工作計劃書是對過去工作的總結和對未來工作的規劃，它是我們備戰工作的有力武器。最后，祝愿大家編寫出一份完美的工作計劃書，實現自己的工作目標和任務。
阿里p工作計劃（專業19篇）篇一
q、做阿里政委需要什么能力？阿里的政委通常有三個能力：
1、判斷力：或者叫“洞察力”。團隊有什么問題，你能提前感知，并且提前想到可能會出現有什么樣的結果，如果出現這個結果，你有什么樣的預防措施。
2、運營力：運營力從幾個維度來考慮，比如，阿里巴巴北方大區有一個口號叫“敢為天下先”，那么從hr的角度來看，hr們能不能在區域當中，做了些具體的動作來體現來塑造這個“敢于天下先”的這么一個口號。
3、專業力：一是hr模塊專業能力，政委需要搞定所在區域的人力模塊基礎工作，比如員工關系、招聘、培訓，績效等；二是hr項目執行能力。政委通常還要單獨負責一些項目，項目通常有員工成長招聘、績效、管理案例、圓桌、包括黑名單等。
q、阿里政委特色工作有那些？常見的有：
1、聞味道：每個組織都有自己的氣場，管理者既要有敏感度和判斷力，又要懂得望聞問切。望：透過現象看本質；聞：感受，聞氣味；問：溝通；切：以小見大，切中要害。
2、摸溫度：需要及時感知這個團隊狀況，團隊士氣是否過于低落，需要設法振奮一下，團隊士氣是否高燒不退，需要降一下溫。
3、照鏡子：認識真實的自己，肯定自己的優點，發現自己的短板。美己之美，美人之美！照鏡子分照下屬、照自己、照同事和照老板，都要做到及時交流，定期review。
4、揪頭發：你知道你的上級現在想什么？你知道你上級的上級在想什么？上一個臺階看問題，把問題揪出來，揪上去。多方位多角度考慮問題，有全局觀。
q、阿里政委如何了解業務？主要動作有：
1、拎包陪訪：阿里政委除了參與業務開會之外，他們還會陪著一線的員工，比如跟著一線的銷售人員，直接到市場周邊去陪訪、去拎包，這樣政委可以直接接觸員工的工作場景，觸碰到團隊的溫度，看到市場真正的問題，聽到客戶真實的聲音，這是政委了解業務的一個非常重要的動作。
2、持續溝通：政委會跟員工做一對一的訪談，根據員工日報周報，去看業務和人身上的問題，去組織管理者的一些論壇，逐漸植入招聘，培訓、績效等人力資源專業的動作，去貼近管理層的溝通。
q、阿里政委如何“聞味道”？簡單的說，感知組織冷暖和體察員工狀態，基本方法：
1、反復觀察：什么是聞味道，說得通俗一點，就是反反復復的去觀察，做一個hrbp（政委）要會觀察，還有要有悟性，如果你不會觀察人的話，你是一定做不好hrbp（政委）的。
2、綜合診斷：聞味道深層次解讀是綜合診斷，這個員工與阿里的主流企業文化是否一致；和團隊深度交流，看一看團隊的溫度如何，是團隊已經高燒了？還是團隊的體溫過低？你作為政委，需要及時為團隊解決團隊中的問題，也許是溝通問題，也許是支持問題，也許是團隊需要找個地方high一下。
q、阿里政委如何“照鏡子”？簡單的說，及時覺察組織和員工的長短板，具體是：
1、不同維度：需要政委主動去和三種人群交流：上級、平級、下屬。在阿里巴巴，有一個說法“對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的不一樣，上級關注你的思維和價值觀，平級關注你的溝通與胸懷，而下級關注你的能力和關愛。
2、創造氛圍：比如以別人為鏡子，需要創造一個簡單信任的團隊氛圍。政委團隊流傳這一句話：“你對我不滿意，就來找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說，而是在背后說，那么請你離開”。一支團隊有了信任，才有可能協作的土壤和機會。
q、阿里政委如何“搭場子”？簡單的說，讓沖突得到妥善解決，具體是：
1、用心建立渠道：可以理解為搭舞臺，其實核心還是搭建“溝通”渠道，“溝通”這個詞說起來非常熟悉，但我們是不是真的用心，是不是用“心力”去搭建員工之間，員工與主管之間，員工與經理之間，經理與主管之間，主管和主管之間，hr和所有人之間，真實有效的“溝通”渠道。
2、先鮮花后拳頭：搭場子，有兩個動作，一個是給鮮花，另一個就是給拳頭，給鮮花，其實就是學會欣賞，欣賞非常重要，你自己作為政委，要學會欣賞你的業務團隊，欣賞之余要發現問題，然后再去給他們一些拳頭，點出他們的痛處來。所有這些，都需要你在前面做了很多“了解”的動作。如果前面的動作你沒有做的話，對方不會接納你的。
q、阿里政委如何跟員工訪談？1、隨時隨地：阿里政委會隨時找員工訪談，平時有50-60%的時間在和員工訪談，傳統的企業里，hr都是遇到問題、有硬性的工作要求的的時候才找員工談，而阿里政委幾乎每天都會和員工各種聊。
2、無所不聊：跟電視里演的那些政委一樣，了解員工的各種情況，家庭動態，業務動態，團隊成員間的狀態：他要買房子么？他妹妹要買房子么？他娃要讀小學還是幼兒園？他現在在工作中間遇到困難沒？是否需要支持？他和團隊中的其他人配合如何？……全方位立體化的，都需要了解，必要時也需要給出解決方案或者是支持。
阿里p工作計劃（專業19篇）篇二
（2）每天從上午8點開始，每間隔一小時重發20條（一口價）產品信息，下午17至18點之間重發所有未發的信息，這樣做可以使產品在晚間有較好的展現，排名；過了18點以后，系統不再更新產品信息。
（2）看店鋪統計數據，研究訪問量、轉化率等數據有沒有異常。
（3）查看產品排名，是否上升，是否有異常，對重點引流產品和關鍵詞判斷是否需要做針對性優化，無論是交易方面還是其他方面。
（4）有沒有新品可上，有沒有爆款可以用來引流。
（5）店鋪裝修和詳情設計等，有沒有需要修改的內容。
（6）該怎樣用最小的投資轉化成最大的推廣效果。
（7）有沒有新的銷售渠道出現，分析是否可行。
（8）查看最新專場活動，合適的就報名參加。
（9）每日在社區中發布至少一條與產品或公司有關聯的帖子，帖子內容不可復制，以原創與偽原創為主要內容，側面宣傳企業及產品。
目標板塊：（哪些具體的位置）。
（10）積極回復詢價信息并做好記錄，不得延誤（自動詢盤和被動詢盤）。
阿里p工作計劃（專業19篇）篇三
當目標最后達成的時候，我們一定會有各個業務完成的節點。
舉個例子，以前我們會說3，6，9，12月我們需要完成一個頂峰的業績目標，那這個就是時間節點。
比如說“我們下半年的業績目標是要上半年的兩倍或三倍；我們要讓雙十一成為全年業績的最高峰，達成日常最高峰的五倍或十倍”這些就是我們的業務節點。
所以當我們把實現業務的達成的可衡量指標放到時間排期里的時候，我們就可以開始制定各種大型或小型活動的推進。
比如啟動大會，我們是要做雙十一很高業績的突破的，這里面我們需要大家把很多的情感，目標，承擔，感恩，坦誠全部放進來，所以這個會需要大火猛炒，需要全員非常投入，激情四射的啟動大會，這個時間點我們要定好。
又比如每年年初，我們要制定一個全年的啟動大會。以前阿里有個“kickoff”,有一個瘋狂的奶牛之夜，這個是政委一開始根據全年的業務節點完成的時間去放入的部分。
當然除了大火猛炒外，還要有溫火慢燉，溫火慢燉是指每個月的小啟動。每個月都打大仗將沒有大仗，每個月都打雞血將沒有雞血，每個月做激勵將沒有激勵。我們帶領的是活生生的，帶有人性溫度的一群人，而不是一群機器。人一定有疲倦感和懈怠感，所以我們不能一直是大火猛炒，還需要溫火慢燉。
阿里p工作計劃（專業19篇）篇四
作為公司的新進員工，也作為這個職業的新手，我主要將它們總結成了五點：
因為不同的客戶，我們會遇到不同的問題，某些時候客戶的某些問題可能超出了我們的產品，所以在這個時候，專業要求我們必須馬上把最準確的訊息傳遞給客戶。反之，客戶的感受會是怎么樣的呢？他的第一感覺肯定是你不夠專業，緊接著他會想到這個公司。因此，我認為這一點是重中之重，也是最基礎的。
首先，作為客服，最基本一點就是電話禮儀。接聽電話時的語氣、速度、說辭、態度是直接影響到客戶對你個人以及公司的第一印象。語氣輕柔、說辭簡潔明了、態度熱情誠懇等等，都是作為一名專業客服所必備的。其次，客服的心態、思維反映能力。也許在某些人看來，客服是一個多么簡單的工作，但是深入思考后，并不是你所想象中的簡單。當你在接聽了成千上萬的電話或是遇到某些刁難客戶的之后，你是否還是能如之前那樣語氣輕柔、思維冷靜清晰呢？而最重要的，在經過了這么多種種狀況之后，你是否學會了思考，學會了揣摩。揣摩什么？揣摩客戶的心理，_對癥下藥_！如此，就不會是你被客戶牽著走，而是你變主動，引導客戶了。做到這一點，對于處理客戶問題，包括客戶投訴，就會臨危不亂了。
只要是在一個團體里，你就應該培養一下你的組織與管理能力，現在它不僅是作為領導地位的人員才獨有的。當然，話說回來，只有你學會如何地去管理和安排你的工作，將來你的領導能力則更能得到更大的發揮。只有你學會管理自己，你才能有資格去管理別人。
一、提高自己的技能，能獨立快速的完成工作，盡快學會公司的智能產品控制平臺。
二、個人對公司的自我價值體現。讓客戶感受到我們的服務理念。用客戶的專業、熱情、誠懇拉近與客戶的距離，讓客戶自發自愿地與我們合作，得到客戶的認可是我們在工作中所獲得的最大的榮譽。
豐功未來的發展就是服務，所以公司未來服務體系的建設也相當的重要，永遠做到客戶是上帝。
阿里p工作計劃（專業19篇）篇五
查詢是評估外貿運營商的重要指標。在工作的第一時間，我們首先檢查詢盤。包括高質量的詢盤、重復詢盤、詢盤模板、及時的回復必須在第一時間有深入的了解。建議結合訪客的詳細信息，分析客戶發送查詢的行為路徑。
識別垃圾詢盤，判斷是否是真實的查詢信息。由于可能會被誤判，需要手動操作。如果長時間沒有發現，會影響及時回復率。建議每天檢查兩次。總之，最好隨時監控查詢。
02.數據管理監控。
作為一名運營商，每天都要檢查數據管家的基本數據、流量來源等，這些都是最基本的工作。每天簡單分析數據；選擇當天的時間，查看數據概述，及時監控并發現問題。
例如，查詢數量突然上升或下降，需要通過數據及時找出原因，對癥下藥找到解決辦法。
03.直通車管理。
1)設置p4p日預算、推廣時間和曝光位置；外部推廣時間應覆蓋目標市場客戶的工作時間。并注意在此期間調整關鍵關鍵詞的曝光位置。pc端p4p推廣的最佳曝光位置是搜索結果主頁上的1-5個。如果預算有限，可以考慮搜索頁面底部曝光位置。
04.粉絲通發布。
粉絲通每天最多可以發布12條，但我們建議每天發布約3條；內容規劃和拍攝儲備可以安排在每周的任務中。粉絲通常發布的內容是：定期更新新產品和產品升級，分享日常新產品、新升級和新變化。
此外，如果視頻質量優秀，還可以在后臺手動申請高質量操作。如果通過了審核，您可以進入公共領域，免費獲得更多的額外流量。
05.交易管理。
雖然交易管理屬于外貿銷售人員的日常工作。但作為一種操作，它也需要每天進行監督。例如，一些訂單的交貨日期或是否逾期，也需要提醒業務注意交貨。此外，操作可以改進和轉換僵尸客戶（咨詢未訂購未聯系）、失去客戶（未訂購未聯系）、猶豫客戶（咨詢未訂購聯系）等活動。
阿里p工作計劃（專業19篇）篇六
1.利用阿里巴巴平臺對店鋪的產品進行銷售和推廣。
2.負責對店鋪后臺的操作和運營，以及產品的發布和客戶的接待。
3.對店鋪銷售業績的管理，對店鋪每周、每月的銷售額進行分析。
4.對店鋪活動的管理，分析店鋪產品，打造薄款，報備活動。
5.配合上級的工作，完成每月店鋪營銷任務。
2、有較強的溝通協調能力，執行力，團隊合作意識，熟練掌握辦公軟件；
4、優秀應屆畢業生也可考慮。
阿里p工作計劃（專業19篇）篇七
月工作計劃一般都是分析-總結-復盤。
直通車特別關注成長分(營銷能力水平)，要求達到l4。到達l4后，可以進行區域推廣，流量精度會大大提高。如果分數不夠，可以根據分數細節估算，思考如何達到81分。
02.產品分析及爆款跟蹤與改進。
產品的數據性能對整個店鋪的運營效果有很大的影響。
查看產品流量趨勢。如果你處于上升趨勢，這意味著這些產品開始變熱。你可以查看關鍵詞指數。如果也是上升趨勢，你可以加入窗口和p4p推廣，抓住機會抓住流量。
根據產品分析-360月產品數據，改進熱門標題和關鍵詞；關于優化產品和熱門產品，這一環節在打爆破的過程中非常重要。值得注意的是，爆款標題可以更改，但不能隨意更改。
03.優化零效果產品。
每月檢查90天以上零效果的產品，可以刪除，但需要注意的是，被刪除的產品覆蓋了哪些關鍵詞，這些關鍵詞是否有其他產品覆蓋，如果已經有，那么這些詞就不需要重新發布。
如果沒有覆蓋，我們可以將標題與收集到的新關鍵字結合起來，然后決定是上傳新產品還是以舊產品更改主圖的形式上傳。
04.新產品發布。
根據公司提供的新產品（原類別下的新款式、新設計、新材料等新產品）設置標題去發布。
05.復盤會議。
雙周或每月與業務會議，了解查詢跟進、轉型、客戶問題點、產品賣點展示、爆款是否需要調整等，由于運營需要與業務高度合作，公司應配備專業運營商。
以上是國際站運營商每天、每周、每月的工作梳理。可以根據自己的崗位職責和時間管理，制定自己的一套工作經營清單。
作為一名專業的國際站運營商，我們必須深入了解平臺規則，學習各種規則，通過實際操作驗證結論，培養基本技能。
阿里p工作計劃（專業19篇）篇八
第二條考核的目的。
一、客觀評價員工的工作狀態，為公平的競爭機制提供依據;。
二、促進企業經營高效率的提高和維持，促進組織目標的達成;。
三、開發人力資源，挖掘個體潛能，促使公司人力資本增值;。
第三條考核結果運用。
一、考核結果為員工績效提升提供指導;。
二、考核的結果與績效*直接掛鉤;。
三、為員工的招聘、培訓、晉升(降級)、薪資、福利、
獎金、人員調配等。
人事異動提供依據。
四、作為聯系其它人事管理制度的依據;。
第四條適用范圍。
本制度適用于對公司所有員工、部門工作的年度、季度績效考核。
第二章職責。
第一條決策委員會。
指定專人或成立小組負責接受、處理員工關于績效考核工作的申訴;。
第二條總裁職責。
一、負責分管部門考核工作審核及監督管理;。
二、負責考核分管部門負責人;。
三、負責對分管部門考核工作中不規范行為進行糾正;。
四、負責對直接下屬(分管部門負責人)進行績效面談，反饋被考核人本人。
及所管理部門的考核情況，指導下屬管理人員本人及其所管理部門的績效改進與提升;。
第三條部門負責人職責。
一、負責協助制訂本部門kpi指標和本部門員工考核指標;。
二、負責本部門考核工作的具體組織工作;。
三、使用考核工具，結合績效計劃和崗位說明書的要求對部門人員進行考核;。
負責部門互評評分;。
四、負責所屬部門員工的績效面談，指導員工進行績效改進;。
第四條人力資源部。
一、統籌管理整個公司的績效考核工作:。
二、牽頭建立考核體系:制定制度、流程，提供各種考核工具、模板;。
三、負責對各部門進行績效考核的培訓與指導;。
四、負責收集、統計績效考核的結果;。
五、依據考核的結果核算績效*;。
六、考核制度的推導實施和績效考核效果的調查、評估，跟進檢查績效管理、
績效面談反饋的落實情況。
第三章考核的原則。
第一條:參與*:績效考核是雙向交流、共同參與的管理過程，是全體員工。
及各部門本職工作的一部分;。
第二條:客觀*:績效考核必須以日常工作表現的事實為依據，進行準確而。
客觀的評價，不得憑主觀印象判斷;。
第三條:一致*:績效考核所依據的事實必須與被考核人/部門負責的工作有。
關;。
第四條:公正*:績效考核嚴格按照制度、原則和程序進行，公正地評價被。
考核者，盡量排除個人好惡、同情心等人為因素的干擾，減少人為。
的考核偏差;。
第五條:指導*:績效考核不能僅僅為利益分配而考核，而是通過考核指導。
幫助員工/部門不斷提高工作績效。
第四章考核的分類。
根據考核主體，分為個人考核及部門考核。
根據考核時段，分為年度考核和季度考核。
第五章考核的程序和方法。
第一條:個人年度考核。
一、考核的時間:。
二、考核的形式。
1(年度個人考核實行分層分級考核，分五級及以上人員和五級以下人員，
采用不同的考核方式;。
2(五級及以上人員個人年度考核以年終述職方式進行;。
3(五級以下人員采用業績、表現、能力綜合評分法進行考核，突出個人發展指導。
三、考核的流程及*作方法。
1(五級及以上員工年度考核流程及*作方法。
1(1流程圖:。
1(2年終述職制。
1。2。2述職對象:。
1(3年度考核成績:。
1(4直接上級綜評:根據上述評估內容，提出綜合評價和反饋意見;。
篇二:阿里巴巴績效考核制度。
第二條考核的目的。
一、客觀評價員工的工作狀態，為公平的競爭機制提供依據;。
二、促進企業經營高效率的提高和維持，促進組織目標的達成;。
三、開發人力資源，挖掘個體潛能，促使公司人力資本增值;。
第三條考核結果運用。
一、考核結果為員工績效提升提供指導;。
二、考核的結果與績效*直接掛鉤;。
三、為員工的招聘、培訓、晉升(降級)、薪資、福利、獎金、人員調配等。
人事異動提供依據。
四、作為聯系其它人事管理制度的依據;。
第四條適用范圍。
本制度適用于對公司所有員工、部門工作的年度、季度績效考核。
第二章職責。
第一條決策委員會。
指定專人或成立小組負責接受、處理員工關于績效考核工作的申訴;。
第二條總裁職責。
一、負責分管部門考核工作審核及監督管理;。
二、負責考核分管部門負責人;。
三、負責對分管部門考核工作中不規范行為進行糾正;。
四、負責對直接下屬(分管部門負責人)進行績效面談，反饋被考核人本人。
及所管理部門的考核情況，指導下屬管理人員本人及其所管理部門的績效改進與提升;。
第三條部門負責人職責。
一、負責協助制訂本部門kpi指標和本部門員工考核指標;。
二、負責本部門考核工作的具體組織工作;。
阿里p工作計劃（專業19篇）篇九
視覺版塊：
查看首頁推薦櫥窗商品是否豐滿，有無下架商品造成排列空缺，影響頁面效果。
查看店鋪設置的公告是否準確，是否有過期內容，及時更新。
對店鋪商品圖片內顯示的促銷信息、價格圖標與實際售價是否相符，商品描述及價格依照官方匹配標準進行抽檢，避免產生相關信息錯誤，造成商品實物與圖片，描述或價格不符，引發客戶購買后的投訴。
阿里p工作計劃（專業19篇）篇十
這個每家企業的情況不同。我們以前會做潛在基層干部的訓練營；現在的管理干部培養；潛在的經理人群培養。
文化不是單獨生存的，剛才前面兩部分里都已經做過文化，如果僅就單獨的文化而言，你可以做好以下幾件事：
在企業里面，一定要有邊界和高壓線。這是價值觀的重要組成部分，很多同學理解的價值觀只是揚善的部分，這還不夠。
還有就是要做好標桿人物的包裝，對于員工而言很簡單，對文化的感知來自幾方面，你招了誰，辭退了誰，獎勵了誰，晉升了誰，懲罰了誰。這是員工切切實實看到的關于文化的部分，實實在在不虛擬。
阿里p工作計劃（專業19篇）篇十一
12、完成領導交辦的其他臨時性工作。
1.大專及以上學歷，有過1年以上阿里巴巴或者貿易通平臺使用經驗的優先；
2.英語專業四級以上，可熟練使用能夠和客戶正常交流；
3.喜歡外貿工作，溝通表達能力優秀，具有數據分析能力；
阿里p工作計劃（專業19篇）篇十二
這次事件中，除了當事人外，阿里政委的出鏡率也是頗高，其中，主責事業部的hrg也引咎辭職了。從上述關于阿里政委的介紹中，就不難發現，出現這樣的事件，雖不是政委的直接責任，但其關聯也難以逃脫。
先來看看阿里ceo張勇的言辭：
其直接將hr團隊放到了第一位負責的主體了，這也的確難以推諉，前面也說了，阿里政委工作相比較傳統的hr而言，更側重于精神制度與激勵，而這次事件中，從hr的角度講，有幾個點可以關注下：
3、從hr自身定位出發，比較優質的事件是滿足雙方（即老板與員工的訴求），從老板角度來講，當然是以最低的代價解決事件、防止其進一步惡化與發酵；從員工的角度來講，最主要也是開除當事人員、賠償等；至于當事的經理人員，這種違法的事情遵循法律處理是唯一正道；至于已經對公眾造成的影響，這更多是公關部門需要介入的了。
所以可以看出，這件事中，hr該干的都沒干好，到了這個階段，自然也需要“背鍋俠”了，不動你動誰！
阿里p工作計劃（專業19篇）篇十三
真服務，真就業。采用復合場景的學習方式，全程輔導學員就業。學生報課：
真保障，真offer。拉勾教育敢于同學員。
目前，，就業企業不乏阿里巴巴、騰訊、百度、字節跳動、美團、京東等明星企業。
（部分拉勾學員漲薪幅度截圖）。
此外，拉勾還提供面試前?等服務，無論是深耕技術，還是尋求面試捷徑，對大家都有幫助。感興趣的朋友趕緊掃碼了解課程！
最后，祝每一個高薪進大廠的期許都被溫柔以待，前端人，奧力給！
這個小姐姐超溫柔。
前端相關問題都可來撩呀~。
阿里p工作計劃（專業19篇）篇十四
從某種程度上，我其實是贊成取消周報或者至少簡化周報的。現在的阿里已經不是當年的阿里了，一家公司在1000人以內的時候，文化會相對純凈，但是，阿里這些年加入了來自各行各業的人，比如外企、銀行、傳統企業、政府、企事業單位、金融機構、競爭對手等等各種公司的人，有人的地方就有社會，很多人把某些風氣也帶到了阿里，那有些原本挺好的東西也就自然變了味道。
比如周報這件事：
1、有很多p7、p8、p9的中層領導，周報就是簡單的把下面人的工作，挑重點羅列一下，再就是包裝一下本周工作總體的亮點，就這么交上去了。至于自己有沒有在做事，做的事情到底有多少，只有他們自己才清楚。
2、有些人把周報變成了邀功表功的工具，報喜不報憂，數據漲的時候慷慨激昂，信心滿滿，數據跌的時候，也會盡量找亮點，反思的卻很少。這一點看周報字數就能看出來了。
4、還有就是談格局、夸海口的。這點不僅體現在周報上，ppt匯報更是，有年跟大老板匯報，某部門（不點名）匯報的宏偉藍圖，給他們5年也做不出來（我是實操過的），更別說一年了，更別說還沒有實操經驗。但像我這種級別卑微的，根本不敢當面指出來，除非是不想混了。
5、每次的周報就像是復制粘貼，這個在大部分做事的員工，尤其是運營這種每周不可能總是新鮮事的崗位上，體現的更加明顯。運營工作是重積累、細水長流的，如果每周都是新鮮事，這種周報也是糊弄領導的。所以很多周報每次看，好像都差不多的樣子。這是普遍存在的事實。
6、時間成本。寫周報實在太花時間了，我數據還有喜歡手算的習慣，所以每次我的周報沒個45分鐘，絕對寫不完。我更能想象很多同事，苦大仇深、絞盡腦汁地努力提煉本周亮點、工作精髓的場景，沒有也得硬提，藍瘦，香菇，但是還得憋！
阿里做出這個倡議，我一點都不意外，既然下面人都反映了，一些流于形式、落于俗套的工作，說取消就取消，有魄力，我為老東家點贊！
工作不是單憑一張嘴，而是靠一個字：干，干，干！工作是干出來的，一些流程應該落到執行和結果上。
阿里p工作計劃（專業19篇）篇十五
q、阿里政委架構怎么搭建的？阿里政委線屬總部垂直管理，不向業務線匯報：
1、在區域：最基層為“小政委”，分布在城市區域，小城市之間會共享一個政委，小政委與一線業務經理搭檔；上一層是“大政委“，與大區經理搭檔。
2、在事業部：最小的政委設在了部門級，小部門之間會共享一個政委，總監以上配一個大政委，覆蓋總監的管轄范圍。
q、阿里政委與業務經理什么關系？兩個說法：
1、作用力與反作用力：業務線關注短期目標，業績導向，政委關注長期目標，文化傳承和干部培養，兩者之間是一對作用力與反作用力。
2、監督與制衡：阿里政委在用人、組織文化方面有一票否決權。對于業務經理，一方面在思想上、方向上進行指引和幫助，另一方面，對于業務線的決策有明顯制衡權。
q、阿里政委是怎么定位嗎？關鍵是兩句話：
1、上得廳堂：能進行組織診斷，發現真正問題，具備hr專業能力，提出并實施解決方案。
2、下得廚房：做有溫度的hr，陪伴和跟隨員工成長，有獨立的思考和判斷，敢于說真話丑話。
q、阿里政委會對外招聘嗎？當然招，以下是阿里政委的崗位說明書精簡版：
阿里p工作計劃（專業19篇）篇十六
經常有學員問我，我們最近人員流失很厲害但不知道原因是什么。我通常會讓他先做一個離職分析，是一個月內很快離職，還是三個月內，半年，一年內或者是三年或更長時間。這里面的原因是不同的。
如果經常有進公司一個月馬上離職的，很可能是hr招聘渠道和前期溝通問題；如果是進公司三個月內離開的，很可能是對產品和上級管理者沒有信心；如果三個月到一年之間，最大的問題是管理者授權激勵和輔導的能力不夠；如果是進公司一年到三年內離職員工很多，是成長空間的問題；三年以上，則是文化，或者整個公司對于晉升等各方面成長的余地和潛力不匹配。
有這個離職分析，才可以確定各方面的抓手和要做的事情是到底是什么。
關于做人效的分析：按照入職時間，三年以內的人他的人效是如何的，一年以內的人效如何，因為這樣才可以非常清晰的看到，針對哪些群體制定相應的培訓計劃。
如果是三年以內的人，他的人效很低，而如果給到他的是關于業務知識模塊成長的培訓，或許就沒有匹配到他真正的需要。
如果三年以上的人，普遍人效偏低的話，往往是他們對于三年陳員工的薪酬體系以及他們對組織的相信這個部分出問題了。那么我可能要打強他們的心力，打強他們對于組織相信的力量。我們要去看員工的薪酬體系是不是有問題，這是一個可以指引我們在這件事上有所作為的重要指標。
很多人會說，hr好像是一個軟指標去實現的部門，好像很難對我的具體行動給出切實可行的方法。其實不然，剛才我舉的離職分析和人效分析，你完全可以根據這兩個分析匹配到相應團隊，幫助其進行團隊成長部分的工作。
阿里p工作計劃（專業19篇）篇十七
很多hr會覺得，這些報告只是領導的管理工具，事實上，寫報告這件事對于行政來說也是有價值的。
工作報告，可以是「向上管理」的工具。
這樣可以向上管理，日常的報告就是很重要的一部分，它可以幫助你做到：
讓領導可以根據你的進展情況，給予相應評價；讓你可以根據自己的進展情況，向領導爭取支持。
在匯報中懂得思考和復盤，獲得成長。
你只有不斷的對工作進行思考、復盤，改進工作方式，才能打破局限，突破自己，而這些報告可以是幫助你思考的最佳工具。
因此我們說，如果寫日報、周報、月報，能成為助力行政工作的工具，進行有效的review，不斷完善改進，它依舊是一件有價值的事情。
但如果它淪為了一種形式主義，為了填充內容還要費心編寫很多東西，那duck不必。這當然需要公司或領導對這一制度或成果的審視評估。
而對于依然還要奮戰在這些報告里的人來說，究竟要怎么寫更有價值，接下來我們細細聊。
阿里p工作計劃（專業19篇）篇十八
q、阿里政委就是hrbp嗎？“阿里政委”屬于阿里巴巴hr的一種，阿里hr有職能型(function)hr和業務型hr，前者負責hr領域的政策制定、工具研發，后者則為政委，政委具體解讀：
1、通俗版：政委，在阿里也叫hrg(generalist)，可譯為hr多面手，什么都要管的意思.
2、專業版：阿里政委，其實是公司派駐到各業務線的人力資源管理者和價值觀管理者，與業務經理一起做好所在團隊的組織管理、員工發展、人才培養等方面的工作。
q、阿里政委就是hrbp嗎？當然不能簡單同等：
1、相同點：它們都是基于企業發展和業務需求倒逼，突破傳統六大模塊上的人力資源管理創新，屬于hr三支柱模型（ssc\coe\hrbp）下的產物。
2、不同點：hrbp(hr業務合作伙伴)從理論到實踐均源自國外，而政委體系源自土生土長的阿里。
q、阿里政委什么時間開始做的？1、靈感：阿里巴巴政委體系起源與2004-2005年間，靈感來自于當時兩部熱播的軍事題材連續劇《歷史的天空》和《亮劍》。
2、初心：阿里創始人馬云一直在想，如何保證在企業層級增多、跨區域發展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業務和人力資源培養方面提供更快捷的支持。政委體系是一個絕妙的載體。
q、阿里推行政委體系原因是什么？對于阿里來說，有幾個原因：
1、業務發展需求：2004年非典后，阿里b2b業務高速成長，高速成長行業的特點是人才低位高用，從人力資源配置角度來說，機會多，工作多，但人不夠。阿里就有必要配置另外一條線，讓一個有經驗、有文化，對于組織建設有經驗的人輔助業務經理，幫業務經理管好隊伍、建好隊伍。
2、戰略發展需求：阿里希望走102年，政委的設立初衷，是保證企業長遠發展，避免業務經理基于短期業績壓力采取短期的做法。業務線的人看季度、年度目標完成情況就夠了，政委至少要看一兩年以后的事情，以及整個文化傳承和干部培養的問題。
q、“政委”是不是出自軍隊？對的。
1、出身顯赫：軍隊中國人民解放軍團以上部隊和相當于團以上單位都設立政治委員，簡稱政委，政委的作用就是保證黨對軍隊的絕對領導，是負責黨的工作和政治工作的領導干部，和同級軍事指揮員同為部隊首長。
2、名人背書：黨和__、_、_、_等都當過政委，1955年授銜的十大元帥中，除_、賀龍外，其余8人也都擔任或兼任過政委一職。
q、“政委”是怎么發展起來的？有幾個可考的歷史沿革：
1、意大利：政治委員制度最早始于18世紀意大利共和國雇傭軍，其當時的職能是作為政府的特別全權代表監督部隊的行為。
2、法國：在法國資產階級大革命時期，“政治委員制度”成為法國雅各賓派專政時期同_作斗爭的最重要手段之一。
3、俄國：列寧在領導俄國革命中創造性地借鑒了這一制度，開創了無產階級軍隊中的政治委員制度。
4、中國：我國紅軍創立之初，_、_等借鑒蘇聯紅軍的做法，在人民軍隊中著手建立政治委員制度。
q、阿里政委體系出現是必然還是偶然？我們認為是必然，理由：
1、中西合璧：國內許多企業組織形式遠未像歐美日那樣成熟，員工普遍缺乏職業感、事業感，西方的人力資源理論基于非常成熟的社會大分工制度，我們直接照搬西方hr管理理論，要么過猶不及，要么隔靴搔癢。比較理想的方式，就是以中式的政委制為主，輔以西式的hr管理，雙管齊下，互為補充。
阿里p工作計劃（專業19篇）篇十九
q、政委體系適合什么樣的公司？我們建議：
2、團隊規模：一線員工基礎較多，團隊規模幾千上萬人落地效果明顯，典型應用企業比如去哪兒、美團、餓了么等企業。暫無外企和國企樣本。
3、企業文化：以銷售文化驅動為主，主營業務需要地推、電銷，需要對員工進行價值觀引導，推行政委體系較為匹配。
q、政委體系如何落地？有三個建議：
1、明確定位：公司上下需要明確“政委”角色定位，“政委”應當公司派駐到各個業務部門的人力資源管理者和價值觀管理者。
2、確定職責：“政委”的首要職責是把企業的使命、愿景與價值觀要變成員工的信仰、習慣和行為，注意區分政委與業務經理的工作職責與分工。
3、明確作用：“政委”的具體作用與價值是推動領導與員工間的信任融合；充當員工的心理咨詢師；賦予組織角色，為人力資源提供業務支持。
q、政委歸業務部門還是人力資源管？目前可借鑒的模式：
1、隸屬型：“政委”歸所在業務部門管轄，人力資源部只負責對“政委”進行專業方面的指導，不直接對考核關系負責。
2、派駐型：“政委”是人力資源部派駐到各個業務單元的，其考核關系、晉升或調動關系隸屬于人力資源部，“政委”在業務上幫助業務經理開展人力資源工作。
3、混合型：在當前管理層級較少的時候，選擇“業務隸屬”型模式，后期隨著管理層級增多將考慮派駐形式。
q、政委核心能力都是那些？關鍵有四條：