的管理創新工作，積極轉變企業管理理念，建立起完善的企業管理制度，更進一步優化企業自身的管理模式及管理環境，并在實踐過程中不斷探索新的管理方法，從而有效提升電力企業市場競爭力，使得企業能更為有效應對市場變化。
［5］高逸峰.推進電力企業管理創新的思考［j］.黑龍江科技信息，20xx(8)：61.
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企業全面創新的管理論文（模板17篇）篇六
摘要：隨著社會主義市場經濟在我國的逐步確立，企業的經濟管理模式需要不斷的創新，本文第一部分就創新企業經濟管理展開了簡單的介紹。文章第二部分就企業經濟管理的創新途徑從管理理念的創新、建立健全的企業創新激勵機制、經濟管理目標及資本結構的創新、應高度重視知識管理等四個方面開展詳細的論述。
企業的經濟管理主要是由內部審核、人力資源以及諸如生產等多方面的因素共同構成的。從我國目前的企業發展現狀進行分析。大多數企業在經濟管理方面還需要不斷的進行革新。首先我們應該不斷地對管理觀念進行創新并樹立危機意識。站在戰略的高度上對企業管理進行創新。另外，在對經濟管理不斷進行創新的同時要深化企業改革，并建立屬于自己企業的現代企業制度改革，以此來增強企業在市場競爭中的核心競爭力。
目前我國的經濟體制處于不斷的轉型當中，隨著經濟的增長，企業對其經濟管理也必然會與時俱進、開拓創新。這主要是由以下兩方面原因導致的：第一，隨著我國社會主義市場經濟體制的逐漸確立并完善，大多數企業的性質發生了根本性的改變，企業也已經逐步成為市場競爭的主體。在此種情況下，必然會有建立以市場為導向的企業管理模式，開放型、集約型、以人為本型的管理模式的建立就迫在眉睫了；其次，我國經濟長期由計劃經濟所把持，經濟的管理相對比較粗放，而且能耗高、資源利用率低、效率低下等廣泛存在于計劃經濟體制下的企業中。進入21世紀以后，我國的經濟逐步跳出短缺的圈子，正在以相對迅速的速度向“過剩”邁進，經濟的增長方式也逐步的由粗放式向集約式轉變。這就給企業在產品質量、生產結構、能耗、附加值等方面提出了更好的要求。
在當代，信息化經濟主要表現為知識經濟，這就要求企業在管理上應該不斷地加大對信息技術等的投入和應用，企業領導層在對經營進行決策時還應注重對決策支持系統的掌握及運用。與此同時，知識經濟也是一種網絡化經濟，它可以減少企業管理層次的數量，可以加速信息的傳遞與反饋速度。另外知識經濟也是一種智力支持型經濟，要求的企業管理人員在思維模式上進行轉變，更新固有的知識結構，在對企業進行管理的過程中應該將對事物的管理轉變為以人為本的管理。言而總之，知識經濟要求企業經濟管理不斷進行變革及創新。
創新對企業發展起到的推動作用越來越顯著。因此企業管理的核心內容是創新。其次，企業發展要想得以保障就必須不斷的對管理技術進行創新。通過在管理方面的觀念創新，在企業內部形成一種從上到下的創新氛圍、就管理理念來說，其創新應該具備兩個比較基本的內容：意識戰略管理理念，其次是危機管理理念。所謂戰略管理理念的內容為：企業在制定及實施戰略之前應該充分的考慮全面性及先進性。在戰略的執行當中，企業還要不斷的對執行方式進行革新，只有這樣才能不斷的提升企業的核心競爭力。所謂危機管理觀念指的是：危機貫穿于所有企業的發展全過程，只是在不同的發展階段表現不同而已，在企業的經營管理過程中應該給與危機管理充分的重視。通常情況下，一般企業的危機管理和風險管理是企業經濟管理的重點環節。
2、建立健全的企業創新激勵機制。
建立健全的激勵機制可以充分的調動員工的積極性、創造性，當員工的創新能力得以提升，企業的全面創新才有可能得以實現。企業的管理核心是人，因此在管理中要堅持以人為本的準則。在企業的經濟管理中把人視為一種重要的資源，以關心和激勵的方式使員工的能動性得以調動起來。隨著知識經濟在市場經濟中發揮越來越重要的作用，企業應該對其經濟管理提出新要求。一方面，要求員工不斷地完善并健全自身的知識體系，另一方面，作為企業的管理者在具備一定的技術水平的同時，也要具備相應的決策能力，只有這樣才能充分的發掘并激發員工的能動性。
對于企業的經濟管理來說，創新一直以來都是經營目標，就目前的'形式來看，單純的對利潤進行追求已經不能滿足企業長遠發展的規劃，在經營中必須對目標進行轉變，無論是在經濟上，還是在技術、人員上，都要盡最大的努力來提高企業的核心競爭力。
企業發展的基礎是資本結構，在發展過程中對資本結構進行革新，是每個企業在經濟管理過程中都會遇到的難點。因此，企業在經濟管理中要不斷的加強對自身的管理，致力于對公司資本結構的改善。比如說可以利用一些國家的一些政策性的資金對自己的資本進行補充，以及通過債務的重組等來對企業資本結構進行優化。這些都有助于降低企業經營的風險。
4、應高度重視知識管理。
21世紀是知識橫行的時代，知識所創造的價值要遠遠高于資本所創造的價值，因此，企業在內部要強化知識管理的重要性。首先，要樹立一種把技術知識視為商品的理念，并提高在生產流通領域里知識獲取利潤的能力。在市場上可以通過對知識產權的交易，來實現知識的增值。其次，企業要善于利用互聯網絡，通過互聯網絡汲取新知識、新信息。第三，注重對員工素質的培養以及對其潛力的發掘，因為知識管理來源于人才。
三、總結。
在經濟全球化這個大背景下，我國企業正大踏步的向前發展，我國企業也在不斷地向世界經濟靠攏，因此我們在企業的發展過程中，要不斷地進行創新，企業的經濟管理在企業的發展過程中起著無法逾越的作用，所以在新的形勢下，我們要結合企業自身的特點，不斷地在經濟管理中開拓、創新。
【參考文獻】。
[1]雷曉東.企業管理創新存在的問題及其對策[j].中國高新技術企業，2009（9）。
[2]候悅.論現代企業財務管理面臨的問題及其創新[j].中小企業管理與科技，2009(4)。
企業全面創新的管理論文（模板17篇）篇七
摘要:隨著改革開放的不斷深化，我國的社會主義市場經濟體制不斷推進。民營企業迎來了“春天”。從目前總的發展趨勢來看我國民營企業的總體發展水平仍然不容樂觀，普遍存在著一些問題。缺乏科學的經營經驗，管理方法落后以及經濟效益水平低下等等一系列的問題。然而這些企業仍然需要面對著國內外殘酷的市場競爭的壓力，我國的企業要想實現可持續發展與壯大就需要進行不斷地創新管理。對于強化與創新企業的經濟管理對于我國的企業來說有著十分重要的社會意義。本文就針對企業管理與創新內涵的研究著手，探討了我國企業管理強化與創新的基本內涵，對企業的創新經濟管理進行了若干思考。
改革開放以來，我國打破了傳統的計劃經濟體制，社會主義市場經濟體制開始實行，大量的民營、私營企業開始活躍起來，已然成為了我國經濟發展重要支柱，成為了我國人均cdp增長，提供社會就業的中流砥柱。特別是近幾年以來，我國的民營與私營企業得到了快速的發展，但是與國營企業來說仍然存在著較大的差距，這些企業自身也存在著較多的缺陷，如果企業想要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，需要的就是進行創新經濟管理。管理的創新是企業創新的重要一步，能夠讓企業搶占更多的市場，許多企業都開展了對傳統的管理思路與管理的方法進行了反思。可以說對企業的創新作為企業的二次創業的動力能夠最有效的促進企業的發展。
管理創新包括多個方面的內容，首先，在理解管理創新的內涵過程中，需要對“創新”一詞有一個深入的認識和理解。目前學術界針對“創新”一詞給出了多種解釋，每一種解釋都有其自身的特點。一些學者認為管理創新的主體是現代企業，而且創新的主要內容是進行組織創新，具體而言，是對企業經營管理方式的創新。近些年來，隨著企業的建設管理不斷完善，在管理創新方面最具代表性的做法則是將所有權與管理予以分離，實踐證明，這一創新活動極大的降低了企業的運營費用，提升了企業的管理效率。還有些學者認為，企業管理創新的重點應該是產品的創新，為了實現創新發展，企業應該根據市場環境的變化，對其產品進行科學調整，從而使企業產品能夠更好的迎合市場需求，從而不斷提升企業市場競爭力，而且在產品創新過程中，企業需要獲得強有力的技術支持。還有一些學生認為，管理創新的重點應該是實現對企業資源的有效整合，通過引進新型的資源整合方式，不斷提高企業資源利用率，進而提升企業經濟效益，而且在資源整合創新的過程中，能夠進一步加強企業得到細節管理工作。例如：提出全新的經營策略有效地實施；創新組織機構有效地運作；設計一種全新的管理模式；進行某一項企業制度的創新等等。總而言之，從上述中我們不難看出創新可以給企業發展提供強勁的動力，在對創新管理具體定義中，應該將其看作是根據產品市場的變化，重新整合生產的要素，從而能夠根據市場的需要，不斷生產與服務于市場，同時能夠達到滿足之身的經濟效益的目的，并且能夠盡到自身的社會責任。
二、企業進行創新管理經濟的基本內容。
發展創新管理經濟，是一個系統的過程，在這一過程中，每一個環節都必須有效銜接，而彼此銜接的關鍵則是創新。需要增強企業的經濟創新能力作為企業發展與創新的核心與袁泉動力，能夠用觀念創新與制度創新、經濟創新作為企業創新的基礎，堅持不懈的推動創新理念。正確的觀念可以更好的指導企業的行為，所以在企業必須在創新理念的引導下建設相對完善的管理制度，否則，落后的管理制度所帶來的也是落后的管理管理觀念。在管理制度完善過程中，首先應該從基本的規章制度入手，這是激發企業創造力的基礎，完善的規章制度能夠更好的約束企業人員的行為活動，從而能夠在企業中建立有利于市場競爭與經營的經濟化管理模式。文化的管理核心就是企業的文化發展，要將企業文化作為一種先進的管理理念落實到企業的發展戰略中，一個企業的企業文化能夠具有凝聚員工、促進生產的重要作用。生產的技術是企業贏得市場的重要前提與有效保證，對于技術的管理企業則需要完善與加強管理，能夠不斷提高生產效率革新生產技術。企業需要不斷加大科技創新的力度，技術的創新可以為企業管理的創新產生極大的促進作用，在先進技術的支持下，能夠主動的將先進的管理經驗加以實踐，能夠應用到管理的各項環節中去。對于企業來說，如果能夠在市場競爭中在管理工作方面能夠做得更好能夠給企業帶來一定的競爭優勢，企業的經濟效益勢必會得到提升。
(一)樹立協調發展的觀念。
黨中央政府提出了要堅持貫徹落實“以人為本，樹立全面協調可持續發展”的經濟發展觀念。將國民經濟的發展方針由全面協調可持續落實到：“持續、健康、快速、協調”八字方針。經濟的協調發展已經成為了日前我國經濟活動的重要關鍵詞。企業在推動經濟的協調發展的過程中承擔著十分重要的角色。隨著社會經濟的發展以及經濟全球化趨勢的增強，企業所需要承擔的社會責任也日益受到了社會的關注。企業在生產與提供服務的過程中也需要承擔著對社會、環境以及利益相協調的社會責任。我國正在貫徹落實質量監督管理體系，環境監督體系，等等，從一個側面反映出了企業協調發展所需要承擔的社會責任。特別是對環境的影響，對于企業來說是近幾年所需要面臨的重要的課題。企業需要推進協調發展，能夠積極的承擔好社會責任，不僅僅能獲得更多的市場，能夠讓企業樹立更好的口碑，從而能夠提高企業在激烈的市場競爭中占據一定的競爭優勢。
(二)堅持“以人為本”
在現代企業的運營發展中，人才已成為企業的重要資源，是企業發展動力的重要來源。對于人才的管理使企業所必須要面臨的問題，也是企業最需要解決的問題。人才是企業的重要支撐，企業必須要重視人才，尊重知識。當今社會企業的管理越來越重視人才，都強調以人為本。世界上許多知名的企業都非常重視人才，舍得將錢花在培養人才身上，只有更多優秀的員工才能夠讓企業不斷發展壯大。世界知名企業ibm就是因為十分重視人才，在經濟全球化的去試下，做到了唯才是舉。所以，對于企業來說，更需要重視人才，能夠充分調動起企業內部的員工工作積極性與創造性，只有這樣才能夠讓企業實現“人才強企”。
(三)推動知識化管理。
隨著我國社會經濟的發展，企業的運營發展也發生了巨大的變化，現代企業在發展過程中也在不斷的總結經驗，而且對于經濟的發展有了更為深刻的認識，很多現代企業已經認識到知識管理的重要性。知識管理直接影響力企業的產品的價值以及勞務價值，已經在市場競爭中起到了決定性的作用。所以，知識管理應該是現代企業管理的重要組成部分，而且從宏觀經濟發展的角度來看，知識管理對于推動社會經濟的發展發揮著重要的作用，甚至能夠改變著人類生存的方式。在知識經濟環境中，企業要想實現持續發展，則必須加強知識管理，并且以知識為基礎進行不斷創新，而且要積極發揮創新人才的作用，從而不斷提升企業競爭力，并促使企業創造更多的社會價值。
四、結束語。
對于企業來說，現如今是經濟全球化的時代，是經濟一體化的時代。企業只有不斷的對自身經濟管理強化與創新才能夠適應時代發展的要求，不斷提高企業自身競爭力，才能夠在市場競爭中占有一席之地，企業要重視文化、經濟以及社會責任的作用，不斷進步，從而能夠承擔自身的社會責任，推動企業大發展與進步。
參考文獻:。
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企業全面創新的管理論文（模板17篇）篇八
內容摘要：日本優秀企業的創新管理模式從本質上講就是全面創新管理（tim），本文分析和比較了豐田、佳能和索尼公司tim模式的異同，對其成功經驗做了歸納和總結，并得出一些有益的啟示。
全面創新管理(tim)是迄今為止最先進、最科學的創新管理模式，它以構建和提高核心能力為中心，以價值創造和增加為目標，以戰略為導向，以技術創新為核心，以組織的各種創新(戰略創新、組織創新、市場創新、管理創新、文化創新、制度創新等)的有機組合與協同創新為手段，憑借有效的創新管理機制和方法，做到人人創新，事事創新，時時創新，處處創新。日本優秀企業的創新管理模式充分體現了全面創新管理模式的主要特征。
瑞典學者哈利森教授通過長期的研究，總結出日本優秀企業在創新管理方面的通行做法和成功經驗。從他的研究可知，盡管日本優秀企業的創新管理模式各不相同，但它們都體現出創新的全面性、全員性、全時空性、協同性和開放性的特點。具體說來，日本優秀企業的創新既包括技術創新，也包括非技術創新，涉及所有的創新要素，而且特別重視技術創新與非技術創新之間的協同；在日本優秀企業里，每一位員工都是創新的積極參與者，每一個職能部門都是“創新源”，而且各職能部門之間界面友好、互動頻繁、協同運作，從而為“全面創新”提供了人員和組織保障；日本優秀企業同外部相關組織（高等院校、科研單位、政府部門、中介機構、供應商和客戶等）的聯系非常密切，這一方面使它們能夠及時、便捷和經濟地獲取外部的最新科技知識和市場信息，另一方面也使創新風險大為降低，創新成功率顯著提高；近10余年來，日本優秀企業所采取的創新戰略既不是純粹的“自主創新戰略”，也不是純粹的“合作創新戰略”，當然，更不是純粹的“模仿創新戰略”，而是一種兼有上述三種創新戰略優點的“復合創新戰略”。
基于哈利森教授的研究成果和tim理論，我們給出一個日本優秀企業tim的框架模型（如圖1）：資源創新是企業內外的技術和非技術創新，其中以技術創新為中心，進行組織創新、文化創新、制度創新、戰略創新、市場創新等；活動主體創新是公司內外相關利益的個人和單位創新，包括員工、供應商、顧客等都參與創新；活動創新是企業內外時時、處處創新，包括全時、全地域、全流程的持續創新；同時各個創新要全面協同進行。
日本優秀企業tim模式分析。
（一）豐田汽車集團tim模式。
豐田集團tim模式的主要特點和成功之處在于：專門的技術創新的人員多，除了海外創新人員，在豐田總部有1.15萬工程師和研究人員；設置專門為整個豐田創新服務的單獨的控股企業——中央研究開發實驗室，為企業的創新提供支持；每周都舉行例會，廣泛交流，加強組織之間的信息交流和知識共享。通過頻繁的出差和電視會議使豐田創新系統連成一體，強化豐田世界各地各個部門的創新交流；豐田的衛星式結構的創新系統兼顧了創新和項目管理，豐田把一些非核心的組織和業務分包出去，形成一個個圍繞企業核心的衛星；多重匯報系統有利于員工的創新信息傳播，鼓勵了知識信息的`擴散，使得創新得到最大限度的應用，也縮短創新創造效益的時間；豐田有強大的銷售組織，國內有5200家銷售和服務商店，國外有7187家銷售點。其能通過銷售網絡及時搜索市場信息，獲得顧客每個具有創新性的意見，并把其及時反饋到企業內部，實現顧客參與創新；培訓和職位輪換使每個員工都要面對顧客，豐田規定之內每人都要變換崗位。其有效推廣在原來崗位上的創新，并使員工從整體戰略上認識企業，而不局限于一部分，實現創新整體效益最大；領導在創新中起到至關重要的作用，其掌握了專有技術、有權威、有領導能力以及有想象力。其能形成創新的文化氛圍，支持各種創新，并積極推廣創新成果；對競爭對手的創新時時關注，并進行某些抄襲和模仿，不斷跟進世界一流的創新。
（二）佳能公司tim模式。
佳能公司tim模式的主要特點和成功之處在于：專利成為創新的源頭和驅動力，使公司多產并具有創造性，不斷申請新的專利是公司追求的目標。在佳能可以通過申請專利的方式，體現創新能力；總部設置創新名單，不斷支持有良好前途的創新。總部對企業的創新實施跟蹤，對于各種可能的創新及早采取費用及人員支持，使其進一步發展；與市場需求相互聯動，實現顧客參與創新，不斷進行市場信息的收集，其理念是“無論如何，客戶都是產品的使用者”，讓客戶提出創新的意見。同時也密切關注外部競爭對手的創新；采用工作輪換產生知識實現知識創新，通過換崗，使員工接觸新的人員和環境，其對整個生產流程有更詳細的了解，并可能會在新環境中受到創新的啟發，使創新整體效益最大；選擇具有領導才能的高級工程師作首席工程師，對創新運用負責，其具有豐富的經驗和良好的技術能力，能了解各種創新，并能很好的使創新運用到企業中；產生推進創新的特別任務課題組，雖然每個員工都參與到創新中，但有時為一個重大的研究創新還需要建立一個課題組；從研究到轉移創新成果進行時空創新管理，對于一些研究開發創新，要使其盡快運用到企業中，并對其時時、處處進行跟蹤管理，以備進一步改善；提倡互相競爭的創新文化，以及并行創新的工作法。
（三）索尼公司tim模式。
索尼公司tim模式的主要特點和成功之處在于：通過公開分享創新，使事業部成為創新的孵化器。索尼公司有19個事業部，每個都有自己的創新部門；創新系統：創新從研究中心、實驗室和業務部共同進行，實現時時、處處創新；鼓勵創新人員申請專利。專利數量多的人晉升機會大，公司內部專門設有專利部，并每月召開會議；制度創新上，實行定期工作輪換制，促進創新推廣和培養復合創新人才；通過創新計劃和創新協調組確保創新共享和轉移，其不僅了解企業內部創新，還關注外部一切相關創新，以企業價值增加為根本通過協調人際關系的方式，使創新在企業內外部分享和轉移；敞開大門的創新交流會議，讓創新全過程的人都參加，把創新和企業上下游市場連接到一起。企業每年至少舉辦2次，有多達1000人參加，這是彼此間相互了解知識和生產過程的良好機會，促進了創新；召開創新座談，使創新人員之間以及外部專家進一步交流經驗，完善和擴散現有的創新，并培育了強大的創新人際關系網絡。
日本優秀企業tim模。
式比較與啟示。
日本三家優秀企業tim模式的相同點為：在集團外部，都和企業外部創新保持強聯系；在集團內部，都有對創新高度市場化導向的支持體制；在項目層次，高級管理層對創新的介入都很強。具體的比較如表1所示。在表2中，筆者還將日本豐田、佳能、索尼三家企業的tim模式與中國海爾集團和美國惠普公司的tim模式進行了比較。
（二）對我國企業實施tim的啟示。
企業要創建界面友好，協同運作的創新信息網絡，使得創新信息能及時、有效傳遞和共享，其是tim實施的基礎和保障；企業要以技術創新為中心，戰略創新是方向，組織創新是保障，市場創新是途徑，制度創新是動力，文化創新是先導，協同創新是手段，實現技術與非技術協同創新，達到企業整體創新最優，提高企業的效益；企業通過員工培訓、崗位輪換、專利申請等制度創新形式，鼓勵每個員工創新；掌握專有技術、有權威、有領導能力的領導在創新中起主導作用，領導是實施tim的關鍵；企業與外部的創新源保持密切聯系，及時、便捷和經濟地獲取外部的最新科技知識和市場信息，降低創新風險，提高創新效率；采用召開內部和公開會議等形式使各種創新不斷相互交流，以便各種創新協同；提倡人人、處處、時時創新的企業文化，樹立人人爭創新，事事要創新的氛圍。
參考文獻：
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企業全面創新的管理論文（模板17篇）篇九
與新時期新形勢的要求還不夠，相當一部分改制企業經營機制尚未發生根本轉變。尤其是我國加入wto以后，國際社會和經濟全球化要求越來越高，市場激烈競爭對我國建立現代企業制度要求越來越嚴格。而我國現實企業中與國際社會和經濟發展的要求差距較大，還有諸多不適應。主要表現在：一是產權不清、出資人不到位，政企職責沒有真正分開。二是投資主體單一，公司法人治理結構不規范。三是國有資產管理、監督、營運體系還未建立起來，不能從體制上、機制上對國有企業進行有效的監督。四是企業集團的管理體制和管理方式有待進一步完善。五是企業內部勞動、人事、分配制度改革不到位，沒有真正建立起優勝劣汰的機制。上述問題的存在，盡管有體制、制度上的原因，如我國幾十年與計劃經濟相適應的企業制度，正成為制約企業創新的桎梏。產權制度改革不到位，經濟制度的落后以及管理制度的乏力，使我們的企業沒有能夠真正進入市場。也有企業自身中的原因，其中最根本的原因是企業創新不夠，存在嚴重滯后，在現代企業理念創新、技術創新、產品創新和管理能力的創新上嚴重滯后于時代、滯后于現實、滯后于市場經濟發育的內在要求。由此可見，盡快進行我國現代企業創新已迫在眉睫，成為我國經濟發展和政府工作的緊迫任務。
當今世界知識經濟飛速發展，企業的發展離不開創新，企業創新又離不開經營思想的的不斷更新，這是企業創新的先導。192017年，當代資產階級著名經濟學家熊彼特在其代表作《經濟發展理論》一書中提出了以“創新”理論為核心的動態發展理論。他認為，在經濟生活中存在著“循環流轉”的“均衡”狀況，在這種情況下，沒有變動，沒有發展，經濟發展則是對這種靜態的“循環流轉”的一種突破，即經濟發展是“來自內部自身創造性的關于經濟生活的一種變動”。這種突破或變動是生產要素和生產條件的“新組合”，包括開發新產品，采用新技術，開辟新市場，控制原材料的新供應來源，實現企業的新組織，從而形成“不斷地從內部新經濟結構，即不斷地破壞舊的，不斷地創造新的結構”的過程稱作產業突變”。熊彼特認為，這種突破或經濟發展來自“內在的因素”，這就是企業家的創新，是“創新性的破壞過程”。它的間歇出現會引起經濟的周期波動。
企業全面創新的管理論文（模板17篇）篇十
hcl是一家年營業額達23億美元的印度it服務公司。維尼特·納亞爾在公司任職20年后于2005年就任公司總裁（隨后就任ceo），而他執掌后所面對極大困境：it服務市場的規模在增長，但由于客戶需求正變得越發復雜，而且供應商之間也沒有明顯差異。而且hcl還是二線印度品牌，ibm、eds及accenture等巨頭占據市場主要份額。面臨這一局面，納亞爾有一句絕妙的評論：他看到it服務市場正成為一個商品市場。每一家公司都宣稱自己以客戶為中心，但他認為，能創造出解決方案的人只有員工。他說：“因此員工的質量越高，也就是他們的能力、能動性、參與度越高，他們在這一交往中創造的價值也就越多。”
這些創新包括：
1、反向責任制。hcl在全公司范圍內啟動了對所有管理人員的全方位評估，并將結果公布到網上供所有人查看。大約對1500名管理人員進行了這種評估，納亞爾認定這一活動取得了巨大成功。這些調查雖然不和薪酬或升遷掛鉤，但測試的公眾性質則讓管理人員對此足夠重視。
2、平行金字塔體系。認識到“我們沉迷于金字塔體系給予我們以確定性的想法之中”，納亞爾想要摧毀這種“一個人說了算”的概念。因此hcl啟動了“摧毀ceo辦公室”行動。他們創建了一個平行金字塔體系——包含32個興趣社區的組織，人們可以在這些興趣社區中協作，并創造自身所處的金字塔體系之外的機會，從而讓“一個人說了算”不再可能。3年后，hcl營收中來自新想法和創新的部分有20%來自于這些興趣社區。
3、整潔行動。說把員工擺在第一位很容易，但如何證明呢？hcl的答案是在管理部門和員工之間簽訂服務水平協議。對于每一份員工抱怨——從破椅到有爭議的獎金——員工都可以在一個網站上開具服務條，并將服務條送到質詢部門。至關重要的是，只有員工才能開具這張服務條，而由于服務部門是以反應速度和時間來考核的，因此有快速解決的強烈動機。
這些創新活動的結果怎樣呢？相較于同行，hcl的成長速度更快，且員工流失水平更低。hcl展示了創新管理模式的力量。他們在接近組成管理核心活動的四大領域上作出了理智又不同尋常的選擇。
其一，在協作活動上采取新方法。hcl采取了將員工與項目匹配起來的新方法，而不是從頂層分配所有項目。
其二，在決策制定上采取新方法。hcl鼓勵員工對自己為客戶想出的創造性解決方法負責。
其三，在確定目標上采取新方法。hcl詳盡地表示“客戶是第二位的”。讓員工滿意才是他們最關心的——其他所有事情都遵照這一點。
其四，在激勵員工上采取新方法。hcl尋找讓員工產生做好工作的內在動因的方法——通過制造一個更具支持性、更令人享受的工作環境。
但其實，一種新的管理模式也能做到這一點。在hcl這個企業管理創新案例中，管理模式創新產生了更高程度的員工參與，而這反過來又讓客戶滿意度和財務表現出現了提升。想學習如何進行創新管理的實操方法？博商以學員為中心進行教學模式設計，設立咨詢式總裁班特訓營模式，現場生成解決方案；在全球范圍引進頂級師資，與牛津、劍橋、斯坦福、清華、中歐等廣泛合作，結合案例分析、模擬演練、小組討論等方式來提高課堂實戰效果；注：重課后應用和企業落地，配備專家班主任、顧問輔導員、利用行動學習、區鎮同學互訪及私董會等課后活動提高企業管理培訓課程的落地轉換！
企業全面創新的管理論文（模板17篇）篇十一
伴隨著我國經濟的飛速發展和國際地位的不斷提高，我國在國際中的競爭也愈演愈烈。所以在這樣的國際趨勢和大環境下，我國的企業如果想得到長足穩定的發展，就必須不斷的強化其企業的管理，主要是對經濟的管理，只有對經濟管理進行不斷的創新才能使自己的企業在競爭激烈的社會贏得一定的位置。說到對經濟管理的創新，它涉及的范圍非常廣泛，比如對理念的創新、對制度的創新還有對組織和人員素質的創新等。總而言之，對新形勢下的企業管理創新的策略進行創新不是一件簡單的事情，而是有很強的針對性和技術性，可以說是一門管理藝術。
伴隨著我國綜合實力的增強以及加入國際貿易組織，我國的各大企業都開始面臨不同程度的競爭壓力和國外企業的擠壓。如何在這種競爭激烈的大環境下謀取自己企業的發展并適應當下的環境成為各個企業著重考慮的問題。在當前新形勢下各個企業應該針對本企業的現狀對管理進行創新。使得改良后的管理方式既能適應當前國際大環境的要求又能更好的促進本企業的發展，從而為企業贏得更好的發展和更多的利益。本文從分析當前國際背景和國內形勢下企業對經濟管理創新和變革的重要性入手，對新形勢下如何進行創新進行了一定的分析，進而針對這些分析提出了一些意見和策略。
隨著我國綜合實力的不斷增強，我國的社會主義市場經濟的建設也得到了很大的發展。市場經濟的完善就導致了我國各個企業的管理環境和背景也發生了很大的變化。當前的市場環境已經不是以前政府發揮“看不見的手”對市場進行宏觀調控，或者是簡單的遵循市場經濟的發展規律就可以了，而是將企業推進了一個競爭力非常強，以技術和知識為主導，非常復雜的社會經濟環境當中。
1.當前各個企業缺乏先進的管理觀念。
隨著我國市場經濟大環境的變化，各個企業都意識到了在當下競爭激烈的新形勢下創新和改變自己的管理模式的重要性，但是由于舊的制度“根深蒂固”所以對管理體制的改良和創新的實施實有些難度的，也就是新的制度不能得到落實，管理制度沒有從本質上發生變化。各個企業沒有行之有效的管理策略，對管理制度的組織協調力度也不夠，究其根本原因，還是因為企業領導者和員工都沒有對企業管理制度改革的緊迫性引起高度的重視。與此同時，有一些單位和企業是已經掌握了較為新穎和超前的管理制度和辦法，但是又不能根據本企業的集體情況對這些科學超前的管理理念進行運用，也就是先進的理論不能很好的去指導實踐，所以這種現象在現在的企業中也是比較常見的一種現象。
2.當前企業的內部管控缺乏有效的管理。
當前我國大部分的企業中，因為管理制度不完善不合理，所以導致其企業的內部管控也處于散亂的狀態。現在的企業對于企業管理普遍存在著對管理目標的要求很低，很多制度都是流于形式的表面工程，且流程過于簡單，這就導致了企業無法形成一種行之有效的規范的管理體系，從而對企業各個部門以及人員的調動都沒有一個好的協調機制。現在甚至還有非常多的單位認為對企業的內部控制就是對企業內部的會計進行管理控制，毫無疑問，這種想打是非常局限和落伍的。
1.企業應以觀念創新為核心，落實先進的管理觀念。
在我國目前所處的經濟快速發展的階段，對各個企業而言主要影響其管理制度發展的主要原因是觀念。在現在的各大中小企業中，首先是在企業中起決定作用的領導人就沒有科學先進的管理觀念，而且危機感不強，意識不到自己現在在新形勢下處在多么激烈的競爭環境中。所以說在企業中，對觀念的創新使最基礎和最重要的因素，企業后續進行的所有管理和制度都要依據企業管理的觀念來進行。對管理理念的創新意在“取其精華，去其糟粕”，對于企業之前的理念，如果有依然適合公司發展并符合社會需要的可以繼承下來，而對于一些阻礙或者影響公司發展的理念，則應該要么取消，要么進行改良，使得修改后的理念更加符合企業的發展方向，這樣對管理的理念進行創新和改良，使得公司不斷的深化自己的管理，從而得到更好的發展。
2.企業應該以戰略創新作切入點，嚴格控制經濟管理的方向。
對于現在的公司來說，讓其對經濟管理的創新就是說在其企業在制定一些制度或者是戰略以及在制度的實施途中都應該扎實的圍繞著本企業的核心競爭力，只有以本企業的核心競爭力為核心和立足點才可以在現在日益激烈的社會中取得一席之地，才可以為公司的發展贏得更多的機會。可以看出，當今社會企業和企業之間的競爭就是圍繞著每個企業的核心競爭力展開的，這個核心競爭力包括對其的培養和壯大。企業只有明確自己的核心競爭力，并在日后不斷的進行培養和壯大，才可以更好的促進企業的經濟效益和社會效益，才有可能實現企業的管理目標。
3.企業應該以以人為本為切入點，實現以人為本的管理觀念。
隨著社會的發展，社會的文明也在不斷的進步，我國越來越強調建設一個“以人為本”的。社會。企業也不例外。在企業中，企業的發展不僅僅體現在公司的效益和物質的發展上，也體現在以人為本上。也就是說，在企業中，要更多的去關注員工的人，給員工更多的關愛和理解，定期的和員工談話了解員工的生活上的困難和工作中的問題以及其心理動向，如果有可能盡力的滿足員工的要求，這樣的話不僅可以降低員工的緊張情緒還可以激發員工的工作積極性，從而在工作中更有動力。其次，其樂融融的工作環境有利于公司員工士氣倍增，在這樣和諧的氣氛當中，員工會感受到企業的溫暖，對上班充滿期待，感受到企業是一個充滿溫暖和平等的地方，這就在一定程度上降低了員工的請假次數和辭職率。在給員工營造好的工作環境和氣氛的同時，企業對員工素質的培養也很重要，也就是對企業人力資源的開發。在企業中，應該多進行專業的培訓，對員工應該具備的知識和能力進行考核和測試，通過對其技術的培養，讓其學到的知識可以得到充分的發揮，這樣不僅可以更好的效力公司還可以為員工自己獲得更高的獎勵，無論是物質上的還是精神上的，這樣就會進一步的激發員工的工作積極性，從而更好的為公司服務，公司獲得更好的發展，這樣就形成了一個良性的循環。
4.企業應該以制度的創新作為切入點，不斷的完善企業的管理制度。
“沒有規矩，不成方圓”，這句話很好的說明了規矩或者說制度對一個人已經一個企業的重要性。在企業中，正是因為有了制度的存在，才能對各種行為進行一定的約束，才能使整個企業高效穩定的運轉。我們之所以要進行制度創新，是因為只有根據當前市場的要求，對現有的制度進行創新性的調整，才能使企業成為更加高效的一個經濟體。才能使企業在面對盈利和虧損的情況下依然有一套已經成型的制度框架來維持企業的運轉，這樣才能不斷的提升企業產品研發的活力。同時，企業的制度還可以在企業中設定一系列的獎懲措施，比如設立激勵制度，這樣的話，既不會因為企業的盈虧影響企業人員的工作積極性，同時也可以為企業更好的規避風險。當然，對企業的制度創新是有章可循的，創新一定是面對市場，根據市場的需求和大方向來對生產經營活動進行調節，在企業對產品的生產過程中需要對其過程進行嚴格的監管和組織，對過程中出現的問題要進行及時的激勵。在企業的生產經營和后續程序中對制度的約束力和控制力不斷的加強，從而更好的促進企業的生產經營，進而提高企業的經濟效益。
隨著社會競爭的日益加劇，企業如何在這種新的環境下求的生存和發展就成了企業最為關注的問題。而目前大多數的企業都存在著管理理念不強，企業制度不完善的問題，這些問題都是影響企業發展的關鍵問題，只有加強企業領導對企業管理理念重要性的認識，才能進一步的對企業的制度進行完善，只有從觀念和制度上對企業進行改革和完善，才能從根本上促進企業的生存和經濟發展。
[2]崔莉培。新形勢下企業經濟管理的創新策略研究[j].新經濟，20xx,(03):96.
[3]朱香蘭。基于新形勢下的企業經濟管理創新策略分析[j].經營管理者，20xx,(33):123.
[4]高雨玲。新形勢下企業經濟管理的創新策略研究[a].北京中外軟信息技術研究院。第二屆世紀之星創新教育論壇論文集[c].北京中外軟信息技術研究院，20xx:2.
企業全面創新的管理論文（模板17篇）篇十二
金融是現代經濟的核心,金融業的發展在整個國民經濟發展中具有特殊的作用和意義。縱觀歷史,每一次經濟飛躍都離不開金融創新與金融發展的支持,第一次工業革命的快速發展離不開股份制公司制度的支持,信息工業革命的完成得益于風險投資的推波助瀾。如今,在“后金融危機”時期,發展低碳經濟成為各國政府的共識,“低碳”正成為新一輪經濟增長的助推器。金融發展和金融創新是金融業永恒的話題,面臨低碳經濟快速發展的趨勢,傳統金融理論和實踐已無法適應低碳經濟時代的要求,有必要進行金融創新,以適應低碳經濟的發展。
國內外學者普遍認為,低碳經濟時代,碳金融應當作為金融發展和金融創新的主要領域。王琳琳、鄒亞生(2010)等人認為,在低碳經濟背景下,碳金融有著廣闊的發展前景,我國目前正處在為發展低碳經濟尋找突破口的關鍵時期,必須通過強有力的市場主體、制度安排和創新工具,大力發展碳金融,促進低碳技術、資金的流動和聚集,推進低碳經濟的進程。陳游()歸納和總結了碳金融的內容及相關功能,指出節能減排融資可望從目前技改項目融資延伸到碳金融等新興業務。謝懷筑、于李娜(2010)分析了“碳金融”市場生發的經濟學原因,在對世界碳金融市場規模和市場結構進行系統分析的基礎上,指出“碳金融”市場區別于傳統大宗商品市場的最本質特征在于交易產品的異質性。李東衛(2010)指出,我國作為發展中國家,“碳金融”的發展,在制度安排和觀念轉換等方面都需要較長時間和漸進過程,還存在諸多制約因素。
本文的研究目的在于探索低碳經濟發展背景下金融發展和金融創新的趨勢和特征,提出碳金融的目標和功能,在描述碳金融發展現狀的基礎上,剖析低碳經濟下金融發展和金融創新面臨的機遇和挑戰,進而提出我國積極發展碳金融、促進低碳經濟發展的政策建議。
低碳經濟(lowcarboneconomy)是發達國家為應對全球氣候變化而提出的不同于傳統經濟增長方式的“一高三低”(高效率、低能耗、低污染、低排放)的經濟發展模式,它強調以較少的溫室氣體排放獲得較大的經濟產出。自英國政府在《我們未來的能源:創建低碳經濟》的《能源白皮書》中首次提出“低碳經濟”概念以來,低碳經濟、低碳產業、低碳技術日益引起國際社會的廣泛關注。低碳經濟被人們認為是繼兩次工業革命、信息革命和生物技術革命之后第五次改變世界經濟的革命浪潮。
低碳經濟的實質是能源效率和清潔能源結構問題,核心是能源技術創新和制度創新,目標是減緩氣候變化和促進人類的可持續發展。即依靠技術創新和政策措施,實施一場能源革命,建立一種較少排放溫室氣體的經濟發展模式,減緩氣候變化。低碳經濟不僅事關產業領域,而且還與金融機構密不可分。一方面,發展低碳經濟需要大量的資金投入和金融支持,離不開金融體系的支撐;另一方面,低碳經濟的發展也為金融體系提供了新的發展空間,極大地推動了金融創新。碳金融就是低碳經濟發展過程中金融發展和金融創新的產物。
碳金融(carbonfinance)是隨著低碳經濟的興起而出現的一個全新的金融概念,是金融體系在低碳經濟時代的發展趨勢和必然結果。它是指與碳特別是與限制溫室氣體(ghg)排放有關的金融活動,包括銀行貸款、直接投融資和碳指標交易等。碳金融作為低碳經濟時代金融發展與金融創新的新事物,呈現出快速發展、深化發展和多元化發展的趨勢。
1.碳交易市場活躍、日益擴大成為低碳經濟時代金融市場的重要組成部分。近年來,碳交易規模增長迅速,碳貨幣化程度日益提高,碳排放權也逐漸演變為具有投資價值和流動性的金融資產,初步形成了以碳排放權交易為基礎產品、以歐元為主要交易貨幣、以各類金融機構為主要推動力量、以歐盟排放權交易制為核心交易平臺的碳金融體系。目前,全球碳交易所共有4個:歐盟的歐盟排放權交易制、英國的英國排放權交易制、美國的芝加哥氣候交易所以及澳洲國家信托,全部由發達國家主導。發達國家圍繞碳減排權,正在試圖構建碳貨幣以及包括直接投融資、銀行貸款、碳減排權交易、碳期權期貨等一系列金融工具為支撐的碳金融體系。由于發達國家與發展中國家之間在減排成本與排放信用額方面存在顯著差異,全球碳排放權交易規模逐漸增長,目前已初步形成了兩大交易市場:一是配額交易市場,即歐盟、澳大利亞新南威爾士、芝加哥氣候交易所和英國等排放交易市場創造的碳排放許可權;二是項目交易市場,通過清潔發展機制、聯合履行以及其他減排義務獲得的'減排信用交易額。
據世界銀行統計,自起,全球以二氧化碳排放權為交易標的的交易總金額從1018億美元增長到的126315億美元,4年時間增長了約120倍。交易量也由20的1000萬噸二氧化碳當量(tco2e)迅速攀升至4811億噸二氧化碳當量(tco2e)。發展低碳經濟正成為世界各國尋求經濟復蘇、實現可持續發展的重要戰略選擇。碳排放權的“準金融屬性”已日益突顯,并成為繼石油等大宗商品之后又一新的價值符號。碳金融逐漸成為推動低碳經濟發展、搶占未來低碳經濟制高點的關鍵。隨著低碳經濟發展和碳交易活動更加活躍,碳金融必將成為未來重建國際貨幣體系和國際金融秩序的重要因素。截至4月,全球已有40多家國際大型商業銀行加入旨在推動環境保護的“赤道原則”,同時有60多家金融機構宣布采納該原則,在全球范圍內積極開展碳金融業務。另據世界銀行統計,全球碳交易市場容量將超過石油市場,成為世界第一大交易市場,而碳排放額度也將取代石油成為世界第一大商品,如圖1所示。
2.碳金融衍生產品成為低碳經濟時代金融創新的重要內容。碳金融的核心是碳排放權,隨著全球氣候的變暖,大氣溫室氣體排放空間不再是免費的公共資源,基于經濟實力、地緣政治等諸多因素進行多方博弈所形成的碳排放量成為一種可以獲利的能力和資產。各國國際收支平衡、貿易摩擦、匯率問題都與碳市場聯系起來,碳排放量成為未來國際金融秩序的基礎性因素,碳金融衍生產品將成為低碳經濟時代金融創新的主要方向。如何建立多層次碳金融市場體系、創新金融服務,如何開展碳交易、碳證券、碳期貨、碳基金等各種碳金融衍生品的金融創新與服務成為低碳經濟時代金融創新的主要議題。縱觀全球碳金融衍生產品的現狀,主要包括三個方面:(1)基于歐盟排放許可權(euas)的傳統衍生產品。由于euas目前還是全球“碳金融”市場上最大宗交易的“權益”,所以最初的“碳衍生”自此開始。歐洲氣候交易所先后推出了與euas掛鉤的期貨與期權,使得“碳排放權益”可自由流通,豐富了“碳交易”的金融衍生品種類,增加了“碳市場”的流動性。(2)基于“核證減排量”的衍生品。其主要是基于cers和erus的傳統衍生品,如cers遠期合約、cers期貨合約、cers期權合約、erus遠期合約、erus期貨合約和erus期權合約以及基于cers和euas之間價差的看漲期權或看跌期權等產品。(3)“碳金融”市場的新型衍生品。基于投資碳資產未來應收賬款的證券化產品、碳保險以及各類掛鉤“碳資產”的結構性產品或結構性證券。另外,將“碳資產”掛鉤傳統的氣候衍生品,比如氣候看漲期權、氣候看跌期權、重災保險、重災債券等,而由此形成的結構性產品也在不斷開發和設計當中。
如前所述,低碳經濟的發展需要金融系統提供支持。低碳經濟條件下的金融發展和金融創新應當服務于低碳經濟發展,有著與低碳經濟相聯系的特定目標和功能。
現代市場經濟發展的背后支撐力和推動力是現代金融發展。被譽為現代經濟發展“潤滑劑”和“發動機”的金融業,兼具解決“市場失靈”和“政府失靈”的功效。低碳經濟條件下,基于市場機制運作的金融業,應當在追求盈利、提高效益的同時,積極履行其作為企業公民的社會責任,在調整經濟結構、節約能源資源、保護生態環境等方面發揮更大的作用。圍繞碳排放開展的金融發展與金融創新,不僅有利于推動低碳經濟快速發展,也為金融業防范風險、穩健經營構筑了一道環保防火墻。傳統高碳經濟向低碳經濟的轉換及其引致的經濟發展方式轉變,迫切需要金融發展與金融創新。
低碳經濟時代的金融發展和金融創新應當圍繞低碳經濟進行,并能促進低碳經濟向更高層次發展。因此,低碳經濟下金融應當是與碳有關系的,區別與傳統金融活動的一切金融活動,是所有服務于限制溫室氣體排放的金融活動,包括直接投融資、碳指標交易和銀行貸款等。因此,從金融的本質出發,低碳經濟時代金融發展與金融創新的目標應當包括兩個方面:其一,從金融和環境的關系入手,重新審視金融,將生態觀念引入金融,改變過去高消耗、低產出、重數量、輕質量的金融增長模式,形成有利于節約資源、降低消耗、增加效益、改善環境的金融增長模式。其二,以低碳金融觀念關注產業發展,依靠金融手段和金融創新影響企業的投資取向,為低碳產業發展提供相應的金融服務,進而影響企業經濟取向和市場行為,促進傳統產業的低碳化和新型低碳產業的發展。
金融發展理論認為,經濟發展階段越高,金融的作用越強。本文認為在低碳經濟條件下,金融發展和金融創新應當具備與低碳經濟相聯系的獨特功能。(1)碳排放權的價值發現功能。低碳經濟中的關鍵因素是碳排放權。在理論和實踐上可用兩大類典型的方法或工具來控制碳排放,即征收“庇古轉移稅”和排放權交易。前者實質上是通過政府定價的方法來推動碳排放的外部性內部化的手段,在經濟學上可以說是失靈或沒有效率的;后者則是通過市場機制,使碳排放權具有商品屬性,利用價格的信號傳遞功能引導經濟主體把碳排放成本內化為經濟決策的一個重要影響因素,促使外部成本內部化。受總量控制的約束,碳排放權將成為低碳經濟時代最為稀缺的商品之一。隨著碳市場交易規模的擴大,碳貨幣化程度提高,碳排放權日益衍生為具有較高流動性的金融資產。碳排放權的價格將通過金融市場體現出來并最終流向經濟價值最高、生產效率最好的生產部門,積極有效的碳資產管理也成為促進金融發展和經濟發展的重要工具和手段。(2)生產方式轉型的資金融通和風險管理功能。資金融通和風險管理是傳統金融體系最本質的功能,傳統金融體系的資金支持和風險管理功能是粗放型生產方式生存和發展的保障。在低碳經濟時代,生產方式必須從粗放向集約轉型,從高能耗高排放向低污染低排放轉型,金融發展和金融創新肩負著推進生產生活方式的低碳化的使命。因此,這一階段的金融發展和金融創新應當能夠引導資金向低碳產業轉移,促進清潔能源和減排技術的研發和產業化,通過風險管理工具和手段的開發為經濟低碳化和生產低碳化提供保障。
對金融業而言,低碳經濟的巨大前景意味著歷史性機遇的到來。金融是現代經濟的核心。金融依靠實體經濟發展產生效益,有什么樣的經濟模式就應該有什么樣的金融,通過兩者之間的關系,金融業能從低碳經濟中找到新的盈利空間。
1.低碳經濟的崛起為金融發展和金融創新提供了巨大的發展空間。能源基礎設施所采用的技術與設備對溫室氣體排放的影響是長期的,一旦投入使用,其二次調整或者轉換的社會成本與經濟成本將十分巨大。為此,在能源投資的源頭就應盡量克服傳統煤電技術的弊端,采用低碳的先進技術。根據“十一五”發展規劃,在我國20的能源結構中,煤、氣、油等化石燃料電站將占總裝機容量的91.9%,水電占6.8%,核電占0.9%,風能、光能、生物質能及其他可再生能源占0.4%,在此基礎上,為滿足我國經濟發展的能源供給需要,同時實現我國能源結構向可再生性能源的傾斜,我國未來在能源建設上的投入將十分巨大。根據國際能源署(internationalenergyagency,簡稱“iea”)的預計,-2030年我國在能源部門的投資累計將達3.7萬億美元,其中74%用于電力投資,約為2.8萬億美元,融資需求巨大。如此巨大的投資需求需要現有金融體系與金融機構作出適應性調整。
2.低碳經濟時代的金融發展和金融創新面臨巨大挑戰。(1)市場分割。目前,碳交易主要集中于國家或區域內部(如歐盟),統一的國際市場尚未形成。碳金融市場也呈現出多樣化和碎片化的態勢:既有場外交易機制,也有場內交易機制;既有政府管制產生的市場,也有市場主體自愿形成的市場。這些碎片化的市場大多依托于國家或地區,在制度安排上存在較大差異(比如排放配額的制定及分配方式等),導致不同的市場之間難以對接,跨市場交易難以達成,碳交易市場的一體化程度步履維艱。(2)政策風險。首先,國際公約的延續性問題滋生了碳金融市場的不確定性。盡管經過國際社會的不懈努力,各國已經就碳減排達成了《京都議定書》,但一方面《京都議定書》的實施期限僅涵蓋-20,其后能否達成有效的國際公約尚未知可否;另一方面,即使是臨時性的國際公約,國際社會對《京都議定書》的具體交易條款仍存有廣泛爭議,這對碳金融市場的發展帶來了更大的不確定性。其次,減排認證的政策風險也阻礙碳金融市場發展。由于核證減排單位的發放由監管部門按既定的標準和程序來進行認證,而技術發展的不穩定性及政策意圖的持續變化又導致難以對認定標準和程序形成合理預期,這就使政策風險問題變得更加突出。(3)交易成本巨大,較高的交易成本也對國際碳金融市場的發展產生了不利的影響。例如,項目交易涉及跨國報批和技術認證,監管部門要求由指定運營機構(doe)來負責項目的注冊和實際排放量的核實,費用高昂。此外,交易成本巨大還表現為由于信息不對稱導致的道德風險。由于目前缺乏對中介機構的監管,有些中介機構在核查中存在一定的道德風險,甚至提供虛假信息。所有這些,都在無形之中加大了市場的交易成本,不利于碳金融市場的發展。
面對低碳經濟發展帶來的機遇和挑戰,金融機構別無選擇,必須盡快進入角色,不斷推進金融發展和金融創新的步伐。
從政府和監管機構的角度來看,首先,要加強市場主體的培育,不但要鼓勵傳統金融機構開展碳金融業務,還要引導其他經濟主體(如碳排放權的最終使用方、市場投資者等)參與碳市場,激發碳金融市場的活力。其次,要推進碳金融市場形成統一的行業規則或慣例,協調碳交易的內容、標準和程序,完善交易場所、交易平臺和交易機制等。再次,增加政府投入,加大鼓勵和優惠力度,支持各市場主體在碳金融方面的產品或業務創新,提高碳金融創新的技術水平。最后是發揮政府在風險承擔方面的優勢,提供風險監管指導,引導碳金融市場主體制訂完善的風險管理計劃,降低碳金融領域的風險水平。
從金融機構的角度來看,首先,銀行業作為當前碳金融市場最重要的主體,不但應當關注傳統的節能減排信貸項目,還要重視綠色信貸相關的中間業務,即在提供間接融資的過程中,加大與碳排放權相關的衍生產品的創新力度,為企業提供多元化的碳交易金融服務。其次,證券(基金)公司、保險公司和信托公司等新興金融機構應當加快涉足碳金融市場的步伐,通過業務滲透和產品創新,推動碳金融產品的豐富。再次,隨著資本市場的不斷完善,各種私募基金、投資公司、資產管理公司等也應成為碳金融的重要參與者,通過股權投資或直接投資,擴大碳金融市場規模和范圍,通過業務創新獲得合理的投資回報。
從更長遠的全球碳金融競爭格局來看,中國必須在未來低碳產業鏈上打破美元、歐元等貨幣制衡,使人民幣成為碳交易計價的主要結算貨幣。此外,在全球能源金融新博弈中爭取主動權,提高對碳資源價值的認識,培育碳交易多層次市場體系,完善碳金融市場和碳金融工具,開展低碳掉期交易、低碳證券、低碳期貨、低碳基金等各種低碳金融衍生品的金融創新,改變我國在全球碳市場價值鏈中的低端位置。
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企業全面創新的管理論文（模板17篇）篇十三
設計要有管理，管理模式要有設計。通過更好的設計，可以使產品獲得更高的價值。要使設計體現價值，首先要認識到設計的價值。設計要與生產、營銷、消費相協調，設計包含社會化和集團化的特征，必須要有相應的設計管理，它會使設計的系統性、綜合性的效應得到最大的發揮；設計管理的建立和完善，保持設計管理的有效性和先進性，會促進設計創新，創造社會財富。
業務外包是一種有效競爭手段。把專業的事交給擅長的人去處理，讓公司集中精力做自己的核心業務，提高競爭力，降低風險的同時，提高效率。在實施業務外包時，企業應認真分析，挖掘競爭對手難以獲得和復制的資源和優勢，將其演變為企業的核心競爭力。這種揚長避短的業務外包，才能夠使企業真正獲益。
要了解企業究竟能從外包中獲得多大的合理收益，ceo需要根據企業的經濟狀況、需求對情況進行分析。尤其要對成本，特別是那些隱性成本進行仔細分析，如外包過渡、管理、終止的成本。事實上，一筆外包交易的認知價值和它的真實價值之間可能相去甚遠。ceo要對整個外包體系有規劃，要認識到并非所有的業務都適合外包。
供應鏈整合是建立在供應鏈信息共享的基礎之上的，供應鏈中獨立的企業正是通過信息共享而集成為一個整體。通常情況下，供應鏈整合大體存在三種模式：第一種模式是利用第三方進行整合，第二種模式是企業之間的無須第三方的直接整合，第三種模式是基于信息中心的企業協同整合。這三種整合模式彼此獨立，各個企業可以根據自身的實際情況，選擇適合本企業的供應鏈整合模式。
扁平化管理是針對傳統組織結構金字塔式管理而言的。金字塔式組織結構是與集權管理體制相適應的，在現代企業組織結構中，金字塔式和扁平化相共存。
實行扁平化管理，是通過縮短經營管理通道和路徑，擴大經營管理的寬度和幅度，進而提高經營管理效率和市場競爭力。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，造成決策鏈過長、反應緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場關聯度高的部門，分權、授權管理，使企業集團在規模擴大的同時，組織機構趨向扁平化。
強強并購是指強勢企業聯手，以謀求在行業內的絕對霸主地位。這種并購方式是基于資源缺口的戰略并購，以橫向并購為主，并購成本大，支付形式也多種多樣。
強強并購最大的問題，還是并購后的整合。并購、重組可能意味著從戰略管理到運營管理、到績效管理等企業控制權的接管，企業文化的差異將導致企業管理制度的變革、對重疊業務的精簡、高級管理人員去職等等。所以，如果在企業文化上，并購雙方不能彼此認同，那么越是經營狀況好的強勢企業間進行并購重組，抵制的力量將會越大。
由于中國企業的管理水平相對落后，與其他管理方法相比，標桿管理擁有更廣闊的操作空間。國內各行業最優秀的企業可將國際一流企業作為自己的標桿；中小企業又能把行業內的優秀企業作為自己的標桿。
在標桿管理中，有幾點應該引起中國企業的重視：
第一，比較目標一定是能為企業提供值得借鑒的信息，規模不一定同自己的企業相似，但在標桿比較方面是世界一流做法的領袖企業。
第二，戰略不同的企業，選用的標桿也不同。譬如一個企業的戰略是以創新制勝，另一個是以低成本占領市場，這兩個企業就無法對標。另外，在實際應用中，企業必須將標桿管理方法同顧客和市場的分析方法結合起來，達到不斷地滿足消費者需求的目的。
移動電子商務與傳統的電子商務相比，可以不受時間、地點的限制而獲得信息和服務。
移動商務要得到普及，最重要的是解決人們最擔心的安全性問題。還有一個問題是，只有通過多方合作才能使移動商務服務的內容更充實與多樣化，那么，在迎合消費者需求的前提下，如何平衡運營商、商家、sp及銀行等相互之間的利益，最終達到雙贏或多贏局面呢？這對諸多企業來講，恐怕還是個挑戰。
品牌定位要隨著市場競爭形勢而變。品牌再造，解決的正是品牌年輕化的問題——只有不斷設計出符合時代需求的品牌，重新擦亮品牌，企業才能保持品牌永遠領先和鮮活的形象。
品牌再造是復雜而具有科學性的過程。從戰略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，同時又具備推動消費者購買行為的能量；從內容和執行過程看，它需要管理者投入相當的時間、擁有充分的市場調研數據、良好的執行技巧及資金的支持。另外，企業平時就應該具備憂患意識，不能非得等到品牌光環褪去，才開始思考如何再造品牌。
雇主品牌是指企業在人力資源市場上的定位，它包括公司人力資源的外部品牌和內部品牌兩個部分。外部品牌是企業人力資源在潛在雇員中形成的品牌；內部品牌則是企業人力資源在現有雇員中形成的品牌。
部分企業對人才緊缺狀況的第一反應就是投錢，提供遠高于市場價位的工資。然而，一旦競爭對手效仿，此招立即失靈，人員留用狀況未得到改進，經營成本卻大幅攀升。其實，雇主品牌與產品品牌、服務品牌一樣，是企業品牌建設工作的重要因素，“以人為本”是其核心。雇主品牌建設，也是每個具有全球視角、長遠發展戰略的中國企業必做的功課。
作為一種新興營銷方式，微信成為網絡營銷的延伸與發展。做微信營銷前，要先給自己企業定位，策劃，當有了方向，策略，才能更好的傳播，更好針對性地找到精準客戶，世界雖大，并不是每個人都是我們的客戶，我們也不要想每個都是我們的客戶，只要部分人成為我們客戶就可以，聚集、聚集、再聚集，一個企業不要什么都做，這樣等于你什么都不是，只有聚集到一個點，做強做大就可以了。永遠避免和強大的競爭對手在同一領域做同一樣的事，要創造出不同的，不對稱的優勢。要使微信營銷成為一種非常有效的營銷方式還有待時日。
企業全面創新的管理論文（模板17篇）篇十四
摘要:在低碳經濟全球化的背景下，如何實現交通運輸的節能環保是我們面臨的重要課題之一，水路交通運輸業以其獨特的優勢日益成為交通運輸發展的重點。闡述水路運輸的優勢、重要性及迫切性，對其發展對策提出了建設性意見。
關鍵詞:低碳經濟;水路;交通運輸;對策。
隨著全球化環境問題日益凸顯，低碳經濟日益成為人們關注的焦點。為積極應對全球氣候變暖，水路交通運輸業成為了發展交通運輸的一個重要內容，這在一定程度上使交通運輸基本設施得以擴大，加快交通樞紐和快速通道的建設，進一步提升交通運輸技術及裝備水平，使環境和資源的破壞得到有效控制和減少，最終構建交通運輸節能低碳的長效型交通戰略體系。
常見的運輸方式包括公路運輸、鐵路運輸和航空運輸，水路運輸相對公路、鐵路及航空運輸更為節能，也與低碳經濟的口號和主題相符。作為所有運輸方式的一種，水路運輸是我國外貿運輸中最為節省能源的運輸，而且具有環保性。據相關數據顯示，水路運輸排放的二氧化碳量遠遠不如其他運輸方式，其節能性顯而易見。水路運輸的另一大特點是經濟性，這與我們提倡的低碳經濟主題非常吻合，尤其是長距離運輸，這種特點表現得尤為突出。因此，低碳經濟背景下發展水路運輸具有非常重要的意義。
1．1發展水路運輸，具有經濟和低碳的優勢。
隨著我國經濟發展速度的加快，能源消耗也逐漸增多，各種能源價格逐漸攀升，在該情況下，對于公路、鐵路及航空運輸的各種優勢來說，水路運輸的優勢立即顯現出來。另外，當全球都面臨著能源危機和環境危機的情況下，我們不得不尋找汽油等能源物質的替代物，特別是航運供需失衡，燃油、人工等成本大幅上漲的情況下，積極發展水路運輸具有非常重要的意義。
1．2發展水路運輸，政府扶持。
目前，政府也出臺各種政策和措施來扶持水路運輸，希望通過運輸方式的改變來緩解大中城市道路交通阻塞的現象，從而減少對資源的浪費和土地的占用，以保持低碳經濟的發展。
1．3水路運輸，環保性強。
根據統計資料顯示，在運輸同等重量的貨物時，與鐵路運輸相比，水路運輸所產生的溫室氣體和一氧化碳氣體分別是其1/5和1/4。因此，在確保運輸價值的基礎上水路運輸具有良好的環保性特點，與我們目前倡導的低碳經濟主題相符合，不僅節約能源，而且對環境保護也產生一定的促進作用。
2現階段水路運輸業發展改進建議。
隨著低碳經濟的口號吹響，水路運輸在這樣的背景下因明確的優勢而脫穎而出，并且在很短的時間內就得到了大家的認可，與此同時也得到了政府的`大力支持。關于現階段水路運輸業發展存在的問題，筆者在此提出以下幾條建議，以期更好地為低碳經濟服務。
2．1構建現代內河優質化水運體系。
與內河航道的規劃和布局要求相結合，建設以高等級航道為主體的內核航道體系，促進河域經濟的協調發展，推動干支聯網工程向干支銜接和通江達海的網絡航道發展。擴大航道通達覆蓋范圍，為界河、國際河流以及非水網地區航道建設的發展起到一定的推動作用，進一步增強航道的養護管理工作。建設專業化、規模化以及現代化的港口，對臨港工業級腹地經濟發展起到一定的支撐作用。
2．2改進港口發展質量與工作效益。
優化港口布局，在港口功能結構的調整和拓展方面起到一定的促進作用，使樞紐作用在港口綜合運輸體系中得到充分發揮，從而在腹地經濟社會發展中，綜合服務能力得到有效提升。優化沿海港口的布局，推動區域港口的協調發展，統籌規劃，推進新港區的科學開發，不斷強化港口的輻射功能。對煤、礦、油、箱等主要貨類運輸系統進行完善，加快港口碼頭結構的加固改造，加快港口現代化建設的發展速度。集疏運體系的港口建設能夠有效連接各種運輸方式，鐵水聯運模式的運用充分擴大了港口的輻射范圍，并使發展空間得到進一步擴大。完善岸線管理體系，發展公共碼頭，充分提升港口資源的整體利用效率。
2．3提升航運綜合競爭力。
擴大國輪船隊規模，使其向大型化、專業化的方向逐步邁進。優化海運船隊的結構，打造現代化發展的船隊水平。發展壯大海峽、島嶼之間的高速客輪運輸業，推進游輪、游艇以及水上旅游客運業的發展速度，使水上客運發展為旅游化、高速化及舒適化模式。將貨主投資航運工作趨于規范化模式，充分展現出骨干航運企業的自身特點，加大航運企業和大型貨主之間的溝通交流，實現兩者之間的優勢互補，互利協作，有效提升經濟安全運行的能力和水平。加速推進退稅試點方案的實施，在國際海運合作與重點海上運輸通道的合作中應做到積極參與，倡導港行企業采用“走出去”的發展戰略，并有效完善海運服務網絡。
2．4積極推動安全、綠色的水路運輸業發展。
平衡安全、發展和效益三者之間的關系，并進一步落實作業流程和規章制度，在提升安全發展能力及水平的同時，落實安全生產責任制。加大隱患排查力度，尤其是要重點監管裝運輸船舶、砂石運輸船舶以及危險品碼頭和客運碼頭，加快安全監管與應急救助設施設備的建設速度，并有效提升從業人員的應急事故處置能力。
3強化水路運輸發展的保障措施。
為了確保水路運輸發展有條不紊地推進，就要加強組織領導，為其營造良好的環境，強化水路運輸發展的保障措施，以期水路運輸業發展取得更好的效果。
3．1健全政策法規體系。
政策法規體系的健全是水運得以推動并發展的堅實保障。要構建對水運發展有利的財稅政策以及與國際接軌的國際海運稅費制度;完善市場準入、退出等管理制度和動態監控等制度;要加強經濟運行監測分析制度，對信息做到及時發布，使港航指數發布質量得到有效提升;加強地方性法規和政府規章的配套建設，著力推進水運立法進程，從而使結構調整的政策及制度逐漸提升至法律層面。
3．2健全資金保障體系。
資金是推進水運發展的重要保障，應逐步建立以中央及地方財政資金為主的來源渠道，加大公共基礎設施及科研資金的投入，落實港口建設和地方分成資金的使用管理工作，在中央加大資金投入的條件下，各地應做好相關政策的出臺工作，使財政資金的來源得以穩定化，并擴大資金規模，充分落實船型標準化和淘汰老舊船舶配置資金，并根據航電樞紐等資金情況，搭設融資平臺。企業要不斷促進基礎設施、運輸裝備優化升級，加大結構調整、節能減排、安全設施設備以及技術研發等方面的資金投入。
3．3完善創新體制。
改革創新長久以來都是推動工作發展的首要動力。只有不斷深化管理職能與機構的改革，才能使水路行政管理職能配置得到優化。將港航管理打造成精簡統一、行為規范、職責明確以及高效運轉相結合的機構。加大研究國際河流航道和內河干線航道的管理新模式，對于重點通航樞紐管理體制，應結合流域水運一體化的管理要求，確保管理體制與其相符。加大與各部門間的溝通聯系，充分實現省市協調體制，將發展合力與科技進步相結合，實現水路交通運輸的創新發展。根據技術攻關，全面落實基礎設施建設、運輸裝置、裝卸工藝、港口安全以及節能減排等工作，并加強新技術、新工藝和新標準的開發和推廣應用。
3．4完善信息支撐體系。
發展方式的轉變以及水路運輸業改造和提升的基礎是信息化的運用。作為建設的一項重點，應首先落實建設數字化、智能化航道和內核水運綜合信息服務系統。將科學決策水平、公共服務能力以及政務效能進一步提升，構建多式聯運的信息服務系統，實現多種運輸方式的完美結合。其次，建立交通電子口岸，共享口岸信息化數據，使口岸的便利化水平得到有效提升。
4結語。
水路運輸以其獨特的優勢逐漸成為低碳經濟背景下的寵兒，其不僅節約能源，還能在實現經濟利益的基礎上減少廢氣的排放，進而減緩全球變暖的步伐。相信，在政府的扶持下，水路運輸將逐漸成為我們實現低碳經濟的主要動力來源。
參考文獻:。
企業全面創新的管理論文（模板17篇）篇十五
科學技術是第一生產力，科學技術是經濟發展的主要動力，在發達國家，科學技術對經濟發展的貢獻率高達85%，科學技術是企業的核心競爭力，科學技術是企業經營管理的無窮智慧力，這就說明了中央提出的為什么創新活動一定要以科技為引領。企業的戰略創新是謀求中長期發展為目標。是企業為了能夠保持健康發展而制定的長遠發展目標和策略。企業的戰略具有整體性、長期性和規劃性的特點。企業如何根據自身的各方面資源和對未來市場發展趨勢的把握來制定和執行戰略規劃，是企業核心競爭力的體現。為了促進企業的長遠發展，要以企業的核心競爭力的培養為立足點，及時捕捉市場發展趨勢，提升企業核心競爭力。從目前企業發展的情況來看，企業的核心競爭力就是通過戰略創新，為企業管理提供科學的方向，實現企業前瞻性和全局性的創新。因此，企業在日常的管理過程要以企業的戰略目標為著重點，為企業的技術研發市場營銷提供良好的基礎。
思路決定出路，腦袋決定口袋，思維方式決定管理方式。人的行動是受思想指揮的，先進科學理念才能指導企業實現可持續發展。現代企業必須樹立市場導向意識、核心競爭力意識、誠信意識、創新意識、發展意識、科技意識、文化意識、人才意識、科學決策意識、民主管理意識、終身學習意識、營銷意識、品牌意識、危機意識、轉型發展意識、戰略定位意識等。理念是人們對事物的價值取向和看法，是人們行動的向導和指南。理念的變化，是一切變化之源，也是一切變化之本。管理是企業求生存、謀發展的重要手段，沒有成功的高效管理，企業只能淹沒在洶涌澎湃的競爭潮流中。管理的成效是企業成敗的決定性因素，企業管理好，首先要提升管理者即企業家的素質。企業在一定意義上說是企業家的企業，離開企業家，企業就生命不在，沒有松下幸之助，就沒有松下公司；沒有張瑞敏，就沒有海爾集團；沒有柳傳志，就沒有聯想集團公司。企業家的經營理念，企業家的素質，企業家的創新精神是決定企業生命力的重要因素。
人是生產力要素中最活躍的要素，現代企業管理要堅持“以人為中心”，以調動人的積極性和創造力為根本，即“以人為本”。經濟學上所稱的人力資本是人的知識技能和體力的總稱。人力資本分三種類型：一是一般型人力資本，即普通勞動者。二是專業型人力資本，指專業人才。三是創新型人力資本，指具備創新能力的高端人才。高端人才的知識和創新能力成為企業生存發展最重要的條件。企業管理的內涵是多方面的，但中心環節是把“以人為本”思想貫穿到管理的各個方面，從人才招聘、培訓、使用、考核、薪酬制度的設計，激勵制度的建立、職業生涯的管理，一切都要從最大限度去調動各類人力資本的積極性和創造力作為出發點和落腳點，企業的薪酬分配和獎勵，要重實績、重貢獻，向關鍵崗位和技能突出的人才傾斜，建立起以對企業發展貢獻大小論英雄，真正體現“以人為本”思想在現代企業管理中的地位和作用。
變革傳統組織的剛性結構，增強企業組織的彈性，企業組織的剛性結構是計劃經濟的產物，進入市場經濟，因為競爭的需要，必須增強企業組織的彈性，即增強適應市場競爭的機動性、靈活性、適應性。要實現這個轉變，必須做好企業組織方面的轉型升級工作，改變企業外延擴大再生產方式為內涵擴大再生產方式；改變傳統產業為新生產和高新技術產業；改變傳統服務業為現代服務業。變革傳統金宇塔型垂直多層管理結構，建立扁平型近距離管理結構，以提高管理的工作效率。金宇塔型的管理結構，信息傳遞、信息反饋遲緩，科室職能重疊交叉，造成辦事低效率；扁平型機構刪棄了機構重疊的繁雜技節，實現了信息近距離傳遞和工作的直接指揮，促使工作效率有效提升。集團總部和分公司、子公司建立網絡平臺，建立虛擬組織結構，實現信息共享，更好集思廣益，充分利用全體員工的聰明才智，實現管理創新，提升企業核心競爭力。
現代企業是制度化的組織。企業文化首先是制度文化。制度的本質是企業員工行為的規范化、法律化。制度是為保護企業利益而設定的，是貫徹企業流程的必要保證。沒有制度作基礎，再好的流程設計也難以實施。通過制度建設解決運行中遇到的問題，應該成為企業管理所遵循的基本原則。企業要健康發展，必須走出制度缺失的泥潭，這是從粗放管理走向科學管理一項有效舉措。企業的制度創新是推進企業管理創新的重要手段。在新的發展形勢下要對現有的制度進行改革，為經濟管理提供重要的依據。制度創新對企業員工的一些不當的行為進行有效的約束，以建立高效運行的團隊。
企業全面創新的管理論文（模板17篇）篇十六
目前，低碳經濟已經得到了廣泛認同。石油企業作為高碳基能源行業，在生產儲運、銷售使用的過程中，更要加強管理創新，推行低碳經濟，降低碳排放量。
現在的低碳經濟已經不再只是一個道德約束，而是一種經濟發展模式、一種企業文化、一種法律責任，低碳是市場經濟中企業必須考慮的一個熱點問題，這從我國各大輿論媒介對“碳排放稅”、“碳排放配額”的概念的熱議中可見一斑。由此可見，社會期待著企業承擔低碳環保的社會責任，如果企業不重視消費者的需求，那么在市場上很難打動消費者；如果企業不重視自身低碳環保理念的建設和宣傳，那么消費者肯定會轉向他們認可的、更加低碳環保的企業。因此，只有重視消費者訴求、重視低碳環保，才能在激勵的市場競爭中謀得生存發展。
企業的發展戰略必須適應行業和市場需求的變化，石油企業是傳統能源企業，因此低碳指標的制定和相關政策的產生，將對石油企業的發展產生重要影響，甚至對石油行業格局、企業經營模式產生根本影響。因此，石油企業必須重視低碳環保，不斷調整發展戰略，走低碳環保的可持續發展之路。
低碳經濟對于企業發展方式的影響深刻，給一些原本效益不好但是碳排放量低的企業帶來了相對競爭優勢。對于碳排放量大的企業，必須做出發展戰略調整，實行技術改造升級等方式來轉變企業發展方式，最終適應低碳經濟發展的需要。可見，發展低碳經濟，推動了企業轉變經濟發展方式，提高了企業淘汰落后產能、降低碳排放量的主動性。
低碳經濟時代進行環境管理是對傳統環境管理的拓展，低碳經濟時代的環境保護不再是被動適應法律法規規定，而是主動采取措施降低碳排放量，降低生產經營的成本，提高企業的可持續性發展水平。通過這種形式的提升，可以調動企業全程參與低碳生產經營管理，把低碳融入到企業的方方面面，變成企業的一種潛意識動作，一種自覺的和必須的動作。因此，發展低碳經濟，是石油企業提高自身環境管理水平、降低環境成本的'需要。
企業全面創新的管理論文（模板17篇）篇十七
abstractmanagementinnovationistoadapttochangesintheexternalenvironment,enterprisedevelopmentvisionofinnerneed.tobeclearlydefinedmanagementinnovation,managementinnovationenablingcomprehensiveanalysisoffactorsandresistance,in-depthexplorationandpracticeofmanagementinnovationways,toguideenterprisestoconsciouslycarryoutmanagementinnovationactivitiestoenhancethecompetitivenessofenterprisesisofgreatimportance.
管理創新是企業的內在屬性。對于一個不斷在市場競爭中磨礪、不斷謀求發展的企業而言，適時、適當地開展管理創新，既顯得十分必要，也顯得十分自然。很難想象，在殘酷、激烈的市場中，哪一個企業在管理上固步自封而能夠存活下來。但我們必須同時認識到，管理創新本身也可能會給企業帶來一定風險，不恰當的管理創新，或是為了創新而創新，不僅不會提升企業的競爭力，反而可能對企業的長遠發展有害，甚至可能將企業推入萬劫不復的境地。因此，我們有必要對管理創新進行理性的思考和認識，指導我們的企業科學地開展管理創新。
到目前為止，國際、國內對于管理創新并沒有一個統一、全面、準確的定義。持不同觀點的學者們，從不同角度為管理創新給出了不同的定義。根據奧地利經濟學家約瑟夫熊彼特所闡述的“創新”的含義，中國人民大學王建軍博士認為：管理創新，就是把新管理要素或要素組合列入企業管理系統，使之具有新的功能和創新活動并創新效益，它是國家創新體系的重要組成部分。這是一種較為穩妥的表述，我們暫且采用這一定義。
對企業而言，無論是進行具有全局性還是局部性的管理創新，其目的都在于變革和改良企業各類資源的配置方式，提高企業利用各類資源的效率，提升企業的效益水平，更好地適應當前及未來各種外部環境的變化，更好地實現企業未來的發展愿景。
管理創新包括管理思想、管理理論、管理知識、管理方法、管理工具等方面的創新。按照管理職能的不同，管理創新可分為目標、計劃、實施、控制、領導、組織、人力資源等管理職能的創新。按照業務組織的分類，管理創新可分為管理模式創新、競爭戰略創新、業務流程創新、標準創新、企業文化創新、組織結構創新、管理制度創新。按照職能部門的不同，企業管理創新可以分為研發管理創新、生產管理創新、市場營銷創新、供應鏈管理創新、人力資源管理創新、財務管理創新、信息管理創新等。
根據管理創新方式的不同，管理創新可以分為全新型管理創新和引進型管理創新。這兩種管理創新所需經歷的過程基本相同。
第一階段：發現問題。這也往往是企業進行管理創新的起因所在。在企業的運營中，企業的管理者面對競爭對手，經常能夠感受到企業自身在某些方面存在一些差距，致使企業與競爭對手相比缺乏競爭優勢，又或者管理者居安思危，感覺到企業在提高效率、培養競爭力的過程中，某些方面明顯還有改進的空間，促使管理者對企業運營、管理中的問題進行界定并探究原因。
第二階段：尋求創新方案。這一階段是全新型管理創新和引進型管理創新的主要區別階段。企業既可以根據所發現的問題，采用全新的思想或方法，自主發明和實施全新的管理方式來進行改進，這就是所謂的.全新型管理創新，也可以從外界借鑒已有的管理理念或方法，即所謂的引進型管理創新。一般而言，企業會從不同的角度，就某一方面的管理內容選取多種創新方案以備選擇。
第三階段：評估和決策創新方案。根據自身發展和參與市場競爭的需要，企業必須對創新方案進行評估和遴選。全新型管理創新未必經濟，引進型管理創新又未必適應企業實際情況。又或者，其所尋求到的創新方案的效果未必就能超過目前既有的運作方式，是否進行管理創新還不一定。但無論如何，企業都必須全面權衡之后作出一個決定。
第四階段：管理創新實施階段。管理創新必然涉及新技術運用、業務流程改造或者人力資源調配，注定不會一帆風順，必須積極穩妥地予以實施。如果沒有一套經過深思熟慮的實施方案，或不能及時調整管理創新的步伐、步驟，又或不能獲得員工理解，往往可能導致管理創新的半途夭折。
前面已經提到，管理創新存在一定的風險。要想成功地實施管理創新，達到預想效果，必須對有利于企業管理創新的因素加以利用，對阻礙管理創新的因素予以化解和排除。
(1)外部動因。一是新思想、新技術的出現。一種新的管理思想、一項新技術的誕生，往往可能推動整個行業管理方式的轉變，面對競爭日益激烈的市場競爭，企業猶如逆水行舟，不進則退，忽視新思想、新技術的運用，就很有可能使企業的管理方式趨于落后。二是社會和文化環境的改變。隨著時代的前進，人們的價值觀念、興趣愛好、行為方式都在不斷變化的過程中，需要企業不斷對管理方式進行調整，更好地適應這種改變。三是資源環境的約束增強。隨著人口數量的不斷膨脹和人類活動的日益頻繁，人們越來越普遍認識到很多資源不可再生，生存環境一旦破壞難以修復，從而使人們對資源和環境的保護意識日益增強，這也對很多企業的管理運營提出了新的要求，以適應日益嚴峻的資源環境形勢。四是經濟發展水平的不斷提高。經濟水平提高的結果，是可供人們選擇的新產品、新服務越來越多，人們對生活質量的要求越來越高，企業必須不斷進行自身調整，提高生產力。
(2)內部動因。企業管理創新的主體不只是管理者，也包括被管理者。企業管理者總是在追逐成本的最小化、利潤的最大化，這促使管理者不斷尋找企業運營管理中不合理、效率不高的環節，謀求改良或改革途徑。同時，受市場競爭環境的影響，企業管理者有一種自然的危機感，主動尋求創新、超越競爭對手的方式和方法。而對于被管理者而言，他們是管理制度、管理方式的受眾，按照組織行為學的理論，這些管理制度、管理方式是否合理，也直接關系到被管理者的工作滿意度，關系到被管理者自身價值的實現，對他們而言，也有一種改良管理方式的愿望，這種愿望也同樣是企業進行管理創新的內部動因之一。
盡管企業管理創新有著有利的外部、內部動因，但它的推行絕不可能一帆風順，它必然面對以下一些因素的阻力。
(1)文化因素。企業文化伴隨企業的成長不斷強化。在中國，受東方文化的長久熏陶，企業普遍較為缺乏創新、冒險精神。另一方面，存續時間越久或者規模越大的企業，愈加趨于保守。對于這些缺乏創新、冒險精神的企業來說，他們往往會擔心創新的管理方式可能導致企業的狀況不如從前，會使企業走下坡路。
(2)利益因素。在特定的管理模式下，總有部分管理者或被管理者獲得一些特定的利益。一旦企業進行管理創新，很有可能觸動他們的利益，甚至讓他們砌底失去特定利益。一經權衡，這些既得利益者會采取各種方式抵制管理創新的推進。
(3)習慣因素。對于一些長期在某種管理模式下工作的管理者和被管理者而言，他們已經習慣于他們日常的工作方式、內容，害怕適應不了新的工作方式和內容，或是無法掌握新的管理技術，從而對管理創新懷揣一種抵觸情緒。
(4)認知因素。盡管管理創新與科技創新同樣重要，但是相對于科技創新而言，管理創新顯得較為“隱性”，且其產生的效果，往往沒有科技創新帶來的效果那么直接，因此往往也容易得不到足夠重視，難以保證實施力度。
1、建立創新型的企業文化。
企業管理創新的主體是全體管理者和被管理者，他們都有可能成為管理創新的發起者和執行者，缺一不可。因此，必須在企業建立一種與時俱進、敢于創新的文化氛圍，幫助員工培育和建立創新觀念，讓他們充分認識到企業要生存、要發展，就必須始終依靠創新。一旦企業全體員工建立起了樂于創新、勇于創新的價值觀，企業的發展也就獲得了源源不斷的動力。例如，海爾連續14年以年均82.8%的速度高速前進，就得益于其創新型的文化激發出的發展活力。
2、建立有利于管理創新的組織結構。
從西方企業的創新實踐來看，為了應對日益變化多端的外部環境和市場需求，增強管理創新和適應能力，其組織結構逐漸朝著三個方向發展：一是小型化。即對企業進行“化大為小”，把大公司分解為小公司或模擬小公司，鼓勵小公司擔負職責，激發創新活力。二是扁平化。隨著企業的發展，管理層次不斷增加，企業的管理呈現官僚式的低效率，因此目前很多企業開始在組織結構設計上采用管理層次很少的扁平結構。例如日本的豐田公司，從總裁到第一線基層管理員工之間只有五個層次。三是有機化。也可稱為組織結構的柔性化。有機的組織結構類似一個生命有機體，這種組織結構在復雜多變的條件下顯示出良好的適應性，可以及時地對外部環境的變化作出靈活而有效地反應。對我們國內的一些大型企業而言，在一味強調“做大做強”的同時，也應該向國外先進企業學習，吸收借鑒他們這些優化組織結構的做法，不斷增強自身創新和適應能力，才能在復雜激烈的未來市場競爭中保持競爭力。
3、建立學習型組織和知識分享機制。
21世紀是屬于知識經濟的時代，各種新知識、新技術、新思想不斷更新，企業必須努力將自身打造成學習型組織，才能不斷從外部吸取新知識、新技術、新思想，才能保持企業的知識、理念不至于落后。而外部不斷更新的新知識、新技術、新思想，正是企業管理創新的源頭。“問渠那得清如許，為有源頭活水來”。企業管理創新的過程，實質上也正是結合企業自身實際，對這些新知識、新技術、新思想加以吸收應用的過程。與此同時，當外部這些新的東西吸收到企業內部后，還應當建立起知識分享機制，每個員工都奉獻自己所知道的東西，并隨時可以學習他人貢獻的知識，互通有無，更加有利于企業員工的知識積累。
管理創新激勵機制的建立，有利于激發員工研究、提出管理創新方案的熱情。事實上，僅僅依靠少數的管理者，很難使企業持續保持管理創新的動力，也很難全方位地在企業內部開展管理創新，必須充分調動、發揮全部員工的創新熱情和聰明智慧。現代人力資源管理理論認為，僅靠單純的行政命令無法最大限度地發揮員工的潛力，個人的創新能力和適應能力遠遠超過企業的期望，同時員工同樣能夠進行自我管理。對企業的高層管理者而言，所需要做得就是把創新的權利真正賦予每一位員工，給予員工持續的創新支持，充分發揮員工的創新自主性。例如豐田公司，它之所以能夠成為全球汽車企業之首，很大原因在于它每年有100萬個創新，人均貢獻35條創新，這也是它保持持續發展的關鍵因素。在國內很多企業，都建立了員工創新建議一旦采納即給予物質獎勵的措施，這樣的措施和機制無疑對加強管理創新是十分有利的。
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