項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）

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項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）篇一

項目成本管理就是要確保在批準的預算內(nèi)完成項目，具體項目要依靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制四個過程來完成。為大家分享了項目成本管理的論文，歡迎借鑒！

摘要：現(xiàn)如今，隨著社會主義市場經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，為我國各行各業(yè)的發(fā)展帶來了重大的機遇。商品經(jīng)濟的競爭力也逐漸增大，競爭日益激烈的行業(yè)不僅為我國社會主義市場經(jīng)濟帶來了新的活力，同樣也為我國黃金行業(yè)的發(fā)展帶來一定的壓力。鑒于此，本文著重分析研究了當前我國黃金礦山企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，并對此提出了幾點解決措施，旨在為我國黃金行業(yè)的發(fā)展帶來幫助。

關鍵詞：黃金礦山；成本管理；管理難點。

一、黃金礦山經(jīng)營成本現(xiàn)狀。

現(xiàn)如今，我國商品經(jīng)濟水平的顯著提升，不僅為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力，也增加了企業(yè)之間的競爭力。我國企業(yè)如何在激烈的競爭中獲得一席之地，并提升企業(yè)的經(jīng)濟效益是所有企業(yè)所要面對的問題。對于我國黃金礦山企業(yè)來講，當前黃金行業(yè)的發(fā)展趨勢普遍低迷，部分中小型的新興黃金企業(yè)由于經(jīng)營不善甚至面臨了倒閉的局面。黃金市場的整體經(jīng)濟效益不強在一定程度上阻礙我國黃金行業(yè)的發(fā)展，并主要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，我國黃金礦山企業(yè)領導并未對企業(yè)成本管理給予一定的重視，由于我國黃金礦山企業(yè)的經(jīng)營較為特殊，是由黃金企業(yè)的領導者直接進行經(jīng)營管理的，也就是領導兼具經(jīng)營權與管理權，在這種情況下，很多礦山企業(yè)領導并未深刻的了解到當今黃金市場的局勢，也并不能更好的對黃金礦山的經(jīng)營成本進行預算和管理，從而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。與此同時，很多黃金企業(yè)的領導學歷偏低，也不具備專業(yè)的管理能力，更不利于企業(yè)的蓬勃發(fā)展。其次，我國黃金礦山企業(yè)的管理模式并不能更好的適用于當今經(jīng)濟市場的發(fā)展趨勢。隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入發(fā)展，在一定程度上影響了我國各行業(yè)的管理模式。因為，只有將企業(yè)的管理模式緊緊追隨著時代的發(fā)展，才能保持企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展活力。但我國黃金礦山企業(yè)由于在近些年來并未成為我國的主流經(jīng)濟企業(yè)，導致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應當今市場經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，并依舊沿用以往的成本管理模式，企業(yè)領導者為了增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而斥巨資投入在黃金開采上，但是卻忽略對成本管理的重視，以往的成本管理模式存在太多的弊端，主要體現(xiàn)在成本費用核算不合理、成本控制管理體系薄弱等。傳統(tǒng)的成本模式已經(jīng)不能更好的適應當今經(jīng)濟市場的發(fā)展局勢，完善以往的管理體系勢在必行。最后，我國黃金礦山企業(yè)普遍缺乏專業(yè)的成本管理人才來對成本進行具體的核算，原有的成本核算人員的專業(yè)性較弱，也并未接受專業(yè)的培訓，在對黃金資源進行成本核算時，難免會出現(xiàn)核算失誤等問題，從而對黃金礦山企業(yè)的發(fā)展帶來一定的限制。

（一）加強企業(yè)領導的重視程度。

加強黃金礦山企業(yè)領導對其的重視程度是提升成本管理水平的重要舉措之一，若是想在根本上提升黃金企業(yè)在行業(yè)中的競爭力便要從基礎做起，加強領導的思想意識，從而加強對成本管理的重視程度。首先，黃金礦山企業(yè)領導需要盡可能的了解當代黃金市場的總體局勢，并結合企業(yè)的實際發(fā)展情況進行思考總結，從而加深對黃金行業(yè)發(fā)展總體趨勢以及大環(huán)境的了解，并更好的制定企業(yè)經(jīng)營成本發(fā)展策略。其次，黃金礦山企業(yè)領導需要轉(zhuǎn)變以往的管理思想，加大對成本管理的投資力度，并對成本核算等相關成本管理的內(nèi)容進行細化和監(jiān)督，并將進行黃金資源開采的一部分資金轉(zhuǎn)移到對成本管理方面上，引進先進的國外優(yōu)秀成本管理理念，來打造黃金礦山企業(yè)自身的成本管理體系。最后，黃金礦山企業(yè)領導需要多多對比同地區(qū)其他的黃金礦山企業(yè)的實際經(jīng)營情況，并虛心汲取優(yōu)秀的管理經(jīng)驗從而應用在自身的成本管理理念中，若是發(fā)現(xiàn)其他黃金礦山成本管理模式的不足之處，也要及時與自身的成本管理相對比，做到有則改之、無則加勉。以此來促進自身黃金礦山企業(yè)的蓬勃發(fā)展。

（二）完善以往的管理體系。

完善以往的管理體系是強化黃金企業(yè)內(nèi)部成本管理的又一重要舉措。由于成本管理對黃金礦山企業(yè)的整體發(fā)展起著重要的作用，提升成本管理體系的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領導需要根據(jù)會計法以及會計準則來規(guī)范黃金礦山的成本管理制度，將工作職責具體的落實到每一個人的身上，轉(zhuǎn)變以往的成本管理模式，并保證每一位企業(yè)員工尤其是成本管理部門的員工都可以明確自己分內(nèi)的工作內(nèi)容，從而加強對工作的責任意識。相關的成本管理人員還要制定一段時間內(nèi)的成本管理目標，對此展開具體的工作，從而明確工作的關鍵要點，并督促成本管理人員加強自身的工作力度，以此來促進成本管理目標的成功達成，提升黃金企業(yè)的經(jīng)濟效益。

我國黃金礦山企業(yè)若是想進一步的提升自身的成本管理水平，并提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，便要大力引進專業(yè)的成本管理人才，對企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的成本管理模式進行革新，并采用當下最為先進的成本管理模式結合企業(yè)的實際發(fā)展情況進行成本管理。與此同時，黃金礦山企業(yè)領導者還需要加強原有成本管理人員的專業(yè)技能，要對其進行專業(yè)的培訓，并要求相關人員掌握基本的成本核算方式，以此來加強自身的專業(yè)水準，從而更好的為企業(yè)效力。由于成本管理人才是當下黃金礦山企業(yè)經(jīng)營的第一生產(chǎn)力，那么引入更多專業(yè)的成本管理人才，并加強原有成本管理人員的專業(yè)水平勢在必行。

三、結論。

綜上所述，我國黃金礦山企業(yè)若是想在同行業(yè)激烈的競爭中脫穎而出并在市場經(jīng)濟體制大環(huán)境下最大程度上提升自己的經(jīng)濟效益，便要加強企業(yè)的成本管理水平。不僅要提升黃金礦山企業(yè)內(nèi)部人員的管理力度，更要對其進行合理的制約監(jiān)督體系，從而提升礦山企業(yè)的競爭力，并發(fā)揮出自身企業(yè)的最大價值。

參考文獻：

[1]殷維強.黃金礦山全過程成本管理控制的探索與實踐[j].黃金，，38（4）：1-2.

項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）篇二

摘要：

2014年我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎業(yè)務數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標，4月簽訂合同，15年5月試運行，16年5月通過驗收，總投資780萬元。

本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預算、成本控制三個過程的認識。并結合本項目詳細闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預算計劃；結合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。

2014年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設，擔任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進入建設階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡安全、海上輔助決策、溢油漂移應急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎業(yè)務數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。

眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預算成本而開展的成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。

項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結合進行的有效控制。

因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：

一、借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算。

在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。

在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設備等關鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務基礎信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學及以上海事大學的高級專家對相關子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。

通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風險應急金和質(zhì)量預防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。

通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準確界定。

二、借助wbs和進度表，做好成本預算計劃。

通常情況下項目的預算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術難度，并考慮人的成本因素，所有預算通常超過估算。

本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結果，得出成本總計。并以20%的比例預留了儲備金，在此基礎上制定出成本基準計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準。利用這個基準，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標尺。

采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的標尺，缺點是wbs分解時，領導層一般是以進度為準，而用戶一般是以質(zhì)量為準，不好把握二者之間的平衡點。

三、結合有效的工具，進行成本跟蹤和控制。

很多項目估算和預算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預算，研究其原因，是設有統(tǒng)一的標準和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。

此項目聘請大連海事大學的專攻海圖平臺的博士生導師為本項目技術顧問，主要負責培訓如何在海圖地圖上疊加各層基礎業(yè)務停息，海圖有其專門國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。

我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗自行開發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結合考勤、報銷等內(nèi)容，實現(xiàn)財務狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。

比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時，復用了公司開發(fā)的構件。構建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調(diào)構建組的成員配合實現(xiàn)。功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構建工具不完善導致的情況，成本歸構建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構建組。

采用事先培訓，結合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。

經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結果，獲得了用戶的好評。

在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質(zhì)量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅(qū)動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應該引導用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。

綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。

項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）篇三

1.成本管理意識不強，在項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責任不明確。雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員,但責任不落實,工作不到位,財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié),有預算無核算,大部分無項目經(jīng)濟分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響,成本管理意識不強,缺乏法律意識、責任意識,把業(yè)主與總包、分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系,沒有合同觀念、經(jīng)濟意識,或者因沒較大切身利益關系,要錢不著急;有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續(xù),但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況,沒有及時采取措施,干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。

2.人員素質(zhì)不高,責任心不強。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人,成本管理能力有限,文化水平及專業(yè)理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足;具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人,則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多干少收入差不多,責任心不強。

3.材料管理不嚴,浪費現(xiàn)象嚴重。材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執(zhí)行領料用料制度,從倉庫領料有數(shù),但余料無回收,失竊浪費嚴重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過量消耗,機械設備過度磨損;小型手動工具更無人愛護,有時借出有手續(xù),返還無驗收;或下料計算不準確,損耗率超標。鋼材看管不嚴,遺失時有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應量與實際不符;監(jiān)督機制不健全,出了問題往往追不到責任人,這是造成成本失控的主要原因。

成本管理是一項復合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都會造成項目成本不必要的損失。

加強施工項目的成本管理控制,是一項很細致且復雜的工作。1.施工方案管理。方案的編制遵循兩個原則:一是科學合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。

2.人工成本管理。在項目施工中,應按部位、分工種列出用工定額,作為人工費承包依據(jù)。在選擇使用分包隊伍時,應采用招標制度。由企業(yè)勞務管理部門及項目部組成專門的評標小組,小組成員由項目部經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、核算、預算、質(zhì)量、技術、安全、材料等相關部門的負責人組成。對參與投標的多家分包隊伍進行公正、公平的打分,選擇實力強、信譽好、工人素質(zhì)較高的分包隊伍。在簽訂人工承包合同時,條款應詳細、嚴謹、明確,以免結算時出現(xiàn)偏差。每月末進行當月工程量完成情況核實,須經(jīng)有關負責人簽字后方能結算撥付工程款。同時應注意對零工、雜工的結算,控制每一分人工成本的支出。

公司材料采購實施招投標,各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購,其它材料由項目部自行采購,采購時采用“總量訂貨,分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。

4.機械成本管理。機械選型與數(shù)量配備科學、經(jīng)濟。進出場時間合理安排,使用期間統(tǒng)籌考慮,避免長期停置,提高利用率。屬租賃機械的,租賃單價及型號要根據(jù)方案多方詢價、比價,尤其是大型機械(如塔吊),科學合理的選型,即不一味的追求低價格而降低效率、延長工期,也不超標準、高配置,無形中增加租賃成本;盡量選擇規(guī)模大、信譽好、價格低、服務質(zhì)量高的機械出租企業(yè),所有租賃機械要根據(jù)工期要求盡早安排退租時間。

經(jīng)營不單是經(jīng)營部門的事情,而是項目每名管理人員的法定職責。經(jīng)營也并不僅僅是開源,向業(yè)主爭取到合理的利潤,更包括截流,要求所有管理人員盡最大努力節(jié)省費用,控制消耗。施工過程中,對于涉及增加工程量、變更材料做法的時候,項目技術部及時與經(jīng)營部門溝通,結合合同條件,及時辦理變更洽商和確認單,為二次經(jīng)營創(chuàng)造了空間和有利條件。對于分包商和供應商,通過招標、比價,擇優(yōu)選擇;結算時嚴格按照公司結算制度,控制分包結算工程量,使量、價都壓到最底線,努力降低分包商使用和供應商供貨成本。

四、結語。

施工企業(yè)要想降低成本,提高經(jīng)濟效益,只有從工程項目的成本管理和成本控制入手。它可以促進改善經(jīng)營管理,提高企業(yè)管理水平,提升企業(yè)整體競爭力和資金使用效益,為企業(yè)實現(xiàn)盈利提供有力保障。

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項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）篇四

鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責任成本管理工作，構建科學合理高效的責任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。

另一方面，進行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。

1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒有及時組織相關專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。

2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。

3.責任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關鍵在于過程控制，過程控制不力會導致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務分包、設備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關不嚴，會導致本來可以盈利的項目變成虧損項目。

4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設招標過渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。

1.增強責任成本控制意識。現(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術人員只負責施工技術和施工質(zhì)量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

2.建立完善的責任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應的責任部門（責任人），科學制定責任預算，合理確定成本及價值目標，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標成本的差異，并進行責任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預控工作，預控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優(yōu)化固定，統(tǒng)一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責任兌現(xiàn)）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節(jié)、每個施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。

3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎，進行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關口。在機械設備方面，項目依據(jù)施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導價內(nèi)。定期發(fā)布各項目外租設備單價，進一步提高設備租賃價格的透明度。同時做好設備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。

4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個項目而言是至關重要的，只有將責任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認真學習公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領會成本管理精髓，逐漸引導大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務水平較低，通過業(yè)務培訓，解決了勞務合同簽訂過程中存在的風險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至會因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。

5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關。例如為了實現(xiàn)技術成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設計施工圖，結合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務隊伍親自施工，結果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。

做好工程項目責任成本控制工作是促進企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的關鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應市場經(jīng)濟的要求。

參考文獻：

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項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）篇五

施工項目成本就是指施工企業(yè)在進行項目的施工與管理時，對于生產(chǎn)過程中所消耗的人力、材料、機械設備等等進行合理的管理與控制，對整個項目的施工成本進行控制，及時地糾正在成本管理當中所出現(xiàn)的問題與產(chǎn)生的漏洞，把項目的成本控制在預計的目標成本范圍之內(nèi)，從而降低施工企業(yè)的成本，提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。

1)企業(yè)管理人員成本管理意識不強。

在我國的施工項目部里，人員的分工過于明確，做技術的人員只負責技術與質(zhì)量，但是對施工生產(chǎn)等方面不關心不過問，做工程進度的只對工程與生產(chǎn)的進度負責，不關心成本，而負責材料方面的人員又只對材料進場與檢驗工作負責，對其他工作漠不關心。這樣的“分工明確”只不過是表面的現(xiàn)象而已，項目的整個成本的管理其實是需要大家一起去管理控制的，只有大家都對項目的成本負責，這才能夠提高整個項目部的效益，如果負責技術方面的人員只顧選擇安全系數(shù)高，施工質(zhì)量好的材料與設備而不顧成本的管理，雖然能夠保證質(zhì)量卻增大了成本，如果對材料進行揀選和負責人員僅僅考慮選擇優(yōu)質(zhì)的材料，而不去考慮性價比的問題，那么即使不考慮材料的損耗，成本依然是非常高的。目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術的只負責技術和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量卻增大了成本;如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。在實際的施工管理當中，部分管理人員成本意識不強，只顧為自己謀利，沒有相關的責任與法律意識，對合同與經(jīng)濟的概念一知半解，有些人覺得要錢是公家的事情，和自己無關，因此在工作的工序上總是拖延時間，不積極催建設單位辦理相關的手續(xù)，遇到建設單位工作進展受阻以后，也不愿意花時間來溝通，解決問題，導致在工程完工以后，由于相關的手續(xù)簽證不全，工程款一拖再拖，給自己的單位造成經(jīng)濟利益上的損失。

任何企業(yè)的管理活動都離不開責權利結合的成本管理體制，成本管理的體制是工作能夠獲得成效的最根本所在，作為責權利結合的管理體制中最重要的職位，即項目經(jīng)理，有著決定體制運行的權利，負責整個體制的正常運行，也對項目的成本以及經(jīng)濟效益獲得大小的責任負責，而其他的部門都或多或少也負著與經(jīng)濟相關的責任，是經(jīng)濟體制中經(jīng)濟效益好與壞的結局的參與者，因此一個項目的領導班子的組成非常重要，只有合格的項目經(jīng)理以及領導班子，才能維持項目成本管理體系的運行。我國目前很多施工企業(yè)的領導班子素質(zhì)差，技術和成本控制能力低，很多班子不能夠把責權利結合的管理體系良好地運行起來，而是各自只掃門前雪，對別的事情不聞不問，這就導致了成本的增加。項目中成本的控制絕不僅僅是項目主管一個人的責任。

3)成本核算流于形式，指導意義不大。

目的現(xiàn)場都配備有核算員這個職務，但是核算員這個職務經(jīng)常都是流于形式，核算員對于現(xiàn)場的經(jīng)濟成本情況一般來說都是一無所知的，專業(yè)技能達不到，而且也關心不到這些事情上面，所以他們的工作經(jīng)常都是按照圖紙來計算現(xiàn)場的工程量，與實際施工的工程量進行核對，在施工的過程中并沒有成本預算和核算工作的比較，也就是缺乏控制，而且沒有分部分項工程的成本分析和比較，對施工企業(yè)節(jié)約成本的施工方法的改變等意義不大，也很難為之后的工作成本控制提供指導，項目部的成本節(jié)約獎罰制度也通常流于形式，難以貫徹實施，項目部的人員都覺得不是為自己省，因此隨意浪費，管理人員對自己部門的成本也都一知半解，最后都是在糊涂中做事，到了竣工完成以后，一經(jīng)核算才知道項目是否虧損，成本管理其實是離不開核算的，任何一個部門的工作環(huán)節(jié)出了問題，都會造成整個項目部的不必要的損失。

4)內(nèi)部管理與控制的機制不完善。

對施工項目進行成本管理，必須完善內(nèi)部控制的'機制，也就是把成本的預控與技術的預控當作控制的前提。在成本控制之前，對工程項目的成本進行提前規(guī)劃，并進行透明化的管理，對于各項成本進行規(guī)范，并讓員工得以了解，提高員工的成本控制意識，在過程當中進行積極的管控，實現(xiàn)全過程的成本管理。目前我國的很多建筑企業(yè)缺乏內(nèi)部的成本管控措施，或者存在很多問題，而且沒有必要的監(jiān)管體系，所以成本的消耗越來越多，利潤越來越少。

目前，隨著市場的發(fā)展，舊的成本管理的認識已經(jīng)不能夠滿足我國建筑行業(yè)的要求，所以，對于成本的管理與控制應當形成一個系統(tǒng)全面的新的認識，結合企業(yè)的自身發(fā)展，對于成本的管理和操作進行創(chuàng)新，只有對企業(yè)成本控制的重要性形成正確的認識，才能夠從制度和理念方面對成本控制進行重視。

施工企業(yè)應當對于工程項目的施工成本控制進行全面而且合理的成本規(guī)劃，把降低成本作為成本控制的基本原則，結合現(xiàn)場實際的施工條件，對施工的工程進行指導，對施工的成本進行管理。在施工之前，要對施工的項目進行合理的施工預算，制定出合理的成本目標，在實際的施工過程當中，要及時地收集實際的施工成本，并對施工的預算進行及時的核對，對于異常的施工成本值，采取手段進行目標控制與糾偏，使成本控制回到正常的軌道上來。最后要堅持把成本的內(nèi)部控制作為管理的核心，對人工、材料以及機械設備的使用費用進行控制，加強內(nèi)部的控制與建設，減少成本的浪費，減少施工單位的項目投入。

4結語。

對建筑施工企業(yè)進行項目的成本管理，一方面可以對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的成本進行合理的控制，降低施工企業(yè)的經(jīng)濟成本，提高企業(yè)的市場競爭能力。另一方面，通過施工中成本管理與控制，也可以提高企業(yè)的管理與各部門的協(xié)調(diào)控制能力，對于企業(yè)凝聚力的提高有一定的積極作用，也能夠提高企業(yè)的管理效率，所以，施工企業(yè)應當對施工項目管理有正確的認識，并真正給予重視，這樣才能做好成本管理工作。

項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）篇六

成本管理工作的每一項工作、每個內(nèi)容都是需要人員來參與才能完成，因此責任成本管理的核心是人。一是企業(yè)管理者的成本意識的提高、責任成本管理實施方向的把握和具體實施方法的推進。二是企業(yè)全員的認知的提高和參與的積極性。只有企業(yè)管理者把握好責任成本管理工作的導向，自覺承擔責任，根據(jù)實際情況不斷探索完善實施過程，才能有效地提高責任成本管理效果。只有參與者身體力行，才能實現(xiàn)責任成本管理的有效實施。

盡管責任成本管理理論已日臻完善，然而結果和期望的效果仍有較大的差距，經(jīng)分析主要原因有以下幾點:。

盡管施工項目管理已實施多年，但粗放式的管理現(xiàn)象仍然存在。在實施成本管理過程中，管理者更側(cè)重于質(zhì)量成本或者勞務成本控制，往往忽略對整體成本的掌控。管理者對責任成本管理的片面認識造成實施效果甚微。

2.2忽視了工期與質(zhì)量的成本管理和控制。

在中國建筑施工企業(yè)發(fā)展過程來看，施工項目管理者未充分認識到工程質(zhì)量、工期以及工程成本之間的關系，往往顧此失彼。過去一貫地強調(diào)工程質(zhì)量，忽視了工程成本，盡管工程質(zhì)量得到了保障，卻增加了施工成本。現(xiàn)在，大多數(shù)施工項目管理者更側(cè)重于追求經(jīng)濟效益，而忽視了工程質(zhì)量。工程質(zhì)量的不達標，反而造成了額外成本的支出，還影響了企業(yè)的社會信譽。

2.3基礎工作不規(guī)范完善、成本核算粗放。

責任成本管理的不規(guī)范完善直接影響效果及分析。尤其是各業(yè)務部門基礎資料的不規(guī)范、缺失以及滯后致使分析結果偏離實際較大，甚至無法進行分析。目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心費用成本核算和責任中心成本賬流于形式也是影響責任成本分析的重要客觀原因。

2.4各職能部門、責任中心交叉管理環(huán)節(jié)薄弱。

目前，在施工項目部各責任部門各盡其職，負責現(xiàn)場生產(chǎn)的只負責現(xiàn)場生產(chǎn)質(zhì)量。安全，負責物資采購的只負責物資的管理，負責計劃合同的只負責勞務成本的管理等，盡管每個參與人員人工明確、職責清晰，但是忽略了各部門、各責任中心之間的交叉管理對控制總成本的重要意義，同樣也會導致成本的流失。

2.5忽略事后分析的作用。

實施責任成本管理的目的在于發(fā)現(xiàn)影響成本控制的問題，找到解決問題的辦法從而消除問題。就目前責任成本管理實施的情況來看，大多數(shù)的施工項目負責人缺乏事后分析步驟，僅僅將結果作為施工項目經(jīng)濟指標的動態(tài)反映，忽略了發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后所反映的運營真實狀況，弱化了責任成本管理對成本管理過程控制的效力。

工程施工項目責任成本管理是一項系統(tǒng)的管理工作，需要縱觀全局、統(tǒng)籌兼顧、突出重點、動態(tài)監(jiān)控。

完善有效的責任成本管理機構和職能監(jiān)督是實現(xiàn)施工項目成本全程管理的前提。以責任成本管理體系為指導，確定施工項目經(jīng)理是實施責任成本的第一責任人，強化其責任主體意識。同時按照施工項目責任中心和部門職責來安排好責任成成本管理工作格局，明確各部門和各中心人員的管理責任，形成“全施工項目覆蓋、全過程控制和全員參與”的責任成本管理組織形式。

3.2提高責任成本管理執(zhí)行者的綜合素質(zhì)。

責任成本管理是管理精細化、標準化的有效工具。要做好責任成本管理工作，必須要大力提高責任成本管理參與人員素質(zhì)。參與人員作為責任成本管理具體實施的執(zhí)行者，既要具有嫻熟的業(yè)務能力處理日常管理工作，還需要發(fā)揮主觀能動性及時發(fā)現(xiàn)施工項目成本偏差并進行分析，為第一責任人提供有效的信息和可行的建議。對于施工項目成本預測、計劃編制以及控制，需配備專職人員，強化成本核算管理職能，通過有效地成本分析，進行全面有效地成本管理和控制。

3.3科學優(yōu)化施工方案，合理降低工料機消耗。

采用最優(yōu)化的施工方案來控制施工過程中產(chǎn)生的各項費用支出，可以最大程度上節(jié)約管理費用，是做好成本控制管理的最有效辦法。科學合理地施工生產(chǎn)可提高施工項目施工技術水平，達到節(jié)約工、料、機消耗，從而可降低工程施工成本。一方面可以因地制宜改進現(xiàn)場施工生產(chǎn)要素配置，加強各工序之間的嚴格管理提高效率，以便節(jié)約人工消耗及成本。另一方面可以通過嚴控材料采購、運輸、二次搬運等環(huán)節(jié)降低材料消耗，節(jié)省材料費用。此外還要提高機械臺班的使用率來減少機械使用費用的支出。

3.4加強責任成本績效考核。

以公平公正合理為原則，對責任預算執(zhí)行情況，定期對每個責任成本中心進行考核及經(jīng)濟兌現(xiàn)。堅持績效考核不僅可以不斷完善施工項目過程管理，一定程度上還能夠調(diào)動施工人員的積極性并激發(fā)其主觀能動性，也是有效設計責、權、利的重要保障之一。在具體實施中，可以根據(jù)不同責任中心的特點，制定相應的考核標準、辦法，定期對結果進行考核。

3.5加強責任成本分析，反饋分析結果。

責任成本管理實施的最終目的是對施工項目管理進行動態(tài)的調(diào)整，達到控制總成本的目的。要達到該目的，就需要堅定不移地定期實施責任成本結果分析，并將分析結果反饋給各責任中心負責人，找到前期實施中存在的問題，提出有效的解決辦法，進而保證總成本得到有效控制。責任成本管理對施工企業(yè)來說是推進企業(yè)精細化管理的重要手段。在建筑市場競爭如此激烈的環(huán)境下，責任成本管理對提高施工企業(yè)利潤率，降低施工總成本有著極其重要的現(xiàn)實意義。目前，責任成本管理大課題還在不斷地探究和完善中，成本預控的可操作性不想、施工過程中的控制弱化以及事后分析不得法，依然存在責任成本管理流于形式的現(xiàn)象。如何更好地解決責任成本管理實施過程中存在的問題仍是今后該課題研究的重要對象。

項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）篇七

摘要：

我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎業(yè)務數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與2月招標，4月簽訂合同，5月試運行，5月通過驗收，總投資780萬元。

本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預算、成本控制三個過程的認識。并結合本項目詳細闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預算計劃；結合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。

年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設，擔任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進入建設階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡安全、海上輔助決策、溢油漂移應急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎業(yè)務數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。

眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預算成本而開展的成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。

項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結合進行的有效控制。

因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：

一、借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算。

在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。

在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設備等關鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務基礎信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學及以上海事大學的高級專家對相關子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。

通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風險應急金和質(zhì)量預防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。

通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準確界定。

二、借助wbs和進度表，做好成本預算計劃。

通常情況下項目的預算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術難度，并考慮人的成本因素，所有預算通常超過估算。

本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結果，得出成本總計。并以20%的比例預留了儲備金，在此基礎上制定出成本基準計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準。利用這個基準，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標尺。

采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的標尺，缺點是wbs分解時，領導層一般是以進度為準，而用戶一般是以質(zhì)量為準，不好把握二者之間的平衡點。

三、結合有效的工具，進行成本跟蹤和控制。

很多項目估算和預算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預算，研究其原因，是設有統(tǒng)一的標準和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。

此項目聘請大連海事大學的專攻海圖平臺的博士生導師為本項目技術顧問，主要負責培訓如何在海圖地圖上疊加各層基礎業(yè)務停息，海圖有其專門國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。

我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗自行開發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結合考勤、報銷等內(nèi)容，實現(xiàn)財務狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。

比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時，復用了公司開發(fā)的構件。構建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調(diào)構建組的成員配合實現(xiàn)。功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構建工具不完善導致的情況，成本歸構建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構建組。

采用事先培訓，結合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。

經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結果，獲得了用戶的好評。

在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質(zhì)量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅(qū)動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應該引導用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。

綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。

項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）篇八

景觀建設工程成本管理是在工程質(zhì)量和合同要求的時間限制內(nèi)，對管理過程中發(fā)生的項目實施成本，通過有效策劃、實施、調(diào)控等一系列措施，以實現(xiàn)預定目標成本的前提下，降低的盡可能靠科學的管理活動的費用。成本是總的項目建設過程中合計，其具有廣泛性，貫穿方方面面的過程不管是從項目投標還是簽約，甚至參加活動開始施工招標準備，施工現(xiàn)場或者是竣工驗收，甚至后面的維護和保養(yǎng)，每一個環(huán)節(jié)都有關聯(lián)的。

二、施工項目成本控制問題。

目前，園工程項目的系統(tǒng)的本質(zhì)過于落后，形成剛性質(zhì)量過低，并便項目的成本增加，經(jīng)濟效益降低。主要表現(xiàn)在以下幾點：

1.系統(tǒng)的成本是項目管理制度落后，不符合該方法的項目建設原則，不符合項目管理的法律，不符合市場競爭的需求，傳統(tǒng)的管理體制，造成機構重疊，過于龐大的團隊，人員臃腫造成的效率低下，成本增加。

2.費用機制，分配激勵，監(jiān)督約束的政策，規(guī)章制度和配套措施不健全，不健全，資格不夠，導致管理混亂和決策失誤，造成的經(jīng)濟損失的質(zhì)量和增加成本。

3.質(zhì)量成本是項目管理人員質(zhì)量差，導致決策失誤，管理控制，效率低，導致項目增量成本或已經(jīng)發(fā)生非常其中的機會成本。項目管理人員應具有良好的思想政治素質(zhì)，領導管理素質(zhì)，技術素質(zhì)和業(yè)務水平，并具有高度的責任感和奉獻精神和市場競爭意識強的。

1.景觀園林工程的質(zhì)量管理。

景觀園林工程質(zhì)量既要保證施工進度，又要保證施工質(zhì)量，還不能大幅度增加成本。在園林施工階段的質(zhì)量控制，要處理好工程部、監(jiān)理單位和施工單位等之間的關系。監(jiān)理單位是工程施工質(zhì)量的保證，要運用合理的方法，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能。工程部要對監(jiān)理的行為、過程和結果進行管理，對監(jiān)理不到位的地方要采取有效措施，通過召開會議和撤換監(jiān)理人員等進行糾正，并對相關人員進行適當?shù)膽土P，做到萬無一失。在具體的施工過程中，工程部要保證監(jiān)理工作要有一定的獨立性，并給與支持和幫助；同時，不能干擾到監(jiān)理人員的正常工作；還要協(xié)調(diào)好各個參建單位之間的關系，對于發(fā)生的矛盾和糾紛，解決時要依照法律法規(guī)，公平、公正進行妥善的解決。最后，在進行園林景觀工程管理的過程中，要根據(jù)施工中出現(xiàn)的質(zhì)量問題進行總結分析，找到影響質(zhì)量的原因，對薄弱環(huán)節(jié)進行重點把控，把質(zhì)量隱患消除在萌芽狀態(tài)，做好事前管理控制工作，避免出現(xiàn)質(zhì)量事故。

2.選擇高素質(zhì)的施工機構和優(yōu)秀的管理人員。

要打贏一場戰(zhàn)爭，除了有好的戰(zhàn)略，還要有一個好的指揮者。同樣，園林景觀工程管理也需要擁有優(yōu)秀的管理團隊和領導者。對于房地產(chǎn)工程管理，要選擇一個高素質(zhì)的施工企業(yè)，聘用一些優(yōu)秀的有經(jīng)驗的工程管理人員。在工程前期，多投入人力，選擇高素質(zhì)的施工單位和優(yōu)秀的管理人員，打造一個強大的管理團隊對園林施工項目成本管理有著節(jié)流開源的作用。

3.園林工程施工的進度管理。

在園林工程施工中，進度管理工作能有效保證好工程竣工時間，還能實現(xiàn)良好的施工秩序，為企業(yè)帶來莫大的經(jīng)濟效益。因此，要采取合理的方法對工程進度進行科學合理的管理。首先，對房地產(chǎn)的進度的管理和控制要滲透到每一個項目實施的過程中去。在設計階段，園林公司應該與設計單位在簽訂合同時，要明確總的施工進度和設計準備，在技術和施工等方面的設計；要給設計單位提供完備的基礎資料，要求設計單位在設計的過程中，對整個園林工程的設計進度進行一個動態(tài)的控制和管理，并進行跟蹤，提出合理要求并且要采取有效措施。

4.嚴格控制施工成本。

（1）成本最低化原則。應采取成本最低化原則進行施工，在相同質(zhì)量的原材料中選擇原價最低原則，在對施工方面也可以在一定程度上降低生產(chǎn)成本，但都得保證質(zhì)量。（2）全面成本控制原則。一個企業(yè)要想獲得更大的利潤，在生產(chǎn)成本上就需要加強控制，這樣企業(yè)的盈利空間才會增大。還得加強企業(yè)內(nèi)部各基層人員節(jié)約成本的意識，只有整個企業(yè)都齊心協(xié)力，朝著一個目標奮斗，這樣的企業(yè)發(fā)展才會有更大的發(fā)展空間。（3）目標管理原則。在整個園林項目施工之前，項目經(jīng)理及各部門都應對項目施工成本控制確定目標，這一目標需要合理、合乎企業(yè)實際情況，不能太高也不能太低。要切合實際，這樣的目標在整個實施過程中才會有得以實現(xiàn)，與此同時也能增長企業(yè)內(nèi)部各階層人員的信心。（4）建立健全成本控制機構管理。落實園林項目成本的管理并進行實施，關鍵一點在于是否有一個完善的控制組織來進行成本控制工作。

四、注重安全管理。

1.加強園林施工安全組織機構的建設。

安全機構的組織建設工作直接關系到安全管理工作的好壞。最好的方法就是機構中的各項工作都有專門的人來負責，真正做到處處有人管、層層有人抓。對于安全機構的管理人員的挑選，最好是選擇那些精通相關業(yè)務且責任性強的人來擔任要職，這些人才能夠有效的將責、利、權貫徹落實到位，這樣可以在很大程度上調(diào)動其他員工的工作積極性，這對將安全管理工作引向規(guī)范化、程序化、法制化具有重要的意義。

2.建立科學合理的安全生產(chǎn)操作規(guī)程。

要想制定出科學合理的安全生產(chǎn)操作規(guī)程，首先要先結合自身的情況，再根據(jù)相關國家安全生產(chǎn)法律。這樣就保證了每個企業(yè)員工都有法可依、有據(jù)可循。因為建筑施工企業(yè)，施工人員絕大部分來自農(nóng)村，缺乏教育，這些員工的自我保護意識比較薄弱。因此企業(yè)制定出安全操作規(guī)程并對他們進行教育就有現(xiàn)實指導意義。此外，在對他們進行相關操作規(guī)程培訓的基礎上，以考核的形式對他們頒發(fā)培訓證書，并設立一定的獎懲制度，這樣不僅約束了他們的操作規(guī)范，而且激發(fā)他們的工作積極性。

五、結束語。

綜上所述，隨著園林產(chǎn)業(yè)市場的規(guī)模日益擴大，企業(yè)之間的競爭也變得異常激烈。為了更好面對嶄新形勢，園林工程成本管理的工作非常重，在未來的園林工程建設中，要不斷的開拓、創(chuàng)新，園林施工企業(yè)做更多的貢獻。

項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）篇九

鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責任成本管理工作，構建科學合理高效的責任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。

另一方面，進行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。

1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒有及時組織相關專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。

2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。

3.責任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關鍵在于過程控制，過程控制不力會導致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務分包、設備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關不嚴，會導致本來可以盈利的項目變成虧損項目。

4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設招標過渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。

1.增強責任成本控制意識。現(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術人員只負責施工技術和施工質(zhì)量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

2.建立完善的責任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應的責任部門（責任人），科學制定責任預算，合理確定成本及價值目標，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標成本的差異，并進行責任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預控工作，預控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優(yōu)化固定，統(tǒng)一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責任兌現(xiàn)）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節(jié)、每個施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。

3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎，進行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關口。在機械設備方面，項目依據(jù)施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導價內(nèi)。定期發(fā)布各項目外租設備單價，進一步提高設備租賃價格的透明度。同時做好設備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。

4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個項目而言是至關重要的，只有將責任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認真學習公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領會成本管理精髓，逐漸引導大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務水平較低，通過業(yè)務培訓，解決了勞務合同簽訂過程中存在的風險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至會因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。

5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關。例如為了實現(xiàn)技術成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設計施工圖，結合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務隊伍親自施工，結果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑2000毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。

做好工程項目責任成本控制工作是促進企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的關鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應市場經(jīng)濟的要求。

參考文獻：

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[2]舒冬梅.鐵路建設工程管理關鍵問題及對策研究[d].西南交通大學,2013。

項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）篇十

伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，鐵路工程項目可以通過有效的成本管理來提高自身的核心競爭力。但是從我國現(xiàn)有的鐵路工程項目成本管理的情況來看，還存在著工程項目成本管理水平亟待提高的問題。因而，本文對鐵路工程項目成本管理進行探討。

我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，極大的促進了基礎設施建設的發(fā)展，鐵路工程建設也不例外。鐵路工程項目從應對競爭的層面出發(fā)，不斷提高自身在工程項目方面的管理水平。鐵路工程項目在確保項目質(zhì)量的基礎上，通過降低項目的施工成本來提升自身的經(jīng)濟效益。在這種情況下，鐵路工程項目成本管理是提高鐵路工程項目質(zhì)量管理與經(jīng)濟效益兩者有效結合的必然需要。鐵路工程項目成本管理能夠給鐵路工程項目管理奠定必要的基礎，對鐵路工程項目的盈虧產(chǎn)生直接的作用，這些作用的發(fā)揮主要是通過對施工材料、勞動生產(chǎn)率以及設備等等進行管理來實現(xiàn)的。從鐵路工程項目競爭的層面來看，企業(yè)若取得價格方面的優(yōu)勢就能較好的提高自身競爭力，因而就需要在鐵路工程項目中加強成本管理。簡而言之，鐵路工程項目成本管理存在是必要的，有著不可取代的必然性。

從我國鐵路工程項目成本管理的實際情況來看，不同的鐵路工程項目在成本管理方面存在著一定的區(qū)別，因而存在的問題也不盡相同。通常比較常見的成本管理問題主要集中在鐵路工程項目成本管理意識較弱以及事前控制、事中控制和事后控制無法有效協(xié)調(diào)等方面。我國現(xiàn)有的鐵路工程項目中，項目部普遍存著經(jīng)濟理念較弱的情況，也就是說在鐵路工程項目的`內(nèi)部，技術人員關注的是技術與質(zhì)量，現(xiàn)場工作人員關注的是鐵路工程項目的進度與現(xiàn)場施工，從事材料工作的人員關注的是材料采購以及材料的檢驗等等，對項目成本管理的重視程度較低。在現(xiàn)有的鐵路工程項目成本管理中關注較多的是工程進度以及工程的信譽評價等等，對成本管理則表現(xiàn)為關注事后成本費用核算，而對事前策劃與項目過程管理關注的較少。表現(xiàn)為較多的強調(diào)鐵路工程項目中的客觀因素，忽視了對自身原因的分析。導致無法明確鐵路工程項目成本方面的真實情況，無法及時糾正項目管理過程中所存在的偏差，進而導致鐵路工程項目成本出現(xiàn)失控。

結合對鐵路工程項目成本管理必然性以及現(xiàn)有鐵路工程項目成本管理存在問題的分析，本文提出以下優(yōu)化鐵路工程項目成本管理的策略。

鐵路工程項目成本管理需要樹立全員成本的管理理念，只有這樣的才能全方面的對工程進行成本管理。通過全員成本管理理念的貫徹來有效的提高鐵路工程項目成本管理意識較弱的問題，只有這樣，才能實現(xiàn)全方位與全過程的成本管理，進而通過全員成本理念的貫徹來發(fā)揮成本管理所具有的優(yōu)勢作用。

在鐵路工程項目成本管理中還應不斷建立健全成本管理制度，對沒有實施成本管理制度的鐵路工程項目應建立成本管理制度，對已經(jīng)實施成本管理制度的鐵路工程項目，則應從項目的實際情況出發(fā)不斷的健全成本管理制度。進而通過成本管理制度的執(zhí)行和貫徹，來確保鐵路工程項目中每一個管理人員和操作人員都承擔相應的成本管理責任，進而建立起鐵路工程項目的成本管理責任體系，從根本上提高成本管理工作效率。

在鐵路工程項目施工過程的成本管理主要表現(xiàn)在對人工成本、材料成本以及機械成本的管理。不同的鐵路工程項目需要結合實際情況，對這些成本進行有效的管理。以機械使用費的管理為例，在鐵路工程項目實施的過程中可以通過維持機械設備的完好率以及確保機械設備利用率等方式來有效的降低成本。除此以外，通過優(yōu)化機械配件采購也能極好的降低機械成本的管理。值得注意的是，在鐵路工程項目成本管理中，還應加強安全管理與質(zhì)量管理。也就是說，在對鐵路工程項目成本進行管理的工程中，還應結合控制鐵路工程的項目質(zhì)量，同時應確保項目人員的人身安全以及機械設備安全。

綜上所述，鐵路工程項目的成本管理本身是一項動態(tài)的系統(tǒng)化工程，涉及到各部門、各環(huán)節(jié)以及各類要素，需要鐵路工程項目結合自身的實際情況全過程的對項目成本進行有效的管理。只有這樣，鐵路工程項目才會不斷的提高管理效果，實現(xiàn)用最低的成本投入來取得最大化的經(jīng)濟效益。

項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）篇十一

隨著人們生活水平的提高，居住生活周邊環(huán)境的改善，對于園林工程項目的要求也有了進一步提升。小到小區(qū)園林景觀的建設，大到城市園林設計都需要風格更高、設計精美、施工細膩的園林景觀，基于此，在提升園林工程要求的同時，成本也有很大提升。本文從園林工程項目成本管理的現(xiàn)狀和原因分析及成本管理的對策等方面進行全面分析，以降低施工成本及合理進行成本管理提供參考和指導。

園林工程是指在一定地域運用工程技術和藝術手段，通過對地形的改造，如筑山、疊石、理水等，種植樹木花草、營造建筑和布置園路等途徑創(chuàng)造出的自然環(huán)境和休憩區(qū)域，通常包括土方工程，掇閃、置石工程、園林理水工程和園林建筑工程以及種植工程等。

隨著社會經(jīng)濟地發(fā)展，人們的生活水平得到很大的提高，對生活水平相應的需求也有很大的提升。人們對生活居住環(huán)境的改善，較之以前有了更強烈的欲望。園林工程項目是一個比較長期的項目，其中包括投資預算、設計、材料準備、施工、結算、后期維護等階段，貫穿于園林工程項目其中的就是成本控制。

園林項目的成本就是園林施工企業(yè)以施工項目作為成本核算對象，以貨幣為主要計量單位，為獲取和完成某項工程所支付的所有費用。影響工程項目的因素很多，有可控成本和不可控成本，內(nèi)在成本及外在成本等。一般來說，園林工程項目成本包括施工質(zhì)量、施工時間、施工材料及人力成本等。

當前，園林工程項目施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，這些施工企業(yè)是否能夠在市場競爭中立于不敗之地，其關鍵在于是否能夠在保證工期和施工質(zhì)量的前提下，使施工成本得到有效的控制。目前園林工程成本管理上存在一定的問題，其中主要包括以下幾點。

2.1管理認識問題。

在施工過程當中，很少有企業(yè)能做到先預算后施工，一般是邊做邊干，甚至先施工后預算。項目部大多只重視工程的質(zhì)量和工期，從而忽視了對于施工現(xiàn)場的成本控制。工程預算人員現(xiàn)場跟蹤預算不到位，會計、材料員、預算員等對工程的核算不及時，與施工單位脫節(jié)。項目施工結束后，很少有企業(yè)考核成本控制目標的完成情況，因此造成項目本身缺乏成本壓力和成本責任。

2.2管理主體不明確問題。

在以往的觀念中，大家普遍認為成本管理只是財務部門和預算部門的事，與技術部門關系不大，而技術人員只需負責技術和質(zhì)量就可以。表面來看，分工明確、各司其職，實際上卻忽略了成本管理責任。

如果施工現(xiàn)場管理者一味追求工期從而增加工人和設備數(shù)量，必然會增加項目成本中不必要的開支;技術人員為保證工程質(zhì)量，采用不經(jīng)濟的技術措施，也會增加不必要的成本。

成本的管理需要有專業(yè)的管理人員，目前的管理人員無法做到對施工人力物力和財力的控制，缺乏動態(tài)管理意識。往往實際施工過程中，管理部門不能及時幫助企業(yè)做出正確的決策，造成不必要的成本浪費。

2.4成本管理制度問題。

園林工程項目中的一些施工企業(yè)在成本管理職責和權利方面不能做到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，這樣就使得工作人員在工作責任上互相推諉，制度上對個人工作業(yè)績無法評估和考核，這種現(xiàn)象嚴重影響了工作人員的積極性，從而降低管理效率和工作效率，最終導致工程成本的增加。

首先，提高管理團隊的`管理意識，要求管理者及時學習項目管理知識，提高管理人員基本素質(zhì)。在項目全過程中要做到集思廣益，主動聽從團隊成員的意見和建議，共同努力形成全員的成本控制意識，這是成本管理工作中的關鍵一步。建立嚴密的成本監(jiān)督體系，將成本核算，成本審核，信息反饋貫穿于施工全過程，使管理者能夠及時掌握情況，并針對每種不利于成本管理的情況做出實時改正。

項目開始前，項目經(jīng)理應組織全員根據(jù)工程實際情況進行討論成本管理措施，使每位員工都感覺到自己是成本管理的主體，都能夠積極主動地進行對于項目成本地控制，并形成項目成本管理體系，使施工人員意識到項目成本管理與其基本收入掛鉤，從而避免施工過程中原材料的浪費，施工質(zhì)量的降低以及施工人員偷懶窩工等現(xiàn)象。

在施工前，建立成本管理機構是非常必要的，這樣，在投標和施工的每一個階段，管理機構都能夠仔細地調(diào)查、分析、比較最終確定可行方案，對項目運作的每一個環(huán)節(jié)上予以嚴格把控，及時有效地控制每一步成本，保證經(jīng)濟效益的最大化。成本管理機構的主要職責在于對項目成本進行控制，及時發(fā)現(xiàn)并解決工程生產(chǎn)和管理中的問題。

4.結語。

項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）篇十二

實習單位：江西交通工程集團公司實習時間：2009年12月27日至今。

一、工程項目簡介。

建設單位：湖北省宜巴高速公路建設指揮部設計單位：湖北省交通規(guī)劃設計院。

監(jiān)理單位：湖北省公路水運工程咨詢監(jiān)理公司施工單位：江西省交通工程集團公司。

湖北省宜昌至巴東高速公路土建第十四合同段項目經(jīng)理部位于宜昌市興山縣境內(nèi)，起止樁號為k85+666.000--k91+175.000，線路全長5.515km，為便于施工管理，將本標段設路基工區(qū)、橋梁一工區(qū)、橋梁二工區(qū)及隧道工區(qū)共四個工區(qū)，主要工程包括路基土石方、橋涵及隧道工程，含特大橋2座、大橋2座、中隧道1座。其中鴛鴦水4號橋長433.3延米，鴛鴦水5號橋長1057延米，羊河1號橋長397延米，羊河2號橋長2323.5延米，青龍隧道為左右分離式隧道，全長772延米。本合同段土石方23.9萬立方，鋼筋及鋼材24855噸，混凝土20.8萬立方，后張法預應力鋼絞線2015噸，計劃工期30個月，總投資3.54億元。由江西省交通工程集團公司承建。

二、實習工作介紹。

死”。

首先，要對整個工程項目做好計劃，計劃安排好本月和本季度應該完成的工程量。月末和季度末要對所完成的工程量進行計算匯總，分析，以便于對下個月或下個季度做好施工計劃準備。這是工程項目能否按規(guī)定時間完成的關鍵工作。

其次，要對工程項目的各個合同進行分類，并有效的管理，這樣在發(fā)生合同糾紛時才能及時解決問題。

再次，要時刻和項目其他部室聯(lián)系，做好項目工程款的結算工作，確保數(shù)據(jù)的準確率與有效性。及時向業(yè)主及監(jiān)理報送各種統(tǒng)計報表和支付報表等等。

三、實習調(diào)研內(nèi)容。

由于剛剛接觸工作，所以只能做一些輔助性的工作，計劃合同部的工作相對來說是比較繁雜的，這次我對公司在工程項目的成本管理上做了相應的調(diào)研，具體內(nèi)容如下：

項目管理水平的高低直接影響著項目的盈利水平，也直接影響整個企業(yè)的經(jīng)濟效益，其中，成本管理是工程項目管理重點。項目的成本管理是指為實現(xiàn)企業(yè)各部門、各單位管理者的成本責任，提高管理者的成本意識，制定成本目標，并通過一系列活動提高成本效率的工作。影響成本的因素，首先是人工費、材料費、機械使用費，以及間接費、管理費等，這些是成本費用的構成要素，對成本費用有著直接的影響。除此之外，還有技術方案的優(yōu)化程度、工程質(zhì)量、工期和項目管理水平，這些也是進行成本管理不容忽視的因素，有時這些影響因素比成本費用的構成要素對經(jīng)濟效益的影響更大。因此，項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、合同工期要求的前提下，對項目施工過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種科學管理活動，它主要通過技術（如施工方案優(yōu)選）、經(jīng)濟（如成本核算）和管理（如施工組織管理）活動達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。項目成本管理貫穿于項目施工的全過程和各個方面，從項目中標開始到施工準備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗收的每個環(huán)節(jié)。

三是成本收益均提高，而收益提高幅度更大；四是成本下降收益不變；五是成本收益均下降，但成本下降幅度更大。成本管理不排除為了降低成本而對成本費用進行控制，但不能一味地強調(diào)降低成本的絕對值，在控制成本絕對值的同時，還要考慮成本與收益的比值問題，處理好了，成本小提高，收益大提高，企業(yè)形成良性循環(huán)；處理不好，成本小下降，收益大下降，企業(yè)形成惡性循環(huán)。比如，質(zhì)量與成本之間、工期與成本之間的關系，都要求找到成本與收益的最佳比值。再比如，優(yōu)化技術方案，不同的技術方案決定不同的施工成本，能改變原設計方案使之達到最優(yōu)，有時就會出現(xiàn)既減少成本又提高收益的最佳效果。

1.項目部體制不是很規(guī)范，沒有實現(xiàn)真正意義上的項目法施工，項目待遇不兌現(xiàn)，挫傷了項目部人員做好成本管理工作的積極性。

2.受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟下施工管理模式的影響，忽視了工程項目成本的管理和控制，成本責、權、利落實不到位，兌現(xiàn)不及時造成成本責任感不強，無一套完善的責權利相結合的成本管理體制。

3.項目部的施工人員、管理人員經(jīng)濟觀念不是很強，業(yè)務素質(zhì)不很全面，在項目部內(nèi)部各部門之間工作缺乏很好的協(xié)調(diào)配合。

項目成本可分為生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本、工期成本及不可預見成本，可以采取以下措施控制項目成本。

原則壓低勞務分包單價，要對勞務分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務隊伍進場施工。最后，可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務隊伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進度、安全達到較高要求的情況下，勞務隊伍可獲得獎勵，以提高勞務隊伍施工積極性。

材料費占工程總造價的60%～70%左右，因此材料費便成為生產(chǎn)成本控制的關鍵內(nèi)容。必須加強材料在預算—計劃—采購—運輸—簽收—保管—領料—使用—監(jiān)督—回收各個環(huán)節(jié)中的責任制，加強檢查、考核，并與負責人的獎罰掛鉤。材料成本的控制主要是節(jié)約材料用量和減少損耗。首先，建立合理的管理機制，調(diào)動項目部材料管理人員和民建隊兩方的積極性，按施工用量包干，簽訂材料節(jié)超獎罰合同，按節(jié)超材料用量的預算價格和合同確定的獎罰比例及時兌現(xiàn)。劃清職責，調(diào)動各方積極性，減少材料簽收與使用中的漏洞，節(jié)約材料用量，方便項目施工。其次，材料采購價的控制。建立一支愛崗敬業(yè)、經(jīng)營意識強的材料采購隊伍，是控制材料采購成本的保障。在采購前必須掌握需采購材料量的預算價格、用量和預測結算價格、現(xiàn)行市場價格，對比預算價格、預測結算價格、現(xiàn)行市場價格之間的差異，并在調(diào)查分析該材料市場供應關系的基礎上，確定目標采購價格。同時，應該規(guī)范工地材料領用的基礎工作，材料員對一切項目物資（包括大宗的砂、石料）的收、發(fā)、領、退，都要按規(guī)定進行計量、驗收、辦理領退手續(xù)，對庫存物資財產(chǎn)都要定期盤點，保證賬物相符，對現(xiàn)場材料要指定專人負責管理，做到工完場清，余料退庫。

修理費用、嚴格控制機械租賃費。

質(zhì)量是企業(yè)的生命，好的產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)進軍市場的保證。成本控制者應深刻理解質(zhì)量與成本的關系，在施工管理過程中加強質(zhì)量管理，避免因工程質(zhì)量而帶來的損失。具體來說，質(zhì)量成本分兩類，一是施工項目內(nèi)部故障成本，如返工、停工、降級復檢等引起的費用，這一類費用是非正常費用，應當減少，并應追究造成該費用發(fā)生當事人的責任；二是外部故障成本，如保修、索賠等引起的費用，這一類費用的發(fā)生要注意施工過程中的簽證，會同監(jiān)理、業(yè)主共同處理并做詳細的施工記錄以便索賠和反索賠。

3.制定先進和經(jīng)濟合理的施工方案。

制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮。可以同時初擬幾個方案，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，從中優(yōu)選出最合理、最經(jīng)濟的方案。值得強調(diào)的是施工方案，應該同時具有先進性和可行性。如果只先進不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導作用，那就不是最佳施工方案。落實技術組織措施，走技術與經(jīng)濟相結合的道路，以技術優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益，這同樣也是降低項目成本的關鍵。一般情況下，項目應在開工前根據(jù)工程情況制定技術組織措施計劃，作為降低成本計劃的內(nèi)容之一列入施工組織設計。

4.降低不可預見成本。

不可預見成本是指施工生產(chǎn)過程中所發(fā)生的除生產(chǎn)成本、工期成本、質(zhì)量成本之外的成本，如施工擾民費、資金占用費、人員傷亡等安全事故損失費、政府部門的罰款等。該項成本的管理應注重施工現(xiàn)場的管理和加強施工現(xiàn)場人員組織紀律的管理，做到文明安全施工，并協(xié)調(diào)好和業(yè)主、監(jiān)理、施工現(xiàn)場附近居民的關系，盡量控制其不發(fā)生。

低化原則、目標管理原則,切實強化項目成本控制，使我們的成本管理邁上一個新的臺階。

項目成本管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，不但需要項目管理層的重視和支持，而且需要各個部門員工的積極配合、協(xié)調(diào)。項目施工成本的控制方法，也需要靈活運用、因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的施工環(huán)境，要采用不同的成本控制方法。公路項目成本控制就是對施工過程所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支的系統(tǒng)管理，它需要對整個施工過程進行計劃、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。只有做到全面、深入、細致的工作，才能真正搞好公路項目施工成本的管理，實現(xiàn)企業(yè)良好的經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展。

四、個人實習感想。

在項目部實習工作期間，我做的工作雖然只是輔助性的工作，但是我卻學到了許多課本上無法學到的東西。通過這次實習，不僅是將學校里學到的理論知識運用到了實際工作中，同時也使自己在待人處事上有了很大的提升。我非常感謝江西省交通工程集團公司給我提供了一個發(fā)展的舞臺，同時也非常感謝同事們在平常工作中對我的幫助。成功人士常說，1%的天賦+99%的努力=100%的成功。在以后的工作中，我將不斷地自我提升，努力豐富自己的理論和實踐工作業(yè)務知識，朝著自己的奮斗目標堅定不移的走下去！

參考文獻。

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項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）篇十三

隨著經(jīng)濟體制改革的深入發(fā)展，建筑市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)能否在競爭中取勝，關鍵在于企業(yè)的信譽和實力。而企業(yè)的實力，來源于企業(yè)完成的工程項目能否取得較好的盈利，發(fā)展和壯大企業(yè)。因此，提高項目的經(jīng)濟效益勢在必行，那么就要求項目實行責任成本管理與控制，達到提高效益的目的。為了加強項目部對成本的預測與控制，實現(xiàn)成本的管理目標，并提高項目部的管理能力，項目部應重視責任成本管理。

1.責任中心劃分。

根據(jù)項目部人員配置，建立責任成本管理體系。參照公司《責任成本管理辦法》的各責任中心的劃分，項目部依據(jù)實際情況成立責任成本中心。根據(jù)貴任成本“全覆蓋”、“可控性”的原則對各中心進行責任劃分，如：工程技術責任中心、物資設備責任中心、計劃責任中心、安全責任中心、財務責任中心、后勤保障責任中心。每個中心須有主要責任人，并且制定相應職責。

2.1編制依據(jù)。

依據(jù)招標文件、招標圖紙、答疑及補遺、報價、實施性施工組織設計等文件。

2.2主要內(nèi)容。

(1)根據(jù)項目的規(guī)模和特點，確定組織機構、管理規(guī)模及工期，測算項目管理費用；

(2)結合施工組織設計，編制臨建布置、文明施工方案，測算臨時工程費用；

(3)核對工程數(shù)量，對工程數(shù)量進行分析，確定責任預算數(shù)量；

(4)確定分包模式，根據(jù)市場價格制定勞務分包及專業(yè)分包控制價；

(5)根據(jù)市場價格、運距、付款方式等，測定物資設備成本。

3.責任預算分解。

責任預算經(jīng)公司批準后，項目部依據(jù)“零利潤”的原則分解到各貴任中心。分解時重點突出優(yōu)化和“可控”，即對總的責任預算進行量化和細化。與各貴任中心簽訂責任狀，明確具體責任人，細化職責分工，制定激勵制度,明確考核頻率。

4.1工程數(shù)量控制。

(1)復核圖紙工程量，建立“五量對比”臺帳；

(3)如出現(xiàn)不可預見因素造成工程量增加，則由現(xiàn)場技術人員提出申請，報工程部長核實，報總工審核通過，并經(jīng)項目經(jīng)理批準后，才能進入責任中心成本。如因各責任中心管理或優(yōu)化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考慮進成本。

4.2人工費的控制。

4.2.1合同內(nèi)的人工費控制。

采用招標的方式，選擇勞務隊伍或?qū)I(yè)分包隊伍。通過市場調(diào)研，招標文件中給出合理的控標價格，更利于確定信譽良好、資質(zhì)達標、價格合理、實力強的隊伍。

合同文本采用集團公司、公司的統(tǒng)一合同文本，關鍵條款不能隨意更改，嚴格執(zhí)行合同評審制度。嚴格按照分包合同、項目部驗工計價管理辦法進行驗工計價、付款。

4.2.2零星用工控制。

與施工隊簽訂施工合同后，凡在施工隊合同承包范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，不允許出現(xiàn)零星用工；合同外工程形成主體或附屬實物工程量的，均按工程項目確定承包單價，并簽訂補充協(xié)議；合同外工程不能形成實物工程量確需使用臨時用工的，由施工隊與工程部、計劃部在施工前現(xiàn)場確定用工數(shù)量，工程部填寫《零星用工簽證單》，施工隊簽字確認，完工后分管領導驗收確認，報項目經(jīng)理審核，月底驗工計價時作為計價依據(jù)；凡一次性零星用工總量超過5000元的，確定總費用并簽訂總價承包協(xié)議。當任務完工后，在一周內(nèi)辦理完成零星用工簽認單并交至計劃部，超過約定時間視為施工隊自動放棄結算，并在合同條款中加以明確。

4.3物資成本控制。

4.3.1物資采購計劃管理。

物資采購計劃的編制應本著統(tǒng)籌兼顧留有余地的原則，與施工組織安排相符。防止計劃偏大造成積壓浪費、偏小造成停工待料。物資部門必須從工程實際出發(fā)，保證物資計劃的嚴肅性、預見性和準確性，并根據(jù)工程進展的實際情況，在計劃執(zhí)行過程中及時調(diào)整、總結、分析，不斷提高計劃編制的科學性。物資計劃必須滿足施工需要，未按要求及時、準確提報物資計劃造成的停工或影響工期有各工長負責。計劃提報后不得隨意變更，如確需變更須有充分、合理的理由和時限。

物資計劃的上報程序。由施工隊編制，提報工長，工長審核后報項目部物資設備部、工程部和計劃部共同審核，物資設備部匯總后項目經(jīng)理審批后組織實施。

4.3.2物資采購管理。

對于進入工程主體的物資必須實行招標采購，其它物資及器材加工一次性貨款在五萬元以下的以“詢價、貨比三家、競標、議標”等方式進行簡單程序的招標采購。任何單位和個人不得以任何方式借口規(guī)避招標。招標采購應達到本項目物資費開支的90%以上。

實行采購價格公開制，實現(xiàn)陽光采購。嚴格按照公司制定下發(fā)的招標采購相關規(guī)定，針對施工現(xiàn)場實際情況采取不同方式進行招標采購。在公開、公平、公正的基礎上，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。

物資供應要遵循保證重點、兼顧一般的原則，合理確定物資采購的批量、采購的時間、進場的時間，要盡量組織直達運輸，減少中間環(huán)節(jié)，降低流通費用，科學經(jīng)濟地組織物資供應。

物資到達施工現(xiàn)場后，由安質(zhì)部、物資部、施工隊材料員進行初步驗收：是否有出廠合格證、是否有質(zhì)量明顯缺陷、包裝是否符合要求、物資是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超標等。對于砂石料含水量超標的需扣除相應重量。物資驗收完成后，及時通知試驗室對進場材料抽樣檢驗。

4.3.3材料現(xiàn)場保管控制。

項目部因地制宜設立各類布局合理、方便實用的庫房、料場、料棚。所有進場材料，根據(jù)不同屬性按規(guī)格、品種、性能，分區(qū)分庫存放，加以標識；加強保管防護工作，防止材料丟失、損壞、變質(zhì)、非正常損耗等現(xiàn)象的發(fā)生。

4.4設備成本的控制。

設備配置必須堅持科學合理、優(yōu)化配置，既要滿足施工，又要達到低投高產(chǎn)，做到“技術上先進，經(jīng)濟上合理，施工上適用，安全上可靠”的配用原則，設備配置必須充分利用現(xiàn)有設備，按需適當租賃。機械使用費包括自有機械使用費和租用機械使用費，以完成實物工程量或臺班核算使用費。月末按工程預算定額所列的機械臺班費與實際發(fā)生的機械使用費進行對比分析考核節(jié)超。

4.5管理費控制。

項目部的辦公費、差旅費、勞動保護費、水電費、業(yè)務招待費及其他間接費用，實行預算控制，由財務部根據(jù)公司有關規(guī)定制定間接費用開支實施細則，嚴格間接費用開支審批手續(xù)。項目部根據(jù)有關因素，分開支科目、月份核定費用預算，在預算范圍內(nèi)掌握開支。

5.責任成本考核及兌現(xiàn)。

項目部根據(jù)各責任中心責任狀內(nèi)容，按照考核周期及時對各責任中心進行考核評價。依據(jù)貴任狀約定的獎罰標準，依據(jù)考核結果，按照責、權、利相當，以及經(jīng)濟成果貢獻大小的原則，對各責任中心予以兌現(xiàn)。

6.結語。

工程項目是施工企業(yè)的信譽之本，效益之源，文化之根，是施工企業(yè)的根基。項目強則企業(yè)強，要把項目管理作為企業(yè)管理的重中之重來抓。國有企業(yè)工程項目要創(chuàng)效，責任成本管理勢在必行。責任成本全員化、全覆蓋，打破國有企業(yè)吃“大鍋飯”的傳統(tǒng)，給項目提供良好的創(chuàng)效氛圍，使企業(yè)良性循環(huán)，滾動發(fā)展。加強考核、及時兌現(xiàn)，是推進項目成本管理主體責任落實、推動創(chuàng)效創(chuàng)譽目標實現(xiàn)的重要手段。通過責任成本管理，確保項目收益，提高員工收入，實現(xiàn)企業(yè)、員工共贏的項目管理目標。

項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）篇十四

2014年我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎業(yè)務數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標，4月簽訂合同，15年5月試運行，16年5月通過驗收，總投資780萬元。

本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預算、成本控制三個過程的認識。并結合本項目詳細闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預算計劃；結合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。

2014年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設，擔任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進入建設階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡安全、海上輔助決策、溢油漂移應急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎業(yè)務數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。

眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預算成本而開展的成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。

項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結合進行的有效控制。

因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：

在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。

在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設備等關鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務基礎信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學及以上海事大學的高級專家對相關子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。

通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風險應急金和質(zhì)量預防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。

通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準確界定。

通常情況下項目的預算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術難度，并考慮人的成本因素，所有預算通常超過估算。

本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結果，得出成本總計。并以20%的比例預留了儲備金，在此基礎上制定出成本基準計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準。利用這個基準，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標尺。

采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的.標尺，缺點是wbs分解時，領導層一般是以進度為準，而用戶一般是以質(zhì)量為準，不好把握二者之間的平衡點。

很多項目估算和預算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預算，研究其原因，是設有統(tǒng)一的標準和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。

此項目聘請大連海事大學的專攻海圖平臺的博士生導師為本項目技術顧問，主要負責培訓如何在海圖地圖上疊加各層基礎業(yè)務停息，海圖有其專門國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。

我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗自行開發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結合考勤、報銷等內(nèi)容，實現(xiàn)財務狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。

比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時，復用了公司開發(fā)的構件。構建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調(diào)構建組的成員配合實現(xiàn)。功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構建工具不完善導致的情況，成本歸構建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構建組。

采用事先培訓，結合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。

經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結果，獲得了用戶的好評。

在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質(zhì)量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅(qū)動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應該引導用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。

綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。

項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）篇十五

摘要：在鐵路市場競爭日益加劇的情況下，加強鐵路工程項目成本管理成為施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益的主要手段。本文從影響鐵路工程項目成本管理的主要因素入手，客觀分析了成本管理存在的原因，提出了解決對策，對于實現(xiàn)工程項目利潤、提升施工企業(yè)效益具有一定的指導意義。

利潤是企業(yè)生存的基礎，在鐵路工程建設過程中追求合理利潤，增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力是所有施工企業(yè)的奮斗目標。項目部作為施工企業(yè)的利潤源頭，必須采取相應措施，加強成本管控，不斷提高項目盈利能力，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。

（1）廣義來講，鐵路工程項目成本是指施工企業(yè)在鐵路建設中為獲取和完成工程任務所支付的一切費用。從狹義來講，是指鐵路工程項目施工所耗費的人工費、材料費、機使費、其他直接費等直接成本，以及為組織和管理工程施工所發(fā)生的間接費用。

（2）鐵路工程項目成本管理的任務，是在滿足質(zhì)量、工期等合同規(guī)定的前提下，通過技術、經(jīng)濟和管理等活動，實現(xiàn)預定工程建設成本目標，有效降低成本費用，實現(xiàn)項目盈利的目的。

（3）鐵路工程項目成本管理的內(nèi)容很廣泛，涉及項目投標、合同簽訂到施工準備、竣工驗收等內(nèi)容，貫穿于項目管理的全過程，包括了成本預算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考評等環(huán)節(jié)。

（1）工程項目成本管理的水平，決定了施工企業(yè)在鐵路市場的話語權，在同等施工水平和質(zhì)量標準的前提下，投標報價的水平成為能否中標鐵路項目的關鍵因素。

（2）工程項目成本管理的水平，反映了施工企業(yè)的項目管理能力，通過成本分析可以掌握工程項目的施工進度、材料消耗、工程質(zhì)量好壞、施工組織水平、技術管理能力等。

（3）工程項目成本管理的水平，體現(xiàn)了施工企業(yè)自身管理和發(fā)展的實力，決定著施工企業(yè)在鐵路市場的持續(xù)發(fā)展和興衰成敗。

在鐵路工程項目施工過程中，由于部分項目管理人員和施工人員的成本意識不足、技術方案不完善、施工組織不到位、資源配置不科學以及安全、質(zhì)量風險防范不到位等原因，容易造成項目成本的失控。主要表現(xiàn)在：

（1）人工費用居高不下。一般工程項目人工費約占施工總成本的10%左右，但有些鐵路工程項目人工費會達到20%以上。這是由于一些項目采取的工程分包模式不科學，工隊更換頻繁，工人技能不高，施工效率低下；一些項目點多線長，難以集中管理，人員數(shù)量增加；一些項目工期緊張，需要倒班作業(yè)，相關崗位需配雙班人員。

（2）材料費用持續(xù)增加。一般工程項目材料費約占施工總成本的65％左右，但有些鐵路工程項目達到了75%以上。這是由于一些項目管理人員素質(zhì)不高、業(yè)務水平有限，材料采購計劃不科學，集中招標采購的規(guī)模效益沒有發(fā)揮出來；一些項目受市場價格波動影響，或?qū)κ袌鲲L險誤判，在高價位大量存料；一些項目施工現(xiàn)場通行條件有限，天氣影響嚴重，材料二次倒運費用增加；一些項目成本意識不強，現(xiàn)場材料管理不善，收料不清點，堆放不整齊，管理不到位，變質(zhì)銹蝕、丟失被盜、材料損耗等問題時有發(fā)生；一些項目不實行限額發(fā)料制度，用多少領多少，材料浪費嚴重。

（3）設備費用漲幅較快。一般工程項目機使費約占施工總成本的8%左右，但有些鐵路工程項目達到了10%以上。這是由于一些項目在設備采購或租賃選型時，沒有按工程特點進行綜合考慮，設備通用性不足，利用率不高；一些項目機械設備管理不到位，維護、保養(yǎng)費用高，操作人員水平高下不一，油耗增加，工時延長；一些項目工程類別較多，各類特種專用設備增加，購置或租賃的數(shù)量多、費用高。

（4）間接費用不斷加大。一般工程項目間接費約占施工總成本的10％左右，但有些鐵路項目達到了15%以上。這是由于部分項目影響力較大、接待任務較多，各類檢查、會議比較頻繁，業(yè)務招待費自然降不下來；一結項目工期緊、壓力大，需要加班加點進行施工，人員的工資、獎金支出明顯增加；一些項目是企業(yè)的形象宣傳窗口，各類標牌制作、項目駐地建設的費用有所增加；一些項目所處的省市地方性規(guī)費名目繁多，項目成本支出比例加大。

（1）進一步培養(yǎng)員工的成本意識。員工良好的成本意識是項目成本管理的必要條件，成本管理就是要通過各種方式，讓員工樹立成本可控的思想和主動控制成本的習慣。1)要通過宣傳教育，激發(fā)員工成本管理的主動性，積極參與成本管控，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求得到貫徹落實。2)要通過機制建設，將成本管控與每個員工的利益掛鉤，重獎重罰，才能形成強有力的`約束，將成本管理變成員工的具體行為。3)要通過領導示范，樹立成本管理的表率，引領和監(jiān)督員工加強成本管理，才能形成良好的成本管理氛圍和節(jié)約光榮、浪費可恥的文化。

（2）建立務實高效的成本管理體系。1)要健全項目成本管理制度。要從成本管理的預算、控制、核算、分析和考評等環(huán)節(jié)，完善成本管理制度體系，明確成本管理流程，定立成本管理目標，取得成本管理的成效。2)要夯實項目成本管理基礎。建立責任成本的記錄、歸集、核算臺帳，用好信息化管理平臺，通過基礎臺賬和電子平臺就能掌握工程項目成本狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，進行糾偏。3)要明確項目成本管理責任。結合項目成本管控重點，將成本責任細化分解到各管理層和作業(yè)層，具體到部門、工隊和個人。以責任書的形式，明確責任區(qū)域和責任目標，明確獎懲措施。4)要發(fā)揮項目成本管理骨干的作用。把是否懂管理、會經(jīng)營作為項目經(jīng)理、總經(jīng)濟師、工經(jīng)人員的最基本考核條件，進一步加強業(yè)務培訓，提升工作水平。5)要健全項目成本考核制度。從經(jīng)濟效果和工作標準兩個方面確定考核內(nèi)容，定期進行成本分析，采取重獎重罰的手段，激發(fā)成本管理人員的工作積極性。

（3）加強鐵路工程項目分包管理。1)要結合工程類別、特點、內(nèi)容以及業(yè)主要求，合理確定分包模式，促進工程有序施工；要制定工程分包限價，控制項目分包成本，保證合理利潤。2)要完善分包數(shù)量臺帳，始終將分包數(shù)量控制在總控數(shù)量以內(nèi)，杜絕超驗超計；加強過程監(jiān)管，防止材料浪費，防止虛增施工成本。3)要加強合同管理，規(guī)避分包風險；定期考核分包隊伍的履約能力，強化工隊的履約意識，提高和宣人員現(xiàn)場管理、服務水平，實現(xiàn)“合作共贏”目標。

（4）切實抓好工程物資的管理。1)要在購料環(huán)節(jié)嚴格制定計劃，實行集采和招標采購。根據(jù)工程量制定用料計劃表，由物資供應站統(tǒng)一采購，通過以量換價的方式，降低物資采購成本。做好材料計量驗收，堅持余料回收，必要時進行定尺采購。加強現(xiàn)場物資管理，減少材料二次搬運和損耗。2)要在用料環(huán)節(jié)采取控制措施，實行限額發(fā)料制度。建立物資消耗數(shù)量總控臺賬，按定額來確定材料消耗量。3)要在資金環(huán)節(jié)減少占用量和占用時間，加強物料的周轉(zhuǎn)、利用。要提高材料管理的精準性，合理確定進貨批量和批次，減少庫存量，降低儲備費用。

（5）嚴格機械設備管理和使用。1)要根據(jù)施工組織設計合理配置機械設備，建立機械設備總控臺帳，按照工程數(shù)量和工程特點合理確定施工機械設備，采取自購與租用相結合的方式，降低機械使用費率。2)要嚴格執(zhí)行機械設備使用定額和油料消耗定額。開展單機、單車等經(jīng)濟承包核算，盡可能固定司乘人員，減少配件和油料消耗。3)要加強日常管理維護工作，做好機械設備的運轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)，保證機械設備正常運轉(zhuǎn)，提高機械設備的完好率和利用率。

（6）著力加強間接費用的管控。1)建立精干高效的項目管理團隊。根據(jù)合同額大小、技術復雜程度、施工難易度，配好領導班子和管理部門，采取競爭上崗的方式，選拔優(yōu)秀人才，提高管理效率。2)要避輕就重，盯住費用消耗的大頭。在工程項目間接費用中，人員工資占了一半之多，要減少間接費用，就要實行精兵簡政，定員定編，盡可能做到一崗多職，激勵員工多勞多得。3)要緊盯辦公費、差旅費、招待費，嚴格落實中央八項規(guī)定，制定開支標準，切實降低間接費用。綜上所述，通過加強管理降低鐵路工程項目施工成本，是施工企業(yè)面臨的一個重要課題。鐵路施工企業(yè)要提高經(jīng)濟效益、增強市場競爭力、實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展的目標，就必須在工程項目成本管理方面進行更多的探索和實踐。

參考資料：

[1]張國珍.工程項目管理[m].北京:中國水利水電出版社,2008.

[2]王穗明.施工企業(yè)如何實施成本管理[j].石油化工建設，2005(5).

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項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）篇十六

項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）篇十七

項目成本管理根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責任成本管理進行簡要探討。

1.加強技術管理，降低技術成本。過去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設計的重視。其實施工組織設計的優(yōu)劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的75%部分在施工組織設計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟技術論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。

2.對項目成本及時進行測算，建立責任成本承包為基礎的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算，不設定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。

3.嚴格人工費的預測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10%左右，所以對于施工企業(yè)而言應嚴格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應首先根據(jù)當?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內(nèi)部承包合同前期，通過預測工日中標單價(16.2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應當實際消耗的工日數(shù)量。

4.加強對材料及設備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60%左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應結合工程自身的實際特點，依據(jù)科學的方法并結合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。

5.強化合同管理，抓好對分包工程的`管理。外部勞務使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業(yè)在勞務使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務使用“以我為主，為我所用;合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務等形式為主”“使用勞務建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務制度”。

6.嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設備、技術、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點和高技術含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)，形勢任務，安全質(zhì)量，遵紀守法和工藝技術”教育，以良好的政治、技術、管理素質(zhì)和精神風貌，維護企業(yè)信譽和形象。7.加強會計核算和資金管理，保證責任成本承包及時兌現(xiàn)。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應結合實際，努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務。不論業(yè)主對項目部的計價進行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，項目成本管理便于項目部根據(jù)真實的成本狀況進行相應的過程控制和對各施工單位進行責任成本考核兌現(xiàn)。

項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）篇十八

摘要：隨著我國經(jīng)濟的提升和交通事業(yè)的發(fā)展，我國交通規(guī)模在不斷擴大，其中鐵路交通一直是我國的重點建設領域。隨著鐵路建設規(guī)模的擴大，以及鐵路市場競爭壓力的提升，鐵路施工企業(yè)傳統(tǒng)低價中標、高額索賠贏利的方式幾乎不能實現(xiàn)。施工企業(yè)想要獲得經(jīng)濟效益，需要加強項目責任成本管理。該文主要分析了項目責任成本管理的含義，闡述了加強項目責任成本管理的作用，并通過具體案例的分析，針對鐵路施工企業(yè)加強項目責任成本管理的措施進行了研究和探討。

隨著我國經(jīng)濟實力的提升，開始注重對各類設施的規(guī)劃和建設。根據(jù)我國交通規(guī)劃，在未來會有較大規(guī)模的鐵路建設，因此鐵路建設市場具有較多的盈利機會，也形成了較大的市場競爭壓力，鐵路施工企業(yè)必須通過提升自身實力和競爭力，才能夠提高市場占有率，因此需要注重加強項目責任成本管理。通過加強項目成本管理能夠有效降低項目成本，從而為施工企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的提升，獲取更加豐厚的利潤。文章就如何加強項目責任成本管理進行了分析。

項目成本主要指施工企業(yè)在施工過程中產(chǎn)生的消耗，即施工過程中所產(chǎn)生的生產(chǎn)資料消耗和勞動者勞動價值消耗等，一個企業(yè)只有具備良好的項目責任成本管理才能夠在未來的發(fā)展中更進一步。責任成本管理則是指企業(yè)通過降低成本而提高經(jīng)濟效益的管理措施，符合當今市場競爭壓力較大的環(huán)境。其中企業(yè)在降低成本的同時，需要保障產(chǎn)品的質(zhì)量。實現(xiàn)項目責任成本管理，即需要根據(jù)目的的不同要求，而選擇失去或放棄一些資源，從而起到降低成本的作用。企業(yè)可以通過將產(chǎn)生成本消耗的單位和部門進行責任劃分，隨后對不同的責任中心和責任范圍進行編制，分析不同責任中心的預算，最后采用適合的合同承包形式進行管理。企業(yè)項目責任成本管理要注重企業(yè)的實際情況，如鐵路施工企業(yè)則需要注重施工組織方案的編制、審核工程數(shù)量、調(diào)查內(nèi)部價格、驗收工作量、考核評價責任成果等。

任何企業(yè)想要在市場中生存下去，都需要注重利潤問題，在鐵路施工企業(yè)中，其主要通過鐵路工程項目產(chǎn)生利潤。一般建設單位會采用低價中標的方式選擇施工單位，從而致使施工企業(yè)無法獲得較高的利潤。因此鐵路施工企業(yè)需要通過加強項目責任成本管理來實現(xiàn)效益的增長。責任成本管理主要是通過聯(lián)合員工實現(xiàn)債權利結合的方式，讓員工能夠積極主動地為提高企業(yè)經(jīng)濟效益而做出努力，從而幫助企業(yè)提高經(jīng)濟效益。該種管理方式符合人本管理的要求，能夠協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展。

目前我國鐵路施工企業(yè)在項目成本管理方面存在一定的問題，雖然鐵路施工企業(yè)非常注重對國外先進管理理念的學習，然而目前我國鐵路施工企業(yè)的經(jīng)濟效益沒有明顯提升；且在我國鐵路建設市場相對較好的前提下，鐵路施工企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模在不斷擴大，但經(jīng)濟效益卻并沒有同步增長。通過研究發(fā)現(xiàn)，主要是由于項目成本費用在不斷提升，致使鐵路施工企業(yè)難以實現(xiàn)高額利潤。如中鐵某局施工企業(yè)，其在2014年上半年營業(yè)收入高達1514.25億元，超過2013年的一倍，然而其利潤率只有6.82%，比2013年還降低了0.89個百分點，該鐵路施工企業(yè)2014年累計虧損36.52億元。

項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）篇十九

摘要：目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數(shù)據(jù)信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。

一、傳統(tǒng)的成本控制方法存在的問題當前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經(jīng)濟指標是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：

(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統(tǒng)側(cè)重于自身的職責的履行，缺乏對成本管理的共同關注，導致“鐵路警察，各管一段”現(xiàn)象。

(2)成本管理方法落后，缺乏權威、有效的內(nèi)部定額體系。

(3)項目成本核算時效性差、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，對施工項目現(xiàn)場成本管理控制的指導性不強，未能達到過程成本控制的應有效果。

(4)項目成本管理職責不夠明確，未能細分到最小責任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。

要想改變當前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統(tǒng)計周期，獲得更加細化的原始基礎數(shù)據(jù)。根據(jù)我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，本文認為可以采取“日計劃、日統(tǒng)計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內(nèi)部網(wǎng)（internet）的情況下，日成本管理成為可能。

日成本管理是指在分權管理的條件下，為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理責任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標準將企業(yè)一天內(nèi)發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。

日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標創(chuàng)造條件。

項目日成本管理的實現(xiàn)主要通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)；將獲得的原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數(shù)據(jù)并進行分析處理。

為了比較容易地獲得施工現(xiàn)場的原始數(shù)據(jù)，快速獲得這些數(shù)據(jù)，必須對當前的工程項目管理習慣進行變革，建立起實現(xiàn)項目日成本管理的必要條件：

(1)用于統(tǒng)計的工序必須細分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。

(2)配備用于統(tǒng)計所需的工具和設備。為了快速準確地獲取成本數(shù)據(jù)，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。

(3)改變當前操作習慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數(shù)量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。

(4)對管理人員進行相應的培訓。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。

(5)制定相應的成本責任體系與考核獎懲制度。

獲得上述數(shù)據(jù)之后，必須對其進行統(tǒng)計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數(shù)據(jù)后，自動獲得期望的輸出結果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎獲得的成本數(shù)據(jù)而言，對于企業(yè)制定的內(nèi)部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學的結果。

項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認識，也得到一些有益的啟示。

（1）在傳統(tǒng)的成本管理模式下，現(xiàn)場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結束后，才能根據(jù)會計部門計算的以往的成本結果進行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調(diào)整施工，實現(xiàn)成本控制目標行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。

（2）管理會計信息要滿足現(xiàn)場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質(zhì)量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。

（3）傳統(tǒng)理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求。現(xiàn)場管理人員同樣需要相應的價值信息，他們既要工程進度和質(zhì)量負責，又要對成本負責，以便作出現(xiàn)場管理需要的決策。

五、結束語。

項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經(jīng)認識到它是應對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。

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項目成本管理論文項目成本管理論文（優(yōu)質(zhì)20篇）篇二十

在市場經(jīng)濟條件下，建筑施工企業(yè)面臨激烈的競爭。建筑施工企業(yè)如何面對市場，能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑產(chǎn)品。而在上述前提下，企業(yè)是否能獲得較大的經(jīng)濟效益，關鍵在于成本是否低廉。因此，施工項目成本是施工項目管理的核心。下面結合個人工作實際，談談自已對施工項目成本管理的認識：

一、成本管理在施工項目管理中的地位。

所謂成本管理，就是企業(yè)對產(chǎn)品成本進行的預測、計劃、控制、分析、考核等工作，以及制定相應的成本管理制度的總稱。隨著施工項目管理在建筑施工企業(yè)的逐步推廣普及，項目成本管理的重要性日益為人們所認識，可以說，項目成本管理正成為施工項目管理向深層發(fā)展的主要標志和不可缺少的內(nèi)容，施工項目成本管理在施工管理中的地位越來越重要。

施工企業(yè)成本管理的本質(zhì)特征就是千方百計地降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。作為我國建筑市場的獨立法人實體和競爭主體的建筑施工企業(yè)，之所以要推行項目管理，就是希望通過施工項目管理，徹底打破長期以來計劃經(jīng)濟體制所形成的傳統(tǒng)管理模式，將所從事的經(jīng)營管理活動由單純以完成國家下達的指令的計劃轉(zhuǎn)向以工程承包合同為依據(jù)、以滿足業(yè)主對建筑產(chǎn)品的需求為目標、以創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益為目的方面上來。建筑施工企業(yè)施工項目經(jīng)理部作為最基本的企業(yè)管理組織，其全部管理行為目的就是降低工程施工成本，提高經(jīng)濟效益，就是運用項目管理原理和各種科學的方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。

在社會主義市場經(jīng)濟中，一個建筑施工企業(yè)所反映出來的管理水平能力，表現(xiàn)為它能否用最低的成本去生產(chǎn)業(yè)主滿意的、符合合同要求的建筑產(chǎn)品。換言之，建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理活動的全部目的，就在于追求低于同行業(yè)平均成本水平，取得最大成本差異。施工產(chǎn)品的價格一旦確定，成本就是決定因素，而這個任務，是由施工項目來完成的，要完成這個任務，沒有以成本管理為核心的全部有效率的管理活動，其結果難以想象。

建筑施工企業(yè)必須對所屬的施工項目實施有效的監(jiān)控，尤其要對其管理績效進行評價，以保證企業(yè)的利益，提高企業(yè)的管理素質(zhì)和社會聲譽。建筑施工企業(yè)對施工項目績效的評價，首先是對成本績效的評價。對施工項目開展的施工項目成本管理為重點的績效評價，還為建筑施工企業(yè)對施工項目的考核和獎懲奠定了基礎，可以有效地防止人為的不公正因素的干擾，從而為建筑施工制定、實施的關的制度、辦法提供依據(jù)。

（一）成本意識不強，干活不算賬。

因長期受計劃經(jīng)濟管理體制的影響，一些企業(yè)雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距較大。例如，項目管理層和作業(yè)層對成本管理的意識不強，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有預算沒有核算，干了額外活沒有變更，沒有記錄；有變更沒有預算；雖有項目經(jīng)濟分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超，哪個分部工程的節(jié)超。從而出現(xiàn)一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正常現(xiàn)象。尤其是有些項目管理人員，把業(yè)主—總包—分包的關系理解為建設單位和施工單位那種甲、乙方的友好合作關系，沒有合同觀念和經(jīng)濟觀念，當總包時，被業(yè)主牽著鼻子走，但卻對分包表示同情和遷就。

（二）人員素質(zhì)不高，責任心不強。

目前，我國企業(yè)改革的經(jīng)驗表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現(xiàn)行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內(nèi)使職工的素質(zhì)提高到能滿足市場規(guī)律的程度。另外對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，即掙一筆錢走人的思想，組織結構不穩(wěn)定，只要干了活按月領到工資就行，公司好壞、項目成敗與個人關系不大，所以干活敷衍了事，得過且過的'現(xiàn)象比較普遍，質(zhì)量低下。雖然項目也有責任制，但沒有目標成本分解，責、權、利落實不到人，則滋長了員工的（包括項目管理人員）消極情緒，加上現(xiàn)場人員流動頻繁，工作不連續(xù)，責任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，但沒有獎勵，項目虧本了，人人有責，但沒有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負責任者的借口。

（三）成本核算，就事論事，無實質(zhì)性意義。

一般來說，每個項目雖然配有預算員，但從事的工作也只是按圖、按現(xiàn)場指令算量作為結算的依據(jù)之一，沒有將成本預算和成本結算結合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒有班組和分部工程成本分解，因此對項目施工指導意義不大。加上激勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本節(jié)超與個人收入不掛鉤，因此項目管理人員對成本情況并不關心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺都很良好。另外，項目部由于預算人員少，人手不夠，一般不做施工預算，也不執(zhí)行限額領料單，材料領用制度不健全，致使材料進場數(shù)量偏大，出庫使用無數(shù)，余料無回收，尤其是對分包工程，承包形式是包工不包料，包工隊圖方便、圖省事，不管用多少，一次備個足，剩料隨處丟，失竊浪費現(xiàn)象非常嚴重。由于沒有階段成本控制，沒有分部分項工程成本控制，所以最后項目完工后也就沒有成本控制，有時甚至發(fā)生項目嚴重虧損尚不知道問題出在哪里。成本核算，就事論事，走過場，圖形式，沒有實質(zhì)性意義。

（四）對項目經(jīng)理的激勵和約束機制不完善。

很多公司受傳統(tǒng)管理模式的影響，往往在對項目經(jīng)理部的各種管理、考核、獎罰的規(guī)章制度建立方面，在為項目的人才、資金、勞務、材料等生產(chǎn)要素市場服務方面做得不是很好。實行項目經(jīng)理全權負責制，人員、材料采購、分包等都由項目經(jīng)理說了算，由于其權力過大，缺少必要的約束，造成公司與項目經(jīng)理的利益不斷摩擦，往往是權力下放了，成本反而失控。公司經(jīng)濟效益上不來，管起來非常困難。有的項目未與項目經(jīng)理的收入掛鉤，成本權力由公司掌握，結果項目經(jīng)理部人員缺乏控制成本的熱情。公司各部門為了自己的利益，甚至是個人的利益，對項目干涉過多，結果誰也不對成本負責。肥了個人，虧了公司。有的項目實施之初雖然簽訂了項目承包合同，但在工程竣工后未完全兌現(xiàn)，這一方面的原因有的是當初的獎懲條款不明確，操作性比較差，也可能是由于其他原因而造成獎罰不能兌現(xiàn)。結果是承包合同失去了嚴肅性，從而使一心一意為企業(yè)作貢獻，希望光明正大獲得相應報酬和獎勵的員工的意愿不能實現(xiàn)，助長了一些人利用手中的采購、審批簽字等權力，為個人牟取灰色收入，損害了項目成本，給企業(yè)造成損失。

為解決施工項目成本管理工作中存在的問題，促使項目管理工作的進一步發(fā)展和完善，全面提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益，在項目成本管理過程中應注重加強以下幾方面工作。

建筑施工企業(yè)實行項目管理并以項目經(jīng)理部作為核算單位，要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有經(jīng)濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責，這是一項深化建筑業(yè)體制改革的重大措施。因此，要搞好施工項目成本管理，必須首先對企業(yè)和項目經(jīng)理部人員加強項目成本管理教育，只有在施工項目中培養(yǎng)強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實施的每一個人員都意識到加強施工項目成本管理對施工項目的經(jīng)濟利益及個人收入所產(chǎn)生的重大影響，各項成本管理工作才能在施工項目成本管理中得到貫徹和實施。

（二）建立項目施工成本責任制。

項目的成本管理是通過項目經(jīng)理部全體人員來完成的。為有效控制成本，項目經(jīng)理一方面在管理人員的配備上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面應將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，并且努力使項目經(jīng)理部的每一位成員盡可能在追求成本目標，以及達到這一目標的手段上取得一致，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任約束和指導個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預定的目標。同時，根據(jù)公司對項目經(jīng)理部的獎懲辦法，制定相應的獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動。

（三）制定經(jīng)濟合理的施工方案。

在施工過程中，施工單位必須按圖紙進行施工。但是，圖紙是由設計單位按照業(yè)主要求和項目所在地的自然地理條件設計的，其中起決定作用的是設計人員的主觀意圖，很少考慮到為施工單位提供方便，有時難免會給施工帶來許多困難和麻煩，這在我們平常的施工中經(jīng)常遇到。因此，施工單位應該在滿足業(yè)主要求和保證工程質(zhì)量的前提下，結合施工現(xiàn)場的客觀實際，認真積極地組織開工前的圖紙會審，對于設計不合理的地方，拿出自己修改意見，在取得業(yè)主和設計單位的同意后，修改設計圖紙，辦理圖紙會審紀要和增減賬。對于會審中未被發(fā)現(xiàn)的有些問題，在施工過程中，也可進行設計變更申請。在編寫施工方案時，要本著方便施工、資源消耗低、增加工程收入的原則進行綜合考慮，結合老師傅的現(xiàn)場實踐經(jīng)驗，編寫符合現(xiàn)場實際的施工方案。當然，在施工方案確定后，如果發(fā)現(xiàn)不合理、不經(jīng)濟的地方，有更好的方法去代替方案，也要提出施工方案的補充意見，在征得業(yè)主等單位的同意后，付諸實施。做好以上的技術工作，對于施工項目的成本控制，能起到一定的作用。

（四）做好現(xiàn)場安全文明施工管理。

施工現(xiàn)場的平面布置，是根據(jù)工程的特點和場地條件，以配合施工為前提合理安排的，有一定的科學根據(jù)。但是，在施工過程中，難免會出現(xiàn)不執(zhí)行現(xiàn)場平面布置的情況，造成人力、物力大量浪費。比如：材料、預制構件、周轉(zhuǎn)材料等不按規(guī)定地點進行堆放，造成二次搬運，不僅浪費人力、材料，構件在搬運過程中也會造成損失，對于安全管理，也帶來了困難；任意在施工現(xiàn)場開辟和阻斷道路，造成交通中斷，影響物資運輸，使現(xiàn)場文明施工無秩序；排水系統(tǒng)不暢通，現(xiàn)場積水嚴重，造成現(xiàn)場泥濘，不利于施工人員通行；施工現(xiàn)場配電柜、線路布設不規(guī)范，給安全管理工作帶來許多不便等等。諸如此類的事情，都是不利于施工項目成本控制的因素，必須從現(xiàn)場標準化管理著手，切實做好預防工作，把可能發(fā)生的經(jīng)濟損失減少到最低限度。

（五）重視控制質(zhì)量成本。

質(zhì)量成本是指施工項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。比如，我們?yōu)榱吮ＷC混凝土的外觀質(zhì)量，在截面較大的鋼筋混凝土施工時，采用大截面型號模板，以避免用多品種鋼模拼起后，混凝土會出現(xiàn)多條棱子，影響成品的外觀質(zhì)量；在上部結構施工中，為保證不對下部已施工好的成品表面造成污染和損壞，采用其他材料預先對其進行包裝保護等。在進行這些工作前，都需進行質(zhì)量成本核算，將施工過程中發(fā)生的質(zhì)量成本費用，按照成本分類的明細科目歸集，然后計算各個時期質(zhì)量成本的發(fā)生情況，為整個工程成本控制起到借鑒作用。還有一種情況，比如我們的施工質(zhì)量不符合業(yè)主的要求，或者是為了保證企業(yè)的質(zhì)量信譽，對于質(zhì)量較差的分部分項工程進行缺陷彌補，該部分花費也要加以控制。所以，在工程施工過程中，要制定出相應的質(zhì)量薄弱點控制的預防措施，加強質(zhì)量管理，使每個人都能重視質(zhì)量，從而達到對施工項目整個成本的控制。

（六）控制人力、物質(zhì)資源的消耗。

資源消耗的減少，就等于成本費用的節(jié)約，控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。在項目開工以前，根據(jù)設計圖紙計算工程量，并按照企業(yè)定額或上級統(tǒng)一規(guī)定的施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據(jù)。在施工生產(chǎn)中，對生產(chǎn)班組的任務安排，必須堅持簽發(fā)施工任務單和限額領料單，并向生產(chǎn)班組進行技術交底。施工任務單和限額領料單的內(nèi)容，應與施工預算完全相符，不允許無根據(jù)地更改施工預算，也不允許不按定額而胡亂估工。在現(xiàn)場發(fā)生估點工后，根據(jù)企業(yè)的各自特點，聯(lián)系相關業(yè)務部門如計劃、勞資、施工等部門共同進行零工的測定工作。為了保證施工任務單和限額領料單結算的正確性，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實際完成的工程量和實際發(fā)生的人工、消耗材料如實做好記錄，相關業(yè)務部門應對施工任務單和限額領料單的實際執(zhí)行情況進行認真的檢查和驗收。

（七）建立財務收入制度。

建立施工項目月度財務收入制度，實行專款專用，以用款計劃控制成本費用的支出。在施工過程中，我們經(jīng)常會遇到這種情況，這個部門需要購買設備，那個部門需要購買文具，我們就盲目地進行批款。而這時其他地方因施工生產(chǎn)需要，須購買其他東西時，財務卻無款可批，這就使工程無形中造成了損失。如果我們在本月對下月的用款計劃提前申報，對于僅有的資金做保護重點項目的安排，就可避免以上情況的發(fā)生了。因此，我們要以月度工作計劃為指導，以月度計劃產(chǎn)值為當月財務收入計劃，項目財務成本員根據(jù)部門的用款計劃進行匯總，并根據(jù)用款的輕重緩急平衡調(diào)度，再將具體的用款計劃報項目經(jīng)理審批，然后付諸執(zhí)行。實行施工項目財務月度收入計劃制度，可以做到收入同步，避免支大于收，以至于造成資金緊張，使資金使用更加具有合理性，讓一些不必要的費用開支得到嚴格的控制。

（八）用活用好激勵制度。

只有用活用好激勵制度，才能充分調(diào)動全體職工增產(chǎn)節(jié)約的積極性，才能更好地控制成本。項目經(jīng)理部是公司最基層的生產(chǎn)部門，其工作的好壞對公司利潤有較大影響，因此，內(nèi)部承包合同中必須明確獎懲辦法，在獎勵方面，對項目經(jīng)理部人員，包括項目經(jīng)理，可以實行年薪制，但在施工期間，以發(fā)一部分為宜，完成目標成本后，再發(fā)余下的部分；也可以先發(fā)基本工資，視成本目標完成情況，按成本節(jié)約額提取一定比例，對項目班子實行獎勵；還可以獎勵新的項目；將項目經(jīng)理提拔到更重要的崗位等等。在懲罰方面，對未完成目標，除實行經(jīng)濟處罰外，還可以讓項目經(jīng)理在一定年限內(nèi)不再任新項目經(jīng)理、降職等。同時，在項目完成后獎懲一定要兌現(xiàn)，以體現(xiàn)公司制度的嚴肅性，以利后續(xù)工程的成本管理。在施工過程控制方面，對于關鍵性工序施工的班組要進行重獎，這在施工現(xiàn)場尤為重要。在項目施工過程中，對于材料消耗特別大的工序，可以采取由班組直接承包的辦法。如果我們提前將這些項目承包給班組，在材料到貨后直接交由他們?nèi)ケ９苤敝潦┕ぃ敲次覀兙涂梢员苊獠牧系膿p失及浪費。同時制定一定的獎勵制度，激發(fā)工人的主動性及工作熱情，將為我們的成本控制起到良好的作用。對于工地周轉(zhuǎn)料具，可實行有償回收制度，如u型卡，螺絲、扣件等，這些東西往往在施工現(xiàn)場到處散落，甚至在回填土過程中被埋掉。在工程開工前，就預先制定出有關的有償回收制度，工人在施工過程中就會有序堆放，及時回收，這就減少了我們的經(jīng)濟損失，同時也會給現(xiàn)場安全文明施工創(chuàng)造一定的條件。

【參考文獻】。

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