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企業實行全面預算管理論文（模板19篇）篇一
鐵路運輸企業在發展的過程中形成了自己獨有的特點，那就是點多線長、管理范圍廣、運輸生產過程較為繁瑣。鐵路運輸企業要想成功地完成產品運輸，不僅需要人力、財力的支持，還要將人力、財力進行合理、有效的分配，這就需要展開全面預算管理工作，實現資源的合理配置和利用，只有這樣，才可以準確、成功地實施企業的發展戰略。通過對全面預算管理進行深入的了解和分析，就可以知道它是可以對企業的財務、資源進行有效管理和利用的管理方式，不僅可以操控企業的資金流、物資流，還可以形成一個相對復雜的法人治理結構。
在實施全面預算管理的過程中，要根據鐵路運輸企業的發展戰略和發展目標，始終堅持“精簡、高效”的工作原則，對企業內部進行有效管理，這在一定程度上會加快鐵路運輸企業的現代化、信息化發展，進一步完善鐵路運輸企業的制度建設，規范鐵路運輸企業的管理行為。從另一個角度來說，鐵路運輸企業做好全面預算管理工作，不僅可以為鐵路局的管理工作提供幫助，還可以明確各個運輸企業的職責范圍，進而大大提高鐵路局、站段兩級管理機構的工作熱情，使其管理水平、經營水平得到大提高。
從某種意義上來說，全面預算管理可以保障企業發展戰略順利實施。全面預算管理的過程就是一個以企業發展目標為導向，對企業內部進行全面、科學的管理過程。在鐵路運輸發展的過程中，其生產能力得到進一步提高，基礎設施得到完善，技術水平獲得空前發展。但是要想開展大規模的高速鐵路建設，對資金的需求很大，企業通過何種方式籌集到的資金都需要進行全面預算管理，保障各項資源合理配置和使用。
1、鐵路運輸企業沒有制定明確的預算目標。
企業開展全面預算管理的主要目的就是使企業內部的管理水平進一步提高，對企業的所有資源進行合理、有效地把控，進而提高企業的整體經濟效益。在實際操作過程中，預算工作只是注重成本、利潤等財務指標，卻沒有考慮到客戶、員工、生產程序等非財務指標，這樣使得預算工作還停留在表面，并沒有提高企業的整體經濟效益，管理水平也沒有得到改善。企業在預算工作的過程中，只是重視上級的強制性命令，只考慮到利潤的增加和成本的減少，并沒有過多地考慮到鐵路運輸市場的實際發展情況。舉例來說，成本要在上一年度的基礎上下降多少，并沒有尊重剛性支出和非剛性支出的差異性，這也難以有效保障運輸生產費用，再加上運輸設備沒有更新、線路設施沒有維護，會對運輸安全產生不利影響，甚至會發生大的安全事故。
2、鐵路運輸企業預算管理的編制方法單一。
現階段，我國的大多數企業都對預算編制方法進行模式化發展，很多企業主要運用增量預算法展開企業的編制預算工作，上級部門充分考慮到下級部門以前年度支出情況和預算情況，不加分析地保留或接受所有的項目，或按主觀臆斷平均削減，或只增不減直接形成當年度的資金預算。這種方式并沒有考慮到當年運輸市場的發展情況、企業和鐵路路網的實際位置、企業資源配置等等情況，來展開編制預算。由于該預算的編制方式簡單方便，大多數企業都使用該預算的編制方式，它以過去的水平為基礎，不需花費太多的工作量，也不需要進行詳細的市場調查、實地勘測等工作，對于企業效率、運輸收入、支出等實際情況也沒有深入了解和分析，也不考慮未來因素的影響，然而，這樣的編制方式會導致企業預算在很大程度上會出現預算和企業實際情況相脫節的情況，致使所編制的預算隨意性大，對市場變化反應遲鈍。
3、沒有體現預算的全面性。
現階段，我國的預算管理只涉及財務方面，并沒有將運輸生產的投資、勞動力配置等納入到預算管理的范圍，導致企業資源并未做到真正意義上的優化，企業的生產效率、管理效率還停滯不前。所謂全面預算，就是對企業的生產經營活動進行科學合理的規劃，發揮企業的管理職能，促進企業科學合理、健康穩定發展。從另一個角度來說，預算管理是在財務收支預算的基礎上發展而來的。在傳統觀念中，預算管理屬于財務行為范疇，企業的財務部全權負責預算問題，大多數人對預算管理存在誤解，認為預算管理只是對資金進行有效控制。所以，現階段鐵路運輸企業主要將預算管理工作交由財務部門負責，特別在財務部門內設立專門的崗位，主要負責企業財務預算的編制，并將上級的預算指標通知各個部門。但是，各個部門參與配合的較少，將財務部門看成“交通警”而非戰略伙伴，他們往往只關心今年預算指標和數據，跟上一年度的預算指標和數據比較情況，卻沒有考慮到本部門的實際發展情況，這也大大降低了預算的可操作性。
4、鐵路運輸企業預算執行過程中缺乏有效的監控。
會計核算系統、預算系統難以真正發揮效用，其主要原因就是缺乏有效的監控，導致核算系統、預算系統脫離實際，在沒有上級部門的批準情況下，經常發生預算超支的情況。再加上各單位、部門出于私心，往往會出現虛報瞞報的情況。此外，在預算的過程中，沒有考慮到運輸生產市場的實際發展情況，導致預算的調控不準確，未從可控與不可控性、重要與非重要性、經常與非常性進行調整的角度出發，對預算工作進行整體把控。
現階段，在預算管理的過程中，道德問題層出不窮，其主要原因體現在三個方面：一是上級和下級的目標有差異。下級的目標是在完成上級制定目標的基礎上，給自己留下更大的空間，上級的目標是少花錢多辦事。二是為規避風險的需要。下級并不想預算支出指標降低或者工作量增加，所以，下級就會故意謊報成本支出以及工作量，這樣就導致預算缺乏真實性、客觀性，并不能實際反映經濟發展情況。三是信息的不對稱性。在上級和下級進行信息傳遞的過程中，下級出于自己利益的考慮，會對信息進行多次加工，這就導致信息不對稱，上級獲得信息并不能反映實際情況，而上級根據這些加工之后的信息所做出的決策缺乏客觀性，對實際的預算工作造成影響。
6、企業預算管理績效考評體系不夠健全。
當前我國很多企業對于企業各種工作只是采用單一的效益指標作為唯一的考核標準，這樣存在通過盈余管理等人為操縱利潤手段，同時也會存在短視行為；對于企業中其他的指標卻未進行考核，沒有建立一個科學合理考核評價體系，沒有建立并完善考核程序，導致考核程序的公正性難以得到保障。此外，沒有制定科學合理的獎罰標準，大大影響了獎罰的公正性以及明確性，獎罰落實的嚴肅性和嚴格性，往往存在吃大鍋飯現象，這樣一來嚴重影響到了企業預算管理工作的全面性。
7、企業預算管理手段過于落后。
當前我國鐵路運輸企業已經意識到預算管理的重要性，并相應的開展了預算管理工作，在原有的基礎上進一步建立了全面預算管理系統，但是由于缺乏一個統一的企業數據共享平臺，造成鐵路運輸企業內部各種資源的共享性較差，據了解，現階段我國的財務系統具有統一性，但是其他的生產系統、業務系統卻沒有得到統一規劃和管理。全面預算管理系統是建立在大量數據的基礎上，由于我國當前技術水平的限制，預算管理系統并不能發揮理想效果。對預算的執行情況詳細的分析，還只局限于傳統的成本分析模式：只重視數字的分析，增加（減少）多少，增幅（降幅）多少，并沒有對發生的原因進行深入的分析；重視結果的分析，卻不重視發生過程的分析；重視客觀原因的'分析，卻不重視自身的原因分析。這些都導致預算工作失去了意義。
三、做好鐵路運輸企業全面預算管理的有效措施。
1、加強鐵路運輸企業管理，全面實行預算管理。
全面預算管理作為一項加強經營管理的制度，本身涉及了鐵路運輸企業的各階層。做好鐵路運輸企業預算管理，需要有完整的組織和管理機構，將鐵路局、站段上下進行培訓，提高他們的合作能力。首先，建設并完善預算管理的組織機構，為機構配置專業化水平高、工作能力強的預算管理人員，優化預算模式和方法，保障預算管理機構的獨立性。比較科學的預算管理組織體系由預算的決策機構、預算管理日常工作機構、預算執行單位三部分組成。預算決策機構擁有審查預算、批準和要求修改預算的責任，一般高級管理人員（路局局長任主任）組成預算管理委員會；預算管理辦公室是預算委員會的日常工作機構，在預算管理委員會的領導下工作并向預算管理委員會報告工作，預算管理日常機構一般設在路局財務處，由分管財務的總經濟師（總會計師）兼任主任，負責預算的編制、報告、執行和日常監控、考核等工作；預算執行單位一般由各站段組成，分別執行運營預算或財務預算，并承擔相應責任。其次，對重要工作崗位的人員進行重點培訓，提高預算管理意識，對預算管理人員進行知識培訓，提高其專業化水平。最后，對全面預算管理展開相關的宣傳工作，讓全體員工都意識到預算管理對企業、社會、國家發展的重要性，為預算管理工作營造一個良好的環境，促進預算管理工作健康、穩定開展。
在傳統的考核評價機制中，只重視對預算執行單位的考核評價，而不重視各個業務主管單位的考核評價；只重視財務指標的考核，而不重視非財務指標的考核。這些都說明我國在全面預算管理方面的考核評價機制存在缺陷，需要進一步完善。所以，在考核評價機制完善的過程中，預算執行單位、各業務主管單位都要進行考核評價工作，對于運輸任務的完成情況、安全指標、盈利情況，都要進行全面的考核評價。如果預算執行單位沒有在規定的時間內完成相應的預算目標，那么，不能只由預算執行單位需要承擔相應的責任，而其上級業務主管單位也要承擔相關的責任。這樣就可以將預算執行單位以及上級業務主管單位形成一個整體，方便預算管理工作的開展。企業的業務系統既要保障運輸安全，還要保障系統的收入和支出。
3、將預算編制工作落實到位。
科學編制預算，是全面預算管理的根基。只有運用科學的預算編制方法，才能保證預算指標的公平性、合理性，才能讓人接受并產生動力努力執行，最終才能對單位總預算目標的完成產生良好作用。要保證指標的公平合理，必須運用科學的預算編制方法，并全面加強預算的基礎工作。
（1）建立并完善鐵路運輸企業的信息庫。預算編制部門需要對鐵路線路的實際情況進行全面的了解和掌控，如上下行線路坡度，曲線半徑，鋼軌道岔軌枕型號等，機車車輛、接觸網、信號設備等主要運輸設備狀況，鐵路各專業大、中修進程，各專業各設備科學合理的消耗定額，才可以對預算編制的源點進行準確、有效的把控，才可以有憑有據去調整各個系統和站點的運輸任務以及相應的維修工作。所以，鐵路運輸企業要站在信息化的平臺上，通過信息化方式建立并發展鐵路運輸企業的信息庫，實現資源有效配置以及信息資源共享。
（2）做細、做實預算工作。要想從傳統的預算編制方法脫離出來，各個業務系統可以在其實際發展情況的基礎上，運用不同的編制方法，用最小控制單元來確定預算指標。對運輸收入展開相關預算，以上往年度的預算工作、完成情況為基礎，對車次、車站、席別等進行相關的測算和安排；機務系統按照機車型號、輛數和牽引總重進行測算；車輛系統按照車輛型號、輛數進行測算；工務系統按照線路延展長度和通過總重進行測算；電務系統和供電系統可以按照線路延展長度進程測算；到了站段更要將費用細化，分解到各個車間、班組按會計科目通過輔助核算落實到責任人，使全員、全系統、全方位、全過程參與預算管理。
（3）建立并改進全面預算管理的相關標準。在運輸預算、收入、營業收入等方面開展預算工作，梳理效率和效益指標之間存在著某種聯系，進一步建立相關的數學經濟模型。從成本預算的角度出發，預算編制部門和業務部門之間確立良好的合作關系，對其生產環節、成本環節進行全面的分析，對于各項物資的消耗、開支進行定額管理，并在此基礎上確定開支標準。
4、加強預算控制。
將編制好的預算作為業績管理的依據和標準，每季度將實際情況以及預算比較，找到這兩者之間存在的差異，從差異程度和差異性質的角度出發，制定合理的控制策略、措施，促進企業挖潛增效，修正企業發展戰略，為企業實現目標預算做出有力保證。
5、確保預算執行分析報告的真實性。
預算執行分析報告是預算預警機制不可或缺的一部分，也是預算管理工作的控制基礎，分析報告在一定程度上可以集中體現企業經營戰略的發展情況。可以從貨物品種、區域、機車車輛、線路情況等多維度出發，了解企業預算執行的實際情況；進一步發現企業經營過程中潛在風險，還可以及時體現企業戰略調整的財務情況。
現階段，鐵路運輸企業在發展過程中面臨著重大難題，那就是全面預算管理制度的不完善。只有健全預算管理組織體系，才可以實現企業資源的合理配置，發揮企業資源的最大效用，對于鐵路運輸企業的長遠發展具有積極意義。從路局直管站段的角度出發，要在原有的基礎上建設一個新型的鐵路管理體制以及組織架構。但是，鐵路運輸企業主要運用集權管理模式，對于下級單位來說，其主要任務就是完成上級部門制定的考核指標，下級單位的所有工作都是圍繞考核內容而展開，大大降低了下級單位的工作積極性。所以，組織架構要進行相關改變，由原來的集權管理轉變為分權、集權結合管理，保障各級管理部門的獨立性和自主性。
四、小結。
全面預算管理對于企業的發展具有重要意義，其是一種有效的管理手段。從預測以及決策的角度考慮，全面預算管理不僅可以實現企業的發展戰略和發展目標，還可以對企業的所有生產經營活動進行科學、合理的規劃。全面預算管理是企業經營戰略管理機制的一部分，對于企業內部的管理具有積極作用。從某種意義上來說，鐵路運輸是一種勞動密集型的產業，從業人員較多，這也增加了其管理和考核的難度，再加上鐵路運輸成本控制難度大等問題，因此，結合當前我國鐵路運輸行業自身的特點，并針對當前鐵路運輸企業預算管理中存在的問題，探索適合鐵路運輸企業實施全面預算管理的基本思路和方法，進一步做好鐵路運輸企業全面預算管理工作，充分發揮全面預算管理對運輸企業的促進作用至關重要。
【參考文獻】。
企業實行全面預算管理論文（模板19篇）篇二
(二)管理體系化有待提升——流程性和規范性較差。
全面預算管理中的“全面”從技術管理角度來講主要強調要實現預算管理的體系化，即實現管理的流程化和規范化。在實務中，船舶企業的全面預算管理往往不成體系，要么是不重視預算分析，要么是不重視預算的考核與激勵。一些企業雖然有著完整的預算管理體系，但是在各個環節的執行上卻欠缺一定的規范性。預算編制基礎數據的缺失、預算編制本身的不合理、預算執行的隨意性以及預算監督控制措施的流于形式等現象都是由于執行不規范而造成的，導致全面預算管理并沒有發揮其應有的作用，船舶企業運營成本依舊居高不下。
(三)管理信息化平臺有待健全——信息化軟件以及辦公環境信息。
化均需進一步健全航運業務本身的復雜性以及船舶企業整體管理的綜合性都決定了企業預算管理的實現需要建立在全面的、及時的、準確的數據之上。目前，多數船舶企業并沒有引入專業化的預算管理信息化軟件，在前期的數據收集以及中期管理過程中對執行情況的分析等多靠人工進行整理，無法及時發現成本控制中存在的問題。同時，在具體的辦公過程中，各部門、各業務小組之間并沒有形成信息傳遞的平臺，不便于日常預算管理中各部門預算分析、預算總結工作的開展。
(一)轉變管理理念，注重基層員工在全面預算管理中的作用。
基層員工是船舶企業各項業務活動以及管理活動的具體執行者，他們對于預算管理指標的合理性、預算執行中存在的問題等有著最為直接的體會。因此，管理層必須轉變管理理念，注重基層員工的意見，更好的完善財務預算部門的管理工作。以青島遠洋大亞物流集團為例，在開展預算編制前期，該企業充分調動基層員工的積極性，通過建設電子郵箱、意見簿、匿名信箱等渠道來為基層員工提供發表意見的平臺，使其能夠充分說明對于預算編制、預算指標以及預算考核等管理方面的.意見。此外，船舶企業還需要在企業內部針對性的進行全面預算管理工作的宣傳與培訓，使基層員工明白全面預算管理對于員工自身發展以及企業抵御內憂外患的重要性。只有在此基礎上，員工才能真正發揮其主人翁意識，為企業全面預算管理獻計獻策。
體系化的全面預算管理可以實現船舶企業各項運營業務的全覆蓋,也可以將全面預算管理付諸實施。首先，船舶企業應當重視全面預算管理的整個流程，將預算編制、預算執行、預算考核、激勵與控制以及預算分析等程序納入到企業的每項業務中。以某民營船舶企業為例，該企業將各項業務作為橫坐標，將全面預算管理的各個流程作為縱坐標，在整個圖表構架當中體現出整個預算管理的全過程。對于每項業務的具體分支，則由各部門負責人按照上述方式進行整理和匯總。通過這樣的方式，不僅可以更為直觀的提取管理過程中所需要的信息，而且可以無遺漏的將企業業務納入到全面預算管理中。其次，船舶企業應當建立規范化的全面預算管理。一方面要將預算管理的各個流程予以章程式的規范化，另一方面要通過嚴格的考核來加強每個環節執行的規范化（如基礎數據的收集、預算編制方法的科學選擇、預算執行的嚴格監督、預算考核與激勵措施的規范化實施等）。
(三)引入全面預算管理信息化軟件，構建信息化辦公平臺。
以航運業務為例，從最初的提出訂艙申請書到裝船，再到最終的貨物運達目的地，其間經歷的每一環節都涉及到預算管理，產生一系列的預算數據，只有通過專業化的預算管理軟件，才能及時、高效的實現這些數據的收集與分析。實務中，一些大型船舶企業通過引入erp系統來實現信息化的管理，也有一些中小型企業通過改編相關財務軟件來開發預算管理信息系統軟件。此外，船舶企業也要注意對日常預算信息的收集與傳遞，能夠構建局域網的，則通過局域網來實現預算管理的交流；不能夠構建局域網的則可以通過各種聊天工具、電子信箱等實現數據的及時傳遞與在線分析。
三、結束語。
面對激烈的市場競爭，船舶企業需要不斷完善全面預算管理的實施，及時轉變管理理念，從流程化、規范化的角度構建體系化的管理模式，并以信息化平臺的建設為開展工作的重要保障，降本增效，實現企業的穩步前進。
企業實行全面預算管理論文（模板19篇）篇三
在新的時期，企業發展迎來了新的春天，同時也強調企業強化內部控制的重要性。基于企業資本論而言，無論是藥品的研發創新，還是生產、銷售，都是企業資金不同形態下的流通，而對于資金形態的全面預算管理即成本控制。于是，全面預算管理對于企業而言，具有十分顯著的內在需求。就當前企業預算管理的內在需求而言，其成本控制的途徑主要在于以下幾個方面。
（一）成本項目控制。
在企業的生產過程中，直接人工費、材料費以及制造費用都屬于成本項目。企業需要對項目進行全面的控制，進而最大程度的實現成本的有效控制。
（2）直接人工費控制。人工成本控制是成本控制的主要內容，在實際的控制操作中，主要通過提高工人的生產效率，減少工人作業時間來進行。此外，建立完善的職工績效管理制度，并有效地與人工成本控制相結合，不僅提高了人工成本控制的有效性，而且基于獎勵提高了工人的積極性。
（3）制造費用控制。在該環節的控制中，主要基于生產方式的改進，一減少制造費用的支出。所以，對于生產設備的維護、生產技術的優化等，都是制造成本控制中的重要內容，需要全面而有效的狠抓落實。例如，企業作為連續式生產企業，其產品經過許多相互聯系的加工步驟最終形成產品。對于這類企業，應依據各類步驟成品的成本項目占全部成本比重的歷史資料并經過調整，實現有效的目標成本控制。具體實例：企業a生產的b產品符合連續式生產的特點，需要三個工序之后形成成品。現假定b成品的目標成本為120,000元。如表1所示，是各步驟成本項目并調整后的資料。因此，要求將目標成本分解為各步驟的半成品成本并確定相應步驟的目標成本項目。在進行目標成本分解之后，相應的結果如表2所示。從表2可以知道，各工序的目標成為分別為918000元和108000元。并且，從表2也有效的反映出各工序下，各成本項目的目標成本構成情況。這樣一來，有助于成本項目的分析及控制，契合企業成本控制管理的需求。
（二）建立控制流程長效機制。
建立完善的控制流程長效機制，是企業成本控制的內在需求，也是確保成本控制效果的重要基礎。長效機制的建立，是基于企業可持續發展戰略下的考慮。多元化的市場環境下，需要企業建立控制流程的長效機制，夯實企業發展的基礎。從實際情況而言，新時期企業成本控制流程長效機制的建立，關鍵在于以下兩點：1.采用責任機制。在建立責任機制之前，需要對成本分部門進行有效的逆向分解。于是，對于逆向分解好的成本控制工作，再進行合理的工作分派，進而有效的形成責任中心。無論是對于部門，還是對于企業個人，都需要進行成本監管。此外，基于企業責任機制，進一步完善相應的獎勵機制，不僅從本質上優化企業內部控制，而且增加了企業職工的積極性，實現預算指標分解與全面預算的有機結合。2.建立任務小組制度。為確保責任制度的有效執行，需建立任務小組制度，對成本控制進行有效監督。任務小組的建立旨在進一步強化與各部門及個人的聯系，負責小范圍的成員監督，進而實現主動狀態下的成本控制。建立任務小組制度，提高了對個人的監督管理，是規范各方行為的重要基礎。
（三）成本控制中的質量控制。
在企業的成本控制中，注重質量控制既是企業確保質量的必然需求，也是成本控制的重要內容。成本控制的有效性不僅僅在于成本降低多少，而且在于通過生產方式、技術等的改進，提高生產效率、保證生產質量，最大程度的減少企業生產中的浪費。此外，對于現代企業而言，成本控制的關鍵點也在于進一步建立系統化的成本控制體系，實現成本控制的科學化。對此，在成本控制的措施中，尤其是在生產工藝、原材料質量以及產品質量檢查等環節，應在一定程度上注重資金的傾斜。這是因為，在原材料采購、生產工藝等環節實行嚴格的成本控制，在很大程度上影響了原材料質量的保障，而且容易造成相關人員偷工減料等行為的.發生，這反而不利于企業的戰略性發展。所以，在企業可持續發展的過程中，為確保企業長期經濟效益的獲取，在原材料采購等環節進行資金配置的適當傾斜是必需的，也是企業在成本控制中實現經濟效益的重要保障。
（四）建立完善的考核管理理念。
企業實現低成本、高利潤，是全面預算的目的，這就強調戰略目標導向性的重要性，對于各環節的預算實現全面而有效的監督管理。所以，在實際的管理中，應強化各部門之間的溝通，并基于數字化管理，落實各部門之間的協調配合。與此同時，在管理的過程中，要科學合理的運用考核機制，在確保人力資源有效管理的基礎之上，實現人力資源開發與利用的最大效率化。此外，對于企業的獎懲機制而言，其立足點在于考核機制的有效性。所以，企業在落實預算管理與成本控制的過程中，獎懲機制、考核機制起到重要的作用。其中，預算管理要強調職、責、權的落實，尤其是與利益結合下的有效管理。
二、結束語。
在新的歷史時期，對于企業而言，全面預算管理與成本控制是相輔相成的。在實際的操作管理中，實現企業財務的有效管控，是兩者有機結合的最有效力。從上述我們可知，新時期企業全面預算管理的成本控制途徑主要有四：一是成本項目控制；二是建立建立控制流程長效機制；三是成本控制中的質量控制；四是建立完善的考核管理理念。只有這樣，才能從本質上提高企業全面預算管理的成本控制，推動企業可持續發展。
企業實行全面預算管理論文（模板19篇）篇四
全面預算管理有助于通過對生產成本的準確預算，實現生產成本的降低，合理控制人工費用和生產材料費用，最終實現制藥企業的經濟價值和社會價值，為企業營造良好的口碑和信譽。
制藥企業在生產過程中根據標準作業程序，對全面預算管理制度進行推行，使財務管理人員參與到生產監督和檢查的過程中，將生產管理和預算管理相結合，提高生產的規范化水平。制藥企業為實現控制生產成本的目標，在制定預算目標時，應該綜合考慮以下四方面內容。第一，預算目標應該與制藥企業實際情況相結合，對制藥企業未來發展進行合理規劃，整合企業內部資源。第二，針對企業各部門的特點，實施有針對性的管理，提高部門間的協作能力。第三，預算目標在制定時，應該秉持以市場為導向的理念，根據市場變化和市場信息，提高預算目標的穩定性、安全性、靈活性，及時對預算目標進行調整。第四，企業應該通過提高財務管理水平，促進全面預算管理水平的提高，及時對數據進行搜集、分析和反饋，深入發掘隱藏在數據背后的信息，提高企業成本控制水平，促進經濟效益的進一步提升。
制藥企業生產成本控制主要包括控制直接支出成本和控制間接支出成本兩個方面，企業應該在保證產品質量和安全性的基礎上，避免在生產、銷售等環節產生的浪費，對企業各項資源進行優化配置。
1.控制直接支出成本。
直接支出成本是指制藥企業在生產的過程中，為產品生產而導致的費用支出，一般來說，直接支出成本包括直接材料費用、人工費用、直接機物料和直接能源等。
制藥企業應該根據國家對藥品質量的相關規定，合理控制直接材料費用，在預算管理的過程中，應該根據成品率和物料清單對預算目標進行制定，結合藥品質量規范，在生產的各個環節中，執行預算規劃，在滿足產品百分之百合格率的基礎上，使成品率不斷提升，最終實現對材料費用控制的管理目標。
企業人工費用主要受到以下兩個因素的影響。第一，對生產的各項程序進行合理安排，確定生產工時。第二，制定適宜的單位工時工資。制藥企業應該根據動作分析法，確定制藥企業崗位定額工時，結合成品率，計算出準確的工資工時，按照員工崗位重要性的不同、崗位對企業效益的影響程度不同，計算小時工資。在對員工的工資進行支付時，應該能夠滿足產量和生產工時的轉換要求，秉持按勞分配和各司其職的要求，通過不斷提高員工工作的積極性和主動性，使員工生產效率不斷提升，進而降低人工成本。此外，還應該對預算執行過程中的風險因素進行分化控制，充分發揮科學技術的支撐性作用。
企業應該在生產成本中對直接機物料和直接能源進行單獨核算，在確定預算目標時，應該對工藝變化、產品消耗等因素進行綜合考量，財務部對生產過程進行跟蹤，結合生產的實際情況及時修訂預算，使每一位生產員工都具備完善的預算管理理念。
2.控制間接支出成本。
間接支出成本也成為制造成本，是指制藥企業在直接成本外產生的各項費用，包括為管理生產和組織生產而導致的各項費用，如管理者工資、辦公費、差旅費、維修費和折舊費等。企業可以通過固定預算法等方式，預算間接支出的數額，具體來說，應該對工程部領用維修物資，制造部采購固定資產和質量部化試領用等工作進行重點監控。
3.建設完善的成本控制機制。
為了對預算效果進行控制，提高成本控制執行水平，制藥企業應該建立完善的成本控制機制，包括小組責任機制、結果追蹤機制和獎懲機制等。
制藥企業為了實現成本控制的目標，應該建立成本控制工作小組，小組成員應該包括財務部、工程部、質量部和生產部，小組負責根據預算目標，制定完善的成本控制方案，對預算的指標進行層層分解，監督員工對方案的落實情況，在根源上保障預算實施的有效性，提高執行力。此外，應該由財務部門出面，定期邀請生產人員、質量部、工程部、班組長召開以成本分析作為主體的會議，分析在成本控制方案執行過程中遇到的問題，對問題進行跟蹤、評價，并制定績效考核方案，結合員工考核結果，對員工進行獎懲，對執行過程中，預算產生的偏差及時發現、盡早解決。同時，企業應該對數據結果進行追蹤、控制，一旦發現數據異常，應該追蹤可能導致數據異常的因素，并在尋找到異常現象后，提出改善的建議和意見，避免在今后的生產工作中再次出現同樣的問題。為了提高追溯的工作效率和工作準確性，應該對生產記錄進行認真填報，提高生產流程的規范性，通過企業各項規章制度對員工的行為進行約束，保證制藥企業成本能夠不斷降低。企業應該在不同的預算環節，實施有針對性的獎懲方案，最大限度的使員工工作的積極性不斷提升，使財務管理人員參與到制藥企業的生產和管理之中，改善工藝技術水平，激發員工自覺提高生產效率和學習先進生產知識的意愿。
三、結語。
綜上所述，制藥企業應該通過預算管理制度，降低生產成本，對內部控制管理進行優化，滿足企業生產和發展的需求，促進企業健康、穩定、持續發展。
企業實行全面預算管理論文（模板19篇）篇五
近年來，我國的市場經濟體制不斷完善，企業在市場中的競爭也逐漸加劇，企業只有加強內部管理，才能在市場中穩步發展。當前，全面預算管理在我國企業中得到了廣泛的應用，并且成為了我國企業管理體系的重要組成部分，在提升企業管理水平以及經濟效益上發揮了重要的作用。本文主要對全面預算管理在企業中的應用進行了深入探究。
二十世紀二十年代全面預算管理在美國出現，剛開始主要應用在通用汽車、通用電氣和杜邦等企業，后來逐漸應用到其他企業中，成為了現代企業內部管理的一種重要方法[1]。全面預算管理主要通過整合企業的人才、資金、業務和信息等，對企業的資源進行合理的配置，進而幫助企業更好的實現戰略目標。全面預算管理使企業的戰略目標更加具體、形象，是企業用來進行經濟管理的一種重要工具，還可以用來協調各個部門，為企業的績效考核提供有效依據。
當前，很多企業的管理者和員工都沒有對全面預算管理形成正確的認識，認為預算就是分析和整合企業的財務數據，是財務部門的工作。還有一些管理人員將預算管理當做計劃管理，忽視了全面預算管理在企業經營發展以及戰略目標實現中的重要作用。很多企業管理者認為全面預算管理需要投入大量的人力、物力和財力，但是實際效果卻不明顯，預算編制往往流于形式。管理層對全面預算管理的認識不足，沒有將全面預算管理的作用充分發揮出來。
(二)成本核算不完善。
當前，我國的會計成本核算制度內容還不完善，首先財務核算只核算財務相關的因素，核算范圍中不包括人力資源等其他工作。當前，企業無形資產在企業的正常發展運營中具有非常重要的作用，企業如果依舊按照原先的財務核算方式，就無法滿足時代發展的要求；其次，企業過度重視產品質量以及經濟效益，忽視了生產過程。
(三)預算編制執行能力比較低。
預算編制執行是企業的一項重要工作，然而當前很多企業的預算編制執行能力都比較弱，給全面預算管理造成了影響。主要包括以下幾個原因：首先，預算編制內容不完善，執行效率比較低；其次，預算編制工作跟實際工作嚴重脫節；最后，預算編制工作人員對預算編制的理解能力不夠，執行能力比較差，經常出現執行偏離的現象。
(四)企業缺乏完善的內部管理機制。
當前，我國很多企業缺乏一個統一、完善的內部管理制度，很多部門沒有正確認識到企業財務管理和內部控制的重要性。缺乏完善的成本控制機構，企業機構設置比較混亂，不但增加了企業的運營成本，還增加了找到相關責任人的難度[2]。
(一)提高對預算管理的認識。
企業各個部門要加強對預算管理的認識，完善預算管理的實施環境，加強對預算管理人員的培訓教育，不算提升預算管理人員的專業能力和素養，進而在工作實踐中更好的執行預算編制制度和相關的管理活動。企業要加強對預算管理的宣傳，加強企業各部門以及上下級之間的溝通交流，營造一個良好的預算管理環境，進而保障預算管理工作的順利開展。
(二)對成本核算方法進行優化。
企業只有采用有效的會計核算方法，才能順利的進行會計核算工作，進而提升財務核算水平。因此企業要采取各種措施來優化成本核算方法。第一，企業要對自身的發展特點進行認真分析，然后選擇一種合適的成本核算方法，或者對幾種成本核算方法進行重新組合形成一種新的方法；第二，在原先企業成本核算的基礎上，根據時代的發展對核算工作進行改進和創新。
(三)加強對預算管理執行的重視。
要提高企業全面預算管理的執行能力，首先要做好預算管理的基礎工作，包括收集和整理原始數據、確定預算指標、進行預算編制的相關培訓等。其次，在充分分析企業內外部環境的基礎上選擇科學、合理的預算編制方法。最后，做好預算執行的追蹤工作，及時發現執行過程中存在的問題，并進行更正。
(四)構建科學、完善的預算機構。
企業要構建科學的預算機構，加強各部門之間的'協調管理工作，明確各部門之間的分工，讓每一個部門和員工清晰的認識到自身的職責，從而保障企業各項工作的順利開展。另外，企業還要加大預算管理工作的實施力度，明確各部門的工作要求，按照公平、公正的分工原則，以避免出現部門之間推卸責任的現象。另外企業還要根據每個部門的特點和優勢，對各部門的工作進行協調。
四、結語。
全面預算控制可以使企業的財務資源得到合理的配置，為企業節約成本。隨著社會經濟的不斷發展，全面預算管理在企業中的作用也更加重要，企業只有進行科學的全面預算控制，才能提高企業的內部管理水平，進而提高企業的經營效益，促進企業的健康可持續發展。
參考文獻：
[2]王向前.試析全面預算管理在企業中的運用[j].財經界(學術版)，2016(07)：126+169.
企業實行全面預算管理論文（模板19篇）篇六
全面預算管理是科學、合理分配企業財務資源及非財務資源，并全面控制企業生產經營管理活動、引導企業戰略目標落地的重要工具。越來越多的企業開始推行全面預算管理，對企業管理水平和價值創造能力的整體提升起到重要推動作用。
全面預算管理作為企業有效的管控工具，主要具備規劃、控制、溝通、協調和激勵功能。規劃控制是指通過規劃、分析和量化企業經營活動，具體化企業經營目標，幫助企業管理層找出經營中存在的瓶頸，通過關鍵性資源的歸集，防止它們成為公司實現預算目標的障礙。預算目標的制定為管理控制、績效評估及信息反饋提供標準，指導企業的經營活動、管理活動和控制活動。
預算可以用來表達企業的發展戰略及經營計劃，減少部門間的隔閡，成為內部溝通的工具。高層管理者可以通過預算傳達總體計劃和目標，借此表明一定期間內公司對各部門及所有人員的要求和期望，同時協調部門間的活動，從而有效配置企業資源。員工清晰地了解企業預算目標，有助于激發其工作熱情，努力實現預算目標；經營期末，公司預算指標也可以作為業績評價的標準，通過與實際經營成果比較，以此作為考核、獎勵的標準。
1、通過收集整理分析公司整體管理資料、預算管理資料（預算管理制度、組織、流程和管理模型）、經營分析資料、財務管理資料、信息系統資料等。
充分了解各層級員工對企業預算管理的認識和建議，對公司全面預算管理的現狀進行研究判斷，取得本企業預算管理推進的初步結果。其內容包括：各級員工對全面預算管理的理念是否有所了解，預算編制機制是否基本形成，編制水平是否科學準確，非財務部門參與預算管理工作情況如何，能否形成跨部門的管理機制，相對于對概念認識的比例，預算的過程監控、決策支持和資源配置作用是否完善，預算后續過程管理怎樣等。在對企業自身進行研判的同時，還可以將本企業同行業中領先實踐比較，找到差距，提出改進建議。
2、針對問題，完善提升預算管理，將預算管理打造為“有靈魂”的管理工具。
通過調研發現，企業通常會存在以下方面的問題。全面預算理念得到初步灌輸，但是深入的理解和使用上，未能實現價值化和精細化；預算管理未能有效承接戰略規劃目標，制定配套落地措施，引領管理提升；預算管理未能構建綜合管理平臺，橫向、縱向均存在條塊分割，未能形成集團合力；預算編制假設研究不足，資源的優化配置作用未能凸顯，預算編制未能體現業務特點，體現協同性，影響決策支持效用的發揮；未能進行有效的考核，落實戰略目標，引導預算管理行為；預算閉環待加強，實現有效監控機制；預算系統建設及配套性不足，監控、分析等模塊功能不足，有待統一規劃分布實施。
針對以上問題，企業應全面梳理產業鏈，識別關鍵薄弱環節或者價值提升點，在預算編制時進行針對性的資源配置，并在后續進行預算監控，進行針對性提升。結合戰略核心產品，借助預算管理辦公室的綜合平臺作用，成立跨部門工作小組，進行成本管理、市場策略、新產品研發等專題提升，充分發揮集團協作優勢，打破壁壘，橫向貫通，形成管理和發展合力。根據權責利對等原則，確定各責任主體定位和發展模式，在預算管理中界定其管理范圍，明確定位，并有效利用不同管理模式的優勢，貫徹集團管控意圖，促進管理發展。
三、推行預算管理的難點及對策。
因公司各級人員對預算管理的認識參差不齊，要求不同，預算管理的經驗不足等，會使員工對預算管理的推進產生抵觸情緒，使預算管理工作過于保守或過于急進，這都會嚴重阻礙預算管理的開展。尚未標準化、清晰化的公司組織結構、管理體系，以及內部單位業務類型不同、管理模式不同等問題會導致部門不能明確各自的責、權、利關系，產生推諉、職能交叉或缺失現象，從而使預算方案的設計難以滿足各級間縱向橫向的各種要求。企業基礎管理不健全，導致編制預算所需的各項業務數據、財務資料不全面真實完整，影響預算編制的科學性先進性。預算管理信息系統建立的不完善，使預算管理缺乏有效的技術手段支持，大量的數據收集、整理、分析工作無法進行。
針對以上問題，管理層的重視支持程度，決定著企業預算管理的深入程度。企業應從滿足戰略實現的角度出發，構建起適合企業中長期發展的管理框架，確保必要的人力、物力、系統支持，并給予項目實施必要的時間保證。預算管理的`推進部門要積極協調各單位、各部門，統一思想，加強溝通，主動配合，依據各自的具體情況提出預算方案改進建議，建立全面覆蓋、全流程控制的預算管理體系。推進全面預算管理工作的同時，加強組織機構標準化的推行工作，從而使各部門的責、權、利關系簡潔明晰。完善各項管理制度，規范企業的基礎管理工作，加強企業精細化管理，逐步完善各項基礎數據的記錄、整理、標準化工作。在企業信息化的業務系統、財務系統之外，建立企業預算系統，并將三者有效鏈接，最終實現預算與實際執行情況的在線實時分析與監控。全面預算管理水平的提升，是一項復雜而艱巨的任務，不是一朝一夕能完成的，是一個循序漸近、持續改善的過程，企業通過不斷的努力，實現將研發、產、供、銷、人、財、物等業務預算連成一體，衍生出一系列面向業務、面向流程的多維預算，使整個企業管理水平和預算水平同步提升，充分體現預算的整合職能和平臺作用，為企業獲得持續的競爭優勢，實現企業長期穩定發展的戰略目標打下堅實基礎。
企業實行全面預算管理論文（模板19篇）篇七
(一)建議及對策。
根據上文針對當前鐵路運輸企業全面預算管理的基本現狀和工作開展過程當中的核心思想等進行系統性的分析，可以明確后續工作的改革方向和應當遵循的原則。下文將針對主要的控制對策和建議方向等進行研究，旨在更好的實現事業的創新。
按照企業生產經營活動，將生產活動、財務核算、資金籌集、人力資源籌劃等全部活動納入預算管理之中。站段各職能部門在預算管理中都承擔著一定的責任，如物資部門在物資采購中，應在保證采購質量的前提下，努力降低物資采購成本，在保證生產需要的前提下，努力壓縮物資庫存數量，減少資金占用。在鐵路運輸企業全面預算管理之中還應當實現對相關管理指標體系的建設，實現動態化的控制和管理，同時還應當結合部門、設計單位、主管機構等等多個部門的工作，對整個預算進行全面的掌控，保證各個部門之間緊密的配合和協作，并且有效的進行管理，建立起一個高效的運轉體系，實現對其中各個機制的有效控制。另外還應當對其中各種方面的不利因素進行全面的控制，同時對預算控制工作的價值和重要性等進行深層次的分析，建立起健全并且完善的管理體系制度，才能夠實現對其中控制因素的管理，旨在以此為基礎更好的實現鐵路運輸企業全面預算管理的改革。實現每一個階段預算編制控制效益的最大化。鐵路運輸企業全面預算管理的準確與否，直接影響直接費及工作開支的準確性。因此，鐵路運輸企業全面預算管理要真實準確，經得起審查的考驗，也是每個預算人員必須十分重視的重要工作內容。
二、強化基礎預算工作。
加強預算編制和調整過程中的預算與企業戰略目標的一致性。在預算編制及調整的過程中，要以企業發展戰略及年度生產經營目標為依據。嚴格預算管理程序，確保預算指標科學性。明確技術指標和相關經濟性的文件，加強對預算的控制和管理。同時還應當結合不同階段的不同工作需求，建設出相對應的.項目，同時對管理過程當中應當關注的問題以及工作開展的核心思想等進行集中性的分析，嚴格的按照鐵路運輸企業全面預算管理的規定和初步方案的設計思想，構建出完善的預算成本控制體系制度，以更好的反映當前工作的基本發展趨勢。
三、結束語。
總的來講加強鐵路運輸企業全面預算管理的分析有著重大的意義，正如上文所分析到的，鐵路運輸企業全面預算管理相當關鍵，有助于企業的管理者更好的實現資源的優化配置，同時很好的控制其中存在的一系列風險，綜上所述，根據對當前現代化的鐵路運輸企業全面預算管理基本現狀和工作開展過程當中應當重點關注的相關內容等進行集中性的分析，旨在以此為基礎更好的實現相關事業的整改和創新，更好的促進工作的建設邁向一個嶄新的階段。
企業實行全面預算管理論文（模板19篇）篇八
現階段，隨著我國市場經濟體制日趨完善，對于制藥企業的發展也帶來了深遠的影響。制藥企業想要在市場經濟體制中提高自身的核心競爭力，必須擴大企業的生產規模以及提高產品的質量以促進企業的良好發展。在這樣的前提下，隨著制藥企業的規模日益擴大，如何實現企業資源的優化配置，以實現整體利益最大化的目標是值得管理者深思的一個重要問題。全面預算管理的實施在這方面具有獨特而又鮮明的優勢和作用。總體而言，制藥企業實施全面預算管理具有以下幾方面的重大意義：第一，促進制藥企業戰略目標的實現。現階段，隨著國外制藥企業涌入我國市場，勢必會對我國的制藥企業帶來很大的沖擊。通過實施全面預算管理，有助于企業明確自身的發展目標以及發展方向，有效避免擴張的盲目性，同時，對于市場風險可以起到一定的防范作用；第二，有效的提升制藥企業的管理水平。全面預算管理本質上是一項系統的、科學的、龐大的以及復雜的管理方式，它對于制藥企業經營活動中的各個環節實施科學合理的管理。企業在實施全面預算管理的過程中，其管理水平可以得到相應的提升。
二、全面預算管理在制藥企業應用過程中存在的問題分析。
首先，制藥企業具有一定的特殊性質。但是，從目前的情況來看，我國尚未出臺相關的全面預算管理規章制度或者政策文件以規范制藥企業的全面預算管理工作，同時，對于內部控制起指導性作用的文件也較為空洞。在這種情形下，導致制藥企業在實施全面預算管理工作的過程中，其制定的相關措施和制度嚴重缺乏可操作性和針對性。同時，相關的審計部門以及工商管理部門等對于制藥企業實施全面預算管理的工作缺乏一定的重視程度，從而導致其未能夠充分的履行監督職責，相關監督政策落實不夠到位。其次，在制藥企業實施全面預算管理的過程中，預算組織管理體系被認為是基礎和前提。但是，從目前制藥企業的實際情況來看，大部分制藥企業普遍存在著預算組織管理體系缺乏完善性和科學性。例如，企業內部缺少專門的預算管理組織機構或者執行機構，這就導致企業在編制相關預算標準或者執行某項具體活動的過程中嚴重缺乏有效性和針對性，無法達到企業資源優化配置的根本目標。最后，制藥企業內部無論是管理層或者普通員工，普遍存在著對于全面預算管理工作的認識不夠充分的現象，從而造成缺乏足夠的重視程度。大部分員工片面的認為全面預算管理僅僅只是一項簡單的財務管理工作而已，并不會對企業的生存以及未來發展帶來影響。因此，這就造成企業員工在實際的全面預算管理工作中缺乏主動性和積極性，配合程度遠遠不夠，將會對制藥企業全面預算管理的順利開展帶來嚴重的阻礙。
首先，在制藥企業內部普遍存在著各個部門之間缺乏有效的溝通和交流的狀況，導致相關聯的部門之間缺乏有效的默契度，從而導致所編制的全面預算管理制度缺乏全面性，準確度也有待提高。同時，由于尚未充分考慮企業的實際情況，從而導致所制定的全面預算管理工作制度缺乏針對性和有效性，這將會對企業的生存以及發展帶來嚴重的不利影響。其次，大部分制藥企業在制定全面預算管理工作制度的過程中，尚未結合企業發展的戰略目標以及企業的特色等，尚未隨著企業所處發展的階段對全面預算管理制度進行及時的修訂，導致全面預算管理制度僅僅是一紙空文，與企業的戰略發展目標相背離，未能夠充分發揮它的作用和優勢。最后，所制定的管理制度缺乏相應的考核制度，未能夠根據員工的實際表現情況給予科學合理的考核，使得企業的全面預算管理缺乏完善性。
從目前的實際情況來看，大部分制藥企業尚未建立完善的、有效的全面預算管理監督機制。由于缺乏專門的預算管理監督機構及人員，導致對企業內部的財務信息、采購以及藥材使用等環節未能夠進行有效的監督，從而導致制藥企業內部普遍存在著資源浪費、資源利用率低下等問題。同時，全面預算管理的工作實施缺乏透明度和公開度。
首先，為了保障制藥企業全面預算管理工作的順利實施，國家應該專門出臺相關的法律法規以規范制藥企業這類特殊企業的全面預算管理。同時，財政管理部門以及工商管理部門應該根據相關的文件精神出臺指導制藥企業全面預算管理規章制度的制定，從而對制藥企業全面預算的實施提供科學合理的指引，幫助制藥企業奠定堅實的基礎。同時，審計部門等應該加大對制藥企業全面預算管理工作的監督力度，充分履行自身的`監督職責。其次，對于制藥企業而言，應該完善其預算管理組織體系，保證預算管理決策機構和執行結構的相對獨立性，做到分工明確，明確各自的職責；最后，對于制藥企業的員工而言，無論是管理層或者基層員工，均應該加大對全面預算管理的重視程度，應該及時學習國家出臺的、有關全面預算的相關政策性文件，強化自身的思想意識。作為領導人，在企業實施全面預算管理的過程中應該充分發揮自身的統領和組織作用。作為普通員工，應該提高自身參與全面預算管理的積極性和主動性，提高參與度和配合度，以全面增強制藥企業全面預算管理的建設基礎。
首先，制藥企業內部各部門之間應該加強溝通和聯系，保持合作的協調性，為全面預算編制基礎信息的真實性和可靠性提供最根本的保障，從而增強制藥企業全面預算管理制度的操作性和專業性。其次，企業所制定的全面預算管理制度應該以企業的實際發展情況以及自身的特點為根本前提，充分考慮企業未來的發展戰略目標，從而采取科學合理的編制程序和方法進行編制，更好的促進企業的發展目標與全面預算管理制度的融合。第三，針對全面預算管理執行過程中的問題，要進行仔細的分析并采取有效的措施加以改進和完善，可以設置有效的風險防范機制以有效降低企業的財務風險。同時，企業應該編制科學合理的考核機制，從而加強對全面預算管理工作人員的考核，充分的發揮全面預算管理的激勵作用。
制藥企業內部應該設置專門的全面預算管理監督機構，并且指定專門的人員負責監督管理工作，提高預算管理審計工作的獨立性。通過構建事前、事中以及事后等形式和內容豐富多變的監督方式以強化全面預算管理的各個環節。同時，保證全面預算監督機制的公開性和透明度。
四、結語。
綜上所述，我國制藥企業在實施全面預算管理的過程中，仍然存在著很多問題和不足之處，這將會對制藥企業的健康發展帶來不利的影響。因此，緊密結合制藥企業的發展戰略目標，改善全面預算管理機制等方式促進制藥企業全面預算管理水平，為企業的可持續發展提供最根本的保障。
參考文獻：
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企業實行全面預算管理論文（模板19篇）篇九
古人云“：預則立，不預則廢”，正是對企業預算管理工作的形象描述。《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范》明確要求企業內部推行全面預算管理制度，《企業國有資本與財務管理暫行辦法》規定企業對年度內的資本營運與各項財務活動應當實行財務預算管理制度，2002年4月財政部專門出臺了《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，這些突出反映了預算管理工作在現代企業經營管理中的重要地位。隨著社會主義市場經濟體制的逐步完善和我國加入wto，各種經濟性質的企業都要直面愈來愈激烈的市場競爭，借鑒自然界最基本的‘適者生存’法則，企業要想在競爭中生存、發展，必須建立和完善現代企業制度和法人治理結構。全面預算管理是現代企業制度的重要特征之一，是企業實現公司治理、股東價值最大化、資源有效配置的重要管理手段。
1.構建行之有效的組織結構和預算管理制度。
(1)預算管理首先必須建立一個完善的組織體系，確保預算的科學制定、嚴格控制、公正評價、合理獎懲。全面預算管理是一個系統工程，包含了企業各個職能部門及每個工作崗位，是全面整合企業各項資源的管理制度。一般要設置公司預算委員會，由總經理領導，負責預算的制定、控制、變更、評價與獎懲，成員由各職能部門負責人組成，以確保預算的嚴格執行;財務部門負責日常預算執行情況的監督、協調、匯總及信息反饋工作;各職能部門負責本部門預算的具體編制和執行;(2)全面預算管理要突出‘以人為本’的管理思想，制度設計要以約束機制和激勵機制為前提，只有充分調動全體員工的能動性，各部門通力合作，才能使預算制度發揮盡可能的效能。有制度并不一定有效，明確的權責利，高效的作業和組織，才能實現預算管理目標。一般而言，全面預算管理制度由預算編制、執行、協調、評價和考核獎懲幾個部分組成。
2.房地產企業的預算管理。
以現金流量為核心投資大、周期長是房地產開發的突出特征，市場風險和融資債務風險是企業風險控制的關鍵。土地購置、規劃設計、工程進度、質量控制、售價制定是影響市場風險的主要因素，這也是構成項目預算的主要成分。目前國內房地產企業普遍存在資本金不足的問題，開發資金進行大量銀行融資，房地產企業正常的資產負債率在70%左右，甚至更高，特別是新土地供應政策的出臺，一個中等房地產項目的投資需要幾億元，一旦市場風險導致項目經營失敗，會嚴重影響企業的現金流量，沉淀大量資金，而往往是積壓房產無人問津，導致惡性循環，后果則是直接導致企業財務困難，危及企業的正常資金運轉，資金成本加速積累，企業再融資、再投資能力迅速下降，最終會導致企業經營失敗。可見，充裕的現金流是影響房地產開發企業的持續經營能力的關鍵因素，是企業實現經營戰略目標的必要保障，必然成為房地產企業實施全面預算管理的核心問題。
3.房地產開發企業項目預算的流程。
房地產開發企業項目預算幾乎涵蓋了企業經營業務的主要流程，包括項目考察、項目可行性研究、土地購置、規劃設計、工程建設、房屋銷售和售后服務。
3.1項目考察：土地資源是房地產開發的源泉，由于土地資源的稀缺性和不可再生性，尋找投資項目，土地儲備和土地開發計劃對房地產開發企業具有戰略意義，要保障企業經營持續穩定地增長，就需要保持一定的土地儲備、土地開發和房屋銷售規模，形成良性循環。
項目考察就要在企業實施戰略計劃的指導下進行，主要考察指標包括項目地點、項目規模、市場規模和市場環境。而且項目考察要同企業同期的財務預算和籌資預算相協調，否則，盲目進行項目考察，不僅費時費力，更重要的是阻礙了企業全面預算的實施。這項工作非常重要，同時也很艱巨。
3.2項目可行性研究：符合條件的項目就要實施可行性研究，主要內容包括土地購置成本、工程建設成本、開發計劃和銷售預測。實質上，項目可行性研究基本上包含了項目預算的全部內容，只有做深入、詳細、準確的可行性研究，才可以保證項目開發成功。一般情況下，工程建設成本和開發計劃都是可確定和可控的，關鍵在于對未來銷售市場、銷售定價、銷售時間和預期利潤的估計，最終確定土地購置成本范圍，作出投資決定。
3.3土地購置、規劃設計、工程建設、銷售計劃和售后服務：在項目可行性研究基礎之上，籌集資金進行土地購置。土地購置根據企業戰略計劃可以作為土地儲備，或者立刻著手進行項目開發，無論怎樣，都要對新購置土地制定完整的項目投資預算，由預算委員會負責制定，并具體落實到各個相關職能部門。重點在于制定工程進度計劃、開發成本費用預算、銷售計劃，特別是工程進度計劃，時間對于房地產開發企業而言非常寶貴，延誤進度，不僅增加資金占用成本，更有可能失去市場機會，影響銷售計劃，影響企業正常的資金運轉。工程進度計劃一般都要分解到周計劃，成本費用預算要嚴格控制在預算之內，重大變動需提請預算委員會審議，否則會影響最終預期利潤的實現。項目投資預算的日常監控、協調和分析由財務部門執行，及時將執行情況匯報預算委員會。由于房地產項目的不可復制性和重復開發，對于項目預算要嚴格執行。
4.財務預算。
財務部門是一個企業的信息中心，在全面預算管理中處于承上啟下的位置。財務預算是對一定時期內企業資金取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運作作出具體安。全面預算管理應當服從企業戰略計劃，因而房地產開發企業的財務預算就應當圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以項目預算和資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以現金流量表、資產負債表、損益表等財務報表形式體現。財務部門具體負責組織財務預算的編制、執行、分析等具體工作，財務預算是對企業全面預算的綜合平衡，需要各職能部門的通力合作。財務部門是企業的信息處理中心，重點是通過財務預算的執行情況和監控其他預算的'執行情況及時向預算委員會反饋信息，提交預警報告。
5.籌資預算。
目前，銀行融資是房地產開發企業重要的資金來源。籌資預算一般由財務部門負責編制、執行等具體工作。籌資預算一般包括籌資風險、籌資方式、籌資規模、籌資期限、籌資結構、籌資成本和債務償還計劃。房地產開發企業的籌資預算主要以項目預算為基礎，以企業的現金流為保障，在此基礎上，企業財務杠桿經營才能發揮最大效能，否則必然導致企業財務危機，甚至導致企業經營失敗。籌資預算需要對籌資規模、結構和債務償還計劃作出科學估計，充分考慮財務風險控制。籌資預算要同企業發展戰略計劃相協調，但要保持一定的獨立性，不能單純服從企業的產業擴張。科學合理的籌資安排是企業經營發展變化的有效保障。
企業的全面預算管理是一個系統工程，是公司治理的重要組成內容，是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系。每一個企業需要根據自身的特點，形成適合本企業的全面預算管理制度，真正達到實現企業發展戰略目標，整合企業資源，提高經濟效益的目的。最后，我們要特別強調的是，全面預算管理的組織和制度建設僅是基礎工作，關鍵是制度的執行，最主要的工作就是權責利的統一，約束機制和激勵機制的統一。
參考文獻：
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(作者單位：廈門經濟特區房地產開發集團有限公司)。
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企業實行全面預算管理論文（模板19篇）篇十
企業全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，是實施戰略目標管理的重要手段，是圍繞企業全面預算而展開的一系列管理活動。預算管理包括預算的編制、預算執行、預算分析、預算調控、預算考評等多個方面。全面預算管理是通過全面預算將企業的戰略目標與日常經營管理活動結合起來，綜合考慮企業擁有和控制的所有資源，實現企業長遠戰略目標的管理機制。
預算管理的發展經歷了科學管理階段，二戰以后受到行為科學理論和經濟學代理理論的影響，90年代以來受戰略管理和社會心理學等理論和方法的影響，呈現出不斷發展、與時俱進的繁榮景象。可以說，預算管理的發展離不開現代企業理論和企業管理理論的發展，并總是以它們為基礎的。現代企業理論和企業管理理論中幾個主要的分支，如：委托代理理論和戰略管理思想等，為預算管理的發展提供了重要的理論基礎，在此進行簡單的闡述。
一、委托代理理論。
傳統的委托代理理論源于企業所有權與經營權的分離，主要是由coase(1937)、jensenandmeckling(1976)、famaandjensen(1983)等提出的，而后又由眾多的經濟學家和公司治理專家加以擴充和發展，是一種較為成熟的公司治理問題分析框架。jensenandmeckling(1976)指出，委托代理關系是“一個人或一些人（委托人）委托一個人或者一些人（代理人），根據委托人的利益從事某些活動，并相應地授予代理人某些決策權的契約關系”。在委托代理關系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他們各自的利益目標并不一致：委托人（股東）希望獲得最大的股東利益，而代理人（經理人）更愿意從事各項可能損害其他股東利益的行為（比如在職消費、過度投資）來達到自己利益的最大化。
自兩權分離的現代企業制度產生以來，公司內部實際上就已經形成了多層的委托代理關系。一層是企業所有者或股東作為委托人，雇用ceo或高級管理層集體作為代理人，為股東的利益管理企業；另一層是企業高級管理層集體作為委托人，雇用部門經理作為代理人，管理企業的分權化經營單位。也就是說，在企業多層代理關系下，每一層管理者既是上一層管理者的代理人，又是其下層員工的委托人。
代理人的存在就是為了按照委托人的經濟利益履行受托經濟責任，但由于“經濟人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不總是按照委托人的利益采取行動，從而在代理行為活動中背離委托人的利益目標履行受托經濟責任。張維迎認為代理人問題的產生有四個因素：第一，代理人的行動難以觀察。委托人只能觀察到結果，不能觀察到行動，外來要素的干擾使得結果不能準確地測度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目標與委托人不一樣。第三，代理人要承擔風險。如果代理人是害怕風險的，讓他承擔風險責任就需要給予相應的風險補償，風險越大，索要的補償就越多。第四，委托代理雙方承擔責任的能力有差異。在以上四個因素中，最為重要的就是第二個因素，即代理人與委托人的偏好或目標不一樣，這是產生代理問題的最根本的原因。為了防止或限制代理人損害委托人的利益，就需要設計一種制度來激勵代理人履行代理經濟責任或對代理人偏離委托人目標的行為進行控制。所以傳統的委托代理理論的核心，就是委托人（全體股東）如何設計一個最優的治理結構與激勵機制，以保證代理人（經營者）按照委托人（全體股東）的利益行事。而預算管理正是這種最優治理結構的重要組成部分。
預算管理是一種通過控制財務和非財務資源來控制企業的管理機制，可以將各層次代理人的目標協調一致，有效地降低各層代理成本，提高企業整體的管理效率，有助于實現企業價值最大化。具體來說，一方面，在預算編制過程中，通過預算目標的層層分解，可以將責任落實到人，從而解決團隊成員之間的偷懶問題；另一方面，在預算管理的考評環節，委托人通過建立科學的激勵機制，可以將代理人的報酬與其業績聯系起來。因此，企業預算的實施，可以有效解決委托代理關系中存在的問題。
二、戰略管理理論。
管理科學包括三個層次：管理基礎、職能管理和戰略管理。其中，戰略管理是現代企業管理的最高層次與首要任務，是整個企業管理系統中最重要的組成部分，是企業對未來發展的一種整體謀劃。企業戰略管理決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系、企業使命的確定、企業目標的建立、基本發展方針和競爭戰略的制定等。彼得·德魯克認為，“企業目標必須從‘我們的企業是什么，它將會是什么和它應該是什么’引導出來，它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現企業的使命，它們也是一種用以衡量工作業績的標準。換句話說，企業的目標就是戰略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，將企業目標劃分為戰略目標(3-)、戰術目標(2-3年)和作業目標(年度目標)。這三個層次上的目標設計，是按時間序列以及計劃性到操作性遞進兩個維度進行的。戰略目標為公司的發展指明方向，戰術目標進一步對最高目標做出解釋和說明，作業目標則是具體的行動指南。
戰略的重要性對于現代企業來說不言而喻。戰略的確定規定了企業未來的發展方向和企業經營目標，成為企業全體員工的奮斗目標，成為激發全體員工積極性和創造性的源泉之一。全面預算與戰略之間具有非常緊密的聯系，在一定程度上，預算管理就是一種戰略性管理。
首先，企業預算管理的構建必須以企業戰略為導向。預算目標實際上是企業的戰略目標，沒有戰略意識的預算不可能有競爭優勢。因此，預算管理過程是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。預算管理具有整體性、長期性和相對穩定性的特征。
其次，預算的戰略性還體現在不同類型企業戰略重點的差異上。一般而言，企業戰略包括地域擴張、多元化經營、合資、產品開發、市場滲透、收縮和清算等。戰略的不同決定了企業的發展思路與方針的不同。不同企業以及同一企業在不同時期的戰略重點不盡相同，它們的預算管理重點也隨之而異。
最后，預算管理的戰略性，還體現在它溝通了企業戰略與經營理財活動的關系，使企業的戰略意圖得以貫徹，長短期預算得以銜接。企業戰略是企業經營發展的總方針，體現在長期預算中，而短期預算作為一種行動安排，使日常的經營理財活動和企業戰略部署得以溝通，形成具有良好循環的預算系統。
由此可見，全面預算管理是以戰略管理為基礎的，以戰略目標為起點，以戰略思想為指導，通過一套可運行、可操作的控制系統實現預算目標，最終推動企業總目標的實現。所以，預算管理要以企業戰略為導向，同樣，企業戰略的有效實施也離不開預算管理。戰略管理理論的發展必然為預算管理的發展帶來新的機遇，促使預算管理不斷的改進和完善。
實施預算管理有利于企業加強內部管理，提高經濟效益。但是，企業預算管理并不具備自行機制，不是無條件就可以實現的，它需要一定的前提條件作保證。
1.樹立正確的企業管理理念。
樹立“以企業戰略為基礎”的理念，使預算管理成為實現企業長期發展戰略的基石。沒有戰略指導的企業預算，會重視短期活動而忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應，這樣的預算管理難以取得預期結果。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的一種有效手段。因此，企業在實施預算管理之前，要認真進行市場調研和企業資源分析，明確長期發展規劃，以此為基礎編制各期預算，避免預算工作的盲目性。
樹立“面向市場”的理念，使預算指標經得起市場的檢驗。預算的制定要具有客觀性，如果忽視對市場的調研和預測，很多預算指標就會與企業外部環境不相容，從而使得整個預算指標體系難以被市場接受。而且預算指標往往缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，進而導致企業的預算工作難以繼續推行。可見，整個企業預算體系的基礎是對市場情況的預測與分析。同時，為了應對市場的變化，企業制定的預算指標應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少預算過大帶來的風險。
樹立“基于企業價值鏈分析做預算”的理念，使預算管理成為協調企業內部各部門之間經濟活動和利益沖突的有效手段。價值鏈是能夠創造和交付給顧客有價值產品或勞務的一整套不可或缺的作業和資源。企業在通過商品和勞務向顧客傳遞價值的過程中需要各部門之間的密切配合，各部門應通力合作，努力為顧客提供更多價值，企業部門間發生的利益沖突必須以顧客利益為最高準繩來協調矛盾和安排活動，這樣才能確保企業在市場中的競爭力。
2.企業高層領導的支持。
預算管理涉及企業生產經營活動的方方面面，沒有企業的上下合作和推動，特別是沒有企業高層領導的直接參與，預算管理任務不可能完全落實，也不可能取得預期的效益。這就要求企業高層領導作為一個集體，團隊合作，統一認識，共同將預算管理作為企業管理的核心工作來認真對待，同時也要求相關領導具有一定的專業技術水平和管理知識，能夠對預算方案做出考評和決策。在發生糾紛時能夠比較合理妥善地圓滿解決問題，保證企業生產經營活動有序、穩定、高效地進行。
3.企業全體員工的積極參與。
企業預算涉及企業各級責任單位和個人，而具體承擔各項預算的實際執行者是對預算管理的各個具體環節最為熟悉的人。因此，預算的編制、執行、控制，乃至考評體系的建立與執行等，均需要吸收他們參與。企業應當充分調動全體員工的積極性，動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制，使得企業全體員工都能夠直接或間接地參與到預算管理活動中來，真正實現企業的全面預算管理，保證預算管理目標的全面達成。
4.扎實的基礎管理工作。
扎實的基礎管理工作是企業推行全面預算管理的`根本。作為預算管理的基本條件，它要求企業建立健全業務操作標準，完善業務管理工作程序與基礎；搞好會計基礎工作，做好業務發生的原始記錄；具有高效而有序的內部會計信息支持系統和傳遞系統，完善的財務會計信息分析系統和財務預警系統，權威的預算決算與考評系統等等。
5.完善的制度體系和組織結構。
國家要法治，企業也需要完善的規章制度作保障。預算管理要真正落實并發揮效益，首先必須是一種管理制度與規則，其次才是制度和規則的實施與績效評價。因此，建立和完善預算管理制度，既是預算管理本身，又是將制度從文字落實到行動的前提。同時，也只有當企業的各項規章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺自愿地遵守執行時，預算管理制度才能發揮其最大的效用，全面提高企業效益。
預算體現了企業的戰略管理思想和發展方向，關系著業績的考核和評價，非一朝一夕可以完成，因此，企業要建立完善的組織結構，形成專業的預算管理機構，組建專業的預算管理團隊，保障預算各項活動的順利開展。
企業實行全面預算管理論文（模板19篇）篇十一
通過借助“互聯網+”技術，建立以云計算為基礎的企業預算的數據平臺，根據預算工作的職能等級可以將數據平臺劃分為不同的模塊，將企業經營和發展過程中產生和積累的數據，全部以分類的形式歸納到大數據平臺中，以此提高企業數據資源的可視化程度。這種方式在企業全面預算管理過程中的推廣和普及有利于提高預算管理工作中的編制和執行效率，在大數據的發展背景下，預算編制的數據收集和整理工作都變得更加簡便快捷，同時，企業管理者可以通過互聯網平臺了解和監控當前企業全面預算管理工作的進展和效率，并能實現與同期企業管理和預算情況的比較，在此基礎上，對其中不合理的部分能夠及時提出更改意見，這對于提高企業管理工作的質量和效率具有重要的意義。
“互聯網+”時代提倡企業管理者與預算管理的工作人員共同參與到企業全面預算的管理工作中，預算管理工作人員要通過信息技術或網絡平臺不斷獲取數據并將其輸入到企業預算的數據系統中，系統借助云計算的`技術方法對數據進行自動的整理和歸納，最后成為企業全面預算管理工作的數據參考信息。“互聯網+”時代下的數據收集和整理方法能夠有效克服數據搜集和整理存在的困難。另外，企業全面預算所用大數據信息全部來源于基層，因此在一定程度上保證數據信息的準確度，這種方法的使用能夠在一定程度上增強企業全面預算的可信性。
3.3加強對全面預算工作人員的考核。
“互聯網+”除了可以應用在企業全面預算的編制、執行和評價方面，還可以用于企業對員工的考核上，主要目的是為了減少和避免預算松弛現象的發生，考核人員可以通過大數據平臺調取有關預算的相關信息，通過定期對預算人員工作的考核來判斷是否出現預算松弛現象，如果存在，則需要及時找出原因，并采取相對措施進行解決，這其中包括對相關工作人員的處理，以此避免預算松弛現象的重復發生。另外，企業管理者要轉變傳統的預算管理方式，積極帶動全體員工積極參與到預算管理工作中，并發揮自身在預算工作環節的監督和審核作用。
4結語。
綜上所述，“互聯網+”的時代背景下，企業要在激烈的市場競爭中占據主導地位就必須發揮“互聯網+”技術的優勢。全面預算管理是“互聯網+”時代下提高企業財務管理水平和效率的主要路徑，通過借助互聯網+技術建立企業全面預算管理體系，以此推動企業戰略目標的更好實現，這也是企業完成業績，達成競爭目標的主要手段之一。
參考文獻。
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企業實行全面預算管理論文（模板19篇）篇十二
隨著我國市場經濟逐漸走向成熟，企業之間的競爭也越來越激烈，企業的利潤率也呈現逐年下降的趨勢。為了保證企業的經濟效益，就不得不對企業的預算以及會計核算做一些有益的探討。本文通過對預算管理和會計核算對于企業的意義的分析，闡述筆者關于當前企業中預算管理和會計核算的一些思考。
企業實行全面預算管理論文（模板19篇）篇十三
一般說來，企業預算管理水平高低直接決定企業管理水平高低，能幫助相關管理人員明確企業內部各層級及個崗位的職能，對于企業執行長期戰略規劃具有不可比擬的積極作用。良好的企業預算管理能幫助企業管理人員明確企業自身經營管理目標，增強預算管理的協調性及計劃性，但是目前我國大部分企業對于預算管理認識不夠充分，部分管理人員錯誤認為預算管理屬于財務部門工作范疇對于預算管理執行及控制的配合程度不足[3]。一旦企業管理人員無法準確界定預算管理及財務計劃的概念則存在出現忽略預算管理環節的可能性，難以充分發揮預算管理的作用，一定程度上阻礙企業長遠發展。
2.2編制不夠合理。
大部分企業編制預算時普遍存在忽略全面調查企業內外部經營環境的問題，一旦預算編制方法落后則無法保證預算編制的合理性及科學性。由此可見，預算編制必須結合企業實際情況、發展方向、運營環境及未來戰略進行詳細編制，但是目前我國大部分企業編制預算時忽略與企業發展戰略相吻合，無法準確把握市場環境與企業內部治理間關系，導致企業忽視長遠發展目標過于重視眼前利益，促使預算編制合理性及科學性不足[4]。同時，企業編制預算時普遍以財務部門及計劃部門為主體，其他部門及執行層無法廣泛參與，造成預算編制與預算執行間出現銜接問題，甚至編制與執行部門間溝通不足削弱其可執行性。
2.3執行力度不足。
由于企業預算執行無法脫離強大預算管理組織機構的支持，一旦缺少預算管理組織機構或機構組成不全則企業預算計劃執行推動力不足，直接影響企業實現預算目標[5]。同時，從目前我國企業預算管理水平看，大部分企業不存在預算執行監督機制，造成預算執行結果與預算管理目標間存在嚴重偏差，少部分企業預算執行監督機制尚未健全，導致預算執行過程流于形式流于表面，無法落實預算執行過程難以充分發揮預算管理的作用。一旦企業預算執行時調整科學性不足則預算執行過于寬泛或過于死板均對企業預算執行結果產生不利影響，嚴重破壞預算執行的動態性及嚴肅性，甚至造成難以糾正的偏差。
2.4忽略考核激勵。
企業執行編制預算后必須及時評價及反饋預算執行結果，便于形成健全系統的預算管理體系，但是企業預算執行結果極易出現考核失利問題，造成預算執行結果無法實現，難以充分發揮預算管理的作用。一旦企業考核預算執行結果時考核指標不具體、考核內容不明確及不存在制度化考核獎懲機制則直接影響企業預算考核的科學性及嚴肅性，破壞預算管理體系發揮其價值。同時，企業預算管理缺少有效的內部審計機制及監督機制則直接影響預算管理的科學性及規范性，促使預算管理目標出現偏差，并且企業內部審計隊伍綜合素質參差不齊均直接影響企業預算管理的審計質量。
企業實行全面預算管理論文（模板19篇）篇十四
全面預算管理是企業進行資源優化配置,實現企業戰略目標的有效管理方法和支撐工具,服務于企業的戰略規劃和發展目標，當前我國經濟正處于一個重要的戰略機遇期,在這一階段,企業規模不斷擴大,業務復雜程度不斷增加,許多企業開始或已經制定出了雄心勃勃的戰略規劃,但戰略執行始終是一個難題。
1.預算委員會。
企業應設立預算委員會,預算委員會應由各重要職能部門負責人組成,由企業主要負責人擔任委員會主任。預算委員會協調各部門信息的共享,使各部門就基礎假設達成一致。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定,還包括預算的實施、調整、監督等后續環節。
2.各職能部門。
各職能部門是預算管理的參與部門,起著承上啟下的作用。預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理,這些內容并非財務部門所能決定的。在實務中,認為預算是一種純財務行為的看法是無法使預算管理得到有效實施的,必須明確企業的董事會、財務部門、業務部門、人力資源管理部門、科研開發機構在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責。
3.各責任中心。
各預算執行單位可根據自身管理需要,劃分責任中心。責任中心是預算的具體實施單位,各責任中心要配備專職或者兼職預算管理員,跟蹤預算的執行情況,并及時向相關的職能部門反映情況,保證預算信息的通暢,為決策部門及時解決存在的問題提供基礎信息。
二、預算的編制方法。
預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的參與性編制方法。整個過程為:先由企業高層部門提出企業總目標和部門分目標;各基層單位根據逐級管理原則制定本單位的預算方案,呈報分部門;分部門再根據各下屬單位的預算方案,制定本部門的預算方案,呈報企業預算管理部門;企業預算管理部門審查各分部門預算草案,進行溝通和綜合平衡,擬訂整個組織的預算方案;預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自上而下、自下而上的多次反復,形成最終的預算,經企業最高決策層審批后,成為正式預算,逐級下達各部門執行。
1.企業首先應具備明確的戰略規劃,即企業發展戰略與年度計劃。
以目標利潤為導向的預算編制對企業實現目標利潤的途徑具有較強的指導作用。
2.預算目標應該多層面,除了收益還應考核子公司資產管理質量和運營效率。
企業和部門根據戰略規劃編制各自的年度運作計劃,運作計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業務活動安排等多方面內容,這有助于生成企業關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標。不少企業給各事業部、分公司或控股子公司下達預算目標時,主要是根據上年的預算執行情況而定,未考慮到行業變化、經濟周期變化與季節性變化給企業帶來的影響,也未考慮到成本的可控性,設立的指標往往難以完成,從而影響了員工的士氣,不利于目標的實現。同時,這方面的考核指標應重點突出,根據不同戰略業務單元的特點分別制定,如對銷售收入高、存貨價格變化大的子公司要加強對應收賬款與存貨周轉等運營指標的考核。總部下達預算目標時,子公司一般會出現“討價還價”的現象,企業應將此視作一個溝通的過程,及時了解內、外部環境的變化,并根據實際情況及時調整預算。
3.管理者可借助管理報告監控經營進度,并通過高效的管理評估機制采取措施。
全面經營分析體系不但增加了分析的深度和廣度,而且也減輕了財務部門的負擔。在完成預算分析后,再開始預算的考核與評估。以往很多企業未將相關預算工作完全納入考核體系,沒有真正追溯預算的合理性及必要性,對超預算和上報預算不執行等情況也未采取全面的考核措施,預算“編一套,做一套”的情況自然會出現。
1.預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點。
營業收入預算是全面預算管理的中樞環節,它上承市場調查與預測,下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當,關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點,在收入一定的情況下,成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素。現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證,否則,整個預算管理將是“無米之炊”。
2.全面預算管理要同深化目標成本管理相結合。
全面預算管理直接涉及到企業的中心目標——利潤,因此,必須深化企業目標成本管理,從實際情況出發,找出影響企業經濟效益的關鍵問題,瞄準國內外先進水平,制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施,并且積極依靠企業全體人員降成本和科技降成本,加強成本、費用指標的控制,確保企業利潤目標的完成。
有些企業認為,預算作為管理和控制的手段,應對企業未來經營的每一個細節都作出具體的規定,實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的余地,不可避免地影響企業運營效率,所以預算并非越細越好。究竟預算應細化到什么程度,必須聯系對職能部門授權的程度進行認真酌定,過細過繁的預算等于讓授權名存實亡。
預算制定出來以后,預算執行者應當對預算進行管理,促進預算的實施,必要時可根據當時的實際情況進行檢查、修訂和調整。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發生的情況,并制定出相應的應變措施,但預算一方面不可能面面俱到,另一方面情況在不斷變化,總有一些問題是不可能預見到的。故預算管理不能一成不變,要對預算進行定期檢查,如果情況已經發生重大的變化,就應當調整預算或重新制定預算,以達到預期目標。
企業實行全面預算管理論文（模板19篇）篇十五
在企業的運營過程中普遍會采用預算管理來控制企業的運營成本并調整企業的管理工作，但是隨著國家經濟的不斷發展并對企業的管理要求提高，企業過去使用的預算管理由于不夠適應現階段企業的發展而陷入作用不佳的困境。全面預算管理是在一般預算管理的基礎上發展起來的管理工作，根據不同的工作目的來進行相應的預算管理工作，比原來的預算管理更加全面有效。但是全面預算管理具有多種模式，企業在選擇時需要根據各個模式的特點以及具體作用來綜合考慮，選擇適合企業自身發展需求的全面預算管理模式并推動企業進行更良好的發展工作。
1.1以現金流為重點的管理模式。
全面預算管理中的一個重要模式是以現金流為重點展開的，企業在進行該方面的預算管理工作時需要根據企業年度的資金收支目標來進行管理工作，同時結合企業各個時間的工作項目以及相應的現金流預算指標來細化各個時期的預算工作。企業需要制定以現金流入和流出為重點的預算方案，并由預算管理部門計算涉及的現金流量，盡可能地控制好企業與現金流有關的工作。該方面的工作適合日常運營資金周轉較為緊張的企業，可以以現金流為著眼點進行控制。
1.2以目標利潤為重點的管理模式。
利潤對于企業來說極為關注，以目標利潤為基礎展開的全面預算管理是很多企業采用的一種工作方式。該方面的預算管理是通過具體的目標利潤數額來開展具體的工作，通過對企業的盈利環節和利潤指標來分配的預算管理工作，覆蓋企業的各項運營工作并盡可能實現企業的利益最大化。在預算管理的執行過程中企業需要提高自身的.毛利潤收入并合理地控制企業的運營成本，最終達到企業的實際利潤最高，并在提高企業利潤的過程中增強企業的運營能力和盈利能力。
1.3以成本為重點的管理模式。
運營成本是企業經營中需要考慮的另外一個關鍵因素，因此全面預算管理同樣有側重于成本的工作模式。在進行預算管理工作之前需要確定該時期企業的成本數量，根據對企業在運營中資金投入環節的研究并設定相應的成本指標來反映企業的成本狀態，結合企業的發展規劃來設定以成本控制為主的預算管理方案。在預算方案的應用過程中約束企業的成本投入，并需要與各個時期的成本投入以及管理數據進行相應的對比和分析，根據企業的成本變化來完善企業的管理工作，減少各個環節的成本投入并增強企業的運營能力。
1.4以銷售目標為重點的管理模式。
通常是涉及產品銷售的企業會更關注銷售目標為主的全面預算管理，在該模式下企業需要根據上一時間段的產品銷售結果來對一定時期的銷售量進行預測，通過對市場環節的分析來確定具體的產品銷售量和銷售工作方式，并將相應信息反映在預算管理方案中，控制后續的方案應用和產品銷售工作。該模式需要將銷售目標分解到各個部門，通過共同實現銷售目標來實現企業的運營調整和戰略發展。
1.5以運營管理為重點的管理模式。
以運營管理為重心的全面預算管理主要是為了提高企業的運營和管理能力，并根據運營能力提升作為目標來進行預算管理工作。在進行該工作之前需要對企業各個部門的職能以及運營能力進行相應的研究，并制訂相應的預算方案應用到各個部門進行細化預算再將相應數據進行匯總運算，對企業的各個部門的運營工作進行管理和控制，提高企業的整體運營能力以及企業對相應管理的決策能力，對于提高企業的凝聚力有積極作用。
全面預算管理制度雖然對于企業來說有極為有效的提升作用，但是對于各種預算管理模式的理解和選擇不夠完善，在企業中的預算管理體系也沒有進行相應的體系完善，企業的相關管理體系也出現了不適合企業發展的問題。企業在進行全面預算管理體系完善優化之前，需要對企業的運營類型以及未來發展方向進行研究分析，根據企業工作的相關特點來選擇具體的管理模式，確保預算管理工作能夠幫助企業實現戰略性的發展。企業的預算管理體系過去存在內容不夠全面具體的問題，在進行完善的過程中企業需要明確各個部門的預算管理目標以及制定相應的工作制度，確保預算管理能夠對企業的運營環節進行有針對性的控制工作。由于企業處于動態的發展過程中，所以不能一直沿用一種預算管理模式而需要選擇合適的管理模式，企業的預算管理體系內容同樣需要根據企業的發展需要進行調整。
企業的預算管理一直存在沒有嚴格執行的問題，在預算方案制定后沒有深入應用到企業的運營中而造成管理失效的問題，無法對企業的預算進行管理和控制。現階段企業需要深入研究企業的經營狀態，根據企業運營特點選擇與其相適應的預算管理模式。企業進行預算管理的時候需要重視管理信息的收集和處理工作，根據相應模式的特點以及企業的發展重點進行相關信息的反饋，及時地進行企業管理工作的進一步調整。企業需要控制預算方案在實際工作的應用過程，落實預算管理執行的部門和相關責任，避免因為個人原因而拒不執行預算方案的事件發生。企業通過上一階段的預算管理結果分析和處理來完善下一階段的預算管理，是保證相關工作符合企業的實際情況并提高預算管理作用的重要方式。
企業一直使用的預算管理存在的一個問題就是科學性不足，還是停留在過去簡單的工作方法，這與企業對預算管理的完善和相關科學的工作環境建立有極大關系。企業需要重視對預算管理的科學性提升，優化企業的會計核算和信息分析能力，在進行預算方案確定時需要在全面的工作信息下開展。由于企業的預算管理工作更趨于復雜化和數據量巨大化，這要求企業加強對信息化預算管理的重視和建立。不管企業是以何種目的開展預算管理，都會接觸到大量的運營數據，同時需要利用更快捷的工作方式來處理相關數據并進行預算管理工作。企業還需要加強對管理人員的培養工作來提高企業相關工作的科學性，通過管理人員對最新的管理方法的學習來引導企業的預算管理方法不斷完善和創新。
2.4強化監督管理工作。
全面預算管理由于涉及的工作部門和工作環節都較多，因此在工作過程中容易出現問題不容易被及時發現的問題，這與企業沒有實施有效的監督管理工作有關。企業首先需要完善監督管理制度，通過對預算管理制度和管理工作應用的狀況來掌握預算管理的工作過程，采取有針對性的監督工作。企業還需要加強對預算管理進行的審核和分析工作，通過對比各個時期的預算管理工作來判斷企業各個部門管理工作中存在的問題，結合企業的發展計劃來進行有效的完善。監督管理工作結合對企業所處的環境可以幫助企業發現國家整體的發展趨勢，企業可以積極調整自身的運營模式并逐漸優化自身的預算管理工作最終達到優化企業運營和管理的目的，使企業的發展能夠適應各個時期國家的發展需要。
3啟示。
全面預算管理相對于一般的預算管理工作來說效果更加優秀，同時對企業的運營工作進行有效的調控，現在已經逐漸取代一般的預算管理工作而應用在企業的管理當中。全面預算管理具有多種模式并且適用于各類發展目的的企業，企業在應用時需要對自身的運營狀況以及發展需求進行考慮，選擇適合自身的管理模式并完善自身管理工作存在的不足，使全面預算管理更好地幫助企業實現長遠的發展。
企業實行全面預算管理論文（模板19篇）篇十六
經濟學理論界及實業界已經認識到到預算管理之于企業發展的重要性，規范化的現代企業通過選擇正確的預算目標、確定正確的預算方法、建立健全與企業發展相匹配的預算管理系統，建立自身的財務管理模式，進而促進企業管理的現代化。許多學者的研究也表明:預算管理是廣大中小企業生存發展的重要條件，在今天經濟不甚景氣的情況下，甚至是生存的決定條件。縣域企業基本是中小企業，中小企業0的生存和發展無疑對縣域經濟發展是有極重要的意義的，大而言之，這也會影響到我國整體經濟、社會的發展和穩定。筆者曾經在射陽做過一個小范圍內調查，總體有效樣本為114家，調查表明:已有54家實施預算管理，占總數的47．3%;有25家準備實施，占總數的21．9%;有35家未實施預算管理，占總數的30．8%，其他學者的調查，大致也在此數值左右。可見，縣域中小企業對于預算管理并不陌生，但還未達到普及。本文就縣域中小企業的預算管理做簡單論述。
鑒于身處縣域這一發展生態，縣域企業普遍重視資金流轉、勞動力成本、市場占有率等這些財務數據，相對的對預算管理這些程序化的管理缺乏認識、不夠重視。因此。前者會直接影響經濟效益和企業發展。而后者似乎不會馬上對企業的經濟效益產生影響。由于管理的需要，有些企業也會制定預算管理規定，但往往缺乏可操作性;有的企業沒有意識到預算管理是在調整企業發展航向在起關鍵作用的戰略工具。種種因素導致預算管理沒有能夠在中小企業發展中發揮出其應有的功能和作用，而“沒用”又導致更多的縣域企業更為忽視預算管理。
縣域企業的預算管理與市場的實際情況聯系不夠。往往出現企業預算中設定的很多指標不能和企業發展相匹配、甚至嚴重脫節。而且在預算執行過程中，往往出現預算“越位”和“缺位。當預算明顯不符合企業發展實際的情況下，有些企業死板執行預算，缺乏靈活和變通，預算越了實際情況的位;有些企業則索性拋棄既有的預算，這是企業實際發展中預算的缺位。長期以往，企業預算管理體系很難真正有效建立并得到確實執行。
有學者研究表明:縣域企業采用的預算方法大致是，近一半的企業使用固定預算方法;1/3強使用彈性預算方法;1/5使用零基預算方法;剩余的1/10使用滾動預算方法。有些企業編制預算，只是把歷年數據簡單運算，得出各種指標，其參考價值和控制、考核作用是有限的。大多數縣域企業預算方法上的模式化會導致企業辦公運營成本的`增加，缺乏準確性，也不會有效率性。
縣域企業受規模所限和降低成本的需要，一般沒有設立專門的預算管理崗位，由有關人員代兼相關工作。預算具體執行中，有些具體工作操作很難連貫，有斷層現象，比如預算的編制和執行由不同的部門和人員執行，之間又缺少必要和足夠的信息交流。組織機構的不健全、相關部門和人員信息交流的不暢，責任分別的不清晰大大影響了預算管理的實際作用。
由于專業人才、機構的缺乏，縣域企業預算管理缺乏有效的監督機制。這就形成了預算失控的隱患。有關調查也表明，在缺乏有效預算監督的情況下，夏季管理者往往會利用上下級之間的信息不對稱，有意識的虛報生產指標(產量和原材料消耗)，根據情況，可能多報，也可能少報。這影響了預算管理的嚴肅性，更是誤導企業領導的經營決策。
缺乏專業的人員和機構來編制和執行預算，同時又缺乏有效的監督機制，也就無法對預算編制和執行過程進行科學地評價和獎懲。這就導致實踐中，預算管理的激勵作用是非常不明顯的。其原因一是由于對預算管理工作的主要目標不明，二是業績考核與預算脫節。企業的預算管理沒有在全企業范圍內獲得有效的認同和共識，也沒有上升到企業發展的戰略層次。
1、將預算目標管理納入企業發展戰略。
預算目標明確地體現出企業整體戰略方向。而預算目標引導了企業預算管理體系。單個詳細的預算指標組成預算目標:預算目標要有導向性，應又一定的前瞻性，反映出企業的整體戰略目標;預算目標要有可操作性，能夠實際操作實施，又能展示企業的整體戰略目標;預算目標要有明確的層次性。考慮到管理部門、經營部門、業務部門等層次、各部門的預算目標，保持各層次、各部門目標的統一性，注重預算目標的考核、獎懲;預算目標考慮企業的遠景目標。將遠景目標作為凝聚企業各部門、各位員工的核，將此作為大家共同奮斗的最大公約數。
2、減少預算管理中的信息不對稱狀況。
企業的預算管理過程應該是信息在企業范圍內充分、真實、全面溝通的過程，信息的充分、真實、及時將在根本上決定預算編制和執行的質量。因此，建立包括全員參與預算管理機制預算的編制。技術載體就是企業建立現代科學的網絡信息傳輸和交換系統。
為減少預算管理存在的沖突和矛盾，同時也有利于降低成本，預算目標管理流程可與企業日常管理流程融合。流程的融合也能在互相促進中協調。科學規范的預算管理有利于企業常規管理的科學、規范。
4、建立、健全科學有效的監督、考核機制。
預算管理中的監督、考核環節相當關鍵。科學有效的考核制度能合理解決企業預算管理的成本問題。合理的考核，將能更好地提升企業員工的積極性，提高企業效益。
如前文所述，縣域企業都是中小企業，企業管理相對粗放，因此，其預算管理工作需要有新的模式，工作程序、途徑、組織機構、保障制度也都應該有自身的獨特性。(1)、以預算管理的科學化來調動和發揮員工的工作積極性縣域企業要充分利用新一代年輕員工的主動積極性。科學有效的預算管理，會促使他們更加積極地參與企業管理，也有利于形成優良的企業文化，促進企業做大做強。(2)、可以將部分工作外包給專業的會計機構。鑒于預算管理的專業性和普遍缺乏專業人才，縣域企業可以將預算管理的部分工作外包給專業的會計和審計機構。在內部編制、執行、監督的基礎上，外部機構的參與能夠在一定程度上消除企業內部的“人情關系”問題和盲目性。當然，在此過程中，需要注意對核心商業機密的保護。(3)、政府和行業應對縣域企業預算管理工作的科學化和規范化提供支持預算管理的科學、規范是企業科學管理的一部分。縣域經濟的發展在很大程度上系于縣域企業的發展。如前所述，預算管理應上升到企業戰略管理層次。縣市政府也應將縣域企業的預算管理上升到地區經濟健康發展的層次，為縣域企業預算管理的科學、規范提供人力、物力和智力，包括法規方面的支持。
三、結語。
市場競爭日趨激烈，特別在全球經濟不景氣的情況下，縣域中小企業能否積極應變是順利渡過危機的關鍵。預算管理能增強其市場應變能力的。縣市政府、縣域企業都應認識到企業預算管理的科學有效是企業能夠逆勢上揚、甚至得以發展壯大的必然途徑。這需要縣域企業充分利用好內部、外部資源，充分調動全體員工共同參與企業的預算經營管理。
企業實行全面預算管理論文（模板19篇）篇十七
一般說來，企業預算管理是貫穿于企業經營管理全過程的現代化科學管理手段，其管理效果無法脫離企業全體職工及各個部門的支持及配合。因此在實際管理的過程中，企業加大對于預算管理的重視程度，通過開展預算管理相關知識學習等方法扭轉管理層人員的認識，從根源上認識到開展企業預算管理工作的必要性及重要性，尤其是開展預算管理對于實現企業經營目標及長期戰略目標的作用及意義，促使其形成正確的認知，確保預算執行及預算管理的有效性及合理性。同時，提倡企業全體職工共同努力參與預算執行及預算編制全過程，充分發揮預算管理的引導作用，以達到推動企業各部門預算管理工作順利進行的目標。
3.2豐富編制方法。
由于預算編制時企業各個部門間溝通交流不夠通暢，造成預算編制科學性及客觀性不足。因此在實際編制的過程中，企業強化組織內部間有效溝通，利用溝通及協調等手段保證企業預算編制的合理性及科學性，尤其是預算編制時，充分發揮溝通的作用，幫助管理部門全面了解企業各個部門間實際情況，確保預算編制部門與其他各部門間信息溝通渠道的通暢性，大大提高編制人員對企業經營活動的了解程度，便于深入調查研究各個部門實際情況獲得第一手資料。此外，利用參與性預算編制手段促使企業各部門及各職工全面參與預算編制過程，以達到消除各部門間抵觸情緒的.目標。
3.3健全考評機制。
企業預算管理體系順利運行無法脫離考評機制及獎懲機制的支持。因此在實際管理的過程中，企業必須構建健全的預算管理考評機制，納入考評反饋、考評目標、考評指標、考評客體及考評主體等方面內容完善考評機制體系，積極引進激勵機制及獎懲機制，以達到約束職工行為的目標，促使職工關注及重視企業預算管理的執行情況，并且盡可能的將預算管理納入職工及部門考評領域，確保企業預算管理執行效果，實現企業預算控制目標。同時，為了提高企業預算管理效率形成正確的認識強化審計工作地位，企業必須重新組建審計人才隊伍，完善制度化規章條例。
4結語。
通過本文探究，認識到伴隨社會進步及經濟發展，企業管理水平日趨成熟，企業管理理念革新換代，預算管理工作得到越來越多企業的關注及重視。然而，從現階段我國企業預算管理水平看，仍存在著較多問題亟待解決，例如：預算管理理念落后、預算編制缺乏合理性及預算執行力不足等，直接影響預算管理目標實施，一定程度上阻礙企業長遠發展。因此，企業秉持具體問題具體分析的工作原則，加大對于預算管理的重視程度，不斷優化預算管理方法及手段增強預算管理執行力，充分發揮預算管理的價值，確保預算管理的科學性及有效性，以達到為企業贏得更多經濟效益的目標。
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企業實行全面預算管理論文（模板19篇）篇十八
在市場經濟社會中，我國醫院的醫療體制改革力度正在不斷加大，醫院在自主經營中的競爭壓力也越來越大。醫院屬于社會醫療服務的主要提供者，其社會公共效益和經濟效益的平衡發展是實現醫院可持續發展的保障，而且醫院財務管理部門也越發重視這個問題。因此，醫院需要以全面預算管理的方式來促進“轉方式、調結構、轉機制”的醫改方針，實現醫院社會公共效益和經濟效益的平衡，給人民群眾提供更加優質的醫療服務。
醫院預算就是醫院按照自身的發展規劃和任務編制所做出的年度財務收支計劃，主要是預計醫院當年的財務收支規模、結構、資金渠道，具體體現了計劃年度中醫院發展計劃與工作任務的財務收支情況，醫院財務活動則以此為參考。
全面預算管理則是根據預算的分配作用，科學控制醫院各部門的財務、非財務資源，從而對醫院的經濟活動進行有效地協調，確保實現醫院的既定經營目標。作為醫院經營管理的方法、工具，預算管理并非是一種萬能藥，它需要充分結合其它的管理方式，并且要及時糾正預算過程中工作差錯與疏漏，才能讓全面預算管理真正促進醫院健康發展。
二、醫院全面預算管理要求。
加強預算的限制性、嚴肅性才能避免醫院預算被隨意調整。新制度要求醫院進一步加強全面預算管理。具體來說，豐富預算管理內容，將醫院的所有收支都明確納入預算管理中，通過預算管理對整體的收支活動進行全面反映，而不是只反映部分收支問題。另外，預算管理的過程也必須全面。通過對預算管理制度的完善，全面監督醫院預算編制、審核、執行、調整、決算、考核，讓醫院的經濟運行充分發揮預算管理的主要作用。還有就是預算管理主體也必須全面。
醫院本身、主管部門和財政部門一起參與，通過各自的責任履行來形成有效的管理合力。醫院在強化預算過程中必須對預算的整個實施過程進行規范，提高其經濟管理效率。醫院必須保持預算嚴肅性，對預算編制進行規范、調整，堅決做好預算執行和預算考核。醫院不能將預算收入私自挪用，也不能將預算支出的作用隨便更改。醫院的預算必須保持內外一致，防止預算和執行不一致。對收支的測定應該科學、準確，不能夸大其詞，也不能毫無根據、沒有標準地進行預算編制。
對于全面預算管理，很多醫院對此的認識都不科學，并且全面預算管理機制不完善，致使其執行大多流于形式。事實上，不少醫院把全面預算表看做是“財務人員的工作”，這種思想導致醫院把預算管理交給財務人員，而財務人員卻不熟悉醫院的運營情況，全面預算工作難以正確有效地開展。
有的醫院有預算負責人，卻讓相關負責人獨自管理全部的全面預算工作，身邊沒有輔助人員，由此造成預算負責人難以對信息進行及時收集、分析，信息時效性欠缺。而且，醫院的預算管理制度不成體系，通常預算只針對部分經營情況，未能進行全面預算，預算效果很差，而且只在醫院的部分部門及環節起到規范作用。
醫院的所有經營活動、資源配置與使用、財務管理規范、醫院經營發展目標都是通過全面預算管理來預測安排。然而，很多管理者并不能很好地認識全面預算管理，將之當作醫院財務管理的一個環節，還有的甚至根本不重視全面預算管理，自認為醫院的經營最重要，預算制度是其次的，對醫院全面預算的管理作用認識不深刻，不知道全面預算管理對醫院發展戰略的重要影響。這使得很多醫院都沒有完善的預算管理制度，在醫院成本、經營、采購環節沒有合理的全面預算管理制度，沒有充分了解醫院的整體經營情況，缺乏規范的預算編制，最終阻礙了醫院在經營中的可持續發展。
（三）缺乏考核和獎懲機制。
如果醫院建立考核全面預算管理制度，就能夠更深入地了解醫院工作人員在全面預算管理執行中的執行效果，并有針對性地提出優化措施。可是，醫院的考核機制通常效果有限。部分醫院只把預算標準當作考核指標，而如此考核一般會有很大的主觀因素，難以科學考核、評估醫院工作人員的工作情況。考核指標也存在隨意性，考核結果因為沒有科學性而使得預算管理的執行情況沒有被真實地反映出來。
醫院全面預算管理中的獎懲機制的嚴肅性不強，在一些工作業績出色、工作態度怠慢的人當中待遇區別并不突出，這就使得醫院工作人員在全面預算管理中沒有太大的積極性，在全面預算管理中那些重要的數據、信息傳遞不斷延遲或者失真，這對醫院可持續發展的影響很不利。
作為醫院經營管理中的.系統工程，全面預算管理必須依托完善的管理體系才能發揮出它的作用。要完善全面預算管理機制，必須先改革醫院的全面預算管理機構。醫院需要按照自身的發展情況設置全面預算管理部門，該部門直接對醫院負責人負責，確保全面預算管理部門在工作中有獨立性，也避免別的部門及領導干涉。全面預算管理部門對醫院的預算管理負責執行，這其中也包括醫院各環節的預算編制、預算執行、預算評估監督及預算反饋，協調預算管理中醫院各部門及各環節出現的矛盾，給出解決方案，從而加大對醫院各部門的預算執行效果的考核評估力度。另外，必須建立完善的全面預算管理機制，根據醫院本身的各經營環節、流程以及各部門，制定出各部門的詳細工作要求和規定。全面預算管理部門將各部門的信息匯總，然后分析、預測這些信息，然后再把最終結果反饋給醫院各部門，以確保信息流通更準確、時效性更強。
現代醫院發展過程中，如果不能科學認識全面預算管理，那么最終將嚴重影響全面預算管理的執行力度，而要想讓全面預算管理機制順利運行，則一定要深化對全面預算管理的認識。那么，要如何提高認識呢？醫院的高層管理首先就必須要有正確的預算管理認識，要根據全面預算管理的作用認識到它不但是醫院財務管理的重點，是醫院運行能力提升的重點，更是醫院自身提高綜合競爭力的重點。在醫院的日常運營中，高層管理者必須堅定不移地執行全面預算管理工作，通過做表率來激勵其他員工積極配合醫院的全面預算管理工作。與此同時，醫院還應該通過宣傳手段讓更多的員工認識到全面預算管理的作用，也制造更多機會讓員工們不斷熟悉全面預算管理的重要作用。醫院各部門不斷運用考核、評估的方法讓相關工作人員高度重視全面預算管理，并且把它和員工的獎勵聯系起來，進一步增強醫院員工對全面預算管理工作的配合效果。
（三）構建完善的考核獎懲機制。
考核醫院員工，不但要涉及到員工們對預算目標的執行力度，更應該聯系員工的工作素養和對待病人的反映等方面，對員工進行多層次的評價，防止出現主觀偏差。制定醫院員工預算考核機制，不止是為了激勵員工更好地工作，更是為了讓他們對預算管理的執行情況有深入了解，讓醫院上下一心搞好全面預算管理工作。
利用獎懲機制促進全面預算管理發展，重點集中在員工的獎勵和激勵制度上。醫院員工的激勵機制以預算管理指標的實現為重要依據，按照員工工作情況、部門發展態勢制定相應指標，如果員工達到了指標，則會得到相應獎勵。制定該機制是為了讓員工在配合做好醫院全面預算管理工作時有更多的熱情，部門及員工之間保持良好、有序的競爭與合作，增強醫院的發展合力。制定的獎懲機制不但要有效，而且還應該符合醫院的發展情況，公開透明地執行，讓考核激勵機制能夠真正發揮出制約和激勵的作用，為全面預算管理的順利開展奠定基礎。
五、結語。
總的來說，當前經濟體制改革發展也促進了醫療衛生事業的可持續化，醫院對于全面預算管理的認識必須進一步深化。醫院要實事求是地強化內部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科學有效的全面預算管理機制，讓醫院每個員工都分工明確，以科學化的全面預算管理措施提高醫院的經營管理水平。
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企業實行全面預算管理論文（模板19篇）篇十九
企業全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，是實施戰略目標管理的重要手段，是圍繞企業全面預算而展開的一系列管理活動。預算管理包括預算的編制、預算執行、預算分析、預算調控、預算考評等多個方面。全面預算管理是通過全面預算將企業的戰略目標與日常經營管理活動結合起來，綜合考慮企業擁有和控制的所有資源，實現企業長遠戰略目標的管理機制。
預算管理的發展經歷了科學管理階段，二戰以后受到行為科學理論和經濟學代理理論的影響，90年代以來受戰略管理和社會心理學等理論和方法的影響，呈現出不斷發展、與時俱進的繁榮景象。可以說，預算管理的發展離不開現代企業理論和企業管理理論的發展，并總是以它們為基礎的。現代企業理論和企業管理理論中幾個主要的分支，如：委托代理理論和戰略管理思想等，為預算管理的發展提供了重要的理論基礎，在此進行簡單的闡述。
一、委托代理理論。
傳統的委托代理理論源于企業所有權與經營權的分離，主要是由coase(1937)、jensenandmeckling(1976)、famaandjensen(1983)等提出的，而后又由眾多的經濟學家和公司治理專家加以擴充和發展，是一種較為成熟的公司治理問題分析框架。jensenandmeckling(1976)指出，委托代理關系是“一個人或一些人（委托人）委托一個人或者一些人（代理人），根據委托人的利益從事某些活動，并相應地授予代理人某些決策權的契約關系”。在委托代理關系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他們各自的利益目標并不一致：委托人（股東）希望獲得最大的股東利益，而代理人（經理人）更愿意從事各項可能損害其他股東利益的行為（比如在職消費、過度投資）來達到自己利益的最大化。
自兩權分離的現代企業制度產生以來，公司內部實際上就已經形成了多層的委托代理關系。一層是企業所有者或股東作為委托人，雇用ceo或高級管理層集體作為代理人，為股東的利益管理企業；另一層是企業高級管理層集體作為委托人，雇用部門經理作為代理人，管理企業的分權化經營單位。也就是說，在企業多層代理關系下，每一層管理者既是上一層管理者的代理人，又是其下層員工的委托人。
代理人的存在就是為了按照委托人的經濟利益履行受托經濟責任，但由于“經濟人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不總是按照委托人的利益采取行動，從而在代理行為活動中背離委托人的利益目標履行受托經濟責任。張維迎（2005）認為代理人問題的產生有四個因素：第一，代理人的行動難以觀察。委托人只能觀察到結果，不能觀察到行動，外來要素的干擾使得結果不能準確地測度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目標與委托人不一樣。第三，代理人要承擔風險。如果代理人是害怕風險的，讓他承擔風險責任就需要給予相應的風險補償，風險越大，索要的補償就越多。第四，委托代理雙方承擔責任的能力有差異。在以上四個因素中，最為重要的就是第二個因素，即代理人與委托人的偏好或目標不一樣，這是產生代理問題的最根本的原因。為了防止或限制代理人損害委托人的利益，就需要設計一種制度來激勵代理人履行代理經濟責任或對代理人偏離委托人目標的行為進行控制。所以傳統的委托代理理論的核心，就是委托人（全體股東）如何設計一個最優的治理結構與激勵機制，以保證代理人（經營者）按照委托人（全體股東）的利益行事。而預算管理正是這種最優治理結構的重要組成部分。
預算管理是一種通過控制財務和非財務資源來控制企業的管理機制，可以將各層次代理人的目標協調一致，有效地降低各層代理成本，提高企業整體的管理效率，有助于實現企業價值最大化。具體來說，一方面，在預算編制過程中，通過預算目標的層層分解，可以將責任落實到人，從而解決團隊成員之間的偷懶問題；另一方面，在預算管理的考評環節，委托人通過建立科學的激勵機制，可以將代理人的報酬與其業績聯系起來。因此，企業預算的實施，可以有效解決委托代理關系中存在的問題。
二、戰略管理理論。
管理科學包括三個層次：管理基礎、職能管理和戰略管理。其中，戰略管理是現代企業管理的最高層次與首要任務，是整個企業管理系統中最重要的組成部分，是企業對未來發展的一種整體謀劃。企業戰略管理決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系、企業使命的確定、企業目標的建立、基本發展方針和競爭戰略的制定等。彼得·德魯克認為，“企業目標必須從‘我們的企業是什么，它將會是什么和它應該是什么’引導出來，它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現企業的使命，它們也是一種用以衡量工作業績的標準。換句話說，企業的目標就是戰略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，將企業目標劃分為戰略目標(3-10年)、戰術目標(2-3年)和作業目標(年度目標)。這三個層次上的目標設計，是按時間序列以及計劃性到操作性遞進兩個維度進行的。戰略目標為公司的發展指明方向，戰術目標進一步對最高目標做出解釋和說明，作業目標則是具體的行動指南。
戰略的重要性對于現代企業來說不言而喻。戰略的確定規定了企業未來的發展方向和企業經營目標，成為企業全體員工的奮斗目標，成為激發全體員工積極性和創造性的源泉之一。全面預算與戰略之間具有非常緊密的聯系，在一定程度上，預算管理就是一種戰略性管理。
首先，企業預算管理的構建必須以企業戰略為導向。預算目標實際上是企業的戰略目標，沒有戰略意識的預算不可能有競爭優勢。因此，預算管理過程是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。預算管理具有整體性、長期性和相對穩定性的特征。
其次，預算的戰略性還體現在不同類型企業戰略重點的差異上。一般而言，企業戰略包括地域擴張、多元化經營、合資、產品開發、市場滲透、收縮和清算等。戰略的不同決定了企業的發展思路與方針的不同。不同企業以及同一企業在不同時期的戰略重點不盡相同，它們的預算管理重點也隨之而異。
最后，預算管理的戰略性，還體現在它溝通了企業戰略與經營理財活動的關系，使企業的戰略意圖得以貫徹，長短期預算得以銜接。企業戰略是企業經營發展的總方針，體現在長期預算中，而短期預算作為一種行動安排，使日常的經營理財活動和企業戰略部署得以溝通，形成具有良好循環的預算系統。
由此可見，全面預算管理是以戰略管理為基礎的，以戰略目標為起點，以戰略思想為指導，通過一套可運行、可操作的控制系統實現預算目標，最終推動企業總目標的實現。所以，預算管理要以企業戰略為導向，同樣，企業戰略的有效實施也離不開預算管理。戰略管理理論的發展必然為預算管理的發展帶來新的機遇，促使預算管理不斷的改進和完善。
實施預算管理有利于企業加強內部管理，提高經濟效益。但是，企業預算管理并不具備自行機制，不是無條件就可以實現的，它需要一定的前提條件作保證。
1.樹立正確的企業管理理念。
樹立“以企業戰略為基礎”的理念，使預算管理成為實現企業長期發展戰略的基石。沒有戰略指導的企業預算，會重視短期活動而忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應，這樣的預算管理難以取得預期結果。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的一種有效手段。因此，企業在實施預算管理之前，要認真進行市場調研和企業資源分析，明確長期發展規劃，以此為基礎編制各期預算，避免預算工作的盲目性。
樹立“面向市場”的理念，使預算指標經得起市場的檢驗。預算的制定要具有客觀性，如果忽視對市場的調研和預測，很多預算指標就會與企業外部環境不相容，從而使得整個預算指標體系難以被市場接受。而且預算指標往往缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，進而導致企業的預算工作難以繼續推行。可見，整個企業預算體系的基礎是對市場情況的預測與分析。同時，為了應對市場的變化，企業制定的預算指標應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少預算過大帶來的風險。
樹立“基于企業價值鏈分析做預算”的理念，使預算管理成為協調企業內部各部門之間經濟活動和利益沖突的有效手段。價值鏈是能夠創造和交付給顧客有價值產品或勞務的一整套不可或缺的作業和資源。企業在通過商品和勞務向顧客傳遞價值的過程中需要各部門之間的密切配合，各部門應通力合作，努力為顧客提供更多價值，企業部門間發生的利益沖突必須以顧客利益為最高準繩來協調矛盾和安排活動，這樣才能確保企業在市場中的競爭力。
2.企業高層領導的支持。
預算管理涉及企業生產經營活動的方方面面，沒有企業的上下合作和推動，特別是沒有企業高層領導的直接參與，預算管理任務不可能完全落實，也不可能取得預期的效益。這就要求企業高層領導作為一個集體，團隊合作，統一認識，共同將預算管理作為企業管理的核心工作來認真對待，同時也要求相關領導具有一定的專業技術水平和管理知識，能夠對預算方案做出考評和決策。在發生糾紛時能夠比較合理妥善地圓滿解決問題，保證企業生產經營活動有序、穩定、高效地進行。
3.企業全體員工的積極參與。
企業預算涉及企業各級責任單位和個人，而具體承擔各項預算的實際執行者是對預算管理的各個具體環節最為熟悉的人。因此，預算的編制、執行、控制，乃至考評體系的建立與執行等，均需要吸收他們參與。企業應當充分調動全體員工的積極性，動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制，使得企業全體員工都能夠直接或間接地參與到預算管理活動中來，真正實現企業的全面預算管理，保證預算管理目標的全面達成。
4.扎實的基礎管理工作。
扎實的基礎管理工作是企業推行全面預算管理的`根本。作為預算管理的基本條件，它要求企業建立健全業務操作標準，完善業務管理工作程序與基礎；搞好會計基礎工作，做好業務發生的原始記錄；具有高效而有序的內部會計信息支持系統和傳遞系統，完善的財務會計信息分析系統和財務預警系統，權威的預算決算與考評系統等等。
5.完善的制度體系和組織結構。
國家要法治，企業也需要完善的規章制度作保障。預算管理要真正落實并發揮效益，首先必須是一種管理制度與規則，其次才是制度和規則的實施與績效評價。因此，建立和完善預算管理制度，既是預算管理本身，又是將制度從文字落實到行動的前提。同時，也只有當企業的各項規章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺自愿地遵守執行時，預算管理制度才能發揮其最大的效用，全面提高企業效益。
預算體現了企業的戰略管理思想和發展方向，關系著業績的考核和評價，非一朝一夕可以完成，因此，企業要建立完善的組織結構，形成專業的預算管理機構，組建專業的預算管理團隊，保障預算各項活動的順利開展。
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