管理小團(tuán)隊的心得（模板17篇）

身為項目經(jīng)理一年了，帶著4-5個成員的團(tuán)隊，標(biāo)準(zhǔn)的小團(tuán)隊，規(guī)模雖小，五臟俱全，角色分工清晰。

項目經(jīng)理：需求調(diào)研分析；設(shè)計文檔，開發(fā)文檔的編寫；code review；培訓(xùn)；（1人）

測試：黑盒測試；bug，需求進(jìn)度在jira上實時關(guān)注；項目部署；協(xié)助項目經(jīng)理調(diào)整用戶體驗相關(guān)；（1人）

開發(fā)人員：按照開發(fā)文檔開發(fā)，開發(fā)狀態(tài)及時更新，與測試人員溝通緊密（一部分無關(guān)業(yè)務(wù)流程的小問題直接與測試員商量修改）；（3人）

1.定期培訓(xùn)

培訓(xùn)一般有項目經(jīng)理和測試講解，測試主要負(fù)責(zé)部分業(yè)務(wù)的講解，并針對用戶體驗發(fā)表意見和建議；培訓(xùn)分為技術(shù)也業(yè)務(wù)，項目開始階段主要以業(yè)務(wù)為主，目的是希望開發(fā)人員對非自己開發(fā)的部分有所了解。項目后階段，以技術(shù)培訓(xùn)為主，開發(fā)過程中一再出現(xiàn)的問題，會重點講解，提示。（大家很歡迎這樣的培訓(xùn)，一來能力得到提升，二來培訓(xùn)氛圍輕松）

2.堅持做好code review

這個環(huán)節(jié)是由項目經(jīng)理完成，目前的 code review 較為簡單，首先是代碼規(guī)范，如代碼是否按公司統(tǒng)一編碼格式，注釋是否到位；其次是邏輯，是否有可優(yōu)化的代碼，已有實現(xiàn)是否通俗易懂（有部分同事，喜歡簡單問題復(fù)雜化）；最后是實現(xiàn)是否與業(yè)務(wù)需求一致（這一點比較繁雜，主要還是依托功能測試）

3.獎罰公正

公司有加減分和績效兩項政策。激勵必須遠(yuǎn)高于懲罰，懲罰主要是通過有效溝通解決，嚴(yán)重的問題，造成惡劣影響的，就毫不留情扣分。對于參加工作不久的員工，經(jīng)常性的鼓勵，指導(dǎo)其正確發(fā)展（部分員工總是一味注重新技術(shù)，怠慢了實際工作，腦中無業(yè)務(wù)的概念）

4.工作之外注重交流

通過一段時間的小組長負(fù)責(zé)制的實施，雖然從早到晚各項工作都有人在做，但是，總是有些做不到位。比如，做清潔時人員安排不到位，時間不及時，效果也不好；分發(fā)早點也是，不積極主動；學(xué)科檢查也有些敷衍等等，基于此，我覺得是時候進(jìn)行小組長的培訓(xùn)了。

晚自習(xí)下后，我將五個小組長召集起來進(jìn)行了前段時間工作的總結(jié)。

我首先請小組長談?wù)劰芾淼捏w會。他們覺得做清潔、分發(fā)早點、檢查背誦、收生活費(fèi)等這些內(nèi)容都比較簡單。為什么做不到位呢？我看著他們的眼睛追問。

郭淑雅狠狠地低下了頭，童德政也不好意思的微微笑笑，郭遠(yuǎn)卓更是憨憨的看著我。童德政、與郭遠(yuǎn)卓的小組做清潔老是做不好。今天早上童德政的小組一直到下早讀了才去抬早點，嚴(yán)重影響做清潔的時間。

我笑著對孩子們說，其實這些你們自己都不覺得很難，為什么你們做不到呢？班級的所有事務(wù)都是組長處理，有些不習(xí)慣，是嗎？還有，有些人怕敢分配任務(wù)，于是什么事都是自己做。你沒有分身術(shù)的，安排給組員做吧。他們不做，你想辦法應(yīng)對。實在不行，向班干部求援，他們會安排人來幫你們的。那些不服從分工的組員，班級有辦法治他們的。你們不用擔(dān)心。任何事動動腦子，其實很簡單的。

我們班九月清潔得分年紀(jì)最低，我不在乎。但是，我要你們明白，你們工作不力給班級造成多么大的`影響。我希望你們現(xiàn)在開始意識到自己責(zé)任的重大，大膽的開始行動，要有組長的樣子，該分工就分工，該指揮就指揮，做到小組管理井井有條。我們班級管理會因為你們的努力工作而井然有序，我們的管理也會上一個新的臺階。組長們紛紛表示，一定努力，不能再軟弱了。

然后，我又安排了一個全新的任務(wù)給他們。那就是知識點的落實。語文學(xué)科的“讀寫背”任務(wù)必須重新開始。英語的檢查也是。我給他們每個小組發(fā)了一個小筆記本，告訴他們學(xué)會繪制表格，將學(xué)生姓名、檢查內(nèi)容一一列上，方便科任教師了解學(xué)生學(xué)習(xí)狀況，也用作收費(fèi)記載，一舉兩得。特別希望孩子們?nèi)魏问露家鋵嵉轿唬热缯Z文每課的生字詞的過關(guān)，可以采用默寫、報聽寫、檢測等形式。有組長說，沒有位置啊。我說你們可以安排他們在走廊上、講臺前等可以呆人的地方。記住，組長有足夠的權(quán)力來做這一些事情的。為了考核各小組組長的工作，我將在每個星期四的晚上進(jìn)行一次測驗，對每周的學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行過關(guān)清理。同時我也會督促其他科任教師進(jìn)行每周的清理。這樣對于學(xué)生自主學(xué)習(xí)的有效性會是一個很大的促進(jìn)。雖然科任教師會累一點，但是每周就做這點事，也值。

前段時間我們的自主管理做的還可以，只要將小組長的工作思路改變過來，應(yīng)該會有一個很大的飛躍，接下來就開始自主學(xué)習(xí)的引導(dǎo)。因為第一次檢測結(jié)果已經(jīng)出來了，我們會在本周班會的將小組的競賽結(jié)果公布，并嚴(yán)格按照我們預(yù)先的約定來實施獎懲。具體如何操作，我會讓班干部來策劃，希望這個活動能把自主學(xué)習(xí)掀向一個高-潮，以迎接期中考試。

我知道在“自主管理”、“自主學(xué)習(xí)”探索的道路上會有這樣那樣的問題出現(xiàn)，但是我會充分相信孩子們，給他們適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，讓他們真正成為班級管理的主人。

第一次進(jìn)入管理團(tuán)隊，第一次給到一個團(tuán)隊，有很多需要學(xué)習(xí)，也急需學(xué)習(xí)。近期從網(wǎng)上淘到一本《給你一個團(tuán)隊，你能怎么管》，結(jié)合目前工作中的不足和王總一次次談話，首先重點學(xué)習(xí)了《內(nèi)部的溝通方式》和《建立淘汰機(jī)制》兩個章節(jié)，在此匯報一下學(xué)習(xí)心得。

在《內(nèi)部的溝通方式》一章中作者提到：凡是協(xié)調(diào)工作做得好的團(tuán)隊，除了主要管理者的作用之外，團(tuán)隊的“副手”的價值更不可低估，他們在與下屬的溝通方面，具有“一號”不可比擬的作用。他們能在生活上做到主動且親切地關(guān)心下屬，當(dāng)下屬在工作上遇到難點時，他們也可以想方設(shè)法協(xié)助妥善解決，為他們“擋駕”和排憂解難。這是部門的一號人物做不到的，二號人物則可以協(xié)助部門“老大”進(jìn)行綜合管理，是名副其實的團(tuán)隊潤滑劑。我覺得部門不妨一試，在充分的事前或事后溝通，剛?cè)嵯酀?jì)，即能對下屬嚴(yán)格要求，同時和風(fēng)細(xì)雨。

同時這章中提到我的一個不足：對于團(tuán)隊協(xié)調(diào)的認(rèn)知錯誤。管理者的協(xié)調(diào)能力，首先表現(xiàn)在對于工作的分配和獎懲，其次才是做調(diào)解下屬利益的“馬大姐”。工作不是讓你來發(fā)揚(yáng)愛心和善心的地方，主次顛倒的結(jié)果就是你獲得了一個好名聲，卻毀掉了自己的事業(yè)。我之前對部下過于寬容，允許部下的拖沓，也反映出對自己缺乏要求。

《建立淘汰機(jī)制》一章中作者提到：淘汰機(jī)制建立需要考慮幾點。

1.符合公司文化的考核制度，避免干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多。結(jié)果這類人被淘汰。長此以往，將沒有人敢說真話了。

2.比例問題重點關(guān)注，淘汰的比例過高和過低都會產(chǎn)生問題。如果淘汰的比例過高，很容易導(dǎo)致后備力量跟不上，短期內(nèi)招不到彌補(bǔ)空缺的人員，也會加重員工的心理負(fù)擔(dān)，從而人人自危，致使同事關(guān)系緊張等，而如果淘汰的比例過低，那淘汰制度又達(dá)不到想要的效果，不能對團(tuán)隊發(fā)揮作用。

3..淘汰后的安排問題。不可以簡單走人，將大量可培養(yǎng)的優(yōu)質(zhì)人才趕出家門，把他們白白地送進(jìn)了競爭對手的陣營。而是可以采用比如調(diào)離、降職、降薪等方法。

同樣在本章我也發(fā)現(xiàn)自己對公平認(rèn)識的不足，平等對待就是抹殺杰出者的貢獻(xiàn)，之前追求公平，忽略了“不平均主義”可以體現(xiàn)公司的價值取向，籠絡(luò)和獎勵最優(yōu)秀的員工，通過能力與業(yè)績的差距，體現(xiàn)出團(tuán)隊重視程度的高低。告訴自己和手下，抱怨是無用的，要拋棄公平與不公平的概念，接受團(tuán)隊的等級制度和淘汰制度，從而不斷增加自己的競爭力。

現(xiàn)代團(tuán)隊必須是非常非常有活力、有激-情同時又有向心力、有限屬技能的團(tuán)隊。

一、目標(biāo)管理:首先、團(tuán)隊目標(biāo)一定要明確、要數(shù)字化、有計劃有步驟、有時間限制。團(tuán)隊目標(biāo)是團(tuán)隊主管根據(jù)團(tuán)隊的實際情況而制定的通過團(tuán)隊拼搏能完成的目標(biāo)。以一個長期目標(biāo)為導(dǎo)向，以不同時期的短期目標(biāo)為實戰(zhàn)任務(wù)，短期目標(biāo)的總合要大于長期目標(biāo)的20%，長期目標(biāo)才能完成。其次為個人目標(biāo)，是以團(tuán)隊成員個性化條件為基礎(chǔ)、引導(dǎo)成員制定比他平時成績高出20%以上的目標(biāo)，才能完成團(tuán)隊主管制定的團(tuán)隊任務(wù)目標(biāo)(任務(wù)目標(biāo)不能提前讓隊員知道)。所有隊員的`任務(wù)目標(biāo)總和要大于單次短期目標(biāo)。

二技能培訓(xùn):隊員可分為兩類:一是有經(jīng)驗的、二是無經(jīng)驗的;培訓(xùn)也分為兩類:一是心態(tài)培訓(xùn)、二是技能培訓(xùn)。對于有經(jīng)驗的員工進(jìn)入公司，他自認(rèn)為有自己的一套，不太愿意按公司領(lǐng)導(dǎo)的指示做事，待他將老客戶資源用完，業(yè)績就會迅速下降，這樣將會嚴(yán)重影響其心態(tài)，甚至?xí)绊懫渌麊T工的心態(tài)。這樣的員工首先要對其進(jìn)行心態(tài)調(diào)整，最重要的是在監(jiān)督過程中及時找到這人的技能不足之處，助其提高業(yè)績，他才會全身心投入工作、并帶動其他人工作。對于無經(jīng)驗的員工、他們很聽話先擺正心態(tài)再詳細(xì)培訓(xùn)溝通技能，包括產(chǎn)品知識、與其它同類產(chǎn)品對比的優(yōu)勢、賣點，最重要的是跟客戶溝通的話術(shù)、語氣及肢體動作，并且親自帶動新員工拜訪客戶、助其簽單，讓他感覺這工作也不是那么難。

三、團(tuán)隊凝聚力的營造:團(tuán)隊首先要調(diào)節(jié)情緒達(dá)到巔峰狀態(tài)，每個人都有拼命三郎的精神，每天都要開晨會15分鐘;其次、始終相信隊員能夠成功，經(jīng)常以成功的字眼，肯定的語氣負(fù)相交流;第三、主管要將自己樹為標(biāo)兵;第四、主管要幫助員工完成目標(biāo);第五、要將目標(biāo)作為團(tuán)隊的使命;第六、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要有將所有員工勁往一處使的號召力。

四、獎罰分明:所未重賞之下必有勇夫。制定一個讓個別員工拼命就能完成的最高個人目標(biāo)獎，再下設(shè)兩個二等獎。有完成獎項目標(biāo)的馬上公開頒獎，最好是當(dāng)眾現(xiàn)金發(fā)獎，并讓獲獎員工激-情發(fā)言。人最大的特點是逃離痛苦。制定一個末尾淘汰制，形成向前可得豐厚的獎勵，后必須逃離失去痛苦的競爭機(jī)制。

五、員工間要經(jīng)常召開員工成功案例技能交流會，讓成功員工將成功的經(jīng)驗及話術(shù)教給大家、并在公眾面前許下承諾、只好更加努力，也能讓后進(jìn)員工學(xué)到經(jīng)驗，讓后進(jìn)員工知道成功并不難。

為了創(chuàng)建一支高績效的團(tuán)隊，管理層應(yīng)該努力營造一種支持性的人力資源環(huán)境，包括：倡導(dǎo)成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表是信心。這些支持性的做法幫助組織向團(tuán)隊合作邁出了必要的一步，因為這些步驟促進(jìn)了更深一步的協(xié)調(diào)、信任和彼此之間的欣賞。管理者需要為此構(gòu)架一種良好的溝通平臺。

針對現(xiàn)狀建議采取這些作法：

1、不論是部門會議還是全體會議，在主要發(fā)言進(jìn)行完畢之余，必須給與會者交流體會或意見的時間，且管理者不能從中間打斷大家的交流，而應(yīng)給予正確的引導(dǎo)，并將交流時的核心問題記錄，能夠當(dāng)場講明的應(yīng)從速，不能及時解決的待會議之后以書面形式答復(fù)或者在下次會議中著重提出。

2、對于提出問題或者意見的成員，要進(jìn)行鼓勵和贊許，這要成為管理者的習(xí)慣。因為能夠提出意見，暫不論其意見的正確或合理與否，首先表明了這個成員在乎團(tuán)隊的現(xiàn)狀，對于公會的各個方面存在疑問或者認(rèn)為可以做得更好，這本身就是作為公會其中一員的自覺。管理者面對這種情況，應(yīng)該有一顆平常心、感恩的心。

3、倡導(dǎo)成員為集體考慮問題。鍛煉成員的全局觀，從一個部門的角度思考問題，解決問題。

4、成員取得成績的能力要及時的給予肯定和支持。

二、團(tuán)隊成員的自豪感

每位成員都希望擁有一支光榮的團(tuán)隊，而一支光榮的團(tuán)隊往往有自己獨(dú)特的標(biāo)志。如果缺少這種標(biāo)志，或者這種標(biāo)志遭到損壞，員工作為團(tuán)隊成員的自豪感就會蕩然無存。許多無知的管理者不知道，團(tuán)隊成員的自豪感，正式成員們原意為團(tuán)隊奉獻(xiàn)的精神動力。

因此，從創(chuàng)建公司的形象系統(tǒng)，到鼓勵各部門、各項目小組營造一種英雄主義的亞文化，都會對團(tuán)隊的創(chuàng)造力產(chǎn)生積極的、深遠(yuǎn)的影響。

三、讓每一位成員的才能與角色相匹配

團(tuán)隊成員必須具備履行工作職能的勝任能力，并且善于與其他團(tuán)隊成員合作。只有這樣，每一位成員才會清楚自己的角色，清楚自己在每一個職能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有這樣，每一個進(jìn)入團(tuán)隊的人，才能真正成為一個團(tuán)隊成員。如果做到了這一點，成員們就能根據(jù)條件的需要，迅速行動起來，而不須要有人下命令。換言之，團(tuán)隊成員能根據(jù)工作的需要自發(fā)的作出反應(yīng)，采取適當(dāng)?shù)男袆觼硗瓿蓤F(tuán)隊的目標(biāo)。

所以高效率的團(tuán)隊需要每一位成員的才能都能夠與角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。

四、設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的團(tuán)隊目標(biāo)

主管人員的職責(zé)是勵整個團(tuán)隊向總體目標(biāo)努力，而不是強(qiáng)調(diào)個人的工作量。如果做的好，一個勞動模范也許會起到領(lǐng)頭羊的作用；然而，在不同的工作環(huán)境下，這種做法卻可能打擊團(tuán)隊的合作。正確的做法是，為團(tuán)隊設(shè)定一個具有挑戰(zhàn)性的'目標(biāo)，并鼓勵每一個位成員的團(tuán)隊協(xié)作精神。當(dāng)人們意識到，只有所有成員全力以赴才能實現(xiàn)這個目標(biāo)時，這種目標(biāo)就會集中遠(yuǎn)公德注意力，一些內(nèi)部的小矛盾也就往往消彌于無形了。此時，如果還有人自私自利，其他人就會譴責(zé)他不顧大局。這樣，就能形成更加緊密的團(tuán)隊。

五、正確的績效評估

一個卓有成效的績效評估體系通常包括兩種評估形式：正式的評估和日常管理中的即時評估。企業(yè)之所以要進(jìn)行績效評估，首先是希望通過對員工的考核，判斷他們是否稱職，從而切實保證它們與職位的匹配、報呈、培訓(xùn)等工作的科學(xué)性，這就是績效評估的評核性；其次是希望通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因，激發(fā)員工的潛能，我們八次稱作績效評估的發(fā)展性。

與績效評估緊密相關(guān)的工作，就是如何科學(xué)的支付報酬。作為對所有團(tuán)隊員工績效的認(rèn)可形式，這些報酬體系，首先在設(shè)計上應(yīng)該表現(xiàn)出“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的特點。無論是金錢報酬或者非金錢報酬，其目的應(yīng)該在于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和團(tuán)隊合作精神。

當(dāng)一個項目小組或一位員工表現(xiàn)杰出時，我們就需要通過績效評估來給予獎勵。很多時候我們會發(fā)現(xiàn)，僅僅發(fā)放金錢或僅僅發(fā)放獎狀是不夠的，而必須同時發(fā)放金錢和獎狀。例如，在辦法獎金的同時，也頒發(fā)“本月度最優(yōu)秀員工”之類的獎杯、獎狀。這樣，哪些鈔票就會變得富有感情-色彩，令人激動萬分。

在非正式的日常評估中，讓報酬富有感情-色彩的頒發(fā)往往可以更具創(chuàng)意，包括各種別出心裁的禮物和請客吃飯等等。

一個初創(chuàng)團(tuán)隊，少則三四人，多則幾十人，與大企業(yè)動輒成千上萬人的團(tuán)隊相比，管理工作無疑要更精細(xì)。青島創(chuàng)業(yè)大學(xué)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師董泰承將結(jié)合本土創(chuàng)業(yè)者的實例，與我們一起探討，小團(tuán)隊管理不可輕易觸碰的五大禁區(qū)。

雷區(qū)一：缺少核心人才

2月初，三名山東外貿(mào)職業(yè)學(xué)院的學(xué)生，帶著他們的產(chǎn)品，參加了海爾創(chuàng)客的路演。雖然經(jīng)過了精心準(zhǔn)備，但是投資方給出的反饋卻并未到達(dá)預(yù)期，癥結(jié)就在于團(tuán)隊構(gòu)成有硬傷。

這三人一人是外貿(mào)專業(yè)，負(fù)責(zé)營銷，另一人是設(shè)計專業(yè)，負(fù)責(zé)美工，第三個人負(fù)責(zé)市場文案。作為一家it公司，這個團(tuán)隊恰恰缺少了最核心的人才—技術(shù)人員。投資人見到這樣的團(tuán)隊很難不望而卻步。

雷區(qū)二：大公司思維慣性

有一部分創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)前是大企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，自立門戶后，常會延續(xù)“大公司思維”廣招人馬。然而，大公司如同一輛蒸汽火車，人才逐級各有分工，實行精細(xì)化運(yùn)作；而小公司更像一架手推車，需要大家勁兒往一處使。

在初始階段就走大公司策略其實并不現(xiàn)實。對于初創(chuàng)團(tuán)隊來說，扁平組織是更為合適的結(jié)構(gòu)，去中心化，直接向經(jīng)理要業(yè)績，提高溝通效率，才能輕裝上陣。

雷區(qū)三：權(quán)責(zé)過清

不久以前，6名青島的大學(xué)生湊了12萬元合伙成立了一家校園傳媒企業(yè)。一開始，團(tuán)隊就劃清權(quán)責(zé)范圍?，ceo、coo、cpo等很是齊全，可這家企業(yè)只維持了8個月。整個團(tuán)隊從始至終都只有一個人負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，過于嚴(yán)格的權(quán)責(zé)機(jī)制反而讓他們忽視了初創(chuàng)企業(yè)的首要需求是生存，是盈利。

雷區(qū)四：指揮式管理

夢想著當(dāng)老板，指揮員工干活，自己清閑地坐在辦公室里享受窗景？這樣的畫面恐怕不應(yīng)出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者的頭腦當(dāng)中。指揮式的執(zhí)行方式，初創(chuàng)小團(tuán)隊要慎選。

去年，一名年僅19歲的創(chuàng)業(yè)者在新西蘭讀完mba后回青創(chuàng)業(yè)，主營酒水類產(chǎn)品。他的主要管理方式就是指揮兩名助理干活。幾個月以后，前期的20萬元投入基本告罄。在產(chǎn)品的前期推廣中，他并沒有與自己的團(tuán)隊一起去全力制定和執(zhí)行營銷方案，而是始終站在流程的外圍。從更深的層次來說，這類創(chuàng)業(yè)者并沒有發(fā)掘到真正的興奮點和清晰的愿景。

雷區(qū)五：甩開式管理

創(chuàng)始人富有遠(yuǎn)見，干勁十足，卻因缺少與團(tuán)隊其他成員的溝通協(xié)作，使其他人在能力和思路上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在了他的后頭，這是與指揮式管理相對的另一種情況。

經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)有一家財務(wù)公司，與它合作的企業(yè)有200多家，其中近80%的業(yè)務(wù)是老板一人負(fù)責(zé)，團(tuán)隊其他8人承擔(dān)了另外20%。雖然老板馬不停蹄，做了大量工作，但是團(tuán)隊的平均業(yè)績卻平平。員工培訓(xùn)，不只是大公司才需要做的工作，對于小團(tuán)隊來說，團(tuán)隊的教育和溝通也是必不可少的。帶好兵才能打贏仗，單靠一人沖鋒，結(jié)果可想而知。

一個團(tuán)隊，一個領(lǐng)導(dǎo)，手下五六個人，實在是小小的團(tuán)隊。如何管好小團(tuán)隊，如何讓大家既能相處好，又能具有作戰(zhàn)能力，是擺在許多朋友面前的課題。

朋友小m，帶一支六人團(tuán)隊，在某公司做業(yè)務(wù)開拓。平時他為人隨和，和戰(zhàn)友們相處愉快，聊也開心說也高興，偶爾還一起出去樂樂。領(lǐng)導(dǎo)問他團(tuán)隊如何，他覺得自己管得不錯，領(lǐng)導(dǎo)說團(tuán)隊要有制度有章法，他覺得自己的松散管理挺好。

一個團(tuán)隊，并不是大家一團(tuán)和氣就好，也不是業(yè)績好就說明沒問題。團(tuán)隊管理，最首要的就是建立團(tuán)隊章程，做到進(jìn)有計劃退有方案，訓(xùn)有章學(xué)有法。那種由著每個人成長，一點不關(guān)注團(tuán)隊整體風(fēng)貌，毫不在乎團(tuán)隊精神培養(yǎng)的團(tuán)隊，最終將被自己打-倒。關(guān)心員工，人性化管理，這都是團(tuán)隊管理的一部分，但并不是處處人性化，抹殺了制度管-理-員的重要性。特別是當(dāng)企業(yè)規(guī)定一些制度，設(shè)置一些量化管理要求時，許多初級管理者，幫助下屬做假蒙混過關(guān)，最終騙的都是自己，害的也不會是別人。

小團(tuán)隊管-理-員的核心，就是要寬進(jìn)，嚴(yán)管，松帶，緊教。進(jìn)人要寬，剩下的就是我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)。管理要嚴(yán)，有組織有紀(jì)律的團(tuán)隊才能打硬仗。帶人要松，體現(xiàn)你的人性化一面，耐心細(xì)心地帶他們。教人要緊，不能等著他們慢慢悟，要一步一考核，一天一成長。總之，小團(tuán)隊管理不是哄著員工做事，也不是由著他們自生自滅，更不是一天叫三遍的低水平發(fā)脾氣。一定要掌握好松緊度，調(diào)整好大家的心理，形成積極向上的學(xué)習(xí)氛圍，寬松樂觀的行事作風(fēng)，紀(jì)律嚴(yán)明的團(tuán)隊風(fēng)貌。

在企業(yè)當(dāng)中，“小團(tuán)隊”之間引發(fā)的派系斗爭是非常普遍的。任何團(tuán)隊的形成都是建立在共同利益的基礎(chǔ)上的。企業(yè)、家庭、政黨、民族皆是如此。團(tuán)隊中出現(xiàn)的小團(tuán)隊也不例外，共同的個人利益、相同的價值取向、相似的文化背景極易形成團(tuán)隊內(nèi)部中的“小團(tuán)隊”。小團(tuán)隊的特點有：較“大團(tuán)隊”的團(tuán)隊精神較差；一般沒有領(lǐng)導(dǎo)，但從其團(tuán)隊活動可看出其“代言人”；活動范圍較小；能與大團(tuán)隊中的其他人融洽相處但外人較難打入其內(nèi)部；愛好、性格、價值取向相似。

人的氣質(zhì)和做事風(fēng)格都是不同的，有合得來的，就有合不來的，合得來愿意多交往，而合不來的則不愿交往頻繁，這樣就容易出現(xiàn)小團(tuán)體。

哪些人群體容易形成小團(tuán)隊？

1、來自同一行業(yè)、企業(yè)的幾個人：有些企業(yè)在組建一個部門或一個項目團(tuán)隊的時候，在人才招聘上往往熱衷于某些特定的行業(yè)或企業(yè)，如喜歡聘用從競爭對手公司的精英或一線品牌的人才。有時候往往招聘過來的不止一個人，那么這幾個一起被招、挖過來人很容易形成“小團(tuán)隊”。

2、同一地區(qū)的人：現(xiàn)在一些企業(yè)宣稱不招來自xx地區(qū)的人而受到媒體的指責(zé)，但也有一部分企業(yè)雖然沒有規(guī)定不招xx地區(qū)的人才，但卻特別喜歡招來自某某地區(qū)的人。如一家企業(yè)的老總是山西人，他就在招人的時候特別留意山西的應(yīng)聘者甚至在一些條件上能適當(dāng)?shù)姆艑挕＿@些來自同一地區(qū)的人走到一起很容易形成小團(tuán)隊——他鄉(xiāng)遇老鄉(xiāng)感情格外親！如沿海地區(qū)一些制造性的企業(yè)生產(chǎn)一線的員工甚至形成幾十人甚至幾百人的諸如“河南幫”、“湖南幫”……的現(xiàn)象。

3、同一學(xué)校畢業(yè)的：如團(tuán)隊中的某幾個人都是來自xx大學(xué)的，同一批進(jìn)入企業(yè)的有共同的話語；不同批進(jìn)入企業(yè)的，師弟、妹喜歡向師哥、姐請教，師哥、姐也樂意向師弟、妹講講公司的輝煌或老板的“苛刻”。這些人聚到一起長期的“交流經(jīng)驗”很容易形成小團(tuán)隊。

4、在一起合作過的幾個人：同一批招進(jìn)公司、一起參加培訓(xùn)、一起派往某地實習(xí)過。正式上崗后分配到不同的崗位和地區(qū)，雖然與新同事、老員工共事能相處融洽，但很多人還是會更愿意和原來的人相處。

5、有共同愛好的幾個人：如經(jīng)常一起打麻將、斗地主的幾個人；經(jīng)常一起打帝國、玩cs、玩魔獸的幾個人……有相同愛好的一群人是很容易走到一塊的，他們的性格、價值取向相似，這些人長期在一起極易形成小團(tuán)隊。

6、平常經(jīng)常相處在一起的幾個人：如租、住在同一小區(qū)內(nèi)甚至同一單元；合住在公司分配的同一宿舍……這部分人公、私時間在一起都多，如果恰巧又是同一部門的是最容易形成小團(tuán)隊的一群人。

7、同一年代的幾個人：如某幾個都是80年代的，與其他同事隔的年代較長。這種情況一般少見，但在一些企業(yè)轉(zhuǎn)型或作出大的戰(zhàn)略調(diào)整時人員結(jié)構(gòu)很容易出現(xiàn)年齡段跨度較大的現(xiàn)象，特別是在一起傳統(tǒng)企業(yè)。

8、其他類型的小團(tuán)隊：如情侶、親朋等。

9、還有一種很特殊的小團(tuán)隊——嫡系部隊：如果將嫡系部隊劃分到小團(tuán)隊的范圍又分領(lǐng)導(dǎo)者自身發(fā)展的嫡系部隊及前任領(lǐng)導(dǎo)留下的嫡系部隊。嫡系部隊與其他類型的小團(tuán)隊有一定的區(qū)別，嫡系部隊相對其他的小團(tuán)隊一般在公司地位較高并且有一定的“團(tuán)隊精神”。另外根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)的位置及影響有些嫡系團(tuán)隊有自己的團(tuán)隊目標(biāo)和愿景。其在企業(yè)內(nèi)部的相對其他同事的優(yōu)越感和失落感與領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)高層的地位和影響有關(guān)。

小團(tuán)隊在企業(yè)、大團(tuán)隊中會起到什么樣的作用？扮演什么樣的角色呢？一提到小團(tuán)隊，很多人都會不自然的想到他的諸多壞處，但作為企業(yè)或大團(tuán)隊的管理者應(yīng)客觀的看待這一問題：小團(tuán)隊的存在有負(fù)面的影響，也有積極的一面。

負(fù)面的影響：

1、同事之間互不信任，人際關(guān)系緊張：雖然小團(tuán)隊中的成員在公司內(nèi)也能與周圍的同事融洽相處，但這種相處也是內(nèi)外有別的。特別是團(tuán)隊中存在多個小團(tuán)隊時同事間相處都比較講究“藝術(shù)”，說是非言，做是非事的現(xiàn)象普遍。

4、小團(tuán)隊達(dá)到一定的影響后會將大團(tuán)隊的團(tuán)隊精神邊緣化：雖然大部分的小團(tuán)隊沒有自己的團(tuán)隊精神，但正因為這樣，他們也不愿受大團(tuán)隊的團(tuán)隊精神約束，如果大團(tuán)隊提出的合作、發(fā)展等精神與個人的利益有沖突時會表現(xiàn)出抵觸的心理，甚至不配合。如果大團(tuán)隊的團(tuán)隊精神不強(qiáng)就會導(dǎo)致整個團(tuán)隊的團(tuán)隊精神邊緣化。

積極的影響：

1、小團(tuán)隊溝通簡單、效率高，也帶來合作效率的提高：如搞設(shè)計的在沉思一個創(chuàng)意時很多設(shè)計師都是很喜歡抽煙的，有些高手還抽得特別猛，如果一個創(chuàng)作需要幾個人合作，而大家都是“煙槍”的話，工作效率比與那些不抽煙的的人合作更高。

2、小團(tuán)隊是影響流言走向的關(guān)鍵傳播渠道：公司的“流言”一般始于某些關(guān)鍵人物，但在傳播過程當(dāng)中小團(tuán)隊起的作用不可忽視。流言走向積極或負(fù)面很大程度上取決于小團(tuán)隊這個傳播渠道的傳播方式。很多人喜歡將流言及小部分傳播流言的人看成是負(fù)面的，但筆者不這么認(rèn)為。要知道，在一個企業(yè)當(dāng)中，流言是避免不了的，流言令人討厭，但流言也是一個公司的生命力。至于流言的“走向”是否健康？影響是負(fù)面還是積極？這既取決于流言的傳播者，也與流言的傳播方式及傳播渠道有關(guān)。因此，一位高明的領(lǐng)導(dǎo)在面對這種“另類的公司生命力”的時候，他會在傳播者、傳播方式、傳播渠道等方面加以關(guān)注及合理的引導(dǎo)而使流言最終轉(zhuǎn)向積極的一面，或?qū)ⅰ岸玖鳌痹趥鞑ミ^程中稀釋、使最終的影響變?yōu)橹行缘摹６岸玖鳌痹趥鞑ミ^程的稀釋就要合理的利用小團(tuán)隊這一環(huán)節(jié)。他們在傳播方式上經(jīng)過加工，“毒流”最終將毫無影響，最多變成八卦讓員工們八卦兩次之后就拋到九霄云外。

3、領(lǐng)導(dǎo)（管理者）在獲取信息時小團(tuán)隊是很關(guān)鍵的一個渠道：警-察在偵破要案時要獲得關(guān)鍵的線索靠正規(guī)的渠道往往很難，而通過一些社會上小混混或“線人”往往能獲取對偵破案件非常有價值的線索。作為企業(yè)的的管理者也一樣，管理者管理的對象是人，而其工作職責(zé)是整合資源，給團(tuán)隊中的成員合理的分配資源，要想自己的工作有效的開展的前提是必需掌握關(guān)鍵的信息，而信息來源的渠道大部分都是下屬，尤其是團(tuán)隊中的小團(tuán)隊往往能提供一些非常有價值的信息。

4、當(dāng)企業(yè)文化欠缺時在小團(tuán)隊中更容易找到歸屬感：特別是對于那些異地打工的人，加入一個小團(tuán)體，可以消除寂寞感，產(chǎn)生家的感覺，大家一起娛樂，還可以消除職場疲憊。

如何管理小團(tuán)隊？

1、可以默認(rèn)小團(tuán)隊的存在，但不可以鼓勵小團(tuán)隊的存在：容不下小團(tuán)隊存在的領(lǐng)導(dǎo)是愚蠢的，而鼓勵小團(tuán)隊存在的領(lǐng)導(dǎo)更是弱智。

2、好的加以引導(dǎo)，不良的應(yīng)該堅決瓦解：雖然管理者可以默許小團(tuán)隊現(xiàn)象的存在，但是有一個重要的前提是：這種小團(tuán)體的構(gòu)成，一定要基于謀求企業(yè)利益之外的東西而形成的，如果這個團(tuán)體的存在就是為了謀取企業(yè)利益（個人利益可另當(dāng)別論），那么團(tuán)體的味道就變了，對于這種小團(tuán)隊?wèi)?yīng)予以堅決的瓦解。

3、對待“中庸”的小團(tuán)隊?wèi)?yīng)根據(jù)實際需要采取相應(yīng)措施：有些小團(tuán)隊僅僅是由于成員間的愛好、性格相似而聚到一起的，沒有明確的目的性。那么管理者在對待這類小團(tuán)隊時應(yīng)根據(jù)企業(yè)或部門(大團(tuán)隊)的實際情況加以對待。如企業(yè)處于下滑的階段，經(jīng)營效益不佳，應(yīng)盡量避免團(tuán)隊內(nèi)部出現(xiàn)小團(tuán)隊的現(xiàn)象；而當(dāng)企業(yè)處于發(fā)展階段，有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要一批人共同奮斗，但企業(yè)文化不夠，團(tuán)隊精神欠缺的情況下可適當(dāng)?shù)奶岢踔练龀謧€別“中庸”的小團(tuán)隊，這將為執(zhí)行企業(yè)大的戰(zhàn)略時找到較強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊，可對相對凝聚力較強(qiáng)的中庸小團(tuán)隊適當(dāng)?shù)奈灾厝巍?/p>

4、控制好小團(tuán)隊的“代言人”，有需要時加以正面的引導(dǎo)：如l公司在營銷部為了提高區(qū)域經(jīng)理的工作效率，希望所有區(qū)域經(jīng)理都配備筆記本電腦，于是制定了一些政策：如給予上網(wǎng)費(fèi)的報銷，購買電腦資金可先借支（因大多數(shù)區(qū)域經(jīng)理都是新員工，公司不能免費(fèi)配備電腦）。可是區(qū)域經(jīng)理都不買電腦，都不想改變以前的工作方式。于是營銷部經(jīng)理就找到行業(yè)一線品牌任職過的兩名區(qū)域經(jīng)理中的一個，與他“交流”，促使他買了電腦，而通過該區(qū)域經(jīng)理又使另一個也買了電腦。此后不到一個月，所有區(qū)域經(jīng)理都配上了電腦，因為他們都向這兩人看齊，在區(qū)域經(jīng)理這一層次，這兩名公司從行業(yè)一線品牌挖過來的區(qū)域經(jīng)理是其他區(qū)域經(jīng)理工作上的“參照物”。

5、招聘環(huán)節(jié)采取有效的措施：對于一些小團(tuán)隊現(xiàn)象“高發(fā)”的企業(yè)中如企業(yè)文化不強(qiáng)的家族企業(yè)，之前有過小團(tuán)隊造成危害，在引進(jìn)團(tuán)隊成員時應(yīng)慎重。要避免不良小團(tuán)隊的產(chǎn)生應(yīng)該從整個企業(yè)制度上加以改變：在招聘這一環(huán)節(jié)就應(yīng)該采取有效的措施，盡量錯開家鄉(xiāng)；錯開母校；甚至性格特點上也要盡量爭取有所區(qū)別，產(chǎn)生互補(bǔ)；吸引新人時盡量不要招進(jìn)與老員工年齡段相差特別大的一群人。

6、心要寬：g公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候營銷部從某名校引進(jìn)三名高材生，三人加盟后為公司作出過不小的貢獻(xiàn)，但三名新新人類（80一族的）工作方式上無拘無束，各方面關(guān)系都吃得開——實際上是三人心態(tài)好，不像那些德高望重的前輩一樣處事非常“藝術(shù)”，政治水平高。當(dāng)三人與公司一元老一段時間交往密切時市場總監(jiān)表現(xiàn)出了不滿，擔(dān)心雙方是否有“政治同盟”？于是在暗示過三人幾次而三人仍舊我行我素之后，市場總監(jiān)將三人中一“好表現(xiàn)”者辭退。不久另外兩人也辭職，但在三人走后市場總監(jiān)卻找不合適的人來頂替三人原來的工作崗位。作為管理者，看到某些人經(jīng)常在一起交流就心慌，會議上自己的觀點一提出，總有幾人當(dāng)場頂撞，一般的管理者都會在日后的工作中對這些人特殊的“照顧”，但這樣做只會讓自己掉了身價。管理者看下屬不順眼而出手整他，有點勝之不武。做經(jīng)理的和一個員工發(fā)生矛盾是很可笑的事情，整了下屬并不光榮。當(dāng)某一天作為管理者的你懷念那個被你辭退的“刺頭”，甚至感到莫名的寂寞時，這將是你的悲哀！除非他人品確實有問題，否則，他的性格、愛好、甚至生活作風(fēng)等方面管理者應(yīng)以最大的包容心給予接納。

7、樹立威信,適當(dāng)?shù)谋３志嚯x：都說作為管理者要以個人魅力來領(lǐng)導(dǎo)下屬，但真正有魅力的管理者、有好的平臺培植領(lǐng)導(dǎo)個人魅力的企業(yè)少之又少，對于一些中小企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者在管理團(tuán)隊時還是要靠威信，而威信是與距離相對的，沒有距離就沒有空間感，就很難產(chǎn)生權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)面對下屬時在身份、地位上是有優(yōu)勢的，但如果面對幾個下屬——小團(tuán)隊，如果領(lǐng)導(dǎo)威信不夠，小團(tuán)隊就敢于向領(lǐng)導(dǎo)叫板——人多力量大、團(tuán)結(jié)就是力量嘛！

8、法治多于人治：在有中國特色的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者不講人情是很難服眾的，但事事人情放在前面，這樣對自己工作的開展未必有利。作為領(lǐng)導(dǎo)者，在管理團(tuán)隊時還是應(yīng)該多從制度等方面加強(qiáng)控制。特別是對下屬的業(yè)績考核、評估方面，應(yīng)該做到公平、規(guī)范的評估，盡量保持平衡。如果一個企業(yè)團(tuán)隊，他的晉升、獎懲、加薪等等都是依靠有效的績效考核來實現(xiàn)的，而不是靠人際關(guān)系的好壞來決定，那么結(jié)成小團(tuán)隊的成本與收益就會失衡，人們結(jié)成小團(tuán)隊能獲得的利益很少，出現(xiàn)為尋求利益的小團(tuán)隊的機(jī)率就要小。這樣就可以減少一些不良小團(tuán)隊現(xiàn)象的出現(xiàn)。

小團(tuán)隊作為一種非正式的組織，在企業(yè)中有其獨(dú)特的位置及作用。作為一個企業(yè)或部門的管理者，在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)或一個團(tuán)隊時對待小團(tuán)隊的策略應(yīng)該以最大的寬容心、平常心相待，就如同我們國家對待少數(shù)民族的政策方針：大雜居、小聚居。在大團(tuán)隊中允許小團(tuán)隊的存在，小團(tuán)隊融合于大團(tuán)隊之中，形成你中有我，我中有你的良好形態(tài)。作為一個企業(yè)或大團(tuán)隊要善于、敢于接納不同的團(tuán)隊文化，促進(jìn)文化交流，共同發(fā)展，這樣才能打造一個和-諧的團(tuán)隊。

小團(tuán)隊往往能做出大事業(yè)。

google的搜索引擎程序，是由五個人寫的，facebook也是如此;蘋果公司，通過“簡潔”、“精英小團(tuán)隊”來實現(xiàn)持續(xù)的成功，蘋果的項目團(tuán)隊的規(guī)模始終很小，他們相信真正有才華的人愿意承擔(dān)責(zé)任，小團(tuán)隊比大團(tuán)隊更專注、更有動力，更能高質(zhì)量的工作。

百度公司的一項100萬美金的“百度最高獎”，就是專門頌發(fā)給團(tuán)隊規(guī)模在10人以內(nèi)，并且是由一線員工、經(jīng)理級組成的“去領(lǐng)導(dǎo)”團(tuán)隊。

特別是當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境的變化加快時，越來越多的企業(yè)嘗試通過阿米巴經(jīng)營體、小微企業(yè)、柔性組織的方式，以更靈活的組織形式去激勵員工的創(chuàng)新潛力，一方面也減少組織的運(yùn)營成本和風(fēng)險。

以“小”應(yīng)“變”

當(dāng)越來越多的90后成為職場主體，如何幫助年輕人，年輕的團(tuán)隊真正成為市場的弄潮兒，在實現(xiàn)他們夢想的同時，實現(xiàn)組織目標(biāo)，是許多企業(yè)都在思考的問題。他們有更敏銳的互聯(lián)網(wǎng)意識，有更發(fā)散、創(chuàng)新的思路，而在傳統(tǒng)的組織架構(gòu)和流程中，一個新項目、新業(yè)務(wù)的開展要通過流程論證，而激-情可能會被時間消磨殆盡。

無論是傳統(tǒng)企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)公司，都面臨著新經(jīng)濟(jì)形式下的新挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)行業(yè)在摸索如何把業(yè)務(wù)搬到互聯(lián)網(wǎng)上去運(yùn)作，蘇寧電器兩年前更名為蘇寧云商，足見其對組織架構(gòu)和商業(yè)模式的顛覆力度;而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也在希望“將天上飛的信息落到地上”，百度這兩年也在做o2o，開始從“連接人與信息”到“連接人與服務(wù)”，你可能已經(jīng)在用百度團(tuán)購、百度外賣了。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)不約而同的進(jìn)入了線上線下的融合時代。于是，在互聯(lián)網(wǎng)時代下，企業(yè)的外部環(huán)境變化非常快，讓很多企業(yè)開始嘗試新的業(yè)務(wù)和利潤增點，而很多業(yè)務(wù)要通過“試錯”去實驗和校準(zhǔn)，一邊做一邊調(diào)整，一邊找方向一邊聚焦目標(biāo)，而小團(tuán)隊更易靈活應(yīng)變，且投入不高。

比如，在百度公司，就有許多小團(tuán)隊，他們在做著不同亦或是類似的業(yè)務(wù)。公司就是要讓大家從不同的角度、不同的方式切入，看看哪一個可能最先跑到終點，或者跑出一片新的天地，企業(yè)已經(jīng)開始真正實踐從“指哪兒打哪兒”轉(zhuǎn)變?yōu)椤按蚰膬褐改膬骸钡霓D(zhuǎn)變。

小團(tuán)隊?wèi){什么超越?

在互聯(lián)網(wǎng)時代，特別是一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、轉(zhuǎn)型期的傳統(tǒng)企業(yè)，沒有可借鑒的商業(yè)模式，只能依靠快速試錯、快速執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中盡快找到方向，去做調(diào)整;或者，業(yè)內(nèi)已有商業(yè)模式，簡單復(fù)制將無法超越對手，需要全新的創(chuàng)新思路和方法。而小團(tuán)隊對于資源的要求也相對簡單，主要不是人力資源，且組織調(diào)整比較靈活。并且，許多時候，投入人員多少與實際產(chǎn)出沒有必然聯(lián)系。可能三五人團(tuán)隊做出的一個產(chǎn)品，其用戶量會比三五百人做出的一個產(chǎn)品的市場規(guī)模、影響力還要大。有不少優(yōu)秀的業(yè)務(wù)模式，往往都是小團(tuán)隊創(chuàng)新的結(jié)果，比如騰訊的微信，而小團(tuán)隊也更易發(fā)揮團(tuán)體智慧。此時，執(zhí)行力已成為互聯(lián)網(wǎng)時代的制勝關(guān)鍵。

“要看這個業(yè)務(wù)是不是對市場真正產(chǎn)生了一些影響，是不是真正達(dá)到了戰(zhàn)略高度。” 百度組織發(fā)展副總監(jiān)楊洋說，“而這對于hr來說，不僅僅要為業(yè)務(wù)選、用、育、留好人才，更要能幫助業(yè)務(wù)看得準(zhǔn)、站得穩(wěn)，做得到。”

百度在多年前，就開始做一項研究，每年都要對高績效、有創(chuàng)新能力的團(tuán)隊進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)了在百度成功的小團(tuán)隊中，有四方面核心能力特別突顯，楊洋對此做了具體描述。

第一，堅定目標(biāo)。團(tuán)隊一定人有一個大家共同認(rèn)可、清晰的目標(biāo)，乃至使命感。像百度的許多團(tuán)隊，認(rèn)為自己所做的事情是要改變用戶，乃至改變世界的。所以，無論遇到多大的挑戰(zhàn)和困難，這些團(tuán)隊依然能為了這個目標(biāo)凝聚在一起，不會輕言放棄。

第二，打破常規(guī)。為什么你做的'一款產(chǎn)品，能夠超越對手?不是因為你成本低，而是在于某些功能上一定實現(xiàn)了競爭對手所實現(xiàn)不了的，這一點又是市場上的痛點，用戶的鋼需。這個時候，就需要團(tuán)隊創(chuàng)造性的解決問題方式和方法。

第三，汲取智慧。想法碰撞和經(jīng)驗復(fù)盤。今天已不是靠個人智慧，而是要靠群體智慧在作戰(zhàn)。百度的很多團(tuán)隊在遇到困難和瓶頸時，常用的方法是復(fù)盤，請一些公司內(nèi)部的專家、業(yè)界的專家一起來探討，會碰撞出很多新的火花。

第四，促進(jìn)共贏。建立信任和伙伴關(guān)系。這體現(xiàn)在團(tuán)隊的內(nèi)部和外部兩個層面上。內(nèi)部更多指的是團(tuán)隊的互相的信任，尤其目標(biāo)尚不清晰的新業(yè)務(wù)，要讓大家能夠沒有顧忌的討論、爭執(zhí)，讓彼此信任對方都是為這個事業(yè)而努力。對外，則是要獲得上下游企業(yè)的信任。

“診斷-干預(yù)-機(jī)制”助推小團(tuán)隊成長

在百度內(nèi)部，有許多項目組式的小團(tuán)隊。那么，如何幫助小團(tuán)隊取得成功?楊洋從人力資源角度，分享了三個方面的做法。

首先，診斷。

百度連續(xù)四年做了“人力資本指數(shù)”的研究，在這個指數(shù)中，關(guān)注了員工貢獻(xiàn)意愿、留任意愿、組織創(chuàng)新指數(shù)、價值觀指數(shù)這四個維度，分析得出：評價分?jǐn)?shù)跟員工的績效呈正相關(guān)的關(guān)系。

其次，干預(yù)。

百度被稱為“最大學(xué)”的互聯(lián)網(wǎng)公司，公司內(nèi)部、團(tuán)隊成員之間都互稱老師、同學(xué)。因此，共同學(xué)習(xí)提升一直是百度的特點。在百度，每年都會組織優(yōu)秀團(tuán)隊的評選、推薦和經(jīng)驗分享活動。在日常的培訓(xùn)中，hr部門除了會設(shè)計一些專門的課程外，更多的會采用團(tuán)隊共同去解決問題的方式，以組織研討會的方式來幫助團(tuán)隊解決問題。也就是說，是通過提升和改變整個團(tuán)隊的認(rèn)知，從而影響到行為的改變，進(jìn)而提升到促進(jìn)能力的改變，最終關(guān)注的是實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的改變和提升。

很重要的一點是，hr們會幫助他們解決個體的問題，用不同的工具和方法，比如ai(欣賞式探尋)，ibm業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，聯(lián)想復(fù)盤的模式等來識別，通過把一些干預(yù)的工具整合起來，然后針對不同的場景，需要怎么樣認(rèn)知，然后在團(tuán)體上應(yīng)該怎么樣處理，最后回歸到在業(yè)務(wù)上應(yīng)該怎么樣達(dá)成目標(biāo)。

同時，百度希望未來是由管理者自己去做組織發(fā)展、學(xué)習(xí)和引導(dǎo)的角色。因此，百度對管理者的培養(yǎng)，不僅僅是培養(yǎng)傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，更多的是在培養(yǎng)如何帶動團(tuán)隊成員更多的思考，引導(dǎo)團(tuán)隊共同形成決策，共同落地和共同執(zhí)行的能力。由傳統(tǒng)的“火車頭”驅(qū)動，變成每節(jié)車廂都有動力的“動車組”。

第三點，機(jī)制。

很多人都知道“百度最高獎”——十人以下的普通員工團(tuán)隊，“百萬美金”的獎勵，足以表達(dá)百度對小團(tuán)隊的重視程度。

百度不會用指標(biāo)、不會用kpi去評價團(tuán)隊績效，他們更看重是否“對公司產(chǎn)生卓越貢獻(xiàn)”，比如，是否在技術(shù)上、在對用戶的服務(wù)上，有著重大的戰(zhàn)略意義和價值。

從2012年開始，百度每個周末都會搞一個“hackathon(黑客馬拉松)”競賽，所有工程師都可以參與，無論做研發(fā)、還是交戶都可以，三三兩兩組成一個小團(tuán)隊，自己定義一個方向，把自己的想法做成一個成品，或者叫實驗品。公司所有技術(shù)、產(chǎn)品副總，包括李彥宏都會一起到現(xiàn)場跟員工一起討論他們的產(chǎn)品，現(xiàn)場評選出“黑馬大獎”。

“我們認(rèn)為真正的創(chuàng)新不是體現(xiàn)在員工有多少想法，而是員工有多少個把想法做成實際產(chǎn)品的過程，所以這個活動叫做‘行勝于言’。”楊洋如是說，“有很多好的想法，在評選會當(dāng)期就被業(yè)務(wù)團(tuán)隊認(rèn)領(lǐng)，直接就用到了業(yè)務(wù)上。而這個機(jī)制覆蓋的人群更廣，在這樣一個環(huán)境下，沒有士兵和，不再有組織的中心化、層級化概念，任何人都可以去實現(xiàn)夢想。”

九大細(xì)節(jié)：

一、管理者和普通員工之間的地位是平等的。如果管理者有高人一等的感覺，那他就一定會表現(xiàn)出來，而且也一定會被別人感受到，勢必引起反感。

二、身先士卒仍然是必要的。有些時候人的視野是有限的，項目的遠(yuǎn)景不是每個人都那么清楚，但是管理者的一言一行肯定被團(tuán)隊每一個成員看在眼里記在心上。這些言行將直接關(guān)系到士氣。

三、分配的任務(wù)一定得是團(tuán)隊成員通過努力可以完成的。如果要求太高，任務(wù)太重，只能造成員工的怨氣和降低自己的威信。

四、多一些鼓勵和引導(dǎo)，少一些批評和指責(zé)。尤其不要妄加評論。否則只會讓團(tuán)隊成員感覺無所適從。

五、永遠(yuǎn)不要試圖告訴團(tuán)隊成員“工作高于一切”。努力工作是為了更好的生活，更好的生活才是工作的目的和意義所在。

六、忘記過去的成績。也許過去確實做出過很了不起的成績，但那是現(xiàn)在的團(tuán)隊成員所沒有看到的。如果想讓現(xiàn)在的團(tuán)隊成員信服，只要做出來給他們看。“當(dāng)年我在xx-x大公司，如何如何……”這樣的言行怕是只能讓員工以為你的好時候已經(jīng)過去了，現(xiàn)在已經(jīng)不行了。

七、心懷感恩。不是拿了你的錢就一定會盡全力去工作的，要時刻感謝團(tuán)隊成員為公司做的每一件事，沒有他們來創(chuàng)造價值，你還談什么實現(xiàn)夢想，怕是生活都有困難吧。

八、“靜坐常思自己過，閑談莫論他人非”，尤其不要在一個成員面前講另一個成員的缺點，如果一定要講另外一個成員一些什么，那請講優(yōu)點。

九、實事求是。不要試圖通過虛構(gòu)的事實來提高自己在員工心目中的地位，這樣往往會適得其反。

五大原則：

一、每個人的智商都是大致相當(dāng)?shù)摹?/p>

二、管理者的一言一行會時刻被員工所記錄，所評判。

三、員工之間所有的信息一定是會被共享的。

四、管理者和普通員工地位上是平等的。

五、溝通。

所謂團(tuán)隊管理，就是我們必須把團(tuán)隊融合一種非常團(tuán)結(jié)的氛圍，相互之間能夠進(jìn)行很好的有效的溝通，尤其是工作方面的事情，當(dāng)然慢慢的生活中的事情也是可以加入的。

二、把握客戶

其實做銷售，最重要的不是產(chǎn)品，而是客戶。作為一個辦事處，其實我們的區(qū)域是限定的，那么這個區(qū)域內(nèi)的客戶就是基本上固定的，大的、中等的、小的，都是基本固定變化不大的。那么，這些客戶可能跟我們合作著一條或幾條的產(chǎn)品線，我們是不是要把這些客戶給羅列出來，尤其是還沒有合作的有一定實力的客戶，因為我們辦事處基本上可以把公司所有的產(chǎn)品都拿出來銷售，因此有很大的廣度來跟客戶溝通談判，這個產(chǎn)品不行，可能另外一個產(chǎn)品是客戶能接受的，然后我們就可以從1個產(chǎn)品慢慢的談，慢慢的就變成2個產(chǎn)品，甚至更多的產(chǎn)品來和我們合作，這個一方面是增加了客戶跟我們的合作親密程度，另一方面肯定帶動我們整體的銷售。

三、產(chǎn)品知識培訓(xùn)和共享

辦事處人員有限，其實我們的客戶數(shù)量也是有限的，那么我們就會很容易找出一個比較適當(dāng)?shù)臅r間，尤其是下班之前的1個小時，這個時間我們就可以對公司的產(chǎn)品線，這個產(chǎn)品線的操作規(guī)范，價格政策，臺階條件有一個培訓(xùn)，這樣的話，一方面是提升自己，擴(kuò)大知識面，另一方面也是加大了成交的機(jī)會，很多模棱兩可或者客戶沒報希望的銷售可能在我們熟悉公司各個產(chǎn)品線的情況下，我們可以促成這個生意的成交，由此也可以達(dá)到多產(chǎn)品銷售，而且各產(chǎn)品擴(kuò)大銷售。

四、充分利用內(nèi)勤人員

要把銷售和內(nèi)勤分離，銷售的工作就是開發(fā)新的成交機(jī)會，內(nèi)勤的工作就是維護(hù)老的成交機(jī)會，尋找現(xiàn)有客戶中的合作成交機(jī)會。其實現(xiàn)在的電話和網(wǎng)絡(luò)銷售有很大的力量，我們是不是要對內(nèi)勤人員有一個callout的考核，甚至可以設(shè)定獎勵和處罰措施。做為內(nèi)勤人員，我認(rèn)為他一定不能是脾氣不好的人，她一定不能是懶惰的人，他一定不能是粗心的人，她一定要是一個文靜和細(xì)心，勤快不懶于溝通的人，所以一個好的內(nèi)勤也是非常重要的。銷售要經(jīng)常去拜訪客戶，維護(hù)客情關(guān)系尋找新的機(jī)會，所以維護(hù)銷售的工作要依靠內(nèi)勤不斷的電話溝通客戶需求，詢問客戶現(xiàn)在合作的產(chǎn)品(這個工作至少每天要有一次，每個客戶)，并推廣我們公司的一些價值不高，但用途和用量很大的產(chǎn)品，促進(jìn)成交并減輕銷售的工作量。

其實上面說的比較多了，簡單來講小團(tuán)隊管理：

1、關(guān)系搞融洽，最有效的就是聚餐、郊游等;

2、全體攻堅客戶，找合適的人和產(chǎn)品去達(dá)成與客戶的合作;

3、共同培訓(xùn)，學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步;

4、要讓內(nèi)勤勤快起來，銷售跑動起來。

最近一年左右兼職技術(shù)管理的經(jīng)驗試總結(jié)，核心理念就是以人為本。

小作坊

小項目的構(gòu)成往往是一個相對有經(jīng)驗的人作為leader，帶幾個畢業(yè)生構(gòu)成一個三五個人的小作坊。沒有達(dá)到配置專門的項目管理人員的程度，因此管人管事管技術(shù)，三權(quán)集中在一個人身上。

對效率上有好的和壞的影響，但也是不錯的.選擇，開發(fā)人員一般是比較難管理的，職業(yè)的項目經(jīng)理很難做好這個事情。

這也從一定程度上讓這個leader的精力極大分散，很難做較多的coding工作，分散在項目管理，對外對內(nèi)協(xié)調(diào)，以及人才培養(yǎng)，質(zhì)量控制等工作。耗散精力，同時也對能力有較大的鍛煉，提高了獨(dú)立生存能力。

年齡特點

之前有專門討論過，由于嬰兒潮的原因，90后人逐漸開始變少，同時由于沒有經(jīng)歷過童年的物質(zhì)匱乏和最近幾十年中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，這代人相對80后更崇尚自由，會少一些犧牲，多一些自我實現(xiàn)，也因此相對更難于管理。

這代人的成長環(huán)境也確實優(yōu)越一些，接觸電腦早，教育資源優(yōu)質(zhì)，也少走了不少彎路。相比之下，同樣是工作兩年，明顯新生代比曾經(jīng)的我有諸多優(yōu)勢。當(dāng)然，這也是相對的。

無為

無為不是什么都不做，而是讓無來為，事情本身有自己內(nèi)在的規(guī)律，把一群優(yōu)秀的人放在一起自然就能做好事情，這種協(xié)作的能力是天賦的。無為是尊重客觀規(guī)律，不做不必要的干涉，在宏觀上把控，抓大放小，用養(yǎng)的心態(tài)，往往能釋放應(yīng)有的創(chuàng)造力，得到高質(zhì)量的產(chǎn)出。大部分的控制都是弄巧成拙。

以人為本

工作為了什么，首先是錢，然后是成長，再然后是實現(xiàn)理想。

培養(yǎng)和保持一個精英團(tuán)隊，對技術(shù)有卓越的追求，互相認(rèn)可彼此的技術(shù)水平，這樣的環(huán)境在國內(nèi)是十分稀少的，自然會在一定程度上珍惜。

獨(dú)立承擔(dān)更多的責(zé)任，而不是把底層自己實現(xiàn)掉，剩余ui層來做。對管理者來說，大部分的模塊已經(jīng)沒有什么挑戰(zhàn)了，應(yīng)該放手放權(quán)讓組員獨(dú)立承擔(dān)，對自己精力是一個解放，可以鍛煉了組員獨(dú)立解決問題的能力。如果每個人都能做到自我管理獨(dú)當(dāng)一面，就有機(jī)會變得輕松了。尋找一些有技術(shù)深度的點出來，把部分預(yù)研工作交出去。獨(dú)立面對產(chǎn)品和ui，節(jié)省自我的精力，也對組員有好處。

抓大放下，不深入細(xì)節(jié)，過多的控制有副作用，細(xì)節(jié)的爭論消耗精力，又因為組員把全部精力投入到一個點上，因此也很難占到便宜。

保持coding，要有自己的核心技術(shù)，否則，很快就會受到挑戰(zhàn)。管理者有點像是坦克和治療的責(zé)任，來保證dps全力輸出。

我推崇流程盡可能的弱，因為幾乎每個流程都有副作用。deadline會影響質(zhì)量，refine然后就不被鼓勵，指標(biāo)越精細(xì)越抑制創(chuàng)造力的發(fā)揮。如果大家都是kpi導(dǎo)向，就沒辦法做到卓越，真正的卓越從每個人的自我實現(xiàn)中涌現(xiàn)出來。

真誠溝通，不是從公司的角度，而是從對方的角度，究竟我認(rèn)為怎么做是對的。在一個公司待的時間畢竟有限，三五年可能就不在了，一個互聯(lián)網(wǎng)公司的壽命本身就短。技術(shù)也一樣，很快就過時。作為個人和團(tuán)隊，應(yīng)當(dāng)如何共同應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。

程序員把代碼看做自己的孩子，因此要尊重組員的代碼，這樣他們才能用最大的愛心和熱心來維護(hù)這部分。曾經(jīng)我讓g同學(xué)改了h同學(xué)的部分代碼來實現(xiàn)一個需求優(yōu)化，后面有問題找h同學(xué)，感覺他的意思就是，代碼被g改亂了，他不想管了。這也說明了，保持所有組員的高水準(zhǔn)的必要性。之前我也接手過一些代碼的維護(hù)工作，壞味道非常重，非重寫不可。持續(xù)產(chǎn)出低質(zhì)量代碼的人，應(yīng)該從編碼工作中脫離出來，或者隔離到一個不被任何人依賴的地方。

無為的缺點

無為執(zhí)行起來實際上非常的困難，也有一些不利的方面。類似民-主，能釋放創(chuàng)造力，有時又效率地下。無為相信人，但人終究有時不可靠的，這就導(dǎo)致有可能出現(xiàn)有人吃大鍋飯，或者自我管理能力不強(qiáng)失控的情況出現(xiàn)。

具體表現(xiàn)在時間和進(jìn)度上容易失控，如何及時發(fā)現(xiàn)和化解這種風(fēng)險，而不是視而不見。因此需要一個清晰的項目計劃和任務(wù)估計，一方面及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，一方面也是對時間管理能力的鍛煉，這一點很重要。

人治有好處也有缺點，容易形成軍閥割據(jù)的情況，因此聰明的管理者會引入法制來進(jìn)行約束，法制把人拉回平等的水平，一定程度上也是必要的。 也就是，以德治國是不夠的，還需要依法治國。

在中國很難有純技術(shù)的環(huán)境，不得不在一定程度上kpi導(dǎo)向，國內(nèi)的各種創(chuàng)新院研究院，都沒有好下場。因此，要保持平衡。

權(quán)力的味道

權(quán)力是個好東西，但不能迷戀。有舍才有得。想擁有就會恐懼，就會耗費(fèi)精力，而實際上擁有與否并非是個人意志所控制的，不如隨緣。

物競天擇，換個角度，天競物擇，沒有要為了一個具體的事情改變自己。同時又要像水一樣，不守一個固定的形態(tài)。

諷刺

我曾經(jīng)有過一個神級的leader，可惜當(dāng)時太年輕，選擇去挑戰(zhàn)而不是學(xué)習(xí)，錯過了不少機(jī)會，回想起來十分后悔。如今我也在經(jīng)歷類似的事情，很具諷刺意味。每個人都有缺點，正確的做法是揚(yáng)長避短，而不是挑刺，所謂三人行必有我?guī)煟仓挥凶哌^彎路才會懂得。

我們都還在成長的路上。

周計劃的周期長短適中，可以安排具體的工作任務(wù)，而月計劃、季度計劃或者年計劃只能做大概的計劃，周計劃變化情況或者突發(fā)事情相對來比較少。

每周五下午安排完周計劃，無論如何，周一上班前一定要完成

2)飽和度達(dá)到90%即可，10%時間用來應(yīng)對突發(fā)事情和自行思考總結(jié)（團(tuán)隊情況不一樣，有些突發(fā)事情太多的了，可以達(dá)到80%即可）

1) ?讓團(tuán)員自己安排，高度自主性，必須學(xué)會自主性

2) 每個任務(wù)的完成時間不限，一周內(nèi)讓自行分配時間，自由發(fā)揮

（有人會困惑，自己肯定會給自己安排少點東西做的；很多人喜歡先偷懶，最后堆扎在最后兩天做，結(jié)果做不完或者完成質(zhì)量不佳，下面會如何防止這樣的情況）

主要是過一遍上周完成的工作、討論一下逾期的工作和還沒有解決的問題。

如果團(tuán)隊成員安排太松了，應(yīng)該和他討論，適當(dāng)調(diào)整，達(dá)到上下級都接受的范圍，如果安排太多了，應(yīng)該適當(dāng)延期一些任務(wù)到下周，無論是安排太多任務(wù)還是太小任務(wù)，都是弊大于利的'，當(dāng)然一些喜歡挑戰(zhàn)型，事業(yè)心比較重的人，可以適當(dāng)安排多點。通過這種多次的討價還價，以后員工的自主安排任務(wù)會和你的想法高度契合。

（如果作為團(tuán)隊主管，無法評估下屬的任務(wù)飽和度，問下自己的專業(yè)水平是否夠和對下屬的工作是否了解）

相當(dāng)于一種承諾和目標(biāo)的再次確認(rèn)，更加清楚自己本周需要完成的任務(wù)

跟隊員說出寫周報的要求和內(nèi)容，避免團(tuán)隊成員不會寫，埋怨寫周報沒什么好寫。要求很簡單，對完成情況做個總結(jié)，對逾期任務(wù)和遺留問題給一個解析即可。周報很輕松就出來。哪怕你那周沒干活還是全部完成了，都有內(nèi)容可寫。很多公司要求寫周末，卻沒有給出周報的具體要求，所以周報變成了形式。

換做是你，如果你寫的東西不會被看或者隨隨便便過一眼，你寫周報會上心嗎。所以作為團(tuán)隊主管，一定要認(rèn)真看，主要看還遺留哪些任務(wù)和問題，想想方法和策略，下周周會可以探討一下。可以用手機(jī)隨時查看的。

所有逾期的任務(wù)，應(yīng)該重新安排截止時間，進(jìn)入重啟模式。為什么需要進(jìn)入重啟模式，慢慢琢磨。

應(yīng)用剛剛看到一篇文章的話，培養(yǎng)員工問題意識，并在此基礎(chǔ)上推動問題的具體解決，要比做執(zhí)行力、溝通、意識等培訓(xùn)強(qiáng)上一千倍一萬倍。

通過一段時間的小組長負(fù)責(zé)制的實施，雖然從早到晚各項工作都有人在做，但是，總是有些做不到位。比如，做清潔時人員安排不到位，時間不及時，效果也不好；分發(fā)早點也是，不積極主動；學(xué)科檢查也有些敷衍等等，基于此，我覺得是時候進(jìn)行小組長的培訓(xùn)了。

晚自習(xí)下后，我將五個小組長召集起來進(jìn)行了前段時間工作的總結(jié)。

我首先請小組長談?wù)劰芾淼捏w會。他們覺得做清潔、分發(fā)早點、檢查背誦、收生活費(fèi)等這些內(nèi)容都比較簡單。為什么做不到位呢？我看著他們的眼睛追問。

郭淑雅狠狠地低下了頭，童德政也不好意思的微微笑笑，郭遠(yuǎn)卓更是憨憨的看著我。童德政、與郭遠(yuǎn)卓的小組做清潔老是做不好。今天早上童德政的小組一直到下早讀了才去抬早點，嚴(yán)重影響做清潔的時間。

我笑著對孩子們說，其實這些你們自己都不覺得很難，為什么你們做不到呢？班級的所有事務(wù)都是組長處理，有些不習(xí)慣，是嗎？還有，有些人怕敢分配任務(wù)，于是什么事都是自己做。你沒有分身術(shù)的，安排給組員做吧。他們不做，你想辦法應(yīng)對。實在不行，向班干部求援，他們會安排人來幫你們的。那些不服從分工的組員，班級有辦法治他們的。你們不用擔(dān)心。任何事動動腦子，其實很簡單的。

我們班九月清潔得分年紀(jì)最低，我不在乎。但是，我要你們明白，你們工作不力給班級造成多么大的影響。我希望你們現(xiàn)在開始意識到自己責(zé)任的重大，大膽的開始行動，要有組長的樣子，該分工就分工，該指揮就指揮，做到小組管理井井有條。我們班級管理會因為你們的努力工作而井然有序，我們的管理也會上一個新的臺階。組長們紛紛表示，一定努力，不能再軟弱了。

然后，我又安排了一個全新的任務(wù)給他們。那就是知識點的落實。語文學(xué)科的“讀寫背”任務(wù)必須重新開始。英語的檢查也是。我給他們每個小組發(fā)了一個小筆記本，告訴他們學(xué)會繪制表格，將學(xué)生姓名、檢查內(nèi)容一一列上，方便科任教師了解學(xué)生學(xué)習(xí)狀況，也用作收費(fèi)記載，一舉兩得。特別希望孩子們?nèi)魏问露家鋵嵉轿唬热缯Z文每課的生字詞的過關(guān)，可以采用默寫、報聽寫、檢測等形式。有組長說，沒有位置啊。我說你們可以安排他們在走廊上、講臺前等可以呆人的地方。記住，組長有足夠的權(quán)力來做這一些事情的。為了考核各小組組長的工作，我將在每個星期四的晚上進(jìn)行一次測驗，對每周的學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行過關(guān)清理。同時我也會督促其他科任教師進(jìn)行每周的清理。這樣對于學(xué)生自主學(xué)習(xí)的有效性會是一個很大的促進(jìn)。雖然科任教師會累一點，但是每周就做這點事，也值。

前段時間我們的自主管理做的還可以，只要將小組長的工作思路改變過來，應(yīng)該會有一個很大的飛躍，接下來就開始自主學(xué)習(xí)的引導(dǎo)。因為第一次檢測結(jié)果已經(jīng)出來了，我們會在本周班會的將小組的競賽結(jié)果公布，并嚴(yán)格按照我們預(yù)先的約定來實施獎懲。具體如何操作，我會讓班干部來策劃，希望這個活動能把自主學(xué)習(xí)掀向一個高-潮，以迎接期中考試。

我知道在“自主管理”、“自主學(xué)習(xí)”探索的道路上會有這樣那樣的問題出現(xiàn)，但是我會充分相信孩子們，給他們適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，讓他們真正成為班級管理的主人。

7 讓團(tuán)隊成員有主人翁精神?

8 多鼓勵你的成員?

對團(tuán)隊成員的產(chǎn)品, 應(yīng)該多予以鼓勵,即使是成員出錯,也應(yīng)該婉轉(zhuǎn)的指出,不要劈頭就說:"你怎么搞的,搞砸拉."之類的詞語,,特別是在部門會議上,對出錯的員工,更要考慮謹(jǐn)慎用詞,要考慮對方的性格特點,否則會出大-麻煩的. 還有個好的建議，就是讓你的鼓勵,贊揚(yáng),充滿在整個團(tuán)隊,比如在xp的白板上的用例卡片中，簡單的寫個"good" ,整個白板會看到有很多紅色的good,會讓你的成員感到高興和振奮,qq,msn上的一句簡單留言鼓勵,會讓他們感到溫暖的.還有，在每次會議上，建議還是對每個人都先給予一定時間的表揚(yáng)時間，這會讓成員在心理上覺得有被重視和成功的感覺,然后再指出不足,不要一開始就直接說他們的不足.