心得體會是我們對某一事件、經歷或任務進行反思和總結的結果。以下是小編為大家收集的心得體會范文，希望對大家的寫作有所啟示和幫助。
參加黨團心得體會和感想分享（專業17篇）篇一
所謂定性分析，就是根據分析者所掌握的資料和情況，憑借分析者的智慧和經驗，對定量分析的結果作出企業財務狀況優劣的分析結論，在此，分析者的判斷能力至關重要。比如，企業資本利潤率比同行業其它企業高，并且歷年呈上升的趨勢。那么，我們就可以得出企業資本獲利能力較強，發展前景較好的結論。
當然隨著計算機在會計中的廣泛運用，也可以用建立數學模型來進行財務分析，在此不再詳述。
四、堅持財務分析原則。
在進行財務分析時一般要堅持以下原則：
(一)要從企業實際出發，實事求是，切忌主觀臆斷。
(二)要全面地看問題，堅持辯證唯物主義觀點，全面剖析企業的財務狀況，不要孤立、片面的看問題。
(三)要用發展的眼光看問題，反對靜止的觀點。要注意企業過去、現在和將來的關系。
(四)定量分析與定性分析結合起來運用，以定量分析為主，定性分析為輔。
(五)要進行財務綜合分析，就是要將企業營運能力、獲利能力和償債能力分析諸方面納入一個有機整體中，全面地對企業解剖和分析。目前應用比較廣泛的財務綜合分析方法有杜邦財務分析體系和沃爾比重評分法等。
五、把握財務分析的本質。
財務分析是一種手段和過程，是把研究對象，即財務報表的綜合數據分解成不同指標，并從中找出有關的關系，以達到認識企業償債能力、盈利能力和抗風險能力的目的。同時，財務分析也只是一個認識過程，只能從中發現問題而不能提供解決問題的方法，而最終解決問題還得由企業通過自身努力來改進。而且，財務分析依據的主要資料對象――財務報表本身也存在局限性，因為財務報表是會計依據一定的假設而編制的產物，而財務報表由于受到諸多非正常因素的干擾，財務數字極易產生偏差，造成分析者的錯覺，有可能導致分析結論的錯誤，對企業未來財務政策與財務活動的實施與開展產生負面影響。因此不能完全認為財務報表揭示了企業的全部實際情況，如企業潛在的償債能力，就可以用企業的商標等無形資產來體現，所以剔除財務報表中非正常因素的影響，全面了解企業的管理水平，準確地掌握財務指標完成的真實情況，對企業財務狀況與經營成果作出正確的分析和判斷，是財務分析中不容忽視的重要內容。因而可以這樣說，財務分析方法在當前還有其局限性，仍不十分完善，尤其是我國還處在不斷發展和完善之中。
可以概括地認為：要做好財務分析工作，必須明確分析目的，了解財務分析的一般程序，堅持財務分析的原則，運用正確的分析方法對企業的財務狀況進行分析，充分認識財務分析的本質及其局限性，為企業經營管理決策提供可靠的信息和依據，從而作出正確的選擇。
參加黨團心得體會和感想分享（專業17篇）篇二
電子商務出現后，人們更關心商務模式，對電子商務模式的研究有很多理論模型，但獲得業內一致認同的分類方法是把企業與消費者作為劃分標準，分別劃分出企業對企業(b2b),企業對消費者(b2c)和消費者對消費者的電子商務模式。下面是b2c商務模式關于當當網成功案例分析。
當當網由李國慶和俞渝創立，李國慶先生目前任當當網ceo，俞渝女士目前任當當網董事長。二人是夫妻，聯手創業，早已在業內傳為佳話。
李國慶畢業于北大，兩次創業，均以出版為主體。在圖書出版領域摸爬滾打了，很了解中國傳統的圖書出版和發行方面的所有環節。俞渝是紐約大學學金融mba畢業的，在華爾街做融資，有過幾個很成功的案例。她在美國生活了整整10年，投資者非常信任她，又有共同語言。
李國慶和俞渝邂逅然后在紐約結婚當當的故事也就開了頭。兩人從談戀愛開始就經常一起思考一起聊亞馬遜的商業模型與傳統貿易手段的根本區別。后來夫婦倆常探討在圖書這個行業中間賺錢最關鍵的環節是什么有著多年圖書出版運營經驗的李國慶說肯定是出版社和讀者的直接聯系。于是他們一起去找風險投資商說服了idg、lchg(盧森堡劍橋集團該集團公司擁有歐洲最大的出版集團)共同投資目標鎖定在憑借發達國家現代圖書市場的運作模式和成熟的管理經驗結合當今世界最先進的計算機技術和網絡技術用來推動中國圖書市場的“可供書目”信息事業及“網上書店”的門戶建設成為中國最大的圖書資訊集成商和供應商。
當當網[1]是國內領先的b2c網上商城，由國內著名出版機構科文公司、美國老虎基金、美國idg集團、盧森堡劍橋集團、亞洲創業投資基金(原名軟銀中國創業基金)共同投資成立。11月，當當網正式開通。當當網在線銷售的商品包括圖書音像、服裝、孕嬰童、家居、美妝和3c數碼等幾十個大類，在庫圖書超過90萬種，百貨超過105萬種。當當網的注冊用戶遍及全國32個省、市、自治區和直轄市。，當當網的活躍用戶數達到1570萬，訂單數達到5420萬。當當網于美國時間12月8日在紐約證券交易所正式掛牌上市，是中國第一家完全基于線上業務、在美國上市的b2c網上商城。當當取得成功的原因有以下幾點因素：
一、信息技術的飛速發展給中國帶來了電子商務的春天。互聯網的普及，網上購物給用戶提供方便的途徑，只要簡單的網絡操作，足不出戶，即可以送貨上門，并且有完善的售后服務，在向當當這樣的地方購買商品，都能實現送貨上門，貨到付款，使網上垢污的安全性得到了保障，這些都是顧客熱中于網上購物和網絡銷售快速增長的原因。
二、當當網采用網上銷售出版物，他已經不是傳統出版物的補充，而是出版行業的重要的發展方向。
三、一個商店非常關鍵的能力是商品的結構，有多少種可以買的東西，有多少種可以賣的東西，這些東西是否價廉物美，當當是賣音像、圖書、碟，講究的是品種，當當賣的信息產品，當當要做的是給顧客更多的選擇!比如說：一本菜譜書，你是給讀者5個選擇還是給讀者50個選擇，還是500個選擇，含金量是不一樣的。
四、低價戰略是網上銷售的第一驅動力，而當當網的低價格來源于當當網和出版社之間的良好的戰略合作。當當網具有非常強大便利的搜索工具，可以針對特定的書籍進行全文檢索，并且可以提供相關的客戶的資料，這樣就給顧客選擇圖書帶來巨大的便利。1、網上購物可以實現重點產品的重點陳列，給單位的銷售起到了很大的推動作用。2、當當網巨大的人流量給，在網上展示、推廣產品起到很大的宣傳作用。3、低價在很大的程度上取決于網絡的成本的優勢。
五、智能比價系統：當當網的智能比價系統，通過互聯網適時查詢所有網上銷售圖書音像商品的信息。一旦發現有其他的網站的是商品比當當網價格還低，當當網將自動調低當當網同類商品的價格，保持與對手至少10%的價格優勢。
六、好的信譽，優質的售后服務。
七、傳統模式下的網上促銷：在基于傳統模式的前提下，推出一系列的活動：比如說全場主打活動、當當店慶新品秀、當當店慶特價大賣場商品1元起、天降奇緣，酷評大獎贏手機。
八、網上運作模式：借鑒亞馬遜運作模式，但不是實行完全的拿來主義。亞馬遜最主要的優勢是龐大且可供使用者搜尋的書目資料庫，美國有完善的書記批發商授權系統，但是中國沒有類似的全國書目庫。因此，俞渝和李國慶花了兩年多的時間自行建立書目庫。
九、當當還有一個成功經驗就是對業務細節的控制。雖然當當誕生在資本瘋狂的年代，大多數網站ceo們散盡千金，睥睨傳統。然而當當成立之初，就嚴格內省，學習傳統。有關錢財方面，進行了嚴格的預算控制。當當的老總因此也被國家新聞出版署圖書發行司司長王俊國等贊為實力派ceo。
十一、當當網在線支付平臺上，開通了paypal實時倒款業務。此業務為國內購物網站第一家!此舉也讓當當網在海外業務拓展及購物國際化的方向中，又大大領先了一步。paypal在線支付及實時倒款功能，是當當網專門為非大陸地區用戶提供的安全、方便、快捷的信用卡支付手段。包括港、澳、臺、北美、歐洲及其他海外地區，用戶只要用任何“萬事達卡”和“visa卡”，均可通過paypal與當當網帳戶進行實時對接，可以做到“即刻付款即刻到帳”。極大的方便了海外用戶的購物樂趣，突破了目前國際信用卡國內支付的技術瓶頸!paypal與當當網的技術對接是絕對安全，絕對值得信賴的。
十二、成功的領導者：俞渝和李國慶這對夫妻搭檔共同締造了中國互聯網的春天，創造了他們自己的孩子-——當當網.俞渝的治理名言：“像總裁一樣思考，像秘書一樣工作。”站位高，有全局觀，同時關心細節的實施。“青春是一本護照，年輕人要敢闖敢做，只要輸得起，就去試試。’’良好的信譽和資本的駕馭能力。
通過對以上當當網的成功案例，我覺得大型購物網站一定要擁有以下幾點:要擁有良好的用戶體驗;產品展示要有營銷的效果;支付要方便快捷;送貨要快。
此外，還網站產品規模、產品質量、優惠力度、宣傳推廣策略、網站內部管理等等，也是影響b2c網站運營成功的非常重要的因素。盈利模式是影響網上零售商店經營效益的核心因素，網店基本條件與社會環境是其經營的客觀基礎，管理策略與經營細節則是網店經營的主觀條件，這五大要素協同作用，共同促成網上零售商店經營成功;其中盈利模式、基本條件、管理策略是現階段網上零售經營的關鍵成功因素。
在未來，當當網要在電子商務網站發展下去，必須要用其本身優勢，品牌、價格和物流的結合，在原來具有優勢的網上書店和網上百貨的業務下進一步發展b2c與現今行業巨頭競爭，只有這樣才能在激烈的電子商務網站的競爭中獲得成功。
參加黨團心得體會和感想分享（專業17篇）篇三
佳木斯市北方塑料包裝廠簡介：佳木斯市北方塑料包裝廠(以下簡稱北方塑料廠)是生產和銷售各種彩印復合包裝袋、食品包裝袋的企業。該廠創辦，屬私營企業，現有一個生產工廠，員工33人，年銷售額接近700萬元，是佳木斯市塑料包裝袋的主要供應商之一。企業短期目標為實現年銷售額1000萬元。
企業調研過程：
本次調研了解了該廠的廠房設備，基層員工、中層員工及管理層的情況，通過對該廠總經理付先生及企業員工的溝通探討，主要對以下三個現狀進行深入剖析和探討并提出整改建議。
企業現狀一：
北方塑料包裝廠目前處于市場開拓，增加市場份額的發展時期，目前該廠員工33人，一線生產工人18人，由于一線工人較少，市場需求量較大，產品生產額很難達到該廠的生產銷售目標，所以生產人員短缺對該廠提高產量，實現年銷售1000萬元的目標產生了一定的困難。
診斷分析：
雖然該廠之前進行過一線工人招聘，為提高招聘工人的素質該廠管理層也進行了多次討論。但我們認為目前人才市場的求職人員素質與企業一線工人的需求不吻合。企業的一線工人應具有相當的操作技巧和技術經驗，而缺少這些技巧和經驗對于剛接觸該廠生產設備的應聘人員提高生產能力形成了較大阻礙。此外，該廠給一線工人提供的工資也略低于同行業工人工資的平均水平，導致到該廠應聘的工人較少，能堅持長期在崗的工人更少，在職一線工人工作積極性又較低，都是該廠缺乏一線生產人員的原因。
解決方案：
基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
在企業里，對有操作經驗的一線求職人員進行優先考慮，對應聘崗位的求職人員進行初步素質評定，挑選素質適合本廠需求的一線人員，組織通過招聘評定的人員進行有針對性的具體生產設備使用培訓，包括機器設備的工作原理、結構了解，實際操作，包裝剪裁等。培訓形式為理論聯系實際，由企業主要技術工人和機器設備操作工人進行原理講解和操作演示，對操作中需要注意的安全注意事項、機器維護保養和技巧進行詳細教與學。培訓周期為三周，每周周六、日培訓，每天兩小時。
培訓結束后對參訓人員進行適當的理論和技術考核，由資深技術工人對考核人員成績進行評定，對成績較高者給予相應獎勵和崗位優先選擇權。對考核不合格、不能達到技術要求的人員，延遲上崗時間繼續培訓，直至合格分配崗位。考核成績及相關培訓表現進行記錄存檔，待企業未來發展和再有人員需求時進行合理配崗。
考慮到該廠一線工人匱乏，管理層應提高一線工人的工資，使之高于同行業工人工資的平均水平，這樣可提高求職人員和一線工人的工作積極性。企業現狀二：
由于全國普遍范圍內存在工資和物價上漲的問題，致使該廠主要原材料塑料顆粒的價格上漲，運輸費用又一直為該廠承擔(接貨、發貨)。原料價格和運費增長近10%，為了保持就市場占有率，而該廠價格只上漲了7%，因此導致目前企業利潤減少。這就意味著該廠利潤將下降，銷售的增長速度會慢下來并大受影響。
診斷分析：
工資和物價上漲為不可控因素，原材料上漲和運輸費價格無法改變。解決方案：
基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
降低成本。減少非生產投入，如節電節水減少辦公費用，對排除的廢水進行處理再利用，加強產品質量檢驗力度，提高塑料包裝袋產品的質量，提高生產產品合格率，精簡管理和后勤人員，壓縮非生產開支。
議，提高產品銷售額。
企業診斷三：
該廠目前沒有明確的管理銷售理念，也沒有明確的目標規劃。總經理權利過于集中，使其他工作人員如財務出納，原料采購，銷售，質量檢驗人員不能各司其職。致使大多情況下生產任務不能正常有序進行，有時還會影響員工情緒。診斷分析：
企業管理應明確管理者和員工的職責關系，管理層做決策應果斷并保證實施。在日新月異的今天，人、財、時間已成為新時期企業三大最核心資源，而人作為企業戰略資源最核心的要素，至關重要，如果處理不好企業與員工的關系，各崗位人員分工不明確，工作不能盡職盡責，企業的發展必將受到影響。解決方案：
基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
指定明確清晰的制度條例，實現從人管人到制度管人跳變。對該廠企業文化和管理理念進行革新，具體措施辦法為有長效的可實時性強的方案如：針對公司未來發展目標和產品定位，可指定該廠產品宣傳口號如：選擇北方，選擇放心!這是針對產品質量和該廠服務的口號。管理層指定相應銷售計劃，例如精確到月份，對生產車間分組，對實現月份和季度生產任務的車間給予一定獎勵。
參加黨團心得體會和感想分享（專業17篇）篇四
企業時常忽視代理協議的重要性，不簽代理協議、代理協議期限屆滿后繼續代理、越權代理的現象時有發生。下面是小編為大家分享國際貨運代理企業代簽提單風險與防范案例分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
山西a服裝進出口公司由于自身經營不善，導致一批真絲襯衣積壓。日本d貨運公司屬于日本b株式會社設立的一家不知名貨運公司，且其在日本相關部門注冊為無船承運人。近年來，由于日本經濟形勢嚴峻，b株式會社瀕臨破產的邊緣，為了挽救公司，遂起通過代簽提單、無單放貨的方式騙取賣方的貨物意圖。
2015年4月，b株式會社通過一定渠道得知山西a服裝進出口公司為了回籠資金，有一批真絲襯衣急于出手。經過交易磋商，買賣雙方簽訂了出口真絲襯衣的合同。合同主要條款為：(1)價格條款為“usd100 per piece fob xingang，tianjin”，總價為50萬美元的500件真絲襯衣;(2)付款方式為“d/p at sight”;(3)裝運條款：裝運港為天津新港，目的港為日本大阪，合同規定的最后裝運期限為2015年5月底。
合同簽訂后，山西a服裝進出口公司積極組織貨源準備出運。5月4日，b株式會社通過電傳與其合作的天津c貨代公司聯系，并要天津c貨代公司協同a服裝進出口公司辦理貨物的貨運與報關等出運業務，同時指示天津c貨代公司待貨物出運后替日本d貨運公司代簽提單給a服裝進出口公司;到5月18日，a服裝進出口公司在天津新港將貨物全部裝運，并取得c公司代簽的d公司格式的全套正本已裝船提單。貨物到達目的港日本大阪后，d貨運公司無單放貨給b株式會社，真絲襯衣被b公司全部提走。隨后a服裝進出口公司憑拿到的全套正本提單，開具以買方日本b株式會社為付款人的即期匯票，并隨附提單和發票等相關單據，委托中國工商銀行山西省分行作為托收行進行結匯;托收行將托收委托書、即期匯票及全套貨運單據寄交日本e代收行后，e代收行立即向b株式會社提出付款提示，但b株式會社卻已經宣布破產倒閉，于是e代收行將全套結匯單據退回中國工商銀行山西省分行，a服裝進出口公司未能收到合同項下全部貨款，但貨物在目的港以全部被b株式會社提走。
a服裝進出口公司遂持全套正本提單向天津海事法院提起訴訟，要求天津c貨代公司、日本d貨運公司二者承擔無單放貨的連帶賠償責任。庭審中查明，天津c貨代公司不具有無船承運人資質，且日本d貨運公司在我國交通主管部門未辦理格式提單登記手續，同時c貨代公司無法出具其和日本d貨運公司簽訂的代簽提單協議，僅能出具日本b株式會社指示其替d貨運公司代簽提單的指示。經天津海事法院審理，認定天津c貨代公司承擔承運人責任，天津c貨代公司向山西a服裝進出口公司賠償全部貨款損失及利息。事后，雖然c貨代公司向日本d貨運公司進行追償，但由于被代理企業d貨運公司為境外企業，同時其本身和b公司就計劃騙取貨物，因此損失無法追回。 中俄資訊網企業來稿選登 作者：李彥榮。
本案屬于典型的國內貨運代理企業代簽提單、境外實際承運人無單放貨案例。通常情況為國外買方和國外實際承運人聯合勾結，采用無單放貨方式騙取國內賣方貨物，致使賣方遭受貨款兩空。但是，由于我過境內代簽提單的貨代企業沒有合法行事，致使其承擔賠償全部貨款損失及利息。
(一)天津c貨代公司接受b株式會社的代理業務就陷入“欺詐”的陷阱
本案案例中，日本b株式會社在與山西a服裝進出口公司簽約就本著欺詐行事，于是在簽訂買賣合同時，有意采用由買方來辦理租船訂艙業務的fob貿易術語，這給b株式會社能夠和日本d貨運公司聯合詐騙提供了契機。同時，天津貨代公司接受b株式會社的代理業務也具有盲目性，并對其資信情況完全不了解，一旦b株式會社給出優厚的代簽費替c貨代公司和d貨運公司牽線搭橋，天津c貨代公司就輕易地答應代替，從而進入了預先設立好的“欺詐”陷阱。雖然在利益的驅動下，毫無風險意識是天津c貨代公司掉入了國外買方b株式會社和境外承運人d貨運公司設計的“無單放貨”陷阱的主要原因。
(二)天津c貨代公司對開展無船承運人業務存在認識誤區
本案例中，天津c貨代公司經法院查實，其為成立不久的企業，公司相關業務人員對于代簽提單方面的國家相關法律法規了解不是特別透徹，誤以為其一方面僅僅是a服裝進出口公司的貨運代理人，也就是傳統意義上的貨運代理人，代理a服裝進出口公司辦理集港、報關、裝運等事宜;另一方面只是單純作為承運人的代理人來簽發提單。于是在自己不具備無船承運業務經營者資質的情況下，草率的替日本d貨運公司代簽提單。
(三)天津c貨代公司沒有進行全面的資信調查
c貨代公司在選擇被代理企業時存在嚴重的疏忽。經查實，c貨代公司和d貨運公司的合作，原來是經日本b株式會社的指示，考慮到以前曾經和b株式會社合作過一次，由于國內貨運代理業競爭激烈，在日本b株式會社指示天津c貨代公司替日本d貨運公司代簽提單并給予比較豐厚的代簽費時，天津c貨代公司為了攬取業務，并沒有認真審核b株式會社的資信，更主要的是沒有認真謹慎審核委托方d貨運公司的資信和資質。在僅僅知道日本d公司作為無船承運人在日本已經注冊的情況下，也就是d貨運公司具備無船承運人資質，而沒有去認真審核日本d貨運公司的格式提單是否在我國交通主管部門備案，同時也存在僥幸心理，認為一般不會出現問題，同意替d貨運公司代簽提單。如果c貨代公司進行全面詳細的資信調查，就會發現d貨運公司和b株式會社的從屬關系，同時也會了解b株式會社的經營狀況存在嚴重問題，即使代理費再高，c貨代公司也不會選擇替d貨運公司代簽提單。
(四)天津c公司替日本d公司代簽提單，本身不具有合法性
通常，貨代企業一般是托運人的貨運代理人，當承運人無單放貨時，其一般不承擔賠償責任。因為提單作為運輸合同的契約，該運輸合同的承托雙方為承運人和實際托運貨物的貨方。但是在本案例中，天津c貨代公司在替日本d貨運公司代簽提單時，在利益的驅動下，并沒有直接和d貨運公司簽訂代簽提單的代理委托協議，僅僅憑借日本b株式會社的指示，在貨物裝運后就替d貨運公司代簽提單，本身就屬于無承運人授權簽單，不具有合法性。同時境外d公司的格式提單又沒有在我國交通主管部門登記備案，我國法律裁定不存在對其追究的權利，所以導致天津c貨代公司必須承擔賠償賣方全部貨款損失及利息的責任。
一般來說，在fob 貿易術語成交方式下，國內出口商對于買方指定的境外承運人的情況不是很了解，與其打交道的僅僅是境外承運人指定的代簽提單的國內貨代公司，通常國內出口商接受代簽提單，很大程度上是對國內簽發代簽提單的貨代公司的信任，因此代簽提單的國內貨代公司，必須本著合理謹慎的.原則來開展業務。鑒于此，對于國內貨代企業來說，如何做好代簽提單的風險防范與管理意義尤為重大。
(一)國際貨運代理企業代簽提單必須具備相應的經營者資質
《中華人民共和國國際海運條例實施細則》第二十七條第一款明確規定“無船承運業務經營者需要委托代理人簽發提單或者相關單證的，應當委托依法取得經營資格的國際船舶運輸經營者、無船承運業務經營者和國際海運輔助業務經營者代理上述事項”。對于c貨代公司等從事國際貨運業務的公司來說，欲開展無船承運人業務，必須提交申請經交通部水運局審核予以批準后，方可開展無船承運人業務。
也就是說，國際貨運代理企業未申請無船承運業務經營者資質、辦理提單登記的，不得從事無船承運業務，不得以自己的名義簽發提單、海運單或其他運輸單證，同時也不得代理其他無船承運業務經營者簽發提單，否則除承擔承運人責任外，還要受到相應的行政處罰。本案例中c貨代公司自己不具有無船承運業務經營者資質，因此其接受d貨運公司的委托代簽提單，不僅需要承擔承運人責任，并且還要受到相應主管部門的行政處罰。
(二)謹慎核實被代理企業的無船承運業務經營者資質
在外貿實踐中，有些國際貨運代理企業為了拓展業務，或由于從業人員的種種原因，忽視對被代理企業無船承運業務經營者資質的審查。倘若發生糾紛，代簽提單的企業和被代理企業對提單項下的損失承擔連帶責任。因此企業代簽提單之前，應要求對方提供“無船承運業務經營資格登記證”或自己上交通部水運局網站查詢被代理企業的資質，確認被代理企業具有無船承運業務經營者資質和辦理提單登記的情況下，才能為其代理簽發提單。
但需要注意的是，有些具有無船承運業務經營者資質的國際貨運代理企業部分提單在我國交通主管部門辦理了格式提單登記，而另一部分格式提單未辦理登記備案手續，倘若我國貨代公司代簽的是未辦理登記備案手續的提單時，發生無單放貨，代簽提單的貨代企業也需承擔連帶責任。因此，建議國際貨運代理企業除了審核被代理企業無船承運業務經營者資質以外，在拿到代簽企業的提單后，要登錄交通部水運局網站查詢該企業登記備案的提單，認真比對二者是否相同，只有二者嚴格相同時才能進行代簽。本案中，c貨代公司即使取得無船承運業務經營者資質，此時仍然不能替d貨運公司代簽提單，因為d貨運公司在我國相應交通主管部門沒有辦理提單格式登記手續，因此，此時c貨代公司必須承擔相應的賠償責任。
(三)國際貨運代理企業代簽提單應有“明確授權”
實務中，企業在不同航線上互相代理的現象比較普遍。但是，有些企業時常忽視代理協議的重要性，不簽代理協議、代理協議期限屆滿后繼續代理、越權代理的現象時有發生。因而無法認定其為代理人還是承運人，這直接關系到貨代企業的責任承擔。我國《關于審理海上貨運代理糾紛案件若干問題的規定》第四條規定：貨運代理企業只有在承運人授權的情況下，才能以承運人代理人名義簽發提單、海運單或者其他運輸單證，否則承擔承運人責任。本案例中，天津c貨代公司要想作為日本d貨運公司代簽提單的代理方，必須和d貨運公司簽訂委托代簽提單協議，在協議中明確規定由日本d貨運公司授權天津c貨代公司來代簽該筆業務的提單。也就是要有d貨運公司的“明確授權”。在此，建議國際貨運代理企業代簽提單時除了審核被代理企業的資質外，務必與其簽訂書面代理協議，并在協議中約定代理簽單的范圍;如果代理權限屆滿或超越代理權限的，雙方應簽訂補充代理協議展期或擴充代理權限。代理企業切忌在無授權、授權權限屆滿、或超出授權范圍的時候代簽他人提單。
可見，國際貨運代理企業對于代簽提單管理非常重要，否則容易導致貨運代理企業法律地位定性模糊，從而給企業帶來巨大的風險。因此，嚴格有效地代簽提單管理制度對貨運代理企業尤為重要，容不得絲毫懈怠。在當今貿易環境嚴峻的背景下，國際貨運代理企業應當更加注重風險防范，尤其是作為代簽提單的風險防范。希望本文能對廣大的國際貨運代理企業規范代簽提單管理業務有所幫助。
參加黨團心得體會和感想分享（專業17篇）篇五
一個企業不能創新，將無法立足于激烈的市場競爭中。近年來創新一直備受企業推崇尤其是科技型中小型企業，幾乎每個企業都有或多或少的創新，我所能列舉出來的具有代表性的創新企業有：百度(中國)、樂酷天(日本)、河南雙匯投資發展公司(中國)、尤妮佳(日本)、騰訊控股(中國)、發那科(日本)、寶潔(美國)、比亞迪(中國)等。本文選擇以比亞迪公司為例進行案例分析報告。比亞迪公司見證了中國中小企業的迅速成長歷程比亞迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的時間，已經由一個員工只有20人的電池生產小企業發展成為員工總數超過17萬人，擁有it、汽車、新能源三大產業群的世界級高新技術企業。比亞迪用較短的時問完成了西方企業百年的成長之路，見證了改革開放最前沿的深圳企業的成長歷程。希望通過對比亞迪的案例分析為中小企業提供可以參考的創新發展路徑。
1比亞迪公司簡介。
比亞迪從起步到擁有it、汽車、新能源三大產業群的成長路徑以及企業的整體布局。從下圖中看到三大產業群表現為遞進而又并列的關系：所謂遞進關系主要體現企業發展的先后階段，體現產業鏈的延伸和整合，體現前一個產業鏈為后一個產業鏈提供的技術儲備和發展模式借鑒;所謂并列關系體現整個產業的相互平衡和支撐以及各項業務之間的聚合效應。貫穿三大產業群成長、發展和壯大的是企業的創新系統。比亞迪新聞發言人王建均說：”比亞迪的高速發展，得益于技術、市場和生產流程的全方位創新”。比亞迪在開發、經營、管理、人才培養等一系列問題上的創新大大縮短了和同樣行業一般企業成長的時間、縮短了與世界先進企業的距離，在較短時間內完成了由一個小企業到擁有世界先進技術和管理水平的成功企業的轉身。它是我國許多成功的中小企業的代表和典型。
圖1比亞迪產業群分布。
隨著企業的不斷發展壯大，和中國許多企業一樣，在發展的過程中，面臨風云多變的國際國內環境以及企業自身發展進程中內在的瓶頸制約，比亞迪從以來遭遇了成長進程中最大的困難，銷量和利潤持續下滑。20凈利潤同比下滑33.5%至25.23億元，2011年凈利潤更是同比下滑45%至13.84億元，副總裁夏治冰離職，經銷商退網、汽車營銷部門大幅裁員，企業陷入危機。格雷納的企業成長階段理論認為，企業發展到一定階段后會遇到危機和障礙，克服之企業就能進入一個新的發展階段。目前比亞迪的困境考驗著企業賴以生存發展的核心創新系統、企業價值觀和管理理念，如何克服障礙走出困境，使企業進入新的發展階段持續發展是企業面臨的新課題，這也為我們全面辯證分析中小企業成長提供了很好的案例。
2比亞迪成長路徑。
比亞迪的發展路徑是企業成長的軌跡，反映了企業的成長定位、成長方向和戰略。
第一階段：初創(1995—)，這是企業的起步階段。主要開展電池零部件的進出口業務、電池的裝配、電池關鍵零部件生產等，這一階段規模小、經營單一。
第二階段：成長(1997—)。
這是企業迅速成長、快速擴張的階段。表現為生產規模、產品種類、地域空間、經營利潤的快速擴張。到比亞迪已經躋身為全球第二大充電電池生產商在鎳鎘電池領域比亞迪全球排名第一鎳氫電池排名第二鋰電池排名第三。
第三階段：跨行業擴張(2003—)，這一階段比亞迪抓住了中國汽車市場的大好時機，進軍汽車產業，成為中國成長最快的主流汽車企業。
第四階段：調整(2010年至今)，從2010年開始，比亞迪進入調整期，大幅減少了營銷人員，在經營模式、品牌、組織結構、人才管理等方面進行了優化調整。
根據上述四個階段，我們將比亞迪的成長路徑用圖2描繪出來：比亞迪的成長是一條向上的曲線，曲線的斜率代表企業不同階段的擴張速度。企業初創階段速度較慢，隨著能量積累進入成長階段，擴張發展速度加快，而后企業通過創新開拓新的成長空間繼續保持高速發展態勢，進入調整期后發展速度大幅下降。
圖2比亞迪發展路徑。
3比亞迪創新路徑。
貫穿比亞迪成長壯大的是企業的自主創新模式，如圖3所示。
圖3比亞迪自主創新模式。
3.1創新模式的目標和方向。
不斷地發現、滿足和創造客戶需求，最大限度實現創新要素在市場上的商業價值是比亞迪持續創新的目標和方向。比亞迪公司對公司發展歷程進行反思和總結得出了的一種理論：袋鼠理論。相比狼性法則，袋鼠理論則更受比亞迪的青睞。首先，狼隱含燥性，而袋鼠則更穩健。通過踏實地打造自己的長腿，袋鼠起跳得高且遠;其次，相比較狼的兇猛，袋鼠則通過育袋，穩妥地培養小袋鼠(新的產業或者產品)，并由此達到了企業的發展與傳承;最后，狼更強調對競爭對手的進攻，而袋鼠則習慣自我賽跑。在自己的跑道上，通過自我完善與進步，快速拉開與競爭對手的距離。
回顧比亞迪的成長歷程，在實際市場打拼中，奔跑速度才是生存和發展的基礎，而不是頻繁地進攻。通過自我的奔跑，不損失“一兵一卒”就可以甩掉、打擊競爭對手，這才是戰略的上策。
3.2創新模式的基礎和起點。
在企業的初創階段以及產品的開發模式上，以成功的技術、產品、制造工藝以及發展模式為”范本“進行研究、消化、模仿、復制和借鑒，減少創業風險，最大化提高企業創業效率。模仿學習借鑒是一條最快的創業捷徑。創造了銷售奇跡的f3車型就是比亞迪對一汽豐田花冠車的模仿。僅僅模仿是不可能帶來銷售奇跡的，模仿基礎上的創新是企業核心和關鍵。比亞迪模仿的創新點是發現客戶特殊需求并滿足客戶特殊需求，將被模仿者的商業價值發揮到最大。f3車型一方面滿足了客戶群對豐田花冠車型的喜愛，一方面又大大降低了成本，符合客戶的消費能力，從而熱銷。
模仿創新是中小企業成長擴張路徑中可以學習和借鑒的模式。
3.3創新模式的戰略。
比亞迪汽車產品以中低端為主，尤其是第一款產品f3最具代表性。f3針對中低端消費群體的家用車市場，目標客戶定位于25-45歲的小企業主、公務員等首次購車族，他們具有消費理性、注重實惠的特點。比亞迪的目標市場選擇是基于對中國消費者特征的深刻分析。針對目標消費者的需求，比亞迪汽車必須具備兩個特征：超低價格和還不錯的質量。這就要求比亞迪的研發、生產、銷售過程必須實現腰斬成本、同時又保證質量。比亞迪模式正是為了達到這個目標，實行總成本領先戰略。
邁克爾·波特在20世紀80年代提出的五力分析模型理論對企業戰略的制定產生深遠影響，其中的總成本領先戰略是比亞迪一直貫穿和執行的企業戰略。邁克爾·波特認為企業的競爭，不只在原有競爭對手中進行，還包括上游的供貨商、下游經銷商、潛在的行業新進入者等，當企業有降低市場交易費用的推動力時，企業就會縱向整合資源，向上下游發展、擴張、延伸。比亞迪運用“垂直整合”在企業范圍內實現70%零部件及專用儀器設備的自主設計、研發及生產，最大限度地利用了資源，節省了成本，造就了比亞迪產品性價比優勢。成本優勢是企業整合資源、向上下游企業擴張的主要動力;也是企業進行管理創新、技術創新、組織創新等創新的總的指導戰略。
3.4比亞迪主要創新模塊。
3.4.1技術創新。
“技術為王、創新為本“，在比亞迪的創新模式中，技術創新是核心，是企業保持競爭優勢的持續性動力。經過艱苦努力，依靠主創新，比亞迪在傳統汽車先進發動機、先進自動變速器和純電動汽車方面，攻克多項技術難關，掌握了一批核心技術，打破了國外技術封鎖和壟斷，改善了國內汽車產業核心技術缺失的困境。比亞迪先后投入十幾億人民幣，自主研發和生產節能減排效果顯著的渦輪增壓加缸內直噴發動機，以及節能的雙離合自動變速器。
比亞迪研發的1.5ti渦輪增壓、缸內直噴、分層燃燒、可變氣門正時、全鋁發動機實現量產年產量可達15萬臺雙離合變速器年產量可達20萬輛。與同等排量的傳統發動機相比這種綠色環保的先進發動機結合比亞迪自主研發并生產制造的6速手自一體dct雙離合變速器可節油20%減排15%。在新能源汽車領域比亞迪自主創新、自主研發的雙模電動汽車、純電動汽車、電動大巴也走在了世界前列。
3.4.2流程創新。
傳統的汽車制造企業，自動化程度都很高，特別是沖壓、焊接等工藝環節大都由機器人來完成，因此，需要的員工數量相對較少。然而，比亞迪卻采取截然不同的方法。針對目標市場需求所開發的產品的屬性決定了生產工藝。比亞迪的目標市場是中國市場的金字塔中低端，控制成本是其主要目標，因此，在這個目標的引導下，比亞迪解剖傳統汽車生產工藝，發揮其模具設計與制造以及我國低廉勞動力的優勢，重塑生產鏈，用大量低廉的勞動力代替先進的機器設備，從而實現了極低的生產成本。一是自己生產加工零部件和生產設備。模具設計與制造是比亞迪的強項，f3的許多零部件都是比亞迪自己制造的，沒有依靠任何的配套廠，甚至很多生產設備都是比亞迪自己制造的。二是用低廉勞動力代替先進設備。比亞迪開創了獨特的人工和機器分解協同的半自動生產線，在比亞迪的工廠里，很少看到機器人，進口的先進設備也比其它廠家要少，看到最多的是工人。有人把這種方法總結為“人海戰術”做透產業鏈，或“人+夾具=機器手”模式。這種工藝模式大大降低了固定資產投入，降低了風險，同時，折舊成本相應也非常低，從而降低了生產運營成本。
“人工+機具”的工序是比亞迪結合自身特點對生產流程的再造，具有獨創性。將產品的整條生產線分解成若干個車間，每個車間又分解成若干個簡單、易操作的工序，每個工序可以由“人工+機具”來完成。
3.4.3營銷創新。
比亞迪的營銷策略主要有“一個品牌四個銷售網絡”的分網渠道管理策略;準確市場細分，集中一個省銷售再鋪開策略;從二、三線市場人手，繼而轉攻一線市場和高端市場戰略。
比亞迪整合汽車產業鏈上下游，將供應鏈上的一個個環節進行分解，納入到比亞迪自己的制造體系當中，至少70%的零部件由公司內部事業部生產。這種產業鏈縱向整合模式，極大地增強了比亞迪的競爭力。首先，它形成了規模經濟和范圍經濟，使其能夠以較低的價格來控制投入產出比，提高了資源利用率，并且減少企業賦稅。其次，它增強了競爭力，削弱了供應商和顧客的議價能力;同時也縮短了產品設計和更新周期，降低了公司和客戶之間的溝通成本。在這個過程中，比亞迪掌握了更多的核心技術，通過改善產品制造的各個環節來提升產品的質量，擁有全方位的質量控制力，實現成本與品質的“雙贏”。再次，整合模具制造、電子技術等方面的優勢，提升了生產效率;自行研發生產設備和零部件，降低了設備采購成本;大量采用非專利技術，降低了專利應用成本，以及新產品開發風險。這種自上而下的垂直整合能力，使比亞迪從設計到組裝再到零部件的制造中獲得了更多的超額利潤。而且，這種相關產業的多元化發展可以充分利用比亞迪原有的技術、資金、人才、管理信息系統等資源，打破了進入新產品領域的壁壘，降低了成本。
3.4.4跨行業移植。
考慮到電池制造行業將進入行業發展的成熟期，而比亞迪的電池制造也將達到頂峰，要想保證企業繼續高速增長，需要進行業務拓展，實施多元化經營。比亞迪認為汽車行業在我國正處于快速成長期，雖然涉及領域頗多，但是基于中國目前的工業體系已經沒有什么特殊的壁壘，其中大量涉及的磨具，都需要人工來完成，我國企業成本優勢明顯，“技術密集+勞動力密集”模式能很好地發揮作用。201月23日，比亞迪以2.7億元收購西安秦川汽車有限責任公司77%的股份，這使得比亞迪成為繼吉利之后國內第二家民營轎車生產企業。7萬元的比亞迪f3不斷被拿來與10萬元以上的花冠比較，由于性價比優勢明顯，受到了用戶的廣泛歡迎。比亞迪年實現利潤11.28億元，同比增長113%。其中，汽車業務成功實現盈利1.16億元，該業務2006年的銷售收入達32.3億元，同比增長幅度達到414%。年1月，比亞迪f3單月銷量突破10000輛。這是本土品牌以單一車型首次跨入“萬輛俱樂部”。
將在手機電池的研發生產過程中形成的模式完全移植到汽車生產上并靈活地運用，為比亞迪帶來了巨大的成功。
綜上所述，歸納比亞迪的創新模式為：以創造客戶需求，實現創新要素商業價值為目標，以模仿創新為企業創新模式的起點和基礎，根據總成本領先戰略，圍繞技術創新這個核心不斷進行企業的各項創新的模式。
4比亞迪成長路徑的制約因素及其啟示。
比亞迪在發展的過程中，公司規模不斷發展壯大，取得了很多令人矚目的成就，但是其成長路徑也存在著一些不足。
(1)集權式架構弊端。比亞迪組織結構采用扁平的事業部制，王傳福身兼比亞迪集團總裁和董事長，一人管理20多個事業部，權利過于集中。集權式家族管理架構帶來人員臃腫，用人唯親等弊端。
(2)技術研發投入成本制約。最近幾年，比亞迪員工成本占營業收入比重逐年上升，但研究與開發成本占營業收入比重卻逐年下降，技術投入不足。
(3)缺乏品牌優勢。非標準化和半自動化生產線無法滿足高端產品的精益的工藝要求;模仿和改造過的模仿產品不具備品牌優勢;與世界級企業的競爭中，在核心技術的研發上還有差距。
(4)銷售及分銷成本太大。對銷量的盲目追求使得銷售網絡擴張太快、銷售人員成本太大;經銷商競爭加劇、壓力太大。以上分析得到啟示：針對從2010年以來發展過程中遇到的問題，比亞迪需要痛定思痛，進行發展戰略調整、產品結構調整、發展思路調整;進行管理創新、營銷創新、財務創新及品牌創新等;改變集權式家族管理的模式，用人唯賢;減少人員開支、增加技術研發投入、致力于技術的更新和質量的保證;自主研發，掌握核心技術，打造真正屬于自己的品牌，這樣才能提高競爭力、才能走出困境。
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從開始，上海煙草(集團)公司為規范市場經營行為，增強市場競爭能力，逐步構筑電子商務平臺，將價值鏈上的工業企業、商業企業和零售客戶緊密相連，重構價值流程，以最快速度、最大限度地滿足市場需求，從而產生了很好的經濟效益和社會效益。
對于企業來說，開展電子商務并不僅僅意味著建網站，宣傳企業的產品和形象，也不僅僅是網上賣產品，實際上，完整意義上的企業級電子商務是利用以網絡為核心的信息技術，進行商務活動和企業資源管理，它的核心是高效率地管理企業的所有信息，幫助企業創建一條暢通的信息流，并通過高效率的管理、增值和應用，把客戶、工業企業、商業企業連接在一起，從而以最快的速度、最低的成本響應市場，及時把握商機，不斷提高和鞏固競爭優勢。因此，只有將管理思想、技術、業務流程有機地結合在解決方案中，電子商務才能走上正軌。
為此，上海煙草(集團)公司以創新卷煙營銷管理手段為突破口，將其融入電子商務的解決方案中，從而達到方案設計的初衷：以顧客為中心，達到控制市場的最終目標。通過仔細研究、再三論證，最后確定了在電子商務環境下，以創新管理手段和措施為基礎的整體解決方案。
(1)實施全市卷煙銷售開單的電腦聯網。將卷煙銷售開單全部納入上海卷煙銷售網絡的電子商務系統，實現進、銷、存數據的電腦處理和全市聯網，并按日進行匯總。通過系統的各種設置體現營銷策略，及時搜集市場銷售信息，加快企業對市場的反應速度，大幅度減少以前在卷煙銷售中存在的各種不規范因素，使上海卷煙市場真正做到“由我管理、受我調控”。
(2)利用計算機進行全市零售客戶分層次的劃區域供應。上海卷煙銷售網絡實行分層次管理，不得跨區經營。對于新加入網絡的零售客戶，在經過貿易中心的審核后，由貿易中心對該零售客戶所在區域的商業企業進行授權，將該零售客戶數據分配至相應的數據庫中。
(3)統一全市的卷煙批發價格，并定期發布全市卷煙的零售指導價。上海煙草貿易中心實行全市統一的卷煙銷售網絡批發價格，并發布全市卷煙的零售指導價。通過統一批發價格，避免了惡性價格競爭;通過發布零售指導價，保護了卷煙零售客戶的利益，同時也保護了消費者的利益。
(4)實施以“銷售預測”為核心的配送服務。利用數據庫中儲存的歷史銷售數據對每個網點分品牌設立銷售周轉數，即以一周為一個銷售周期，每個周期期初配送時，補足網點10天的貨源。系統內存儲了每個零售客戶每個品牌的周轉數，每個周期只要輸入商店的庫存數，系統即可完成所有的銷售業務流程。
電子商務與傳統商務差別很大，成功的電子商務所要求的系統與傳統網絡是完全不同的，企業需要高性能、高穩定性的網絡架構，以維持強度和風險極高的電子商務運轉。
對于卷煙銷售電子商務系統來說，它不但需要額外的存儲和計算能力，更需要要求極高的安全性及身份認證，因為其中存儲著整個卷煙銷售網絡的客戶資料、銷售數據，一旦遭到破壞，勢必影響整個上海卷煙市場的正常運作。因此，如果采用普通的internet作為數據傳輸平臺，公司將不得不花費大量人力、物力密切監視網絡的運行，了解電腦病毒的最新情況，并需備有處理潛在問題的工具，包括探測黑客的軟件，限制或監視用戶進入非法授權網站的軟件以及病毒掃描軟件。
據此，企業有關技術人員共同制定了基于上海卷煙銷售網絡的電子商務網絡結構：聯合全市各區縣的卷煙零售客戶組成以上海煙草貿易中心為核心，通過ddn網絡和tcp/ip通信協議連接的、遍布全市的、一體化的b2b局域網絡。該網絡根據業務管理的層次結構，建立三層數據結構的體系，貿易中心以兩臺rs/6000為數據庫服務器，互相備份，通過網絡實現分級管理、信息共享;針對應用面廣、維護困難等問題，運用ntfs文件管理技術，把實際運行啟動時的程序目標代碼安裝在服務器上，各站點機利用ntfs共享服務器上的應用程序，實現程序更新和升級。在此基礎上，上海煙草貿易中心又開發了電子商務軟件，該系統運用informix大型數據庫，采用windowsnt作為網絡平臺，newera為開發工具，旨在按照現代化管理要求，充分利用計算機管理的科學手段，通過計算機軟件的統一設計、統一開發，實現全市零售客戶與企業聯網的目標。根據業務需求，系統共有23個子系統、110個功能模塊，實現整個卷煙銷售領域的信息化建設;系統還實現了與專賣管理系統、倉儲管理系統、上海卷煙廠成品倉庫管理系統以及用友財務管理系統和金稅業務系統在應用和信息方面順暢的連接。
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2企業領導人的關注和重視。
3全員的普遍參與和認同。
4繼承中華民族優秀的傳統文化。
5借鑒西方文化的管理經驗。
6組織是保障。
7一切以經濟建設為中心。
8企業文化與時俱進，不同時期做法有異。
答：1堅持“敬業報國，追求卓越”的企業價值目標。
2遵循“真誠到永遠”的社會服務宗旨。
5營造積極向上的人文氣氛。
6遵循“知行合一，行之惟難”的思維定式。
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麥德龍集團是歐洲第三大、世界第五大貿易和零售集團。目前麥德龍集團擁有眾多品牌和6個獨立的銷售業態，總部位于德國杜塞爾多夫市，連鎖店分布在全國28個國家，遍布歐洲、非洲和亞洲，2002年營業額高達515億歐元，員工超過24萬人。現擁有麥德龍現購自運制商場450家、real超大型超市281家、extra超市486家、mediamarket/saturn電器店401家、praktiker家居店342家、kaufhof百貨商場149家、其他銷售業態219家。麥德龍在中國的良好銷售業績主要得益于它采取的正確的競爭戰略，也就是低成本集聚戰略，這主要反映在其目標市場的選擇和低成本的運作上。
一、“有限顧客論”
麥德龍集團在目標市場的選擇上奉行“有限顧客論”。麥德龍集團在全球有多種經營模式，如百貨商場、大型超市、超級市場、專業店、倉儲式會員店、大型裝飾建材商場等。經過對中國市場長達6年的市場調研，麥德龍率先在中國引入了倉儲式會員店。這種業態的主要顧客是小型零售商，他們對采購的要求是數量少、品種多，以有限的資源形成較豐富的商品結構，目前中國還較缺乏能滿足這樣的批發機構。據統計，上海地區商業系統中，從業100人以下的企業占97%，資金在100萬元以下的企業占92.5%，市場潛力很大，具備實行目標集聚戰略的市場條件。麥德龍為“有限顧客”提供高品質服務的主要做法有：
第一，直接為企事業單位、中小零售商、賓館等法人團體服務，顧客一律憑“會員證”入場購物，并可攜帶一名助手入內。
第二，商場的設計、商品的包裝和經營管理都服從于為法人團體服務，并在商品信息和經營咨詢上給予會員單位無償的服務。如每周向會員單位寄送郵報，提供商品特性、質量、規格和價格等信息，以便于客戶作采購決策。
第三，公司和各商場均設立客戶咨詢服務部門，通過對所收集信息的分析，針對各客戶的經營情況進行業務咨詢，提供有效的方案，幫助客戶提高業績。
第四，在周邊競爭對手增加的情況下，麥德龍又推出了重點顧客服務制度，對采購量大的顧客進行特別的跟蹤服務，始終與其保持密切聯系。
另外，公司嚴格執行會員制，不允許社會個人入會，也不允許非會員進商場購物，以維護會員利益，維持正常的經營秩序。
二、“有限利潤論”
麥德龍集團的“有限利潤論”保證了其低成本戰略的實施。公司以“低成本、低售價、低毛利、高銷售、高標準”為指導思想，爭取以市場最低價格銷售商品，同時確保產品質量，從而充分照顧顧客的利益。商場擬定一個合理且較低的利潤指標，這個利潤指標呢相對穩定，不輕易加價減價，也不會隨市場的動蕩大起大落，在保證自己的較低利潤的同時確保客戶的利潤。這種“有錢賺”的雙贏理念贏得了客戶的信任，獲得了一大批穩定、忠誠的客戶群。
1麥德龍集團能長期保持成成本。低售價的原因來自于以下幾個方面：
（一）實行c&c制以降低成本。
c&c（cash&carry）中的cash即現金結算，即顧客可用現金購物，工廠用現金供貨。公司與工廠結算時間為1周至30天，由于其守信譽，不拖欠，能保證資金回籠，因此與供貨方保持著良好的關系。carry即自運自送，商品由工廠送貨上門，超市為開車購物的顧客免費提供600個車位。麥德龍是目前國際上最成功和最大的“c&c”制企業，積累了約30年的專有技術。
c&c制在降低成本方面的作用體現在：
（1）降低資金占用。商品在供應商、麥德龍賣方之間能以最低的成本和最少的資金占用完成流通，風險較小。
（2）降低采購價格。現金支持和麥德龍巨大的銷售網絡對于供應商是一種極大的便利：一是貸出款到，有利于廠家回籠資金投入再生產；二是可依托麥德龍銷售網絡通向廣闊的市場，有利于均衡生產；三是可節約辦單位拓展市場的人力物力成本。因此，供應商愿以較低的出場價提供商品。
（3）降低商場的運輸成本。公司不設配送中心，廠家直接送貨到商場，商場不需要到廠家提貨和向買方送貨，減少了運輸支出和服務成本。同時，麥德龍沿高速公路開設商場，利用便利的交通條件減少廠家的運輸成本和買方的采購成本，體現出良好的合作理念。
（二）全球化帶來了三大優勢。
麥德龍經營的全球化使其具有以下優勢：
1、強大的議價能力。集團強大的國際背景為其提供了世界范圍內的議價能力。由于采取大批量的銷售方式，導致商品周轉迅速，供應商愿意以較低價格提供商品，實現了一般企業難以實現的低成本采購。
2、學習曲線效應。學習曲線效應是指，越是經常地執行一項任務，每次所需的時間就少；經驗越豐富，付出的代價和成本就越少。麥德龍總部以其長期積累的經驗，把整個企業范圍的管理、技術、營銷技能結合起來，通過各種形式，為分部培養了大批人才，使一個個新的單元快速形成競爭力，連鎖體系不斷擴大。而隨著規模的不斷擴大，形成更明顯的學習曲線效應，培養成本不斷減少。
3、經營連鎖化。公司實行統一采購、統一銷售、統一核算、統一開發，各個商場分散經營，嚴格實行各級、各崗位的目標責任制和專業化分工，最大限度地運用資金、場地、時間、人員等各種資源，降低了整體運營成本。
度統一。這套管理信息系統是連鎖經營的核心技術，是實現低成本優勢的一個重要能夠來源。其關鍵作用體現在：
1、控制存貨。當商品數量低于安全存量時，eos系統（電子訂貨系統）會自動打出訂單，向供貨單位發出訂貨通知，從而利于將存貨控制在最合理的范圍，保持了商品的持續供應，最大限度地降低了流通成本。
2、提供需求信息。超市的產品就是“服務”，這種產品是知識密集型產品，必須與顧客密切溝通，才可能預知顧客需求的特殊規格。pos系統（時點銷售數據管理系統）能夠通過客戶在終端結賬時的信息，及時詳盡地反映各門店各類客戶的采購頻率和購物結構，從而準確地反映客戶的需求動態和發展趨勢，使麥德龍能及時調整商品結構和經營策略，作出快速反映，以降低風險，提高效率。信息技術的發展和運用使得單品管理和單人管理成為可能。設在德國的麥德龍總部在10分鐘內就可以獲得全球各商場的最新情況。
先進的技術還包括完善的硬件設施。麥德龍在硬件設施上投以巨資，如租用通信衛星在全球建立信息網絡，配備計算機在區域范圍內建立企業內部管理信息系統，采用先進的條形碼機、冷藏設備、運輸設施、包裝器械等實現作業自動化，為先進的管理提供了硬件基礎。
三、其他。
企業價值鏈的每一個環節都要求低成本，公司在各個環節都進行嚴格的成本管理和控制，如選址于城郊結合部，以降低土地使用成本；采用簡潔使用的建筑外觀設計和內部裝潢，以降低投資成本；嚴格控制采購活動，杜絕場外交易，使進價控制在最低程度；簡捷的組織機構。減少管理人員數量（一個商場只設1名經理，不設副經理）；采用自助式的購物方式，減少銷售員數量和人力成本；根據不同的營業時間段，采取靈活的用工制度；嚴格控制損耗率，如錫山店的損耗率僅為0.08%，為麥德龍全球之最；不登廣告發郵報，控制廣告費用以降低商品價格，讓利給顧客；等等。
綜上可見，正是在基礎活動和輔助活動中的各個環節實施嚴格的成本管理和成本控制，構成了麥德龍的低成本優勢的來源，使其平均價格比一般零售商低15%～30%，形成了令對手難以逾越的競爭優勢。
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央企作為國家經濟命脈，關系著國民生計與市場穩定，因此企業對安全平穩運營有著更高層次的需求，其風險管控與內部管理水平必然相對較高。因此本文選取中國石油、中國石化、中國神華、中國建筑、五礦集團等幾家典型央企，重點分析各單位風險內控體系建設、組織架構建立、人才隊伍建設、建立指標體系等方面的典型做法，為集團公司提高自身風險內控管理水平提供借鑒與指導。
1、建設風險內控體系，促進企業規范管理。中石油的風險內控體系已經日趨成熟，建立由董事會、監事會、獨立董事、管理層和職工代表大會等相關成員共同參與的內部控制監管系統，設立以審計部門為核心的日常監控機構，推行各子公司、公司各直屬機構的定期匯報制度，采取審計部經理定期對董事會負責直接報告內部控制落實執行情況的工作報告制度，確保內部控制有效實施和層級反饋，促進內部控制制度相關節點的必要調整。
中國五礦內控體系建設的根本點在于從體系化、規范化的角度，將風險防范工作進行詳盡的梳理，使風險得到系統化、集中化的管理。集團堅持“總體規劃、分步實施、突出重點、務求實效”的總體方針，做好內控診斷工作，建立統一的內控標準，梳理內控評價方法和流程，以試點單位為對象探討標準的適用性，逐步實現運行規范的中國五礦內控體系。
神華集團公司建立了橫向到邊、縱向到底的全面風險管理體系，橫向到邊業務包括：公司治理、戰略規劃、五型企業及績效、企業文化、生產運營指揮、煤炭生產、電力生產、鐵路運輸、港口生產、航運生產、煤制油化工、投資管理、工程管理、資本運營、境外投資管理、物資與采購、市場與銷售、業務外包、綜合辦公、法律事務、財務管理、人力資源、產權管理、安全與健康、信息化、企業運作、科技創新、環境保護、內部控制審計、紀檢監察、工會工作、新聞宣傳、信訪管理33項業務領域，縱向到底覆蓋總部各部門、各二級公司、部分三級公司和四級公司全級次主要業務單位。
2、成立風險內控組織，保障企業穩定運營。
中國電建全面風險管理和內部控制工作堅持“以風險為導向、以流程為紐帶、以控制為手段、以制度為保障”的思路，不斷強化風險內控工作的組織領導，公司調整了全面風險管理工作領導小組成員，風險內控工作牽頭部門與責任部門在人手少、工作量大的情況下，認真履職，確保了各項風險內控要求的落實。
中鋁集團設立的風險管理部包含戰略組和監控組。戰略組的職責是制定公司的風險管理政策、風險管理制度、風險度量模型和標準等,及時修訂有關辦法或調整風險管理策略,并且指導業務人員的日常風險管理工作。監控組的職能是貫徹風險管理戰略,具體包括三個方面第一,根據戰略組制定的風險度量模型進行風險的衡量、評估,持續檢測風險的動態變化,并及時、全面地向戰略組匯報風險狀況。第二,監督業務部門的操作動態變化,促使各部門嚴格遵循風險管理程序。第三,審核和評價各業務部門實施的風險管理措施,評估各業務部門的風險管理業績。
3、加強人才隊伍建設，實現企業專業化管理中國石化在全公司范圍內，有針對性的挑選人才，充實內部控制管理隊伍。被選中的人才，有實際生產實踐的工作經驗，并熟悉中石化日常的經營管理程序，對財務管理有一定的了解，能夠操作公司內部各種信息系統。將這樣的復合型人才進行集中培訓，使之成為掌握內部控制理論知識，具有石油石化行業專業技能，并能夠結合中石化實際情況進行操作的優秀內控人才。在將這些重點培養的人才分配給各級機構或部門后，在全公司范圍內進行放射性培訓，自上而下、由點到面的普及內部控制知識提高公司整體的素質和業務水平。全員參與內部控制培訓，使各級領導、管理人員和生產一線的工人都能夠了解到實施內部控制的重要性、必要性，不斷提升內部控制管理的常態化，將生產經營的各項活動都貫穿到內部控制的體系中去，并逐漸形成自覺執行內部控制的意識和氛圍。
中石油積極引領知識經濟發展方向，加大人才投資，采取“外引內培”雙管齊下策略，提升中基層干部的專業技術素養和領導能力，使之成為內部控制執行的先鋒團隊。通過中基層干部，進一步罹清公司治理權與管理權的關系，準確界定公司內部組織結構之間的權責，梳理工藝和業務操作流程，建立崗位責任制，明確崗位職責及其分工情況，確保不相容崗位的相互分離、制約和監督；全面考核其綜合素質，確保各崗位人員的素質要符合單位的各項指標要求；重視對內控人員的培訓，對于重要崗位人員及新接任崗位的人員及時系統的培訓和崗位檢查。
4、運用先進信息手段，建立合理指標體系。
神華集團公司經過連續幾年以sh217工程為主的大規模集中信息化建設，眾多信息化項目在公司各業務領域開花結果。以“兩橫一縱”三大信息平臺為核心、全面集成的信息平臺已經建成并投入使用。erp、srm、crm、計劃預算、制度管理、決策支持等系統在固化流程、規范管理、深化管控、提高效率等方面發揮重要作用，有效引領業務變革和管理提升。目前，神華集團公司的信息化建設將從過去幾年的全面建設期轉入持續的深化應用期。業務系統建設將在廣度深度上繼續擴展，以關聯交易協同為重點提升領域，并在數字礦山、數字電力、數字化工等領域以價值為導向加快建設步伐。同時利用大數據、云計算、移動技術等新興技術深挖數據的價值，在經濟新常態下，支撐傳統的業務模式的創新變革。中石化的內部控制工作，依據國際通用的框架為控制標準，按著管理信息系統的應用要求，對系統、財務核算系統、資金管理系統進行了優化升級。根據系統原有的流程設置，結合系統運行模式和業務特點，在權限設置、數值配置、流程模塊三大板塊進行匹配，在系統狀態下完成內部控制要求。應用管理信息系統，使控制措施和業務操作之間形成了映射，是內部控制流程達到的可視化、具體化，更易于公司內部各層級互相監督和自我檢查。公司高層通過管理信息系統對企業進行多層次管理，對風險進行多渠道防控。
中石化在制定自身的風險清單時，借鑒了美國成熟內部控制體系，詳細統計了工資自上而下的、由內而外的各項風險指數和信息，最總將一級風險分為五大類，即合規風險；運營風險；財務風險；戰略風險和市場風險；下設個二級風險，通過風險蓋異設置問卷調查，對風險進行評估。在二級風險下分設余個三級風險，進一步建立業務與內部控制流程的對應關系，使中石化的風險數據庫和風險測試系統能夠自動識別風險是否處于安全風險指數之內。
神華集團公司一直努力將風險管理由定性向定量轉變。經過多年的探索和努力，建立煤炭風險預警指標體系，這套指標體系包括8大風險，含59項定量指標、20項定性指標，每一項指標設立警度和參考標準。為處于安全高危行業的煤炭板塊提供了一套重要的風險預警和控制工具，根據測試結果總結出管理層應該關注的風險事項。
中國鋁業在風險預警階段需要采取兩個步驟一是根據單因素風險的測度值來分析風險三要素價格、風險發生的概率、偏好的均衡狀態,根據制定的均衡條件,判斷單因素指標的風險接受程度。完成對單因素指標的風險預警。二是根據單因素指標的風險測度值和風險指標的合成模型。企業全面風險預警一般分為四個等級第一級預警是亮起紅燈,表示目前企業面臨著非常危急的情況,就是一旦企業發生風險事故,處理不當就會帶來無法挽回的損失,也許會危及企業生存,導致企業破產。第二級預警亮橙燈,表示企業現正在面臨著風險危機,此時如風險事故發生,如處理不當,損失慘重會傷元氣。第三級預警亮黃燈,表示目前企業有一定的風險,應引起注意,第四級預警亮綠燈,表示目前企業處于相對安全狀態,可以繼續保持現狀。
參加黨團心得體會和感想分享（專業17篇）篇十
請閱讀下面的一段對話：
美國老板：完成這份報告要花費多少時間?
希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。
美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。
希臘員工：十天吧。
美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎?
希臘員工：沒有做聲。(認為是命令)。
15天過后，
美國老板：你的報告呢?
希臘員工：明天完成。(實際上需要30天才能完成。)。
美國老板：你可是同意今天完成報告的。
第二天，希臘員工遞交了辭職書。
(1)在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。
(2)在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統習慣有關)，而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習慣于命令式的管理)。15天過后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了(并且認為延遲些時間沒有問題)。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。
(3)因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的'移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。
某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。
請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。
(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。
(2)案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。
(3)要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。
參加黨團心得體會和感想分享（專業17篇）篇十一
：作為咨詢業的一個重要分支，管理咨詢業經過十幾年的迅速崛起已經成為我國的一個新興產業，對國家經濟的穩步發展、企業的健康成長起到了重大作用。因此，研究管理咨詢業現狀并提出對策建議，這對促進中國管理咨詢業的健康快速發展具有重要意義。
隨著改革開放進程的發展，八十年代初我國咨詢業應運而生。經過多年堅持不懈地市場拓展，咨詢業發展已經趨向成熟。我國管理咨詢業從九十年代初期，開始進入起步發展階段。經過多年的培養和發展，管理咨詢市場不斷擴大。
我國管理咨詢業經過十余年的培養和發展市場不斷擴大，也暴露出了許多問題，而且還面臨越來越多跨國公司的挑戰，提高管理水平迫在眉睫。
(一)管理咨詢市場擴大艱難。
首先，企業界對管理咨詢業了解不夠。管理咨詢業因為在中國剛剛起步，大多數企業對管理咨詢的知識僅限于對報刊上爆炒的報道了解上。其次，企業家顧忌太多。不少企業家雖然希望借助外腦提高管理水平，但是顧慮外界及企業員工懷疑自己的能力;有的雖然承認管理咨詢服務的價值，但卻不愿投資于經營管理。再次，企業界的暴發心理及短期行為嚴重。由于企業迷信“點子”神話，這種狀況也在一定程度上也阻礙了管理咨詢市場的擴大。
(二)管理咨詢業整體咨詢水平不高，整體素質亟待提高。
和國外的大型咨詢公司相比，國內的管理咨詢公司還有不少差距，主要表現為沒有成型的咨詢體系;沒有咨詢案例數據庫;咨詢隊伍整體素質不高，缺乏咨詢和企業管理經驗，因而難以向客戶提供高質量的咨詢服務。目前國內從事人力資源咨詢業務的顧問師數量應該極為可觀，但整體質量卻并不樂觀。
(三)管理咨詢行業人才奇缺，制約著行業發展。
管理咨詢是一高度智力化的服務，不僅要求從業人員具有極高的素質，而且要求其具有豐富的企業經營管理經驗以及咨詢經驗。而這樣的人才在我國可以說是一種稀缺資源。mba教育的興起，雖然對緩解這一問題起到了一定的積極作用，但因為其產量高，合格品少，作用極其有限。因此，管理咨詢人才匱乏的狀況將在今后很長一段時間內難以得到解決。
(四)過度追求“明星”效應，潛在著危機。
追求“明星”效應，是因為產業發展之初缺乏可以依托的品牌資源，于是已經成型的傳統品牌就成為一個可以合理借用的資源，而著名學府和明星個人就自然成為首選。追求“明星”效應，已經成為這個產業最普遍的作法。而偏偏咨詢業是一個高度倚賴智力資源的行業，靠著明星效應快速積累起來的品牌力度也會隨著明星的離去而快速消逝，和君創業只是一個相對極端的例子。總之假如北大縱橫被剝奪了“北大”的招牌，這些公司會遇到怎樣的打擊不難想像。只是提醒咨詢業者：借助明星資源只是一個工具，趕在這些明星效應徹底消散之前把自己的品牌樹立起來促成良性發展，才是目的。
(一)提高企業對管理咨詢的認識。企業管理者要積極主動的加深對管理咨詢的認識，并根據自身特點正確選擇管理咨詢服務，避免盲目投入。目前，管理咨詢市場的競爭無序，在相當程度上是由于企業對管理咨詢的價值和規范程序缺乏了解。因此，企業認識的提高是未來我國管理咨詢業健康成長的一個重要前提。
(二)找準為企業服務的定位和基點，走專業化經營之路。
從當前和今后一段時間管理咨詢業服務的內容來看，其業務主要集中在企業內部管理和市場營銷活動上，以及政府的投資、決策、管理行為上。管理咨詢行業也將形成無數個細分市場，只有找準適合自己的市場定位，管理咨詢才會有自己良好的發展前景。如有的管理咨詢公司把自己的核心業務定位在企業形象策劃上，把cis精做活;有的管理咨詢公司把主要業務定位在財務咨詢管理上，在這方面做得爐火純青;還有的管理咨詢公司把主要業務定位在信用資料調查上，幫助客戶規避信用風險。
(三)加大政策扶持力度，強化行業管理。
面對中國管理咨詢業十分弱小的現狀，政府要對這一行業采取政策性扶持措施，應該做好以下幾個方面。
1.要借鑒新加坡、印度等國的經驗和做法，盡力為國內管理咨詢項目提供一定比例的資金和人力資源支持，使中國的管理咨詢公司擁有更加豐富的理論資源和技術基礎。
2.抓緊制定和完善管理咨詢行業的有關法律、法規。中國管理咨詢行業入行考試因管理松散，使不少素質低下的.人員從事了管理咨詢行業，影響了管理咨詢業的良好形象。
3.通過政府引導扶持在高等院校有系統地培養自己的人才。另外行業協會要發揮作用，規范行業運作，防止惡性競爭。
(四)優化整合管理咨詢業，增強競爭力。
從咨詢業發展來看，大型公司的競爭優勢非常明顯，全球咨詢業收入的50%來自于位列前30位的大型咨詢公司。我國管理咨詢業要走連橫合縱之路，才會找到相應的生存空間。這種聯合可以彌補智力或個體智力的有限性，易于多學科聯合作業，易于實現多層、多級、多段、多派的專家合作，從而集約智力，實現作業及其成果的規模化。因此，要打破傳統的合伙制經營模式，走股份制、集團化、國際化發展之路。這種聯合可以是松散型的，也可以是緊密型的，關鍵是產生幾個可以和麥肯錫、安達信、波士頓等相抗衡的咨詢公司品牌，全面提升我國管咨詢業的全球市場競爭力。
管理咨詢行業在未來的發展過程中公司總體數量繼續增多，不僅有來自國外的，而且有來自本土的，特別是從高校演變的會繼續增多;競爭將更加激烈，行業利潤水平有所下降，而且會逐步向原點回歸，業內的合作和區域整合逐漸開始;新的理論會不斷提出，逐步向行業、方向等專業化方向邁進。咨詢業的發展是市場經濟發展的產物，市場競爭愈激烈，對咨詢業的需求愈大。隨著我國市場經濟不斷走向成熟和發展，可以預言，管理咨詢產業將是我國二十一世紀最具希望的朝陽產業。
[1]張冬梅.我國管理咨詢業的現狀及發展策略探析.市場調研[j].20xx.4。
[2]王喚明.對我國管理咨詢業發展展望的探討.20xx.3。
參加黨團心得體會和感想分享（專業17篇）篇十二
引導語：6s管理活動，是一個循序漸進的過程，人的習慣也不能一下子就能改變的。下面是小編為你帶來的企業6s管理案例分析，希望對你有所幫助。
浙江省某民營企業老板姓李，他20歲那年開始做小工幫人家送貨，后來做起小生意，當時適逢內衣制造業迅猛發展起來，他就選擇了做內衣的加工。于是，家里的親朋好友前來幫忙打理，工廠越做越大，員工人數達500多人;李老板本應該開心，可他犯愁了——工廠應該賺錢才對，可是除去開支、每年銀行的貸款所剩無幾。他自己每天都忙忙碌碌工作，工廠根本沒有什么進展，企業要做大他就更沒信心了。
分析：1工廠管理上有問題嗎?表現在那些地方?
2如何改善?
3企業的競爭力是什么?
4如何強化執行力?
2、各車間的成品、不良品、半成品及原料到處亂放，無標識，無區分，有時候出貨時少數量，找不到，出貨后又冒了出來，讓人哭笑不得。
3、機修師傅的工具和員工的工具隨地亂放，常常遺失，又申請購買。有時工人常常吵架，懷疑有人偷竊。
5、在車間現場，私人物品到處亂放，衣服、雨傘、梳子等有放在機器內，放在窗戶上。
6、在車間，有的工人打電話，有的聽收音機，有的干脆就把耳機插在耳朵內，不取下來。
7、地面很臟，天花板上的蜘蛛網聯成一遍，出貨的電梯門敞開，曾經還發生事故。
8、員工士氣不振，管理人員都說管理太難，員工太刁，人員不好處理。
9、許多管理人員說，這些都是小問題，能出貨，客戶的錢能收回就好。
10、更讓人心煩的是，出貨老是延期，產品質量無法控制，客戶抱怨加大，成本增加，產品價格又下降。
1、人生病了，就要治療，長期不治療的話，可能病倒就要住院;鍋爐、蒸氣爐等自然壽命短，影響生產，無法保證客戶的交貨期。
2、工廠接到客戶的訂單，沒有任何計劃和排單生產，從板房、裁床、縫制車間、包裝車間，沒有任何統計數據，最多只是員工的計件數量，如果你問車間主任，今天的生產量是多少?他不知道。這樣一來，只能出貨的時候，通宵達旦加班、加班。產品質量得不到保障，也不能按時出貨。
4、在現場管理方面，廢布頭、線屑到處有，有的還作為搽手布和墊腳布，有沒有想過，工人的潛意識是如何看待我們的產品。正如有的人說，內衣廠不穿自己做的衣服，食品廠不吃自己做的食品，也就不奇怪了。
2、要有制度，企業小靠的是人情，做大點靠的是制度，再大點是做文化。要規劃自己的組織結構，明確各自職責，一定要清晰和細膩。作業指導書、質量標準、各部門的工作銜接要理清。
3、要有監督機制，凡事要有計劃，要執行，并監督是否有效的執行，企業的執行力不行，管理人員無責任心，一定要培植。
4、要數據化，每天的生產數量及質量要有統計報表，要分析，要改善、并要做預防措施。沒有數據，無法管理好自己的工廠。
1、推進6s管理的基本原理
心態變則意識變，意識變則行為變，行為變則性格變，性格變則命運變。
2、推行步驟
階段
步驟
具體作業內容
準備階段p
第一步
高層承諾、做好準備
第二步
成立6s管理推進領導小組
第三步
6s管理推行方案
第四步
宣傳造聲勢、教育培訓
實施、評價階段dc
第五步
局部推進：
1、現場診斷
2、選定樣板區
3、實施改善
第六步
全面啟動：
4、區域責任制
5、制定評價標準
6、評價診斷、檢查監督和考核
7、進行6s管理評比、競賽
鞏固階段a
第七步
維持6s管理成果(標準化、制度化)
第八步
挑戰新目標
3、局部地推進6s管理
局部推進6s管理，又分為四個階段：
(1)現場診斷
(2)選定樣板區
(3)實施改善
(4)確認效果
4、全面推進
(1)改善布局
(2)規劃生產現場
(3)改善物流
(4)減少搬運
(5)精簡業務
(6)會議的6s管理
(7)文件資料的6s管理
5、6s管理考核及競賽
1.改善和提高企業形象
整齊、整潔的工作環境，吸引了顧客，讓顧客心情舒暢;同時，由于口碑的相傳，企業成為其它公司的學習榜樣，從而能大大提高企業的威望。
2.促成效率的提高
良好的工作環境和工作氛圍，再加上很有修養的合作伙伴，員工們精神集中，認認真真地干好本職工作，大大地提高效率。
3.改善零件在庫周轉率
需要時立即取出有用的物品，供需間物流通暢，極大地減少那種尋找所需物品的時間，有效地改善零件在庫房中的'周轉率。
4.減少直至消除故障，保障品質
優良的品質來自優良的工作環境。工作環境，通過經常性的清掃、點檢和檢查，不斷地凈化工作環境，有效地避免污損東西或損壞機械，維持設備的高效率，提高生產品質。
5.保障企業安全生產
整理、整頓、清掃，做到儲存明確，工作場所內都保持寬敞、明亮，通道暢通，地上不擺設不該放置的東西，工廠有條不紊，意外事件的發生大為減少，安全有了保障。
6.降低生產成本
企業通過實行或推行6s管理，極大地減少人員、設備、場所、時間等這幾個方面的浪費，從而降低生產成本。
7.改善員工的精神面貌，使組織活力化
明顯地改善員工的精神面貌，使組織煥發一種強大的活力。員工都有尊嚴和成就感，對自己的工作盡心盡力，并帶動改善意識形態。
8.縮短作業周期，確保交貨
通過實施整理、整頓、清掃、清潔來實現標準的管理，企業的管理就一目了然，使異常的現象很明顯化，便與及時處理，從而使作業效率提高，作業周期相應地縮短，確保交貨日期。
一、現場大有改進。
各物件都定置定位，且堆放整齊，各物品標記明確，通道暢通無阻。
二、員工的素質有所提高。通過6s管理活動，使員工學到了很多知識，逐步養成按規范行事，按規定操作的習慣，并且能監督別人的行為。
6s管理活動，是一個全員的活動。它不是一個人或是一個部門的事，而是我們每一個員工都要參加的整體活動。
需要有一個過程，它要求我們不斷的創新、不斷的監督考核、不斷的pdca循環，讓6s管理在現在、在將來不斷精益求精，促進企業經濟效益的持續增長。
參加黨團心得體會和感想分享（專業17篇）篇十三
中國銀行業操作風險最突出的特點就體現在銀行業案件上，案件的發生除了一些外部因素，更重要的是銀行內部控制出現了問題，近年來金融機構發生的案件涵蓋了銀行日常經營的各個領域，如存款、貸款、現金管理及金庫、票據、銀行卡、外部侵害等[45],這些案件的發生，不僅帶來巨大損失，而且容易引發外界對銀行業的信任危機，影響金融秩序的穩定。因此進一步加強內控機制建設，防范各類金融風險也就成了商業銀行的當務之急。
下面就從a市農村商業銀行經營過程中發生的四個案例進行分析。這四個案例主要發生在柜臺業務、信貸業務、資金業務這幾個業務環節，而且均與員工的業務操作息息相關。這幾個業務正是商業銀行風險防范、內部控制的重點業務范圍，這些風險也正是全面風險控制理論要素中內部控制環境、風險識別與評估、監控活動、監督與糾正等環節出現漏洞所造成，因此具有很強的借鑒意義。
3.5.1柜員卷款潛逃案例。
2007年4月，原a市農村合作信用聯社某信用社主任接到其轄下某分社柜員李某報告，說一同上班的梁某突然不見了，由梁某保管的錢箱也不見了。信用社主任馬上和相關人員趕到現場，經查看錄像，發現梁某趁李某上廁所之際，拿著其保管的錢箱開著無牌摩托車逃走了。經清點賬務，發現梁某帶走的現金有人民幣30多萬元。事后經多方追蹤，梁某在藏匿近1年之后終被當地公安機關抓獲歸案，款項由其本人及家屬籌款歸還。
從該案的作案手段分析其主要存在的問題是：
1、銀行員工出現思想道德風險問題。據調查了解，梁某產生偷盜庫款的最重要原因是參于賭博，因賭博輸了，無力償還欠款，故產生了直接盜取銀行資金的念頭。
2、網點內部控制環境出現漏洞，給梁某可乘之機。因當時梁某所處的分社雖有三名員工，但其中一名員工管理農貸，經常不在網點，實際上網點內只有兩名員工，因此當其中一人上廁所時，網點內就只有梁某一人，缺少了第三者的監督，給梁某以拿錢離開的機會。
3、監督環節出現漏洞，信用社對員工的管理不到位。因梁某染上賭博已有一段時間，但一同上班的同事及其領導并未查覺其這一異常行為，導致未能及時給予教育，造成其最終走上犯罪道路。
4、對網點的現金庫存管理出現漏洞。據調查了解，該網點平時的現金庫存量并不大，但梁某在作案前一天向上級申領了20萬現金，這一異常情況并未引起上級管理部門的重視，以致給梁某提供了作案的機會。
3.5.1.2案例的教訓和啟示。
該案例的發生，給我們的教訓是深刻的，事后原a市農村信用合作聯社通過多種措施進一步加強了操作風險防控：
1、加強員工思想道德教育。該案例發生后，原a市農村信用合作聯社馬上開展了員工異常行為排查，并制定了員工家訪制度，要求領導必須定期到所管轄員工家中進行家訪，及時了解員工思想動態，加強員工思想道德教育。
2、加強網點現金庫存管理。嚴格核定網點的現金庫存量，對超限額現金必須雙人放保險柜保管或及時上繳上級部門。對現金的下解要嚴格履行審批手續，確保網點現金管理嚴密。
3、改善內部控制環境，加強網點員工的互相監督。案例發生后，銀監部門對銀行網點的工作人員配備明確了必須至少有4-5人的人員編制，而且要求至少3人同時在崗。原a市農村信用合作聯社也馬上通過一系列的措施改善內部控制和監督環境，包括招聘大批人才充實到一線網點，按監管部門的要求配備網點人員，明確了網點負責人的管理職責，加強監督檢查力度等，以確保人員監督真正到位。
3.5.2涉嫌洗錢案例。
客戶“某投資顧問有限公司”,注冊資本金為100萬元，經營范圍是項目投資咨詢、企業管理、市場調查、營銷策劃、中介服務。2010年5月9日至5月16日期間，該客戶資金交易高達1.26億元，主要是“a證券營業部”集中轉入的2筆款項，金額合計5200萬元。然后該客戶將資金分散轉出到“**綜合大藥房”,5筆共計2050萬元；轉入“b證券營業部”,5筆共計3000萬元；轉入“**商源典當有限公司”,2筆共計900萬元。具體交易流水如下表[39]:
該銀行根據該客戶的交易流水判斷其交易符合《金融機構大額交易和可疑交易報告管理辦法》的以下幾項：
第十一條第一款第一項：“短期內資金分散轉入、集中轉出或者集中轉入、分散轉出，與客戶身份、財務狀況，經營業務明顯不符”.因該客戶的經營范圍是項目投資咨詢、市場調查、企業管理、營銷策劃、中介服務；但其卻從“a證券營業部”集中轉入2筆合計5200萬元，然后將資金分散轉入與其經營業務明顯不符的“**綜合大藥房”5筆共2050萬元、“**商源典當有限公司”2筆共900萬元、“b證券營業部”5筆共3000萬元。
第十一條第一款第二項：“短期內相同收付款人之間頻繁發生資金收付，且交易金額接近大額交易標準確；第十一條第一款第三項：”法人、其他組織和個體工商戶短期內頻繁收取與其經營業務明顯無關的匯款、或者自然人客戶短期內頻繁收取法人、其他組織的匯款“的規定。
a市農村商業銀行對于涉及洗錢嫌疑的客戶一般都是通過系統對交易金額的抽取，特別是一些大額交易金額，然后通過人工比對、判斷，最后將可疑交易情況上報人民銀行反洗錢系統，并作進一步跟蹤。如果銀行的內控系統不能抽取、識別這些可疑數據，造成洗錢案件的發生，那么銀行將會承擔因未履行反洗錢責任而受到的嚴重處罰。
3.5.2.2案例的借鑒經驗。
該案例給我們的借鑒經驗就是嚴密的內控機制是可以及時發現和堵截風險的。如果該行沒有嚴密的計算機信息系統，沒有大額交易系統對客戶大額、可疑交易的識別，那么該客戶的交易流水不會被抽取出來；如果銀行員工對大額和可疑交易報告管理辦法不熟悉，那么他們不會從這些數據中判斷這些是可疑交易，那么就極有可能讓犯罪分子鉆了空子，讓銀行成為洗錢分子的幫兇。由此可見，完善的風險識別系統、嚴密的監控機制是可以防范風險的。
參加黨團心得體會和感想分享（專業17篇）篇十四
隨著我國加入wto，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的'人認為沒有什么用，想學的沒有學到;也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。
(1)雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。
(2)針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理;其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容;第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。
(3)總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合;上級管理者要支持和參與培訓工作;選擇和培訓好教員;培訓內容要有針對性;培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合;理論和實踐要結合。
參加黨團心得體會和感想分享（專業17篇）篇十五
當克虜伯先生1872年最早提出合理化建議管理概念之時，西門子也開始了與中國的第一次合作。那一年，西門子為中國帶來了當時世界上最先進的電信技術。
別具一格的“3i”
在西門子，合理化建議有一個特別的稱呼：“3i”。即：“建議（ideas）、激勵（impulses）、主動性（initiatives）”。3i對合理化建議的幾個要素進行了很好的概括。早在1890年，西門子便有系統地提出了合理化建議管理體系，并且1997年明確成文提出3i項目，目的就是面向員工進行合理化建議的流程管理。
在世界各地，西門子的3i盡管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其組織原則和工作流程卻大體一致，從而使西門子員工合理化建議的管理保持了全球范圍內的一致性。
但與德國企業傳統的合理化建議管理機構不同，3i既不是一個自上而下的管理機構，也不是近年興起的引進“點子公司”的方式，而是一個介于員工與部門經理之間的平衡機構，其主要作用在于平衡員工與部門經理之間關于建議的分歧。“3i是保證流程得以實現的重要手段，是第三方的督促者。員工和部門主管之間的平衡需要3i協調。”西門子（中國）業務發展部3i辦公室專員宋小玲如是說。
多渠道保證。
針對西門子龐大的組織構架，《中外管理》了解到：西門子采用了多種方式保證員工合理化建議的上傳下達，在基本層面分為直接建議和間接建議。
直接建議的模式為：每一個員工，不管職位如何，在工作周圍，如果發現一些可以改進的地方，并且對這些地方有一定的思考，不管問題是否是自己的職權之內，員工可以直接接觸相關主管，相關主管會盡快判斷并給出答復，如果不能采用，將詳細告知不可為的原因。
而間接建議則是針對西門子龐大的組織機構，許多員工的發現，可能不知道如何向上反映，無法找到直接負責人。那么員工在確認事情確實需要解決并且可以解決的時候，可以提交于3i辦公室，然后由3i出面去找專門的管理者。
此外，當員工的建議有向高層傳達愿望的時候也極為便利，西門子所有員工的聯系方式是公開的。內部網上任何一位員工都可以查找到所有管理層人員的聯系方式，包括：主管部門、email、手機和辦公室電話。
西門子更加提倡的是直接建議，但是間接建議的道路一直保持著暢通。所以在直接建議的過程中，如果員工覺得自己沒有被采納的建議是對公司有所幫助的，依然可以再去找3i辦公室溝通，這樣可以保證員工正確合理的建議切實地對公司有價值。
在各種渠道都保持暢通的情況下，西門子的每一位員工，都可以確定自己的建議會被主管部門看到并接受到反饋，這就為合理化建議的管理奠定了良好的基礎。
做好經理的工作。
西門子將合理化建議的支撐要素分為兩部分。首先，當然是員工的參與，其次就是各級經理們的支持。動輒幾萬人的企業，如何保證每一位員工的合理化建議都能夠得到重視并及時反饋，是困擾許多企業人力資源部門的難題。據《中外管理》調查了解：西門子并不像國內的許多企業一樣，分門別類地劃分不同建議的類別。在員工直接建議盛行的西門子內部，部門經理的作用便顯得至關重要，因為部門經理將對員工針對本部門的合理化建議直接做出判斷。這種類似于“上級主管管理模式”的方式，不僅極具針對性，而且大大縮短了建議從提交到反饋的流程。對于許多大企業來說，可能是效率最高，且最易實現的。
重獎成就3i。
無論實行哪種管理模式，德國企業對合理化建議的獎勵標準基本是一致的。在采訪中《中外管理》發現：西門子對于合理化建議的獎勵達到了通行標準的最高水平。
其現金獎勵分為兩部分：一種稱為la（一次性獎），另一種叫經濟價值獎。例如：員工建議改進了流程、提高了質量、縮短了工時、提高了工作的安全性，甚至在環保方面做出了貢獻，西門子通常采用一次性獎的方式，最多不超過8000元人民幣。
而經濟價值獎，則是根據員工建議實施之后所帶來的經濟價值計算的。西門子有一套完整的計算公式，例如：建議本身所帶來的經濟價值、執行的成本等等，這些要素都會被綜合考慮進去，最高15萬元人民幣，在德國是15萬歐元。員工的單條建議如果對整個公司各個分集團的類似部門都起到了作用，甚至可以進行累加，但是不超過15萬元。因為西門子內部實現了相對獨立的獨立核算，因此獎勵由相關受益部門發放，但是采用同一的標準。西門子在中國獎勵金額為建議所帶來的經濟附加值的一部分，最高可達25%。
有報告顯示：盡管西門子為此付出了巨額的獎金，但是公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。
誘導員工“有作為”
曾經有一個德國實習生，在中國實習時，不到三個月的時間為西門子公司提了46條建議，最終被采納了一條，這條建議獎勵了他400元錢。“對于行政部門而言，這也許是很痛苦的事情，可是卻能生動地反映出員工的積極性。”一位西門子中層管理人員如是說。
西門子對于合理化建議的重視從獎金標準上便可見一斑。獎勵的目的是提高員工的積極性、發揮員工的主觀能動性和創造性，集眾人之智，謀企業發展。因為員工只需要做好本職工作，便可以獲得全額的工資收入，但是獎勵機制的實施，使員工的熱情高漲。宋小玲認為：只要公司有明確的政策和嚴肅的制度支撐獎勵，則員工在“可以作為”的時候，便會更加認真地對待周圍的工作，去發現自己職責之外的許多問題。
如果說渠道的暢通保證了員工“能作為”，那么重獎之下，員工就會主動地追求“有作為”。企業中“有作為”的員工越來越多的時候，那企業的健康快速發展，就會簡單許多。
三年“保質期”
在實際執行當中，需要將績效管理的框架模型進行細化，分步進行實施。下面是進行績效管理要經過的13個基本步驟：
1、對比組織戰略目標確定組織要獲得的成果，用績效詞匯表達出來，如質量、數量、成本或者時間等。2.確定每個領域要達到的工作成果。
3、保證要達到的領域成果對組織成果有直接的貢獻。4.確定每個領域成果的權重或優先級。5.確定測量領域成果的方法，盡量具體。6.確定評估的標準。
參加黨團心得體會和感想分享（專業17篇）篇十六
就是把內心對酒店真摯的愛化作愿意把自己的一切貢獻給酒店未來與發展的力量。作為中層管理干部，自己的一言一行都要從維護企業的形象與大局出發，時刻樹立“企業光榮我光榮，企業衰敗我可恥，我為企業爭光榮”的意識；就是要把企業當作自己名副其實的家，真正成為家庭中負責任的一員，而不是旁觀者。想家庭之所想，急家庭之所急，就是要全力以赴做好本職工作。做好本職工作的前提是領導員工的基礎。榜樣的力量是無窮的，喊破嗓子不如干出樣子。所以中層管理干部必須嚴于律已，率先垂范。凡事想在前，做在先。吃苦在前，享受在后。
二、對領導講負責。
首先要認真貫徹企業領導班子的管理意圖。踏實工作，一步一個腳窩。不能上有政策，下有對策，我行我素；主動當好領導工作上的左膀右臂，起到參謀助手作用。要多提建議，少發牢騷；多當助手，少袖手旁觀；工作要到位，而不是越位；齊心協力唱大戲，眾人劃槳開大船，就是要創造性地完成各項工作任務。要把酒店的方針政策與部門的實際結合起來，開創出自己部門特色的工作思路與辦法。不能教條主義、本本主義，更不能我行我素。要善于在貫徹中總結經驗與教訓，在落實中尋求創新與發展。
三、對員工講尊重。
就是正確認識與處理好管理干部與員工之間的關系。管理干部首先自己是努力工作者，是體能與智慧的出色者，是各方面的模范，是員工智慧的開發者，應成為員工的導師；其次，管理干部是帶領員工完成任務的帶頭人。能否帶出一支好的隊伍是衡量管理干部能力與水平的主要標志之一；多征求員工意見，不壓制員工思想。要把員工鍛造成團結進取、務實創新、招之即來、來之能戰、戰之能勝的堅強隊伍；善于調動起員工的積極性、主動性、創造性，靠團結凝聚人心，積蓄力量。一個團結的集體，就是一個打不垮、撕不爛、摧不毀的鋼鐵長城。管理干部要善于團結每一位員工，實現員工間心往一處想，話往一處說，勁往一處使，事往一處辦。所以要利為員工謀，情為員工系，權為員工用。
四、對協調講原則。
就是凡事必須首先堅持原則。原則是規范，是制度。不講原則，就會管理混亂。違背原則，就是出賣企業利益。在堅持原則的前提下，在方式方法上靈活運用，實現目標是最終目的。由于我們的服務對象是有思想、有意識的人，每個人的思想、行為都是千差萬別的，所以要因人而異，要有針對性地開展協調工作。
五、對工作講求真務實。
就是要全面落實各項管理措施。措施是銀，落實是金。無論多么好的措施，如果得不到全面地貫徹，也不能稱其為好。關鍵是認認真真、扎扎實實。管理中每一個環節都要落到實處。不要放過細枝末節。千里之堤，潰于蟻穴。對細節萬萬不能馬虎大意。四與五酒店的真正差別就是細節，現在有的酒店把管理理念定為“細節、細節、還是細節”，足見細節管理的重要性。
做好了這五對五講，才能當好領導的左膀右臂，才能當好員工的知心人，成為一個合格的御泉灣中層管理干部。
參加黨團心得體會和感想分享（專業17篇）篇十七
一、財務管理崗位廉政風險點主要有以下幾個方面：
1、坐收、坐支、截留收入不入賬，私設“小金庫”。
2、違規發放津貼、補貼和獎金。
3、弄虛作假。
4、不按照規定管理、使用發票、致使發票損毀、丟失。5預算支出管理不夠規范，核定的項目經費支出存在隨意性，計劃和控制的嚴謹性不強。
6、資產管理制度執行不嚴，資產調配、報廢、閑置資產的管理不能精確到位。
二、財務出納崗位廉政風險點分析。出納工作職責主要是：負責公司日常資金收支業務辦理；有價票證的管理；托收簽收；資金劃撥；嚴格遵守財經紀律，嚴格按照國家現金管理條例和銀行結算制度處理經濟業務。其崗位廉政風險點主要是：
一、隱瞞現金收入，據為己有。
二、未經批準私自將銀行存款轉出，挪做他用。
三、改動報銷憑證，將他人已報賬的憑證金額改大，騙取現金。
四、在他人已報賬的憑證后插入粘貼支出票據，增大報銷金額，騙取現金。
五、抽取他人前已報賬憑證，重新報銷一次，騙取現金。造成風險原因主要是：出納人員沒有樹立正確的人生觀、價值觀，缺乏良好的職業道德，經不起金錢的誘惑，在金錢面前失去理智，置法律法規于不顧，中飽私囊，滿足一己之利。
三、防范財務關鍵崗位廉政風險點的相關措施。1.加強財務法規學習，夯實理論基礎。組織財務人員開展《會計法》等財務相關法律、法規和財經紀律知識學習。提高財務人員理論水平，做到從思想上重視、業務上熟練，為財務廉政風險防范打下堅實基礎。2.規范管理，加強監督。嚴格執行國家會計基礎規范要求，認真落實資金管理的有關規定，制訂了嚴格的內控制度和明細的崗位職責，做到責任明確到人，管理落到實處。設置了崗位間的相互監督，明確的職責分工有效的制約了工作權力的使用。加強財務公開制度，將各項經費支出情況及時張貼公示欄，以便干部職工監督。3.全面落實“收支兩條線”，嚴格執行“罰繳分離”。所有收費全部納入財務管理，做到及時、足額上繳行政性收費和罰沒款。按照建設節約型機關的要求，加強預算管理，堅持經費跟著預算走，嚴格按上級撥款項目安排財務收支，把日常開支納入到制度化、規范化的管理軌道。4.加強對現金、票據、固定資產的管理。建立健全有關現金、票據、固定資產的管理制度，開展定期核查，從日常工作中防止和杜絕各類不廉潔行為的發生。