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全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇一
全面預算管理是一種通過科學預測得到需求量來計劃和調整產品流量、分配資源的管理機制，是提升企業管理的重要手段。為完善企業內部管理系統，規范公司全面預算管理的運作體系，明確公司各責任部門在全面預算管理活動中的職責分工，特制訂本辦法。
第一條:公司全面預算管理工作的總體任務是通過資金收支兩條線，對公司未來經營活動進行計劃和控制，將公司的各項經濟行為納入以市場為導向、低成本控制的管理軌道。同時通過對資金流、物資流與信息流的同步控制，充分發揮財務部門在公司整個生產經營活動過程中的紐帶與動態監控作用。
第二條:公司全面預算管理是經營計劃數量化、價值化的表現形式，是公司戰略目標和年度計劃的細化。公司全面預算管理作為企業必要管理工具的內涵是具有落實責任、落實權力、明確目標、集成管理信息的功能。
第三條:企業的全面預算包括財務預算、業務預算、資本預算和籌資預算。企業預算一般按年度編制，業務預算、資本預算、籌資預算分季度和月份落實。
第四條:公司編制預算應當按照內部經濟活動的責任權限進行，并遵循以下基本原則和要求:。
1、堅持效益優先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理;。
2、堅持積極穩健原則，確保以收定支，加強財務風險控制;。
3、堅持責權對等原則，確保切實可行，圍繞經營戰略實施。
第五條:預算管理的組織機構是全面預算管理的基礎和保證，公司預算管理的組織機構是財務部，預算管理工作在公司總經理的統一領導下由財務部組織實施，公司各責任部門的負責人為本部門預算管理的直接責任人，預算的具體編制工作由公司各責任部門委派一名兼職人員完成。
1、審批公司的預算方案;。
2、審批公司年度預算執行報告;。
3、審定批準預算外但必須支付的開支。
第七條:在實施全面預算管理工作過程中公司預算管理的組織程序和工作職責是:。
1、擬訂財務預算的目標和政策;。
3、審議、平衡、匯總公司各責任部門的初步預算并討論建議修正事項;。
4、組織下達公司預算方案;。
5、督促預算編制進度，協調解決預算編制和執行中的問題;。
7、督促各責任部門切實執行預算相關事項，完成預算目標;。
8、在客觀條件變化時，提出預算方案的調整方案;。
9、起草公司年度預算執行報告。
10、提供公司各責任部門編制預算的表單格式和進度表等;。
11、提供公司各責任部門所需的財務部門所掌握的有關資料以供編制預算的參考;。
第七條公司各責任部門職責:。
公司各責任部門是全面預算管理的執行單位，在財務部的指導下，負責本部門業務預算，包括現金流量、經營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受公司預算管理組織的檢查、考核，責任部門的主要負責人對本部門預算執行結果承擔責任。
公司各責任部門按照預算執行單位所承擔經濟業務的類型及其責任權限，編制不同形式的業務預算，預算的具體內容為:。
規劃設計部:。
2、負責項目的前期工程費的預算;。
3、負責項目建筑安裝工程費的預算;。
4、負責項目配套設施費的預算;。
5、負責項目銷售費用的預算;。
6、負責與本部門業務有關的項目預備費的預算;。
7、負責與本部門業務有關的開發間接費用的預算;。
8、負責與本部門業務有關的稅費的預算;。
9、負責監控本部門預算的執行情況。
土地開發部、工程部:。
1、負責項目土地成本的預算;。
2、負責項目基礎設施費的預算;。
3、負責與本部門業務有關的項目預備費的預算;。
4、負責與本部門業務有關的開發間接費用的預算;。
5、負責與本部門業務有關的稅費的預算;。
6、負責監控本部門預算的執行情況。
辦公室:。
1、負責本部門直接核算的有關項目開發間接費用的預算;。
2、負責本部門直接核算的公司管理費用的預算;。
3、負責審核、匯總與本部門業務有關的各責任部門開發間接費用的預算;。
4、負責與本部門業務有關預備費的.預算;。
5、負責與本部門業務有關的稅費的預算;。
6、負責監控本部門預算的執行情況。
財務部:。
1、負責本部門直接核算的有關項目開發間接費用的預算;。
2、負責審核、匯總與本部門業務有關的各責任部門開發間接費用的預算;。
3、負責與本部門業務有關預備費的預算;。
4、負責與本部門業務有關的稅費的預算;。
7、負責編制公司財務預算，財務預算主要以現金預算、預計資產負債表和預計損益表反映。
第一階段:確定公司經營目標階段(時間:上年11月上旬完成)此階段由公司經理辦公會根據公司的發展戰略規劃制訂公司年度經營目標，召開公司年度預算工作會議，說明預算編制程序，頒布公司年度經營目標。
第二階段:各責任部門分別制訂各自的業務預算草案階段(時間:上年11月下旬完成)公司各責任部門根據公司年度經營目標，結合上一年的預算執行情況，分別制訂各責任部門年度工作計劃及完成工作進度計劃表，經公司經理辦公會批準后，以各責任部門工作計劃為依據，分別編制各自的預算草案，各責任部門可按照業務模塊分別編制，然后匯總形成責任部門的預算草案。
第三階段:預算草案匯總、初審、修改階段(時間:上年12月下旬完成)公司財務部負責將各責任部門的預算草案進行匯總，形成公司的預算草案，進行方案的初步審核，根據需要進行必要的調整后形成公司年度預算方案，經公司經理辦公會批準后，打印裝訂成冊上報有關單位，并發放公司經理辦公會及各責任部門。
第四階段:執行預算方案階段(時間:1——12月份)公司各責任部門嚴格按照預算方案執行，在此期間財務部負責預算的監控。
第五階段:修正預算方案階段(時間:12月份)根據公司的預算執行情況，財務部編制預算執行報告，報送公司經理辦公會，同時制訂預算糾正措施，為編制下一年度的預算方案打下基礎。
第十條:公司預算一經批復下達，各預算執行單位要認真組織實施，將預算指標層層分解，并落實到各環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。
第十一條:公司應當將預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度預算目標的實現。
第十二條:公司預算管理組織應當強化現金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節資金收付平衡，控制支付風險。對于預算內的資金撥付，按照授權審批程序執行;對于預算外的項目支出，應當按照公司的預算支付程序進行;對于無合同、無憑證、無手續的項目支出，不予支付。
第十三條:開展全面預算管理工作，應建立與之相應的預算考核制度，將預算的執行情況與績效考核辦法結合起來，使預算保持其應有的嚴肅性和權威性。
全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇二
第一條為加強全面預算管理，建立健全內部約束機制，規范公司管理行為，根據財政部《企業國有資本與財務管理暫行辦法》、《關于企業實行財務預算管理的指導意見》、集團公司《管理總綱等規定，制定本制度。
第二條本制度適用于公司及其直接管理的全資和控股子公司、分公司及其他單位（以下簡稱“各單位”）。
第三條本制度所稱全面預算是指根據公司及各單位發展規劃戰略及生產經營狀況，在科學預測和決策的基礎上，以貨幣單位和其他計量單位為形式，綜合反映公司及各單位未來一定期間全部經營活動各項目的量化說明。
（一）全員、全面、全過程。全員指要求全員參與，即預算各階段工作均由各單位財務部門組織本單位全員參與，實現資源在部門之間高度協同、科學配置，做到預算目標層層分解，并落實預算責任。全面指預算內容的全面性，包括經營預算、投資預算和財務預算。全過程指預算貫穿于經營管理活動的全過程，具體包括預算的編制、下達、分解、監督、控制、分析、考核等。
（二）目標管理。年度預算目標經公司財務資產部確定后，以正式文件下達、分解至各單位執行。各單位對預算目標運行過程實行動態實時監控，對目標完成情況進行分析、考核，同時承擔相應責任。
（三）合理性。預算的編制和目標的確定應實事求是，與整體發展戰略規劃、預算單位的經營情況相結合。
（四）嚴肅性。預算目標一經確定，除特殊事項，不得隨意調整。各單位應明確預算責任，嚴格執行預算管理規定，保證預算目標的有效實施。
（五）重大事項、例外事項報告。在預算執行過程中，因自然災害、市場環境、國家宏觀政策調整等例外事項，導致預算無法執行，應及時溝通報告。
第五條公司設預算管理委員會（以下簡稱“預算委”），由公司領導班子成員和各職能部門組成，公司主要領導擔任主任。預算委的主要職責如下：
（一）領導全面預算管理體系的建設工作，審議全面預算管理綱領性文件及相關規定；
（二）根據發展戰略規劃及目標，合理分配資源，確定年度預算目標及年度預算方案；
（三）督促指導所屬單位認真執行預算，履行預算審批監控職責；
（四）審議預算執行分析結果，及時關注預算執行差異的跟蹤落實；
（五）審議預算調整方案；
（六）協調、解決預算管理過程中出現的問題，確保預算管理工作的順利開展。
第六條預算委下設辦公室（以下簡稱“預算辦”），設在公司財務部辦公。預算辦主任由主管全面預算管理工作的公司領導擔任，預算辦成員由各歸口管理部門負責人組成。歸口管理部門包括負責戰略規劃、投資、生產計劃與運行、資源勘探與開發、物資采購、設備管理、科研管理、產品銷售、人力資源、財務管理等方面的職能部門。預算辦的主要職責如下：
（一）組織協調預算管理的日常工作；
（三）組織實施年度預算的編制與匯審工作；
（四）組織實施預算目標的預測、預算編制、分解、監督控制、分析、調整、考核等工作；
（六）定期組織預算分析，追蹤預算執行差異，提交預算執行分析報告；
（七）組織預算調整工作；
（八）建設、維護預算管理信息系統；
第七條各單位應參照公司機構設置成立相應機構，負責本單位全面預算管理工作。
第八條全面預算主要包括經營預算、專項預算、投資預算、融資預算、財務預算及關鍵業績指標（以下簡稱“kpi”）預算等。
（二）專項預算指需要重點關注的預算內容，如經營預算中涉及的大修理預算等；
（四）融資預算指資金籌措和管理的預算；
（五）財務預算及kpi預算指預計利潤表、預計資產負債表、預計現金流量表等財務報表預算和主要財務指標、經濟技術指標等kpi預算。
第九條預算目標是公司及各單位經營期內生產經營活動所要達到的目標和結果，同時也是發展戰略目標在預算期的具體體現。預算目標編制的主要依據如下：
（一）國家法律、法規、財經政策和有關規定；
（二）本單位發展戰略；
（三）本單位財務狀況；
（四）本單位的歷史情況；
（五）本單位的經營能力；
（六）本單位的外部環境和內部資源；
（七）本單位的市場開拓能力；
（八）公司對預算編制的相關要求等。
第十條預算目標的確定應遵循以下原則：
（一）可行性，即預算目標要體現既先進又合理的要求，經過預算執行單位的努力能夠達到，不能過高或過低。
（二）客觀性，即預算目標既要適應市場變化又能滿足本單位生產經營活動的需要。
（三）可控性，即預算目標是本單位整體規劃目標的具體化，要求全面、細致和可控。
（四）系統性，即預算目標應涉及產、供、銷、投融資以及所屬單位、部門和全體員工，并與各預算單位的責權相適應。預算總目標與本單位內部分目標之間、以及同一預算層面的不同預算目標之間必須互相銜接，各預算分目標必須服從總預算目標。
第十一條預算目標確定后應橫向分解落實到各單位、各部門及員工，縱向分解落實到各預算責任單位、車間、班組及員工，并將年度預算目標分解為季度、月度目標。年度預算目標確定的工作流程如下：
（一）每年9月初，預算辦組織各歸口管理部門根據內外部環境因素、歷史信息、年度預測等提出公司各主要預算指標，形成公司年度預算目標建議，報預算委審議。
（二）預算委結合發展規劃及對預算年度各單位的經營預測情況，確定公司預算年度的整體預期目標。
（三）每年9月上旬預算辦根據預算委確定的年度預期目標，下達年度預算編制文件。
第十二條各單位應建立規范的全面預算編制流程，認真做好年度預算編制工作。
年度預算編制應以確定的年度預算目標為基礎，以年度綜合計劃中所列業務實際運行情況為依據，將年度業務計劃中包含的業務活動預計轉化為預測數據形成預算編制方案。
第十三條年度預算編制方案在提交時應附有預算編制說明。預算編制說明應包括但不限于以下內容：
（一）當年前三季度預算執行情況回顧及全年預測；
（二）預算年度的預算編制工作組織情況；
（三）預算年度宏觀形勢和行業分析；
（五）預算年度生產經營主要預算指標分析說明；
（六）預算執行保障措施以及可能影響預算指標事項說明；
（七）其他需說明的情況。
第十四條預算編制分為年度預算、季度預算和月度預算，其中年度預算編制明細到季度，各季度之和形成年度預算值。年度預算下達后，按照月度進行月度預測，生成月度預算。
第十五條年度預算編制的工作流程采用“兩上兩下”的方式：
（二）每年10月底，各單位應將本單位整體預算方案，上報公司審核；
（三）預算辦對公司及各單位上報的預算方案及預算編制說明匯總審核和平衡；
（五）每年12月上旬，各單位對下屬單位上報修訂后的預算進行預算匯總、整體平衡，經本單位預算管理委員會審核批準后，上報公司審核。
第十六條各單位以月度生產經營計劃為基礎，編制月度預算，按照月度預測目標確定預算的可用額度，以此作為預算執行過程中的控制目標值。月度預算口徑與年度預算口徑一致。
第十七條月度預算編制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25號前編制上報次月預算，經上級單位或部門審核，報預算管理委員會批準后，于次月下達各單位或部門執行。
第十八條預算的執行單位應嚴格執行批準下達的預算目標，設置預算崗位，建立預算事前審核機制和部門預算管理臺賬，形成全員、全面、全過程的預算執行責任體系，監控預算執行情況。
第十九條預算執行監控的原則：
（四）預算執行監控以月度預算為基準進行。
第二十條各單位應定期進行預算分析，通過編制預算分析報告、召開經營活動分析會等方式，發現預算執行差異，尋找差異發生原因，并采取適當措施，確保預算目標的實現。對預算執行中出現的問題，應明確解決問題的責任單位和部門，并在下一次分析會上通報檢查落實情況。
第二十一條預算分析由各預算執行單位或部門，以及歸口管理部門共同完成，并通過預算管理辦公室對預算總體執行情況進行綜合分析。財務部門是預算分析的牽頭部門，與其他業務歸口部門共同負責完成預算分析報告的模板制定、匯總、審核。
第二十二條預算分析報告包括kpi及報表分析、經營預算分析、專項預算分析、投資預算分析等內容。預算分析報告要求數據準確、形式多樣、原因分析到位，并包含改進方案和責任落實，通過預算分析和改進措施，確保年度預算目標實現。
第二十三條預算分析報告分為月報、季報、年度報告及專項報告，各單位應于每月結束10日內向公司上報月度分析報告，于每季結束15日內上報季度分析報告，年度預算分析報告隨下一年度第一月度預算分析報告一并上報，并根據公司及本單位管理需要編制專項報告并上報。
第二十四條已發生的超預算和預算外事項，僅有符合調整原則的方可納入年度預算目標調整范圍。年度預算原則上不得調整，如出現以下可能導致預算編制基本假設發生重大變化的事項，可在年中予以調整：
（一）體制改革；
（二）業務經營范圍變更；
（三）組織結構變更；
（四）市場競爭形勢發生重大變化、戰略目標調整；
（五）國家宏觀政策大幅度調整；
（六）國家政治經濟生活中不可抗拒事件發生；
（七）重大自然災害和公共緊急事件的影響；
（八）對預算編制基礎具有重大影響的其他事項。
第二十五條每年7月初，公司啟動預算調整流程。各單位應及時完成預算調整方案，于7月底前上報公司審批。
第二十六條公司將預算執行情況及預算管理工作質量納入對各單位的年度考核范圍，考核以調整后的年度預算為基準。
第二十七條各單位應建立預算考核機制，遵循可控性、責權利對等、整體利益最大化、分級考核、公平公正、例外等原則，對本單位及所屬單位的預算執行情況及預算管理工作質量進行考核。
第二十八條各預算執行部門應承擔本部門的預算考核責任，預算歸口管理部門要承擔所歸口管理的預算考核連帶責任。
第二十九條各單位應根據本辦法制定相應辦法或實施細則，報公司備案。
全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇三
第一條為促進公司實現發展戰略，支持公司目標管理和計劃管理，為公司各級管理者提供財務管理工具，發揮全面預算管理的作用，特制定本制度。
第二條全面預算管理制度是根據公司的發展戰略，以現金流量為重點，逐層分解相關指標，對各部門下達目標，全程管理其經營活動，并對其實現的業績進行考核與評價的內部管理制度。
1.部門負責人，指一個部門的經理，對本部門業務計劃和預算相關工作承擔最終責任；
3.預算管理常務小組，也稱預算常務小組或者預算小組，為預算委員會的常設機構，一般設于財務部門，因此在編制預算過程中，不嚴格區分預算常務小組和財務部門的職責，二者常可通用。通常財務總監任預算常務小組組長，財務管理部經理、企管信息部經理任副組長，各部門經理、預算協調員任組員。
第四條全面預算管理工作應當建立以戰略目標為導向、業務計劃為主線、全面預算報告為工具、績效考核為保證的“四位一體”預算管理總體體系，根據企業經營和市場環境特點，建立、調整預算關鍵績效指標(按平衡計分卡體系思想設置)內容。
第五條企業全面預算是指企業一定期間各項生產經營活動的安排，把企業一年內的經營目標、經營計劃和經營活動內容用數字化、價值化、表格化的形式表達出來，然后以公司法規制度的形式下達給各級經營管理者，要求經營者必須按照預算的計劃軌道行駛，調整預算要經董事會或預算委員會審批。
1.全面預算是一種公司整體規劃和動態控制的管理方法和體系，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排。
2.全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定具體可行的年度目標，同時也建立必須共同遵守的行為規范。
3.全面預算是執行戰略過程中進行管理監控的基準和參照，也是企業業績評價的基礎和比較對象。
4.全面預算管理的過程就是企業戰略和年度目標分解、計劃、執行、控制、實現和獎懲的過程。
5.預算管理的目的在于以計劃、預算、控制、協調、考核為手段，管理公司生產經營活動的全過程，完成年度經營目標，最終實現公司的戰略目標。
6.預算管理是經過對企業運營的規劃、分析和數量化的系統編制，將計劃和行動轉化為數字，它使得企業目標及過程控制得以具體化。
7.預算目標的制定為控制績效評估及信息反饋提供標準，從而企業可以從人治轉變為制度流程管理機制。
8.計劃和預算制定可以強制管理者提前考慮工作開展，預算質詢工作將可行性論證、部門沖突提前進行推演，預算制定過程的充分溝通可以減少操作中的隔閡，同時也明確各部門責任分工。
9.計劃和預算的編制可以協調企業資源，使企業達到資源最優化配置，并通過預算的分析調整達到利潤最大化。
10.預算管理也為企業考核、獎勵、激勵員工提供了依據。
第六條公司戰略、全面計劃、全面預算與績效管理的關系。全面預算管理涉及公司戰略管理、全面計劃管理、全面預算管理和績效管理四個一級流程。
1.企業首先應根據企業的愿景、使命和戰略目標制定明確的戰略規劃，包括公司中長期發展戰略，并于每年分解和調整年度戰略行動計劃。
2.公司每年第四季度前進行企業評估工作，在對經營及市場情況進行分析的基礎上，根據戰略規劃和分解或者調整的年度戰略行動計劃編制公司年度經營計劃及部門的年度行動計劃。年度經營計劃應涵蓋戰略要求、年度經營目標、資源投入需求、任務(業務活動)盤點、任務安排、重大時間節點等多方面內容，以便生成公司及部門兩級關鍵財務績效指標和非財務關鍵績效指標。
3.各部門根據公司年度經營計劃及自身的年度行動計劃編制部門預算，主要包括收入預算、生產預算、研發預算、成本費用預算和投資預算等；管理與業務支持部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標；財務部門(預算委員會)匯總各部門行動計劃和預算編制現金流量預算，并進行綜合平衡；最終形成公司的財務預算，即形成損益表預算、現金流量表預算、資產負債表預算等報表預算，并得出最終公司財務績效控制指標。
4.企業各級管理層利用預算執行情況報告定期對計劃和預算的執行情況進行分析、監控及決策。其中預算執行情況報告的主要內容包括定期的經營分析、財務分析與評估報告，經營分析主要考查非財務類指標的執行和完成情況，財務分析主要考核財務類指標的執行和完成情況；經營分析與財務分析可以分開，也可以合并，但半年和年度分析必須分開。
5.在年度經營目標執行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的計劃和預算執行情況報告來監控經營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現的問題。如果有必要，可以向最高權利機構申請對計劃和預算體系及關鍵績效指標體系做出必要的調整，使預算更好地適應實際經營情況和市場環境不斷變化的需要，實現公司既定的戰略目標。
總之，戰略、計劃、預算和績效管理是一個密不可分的有機整體，應確保四者形成真正閉環運作體系。只有通過四者的高效互動，企業才可能按預想達成既定的戰略目標。在此過程中，預算起到的是承前啟后的重要作用。一方面，全面預算是公司戰略規劃和經營計劃的細化及量化體現；另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是公司整體績效管理的基礎和依據。管理層應通過提高計劃與預算的效率，并建立相應的績效管理，使公司的各項經營活動更好地體現公司戰略規劃的要求，提升企業的核心競爭力。
全面預算管理應遵循“沒有業務就沒有預算，沒有預算就沒有業務”的剛性原則。“沒有業務就沒有預算”指編制預算之前應制定相應的業務工作計劃，沒有工作計劃就沒有預算；公司年度行動經營計劃對應公司年度預算，部門年度行動計劃對應部門年度預算；預算是對工作計劃的數字化和價值化，工作計劃應對預算金額提供合理依據。“沒有預算就沒有業務”指業務的發生和業務支出以預算為基礎，沒有預算或者超出預算的，應對業務發生的必要性、可行性、經濟效益性等進行評估，申請追加預算，報權限領導和機構審批，否則不允許支出。
1、全面預算管理與企業經濟活動控制的關系。全面預算管理是內部控制制度的重要組成成分；控制經濟活動是全面預算管理的一項基本職能。
(1)通過預算編制過程控制，可以預先控制哪些經濟活動發生或不發生；
(2)通過預算執行過程控制，可以允許或不允許哪些經濟活動發生；
(3)通過預算考核過程控制，可以了解哪些經濟活動已經或尚未發生；
(4)通過預算評價過程控制，可以知道哪些經濟活動應該或不應該發生；
(5)通過預算獎懲過程控制，可以激勵或約束經濟活動的發生。
(2)預算與計劃融合：計劃是預算的前提，沒有計劃就沒有預算，預算是對計劃的數字化和價值化并納入財務管理體系。計劃目標與預算目標具有本源一致性，預算目標制定后，要層層分解，各環節緊密結合很重要。評估計劃是否可行，是否要對計劃做出調整等，都要發揮財務管理的職能，編制時時行數據匯總平衡，執行中收集準確、完整的基礎數據，與預算數據做出對比分析，科學的決策。
預測是對市場趨勢的理性預期，預算是基于預測提出的對策性方案、計劃的數量表述，是對未來收入、現金流量和財務狀況進行的預測量化。
財務管理是對企業中籌資決策、投資決策、資金流轉活動的管理，財務預算最初是管理會計的一個工具，財務預算發展為全面預算后雖然已經超出了財務管理的范疇，但其核心仍是現金流量和財務指標的控制，各項戰略指標和其他管理指標最終都可以從財務指標體系體現出來；全面預算也為總經理和財務部門提供了加強業務過程中的財務管理提供了工具。
全面預算管理是企業運營管理的重要組成部分，它與企業中其他相關業務管理如生產管理、銷售管理、采購管理等的共同作用才承載了企業管理的成功，為了避免全面預算可能更多關注財務目標而忽略非財務目標的弊端，在年度經營目標設定時應按平衡計分卡體系思想設置目標體系，堅持計劃與預算并行的管理，不能只做預算不編計劃。
第八條實行全面預算管理應加強預算風險控制，主要包括經營風險和合規風險。
不編制預算或預算不健全，可能導致企業經營缺乏約束或盲目經營；
預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業資源浪費或發展戰略難以實現；
預算缺乏剛性、執行不力、考核來嚴，可能導致預算管理流于形式；
預算調整、下達未經適當審批或越權審批，可能因重大差錯、舞弊行為而導致損失；
考核結果、獎懲不公平、不合理，造成預算失去其應有的權威性和嚴肅性，導致預算控制流于形式。
預算調整、考核和控制不符合企業的相關規章制度，導致企業員工的工作積極性下降。
第九條為有效控制風險，全面預算管理應有嚴密的程序性，需要做到：
2.以企業經營發展戰略分解的年度目標為依據編制全面預算方案；
第十條全面預算管理體系是企業戰略管理體系的重要組成部分，由目標管理體系、計劃管理體系、預算管理體系、考核管理體系等組成。預算文件包括企業評估報告、資源盤點報告、任務盤點報告、各類經營計劃、預算表格、預算及預算差異分析表格、預算制度、指引和編制表格說明組成，根據公司經營活動的前后銜接、相互關聯、有序排列形成一套完整的報告和報表體系，它體現了公司對未來經濟活動的預測能力，通過實際經營結果與預算進行對比分析，可以對公司的經營活動實行全過程控制，保障公司經營目標的完成，促進發展戰略的實現。
增量預算是把前一年度實際發生數作為基數，以預算年度企業內外部環境對業務的影響程度作為調整依據進行編制預算的方法。“承認過去發生的是合理的”是使用增量預算方法的前提條件。適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標；合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因。
零基預算“只考慮未來需求，不考慮歷史慣性”，以零為起點對預算期內各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預算，一般適用于預算編制基礎變化較大的預算項目。適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制；但使用周期不宜過短，否則會增加工作量。
彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與業務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。適用于變動成本費用預算的編制；變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制。
固定預算，又稱靜態預算。是以預算期內正常、可實現的某一業務量(如生產量、銷售量)水平作為惟一基礎，以上期實際業績為依據，以單一的會計年度為預算期，確定各項預算指標數據的方法。固定成本費用預算的編制通常適用固定預算編制方法。
概率預算指對在預算期內不確定的各預算構成變量，根據客觀條件上，做出近似的估計，估計可能變動的范圍及出現在各個變動范圍的概率，再通過加權平均計算有關變量在預期內期望值的預算編制方法。適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制。
定期預算，也稱為階段性預算，是指在編制預算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預算期的一種編制預算的方法。適用于固定資產、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制。合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量。
滾動預算，又稱連續預算或永續預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定期間的一種預算編制方法。適用于定期預算以外的指標預算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作。公司全面預算管理在實行兩三年后應采用滾動預算編制方法，并進行動態的考核，始終保持預算的完整性、連續性，在動態中把握企業的未來。從而使管理層保持對未來一定時期的生產經營活動作周詳的考慮和全盤規劃，保證企業的各項工作有條不紊地進行。
第十二條公司的預算管理組織機構包括股東會、董事會、董事會下設的預算管理委員會及其預算常務小組、財務部門、經營分析會、預算分析會以及預算責任體系。
第十三條根據公司法規定，股東(大)會是預算的權利機構，負責審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；為提高決策效率，股東(大)會閉會期間可授權董事會行使預算的決策權。
第十四條控股公司董事會是預算管理的決策機構，在預算組織機構中居于核心地位，負責批準預算管理的制度和流程指引、確定年度經營目標、預算目標和部門及成員企業的業績合同，審議和批準全面預算方案、預算調整方案和年度財務決算、預算考核方案、預算考核結果及其他相關重大事項。
第十五條預算管理委員會是董事會預算管理工作的執行機構，以預算專項會議的形式審議或審查各項預算事項，聽取預算實施結果的分析匯報。預算管理工作由預算管理委員會統一規劃、統一標準、統一管理。預算專項會議由公司總裁主持，各副總裁、部門總監、相關部門經理、子公司負責人參加會議。預算管理委員會在財務部門設立預算常務小組負責日常工作。
2.審定公司預算組織、規劃、編制、控制的指導原則、編制方法和程序；
4.根據公司的年度經營目標和年度經營計劃，審議公司年度預算；
6.將董事會最終批復的公司預算下發各預算單位執行；
7.每季度末聽取公司預算執行情況的匯報，審議各部門提出的預算調整方案；
10.在董事會的授權下審定超預算申請，報董事長簽發；
11.董事會、預算委員會實行集體決策或聯簽制度。
第十七條公司總裁是全面計劃和全面預算編制的第一責任人，負責組織相關部門根據董事會或預算委員會確定的年度經營目標編制經營計劃和預算草案報董事會審批，并根據審批后的計劃和預算組織執行。
第十八條人力資源及企業管理中心為全面計劃管理的牽頭部門，其他部門應予以協助配合。在總裁的領導下，主要職責包括：
1.負責全面預算的啟動、計劃、推進、協調和考核工作；
2.負責組織各部門開展企業評估，進行內外經營分析，進行資源盤點和任務盤點；
第十九條預算常務小組，通常與預算部或者財務部門合一辦公，是財務預算編制部門，在財務總監的領導下，負責全面預算的總體匯總和平衡，其他部門應予以協助配合。主要職責包括：
2.向其他部門傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門的業務預算編制；
3.根據預算的編制原則，平衡各部門的業務預算，編制公司的財務預算草案；
7.對預算調整進行審查，有權拒絕不符要求的預算調整申請；
8.協助預算管理委員會協調、處理預算執行過程中出現的問題。
第二十條公司的各部門及各子公司(各級責任中心)全面參與公司全面預算工作，與并具體負責本部門預算管理工作，主要包括以下內容：
1.實施部門評估，進行資源盤點和分析，進行任務盤點；
2.擬定部門年度行動計劃，協助企管部門編制公司年度經營計劃；
3.各自業務預算的編制、執行、分析、控制、監督等工作；
4.配合財務部門做好公司財務預算的綜合平衡、協調、分析、控制等工作；
6.組織落實執行計劃和預算，對結果負責，接受預算委員會、財務、人力資源、審計監查中心的監督和考核。
第二十一條子公司總經理(或履行類似職責的負責人)負責按本制度的要求組織本公司范圍內的年度計劃和預算的編制，并配合控股公司編制合并的計劃和預算。
1.按預算控制目標：分全面預算、重點預算和一般預算；
2.按預算控制期限：分長期預算、中期預算和短期預算；
（1）公的年度預算期限為公歷當年1月1日至12月31日，它是以公司的年度經營目標為依據，年度預算的編制以銷售預算為起點，編制全年的銷售、生產、采購、費用、資本性支出等預算，組成年度預算。年度預算總目標分解落實到每個季度和月度，列出月度目標，便于月度檢查，季度調整，以確保年度目標的實現。年度預算是制定月度目標的重要依據。
（2）月度預算的期限從當月1日至當月最后一天。根據年度預算和月度經營情況，編制月度資金預算，用于公司的資金平衡和費用管理。
（3）長期預算是公司未來３～５年的發展規劃性預算，是公司中長期戰略的數字化，長期預算是制訂短期預算的重要依據。公司在年度全面預算體系基本建立之后啟動長期預算的編制工作。
7.按預算項目：資本專項預算、銷售專項預算、研發預算等專項預算；
8.按預算指導性質：指導性預算（戰略預算）、操作預算；
9.按預算形態：貨幣形式預算、非貨幣式預算。非貨幣運算往往是計劃的一部分。
第二十三條全面預算工作的起點是年度經營目標，年度經營目標未定則預算無法啟動；銷售預算是其他預算的編制起點；財務預算包括利潤預算、現金流量預算、資產負債預算等是全部預算的綜合反映。具體預算所包括的主要內容結構圖。
1.一致性原則：一致性原則包括目標一致性和計劃一致性。
2.全面性原則：做到橫向到邊、縱向到底、領導主持，全員參與，全員控制；
7.獎罰分明原則：定期考核，有獎有罰。公司績效考核應以計劃和預算為基礎進行，不得業務與績效兩張皮，年終總結兌現績效考核方案。
第二十五條預算編制可根據項目的不同，綜合運用基數法、因素法、定率法、定額法、趨勢分析法、比率分析法等預算編制方法。各企業在編制預算時，應結合實際情況選定編制方法，并在編制說明中加以注明。通常，固定成本、人工成本預算、期間費用預算可以采用基數法編制；銷售預算、生產預算、采購預算及銷售成本預算應綜合采用因素法、趨勢分析法、比率分析法進行編制。企業應保持預算編制方法的連續性和預算指標的可比性。
第二十六條公司的預算編制采用表格式，并需附有預算的編制假設及編制說明（詳見預算編制指引附件）。
1.公司年度全面預算的編制實行全員參與、上下結合、分級編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。各部門對各自歸口的業務做行動計劃和預算，并對預算編制負責，公司對各部門予以監控審批。
2.企業預算編制應當按照先工作計劃，再經營預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。各預算執行單位可按所承擔經濟業務的類型及其責任權限，編制不同形式的經營預算，但必須編制統一格式的財務預算，以便編制控股公司合并的財務預算。
經營預算，是反映預算期內可能形成現金收付的生產經營活動的預算，包括銷售預算、生產預算、制造費用預算、生產成本(開發成本)預算、期間費用預算(銷售費用預算、管理費用預算、財務費用預算)、其他業務預算等。
（1）銷售預算是公司銷售各種產品或者提供各種勞務可能實現的銷售量或者業務量及其收入的預算，依據年度目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產品結構以及市場價格編制。
（2）生產預算是在預算期內所要達到的生產規模及其產品結構的預算，是在銷售預算的基礎上，依據各種產品的生產能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制；包括直接人工預算和直接材料預算。對于房地產類子公司生產預算可稱為開發預算，是公司根據銷售預算和公司庫存情況制定的項目開發計劃，包括開發項目情況、開發產品構成、開發進度計劃、規劃設計計劃、工程施工計劃、采購計劃、成本結算計劃等構成。
（3）制造費用預算是在預算期內為完成生產預算所需各種間接費用的預算，主要在生產預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執行情況，根據預算期降低成本、費用的要求編制。房地產類子公司制造費用預算為開發間接費用預算，是與項目部現場管理相關的費用（不是所有項目都有），作為開發成本預算的一部分，但應由人力資源和企管部門負責編制。
（4）產品成本預算是公司在預算期內生產產品所需的生產成本、單位成本和銷售成本的預算，主要依據生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制。對于房地產類子公司產品成本預算即開發成本預算，包括房地產項目的土地征用及拆遷補償費用、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費、開發間接費用等。開發成本以項目為平臺設置目標動態成本，然后根據開發計劃分解進入公司年度經營計劃和年度預算，開發成本預算由成本管理部統籌開發、設計、工程等部門編制。
（5）采購預算是公司在預算期內為保證生產或者經營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據銷售預算、生產預算、期初存貨情況和期末存貨經濟存量編制。房地產類子公司采購預算分兩類，一類是屬于開發成本預算的應進入建安成本的采購預算，根據開發計劃編制，是項目合同規劃的內容之一，由采購部門單獨編制，并納入開發成本預算；另一類是應進入管理費用計劃的采購。
（6）期間費用預算是公司在預算期內組織經營活動必要的管理費用、財務費用、銷售費用等預算，在區分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎上，根據上年實際費用水平和預算期內的變化因素，結合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：研究開發費用、業務招待費、會議費、廣告宣傳費等重要項目，應當重點列示。
（7）其他經營預算，包括其他業務的收支、繳納稅金、政策性補貼、對外捐贈支出及其他營業外支出等，根據實際情況和國家有關政策規定編制。
（8）房地產類子公司項目啟動時均應以項目為平臺編制開發計劃、工程計劃、營銷計劃、目標動態成本等生產預算、成本費用預算資料。編制年度預算的時候，相關部門應根據項目實際開發、銷售進度將項目的生產計劃分解到年度生產計劃，將項目的預算分解到年度的預算。
資本預算是公司在預算期內進行資本性投資活動的預算，包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算等。
（2）權益性資本投資預算是在預算期內為獲得其他企業單位的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，根據有關投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。公司轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現金流入，也列入資本預算。
（3）債券投資預算是企業在預算期內為購買國債、企業債券、金融債券等所做的預算，應當根據企業有關投資決策資料和證券市場行情編制。企業轉讓債券收回本息所引起的現金流入，也應列入資本預算。
籌資預算是公司在預算期內需要新借入的長短期借款以及對原有借款、債券還本付息的預算，依據公司有關資金需求決策資料、期初借款余額、年度資金需求、預計利率等編制。
財務預算主要以預計資金流量表、預計現金流量表、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。
（3）預計損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映公司在預算期內利潤目標的預算報表。根據銷售預算、生產預算、產品成本預算、期間費用預算、其他預算等有關資料分析編制。
（1）企業預算年度的基本情況：包括企業決算年度（本年度）生產經營預計完成情況；企業預算年度（下年度）生產經營基本概況；納入預算年度合并范圍的企業變化情況；預算報表編制基礎及假設前提。
（2）企業預算年度內預計實現經營成果及利潤分配情況：包括企業預算年度預計完成利潤；預計達到的生產、銷售或營業規模，及其帶來的各項收入、發生的各項成本和費用情況，對主營業務收入增減變化影響應從銷量（業務量）、銷售價格（業務價格）、業務結構變動和新增生產能力(新增項目)等角度進行綜合分析，對成本費用增減變化影響應分主要成本要素從采購成本、材料消耗費用、資產修造租賃折舊費用、財務費用、人工成本和其他運營費用等角度按價格、數量變化進行分析；企業預計利潤分配情況。
（3）企業預算年度重大投融資資金收支安排：包括預計發生新建、改擴建、外購、融資租入等固定資產支出情況；預計權益性資本支出內容和資金籌措計劃，重大固定資產、長期股權投資預計處置計劃和現金收支情況，重大股權投資的預計股利分配計劃。
（4）企業預算年度內預計資產、負債及所有者權益規模、質量及結構狀況。
（5）企業預算年度內與控股公司內部其他單位的關聯交易分析。
（6）企業預算年度績效評價指標預計完成情況和財務風險預計情況。
（7）房地產類子公司應特別關注項目拓展計劃了已有項目的開發周期控制。
第二十九條所有部門都要編制部門計劃、部門人員預算(需求計劃)、費用預算和投資(主要指固定資產需要)預算。具體分工及要求如下：
第三十條公司的年度預算編制期通常為9～12月。計劃和預算指標及編制方法由公司于9月底前下發至各單位。各部門最終預算在10月底前上報預算小組，11月30日前預算小組編制好預算報告上報待批復。每年預算啟動會議前，預算小組應按本制度第31條具體時間參考要求的基本框架編制詳細的年度預算工作計劃，保障預算按時開展和完成，以在每年12月底完成預算報告審批為原則反推預算準備、編制、審核、審批的時間要求。
1.每年9月，開始進行企業評估，企業管理部門統籌各部門對公司內外部環境進行分析，盤點公司人財物等資源，盤點預算年度主要期望成果和任務，應在9月底30日前編制經營分析及預測報告，上報預算管理委員會。
2.每年10月1-15日，公司董事會或授權預算管理委員會根據公司中長期發展戰略和企業評估結果提出預算年度公司年度經營目標，包括財務的及非財務關鍵績效指標(平衡計分卡體系)，財務指標以銷售目標、利潤目標和現金流量目標為主，并確定財務預算編制的政策，由預算管理委員會下達各部門。
5.11月5-20日，財務部門對各部門上報的行動計劃和預算方案進行審查、匯總，結合公司年度經營計劃，提出綜合平衡的建議；編制公司財務預算，包括資金預算表、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表及其他有關資料。財務在審查、平衡過程中，由預算常務小組進行協調，對發現的問題提出初步調整的意見，各部門在收到平衡意見后應在2個工作日內反饋回常務小組。11月20日前，常務小組應將經財務總監審核的各部門計劃、預算及財務預算草案的上報預算委員會。
7.各部門在預算質詢會結束的3個工作日內修改各自的行動計劃和預算并報企管部門和財務部門。
8.企管部門在質詢會議結束5個工作日內修改完成公司行動計劃報財務部門。
9.財務部門在收到修改后的年度經營計劃和各部門預算后的5個工作日內修改財務預算草案，并報預算常務小組審核待批。
10.預算小組應于12月8日前形成最終的年度全面預算報告(包括年度經營計劃、經營預算表、財務預算表、年度績效考核方案)報預算委員會審定后報董事會審批。預算小組應根據這一時間節點要求適當調整和壓縮前述各節點時間要求。
11.12月9-15日，董事會審議批準的年度全面預算報告，12月15日之前下達各部門執行。企業管理部根據審批的預算報告擬定經營績效合同，在預算下發1個月內由董事會與總裁(總經理)、總裁(總經理)與各部門負責人簽訂執行。
第三十二條季度預算應遵循年度預算，月度預算應遵循季度預算。季度預算于每季上月15日前上報到財務部門，月度預算于上月25日前上報到財務部門。月度預算方案編制的具體時間要求為：
5.每月30日前，財務部門將經預算管理委員會審批后的月度預算方案下發執行。
2.參加人員：公司董事長、總裁、副總裁、總監、各部門經理、其他有關人員等；
4.會后事項：預算委員會提出預算草案修改的要求和時間表；跟蹤預算的修改，并重新匯總，重新編制公司的預算草案，報預算委員會審核、公司董事會批準。
第三十四條公司預算一經批準下達，各部門必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各崗位。
第三十五條費用預算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明原因，報追加預算審批。
第三十六條公司正式下達執行的預算，一般不作調整。但當市場環境、經營條件、國家法規政策等發生重大變化，或出現不可抗力的重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大差異，需要調整預算的，由責任部門提出申請。在申請獲得批準前，不得突破原預算金額限制。
1.預算收入和支出的時間調整：指預算總額不變，額度在不同的執行期間（月度和季度）可以適當調整。
2.預算的減少：預算的減少主要指營業收入、現金流入的減少和成本費用的節約。成本費用的節約一般不做調整，收入和現金流量的減少涉及年度經營目標的調整，只有符合第三十六條的情況下，才對預算減少進行調整。
3.預算的增加：預算的增加主要指成本費用支出增加，需要做追加預算。預算應堅持硬預算原則，保持嚴肅性，除出現第三十六條情況外，平常一般不做追加，可以在半年總結的同時統一進行一次調整申請，報預算管理委員會和董事會審批。
第三十八條公司預算的調整除應以第三十六條應為基礎外，還應符合以下要求：
1.預算調整事項符合發展戰略和現實生產經營狀況；
2.預算調整重點放在預算執行中出現的重要的或非正常的關鍵性差異方面；
第三十九條調整預算時，由主責部門書面報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度、預算的調整幅度等，報部門負責人或子公司負責人審核提出意見上報申請。
根據《業務審批權限及流程》的預算調整流程，財務部門對職能部門提交的預算調整報告進行審核分析后，集中編制公司年度預算調整預案，然后報財務總監、地產業務副總裁、常務副總裁評審，提交預算委員會進行審定，報董事長審批簽發后下達執行。
對于不符合要求的預算調整申請，財務部門應予以否決。
2.預算內支出審批控制流程為：各類預算內管理審批權限詳見附件控股公司及子公司《費用報銷管理程序》等制度指引。
1.先做追加預算，再做用款申請，沒有追加預算的不得進行用款審批；
4.追加預算經審批通過后，再執行費用報銷和款項支付申請。
第四十二條各職能部門應對照已確定的責任指標，定期或不定期地對部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評。公司對重大預算項目和內容，將密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監控，由人力資源及企業管理中心對計劃完成情況進行持續的考評。
第四十三條對已納入公司預算，但支付手續不健全、憑證不合規的支出項目，財務部門不得辦理支付。
第四十四條企業應當建立預算分析制度，預算管理委員會應定期召開預算執行分析會議，從定量與定性兩個層面分析預算執行企業的現狀、發展趨勢，研究、落實解決預算執行中存在問題的措施，糾正預算執行的偏差。
第四十五條預算年度終了，預算管理委員會應當向董事會報告預算執行情況，并依據預算完成情況兌現績效考核方案，落實獎懲。
第四十六條公司各部門應當加強溝通和聯系，確保相關業務預算的執行情況能夠相互監督、協調一致。并利用有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，從定量與定性兩個層面充分分析預算執行的現狀、發展趨勢及其存在的問題。對于預算執行差異，客觀分析產生的原因，提出解決措施或建議。
第四十七條財務部門應當運用財務報告和其他有關資料，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法監控預算執行情況，及時向預算委員會和各部門報告或反饋預算執行進度、執行差異及其對公司預算目標的影響，促進公司完成預算目標。并應當定期組織召開預算執行分析會議，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，提出改進措施。
4.人力資源部根據月度執行差異和季度預算分析報告，根據考核制度和方案落實考核責任。
5.對重大的預算差異，預算小組可以提請預算委員會舉行臨時會議進行討論分析，落實修正措施。
1.本期預算額、實際發生額、差異額，累計預算額、發生額、差異額；
3.產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議等。
第五十條公司實行對預算執行情況的評價、考核制度，與相應的激勵機制掛鉤，實施事后控制，增強預算管理過程的完整性和權威性。預算編制質量和執行情況考核是效績評價的重要內容，應當結合年度業績考核指標進行，與預算執行單位(部門)負責人的獎懲掛鉤，并作為評價優秀部門、優秀管理人員的參考指標。
第五十一條企業預算執行情況考核原則：量化指標采取彈性預算考核，以經審批的預算作為預算執行情況考核基礎，在設定的彈性區間內進行考核。對于效益指標考核的剔除因素，以及非企業本身產生的客觀因素，應由各預算執行單位上報相關證明文件，由預算管理部門審核，并報經預算管理委員會批準后剔除。
1.是否按預算編制程序及日程進度完成預算的編制；
5.評價公司的預算管理系統及預算的完成情況，分析公司財務狀況和經營狀況。
第五十三條對預算的考核包括預算完成的情況、預算編制準確性與及時性等指標。考核指標以平衡計分卡體系為基礎設定，其中財務指標一般包括：利潤額預算指標、利潤率預算指標、銷售收入預算指標、現金流量預算指標、毛利預算指標、費用預算指標、周轉率預算指標、投資回報率指標等等。非財務指標視各子公司主業不同在年度經營目標中分別設置，報預算委員會批準。
第五十四條考核結果按公司考核管理制度及相關制度規定，對相關責任部門、責任人進行獎懲。
第五十五條短期的(如周、月、季度)預算分析會議與經營分析會議一般可以合并舉行，并可與企業辦公例會合并，主要以企管部門和財務部門匯總各部門分析總結為主。對于半年度、年終經營分析會議和預算分析會議應專門舉行，經營分析偏重于經營計劃的執行分析和非財務指標的達成情況總結，預算分析會議偏重于預算經濟指標的.考查，分析各類財務指標的實現情況。半年度和年度分析會議，各部門均須形成獨立的部門分析報告，企管部門和財務部門再形成公司的整體分析報告。
第五十六條本辦法由預算管理委員會制定，報董事會討論通過后發布執行。
第五十七條本辦法執行過程中的問題由控股公司財務管理中心負責解釋。需要時由財務管理中心匯總修改意見，報預算管理委員會審定后，報董事會批準對本辦法進行修訂。
全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇四
中華會計的網校于10月15日-16日在濟南舉辦實操型企業財務管理之全面預算管理實戰進階，由我帶領德州及縣公司xx名財務人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業碩士、著名的財務管理實戰專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人，其中本系統有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人，還有其他行業，許多學員是上市公司財務總監、經理及管理工作者，她培養很多負責海外企業高層領導。由于周豐老師是著名的財務管理實戰專家，具備多年海內外上市企業和集團企業財務高管工作經歷，此次培訓內容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，內容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業及互聯網新媒體現代管理成熟經驗，受益很大，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰略落地的第一步，戰略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調整必須先調計劃;二是要經過博弈、預算、戰略三步曲;三是做預算不懂戰略管理，就無法經營管理，戰略是企業發展方向。有的企業負責人簡單地把全面預算定位為財務預算，甚至定位為財務部門的預算甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的'計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。預算是公司大家的事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發揮，公司總經理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術部、運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、謀劃、調研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下，從下至上現行建立;內部管理報表與預算報表體系現行建立一一對應;標準成本與定額成本現行建立;內部制度流程、控制、授權一定要現行，必須成立預算編制委員會，財務體系、業務體系必須到位，預算編制要有重要性原則、意外性原則，先保障預算內，再保障預算外，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循剛性而不僵化，靈活而不失控，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果。
撰寫預算分析報告時要有側重點，要看結構，會解讀數據，應講經營后的原因，一定要深挖下去，要明白領導層要的是思維及建議，財務人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個管理工作。
培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預算是一個體系，具有挑戰性。做好全面預算需要全員參與，需要總經理的高度重視，需要健全的考評體系及內控制度。我將以此為契機全面提升預算實戰水平，把預算工作做細、做實、做好，做全面，為公司全面發展貢獻自己所有力量。
全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇五
一、是否不編制預算或預算不健全，導致企業經營缺乏約束性或盲目經營。
二、是否預算目標不合理、編制不科學，導致企業資源浪費或發展戰略難以實現。
三、是否預算缺乏剛性、執行不力、考核不嚴，導致預算管理流于形式。
第二節 控制目標
一、形成科學有效的全面預算管理體系，實行預算科學編制并經過適當審批，確保預算目標合理分解到各級企業。
二、及時對預算執行過程進行跟蹤分析并提出應對措施，對預算執行情況進行科學考核，確保預算目標的完成。
三、為當年的預算調整及下一期預算的編制提供有效的信息和依據。
第三節 控制措施
一、企業董事會負責確定企業及權屬企業年度預算目標，審議、平衡、批準企業預算方案和預算調整方案。
二、企業設立全面預算管理委員會，對董事會負責，是實施全面預算管理的最高管理機構。董事長任全面預算管理委員會主任，總經理任副主任，成員由企業董事會相關董事和經理層相關人員組成。
全面預算管理委員會的主要職責為：
（一）啟動全面預算編制工作，審議預算方案和預算調整方案。
（二）將預算方案和預算調整方案提交董事會審議、批準。
（三）按照董事會確定的企業預算目標，對各預算單位進行目標分解。
（四）協調解決預算編制、執行過程中的矛盾和問題。
（五）定期檢查和分析預算執行情況，督促各預算單位完成董事會批準的預算方案。
（六）當企業內外環境發生重大變化時，提出預算調整意見。
（七）審查企業年度預算執行情況，制定考核辦法，負責年度預算執行結
果考核工作。
三、全面預算管理委員會下設預算管理辦公室。總經理任全面預算管理辦公室主任，成員由各職能部門負責人組成。
全面預算管理辦公室主要職責為：
（一）按照年度經營計劃和預算目標，組織全面預算方案的編制、審核和匯總工作。
（二）指導、督促各預算執行單位按進度正確編制預算。
（三）匯總、分析預算單位預算執行結果，提出審核意見、改進措施和建議。
（四）編制年度和半年度預算執行情況分析報告并提交預算管理委員會。 （五）組織預算執行單位進行預算執行情況考評。
（六）負責預算管理日常事務，跟蹤、監督預算的執行情況。
四、企業所屬單位要根據實際情況和工作需要成立相應的專門機構，負責本單位的全面預算管理工作。企業所屬單位及相關職能部門是全面預算管理的執行主體，主要職責為：
（一）負責本單位全面預算方案的編制、上報、控制、分析和考評工作。 （二）負責將本單位預算指標層層分解、落實到各部門、各環節和各崗位。 （三）負責按授權程序嚴格審議或執行各項預算。
（四）研究解決預算編制、執行中存在的問題；每年二季度和年度終了一個月內向企業全面預算管理辦公室報送半年和年度預算執行情況分析報告。
六、企業各職能部門對全面預算管理工作的職責分工
（一）生產技術處負責各礦井煤炭生產量預算的編制審查與執行控制。
（二）管理規劃部負責編審資本預算與執行控制。
（三）煤炭運銷部負責對煤炭銷售預算進行編審與執行過程中的日常控制。
（四）人力資源部負責各單位勞動報酬支出預算的審查，并按批準的預算對人工成本實施控制。
（五）社會保障部負責各單位社會保障費用支出預算的審查及控制。
（六）機電運輸處負責各電廠內、外供上網電量及生產單位設備修理、電力消耗預算編審與控制。
（七）工農關系辦公室負責各生產礦井土地塌陷費及青苗補償費支出預算的編審與控制。
（八）物流中心負責各礦井設備租賃費預算及物資采購預算的編審與日常控制。
（九）多種經營總公司負責編制審查非煤產品生產、銷售、成本、費用和非煤產業新建技改等預算項目，并對執行情況監督控制。
（十）開發基建部負責外部開發單位工程預算進行審查，對執行情況進行過程控制。
（十一）財務部負責編制審查煤炭產品成本、期間費用等業務預算、資金
預算和財務預算，并對執行情況進行監督控制，對各分口業務部門預算管理工作進行綜合、匯總、協調，對整體預算執行情況進行分析并形成分析報告。
七、預算編制
預算編制范圍包括公司所屬單位均納入了預算管理范圍，通過“兩上兩下”的程序經公司董事會批準后下達到各預算預算單位，同時，按要求上報公司上一級主管部門備案。
八、預算執行與控制
公司與預算執行單位的全面預算經批準下達后，在執行過程中，通過逐月分解落實的方式保證年度目標的'實現。月度資金預算采取在月度預算的總額內實行周預算的形式，按照預算執行單位收入完成進度，每周撥付資金，無預算收入或沒有完成預算收入的單位，同比例扣減資金支出。
在預算執行過程中，嚴格按照預算預算進行控制。確立無預算不開支、有預算不超支的剛性規定，對違反規定的行為明確處罰標準和責任追究辦法。
九、預算調整
各預算單位因特殊情況需要調整預算的，必須逐級向上級預算管理辦公室提出書面報告，提出調整方案。由集團公司全面預算管理委員會負責組織職能部門對預算調整的必要性和調整方向進行評估和論證，提出預算調整建議方案。集團公司董事會對預算調整建議方案進行審議，經批準后實施。
十、預算分析
建立全面預算分析報告制度，明確經濟運行分析工作在全面預算管理委員會的領導下，由全面預算管理辦公室具體組織實施，形成月度、季度、年度經濟運行分析報告，采用比較分析法、因素分析法、結構分析法等科學方法，通過與年度預算比較，找出經營管理薄弱環節，找出影響完成預算目標的主要項目，提出改進措施。
十一、預算考核
將各預算單位預算執行情況納入業績考核體系，進行嚴格考核，并將結果與薪酬緊密掛鉤。一是年度考核結果與其領導班子的年薪掛鉤，根據對預算指標的考核結果確定預算單位領導班子成員的薪酬。二是每月對預算單位預算目標完成情況進行一次考核，其考核結果與預算單位領導班子成員的個人收入直接掛鉤。
第四節 業務流程
全面預算管理工作流程，包括從預算工作初始化，到預算的編制、審查、下達、執行、監督、預警、控制、調整、分析、考核等，形成了閉合的工作流程。
一、預算編制流程
二、預算調整流程
第五節 關鍵控制點
第六節 備查文件
一、《企業內部控制應用指引第15號－全面預算》
二、《棗莊礦業集團有限責任公司關于成立全面預算管理委員會的通知》（棗
礦集團字〔2017〕177號）
三、《關于印發棗莊礦業集團全面預算管理制度的通知》（棗礦集團字〔2017〕178號）
四、《關于印發棗莊礦業集團公司全面預算管理配套辦法的通知》（棗礦集團字〔2017〕80號）
五、《關于進一步規范和完善經濟運行質量分析的實施意見》（棗礦集團字〔2017〕48號）
六、《關于印發棗莊礦業集團公司全面預算管理考核獎懲辦法的通知》（棗礦集團便字〔2017〕145號）
全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇六
全面預算管理是一種企業整體規劃和動態控制的管理方法，是對企業整體經營活動的一系列量化的計劃安排，全面預算不僅僅局限于財務預算，而是對企業的銷售、生產、成本費用、資本、財務等全方位的預算。
全面預算可以解決企業的六大難題，根據pwc調查，一個完整的預算流程通常需要110天時間，而且預算利潤與實際利潤往往相差10%左右，因此，gartner稱預算為“一個痛苦的年度儀式”。對于大多數企業而言，手工條件下的預算管理常常是困難的、復雜的、無效的。根據一項調查結果顯示，下面六個問題在企業實現預算管理中比較突出：
1)預算缺乏企業戰略的明確指導。
在沒有企業戰略的環境下談預算管理，會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應，各期預算銜接性差。
2)缺乏完整的預算指標體系。
沒有包括業務預算、財務預算在內的總預算，無法將組織經營的各個階段有機地聯系在一起，從而使得預算缺乏對全局的預測和控制。
3)預算數據缺乏準確性。
為了編制預算而預算，成為數字游戲，沒有考慮具體的業務，這樣編制出來的預算是沒有指導意義的，形同虛設。
4)預算編制周期長。
一線的業務經理要花數周的時間準備預算數據，而預算管理者則需要花費更多的時間來匯總、調整，這個過程往往循環往復，消耗大量時間。
5)預算編制過程不好控制。
管理的多層級性，會延長編制周期，在預算編制過程中，各自為政，沒有對預算的假設前提進行溝通和確認。
6)執行預算管理過程中缺乏有效的控制與分析的機制和手段。
無法對實際的業務起指導和控制作用，無法保證預算分析的及時性、全面性、深入性。集團對各個公司預算執行情況、各個公司對各個部門的預算執行情況，由于數據量大、數據來源廣泛，無法及時有效獲取，導致預算流于形式，起不到真正的指導和控制作用。
全面預算管理是進行事前、事中、事后控制的有效工具，它便于管理層在過程中控制和監督業務執行情況，及時發現執行中的偏差，以及偏差的大小，同時預算是執行中進行管理監督的基準和參照。
北京機械工業自動化研究所(簡稱北自所)的rs10/mbm全面預算管理系統為企業集團開展全面預算管理提供了一個完整的平臺和工具，解決了目前企業集團預算管理的難題，可以實現企業“用20%的時間編制，用80%的時間分析”的高效的目標。與其他產品和解決方案不同，rs10/mbm具有如下特點：
(1)在框架結構方面，充分體現了流程管理的特點，在實際應用中，更加貼近企業集團的管理需求。
(2)在技術方面，rs10/mbm是一個b/s結構的系統，可以在internet網絡環境下運行。特別適用于跨地區企業和企業集團的應用，能輕松實現預算的合并、分解。
(3)在流程設計方面，非常靈活，不局限于固定的預算起始點，由用戶根據需求自由定義預算模式及流程。
(4)在組織結構方面，靈活的組織樹結構可以適應大型或特大型企業集團的管理需要。
(5)在功能設計方面，實現了企業預算的全過程管理，輕松實現預算管理的事前、事中和事后管理。
(6)在經濟性方面，既可以獨立使用，又可以與rs10/erp系統進行高度集成性，無論是短期的購置成本，還是長遠的應用成本都非常經濟和高效。
(7)在集成性方面，高集成性的公共接口，可以與其他系統進行快速集成，在滿足企業進行全面預算管理要求的同時，還可以輕松地解決數據來源可靠性的問題，成為適應于制造業企業開展全面預算管理的一套解決方案。
(8)在權限設置方面，按角色和人員分配信息處理或者獲取的權限，既能夠讓不同部門的人員參與預算管理，又能對其權限進行靈活控制，以保證集團公司預算信息的安全。
(9)在數據分析方面，多維度的數據設置、預算和分析方法，可以支持各種因素驅動的預算比較、分析查詢。
(10)在運算方法方面，系統內置了多種類型的預算模型，可以滿足集團內各部門、各子公司的預算核算需求。而且，系統還內置了許多公式，無須客戶設置，即可全面實現預算管理自動化。
rs10/mbm全面預算管理解決方案可以帶給企業五個方面的價值：(1)預算編制速度加快;(2)預算編制過程更加透明化;(3)預算準確程度大大提高;(4)預算編制、監督控制、分析調整與考核一體化;(5)促進企業戰略目標與績效管理的有效結合。
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全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇七
預算管理是將企業決策目標、資源配置以預算的方式加以量化，使資源得到有效配置，從而提高生產效率，實現經營目標的管理活動。包括預算編制、執行、監督、考核與激勵的管理控制系統。它有利于強化內部管理，加強支出控制，降低經營和管理成本，增強競爭能力，提高經濟效益。本文就實行預算管理的意義和如何有效實行如下探討。
隨著市場經濟不斷發展，大多數企業借鑒國外的管理經驗，摸索運用預算管理方式，在探索、實踐中全面預算管理制度在我國逐步建立。國家經貿委、財政部頒布的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）》、《關于企業實行財務預算管理的指導意見》明確了全面預算管理的地位，有力推動了企業建立并實行全面預算管理制度。
1、重視過程控制，努力實現發展戰略。
作為以盈利為目的的生產組織，管理層希望通過運用各種管理措施促使它不斷發展壯大，必然會作出一個長遠發展戰略。而發展戰略又從年度工作規劃體現，這就要求工作規劃以發展戰略為導向，才能促進發展戰略目標逐步實現。年度工作規劃是以企業發展戰略為前提，通過充分市場調研與分析來確定的，而市場是瞬息萬變的，市場的不斷變化，可能會影響企業資源配置的實現，影響產出結果。如產出結果不能適應市場需求，那生產價值就不能得以實現，經營目標也不能實現。這就要求企業能根據市場變化并作出合理預測，及時調整年度的預算指標，加強過程控制，以使預算能適應市場行情。
2、有效防范財務風險，促使企業規范運作。
降低和回避財務風險是財務部門的一項重要工作。財務預算作為全面預算的一部分，其核心是現金預算。通過對現金持有量的合理安排和運作，根據資產運用水平決定負債的種類和結構，使企業保持較高盈利水平。企業要回避財務風險，就必須努力搞好財務預算，預測未來現金流量，盡早統籌安排，確保現金鏈暢通。充分考慮財務風險對生產經營活動的影響，通過預算合理安排好資金使用，根據應收帳款回收情況和生產情況合理預測，可規劃付款日與企業未來現金流量，降低企業流動資產的擁有量，減少不必要的長期融資，抑制現金濫用，達到有效降低財務風險的目的。
3、有利于加強考核，促進激勵機制實施。
全面預算是生產經營計劃數量化和貨幣化的體現，為進行業績評價提供了基礎和標準，便于對各部門實行量化的業績考核和獎懲措施，通過實施考核和獎懲措施能激發員工的積極性、主動性，促使企業順利完成預算任務，實現經營目標和發展戰略。
1、建立組織機構，加強溝通協調，發揮預算管理成效。
為切實發揮全面預算在經營管理活動中的作用，必須健全組織機構，在預算編制、執行和評價中發揮應有作用，預算管理機構應包含預算決策機構、編制機構、執行機構，通過交流、協作、制約，達到合作、制衡的目的，充分發揮預算管理在經營管理過程中的作用，規范經營費用和管理支出，降低生產成本，增加經濟效益，從而增強單位競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。同時要強調的是預算編制是全員參與的活動，是全方位的整合管理的系統工程，它需要反復研究，綜合平衡各方利益。在預算編制中先急后緩、統籌兼顧、量入為出，以企業年度發展目標為基礎，以經營方針、目標利潤為前提，以銷售預算為起點，層層分解，自上而下、自下而上編制預算。
2、規范并細化全面預算內容。
作為對單位經營和管理費用全面規劃的預算，應包括以下內容：銷售預算、產量預算、采購預算、成本預算、現金預算和總預算。可選用彈性預算、滾動預算、概率預算等方法，圍繞資金管理收支兩條線的理念，將生產經營活動涉及的各個環節和方面全部納入預算管理范圍，盡量做到每個環節疏而不漏。預算編制時，每一收支項目的數字指標必須依據翔實、確鑿的材料，根據發展規律，進行嚴密計算，不能憑主觀意識隨意編造。
財務預算是指為適應經濟發展的要求，企業根據生產和發展特點及對市場信息的分析，提出財務預算，有計劃、有步驟地實施財務決策，使財務管理活動從被動應付和機械算賬轉變為事前控制和科學理財，對提高經營管理水平，加強財務監控，提高經濟效益有著積極的作用。通過設定預算管理體制，發揮預算部門和責任單位的作用，對預算期內全部投入產出所對應的收入、成本、費用逐級編制預算，分級控制并進行嚴格考核，從而實現企業經營目標。這樣使財務管理事后反映變為事前預算、事中控制和事后考評，變結果控制為過程控制，實行全員、全過程和全方位控制，形成內部控制網絡，橫向到邊，縱向到底，逐點聯動，使經營活動始終處于有效的控制狀態。
4、建立控制標準，強化成本管理。
成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標，是影響經濟效益的關鍵因素，是預算控制的重心。實行預算管理應把成本控制作為提高經濟效益的主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計提的不計提、該分攤不分攤以實現企業短期經濟效益，粉飾經營業績的現象，這造成了企業潛虧隱患，長此以往單位會陷入資金周轉困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預測，編制合理的成本預算，通過宣傳教育，使每個職工認識到降低成本是提高經濟效益、求得生存發展的重要突破口，同時加大考核力度。同時建立有效的考核激勵機制，對各部門和責任人成本控制情況進行考核，結果與部門和個人的政治待遇、經濟利益相掛鉤，以激發員工參加成本控制的熱情，促進成本的降低，從而增強經濟效益，實現經營管理目標。
5、確保預算的嚴肅性和權威性。
在經營管理過程中要切實維護預算的嚴肅性和權威性，將預算層層分解到各分廠、車間、部門、落實到每個員工和每道工序，使大家圍繞預算目標，為實現生產經營目標而努力。同時必須根據規定，由總經理具體負責將月度、年度各預算項目實際發生值與控制計劃值差額控制在較小范圍內；如遇特殊情況、突發事件導致支出超出年度預算、月度預算差額控制比例的項目，須由開支部門提出書面申請，并經原批準機構審議通過后實施。同時要建立信息反饋系統，對預算執行情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標的最終實現。
[1]廖明鳳.全面預算管理對現代企業管理的作用與對策中國外資20xx（7）.
[2]張振剛.淺談全面預算管理在現代企業管理中的作用現代會計20xx（5）.
全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇八
交通運輸業是我國社會經濟發展的基礎產業，是推動我國經濟發展和社會進步的強大動力。“十三五”是我國交通運輸基礎設施集中建設、擴大規模的重要時期，更是加快成網、優化結構的關鍵時期，20xx年鐵路公路水路固定資產投資共完成2.79萬億元，同比增長4.7%；完成營業性客運量190.02億人，比上年下降2.2%，旅客周轉量31239.87億人公里，增長3.9%，貨運量431.34億噸，增長5.2%，貨物周轉量182432.29億噸公里，增長5.0%。
年度全面預算目標是企業戰略目標的分解和細化，是確保企業戰略規劃得以實現的有效手段和工具。通過制定年度全面預算目標，可以將發展戰略分解和細化到產銷規模、成本費用、投自、融資、資金營運等生產經營管理各個環節和各個方面；通過年度全面預算的執行，可以將年度預算目標落實、量化到各部門、各環節和各個工序，并以月度預算、季度預算的順利實施，確保年度目標的有效實現，從而實現“化戰略為行動”，確保企業戰略規劃目標的最終實現。
通過全面預算的制定和實施，可以對企業經營過程和外部環境進行及時、有效的分析、預測和判斷，揭示經營管理中的風險點所在，進而有針對性地加強風險管控，使自身所處的環境與擁有的資源和企業的發展目標保持動態平衡，推動企業加強內部控制，提高內部控制的效率和效果。
通過全面預算的編制和執行，可以將企業有限的資源加以整合、協調分配到能夠提高企業經營效率效果的業務、活動、環節中去，并通過建立和完善各項控制標準和控制程序，進一步加強成本控制，實施精細化管理，遵循成本效益原則，從而推動企業提升資源的價值創造能力，提高企業經濟效益。
制度體系是企業管理工作的基礎，是企業賴以生存的體制基礎，是企業員工的行為規范，是企業經營活動的體制保障。實現全面預算管理應當重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實施有規可依、有章可循。首先，制度體系的建立有利于預算管理發揮實效。預算管理環節復雜，從編制審核、控制分析到考核評價，其中任何一個環節沒有制度約束都會導致該環節預算流于形式，只有通過建立系統、規范、有針對性、可操作的制度體系，才能實現預算管理“全員參與、全過程跟蹤、全崗位落實、全內容管控和全方位覆蓋”。其次，制度體系的建立有助于企業內控機制的有效運行。預算管理并不是孤立的管理模式，必須和企業資金管理、風險管理、物資采購及其他各項業務活動銜接，只有構建全面預算管理制度體系，與其他內控管理制度相輔相成、共同運行，才能推動整個企業內控機制的健全完善。
（一）健全全面預算管理組織體系，營造良好的體系建設環境。
健全有效的預算管理組織體系，從頂層設計入手強化全面預算的組織領導。一是健全全面預算管理組織機構，搭建預算管理委員會、預算管理辦公室和具體預算單位三個層次的全面預算管理工作架構，其中預算管理委員會負責決定和處理全面預算管理的重大事宜，預算管理辦公室具體負責全面預算的編制、審核、控制、分析、調整、考評等工作；二是制定預算管理工作規則，明確各部門在預算管理中的職責，避免出現漏洞、多頭管理、推諉扯皮現象；三是規范預算編制流程，明確部門預算內容，確保部門預算項目和部門工作職責互相支撐，企業所有管理活動閉環管理。財務部門采取合理方法將業務部門預算合理轉換成財務數據。
（二）完善預算定額標準制度體系，充分發揮基礎支撐作用。
推行預算定額標準能有效提高預算編制效率，強化預算編制剛性。一是完善人員、資產、價格、計量等各項基礎資料數據庫，利用基礎數據庫制定、審核全面預算，實現基本支出預算費用標準化；二是完善交通運輸基礎設施建設項目預算定額，收集歷史數據、同行業對標企業的數據，通過立體交叉式的比較，完善本企業建設項目定額，實現相同地域、相同規模、同一性質項目預算標準一致，最終實現基礎設施建設項目管理規范化、標準化；三是完善全面預算管理信息化平臺建設，與企業資金結算系統、財務核算系統和報表管理系統相銜接，實現對企業業務流、資金流、信息流等預算數據的全覆蓋，從而及時、準確地取得、傳遞和利用各項基礎數據，充分發揮支出標準在預算編制和管理中的基礎支撐作用。
（三）健全預算分析制度體系，切實發揮預算約束控制作用。
加強預算執行監控，切實發揮預算約束控制作用。一是建立預算執行監控制度，預算管理部門要加強與各執行部門的溝通，動態監控預算執行情況，反饋預算執行的進度與效果，及時發現和糾正預算執行中存在的偏差與問題；二是建立定期預算執行分析制度及重大事項應急分析制度，將預算分析的對象，縱向深化到各預算責任中心，橫向分解到各業務流程，提高分析的針對性和時效性；三是完善預算控制責任制度，實行預算執行結果的非合理性偏差問責制，做到職責到位，責任到人。四是制定預算執行審批制度，在金額控制的基礎上，實行預算項目控制，嚴格控制預算外項目支出。
（四）完善預算考評制度體系，強調考核結果的運用。
完善預算考核體系，調動實現預算管理目標的積極性。一是科學設計預算考核指標體系，在收入、利潤指標的基礎上，增加市場占用率、客戶滿意度、安全生產事故發生率等非財務指標，建立績效考核的多重標準。二是完善預算考核結果的運用。將預算考核與激勵體系相結合，通過實施貨幣與非貨幣獎勵來加強目標的一致性，使經營者、員工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者和職工的主動性和責任性。
（五）完善預算管理人才培訓制度，打牢體系建設的人才基礎。
完善預算管理人才培訓制度，有效提高預算編制質量和預算控制效果。員工是全面預算的編織者、參與者和執行者，完善預算管理人才培訓，讓員工了解預算管理對企業的重要性，預算編制質量才能得到保障，才能提高員工參與預算管理的積極性和主動性。
參考文獻。
[1]交通運輸部.20xx年交通運輸行業發展統計公報[r].交通運輸部網站，20xx.
[2]何靜.全面預算管理在交通運輸行業中的應用研究[d].云南大學，20xx.
全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇九
我之前做了20xx年的財務，之后轉行又做了7年的銷售，之后我又出來下海了，現在已經做了兩年的培訓。今天我想把我自己關于預算的經驗跟大家分享一下，我主要討論的是財務預算跟績效的關系。我說的這個績效比較廣泛，不是僅僅把績效指標如何做成考核指標這么狹義。
在這之前，我想先說說我對全面預算的理解。什么是全面預算?在過去工作過程之中，我自己也在一直不斷地思考。我有個問題問一下大家，“各位有沒有人做過不全面預算?”不全面預算是什么樣的?20xx年前，我在國營企業財務處工作，我們那時候做預算非常簡單，領導說了做預算，我們財務部把去年的數字打出來之后，每個數乘以1.2就行了。上面領導一批準，再發到下面去，管你各部門經理同意不同意，你按照這個執行吧。我認為那個時候做預算就是不全面預算。
雖然那時候我們預算做得比較全，包括生產、銷售、產量，包括產供銷，研發各個環節，但是它其實不是我們現今說的全面預算。我們現在說的全面預算簡單理解是這樣的——當一個企業里面，各個部門經理，各個業務單元的領導者，使用預算工具管理自己的業績的時候，這時候我們就可以說一個企業已經將全面預算管理的工具為自己所用了，這時候才叫全面預算。不是簡簡單單“全”的問題，而是誰在使用預算的問題。如果只是財務部使用預算，那么可以狹義定義成財務預算。
預算讓人踏實。
我用我自己過去的工作經驗簡單跟大家介紹一下。1997年我剛去諾基亞做財務經理時候，看著什么都新鮮。那年代我連e-mail都不會發，到哪里都不敢吱聲，因為下面的人不是cpa就是曾經在原來公司做財務經理。
在三個月熟悉環境之后，某個月我拿著我的報表去找我們總經理，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個月的收入是多少，銷量是多少，費用是多少等等。當我把這件事情介紹完之后，我發現他面無表情。我心想，“這怎么回事兒?是我英語不好，還是怎么了?”。一會，他問我一句話，“下個月怎么樣?”。當時，即便像諾基亞這樣大的跨國公司，也沒有做全面預算，所以我不知道怎么樣回答，只能下個月再準備。
下個月的報表做出來之后，這時候我就帶著下個月的數據和本月的數據又去找他做報告。同樣，當我給他匯報完本月的數據之后，他還是沒什么表情，接著還是問了一句，“下個月會怎么樣?”。這時我就很高興的拿出下個月的數據來，跟他說下個月的數據會怎樣怎樣。這時候他的臉上就有表情了，我自己心里也很高興。就在這時，他又問了我一句話，“全年會怎么樣?”我就又接著說對不起，我不知道。
這次我回去之后，就又開始做全面的預算。全年的預算沒那么簡單，所以我回去之后就開始動手。先畫了簡單表格，包括收入，利潤，成本，費用等等，然后拿著這東西到各個部門拜訪，像銷售部、采購部、生產部等等。這次在我親自操辦的情況下，把全年的主要數據要來了，這就是全面預算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報了，這回他就心花怒放了。
這件事給我留下了很深的印象，我自己也琢磨為什么他很關心未來的數據呢?時間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設計諾基亞的手機里頭，你會發現一鍵就能按出日歷來，就我個人的理解來說，這體現了這個北歐國家人的直線思維，他們對未來很關心。如果你問一個中國人，說“20xx年5月4日下午4點半開個會，你有什么時間嗎?”中國人會說你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機仔細查，說不一定有時間，改成5點半吧，而且他跟你約好了這個時間，他就算在歐洲他都坐飛機過來。
有一次一個南非的人給我們培訓如何跟芬蘭人交流，他首先問，你認為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規則，信用什么的。但是那個南非人說了一個詞“schedule”，也就是日程表。
后來我就知道了，作為企業家，作為老板，作為總經理，如果不知道明天會發生什么，不知道明年發生什么，那么他們今天就會活的不舒服。我們是為明天，為下個月，為未來一年而著想的。在這種情況下，你僅僅告訴我，昨天是什么，這事兒一點不重要，你必須得告訴我，明天可能會怎么樣?我心里才踏實。你告訴我明天好，我高興，如果不好，我提前做準備，提前做準備照樣讓我心里踏實。這是預算的第一個作用，對未來的預見性能讓人過得舒服，過得踏實。
費用控制——ibm和諾基亞的啟示。
預算的第二個作用是費用控制。有的老板對預算的第一反應就是控制。這實際上包括兩方面的，一方面是收入，一方面是費用。這兩方面我分別說一下。
先說收入。其實做預算，是給我們畫了一條基準線，收入是繞著它波動的，但是因為你有了基準線了，你就知道了一件事情應該做到什么程度。當你知道一件事情應該做到什么程度，結果你事實上沒有做到那兒的時候，或者做得跟它有偏差的時候，你就會校準它。這個校準的過程，也就是朝著基準線不斷去靠攏的過程，實際上是一種控制，就是我們在控制收入，朝著我們希望的態勢和走勢去發展。所以有好多企業說，“你看我們收入預算經常都不準，這收入預算一不準，其他所有東西跟著不準了這預算就沒有用了”，其實并不是這樣的，預算做不準是在所難免的，是常事兒，誰都做不準，最關鍵的是你要理解一點——預算起多大的作用，不是與它做的準不準直接掛鉤，而是與你怎么做這個預算相關的。
艾森豪威爾說過，預算本身什么都不是，制定預算的過程就是一切，為什么呢?因為我們做預算并不是說通過預算把收入和利潤控制在某一個點上，我們希望的是通過預算不斷地校準我們的基準線，把收入利潤等等指標控制在我們的趨勢當中，這就夠了。誰把預算做那么準肯定是蒙的。不管準和不準，你都得做，只有有了比較，你才能去分析，做改善管理。
第二個是費用。我們得這么理解，預算僅僅是眾多費用控制的手段之一，你還有那么多的手段呢，你有授權，你有報銷制度，審批制度，都寫的一清二楚，而預算只是其中的一個參考點而已。其他的東西沒有配套，公司的組織架構，授權，制度都是不完善的，不合理的，光有預算有什么用。
大家可以想象一下，在ibm這種公司會出現什么現象?會出現是每一個業務單元或者部門經理手里的預算都會有節余。每一個到ibm公司的人都非常理解這種文化，所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下，公司費用照樣能控制住，像這種百年老店管理穩健，做這個也相對靠譜。
那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反，諾基亞是科技以人為本，所有東西都是人性化的。那你可能會問諾基亞的費用怎么控制?其實很簡單，在諾基亞公司不看預算，我們是現場判斷，我認為這錢該花我該花，我認為不該花我就不花，所以在諾基亞公司簽字的時候，碰到說no的概率非常高。
有一個非常重要的現象，諾基亞有無數的sop，也就是標準操作流程，制度、規定、規范都很健全。當一個單子擺在我面前時已經過了無數道關了，離出事兒很遠了，通常來講沒有太多的道理說這事兒不行。
有一件事讓我印象很深，有一年我們全公司裁員，這時候我找總經理，我說報告總經理，我認識一個非常厲害的銷售，現在剛從國外回來，能不能招到咱公司來?本來正常應聘是ok的，但是因為是全裁員，這時候怎么能招聘呢?我們總經理跟我說了一句話，“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧。”這我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照樣招來，他很理解裁員的目的——公司是為了發展。
在他們這種文化中，第一，政策配套的相關制度必須健全，第二，這些人在執行制度的時候，很認真。我們有的時候說北歐人士直線思維，缺少靈活性，好處是保證費用控制住了。這個企業里面對那些在位的職業經理人挑戰很高，因為你對這件事兒得懂。當一個月月底結完賬了，開經營分析會的時候，實際花40萬，結果花了43萬，你得給人家解釋為什么超3萬。
其實絕大多數公司是在ibm和諾基亞這兩點之間找一個平衡，所以做預算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點，既適合你企業人員的水平和素質，又要適合企業的文化。
預算與考核的關系。
第三個是與考核相關的。預算通常會被用來做考核，如果做得不準，你考核就會有問題，一定會造成不公或者激勵效果會不好，這就涉及到博弈的問題。
博弈不只是簡簡單單的費用往下砍，收入往上提。在外企里面，誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業績最好的，而是占有最多資源的。但是在國營企業了是能推就推了，中國乒乓球為什么打得好，推擋技術號。在外企是相反的，如果這事兒不是你的，那么好，這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干，我就能當常務副總了。
不管怎么著，這種博弈一定會存在，這種情況下，預算只用于考核的時候，得慎用，因為這個事兒要用不好，那兩個更重要的作用發揮不了。所以我們說預算對于考核來講，切忌一個事兒——直接拿那個數對應到考核指標。這樣不是特別好的方法。考核一定是系統化的、全面的，跟公司的薪酬體系等各方面相聯系的。
績效考核是企業最重要的指揮棒，如果考核跟預算沒聯系，預算一定邊緣化;如果預算跟考核產生聯系，這時候預算變得非常重要了，預算有時候會成為博弈的把柄，讓預算成為問題所在，這是不行的。
在企業里面，做預算這個事兒麻煩嗎?財務的人會覺得不麻煩，麻煩的地方在于填數據，好多銷售經理做得不合格。做預算的時候最大的困難是這個銷售經理第一次，第二次，第三次接觸全面預算的時候，他什么都不明白。所以當我們使用預算這個工具的時候，第一年會不準的，第二年也不準的，但是只要他用了，當他對預算的工具了解了，對未來有預見性的時候，這數就是不填，你企業其實也是可以的。這些人對自己的業務沒有很強的掌控能力是不行的，你怎么敢把企業交給他?他就是小銷售員而已。作為銷售經理，作為部門經理，必須對未來有預見力和掌控力，這時候他心里有盤算的，他腦子里不斷地盤算，他會有一個輪廓，會有畫面感，對預算工具不斷地使用，雖然他在使用的時候不太明白，但是慢慢他就會理解了。
企業的三個檔次。
我們過去把企業分成三個檔次。
第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍”。企業要做全面預算了，那些領導就整天做動員，講預算很重要，今年培訓，明年培訓，但是大家又都不愿意，嚷嚷來嚷去，不明白為什么替財務部填那么多表，這就是心中無劍手中也無劍。
第二個檔次叫“心中有劍，手中也有劍”。當企業人員對于預算有初步的了解了，腦子里有點印象了，開始使用財務工具了，一般干到兩到三年，這時候到第二個狀態了，手中有劍，心中有劍。
第三個檔次叫“手中無劍，心中有劍”。在這樣的公司中，你會發現預算這個詞很少出現。但是一到10月份，有人就會說什么時候做預算?怎么還不做?他自己該著急了，主動使用預算了。這是后期也就達到了第三個檔次。
很多企業處于初級，預算會遇到很多的阻力，但是一定要堅持。我從1997年進入諾基亞，到20xx年，四年的時間，在由好的管理基礎情況下，才接受了預算這件事。正常的企業沒有三五年，想把預算做得井井有條是不可能的。
三個作用間的矛盾。
剛才前面說預算有預見性，控制、考核三個作用，其實這幾個目標相互之間有時候是矛盾的。你在一開始貫徹全面預算的時候，想同時實現所有這些目標，是做不到的，眾多目標里只能挑一個，你要用來考核就考核，你要用來控制就控制，你要用控制來考核指標就成了問題了。
舉個例子，杰克韋爾奇是反對預算的代表人物，他說“預算就讓人們追求最差的目標，連我的司機都知道，讓他控制油費的時候，只要不超過預算就行了”。所以大家都在追求最高點，而不能引導盡可能節省。預算的控制作用是讓人們達到合格的水平，而不是追求卓越的。你要理解這件事兒，這跟你績效的追求不是一樣的。
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全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇十
全面預算管理是一種系統的管理思想和方法,是一種有效的管理控制手段和優化企業管理的方法。今天本站小編整理了全面預算管理學習心得，希望對你有幫助。
通過參加培訓，受益匪淺，使我對預算的意義有了更深的理解。我覺得全面預算是一種系統化的長期工作，是一種集預算體系建立、編制、控制、調整、分析的周期循環。預算管理是一種系統的管理手段，通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，監控整體戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。要做好企業全面預算管理，就要早做準備，按要求認真做好全面預算的每一項工作。在此先談談我經過學習后對預算管理的一些認識。
1.全面預算的起點是戰略。預算管理就是要克服戰略實施障礙。企業的管理人員很少享有與戰略有關的激勵，組織沒有將戰略與預算聯系，往往都是為了預算而預算。企業應根據戰略規劃和年度經營目標擬定預算目標，編制年度預算;再通過實施全面預算，不僅能將企業發展戰略按年度經營目標分解落實，還能將企業的長期發展戰略規劃和年度具體方案緊密結合，從而實現“化戰略為行動”，確保企業發展目標的實現。
2.全面預算的核心在于“三全”，即全過程、全方位、全員參與。全過程是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析績效評價及獎懲均滲透到企業經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理。全方位是指預算管理包括成本預算、利潤預算、費用預算、資金預算等各方面預算。全員參與是指全面預算管理涉及的各個部門，需要全員參與。共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益。
3.預算也是需要進行調整的。楊老師有句話很得預算的精髓，即“在劇本的基礎上進行調整執行跟沒有劇本直接操作是完全不同的”定期將實際發生的核算與預算進行差異分析，對執行過程中出現的偏差及時提出修改意見和改進措施，及時糾正工作中出現的問題，這樣就能確保年度經營目標的完成。
4.預算管理也不是一成不變的，企業處在不同的發展時期，目標也就不同，管理模式及面對的風險也不同，預算所傾向的側重點也就不同。
5.全面預算的終點是考核。預算考核是對各責任中心執行預算情況的評價，針對不同的責任中心確定不同的考核指標，考核各責任中心的工作績效、成本控制及成本預算的準確性，如設備部門，不僅考核業績，也要考核預測的準確性，避免預算松弛的現象發生。加強考核力度，提高考核的科學性，從而可以保障預算目標的落實。
通過此次培訓讓我更明確的樹立起質量第一的目標。從自身本職工作出發，我們應在工作中堅持以質量為中心，科學的進行管理。結合gmp努力做好本職工作，更應在工作中及時發現問題，分析原因，解決問題，使質量真正形成于生產的全過程中。
全面質量管理就是發現問題，解決問題，以pdca循環方法為指導，使質量通過有持續的改進上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言，對于成品庫的管理，應從成品的在庫管理去抓，解決實際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運輸過程中的野蠻搬運。注意成品在庫時溫濕度的調整及避光問題的管理，嚴格按照打包機操作規范執行，降低打包帶的損耗，利用科學的qc方法去分析，如何能將庫耗降到最低程度，從而降低質量成本，為公司帶來經濟效益。
對于凈藥材庫的管理，我認為應從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手，加強質量管理。在收發料過程中，應嚴格按照gmp中的管理規范執行，做到數量、品種、質量無誤，保證投料量無誤，保證生產出合格的產品。
因此，我感到學習全面質量管理就是在心中樹立起強烈的質量意識，從實際工作出發，不斷改進并提高質量水平，使產品的合格率提高，降低質量成本，使企業得到質量效益。
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全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇十一
全面預算管理就是對企業存續相關的經營活動、財務活動和投資活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。是預算編制、執行、分析、考核再編制循環的過程。它是一種科學、有效的控制行為，涵蓋了企業所能涉及的所有方面，具有“全方位、全員性、全過程”特征。
全面預算編制要涉及到價格、產品類別、資本支出（新建、技改、大修理等項目）和人力資源安排與其他重要決定，整個過程比較復雜，技術性較強。編制預算不能急于求成，對現金的來源和支出的需求要進行細心、完整的分析，經過確保重點、統籌兼顧、綜合平衡后，量入為出編制出可操作性較強的全面預算。
全面預算應包括銷售預算、生產預算、采購預算、成本費用預算、資本性支出預算人力資源預算、資金管理預算、應變計劃。其中最關鍵的是銷售預算，它是整個預算的基礎。銷售預算是公司銷售員按產品、地區、客戶細分，提出自己對市場的預測，銷售部綜合銷售員的意見，制定下年度銷售收入目標。銷售員必須實事求是，不能故意低估預測以求容易完成目標。而應變計劃也是必不可少的內容，大多數企業都忽略了應變計劃的編制。
然后財務部門根據以上預算編制出：1.預計利潤表，2.預計資產負債表——反映年未要實現的資產質量狀態，3.預計現金流量表——根據利潤預算，投資及關資料編制，反映企業在計劃期內的現金流。
出企業問題所在，制定出行動計劃，改善財務表現。
全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇十二
全面預算管理需要一些專業技術和計算方法，比如從傳統的基于成本中心會計的預算，到項目和資金預算技術，以及作業預算法;從“固定預算”到“彈性預算”、“滾動預算”、“零基預算”;從“以銷售為目標的預算”到“以利潤為目標的預算”等等。這些對于非財務的職能部門或業務單位經理們來說，簡直是眼花繚亂。
加之對全面預算管理的理解和認識不夠，非財務的職能部門或業務單位經理們自然而然地把從全面預算工作視為財務部門獨自承擔的專業工作，對分配下來的預算工作產生非常大的逆反心理。
全面預算管理是一個十分重要的管理工具，它已經超越了原來“成本和費用控制”的意義，而是從企業系統的角度，把它納入企業戰略管理體系中，把預算過程當作一個計劃過程。而不是僅僅當作一種純粹的業績衡量和控制的工具。
鼓勵各級管理人員對各自的責任業務活動進行資源分析和計算，明確必要的業務數據和信息，必須進行縱向和橫向的充分流通和共享。各級管理人員會感到在做自己分配而不是上級分配的工作，增強預算和經營計劃的匹配度和數據信息的可靠性。
全面預算管理的方法選擇上，讓各級管理人員參與，重點考慮經營環境、成本結構與組織結構等影響因素。
企業的規模不一、行業不同，經營環境對企業的影響程度千差萬別。因此，企業要根據環境的特點選擇相應的預算方法。比如：生產過程系統對企業產品的成本結構的影響。不同的企業具有不同技術水平的生產過程和系統，因此它們的生產成本結構也不同。在生產過程和系統技術含量較低的情況下，直接人工等變動成本是產品成本的主要組成部分，固定性制造費用比例很小。變動成本法成為企業短期預算和決策的有效工具。
在高技術制造環境下，變動成本的比例愈來愈小，變動成本法將逐漸失去其意義。必須采取“作業為基礎”的成本計算和預算法緊密結合。以作業為基礎的成本法，主要在于采用多元標準，對制造費用進行分配。按照不同作業的成本動因對制造費用進行歸集和分配，真實反映高技術生產條件下企業的生產成本結構，同時也有利于對企業的增值活動和非增值活動進行分類管理。
化繁為簡，建立通用的圖表工作表格提高效率。
為了把復雜的全面預算管理的專業知識和計算方法，對非財務專業管理人員產生的負面影響降到最低，除了給予必要的基本知識培訓之外，應用界面友好、通俗易懂、易于使用的圖表或專業軟件至關重要。在圖表中列明編號、表單名稱、填制部門、報送部門、匯總部門，名詞解釋、規格、計量、計價單位等。
全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇十三
四個月的學習，頗多感想。還記得第一節課上，盧老師提出以小組形式進行學習，這令我印象很深。這種方式比較新穎，以前的課上，雖然老師也運用過小組學習的形式，但沒有一門課像門店經營與管理采用得徹底。像第一次作業，我們小組分了三隊人馬出去考察，那我和虞云就去了新街口的幾個門店考察，去看連鎖店的店長都是怎么工作，怎么布置店員，怎么統籌安排人事的。
們交換一下，每人仍然只有一個蘋果；你有一種思想，我有一種思想，我們交換一下，每人都有了兩種思想。”這是我很喜歡的一句話。經過團隊商討議論后，很多想法都匯總到了一起，課題的許多方面就都有了頭緒。最后，我們輪流由成員整理并匯報。過程中，我們會有意見的分歧，那我學會了在團隊中大膽提出自己的想法，合理就予以采納，不合理就予以排除并糾正改進。比如說當討論到進貨補貨流程時，光是在干干地講抽象地步驟，我提出要是有提貨單看看不就更清楚明了了，于是大家一起上網搜了提貨單來，進一步加深了操作流程的印象。在規范和鼓勵成員工作卓越的同時，還創造了一種增加工作滿意度的氛圍。在這一氛圍下，小組的成員相互幫助和支持，以團隊方式開展工作，促進了成員之間的合作并提高了成員的士氣。其實門店也是一個大團隊，經理或店長實現員工的夢想，順便也實現了自己的夢想。這種夢想需要店長、員工、顧客、供應商的共同努力和協調作業來實現。夢想不單單是門店的營業利潤的實現。我想表明的一個觀點是，員工得到了工作成就的滿足、顧客滿意度得到最大化的效果、店長的責任感得到滿足，利潤的創造只是順便的事。
全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇十四
全面預算管理是一種集系統化、戰略化、并反映經營者管理思路，高度凝聚戰略、戰術及操作為一體化的現代企業管理模式，它通過業務、資金、資源、信息的整合，有效的分授權措施，戰略驅動的業績評價等，來實現資源配置、作業協同、戰略貫徹、經營改善、價值穩增的目標。制定全面預算的過程，也是充分發揮過程的能動性和競爭的導向性的過程。就確定企業利潤的本質而言，最主要的還是為了明確企業的奮斗目標，規范企業環節、運行秩序，激發企業潛能，實現企業經營管理優化與經濟效益增長。
全面預算管理連接著市場和企業內部，在不同的市場環境下，企業處在不同的發展時期，管理重點不同，所適應的全面預算管理模式也不同。因此，企業在設計自己的全面預算管理模式時，根據自己所處的環境和條件，選擇適合自己的預算管理模式，突出不同時期管理的重點。筆者認為，可以分為五大預算管理模式，分別為資本支出預算管理模式、銷售為主預算管理模式、成本控制預算管理模式、現金流量預算管理模式和目標利潤預算管理模式。
從經營特點來說，資本支出預算管理模式，是由大量現金投入于研發、市場研究、固定資產，凈現金流量為負，新業務開發的成敗及未來現金流量的大小具有較大的不確定性，面臨較-全球品牌網-大的投資和經營風險。一般來說，企業的初創期，市場營銷的前期開展工作，項目投放，對于大型區域性的基礎建設前期投入。另外對于礦山的前期勘探，開采，或者在拿到開采諸多證件之前，都是這樣，在現金流量表做成的坐標軸上，都在零以下，沒有達到現金平衡點。
從資本預算管理模式來說，公司從資本投入預算開始介入管理全過程，預算以資本投入為中心，積極進行投資概算，利用財務決策技術進行資本支出的項目評價，項目投資總額預算和各期現金流出總額預算。融資預算，利用上述各種預算對實際構建過程進行監控與管理，對照資本預算，評價資本支出項目的實際支出效果。
從經營特點來看，資本支出預算業務漸為市場接受，市場需求總量直線上升。管理的中心是通過市場，營銷來開發市場潛力，提高市場占有率，需大量市場營銷費用投入。現金流入大小仍不確定，凈現金流量為負或處于較低水平。
依靠以各職能預算為基礎，編制綜合財務預算。從預算機制的角度看，該預算模式下的管理以營銷管理為中心，優點是能使企業內部的各項生產經營活動圍繞市場需求這一中心來組織，使預算較為客觀，能較好地發揮計劃的作用;缺點是過分強調市場需求的客觀性，可能忽略內部潛力的挖掘，加大所有者和管理者之間的利益矛盾。
從經營特點來看，成本控制預算市場增長減慢，具有較高且穩定的銷售份額。公司在市場相對穩定的情況下，收益大小取決于成本這一相對可控因素，成本管理策略影響期望利潤高低的實現程度，凈現金流量為正且較為穩定。這是一個企業發展到相對成熟的階段。很多成本有歷史數據來支撐，可以借鑒歷史來評價現在的很多成本行為。但是，由于很多成本的變化和材料的變化，或者有些工藝等變化，使之不具備參考性。
資本預算管理模式的內在邏輯，既然市場價格基本穩定，企業要想獲得期望收益，必須在成本上挖潛力。強調成本管理是企業管理的核心與主線，以企業期望收益為依據，格為已知變量來規劃企業總預算成本，在以總預算成本為基礎，分解到涉及成本發生的所有責任單位或管理部門，形成約束各預算單位管理行為的分預算成本。以目標成本為中心的預算體系適用于產品壽命周期較長，且產品發展已處于成熟期，市場需求較為穩定，企業競爭優勢主要來源于較低的成本。一般的水電站運營，火力發電廠運營，人均得生產產能均有很成熟的歷史數據來支撐，一般估計來給定崗和定員，八九不離十。
從經營特點來看，現金流量預算管理模式財務特征是大量應收帳款回收，而潛在投資項目未確定，產生大量凈現金流量。對于快速消費品或者酒類的產品，包括現在很多虛擬制造提的很兇的一些模式，現金流量達到了現金為王的概念。一旦斷掉，就死悄悄。
資本預算管理模式是以現金流入流出控制為核心，通過對現金流量的規劃和控制來達到對企業內部各項生產經營活動的控制。較為適用于業務迅速發展、企業組織處于擴張階段的企業管理，或大型企業集團的內部控制。
從經營特點來看，目標利潤預算管理模式的公司為了使生命“無限”延伸，必然要向業務的多元化、系列化發展，使集團管理模式得以發展。如何針對不同子公司、分公司的經營控制、業績考評，以發揮集團整體優勢，是管理的首要問題。資本預算管理模式，以設定目標資本利潤率為起點，通過以目標資本利潤率為起點的預算管理模式，加強對子公司、分公司的控制與考核。
實際工作中，全面預算管理的分類并非絕對，通常各種預算管理模式相互交織，共同構成公司的全面預算管理體系。不管選擇哪種全面預算管理模式，最終都是為實現公司目標利潤，體現公司整體追求的價值。
全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇十五
對于煤炭企業來說，因成本構成的相對復雜化使得成本價值和成本控制的意義相對于行業風險和生產特殊性來說具有不可忽視的影響。但在以往煤炭行業的管理當中，卻往往忽略了這一問題，大部分煤炭企業在準備過程之中會存在領導者的預算與公司實際不相符、從業人員對于成本預算和成本控制漠不關心、缺少具體的專職預算機構等情況。從而對成本控制造成直接的阻礙。
現代煤炭行業在進行全面預算管理體系的構建的時候存在著諸多問題，按照時間順序，可以從四個時間段來分析。
（一）預算準備時期。
大部分煤炭企業的領導人缺乏對煤炭工程的全面分析，部分領導認為預算和公司戰略之間并不存在關聯，缺乏規劃；煤炭行業從業人員缺乏對預算管理的了解，無法配合預算規劃應用到工作當中；大部分煤炭企業并沒有設立預算相關的職能部門，缺少職能清晰的劃分，導致在預算管理當中各部門相互推諉，影響預算效率。
（二）預算編制時期。
中國經濟報曾經對采掘業中的`全面預算管理內容進行調查，通過各全面預算管理內容分析得出在采掘行業當中的比重。對于全面預算管理內容進行預算編制來說，受到采掘業全部重視的只有利潤預算、生產成本預算以及管理費用預算這三種預算編制，從中可以得出采掘業所反映出的預算重點相對集中于經濟效益和成本，而對其他方面較為忽視。
（三）預算執行時期。
經調查發現，在預算管理制定之后，大部分企業在執行的過程中往往會以條件改變、內容變動為借口，稱預算剛性過強不適宜執行。從而造成預算管理有名無實。
（四）預算分析與考評時期。
在分析階段，多數企業缺少橫向對比的標準，無法對預算管理內容進行調整；同時，由于執行力不足等因素，預算與執行之間幾乎沒有互相協調，對企業考評來說起不到參考價值。
鐵路煤炭企業是現今從事鐵路局煤炭運輸的重點企業，其在企業全面預算管理體系的構建上有相當成熟的經驗。首先，其企業文化底蘊和良好的制度體系為推進全面預算管理體系打下了優良的基礎，同時還提供了資源的支持和安全性上的保障。而在實際操作層面，鐵路煤炭企業的基礎定位十分明確，就是煤炭企業戰略。在制定預算管理指標時，可以時刻把握全局，從煤炭企業的長遠發展來進行考量，形成極具系統性、可行性的定量指標。此外，十分完善的評價程序，也為了在實踐當中隨時糾正預算指標的錯誤，實現預算管理的目的提供了條件。鐵路煤炭企業采用了體系制定-數據搜集-定期報表-確認審核的方式，實現在各個環節之上充分地開展預算管理工作，保障了企業良性的發展和制度化的運行。
從鐵路煤炭企業對于全面預算管理體系構建的實踐過程可以總結出煤炭企業在構建預算管理體系時所應當遵循的方法和可行性方案。
對于完善的煤炭企業全面預算管理體系的構建來說，建立專職的預算職能部門，使其服務于整體預算體系過程之中很有必要。依據經驗，煤炭企業需要在預算職能部門設置全面預算管理委員會、預算辦公室和預算責任部門，三個部門分工協作，各司其職。其中全面預算管理委員會需要在企業總部設立，作為預算組織最高層機構，對董事會負責；在全面預算委員會下設立預算辦公室，預算辦公室是企業全面預算管理的實際管理部門，其成員由銷售、財務、生產、運輸、人力資源等部門的負責任組成；而預算責任部門負責全面預算管理的執行工作。
（二）構建定額標準。
煤炭企業的定額標準是相對于其消耗而言的，一般煤炭企業在生產過程當中所發生的消耗有材料消耗、勞動消耗和消費消耗。因此需要全面預算對具體消耗進行定額管理。其定額標準經實際調查后確定，例如材料消耗，煤炭企業生產經營當中的材料消耗包含大型材料、木材、建工材料、油脂、專用工具、乳化液等，在制定定額標準時，預算職能部門需要對市場情況進行調查，同時結合市場變化規律和生產經營中的實際情況進行定額標準的制定，并做到隨著發展定期修訂。而勞動消耗則主要指人員、工時、計件等方面；消費消耗則表現在費用、財務管理等方面，其定額標準的制定也需要職能部門進行考察研究。
（三）構建完整的編制體系。
煤炭企業的工作面向在于煤炭的開采、加工、運輸、銷售，涉及到的預算編制主要包含經營、投資、盈余分配等方面，因此在制定預算編制時不可以有所偏廢，只顧及到主要的方面而忽視了許多相對比重不是很重要的編制內容。在編制過程中，需要全方位的考量，例如銷售費用預算、制造費用預算等，都是煤炭企業應當納入考量的范圍。
（四）構建完善的執行與控制體系。
對于制定好的全面預算管理體系，需要落實到煤炭企業的生產實踐當中去。對于過去生產過程中對于預算漫不經心的態度要堅決摒棄，并通過職能部門強制力來使預算得到應用，使其能夠為生產實踐服務。此外，對于預算執行過程來說，還應該具有預算審批、預算分析和講解的過程，使得預算執行過程更加科學、透明。
四、結論。
總的來說，現代煤炭企業在進行發展的過程當中離不開企業全面預算管理體系的構建，它對于企業發展、企業經濟收益來說十分重要。鐵路煤炭企業利用實際行動證明了企業全面預算管理體系所具有的優越性，并為之后的企業在構建全面預算管理體系時提供了榜樣和參考，從而帶動更多煤炭企業朝著科學的發展和科學的管理道路前行。
參考文獻：
全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇十六
有一段時間，管理學界有一種觀點，認為全面預算管理不利于企業潛力的最大挖掘，因為在討價還價的過程中，各級都會為了比較容易完成自己的目標或為了下一年度便于完成目標，在預算指標上打埋伏，導致企業資源配置不能實現最優。而且漫長而反復的討價還價過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理，也即公司目標不進行分解，而由總部控制整個運營過程，不斷優化（實際就是動態規劃思想，每一步都是最優），不斷監督和調整下級任務，這樣可以有效挖掘出企業最大潛力。
我認為很有道理，就在某企業試行。結果發現理論上美好的東西在現實中不可行。因為他導致管理變得過于復雜，結果反而比全面預算更糟糕。因為要進行過程控制，所以必然要加大總部的控制成本和監控復雜程度，同時事先并未明確各單位的具體指標，在協同作戰時，大家根本無法配合，例如銷售與物流會打翻天，互相指責對方沒有完成任務，出問題也是互相指責。這時總部的協調任務實在過于沉重，比討價還價要困難得多，因為所有責任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協調。
所以試行一年后，大家一致同意放棄過程管理，恢復全面預算管理。
看來簡單的就是美好的，是個真理。
全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇十七
全面預算管理制度主要內容包括：總則、預算的組織機構、預算的編制、預算的管理體系、預算的控制與分析、預算的考核與激勵及附則，全面預算按預算期的長短分為年度預算和月度預算。年度預算的期限從當年1月1日至當年12月31日，以企業的經營目標為依據，以下屬公司銷售預算為起點，編制全年的銷售、生產、采購、費用、資本性支出等預算，組成年度預算。年度預算的總目標必須分解落實到每個季度，列出季度目標，便于季度檢查以確保年度目標的實現。年度預算是制定季度目標的重要依據。月度預算的期限從當月月初至當月月底。根據年度預算和月度經營情況，編制月度資金預算，用于公司資金平衡和費用管理。
一、總則。
全面預算管理制度是根據企業發展戰略，逐層分解，對其總部各個部門以及下屬公司下達經營目標，全程管理其經營活動，并對其實現的業績進行考核與評價的內部管理會計制度。通過全面預算管理，管理層可以及時發現和解決企業經營過程中遇到的問題，適時制定出強有力的經營應對策略，提高管理水平，構筑企業的核心競爭力。全面預算管理的目的在于以一系列的預算、控制、協調、考核為手段，管理企業生產經營活動全過程，最終實現企業的戰略目標。全面預算管理體系是由一系列預算及差異分析表格、相應制度和說明組成的，根據企業經濟活動前后銜接、相互關聯、有序排列形成的一個完整的報表體系，它完整地體現了企業對未來經濟活動的預期，通過將經營結果與預算進行分析、比較，可以對企業經營活動中實行過程控制，促進企業經營目標的完成。
二、預算的組織機構。
全面預算管理組織機構一般包括總經理辦公會議的預算專項會議、財務部以及預算責任體系。總經理辦公會是實施全面預算管理的最高機構，在預算組織機構中居于核心地位，以預算專項會議的形式審議或審查各項預算事項，聽取預算實施結果的分析匯報，總部參加會議的主持人是公司總經理;與會人員是總會計師、副總經理、公司各部門經理。全面預算管理組織機構的常設部門為財務部，由其負責預算相關事項的日常處理和預算的整理匯編。
總經理辦公會是全面預算管理的最高機構。其職責為：組織公司有關部門論證并決定年度經營目標;決定公司的預算政策，并根據預算政策決定預算方針;根據經營目標，審批公司年度預算;每季度末聽取公司預算執行情況的匯報，審議各部門提出的預算調整方案。
財務部的職責：參加有關預算的總經理辦公會，向其他部門傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門的預算編制;根據預算編制方針，初步檢查各部門編制的預算草案是否符合公司預算目標，匯總后編制公司整體預算草案并試算平衡，編制年度和季度損益表報總經理辦公會審定;月度預算由財務部審核并試算平衡后提交財務部經理批準;在預算的執行過程中，監督、檢查和控制各部門的預算執行情況;預算執行完畢后，按要求及時形成預算執行反饋和差異分析報告，月度預算提交預算執行反饋給各部門，季度提交預算差異分析報告給總經理辦公會;初審各部門提出的預算調整方案;協助總經理辦公會協調、處理預算執行過程中出現一些問題及在權限范圍內審批預算外支出。
根據集團企業實際，集團企業所有組成部門均為預算責任體系成員，各部門要根據實際情況，設立專職或兼職預算管理人員，部門預算實行主要負責人責任制，由部門負責人負責審核和執行預算，并對執行結果負責。
三、預算的編制。
公司預算編制的基本原則，圍繞集團企業的年度經營目標展開，為實現集團企業的經營目標服務。自上而下，自下而上，全員編制，與工作計劃緊密相關。以責任中心為單位，以銷售為起點，確保集團企業年度經營目標的實現。總費用的增長速度低于總收入的增長速度。預算的編制是實行全面預算管理的重要環節，編制的質量直接影響預算的執行結果。預算的編制必須在總經理辦公會決定的預算編制方針的指導下進行。
預算的編制主要有以下兩種方法。第一種是增量預算法，以基期水平為基礎，分析預算期業務量水平及有關影響因素的變動情況，通過調整基期項目及數額，編制相關預算的方法。第二種是零基預算法，以零為基礎編制預算的方法，主要用于銷售費用，管理費用等預算的編制，采用零基預算法編制費用預算，不考慮以往期間的費用項目和費用數額，主要根據預算期的需要和可能分析費用項目和費用數額的合理性，綜合平衡編制費用預算。
預算的編制日程和要求，根據預算期限的長短,將企業集團的預算體系分為年度預算體系和月度預算體系。年度預算的編制，自預算年度上一年的xx月xx日開始至xx月xx日全部編制完成。月度預算的編制，自預算月度上一月的xx日開始至xx日編制完成。預算依據如變動費用的計算依據、固定費用的歷史數據一般均由總部門和財務部、行政部提供，各部門要積極提供協助。
專項預算，各部門對于自己的主要工作項目，必須編制專項預算，專項預算采取項目管理的辦法，各部門需要提交項目工作內容簡介，項目總體預算，分項目預算和用款計劃。預算的調整，由于市場等外部因素的變化，或公司內部的結構調整，使得預算不能順利執行時，應該對現有預算作出調整。預算的調整采取附加預算的方式進行，附加預算與與原預算合并使用，對原預算不做改動。對于日常變動，采取季度調整的辦法。即每個季度的預算執行完畢后，根據預算的實際執行和外部環境的變化，各部門提交下季度的預算調整計劃。經總經理辦公會批準后實行。對于季度內重大突發事件，按預算外支出辦法處理。
四、預算的管理體系。
全面預算管理體系是實施全面預算管理的載體，根據集團實際，企業集團的全面預算管理以下屬公司的銷售收入預算為起點，為實現銷售收入而編制的各項預算構成了全面預算管理的預算體系。它主要包括下屬公司：銷售收入預算、銷售費用預算、管理費用預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產品成本預算、采購預算、資本性支出預算、現金流預算及損益預算等。預算外支出控制流程，嚴格控制預算外開支，確有必要的預算外開支遵循先申批再開支的原則，需要作出詳細預算。無預算而自行開支的費用不予報銷。
資本性支出控制流程(包括年度資本性支出計劃和季度資本性支出補充計劃)，根據資本性支出的立項申請進行控制，在支出金額方面同樣要遵循先預算后開支的原則。資本性支出原則上均需要總經理審批，根據企業集團實際，采用授權方式進行。即：辦公用品類資本性支出：政部經理審批;生產設備類資本性支出：xx萬元以下由總經理授權下屬公司總經理審批;基建工程類資本性支出：xx萬元以下由總經理授權下屬公司總經理審批;超出以上限額均需要總經理審批，如總經理不在，可以由總經理再次授權，但必須是一事一議。
五、預算的控制與分析。
預算的控制，預算依據部門(責任單元)進行控制，同時-全球品牌-全球品牌網-網-對有單獨立項的項目按項目進行控制。預算的差異分析，預算的執行過程中，各預算單位要及時檢查、追蹤預算的執行情況，每月的預算執行完畢后，由財務部填寫預算執行情況反饋。提交給各部門。在季度末xx日內，由財務部填寫差異分析表格，揭示差異并反饋給相關部門，各部門提交差異分析報告，交總經理辦公會審議。
六、預算的考核與激勵。
預算的考核包括兩個方面：一是對企業整體預算管理系統進行考核評價，即考核企業的經營業績;二是對預算執行者進行考核評價。通過對預算執行者績效的考核評估，將個人績效與公司戰略目標結合在一起，最終達到提高企業績效，實現公司戰略的目的。預算的考評是一個認可預算執行效果的過程，應遵循目標原則，以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執行者的業績;應遵循激勵原則，預算目標是對預算執行者業績評價的主要依據，考評必須與激勵制度相配合;應遵循時效原則，預算考評是動態考評，每期預算執行完畢應立即進行;應遵循例外原則，對一些阻礙預算執行的重大因素，如產業環境的變化、市場的變-全球品牌網-化、重大意外災害等，考評時應該作為特殊情況處理;應遵循分級原則：預算考評要結合組織結構的層級、責任中心的劃分和預算目標的分解進行，。預算的激勵需要和績效考核結合在一起。
七、附則。
附則說明預算制度由公司財務部起草，總經理辦公會討論通過，總經理批準后實施。并說明本預算制度的解釋權在財務部及本預算制度執行日期。
全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇十八
首先感謝醫院給我這次培訓學習的機會，通過參加陳亞光老師講的《醫院績效考核與薪酬管理》的課程，讓我受益匪淺，感觸許多。通過培訓學習，認識到在醫院的管理過程中，如何有效利用薪酬管理的重要作用，提高員工的工作積極性和創造性，從而實現人力資源的優化配置，是醫院績效考核和薪酬管理的重要問題。陳老師從某城市一家二甲醫院的經營數據變化引入目前醫療行業遇到的各種困境：政府沒有增加投入，醫院要承擔更多的政府責任；醫院收入增長進行“新常態”；人力成本增加，醫生實際待遇下降，醫生不穩定；醫院市場從內到外被瓜分；等等。面對這些困境，我們不但要在其它方面進行改革，創新、在內部管理上進行優化，也需要建立一套完善，適合本醫院發展的績效考核和薪酬管理制度。
合理的績效考核和薪酬管理可以調動醫務人員的積極性，是管理者落實責任的手段，也是員工獲得更高收入的導向。績效工資有簡單、明白、易操作等特點。績效考核，打破了大鍋飯的分配模式，績效把醫院管理重心向工作量大、工作風險高、技術性強的臨床一線崗位傾斜，實現多勞多得，優績優酬的良性分配機制。通過學習，清楚了解設計績效考核的重要性，但是在設計績效工資方案時應滿足三個要求：以預算管理為基礎，以收定支為原則；科室和個人績效工資都應該以業績為依據；方法要簡單，明白，易操作。因為設計一個簡單明白的工資方案，大家都很清楚，都能計算，都可以知道我們做了什么，有多少回報。
設計績效工資方法有很多，但是陳亞光老師的“預算比例法“是比較符合目前公立醫院改革的一種好方法。通過預算比例，可以控制醫院和科室績效工資總量；經過測算確定核算單元績效工資預算比例，臨床科室醫生，護士分別確定預算比例；醫務人員個人分配（二次分本）以工作量，工作崗位，工作質量，滿意度等指標為依據；科主任，護士長由醫院考核，醫院分配；成本采取預算比例法控制。預算比例法符合《醫院財務制度》預算管理原則，能有效地控制總量，通過調整預算比例來控制差距，體現公平。藥品，材料不作為預算績效工資的收入，醫務人員個人績效工資分配不與經濟指標掛鉤，符合國家衛計委“九不準”要求。醫、護分開核算體現不同崗位不同的貢獻特點，更能調動積極性，知應醫改的變化。科主任，護士長由醫院考核，發放，便于管理，提高中層干部的執行力，強調了層級考核的重要性，更有利于落實醫改要求；成本采取預算比例法控制，獎罰分明，更加有效。
聽完陳老師的課后，更加清楚地明白：績效考核和薪酬管理能激發醫護人員的工作積極性和主動性，保障醫療質量安全運行，成為提高醫院管理水平的重要舉措。
全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇十九
分管費用方面，主要是對所承擔的車輛油耗、文印復印、會務接待、日常辦公等費用，按照古書院礦全面預算管理整改措施展開圖，逐一對照，對礦辦公室預算執行難以進行有效的控制的方面，制定有針對性的整改方法，做好周、月、年度計劃，并實行跟蹤管理，在具體的細節上下功夫，借以保證預算數據分析的及時性、全面性和深入性。
總之，當前正值我礦全面預算整改反思，改進提高的關鍵時期，作為承擔全礦協調管理事務中樞機構的礦辦公室，我們一定要按照礦統一部署要求，對照整改項目要求，逐條逐項落實到位，力爭把礦辦全面預算管理工作提高到一個新水平，為企業成本最優化，效益最大化做出應有的貢獻！
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全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇二十
1、甲集團公司是北京的一家木質地板產品的生產企業。隨著企業的快速發展，其全面預算管理制度的缺陷愈加明顯。在2016年年底，公司董事會商議了關于全面預算管理的相關事項，討論了企業預算的相關問題。
會議紀要顯示，各董事發言要點如下：
王董事認為企業只需設立預算管理委員會辦公室并確定全面預算管理執行單位即可。
李董事認為全面預算管理是非常必要的，全面預算管理是管理會計的重要內容之一，其可以使企業的長短期目標、戰略和企業的年度行動計劃很好地協調，可以整合企業集團及其各個分部的目標，通過預算的編制、實施和修正，可以促使企業戰略更好地“落地”，為企業目標的實現提供合理保證。
吳董事認為，企業的戰略目標、戰略規劃、經營目標與全面預算工作之間，既有區別又有聯系。
張董事認為，全面預算通常由業務預算(即經營預算)、專項預算(即投融資預算)和財務預算三部分組成。
趙董事認為，企業的全面預算管理主要是預算的編制，其他環節無關緊要。
孫董事認為，全面預算管理是為數不多的幾個能將組織的所有關鍵問題融于一個體系之中的管理控制方法之一。具體來說，全面預算管理具有以下功能：(1)規劃與計劃功能;(2)溝通與協調功能;(3)控制與監督功能;(4)考核與評價功能。
要求：
1.會議紀要中的各位董事的`觀點是否正確，如有不正確的，請簡要說明理由。
2.簡要說明預算管理委員會的主要職責。
1.王董事的觀點是不正確的。全面預算管理組織體系通常由全面預算管理的決策機構、工作機構、執行機構三個層面構成。
趙董事的觀點是不正確的。全面預算管理是一個持續改進的過程，全面預算管理的流程可分為預算編制、預算執行和預算考評三個階段。
其余各位董事的觀點是正確的。
2.預算管理委員會的主要職責一般包括：(1)制定頒布企業全面預算管理制度，包括預算管理的政策、措施、辦法、要求等;(2)根據企業戰略規劃和年度經營目標，擬訂預算目標，并確定預算目標分解方案、預算編制方法和程序;(3)組織編制、綜合平衡預算草案;(4)下達經批準的正式年度預算;(5)協調解決預算編制和執行中的重大問題;(6)審議預算調整方案，依據授權進行審批;(7)審議預算考核和獎懲方案;(8)對企業全面預算總的執行情況進行考核;(9)其他全面預算管理事宜。
全面預算管理案例分析（熱門21篇）篇二十一
這次到武漢大學學習“五步法”制定年度計劃和全面預算，雖然時間倉促，但我收獲很多，體會也很深，下面幾點體會與大家共同分享：
我公司是來鳳縣的民營企業，在我的印象中，來鳳的民營企業很多，但真正為了提高企業員工素質和業務技能，而將員工送到像武大這樣高等學府去進行培訓的幾乎沒有。只有少數的門店，例如像賣化妝品的銷售行業有時會送員工去培訓，他們培訓的目的只是為了銷售。而其他的民營企業會盡可能地節約成本，只想員工為他們賺錢，只會算計耽誤一天的工作給他們帶來多少損失，根本不會在意員工個人的成長，沒有讓培訓的意識。而我公司十分重視培訓，在培訓方面毫不吝惜。不僅老板自己學習、還要求班子成員、中層管理人員以及員工都要學。學習企業的管理水平、學習自身的素養，以達到提高整個公司的業務管理水平和企業文化素質。最終的目的是使公司不斷發展，有一定的抗風險能力，在競爭中一直處于不敗之地。我公司董事長、公司總經理的意識強，他們始終明白了一個道理：企業的發展壯大全靠一支有文化、有知識、有能力、有素養、有凝聚力的優秀的員工隊伍。不學習就要落后，不懂管理企業就要倒閉，不發展企業就沒有生存的空間；沒有素養、沒有凝聚力的隊伍就是垃圾和一盤散沙。一個優秀團隊的代名詞，不是人多，而是凝聚力。因此，老板和公司高度重視企業文化的提升，不惜花重金，也要進行員工隊伍的培養。
走進武漢大學的`校門，使我感到文化氣氛的濃厚，百年院校，出了很多英才，也深。
感自己知識的潰乏，同時激起自己強烈學習的欲望。同來學習的有來自各地知名大企業的50幾名學員，他們跟我們一樣，都是為了加強自身業務素質的提高來到這里，課堂上老師時不時地向學員提出問題，大家爭先恐后的搶著回答。學員帶著平時工作中的不解和困惑，認真聽取老師的講解。老師跟學員在熱烈的氛圍中互動著，還讓學員自己親自動手，活學活用，摸擬制定公司部門的年度計劃。并認真講解計劃中的不足，使學員的業務技能知識得到了很大的提升。老師把聽課的學員分成了6個小組，增加了來自不同單位學員之間的感情，同時也增強了各自小組的凝聚力。使來自不同單位的學員在一個小組里了解了不同單位的情況，增長了知識。老師的策略就是要讓學員既要學到知識，也要培養學員的集體主義精神。學習結束時，其中一個小組獲得了小組成績第一，得到了獎勵，讓我學到了知識之外的另一方面，就是集體力量是靠大家共同的努力，一個團隊還是要靠凝聚力。
通過學習，使我弄清了制定計劃的程序和步驟。以前是靠自己的經驗將自己部門的工作做個總結，按照總結中好的一面和不足的一面來作相應的下年計劃，往往制定出的計劃在來年中得不到很好的實施，因為根本就沒考慮過高層戰略導向的問題。我在其他企業任職時，老板沒有要求，也不看，我就不作計劃，只是該做什么工作就做什么。通過培訓我知道了做計劃的重要性和必要性，一個企業有了計劃就會穩步的發展，不會打亂仗。做計劃也一定要研究好戰略導向，圍繞著戰略導向進行各自的年度計劃和預算，有了五個步驟，思路清晰，內容完整。下年根據計劃一步步的執行、操作，對比計劃，發現問題，找出根源，及時調整和改正，以達到目標的順利完成，也能根據當年計劃中出現的問題，在下一個年度的計劃編制中得到很好的管控。
感謝公司，給了我這個學習的機會，企業在資金不是很充裕的情況下，還能拿出重金和擠出時間來培訓公司員工的業務技能，使我們業務技能的知識不斷提升，充分體現了公司對員工的重視和關愛。公司做到了以人為本，以才為賢。同時也體現出了公司老板及高層對公司的不斷發展有著絕對的信心，而且有能力管理好自己的公司。為了感謝公司，我們只有時刻想著公司的利益，兢兢業業、扎扎實實的做好自己的本職工作，來回報公司。
感謝老師，學校老師給我們提供了舒適的學習環境，有空調、有茶水、還有水果和咖啡。老師和工作人員的服務也很周到，態度親和。對我們偏遠山區的學員還特別的關照。特別是主講張立國老師，有理論也有實踐，講課細至認真，把理論與實際結合起來講，讓我受益匪淺，我會將所學的東西運用到實際的工作中去，在實際工作中不斷消化，不斷摸索，把自己的工作做得更加扎實有效。