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企業實訓案例分析（專業17篇）篇一
在社會主義市場經濟快速發展的今天，企業在經營管理方面面臨著種種機遇和挑戰，企業的管理因此越來越受到重視。而企業的管理創新是企業界人士所面臨的一個重要課題。只有不斷地提高企業的經營管理理念，提高企業管理創新能力，才能更好的提高企業的管理水平。本文通過論述企業管理創新的概念、管理創新的必要性及管理創新的具體實踐，來對現代企業管理創新做了全面的探討。
企業管理創新指的是企業把新的管理理念引入管理系統的創新活動。它主要是對企業的各種生產要素在質和量上做出調整，從而創造出一種新的更為有效的資源整合模式，進而促進管理系統綜合效益的提高。管理創新可以根據管理創新方式的不同分為全新型管理創新和引進型管理創新兩種，無論是哪一種，都要經歷發現問題、尋求創新方案、評估和決策創新方案、實施管理創新四個階段。
在21世紀的今天，中國企業面臨著國內、國際變幻莫測的市場環境，在新的市場環境和新形勢面前，如果沒有創新就沒有生存的空間。現代企業只有順應時勢變化不斷創新，才能在激烈的市場競爭中獲取一席之地。故企業管理創新勢在必行。
1.管理創新是社會主義市場經濟的要求。十四大以來，市場經濟體制在我國逐漸建立。在國民經濟市場化過程中，國有企業被推進市場，轉變為自主經營、自負盈虧的市場主體，逐步形成了與市場經濟相適應的現代企業制度。但是在現代企業管理中，或多或少還受傳統管理觀念的影響，并沒有完全發揮企業的生產管理水平，為了適應社會主義市場經濟的發展要求，國有企業必須擺脫傳統管理思想的束縛，加強創新，建立新的管理制度與管理方法。
2.管理創新是全球經濟一體化的要求。21世紀，世界各國的經濟交流不斷加強，聯系越來越密切。一國的利率或匯率波動會迅速的影響其他國家的經濟狀況，美國的次貸危機就是很好的證明。近年來，隨著國外投資者對華投資規模的擴大，我國企業面臨著國內競爭國際化、國際競爭國內化的復雜局面。這些都要求企業對傳統的管理制度、管理方法進行創新，以適應瞬息萬變的國內外市場環境。
3.管理創新是貫徹落實科學發展觀的需要。企業管理創新是科學發展觀在企業管理領域的具體應用。科學發展觀的第一要義是發展，這是一種可持續發展，它促使企業在管理上注重盈利的同時，更要關注民生，承擔一定的社會責任。因此，現階段企業的發展并是不單純的追求經濟利益，而是要承擔相應的社會責任，比如在災害救助、突發社會事件中的積極配合等方面。可續發展理念在企業管理方面的應用是新興領域，應該有所創新，并在創新中探索出企業管理的經驗和方法，用來更好的指導企業管理的創新。把科學發展觀引入企業管理創新有利于運用科學發展觀理論來重新審視企業管理的科學性、合理性，對企業所處行業、地區經濟環境、政治環境等有一個明晰明確的認識，有利于增強企業的主動性和預見性，從而主動調整企業發展戰略，統籌把握企業的發展方向。員工作為企業管理的對象，有自己獨立的思想和價值取向，這種有主觀的思維，往往會因為客觀環境的影響而表露在具體的行為中。以人為本是科學發展觀的一個重要方面，它重視對每個個體的人文關懷，因此，以科學發展觀來指導企業管理的創新具有很大的'現實意義，是管理創新適應新形勢的必然選擇。一方面，在管理過程中，重視對員工個體的人文關懷，能夠幫助企業充分預測員工的心理變化以及他們對所從事工作的滿意程度，此外，通過這種心理狀態的預測，可以準確的把握全體員工的思想及工作需求，從而幫助企業進行有效的管理。另一方面，員工通過管理創新，學會了從科學發展觀的角度去做好本職工作以及創造性地開展工作，協調好職位、部門內部、部門之間及企業與周邊的關系，進而減少了企業發展的障礙，為企業創造了更多的發展機會。
4.管理創新是企業發展的內在需求。追求利益最大化并取得發展是任何企業都追求展目標。因此，企業管理創新在一定程度上圍繞著這個中心，在一定程度上可以說管理創新是企業發展的內在需求，這種需求體現在企業管理的方方面面。如今，經濟全球化的格局已經初步形成，企業管理創新必須適應新時代的要求，如果能不能在企業管理上創新管理理念、創新管理制度、創新管理方法、就不能同國際先進的企業管理方法相適應，就不能實現真正意義上企業管理創新。只有通過管理創新，企業才能得到持續發展;只有通過管理創新，企業的管理水平才能不斷提高;只有通過管理創新，企業核心競爭力才能增強;只有通過管理創新，企業的經濟效益才能得到保證，并在激烈的市場競爭中取得有利地位。
5.企業管理創新有利于企業了解企業管理的內在規律，使企業管理達到理想的效果。每個企業的發展都有其內在的規律，規律在企業管理創新理念的形成和發展上起著很大的作用。因此，企業管理創新既受經營管理人員的心理發展規律影響，又受整個社會環境的影響，此外還依存于企業管理層的決策。所以，企業管理的創新要運用科學的方法對企業管理的發展方向進行準確的把握，只有充分把握了企業的發展方向，才能為企業的可持續發展打下堅實的基礎。企業管理創新要緊緊圍繞企業發展的內在規律，使得企業管理創新的思路明晰，目標明確，不斷提高企業經營管理人員對管理創新的認識，促進管理人員將管理創新自覺的落實到具體的實踐中去，只有有了符合企業發展內在規律的管理創新理念和認識，掌握了企業管理創新的內在規律，才可以在企業的發展過程中科學合理的運用企業管理創新的規律，進而達到企業管理的最佳效果。
1.轉變觀念，把管理創新作為企業經營管理戰略思想。管理觀念的滯后是現代企業管理創新的一大障礙，目前企業還沒有形成現代化的管理模式。在一項名為“中國企業經營者成長與發展”的專題調查中，以創新作為企業家精神核心的占到了將近一半;在各項創新中選擇觀念創新是最困難的占到了四成以上。所以，企業著實應該認識到管理創新在目前激烈的市場競爭形勢下的重要性和緊迫性，重視管理創新的作用。并在此基礎上，轉變企業的經營理念，增強集約化經營的意識，從戰略的高度推動現代企業的管理創新。
2.建立有效的機制，培養專業化的企業隊伍。創新的主題是企業家。企業家最具創新力和影響力，他們通常不會墨守成規，但常常會創造性地改變已有規則。當前，我國企業管理創新效率低下和優秀企業家的缺乏有著很大的關系。因此，要推動企業管理創新，必須得注重企業家隊伍的建設，打造和培養一批具有管理創新意識的企業家很有必要。我們應該在借鑒發達國家的經驗的基礎上，結合我國的具體國情，完善經營者獎懲機制，建立一套公正的考核、晉升機制，把經營者的個人利益與企業的經濟效益掛鉤。在人事管理上，要引進競爭機制，建立管理者人才市場，使企業家這種生產要素能夠通過市場機制進行合理的配置。國家也要采取相應措施，如建立人才交流市場、資格認證制度等，以促進我國企業經營者的專業化。
3.要加快制度的創新，以制度的創新促進企業管理創新。制度創新和管理創新是相輔相成的關系。制度創新是能有效的解決企業資源市場配置的問題，具體表現為通過制度創新使企業成為具有活力的能夠自主經營、自負盈虧的組織。管理創新解決的主要是企業內部資源如何配置，使之盡可能多地產生效益的問題。制度創新為企業管理創新提供良好的基礎，增加了企業管理創新的推動力。
4.建立現代化的法人治理結構。現代企業制度要求企業管理應有完善的、運作協調的法人治理結構。大量的企業管理經驗表明，有限責任公司和股份有限公司是最具有活力的現代化企業管理模式，其中他們最大一個特點就是建立健全了法人治理結構。股東會、董事會、監事會、經理等對自己的工作各負其責，這要的管理模式有助于提高企業的經營管理水平。而法人治理結構的構建，應建立在對企業內外部環境的綜合分析的基礎上，在對企業內外部環境進行分析時，要不斷地進行創新，隨著環境的變遷適時的對企業的法人治理結構進行合理的調整，以保持企業管理工作的良好運行。影響企業發展的因素包括宏觀和微觀兩個方面，其中宏觀因素有：企業所處地域的經濟水平、企業發展的政策環境、區域文化、企業所處地域的原材料、交通、勞動力費用等。微觀因素包括企業所在的市場對本企業的需求，同類企業對本區域的供給等。通過對企業所處環境的宏觀因素和微觀因素進行綜合分析，建立起適合本企業發展的法人治理結構，以促進企業管理的創新。
5.健全現代化的流程管理體系。企業管理應實行現代化的流程管理體系，流程管理是現代企業管理的重要組成部分。在我國隨著社會主義市場經濟體系的建立，越來越多的企業確立了現代企業制度，流程管理作為現代企業管理的重要組成部分，在企業管理中的應用也越來越多，企業管理創新也成為我國企業管理的追求。但是，企業管理創新并不會因為流程理論的完善和應用而停止，由于新材料、新技術、新能源的不斷出現，企業管理創新又不斷豐富著企業管理流程的內容，同時企業管理流程又不斷促進著企業管理創新的實踐，二者相輔相成，共同發展。流程管理強調統籌計劃、指揮、協調、控制企業的人力、物力、財力以及各種社會資源，突出了企業管理的重點部位，明確了企業的發展戰略及企業管理的發展方向，解決了制約企業發展的障礙因素，在加強企業內部協作及決策溝通的基礎上，實現了企業經濟效益和社會效益的最大化。這個過程本身就是一個企業管理創新的過程，企業管理創新進一步推動流程管理，明確確定了企業的發展方向及企業管理的核心利益，通過企業內部及外部各層面之間的博弈，進而實現了企業管理的均衡狀態。
6.構建創新文化，形成良好的管理創新氛圍，能夠有效的促進企業的管理創新。企業實行管理創新，需要文化滲透，需要建立一個積極向上、傳承不息的企業文化。因此，應該促使企業養成持久創新的價值觀，形成強烈的認同感;完善企業的創新機制，形成強大的創新動力;構建創新文化及創新文化網絡，宣傳創新的價值理念，以此來感染員工，進而促進員工的創新意識，最終促進企業的管理創新。
在社會經濟不斷發展的今天，企業要想在競爭日益激烈的市場環境中立于不敗之地，就需要不斷的發展壯大自己。而在發展中會出現影響和制約發展的新問題。舊的問題解決之后，新的問題又會隨之而來。要使企業取得長足的發展，必須得用發展的眼光、發展的思維來解決企業管理中出現的問題，要用積極的態度，敢于冒險的精神向不斷出現的新問題、新矛盾發起挑戰。在激烈的競爭中，勝負的關鍵在于創新，創新已經成為企業的生存之本。企業應該形成科學合理的創新機制，將創新的理念體現在企業的日常管理中當，更好地發揮生產者、投資者、經營者甚至是消費者創新的積極性，只有這樣，企業才能取得新的發展，才能在激烈的市場競爭中，贏得一席之地。
[1]陳勇東.現代企業管理戰略管理的創新方法研究[j].價值工程.20xx(5)。
[2]范鐵夫.淺談企業管理創新[j].城市建設.20xx(2)。
[3]杜鴻起.管理創新：企業發展的必然選擇[j].經營與管理.20xx(8)。
企業實訓案例分析（專業17篇）篇二
：作為咨詢業的一個重要分支，管理咨詢業經過十幾年的迅速崛起已經成為我國的一個新興產業，對國家經濟的穩步發展、企業的健康成長起到了重大作用。因此，研究管理咨詢業現狀并提出對策建議，這對促進中國管理咨詢業的健康快速發展具有重要意義。
隨著改革開放進程的發展，八十年代初我國咨詢業應運而生。經過多年堅持不懈地市場拓展，咨詢業發展已經趨向成熟。我國管理咨詢業從九十年代初期，開始進入起步發展階段。經過多年的培養和發展，管理咨詢市場不斷擴大。
我國管理咨詢業經過十余年的培養和發展市場不斷擴大，也暴露出了許多問題，而且還面臨越來越多跨國公司的挑戰，提高管理水平迫在眉睫。
(一)管理咨詢市場擴大艱難。
首先，企業界對管理咨詢業了解不夠。管理咨詢業因為在中國剛剛起步，大多數企業對管理咨詢的知識僅限于對報刊上爆炒的報道了解上。其次，企業家顧忌太多。不少企業家雖然希望借助外腦提高管理水平，但是顧慮外界及企業員工懷疑自己的能力;有的雖然承認管理咨詢服務的價值，但卻不愿投資于經營管理。再次，企業界的暴發心理及短期行為嚴重。由于企業迷信“點子”神話，這種狀況也在一定程度上也阻礙了管理咨詢市場的擴大。
(二)管理咨詢業整體咨詢水平不高，整體素質亟待提高。
和國外的大型咨詢公司相比，國內的管理咨詢公司還有不少差距，主要表現為沒有成型的咨詢體系;沒有咨詢案例數據庫;咨詢隊伍整體素質不高，缺乏咨詢和企業管理經驗，因而難以向客戶提供高質量的咨詢服務。目前國內從事人力資源咨詢業務的顧問師數量應該極為可觀，但整體質量卻并不樂觀。
(三)管理咨詢行業人才奇缺，制約著行業發展。
管理咨詢是一高度智力化的服務，不僅要求從業人員具有極高的素質，而且要求其具有豐富的企業經營管理經驗以及咨詢經驗。而這樣的人才在我國可以說是一種稀缺資源。mba教育的興起，雖然對緩解這一問題起到了一定的積極作用，但因為其產量高，合格品少，作用極其有限。因此，管理咨詢人才匱乏的狀況將在今后很長一段時間內難以得到解決。
(四)過度追求“明星”效應，潛在著危機。
追求“明星”效應，是因為產業發展之初缺乏可以依托的品牌資源，于是已經成型的傳統品牌就成為一個可以合理借用的資源，而著名學府和明星個人就自然成為首選。追求“明星”效應，已經成為這個產業最普遍的作法。而偏偏咨詢業是一個高度倚賴智力資源的行業，靠著明星效應快速積累起來的品牌力度也會隨著明星的離去而快速消逝，和君創業只是一個相對極端的例子。總之假如北大縱橫被剝奪了“北大”的招牌，這些公司會遇到怎樣的打擊不難想像。只是提醒咨詢業者：借助明星資源只是一個工具，趕在這些明星效應徹底消散之前把自己的品牌樹立起來促成良性發展，才是目的。
(一)提高企業對管理咨詢的認識。企業管理者要積極主動的加深對管理咨詢的認識，并根據自身特點正確選擇管理咨詢服務，避免盲目投入。目前，管理咨詢市場的競爭無序，在相當程度上是由于企業對管理咨詢的價值和規范程序缺乏了解。因此，企業認識的提高是未來我國管理咨詢業健康成長的一個重要前提。
(二)找準為企業服務的定位和基點，走專業化經營之路。
從當前和今后一段時間管理咨詢業服務的內容來看，其業務主要集中在企業內部管理和市場營銷活動上，以及政府的投資、決策、管理行為上。管理咨詢行業也將形成無數個細分市場，只有找準適合自己的市場定位，管理咨詢才會有自己良好的發展前景。如有的管理咨詢公司把自己的核心業務定位在企業形象策劃上，把cis精做活;有的管理咨詢公司把主要業務定位在財務咨詢管理上，在這方面做得爐火純青;還有的管理咨詢公司把主要業務定位在信用資料調查上，幫助客戶規避信用風險。
(三)加大政策扶持力度，強化行業管理。
面對中國管理咨詢業十分弱小的現狀，政府要對這一行業采取政策性扶持措施，應該做好以下幾個方面。
1.要借鑒新加坡、印度等國的經驗和做法，盡力為國內管理咨詢項目提供一定比例的資金和人力資源支持，使中國的管理咨詢公司擁有更加豐富的理論資源和技術基礎。
2.抓緊制定和完善管理咨詢行業的有關法律、法規。中國管理咨詢行業入行考試因管理松散，使不少素質低下的.人員從事了管理咨詢行業，影響了管理咨詢業的良好形象。
3.通過政府引導扶持在高等院校有系統地培養自己的人才。另外行業協會要發揮作用，規范行業運作，防止惡性競爭。
(四)優化整合管理咨詢業，增強競爭力。
從咨詢業發展來看，大型公司的競爭優勢非常明顯，全球咨詢業收入的50%來自于位列前30位的大型咨詢公司。我國管理咨詢業要走連橫合縱之路，才會找到相應的生存空間。這種聯合可以彌補智力或個體智力的有限性，易于多學科聯合作業，易于實現多層、多級、多段、多派的專家合作，從而集約智力，實現作業及其成果的規模化。因此，要打破傳統的合伙制經營模式，走股份制、集團化、國際化發展之路。這種聯合可以是松散型的，也可以是緊密型的，關鍵是產生幾個可以和麥肯錫、安達信、波士頓等相抗衡的咨詢公司品牌，全面提升我國管咨詢業的全球市場競爭力。
管理咨詢行業在未來的發展過程中公司總體數量繼續增多，不僅有來自國外的，而且有來自本土的，特別是從高校演變的會繼續增多;競爭將更加激烈，行業利潤水平有所下降，而且會逐步向原點回歸，業內的合作和區域整合逐漸開始;新的理論會不斷提出，逐步向行業、方向等專業化方向邁進。咨詢業的發展是市場經濟發展的產物，市場競爭愈激烈，對咨詢業的需求愈大。隨著我國市場經濟不斷走向成熟和發展，可以預言，管理咨詢產業將是我國二十一世紀最具希望的朝陽產業。
[1]張冬梅.我國管理咨詢業的現狀及發展策略探析.市場調研[j].20xx.4。
[2]王喚明.對我國管理咨詢業發展展望的探討.20xx.3。
企業實訓案例分析（專業17篇）篇三
2企業領導人的關注和重視。
3全員的普遍參與和認同。
4繼承中華民族優秀的傳統文化。
5借鑒西方文化的管理經驗。
6組織是保障。
7一切以經濟建設為中心。
8企業文化與時俱進，不同時期做法有異。
答：1堅持“敬業報國，追求卓越”的企業價值目標。
2遵循“真誠到永遠”的社會服務宗旨。
5營造積極向上的人文氣氛。
6遵循“知行合一，行之惟難”的思維定式。
企業實訓案例分析（專業17篇）篇四
美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。
評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。
(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?
行政方法的實質是通過行政組織中的'職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。
(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?
a.群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度;。
b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異;。
c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效;。
d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。
企業實訓案例分析（專業17篇）篇五
企業文化是一個企業的靈魂，是推動企業發展的不歇動力，其核心是企業的精神和價值觀，企業文化是現代企業在經營發展中形成，能推動企業發展意識、行為規范及相適應的管理思想和管理模式。用企業文化規范自己的行為，是企業發展壯大的必由之中路。
李先生進入的第一個企業是私營企業，由于企業文化的欠缺導致上下級關系不明確,同事之間缺少彼此尊重，工作沒有動力，企業文化是企業發展的主要推動力，企業文化是企業員工在工作和日常生活中的活動準則，一個沒有企業文化的企業最終的結果注定是失敗。
李先生進入的第二個企業是海歸企業，由于企業文化的欠缺導致整個企業像一盤散沙一樣，一個成功的企業它一定有著非常優秀的企業文化，相反一個沒有企業文化的企業，那是一個注定失敗的企業，企業文化對一個企業的發展起著至關重要的作用。
李先生進入的第三個企業是一家外企，在這里每一個員工都有自己的英文名字，有助于上下級關系的融洽，在這里無論是工作還是日常生活中無時不體現出濃厚的企業文化，處處都體現出管理的合理化和人性合，企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，企業文化是企業員工共同的價值觀和行為規范，讓每一位員工都明白怎么對企業有利。
企業文化理論的產生，最早可追溯到本世紀60年代，進入80年代后，企業界驟然勃發出對企業文化研究和實踐的興趣。首先興起于美國，爾后傳至日本，繼之向包括中國在內的各國傳播。
現代企業文化所具有的共同特征是時代性、服務性、凝聚性、激勵性、約束性，企業文化作為一種新的管理理論，是一個融合經濟和文化意義的新概念。盡管國際國內對此有多種解釋，但其基本含義是確定的，即指一個企業在自己的歷史發展中，在長期的生產、建設、經營、管理實踐中逐步形成的、占主導地位的、并為全體員工認同和恪守的價值觀念和行為準則。
成某種企業文化特定的優點和缺憾，同時也因企業存在于各種因素構成的社會環境中和企業自身構成的因素不同，每個企業都有自己獨到的個性和自身特點，反映出本企業獨特和精神風貌。
企業文化之于企業，就像夢想之于人類，沒有夢想人類不會前進，沒有企業文化，企業無法飛騰，企業文化是企業能夠更好生存下去的理由，是企業的靈魂，只有不斷的提升企業文化，才能使企業長盛不衰，企業文化的提升主要表現在以下幾個方面：
綜上所述，我們可以看出企業文化的重要性，企業文化是企業的靈魂，是企業活動中的一個統帥，是企業行動的指南。在企業經營活動中，它具有一種無法替代的核心作用，良好的企業文化勢頭是企業好的發展勢頭的表現，良好的企業文化可以加強成員的責任感，協調性和企業整體思想的統一，良好的企業文化在企業中所起到的作用就是穩定企業發展，保證企業正常運轉，把握企業文化方向和動態就是為企業發展服務，發展企業文化，讓企業文化和企業建設同步進行，為企業的長久發展和健康發展保證方向。
企業實訓案例分析（專業17篇）篇六
“沒有成功的企業，只有時代的企業”，海爾從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺。在互聯網時代，海爾致力于成為互聯網企業，顛覆傳統企業自成體系的封閉系統，變成網絡互聯中的節點，互聯互通各種資源，打造后電商時代基于用戶價值交互的共創共贏生態圈，實現攸關各方的共贏增值。
為創建互聯網企業，海爾在戰略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態循環體系，加速推進互聯網轉型。在戰略上，建立以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各攸關方的共贏增值;在組織上，變傳統的自我封閉到開放的互聯網節點，顛覆科層制為網狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執行者轉變為創業者、動態合伙人，目的是要構建社群最佳體驗生態圈，滿足用戶的個性化需求。在薪酬機制上，將“企業付薪”變為“用戶付薪”，驅動員工轉型為真正的創業者，在為用戶創造價值的同時實現自身價值;在管理創新上，通過對非線性管理的探索，最終實現引領目標的自演進。
截止目前，海爾在全球有21個海爾工業園區，10個研發中心，66個貿易中心，布局七大品牌：海爾、卡薩帝、日日順、aqua、斐雪派克、統帥、gea，從不同領域持續滿足用戶的最佳體驗。
互聯網企業文化其實質上就是無為而治，自覺的，自律的，人人都是自己的ceo。海爾探索互聯網企業文化體系具體創新如下：
建立以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各攸關方的共贏增值——戰略觀。
2015年9月19日，在“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇”上發布人單合一模式2.0——共創共贏生態圈，從員工用戶雙贏發展到利益攸關各方在海爾平臺上共創共贏。具體講就是以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各攸關方的共贏增值。
管理大師德魯克曾經說過，企業一定要問自己“我的客戶是誰”，很多企業都回答不上來，現在要人人都能回答，要明確每一個創客的客戶是誰。人單合一就是每個人都是一個創客，這個“單”就是用戶體驗;“合一”就是把這兩者結合起來。通過“用戶付薪”驅動每個人不斷為用戶創造價值，即創造的用戶價值有多大，你的薪酬就有多大;不創造用戶價值，就沒有薪酬。每個人都是根據是不是創客、創造的用戶價值是多少來付薪。人單合一是動態優化的，其特征可以概括為兩句話，“競單上崗、按單聚散”;“高單聚高人、高人樹高單。”
從科層制到三類人的創客平臺——組織觀。
原來是金字塔式組織，高層領導、中層領導、低層領導、員工，現在海爾就是一個網絡化組織，即從科層制變成了一個創業平臺，其驅動力是“自組織”，不是“他組織”。原來，傳統企業都是他組織，必須聽命于一個領導;自組織聽命于用戶，沒有領導。自組織很重要的三點就是“共創、共享、共治”，創業項目是大家共同來創造的;效果、成果是大家共同來享受的;有了問題，大家共同來治理。
在海爾創客平臺上，只有三類人：平臺主、小微主、創客，沒有職位高低，差別知識所掌握的、創造的用戶資源不同。齊心協力創造用戶最佳體驗，在此過程中形成了兩個圈：并聯生態圈、用戶圈。
組織從串聯的流程顛覆成并聯生態圈;營銷從一次**易的顧客顛覆成全流程最佳體驗的用戶;管理，從智能管控部門顛覆成“去兩化——去中心化、去中介化”的兩個平臺，共享平臺和驅動平臺，每個人都可以成為中心，與用戶零距離。
在這一過程中，員工從雇傭者、執行者轉變為創業者、動態合伙人，目的是要構建社群最佳體驗生態圈，滿足用戶的個性化需求。
“企業付薪”變為“用戶付薪”——薪酬觀。
員工聽用戶的，為用戶創造價值，其價值由用戶評價，薪酬來自為用戶創造價值的超利分享。以用戶付薪為目標，海爾推行動態合伙人制度，對賭跟投機制、按單聚散制度等，整個薪酬體系圍繞用戶付薪做出顛覆。通過用戶付薪作為驅動機制，是海爾互聯網轉型的驅動力，同時也是給員工創造了一個展現自身價值的平臺。
【案例】車小微，從企業付薪到用戶付薪。
“車小微”，是指每一輛配送車都是一個小微公司，符合條件的單位和個人，諸如家電服務點、經銷商、物流公司的車都可以加盟，訂單、運營系統、派工系統、結算系統由海爾提供，以前海爾有專門的管理團隊負責評價貨車司機的工作績效，由此決定司機的收入。
而現在，“車小微”除了送貨安裝的傳統業務之外，越來越多地承擔起與用戶直接交互的功能，逐漸成為感知用戶需求的終端“神經末梢”，并直接接受用戶評價。對服務兵來說，評分最高的車小微，會最先得到系統**的訂單。用戶對服務兵的評分，能決定其在系統中得到**訂單的先后順序，五星車小微將最先得到系統**來的訂單，四星、三星等依次延后3分鐘，一星則直接凍結賬號，由此，車小微實現了由用戶評價到用戶付薪。
車小微未來發展方向是變成一個移動交互中心和移動電商平臺，目前，日日順物流已吸引全國9萬輛車小微加盟，擁有18萬服務兵。
打造沙拉式融合的多元文化體系。
全球化的海爾，在世界不同國家和地區建有本土化的機構，不同的國家和地區都有自己獨特的文化，一般理論上，在這種情況下要進行跨文化管理，海爾在全球布局上客觀也存在跨文化融合的問題，但海爾認為，多元文化融合并不是用一種文化去改變另一種文化，而是強調不同文化之間的共性，即人的本性都追求實現自身價值，人單合一模式和文化就符合所有人的本性追求。就像西餐中的蔬菜沙拉，沙拉由不同的蔬菜、水果構成，就像不同的文化，各有自己的存在，但這些不同的蔬菜都可以用同一種沙拉醬調和，沙拉醬就像人單合一文化，所以海爾形象地將人單合一文化比喻為“沙拉”文化。
【案例】人單合一與日本文化融合。
2011年，海爾并購日本三洋白電，三洋是日本文化。日本文化的特點是執行力非常強、團隊精神非常強。在互聯網時代，執行力和團隊精神無需改變，海爾只是引入人單合一雙贏模式，使團隊從原來的“惟尊是從”變為“惟用戶是從”。日本企業里根深蒂固的年功序列制被打破，誰能為用戶創造更大價值，自身就能得到更大價值。一位年僅35歲的日本員工表現出了為用戶創造更大價值的能力，破格當上了部長，這在論資排輩的日本企業中是不可想象的。人單合一雙贏模式的推進，由此形成了機會公平，結果公平的文化氛圍**激發了日本員工的創新活力，海爾并購當年止虧。
【案例】海爾俄羅斯小微：事先算贏主動對賭。
俄羅斯小微本來是在俄羅斯籌建工廠以及建成工廠的一個項目。建立事先算贏主動對賭的機制，就是以用戶價值來體現個人收入的機制，很多人跟投，自己掏錢投進去。這其中，有俄羅斯人，也有中國人，所有團隊的人都跟投。這個項目規避了很多問題，特別是盧布匯率發生大幅度貶值的時候，也沒有出現問題。
目前，海爾冰箱在俄羅斯市場占3%的份額，俄羅斯小微目標是今年年底在多門冰箱細分市場實現引領。針對這個目標，俄羅斯小微內部貿易公司與工廠的對賭目標是年底銷量達到7.6萬臺，俄羅斯最大的電器連鎖m商為俄羅斯小微包銷三門冰箱一年，占全年銷量目標20%。
【案例】人單合一與美國文化融合。
gea是美國文化。美國文化最重要的一點是“股東第一”。海爾認為：股東只分享價值，不創造價值。只有創客才創造價值。如果我們的創客都創造價值，那么股東的利益一定也會增加。但是，美國以股東利益為第一，美國的激勵體系是委托—代理機制，委托人給代理人期權，代理人必須給委托人利潤，期權才能變現。在美國，海爾將美國企業對股東第一的忠誠轉化成對創客的忠誠。
近2年重大榮譽。
2.董事、首席執行官張瑞敏獲第86屆傳奇領袖獎。
3.基于海爾在“雙創”領域的突出成就和示范作用，2016年5月12日，國務院確定首批雙創示范基地，海爾成為家電行業唯一一個入選的企業。
5.全球最具創新力十強。
6.連續15年蟬聯中國最有價值品牌榜首。
7.連續7年獲全球白色家電品牌排名第一。
8.“海爾人單合一跨文化融合案例”獲全國企業文化優秀案例。
9.“海爾人”報獲企業優秀內刊特別獎。
10.中國企業形象管理典范。
關于海爾核心價值觀。
【海爾愿景】。
海爾的愿景是成為互聯網時代用戶參與個性化定制的最佳智慧生活體驗服務商;為員工及全社會創客打造開放的創業平臺，每個人成為自己的ceo。
【海爾使命】。
海爾轉型為真正的互聯網企業，變成網絡互聯中的節點，互聯互通各種資源，打造后電商時代基于社群經濟模式的共創共贏生態圈，創造用戶全流程最佳體驗，實現攸關各方的共贏增值。
【海爾之道】。
“海爾之道”即創新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平臺，由此持續不斷地為用戶創造價值，進而實現共創共贏。同時，海爾以“沒有成功的企業，只有時代的企業”的觀念，致力于打造基業長青的百年企業，一個企業能走多遠，取決于適合企業自己的價值觀，這是企業戰略落地，抵御誘惑的基石。
【海爾核心價值觀】。
是非觀：永遠以用戶為是，以自己為非——海爾創造用戶的動力。
發展觀：創業精神和創新精神的“兩創精神”——海爾文化不變的基因。
利益觀：共創共贏——海爾永續經營的保障。
是非觀——永遠以用戶為是，以自己為非的是非觀是海爾創造用戶的動力。
海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求;海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我——實現以變制變、變中求勝。
這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特征：不因世界改變而改變，順應時代發展而發展。
發展觀——創業創新的兩創精神是海爾文化不變的基因。
創業精神即企業家精神，海爾鼓勵海爾平臺上的每個人都應具有企業家精神，人人皆創客;創新精神的本質是創造新的價值，新的價值的創造來源于創造新的用戶資源。
兩創精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。
利益觀——共創共贏是海爾永續經營的保障。
“人單合一雙贏”模式升級為“人單合一2.0”，即共創共贏生態圈模式，也就是說用戶、員工、企業等各方利益最大化，實現利益攸關各方的持續協同、共創價值、共贏增值。
“人單合一2.0”為海爾平臺上的每個人提供機會公平、結果公平的機制平臺，為發揮兩創精神提供資源和機制的保障，讓每個人主動創新，以變制變，變中求勝。
企業實訓案例分析（專業17篇）篇七
公司正式注冊于今年5月，在北京設立了辦事處，在郊縣設立了工程服務分公司，在當地，作為公司的研發、制造以及管理中心，目前公司已經運作了8個多月的時間。
成立之初，由于是多家企業合并而成，人員也是經由其他公司借用，5月之后開始擴充人員，招聘人才。以下分析一下公司人力資源狀況：
問題1：公司的核心管理層基本穩定，都具有技術背景和相應的私人企業經營經驗。但是管理團隊的經營觀念、領導力、人力資源管理知識，以及團隊組織能力尚待進一步提高。
解決辦法：人力資源部將逐步建立管理層培訓課程體系，以外派或者內訓的形式對管理層的管理能力進行提升。
問題2：公司的骨干力量基本補充到位，但國際市場部經理，一線操作經理，物流中心的經理仍然空缺。預計明年公司發展情況，目前，雖然一方面公司的發展進度尚未達到招募這些崗位的緊迫程度，但是，未雨綢繆，公司市場局面打開以后，國內各市場，國際市場人才將成為急需。
解決辦法：人力資源部已經從今年8月開始在前程無憂招聘網站刊登以上人員的招聘廣告，為招募人才做好充分的準備。并且，除了主流招聘網站，人力資源部還開拓了很多專業招聘渠道以及大學就業指導中心;另外，還有一些免費的招聘渠道，借以宣傳公司，發布職位，擴大公司知名度，吸引人才應聘。人力資源部還擁有豐富的人力資源圈子資源和獵頭資源，因此，公司的人才招募將會及時完成。
問題3：公司新成立，制度尚未健全，沒有規矩不成方圓，企業想走向正規化，規模化，必須著手實現規范化的管理。
解決辦法：人力資源部整合公司管理制度，等待總經理審核，部門經理上會討論，之后修改成正式稿，貫徹執行，在執行中，進一步修訂，使公司的制度建設日臻完善。正式發布制度之后，人力資源部將通過溝通，培訓開展制度宣傳普及工作，使得制度落到實處，使制度走進每個員工的身邊，而不是束之高閣。
問題4：由于分工不明確而致使很多工作的進度拖延，突出的表現在庫房管理上面，生產和行政物品的混合管理，使得庫房管理出現瓶頸，出入庫不及時，直接影響到生產進度。另外，質量標準部經理兼任采購職務，公司原材料采購沒有合適的計劃，沒有檢驗的流程，采購人員也相對短缺，因此造成一定的瓶頸，物料的采購出現難以把握質量的問題。
解決辦法：員工的崗位職責說明書建立健全并實際推行，用正確的人到正確的崗，工作的分配應該秉持用人之長，合理分配，效率優先的原則。將公司的工作流程理順，堅持貫徹目標管理責任制，目標的訂立秉持充分溝通，鄭重承諾的原則。使得人盡其責，避免工作分配不均衡造成的進度延遲現象。此外，工作方法的改進也有助于提高工作效率，而這種工作方法交流，需要工作者本人多思考，人力資源部也會適當安排相應培訓，增強員工工作技能。
問題5：公司員工組成層次較多，退休返聘人員經驗豐富，技能較強，經驗豐富，這是他們的長項，但是，另外一方面，他們也具有責任心和進取心相對薄弱的短項。由于股東的原因，公司之中還有**兩家公司的人員，這樣的情形，造成了當事人無法專心一意為本公司工作。這種現象長遠以來會對公司造成凝聚力分散的影響。
解決辦法：針對股東的原因造成的以上問題，一方面，可以通過企業文化建設，企業文化熏陶，逐步潛移默化。另一方面，在企業穩定之后，需要引進競爭機制，淘汰不合格人選，將退休返聘人員設置成顧問角色，不參與公司經營管理。
問題6：新員工培訓體系尚未建立，新進員工職業素養方面需要加強，沒成立人力資源部之前招聘面試把關不嚴，造成了一定的負面影響。新員工的導師培養新人沒有合理的計劃，使得新員工感到迷茫，對自己的定位不準確。公司服務分公司存在招人難，留人更難的問題。
解決辦法：人力資源部已經開展了新員工職業素養培訓，將來還將逐步健全新員工入職培訓，技術培訓和相關培訓實習體系，把公司的'人才梯隊建設做到實處。人力資源部已經與部門經理溝通委托他們進行新員工技術方面培訓教材的編寫。人力資源部還將組織生產和研發部門進行技術交流會，使公司的技術團隊充分溝通，形成互相學習的氛圍。人力資源部還將進行面試技巧輔導，使部門負責人掌握人力資源招聘面試專業知識，從而提高選拔人才準確率。
1.建立學習型組織。
公司將來走國際化發展的戰略，人員觀念落后，隊伍素質不高，對標國際作業規范差距很大，生存發展舉步維艱。這種情況下，就需要建立起學習型的組織。通過培養組織的學習氛圍、發揮員工的創造性思維而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。殼牌石油公司的一次調查表明，70年代名列《財富》500強的公司，有1/3已經銷聲匿跡了。總結教訓，人們發現，大部分公司失敗的原因在于組織學習的障礙妨礙了組織和成長，使組織被一種看不見的巨大力量所侵蝕，乃至最終吞沒。作為一個民營企業，要想做大成為跨國經營企業，我們必須突破傳統的思維慣例，建立學習型企業文化，在觀念和理念上與國際接軌;如果我們的觀念沒有根本轉變、管理理念跟不上國際同行的脈搏，就很難適應激烈的國際石油技術服務市場競爭，將會失去更多的機會，面對更多的困難，甚至會被激烈的競爭所淘汰。從短期來看，企業的競爭依靠的是價格、產品和服務;而從長期來看，企業真正的競爭優勢在于靈活把握稍縱即逝的市場機會，企業必須建立自己的核心競爭力，核心競爭力的形成是通過建立學習型組織來實現的。在嚴峻的市場競爭中，公司必須認識到，要從國際巨頭中虎口拔牙，單純以價格和服務難以在國際市場上立足不是長久之計，必須建立學習型組織，提升公司核心競爭力指標，才能贏得國際市場的一席之地。
2.建立良好的激勵機制、科學的培訓晉升和完善績效管理體系。
企業的核心競爭力自于研發的新產品，對研發隊伍的建設和激勵就是人力資源部需要重點考慮的方向。一個好的公司不僅是通過薪酬留人，還通過企業文化，領導威信，以及良好的競爭激勵機制。有競爭就有優勝劣汰，有激勵就有奮發拼搏，對人才的激勵，要根據科研的項目，能力和貢獻的大小來區分，同時要注意發放的技巧和周期，避免人才流失。工程師培訓晉級體系是一套由專業專家設計的、以知識和技能為核心的、以培訓考核和薪酬為保障的、按不同專業劃分的、分不同層級的、可量化的、激勵專業技術人員成長成才的知識管理體系。工程師培訓晉級體系把散布在職工頭腦中的無形的知識和經驗集中起來，書面化、文字化、有形化，知識共享。按照專業特點，該體系共設置了三個專業系列，每個專業系列分初級、中級、高級和全能級四級，其中初級、中級、高級各分三個檔，共計四級五檔，不同的層級和檔次對應不同的技術標準和薪酬標準。
3.福利專項計劃。
國際企業采用福利專項計劃，即針對企業核心和骨干員工，采取的特殊福利。針對需求來制定福利計劃，比如，在同等金額的前提下，喜歡學習的，可以送去參加mba培訓等;喜歡旅游的，贈送全家旅游套餐;喜歡休閑娛樂的，喜歡逛街購物的，分別贈送各種禮券;關心家人的，為其家人購買補充醫療保險等等。公司這樣人性化的目的是為公司留住人才做的投資，這是與單純發錢帶來不一樣的效果的感情投資加金錢投資。
4.建立有效的人才引進機制。
分析國際市場，把有可能成為公司走向國際化發展的目標市場的國家統計出來，人力資源部將對這些國家的情況進行逐步了解，以便在市場行情和人力資源狀況方面掌握較多的情況。
企業實訓案例分析（專業17篇）篇八
麥德龍集團是歐洲第三大、世界第五大貿易和零售集團。目前麥德龍集團擁有眾多品牌和6個獨立的銷售業態，總部位于德國杜塞爾多夫市，連鎖店分布在全國28個國家，遍布歐洲、非洲和亞洲，2002年營業額高達515億歐元，員工超過24萬人。現擁有麥德龍現購自運制商場450家、real超大型超市281家、extra超市486家、mediamarket/saturn電器店401家、praktiker家居店342家、kaufhof百貨商場149家、其他銷售業態219家。麥德龍在中國的良好銷售業績主要得益于它采取的正確的競爭戰略，也就是低成本集聚戰略，這主要反映在其目標市場的選擇和低成本的運作上。
一、“有限顧客論”
麥德龍集團在目標市場的選擇上奉行“有限顧客論”。麥德龍集團在全球有多種經營模式，如百貨商場、大型超市、超級市場、專業店、倉儲式會員店、大型裝飾建材商場等。經過對中國市場長達6年的市場調研，麥德龍率先在中國引入了倉儲式會員店。這種業態的主要顧客是小型零售商，他們對采購的要求是數量少、品種多，以有限的資源形成較豐富的商品結構，目前中國還較缺乏能滿足這樣的批發機構。據統計，上海地區商業系統中，從業100人以下的企業占97%，資金在100萬元以下的企業占92.5%，市場潛力很大，具備實行目標集聚戰略的市場條件。麥德龍為“有限顧客”提供高品質服務的主要做法有：
第一，直接為企事業單位、中小零售商、賓館等法人團體服務，顧客一律憑“會員證”入場購物，并可攜帶一名助手入內。
第二，商場的設計、商品的包裝和經營管理都服從于為法人團體服務，并在商品信息和經營咨詢上給予會員單位無償的服務。如每周向會員單位寄送郵報，提供商品特性、質量、規格和價格等信息，以便于客戶作采購決策。
第三，公司和各商場均設立客戶咨詢服務部門，通過對所收集信息的分析，針對各客戶的經營情況進行業務咨詢，提供有效的方案，幫助客戶提高業績。
第四，在周邊競爭對手增加的情況下，麥德龍又推出了重點顧客服務制度，對采購量大的顧客進行特別的跟蹤服務，始終與其保持密切聯系。
另外，公司嚴格執行會員制，不允許社會個人入會，也不允許非會員進商場購物，以維護會員利益，維持正常的經營秩序。
二、“有限利潤論”
麥德龍集團的“有限利潤論”保證了其低成本戰略的實施。公司以“低成本、低售價、低毛利、高銷售、高標準”為指導思想，爭取以市場最低價格銷售商品，同時確保產品質量，從而充分照顧顧客的利益。商場擬定一個合理且較低的利潤指標，這個利潤指標呢相對穩定，不輕易加價減價，也不會隨市場的動蕩大起大落，在保證自己的較低利潤的同時確保客戶的利潤。這種“有錢賺”的雙贏理念贏得了客戶的信任，獲得了一大批穩定、忠誠的客戶群。
1麥德龍集團能長期保持成成本。低售價的原因來自于以下幾個方面：
（一）實行c&c制以降低成本。
c&c（cash&carry）中的cash即現金結算，即顧客可用現金購物，工廠用現金供貨。公司與工廠結算時間為1周至30天，由于其守信譽，不拖欠，能保證資金回籠，因此與供貨方保持著良好的關系。carry即自運自送，商品由工廠送貨上門，超市為開車購物的顧客免費提供600個車位。麥德龍是目前國際上最成功和最大的“c&c”制企業，積累了約30年的專有技術。
c&c制在降低成本方面的作用體現在：
（1）降低資金占用。商品在供應商、麥德龍賣方之間能以最低的成本和最少的資金占用完成流通，風險較小。
（2）降低采購價格。現金支持和麥德龍巨大的銷售網絡對于供應商是一種極大的便利：一是貸出款到，有利于廠家回籠資金投入再生產；二是可依托麥德龍銷售網絡通向廣闊的市場，有利于均衡生產；三是可節約辦單位拓展市場的人力物力成本。因此，供應商愿以較低的出場價提供商品。
（3）降低商場的運輸成本。公司不設配送中心，廠家直接送貨到商場，商場不需要到廠家提貨和向買方送貨，減少了運輸支出和服務成本。同時，麥德龍沿高速公路開設商場，利用便利的交通條件減少廠家的運輸成本和買方的采購成本，體現出良好的合作理念。
（二）全球化帶來了三大優勢。
麥德龍經營的全球化使其具有以下優勢：
1、強大的議價能力。集團強大的國際背景為其提供了世界范圍內的議價能力。由于采取大批量的銷售方式，導致商品周轉迅速，供應商愿意以較低價格提供商品，實現了一般企業難以實現的低成本采購。
2、學習曲線效應。學習曲線效應是指，越是經常地執行一項任務，每次所需的時間就少；經驗越豐富，付出的代價和成本就越少。麥德龍總部以其長期積累的經驗，把整個企業范圍的管理、技術、營銷技能結合起來，通過各種形式，為分部培養了大批人才，使一個個新的單元快速形成競爭力，連鎖體系不斷擴大。而隨著規模的不斷擴大，形成更明顯的學習曲線效應，培養成本不斷減少。
3、經營連鎖化。公司實行統一采購、統一銷售、統一核算、統一開發，各個商場分散經營，嚴格實行各級、各崗位的目標責任制和專業化分工，最大限度地運用資金、場地、時間、人員等各種資源，降低了整體運營成本。
度統一。這套管理信息系統是連鎖經營的核心技術，是實現低成本優勢的一個重要能夠來源。其關鍵作用體現在：
1、控制存貨。當商品數量低于安全存量時，eos系統（電子訂貨系統）會自動打出訂單，向供貨單位發出訂貨通知，從而利于將存貨控制在最合理的范圍，保持了商品的持續供應，最大限度地降低了流通成本。
2、提供需求信息。超市的產品就是“服務”，這種產品是知識密集型產品，必須與顧客密切溝通，才可能預知顧客需求的特殊規格。pos系統（時點銷售數據管理系統）能夠通過客戶在終端結賬時的信息，及時詳盡地反映各門店各類客戶的采購頻率和購物結構，從而準確地反映客戶的需求動態和發展趨勢，使麥德龍能及時調整商品結構和經營策略，作出快速反映，以降低風險，提高效率。信息技術的發展和運用使得單品管理和單人管理成為可能。設在德國的麥德龍總部在10分鐘內就可以獲得全球各商場的最新情況。
先進的技術還包括完善的硬件設施。麥德龍在硬件設施上投以巨資，如租用通信衛星在全球建立信息網絡，配備計算機在區域范圍內建立企業內部管理信息系統，采用先進的條形碼機、冷藏設備、運輸設施、包裝器械等實現作業自動化，為先進的管理提供了硬件基礎。
三、其他。
企業價值鏈的每一個環節都要求低成本，公司在各個環節都進行嚴格的成本管理和控制，如選址于城郊結合部，以降低土地使用成本；采用簡潔使用的建筑外觀設計和內部裝潢，以降低投資成本；嚴格控制采購活動，杜絕場外交易，使進價控制在最低程度；簡捷的組織機構。減少管理人員數量（一個商場只設1名經理，不設副經理）；采用自助式的購物方式，減少銷售員數量和人力成本；根據不同的營業時間段，采取靈活的用工制度；嚴格控制損耗率，如錫山店的損耗率僅為0.08%，為麥德龍全球之最；不登廣告發郵報，控制廣告費用以降低商品價格，讓利給顧客；等等。
綜上可見，正是在基礎活動和輔助活動中的各個環節實施嚴格的成本管理和成本控制，構成了麥德龍的低成本優勢的來源，使其平均價格比一般零售商低15%～30%，形成了令對手難以逾越的競爭優勢。
企業實訓案例分析（專業17篇）篇九
無論是在新興經濟體的中國還是在具有悠久商業歷史的西方國家，家族企業對經濟發展貢獻巨大且是有效而成功的企業模式之一。以下是本站小編為大家整理的關于家族企業成功案例分析，歡迎閱讀!
案例點評：保時捷的成功是因為他們及時看到了家族企業內部存在的問題，從而確定將所有權與管理權分離，使公司重新煥發活力，很顯然，這是第二代傳承頂層設計做得好。由此可見，讓家族企業打破“富不過三代”的魔咒是有可能的，保時捷就給出了很好的答案。
據統計，在很多國家，家族企業幾乎占據了所有企業的半壁江山，且主要以中小企業為主。美國專家統計，西方家族企業第一代能傳到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。那么，保時捷就屬于能成功傳承的3%的家族企業。
世界上第一部以保時捷命名的汽車誕生于1900年，是以汽車設計者費迪南德?保時捷的名字命名的，他是保時捷汽車公司的創立者，是一位天才的機械師。費迪南德曾擔任戴姆勒公司的技術總監，后又跳槽到梅賽德斯奔馳公司。1931年，在斯圖加特，費迪南德召集了一批設計界的一流人才，成立了保時捷設計與研究公司。
第二次世界大戰末期，為了逃避盟軍空襲，費迪南德把自己的保時捷公司遷往奧地利。同時，費迪南德的兒子費利和女兒路易斯?皮耶希也加入到公司的經營中。當時女兒路易斯已經嫁給皮耶希，因此保時捷和皮耶希家族從此緊密聯系在一起，這對保時捷公司后來的發展產生了巨大影響。二戰結束后，費利將保時捷總部遷回德國斯圖加特，因此保時捷公司也就拆分成了兩個：一個在奧地利，是貿易公司，由路易斯掌管;另一個就是汽車公司，在德國，由費利掌管。
1951年，當76歲的費迪南德?保時捷博士逝世時，他的兒子費利?保時捷全面接過了保時捷公司的經營權，秉承父親的設計天賦，將公司經營得有聲有色，并主張將賽車的成功經驗應用于普通車。1972年，保時捷成功轉型為股份公司。同時，費迪南德的女兒路易斯在奧地利也兢兢業業地打理著保時捷公司的銷售和貿易，并經銷大眾汽車，最終將公司發展為奧地利最大的私人貿易公司。
但當保時捷傳承到第三代時，由于費迪南德的孫子巴茨?保時捷、彼得?保時捷和外孫費迪南德?皮耶希等人爭奪公司權力的紛爭使家族內部陷入不可調解的矛盾，管理困境最終導致家族人員全部退出公司的經營和管理，只擁有董事的權利，保留對公司高層管理人員的決定權。而來自家族外的職業經理人——彼得?舒茨和偉德萊茵?偉爾德金等讓保時捷這個家族企業重新煥發了活力。
進入中國市場20年后，全球連鎖快餐業霸主麥當勞終于擺出了發力快跑的沖刺姿勢。
2010年5月，麥當勞中國官方網站上出現了一個特許加盟頻道，專門介紹其加盟業務。此舉被媒體解讀為“重啟加盟，在華加快開放步伐”。
事實上，麥當勞正是以特許加盟起家的。如果不是55年前雷·克洛克突發的“遍地都是麥當勞”的奇想，今天的麥當勞可能只是美國加州某個小鎮上的一家普通快餐店。
克洛克獨特的加盟哲學讓麥當勞成為了全球連鎖快餐業的佼佼者。在目前其全球的3.2萬家餐廳中，有3/4是特許經營的模式。
奇怪的是，這種成就了麥當勞的特許模式此前在中國市場一直被謹慎使用。1990年剛進入中國時，麥當勞甚至全部選擇直營模式，理由是“(中國市場)不成熟，不規范，盡量不搞特許經營”。
直到2003年，麥當勞終于在中國啟動了特許經營，但“600萬元加盟費、10年麥當勞工作經驗”等苛刻條件，讓它的加盟資質顯得有些高不可攀。7年過去了，麥當勞在中國的1100家餐廳中，僅有6家為特許經營店。相比之下，此次麥當勞開出的“200萬元加盟費”等加盟條件，門檻大幅降低。
雖然在中國的門店數量一直落后于老對手肯德基，但麥當勞在全球餐飲業和連鎖業擁有著至高無上的地位。在2009年的《財富》500強中，麥當勞排名第388位。
等待30年的一夜成功。
有人說克洛克發現了麥當勞，是一夜成功，克洛克如此回應：“我確實是一夜之間成功的，但30年是多么漫長的一夜啊。”
嚴格說起來，麥當勞餐廳的創始人并不是擁有“麥當勞之父”稱譽的雷·克洛克，而是麥克·麥當勞和迪克·麥當勞兄弟倆。
1928年，高中剛畢業的迪克來到加州投奔他的哥哥麥克。兄弟倆從賣熱狗開始，逐漸擁有了一家賣薯條、漢堡等快餐的速食店。當時，隨著美國露天電影院的興起和汽車的普及，快餐店在美國非常流行。
那時候，26歲的克洛克還在推銷紙杯，并在晚上兼職去電臺彈鋼琴，一天工作十幾個小時，才能維持一家人的生活。
1954年，克洛克52歲了，但他還仍然只是一個推銷員。當時，他推銷的是一種多功能奶昔攪拌器。這種機器，他已經推銷了17年。
不過，克洛克并沒有在這份曠日持久的工作中變得麻木，他始終保持著旺盛的好奇心。他相信美國杰出的演講家丹尼斯·威特利說過的一句話：只要你還嫩綠，就會繼續成長;一旦你成熟了，就開始腐爛。
一次偶然的機會，克洛克發現業務報表上出現了一個異常的數字，有一家叫做麥當勞的餐廳一口氣訂購了8臺奶昔攪拌器。克洛克覺得這有點讓人難以置信：難道這家餐廳的生意好到需要8臺攪拌器同時制作幾十杯奶昔嗎?而且，這家餐廳并非位于繁華鬧市，而是地處一個偏僻的小鎮。
克洛克決定去看看這家餐廳。這正是麥當勞兄弟倆經營的快餐店。在那里，克洛克看到了井然有序的顧客隊伍、簡單高效的操作、整潔的環境，這一切讓他著迷。
在15秒內端出顧客所點的食物，這是克洛克從未見過的。為了保證做到這一點，麥當勞餐廳只出售幾種最受歡迎的食物：漢堡、奶昔和咖啡，每種食物只有一到兩個品種，價格都很便宜，且不用付小費。
克洛克很快做出決定：一定要參與到這項生意中來，并且把它做大，在全國各地推廣麥當勞餐廳。
有人說克洛克發現了麥當勞，是一夜成功，克洛克如此回應：“我確實是一夜之間成功的，但30年是多么漫長的一夜啊。”
說服麥當勞兄弟的過程并不順利。那時候，麥當勞餐廳一年可以賺10萬美元，兄弟倆對自己的生活已經非常滿足，根本不想接受克洛克“遍地都是麥當勞”的瘋狂建議、讓自己變得更累。
克洛克充分發揮了推銷員的精神，最終說服麥當勞兄弟答應讓他來銷售麥當勞連鎖店的加盟權利。1955年3月，克洛克創辦了麥當勞體系公司。
人生最大一筆賭注。
在人生的最后30年，克洛克打造了一個龐大的麥當勞連鎖帝國，而他是名副其實的國王。
在克洛克開始推廣麥當勞之初，大多數品牌連鎖店的創始人賺錢都很輕松，而加盟者則要承擔很多風險和成本。與此不同，克洛克的連鎖經營哲學是：“連鎖公司應該首先幫助加盟者成功賺錢，然后才能保證整個連鎖體系的成功。”
克洛克是一個非常坦誠的人，他甚至會告訴朋友自己一個月賺多少錢，要付多少房租、還欠債多少……在美國這個注重個人隱私的社會，他的坦誠有時候甚至會讓人尷尬，但這的確幫助他贏得了信任。
麥當勞體系公司成立初期，得到了不少加盟商的幫助，有的加盟店主抵押房子以便支付權利金，有的供應商放寬賒貸限度，有的人放棄傳統形式的職業，跟隨他工作。大多數人的理由是：信任克洛克。
然而，最初幾年，麥當勞體系公司的運作并不太順利。由于當初克洛克與麥當勞兄弟簽訂的合同條件相當苛刻，連鎖店經營利潤中的很大部分必須交給麥當勞兄弟“落袋為安”，公司發展的資金不夠充裕。
為了解決資金周轉問題，克洛克成立了一家房地產公司，專門負責尋找適合的開店地點，以長期合約向地主租賃土地及房屋，再把店面轉租給連鎖店東，從中賺取差額——可能連克洛克自己也沒想到，當年的權宜之計后來居然成了麥當勞的重要資金來源之一。據業內人士估計，如今麥當勞的收入中有約六成來自房地產方面的收入。
資金周轉問題得到了緩解。但更讓克洛克惱火的是，麥當勞兄弟居然偷偷地出售加盟權給克洛克的競爭對手。
終于，克洛克在1961年押上了人生最大的一筆賭注：貸款270萬美元，買斷麥當勞商標和已有的7家連鎖店。“那對我幾乎是生死之戰，”克洛克后來回憶說，“如果我在麥當勞失敗，便會走投無路了。”
其實當時已經59歲的克洛克完全可以安然享受退休生活，但麥當勞是他的理想，他相信這才是世界上最能讓他發揮能量的地方。
克洛克賭贏了。沒有了麥當勞兄弟的麥當勞公司，業績扶搖直上。到1965年，美國有了700多家麥當勞連鎖餐廳、麥當勞股票正式上市。在克洛克去世一年后(1985年)，麥當勞成為世界上最大的食品公司，全球連鎖店數目接近1萬家，麥當勞股票被紐約證券交易所納入了道瓊斯工業指數。據估計，目前麥當勞的商標價值已高達253億美元。
在人生的最后30年，克洛克打造了一個龐大的麥當勞連鎖帝國，而他是名副其實的國王。
2010年3月底，麥當勞中國漢堡大學在上海成立，計劃在未來5年內投資2.5億元。人才培養是連鎖行業快速擴張的關鍵所在。或許，漢堡大學將成為麥當勞在中國跑道上邁出的第二條腿。
企業實訓案例分析（專業17篇）篇十
b醫院是某省衛生廳直管的國家三級綜合性醫院，是多家大學的教學醫院，是農村合作醫療定點醫院，是城鎮居民醫保、商保定點醫院，擁有床位600張，職工900人，其中中高級職稱300人，醫院設有臨床醫技科室25個。近年來，b醫院的硬件水平得到了較大的改善，但大家普遍的感覺是：管理方面問題很多：一方面，多年以來形成的事業單位的管理方式、思維模式、行為習慣等的影響根深蒂固，改變起來很難;另一方面，醫療改革、醫藥分離、事業單位工資改革等，如一波大潮，正在推著b醫院向改革的深水區前進。而對于b醫院來說，當前急需解決的，是組織和人力資源管理方面的問題。
第五是民營、合資醫院的進入，對b醫院的人才形成了一定程度的爭奪，加上醫院原有人才儲備不足，面臨青黃不接的局面，如再不采取有效措施，該院的專業地位將岌岌可危。
上述問題積累已久，由此，b醫院希望借助此次事業單位績效工資改革的東風，進行一次較為徹底的組織及人力資源管理體系的優化工作。
解決方案:。
企業實訓案例分析（專業17篇）篇十一
當我們站在歷史的角度遠觀遐視，卻發現人們所推崇的聯想，從根本上偏離了商業性價比的軌道;人們所推崇的風流人物柳傳志，遠不是一個富有遠見和胸懷寬廣的商業領袖。沒有“中國芯”的聯想公司注定是一種短暫的歷史現象。
——題記。
美國的微軟、英特爾、戴爾等一系列高科技公司，締造了美國今天經濟體系的繁榮，同樣我們當今公司的商業模式，將決定中國的未來。對中國人未來前途的關心，讓我不能不關心時下作為中國高科技公司旗幟的聯想公司和商業領袖的代表柳傳志。撥開迷霧，令我驚訝地發現，原來聯想的商業模式就是“一次作秀的大會”、“一次投機”，而遠不是一次向著性價比的進軍。從人性的角度，對比聯想與索尼，讓我有了更多的發現。
聯想vs索尼：一樣的創業元老。
深秋初冬的聯想熱流。
1984年深秋，已經能夠感受到初冬的寒冷。中科院計算所高級工程師王樹和、柳傳志、張祖祥等11人創辦計算機公司剛剛一個月，對公司何去何從，一籌莫展。一天夜深人靜，王樹和與柳傳志，在連通兩家的路上，送來送去，兩人絞盡腦汁，苦思出路。哲人說，“散步得來的思想是自己的。”幾個小時的往來反復，兩個人終于想出一線生機：“開發銷售倪光南的聯想式漢卡!”
次日清晨，王、柳興沖沖找到張祖祥。張也說想出了一個辦法。柳傳志說：“大家都別說，咱們模仿三國孔明、周瑜、魯肅在手掌心對‘火’字的辦法，各自寫一張紙條。”三張紙條同時打開，分別寫的都是“倪光南”!“倪光南”!“倪光南”!
倪光南是救星。倪光南當時已經是國內第一流的計算機專家，在中科院和電子界聲譽甚隆，多少中國和國外名牌的公司高薪相聘，均被謝絕，他肯來這剛剛起步的小公司嗎?三人懷著忐忑的心情拜訪倪光南的‘南陽臥龍崗草廬’，懇請倪出山。倪光南一介書生，他正有意在中國的公司開發聯想漢卡系列，以實現自己懷壁報國之志。第一次見面他們情投意合。柳傳志還不放心。于是，又協同張祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次傾吐了如何重視倪光南之情，又一次表達了對倪光南這個人才的渴望。倪光南太太開始還不是太同意，后來，勉強答應了。
倪光南是個不關心焦點之外問題的技術迷，沒有估價自己握有的核心技術的價值，更沒有在股份分配上的具體要求。除了提出“不做官、不接待記者、不赴宴會”的條件外，一口允諾出任公司總工程師。
倪光南的加盟，無疑給初創的計算機公司帶來了熱流。此后的3年內，以倪光南為主連續研制出8種型號的‘聯想漢卡’，更新了3個版本，形成了一套功能齊全的“聯想式漢字系統”。聯想公司因聯想漢卡而得名。組裝機接聯想漢卡系統，由此在國內漸成氣候。
日本戰后廢墟上的家國夢想。
歷史上的偉大商業領袖被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物，年輕的井深大就有這種天分。1946年1月，他的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記錄在一個長達10頁被稱為“創業計劃書”的文件上。計劃書講，“組建公司的目的是創造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這里，富于獻身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實現。”這句話，已成為索尼文化的精髓。在當時日本從未有過的慘淡的形勢下，井深的理想主義是不同尋常的。
盛田昭夫受到了感召。兩個人經過3個月的默契，決定成為合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19萬日元(合6萬美元)出自盛田的父親久作工門。后來公司數度財政困難，久作工門數度解囊，每次都獲得股票，盛田家族曾一度擁有17%的索尼股份。井深強烈的不安分的想象力與盛田實際的洞察力從此有機地結合在一起，廢墟上的夢想有了雛形。
井深有著成人少有的天真與純粹。他極為專一，不會妥協，拒絕接受焦點以外的任何東西。在技術上固執己見，性情古怪，在公司經營管理上井深則依賴盛田。就是后來干不動技術了，他能去專心寫諸如《幼兒園太晚》等暢銷書，也不干涉盛田的經營。在公司的重大問題上，井深堅定地站在盛田一邊。而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸。盛田有任何想法，都與井深交流。在井深那里獲得驗證，是他面對外部世界的力量來源。
這是何等的智慧!井伸因為完全交托于盛田，而獲得了專注于技術焦點的時空;盛田則因為以井深為精神上的依歸，而獲得全力開拓外部疆野的力量源泉。
索尼vs聯想：創業元老不一樣的境遇。
索尼的沖突少不了，但他們之間有著更深刻的東西當然，性格迥異的兩個人，不可能在什么事情上都保持一致。井深與盛田關系的不和諧第一次也是最后一次公開暴露出來，是在“單槍三束彩色顯像管”的研制過程中。索尼的彩色顯像管是它最有價值的資產之一。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經歷。從1961年就開始，在長達7年多的研究開發中，索尼承受了巨大的虧損。
盛田非常迫切要減少虧損。盛田領導的財務人員深入到技術隊伍中，四處尋找不經濟和荒.唐。而井深卻不關心焦點以外的問題，堅持技術研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張狀態顯而易見的擴散著。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會毫不猶豫地叫停。而面對井深大，一種莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不動用廣泛的社會關系籌措到索尼第一筆開發貸款200萬美元。
井深知道盛田肩膀上的份量，對技術上每一個小的進展都拉盛田一起來分享。為了早日進入市場，井深大對他的技術隊伍采取了專橫卻很有效的手段：提前在記者會上公布，顯象管將于1968年10月1日投放市場。對懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊。當首批顯象管從裝配線上下來時，井深對研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深大回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是對自己團隊的創造物而驕傲，同樣也為在危機中他與盛田緊張中的信賴而陶醉。
1992年井深大與盛田先后中風，兩個人不能有太多的交流，但依然用簡單的話語和手勢，相互鼓勵。當晚年盛田定居在夏威夷時，井深大就在電話上喊：“盛田!盛田!堅持住!”盛田夫人每次回日本第一個落腳點不是自己的家，而是井深大的身旁。12月，井深大去世，終年89歲。中風的盛田悲痛無以言表，喘著氣“啊”了一聲，眼淚邊奪眶而出。他低著頭，喘息著，綴泣著。盛田夫人代表盛田在追悼會上宣讀了對井深的悼詞：“井深君，請接受我對你衷心的謝意，感謝你給了我如此愉快的一生!我從心底里感激你!”
聯想裂變：機會主義取得了完勝。
索尼的技術迷確立了索尼公司之魂，因而功德圓滿標柄青史。中國的技術迷卻爭取不到關注焦點問題的空間，被迫在非技術問題上奮起較量，讓人感受到了現代的唐吉珂德戰風車的滑稽和悲哀。
平素待人特別謙虛謹慎，年輕人和他說事，他都會站起來和人家講。直到今天倪光南仍保持著這種謙謙君子作風。這個一心只關注技術焦點問題的科學家，把注意力放在了技術立本上，而危機正向他迫來。
起初，倪光南有理由感受到創造的自由，新生的聯想公司創立了“技工貿”的公司戰略，把根基放在了技術上。可是到了1990年代初，柳傳志慢慢根據中國國情，理出了“貿工技”的思路，覺得中國的研究賠錢賺吆喝多，得實利少。倪光南對技術太癡迷，立項太多，聯想能力跟不上，技術無法馬上變成錢。
此時，聯想漢卡退出市場，聯想的利潤來源主要依靠代理銷售和生產制造，倪光南感到技術不被重視，開始與柳傳志發生爭執。1994年他鄭重提出做asics專用芯片，由他出面組織一個研究設計中心，包括上海復旦大學、長江計算機廠和上海冶金所。花10萬美元的年薪，聘請留美博士到中國來研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越了柳傳志太多，因而也就不可能付諸實施。當時董事會的其他人不同意做，所以最后還是被否決了。過了不久，倪光南又提出一個程控交換機項目，這是可以一舉改變中國固定電話和移動電話標準的巨大工程，但是柳傳志認為以聯想的力量根本沒有做這個項目的環境和能力。
倪光南從來沒有染指覬覦聯想的權力之柄的欲望，他也無心去當聯想的老總。當失去了關注技術焦點問題的空間后，他開始在公司經營管理上看出了問題，于是向柳傳志發難，向他絕對服從的組織申訴，開始了唐吉珂德戰風車的滑稽劇。最后的結果是被免去董事、總工職務。當重新回目這段歷史，我沒有被柳傳志在抹掉倪光南大會上的痛哭失聲之悲情表演而打動，卻為孤立無援的倪光南院士的平靜而動容。他在被解聘的第二天在接受采訪時，只是向媒體推出了自己的一篇論文斷言“中國的軟件業將落后十年”。其后，院士又放下架子，不爭一己得失，給董事會寫了一封不要解聘他的工作成果的懇求信：
聯想董事會:。
我接到了您們的解聘通知，請給我申訴的機會并請不要“解聘”我的工作成果。
我在擔任公司總工的十年半里共做了兩件大事：一、繼承在中科院計算所的十年技術積累，主持開發了聯想式漢卡(聯想漢字系統)，于1988年獲得國家科技進步一等獎，它創造的經濟效益和社會效益促使公司在1989年底(即成立五年后)，從計算所公司改名為聯想集團;二、運用在中科院計算所研制8位微機的經驗，主持開發了聯想系列微機，公司從1989年起在國際市場上推出微機主板和擴展卡，1990年起在國內推出聯想系列微機，在1992和1993年分別推出中國第一臺486和586，于1992年獲得國家科技進步一等獎。1995年6月我被解聘后，在同志們的努力下聯想微機發展到了更高的階段。我在任職期間也組織同志們開發出了幾十項拳頭產品和國家級新產品。希望我的這些工作成果，不要受到牽連。
倪光南。
倪光南被清理出門戶，柳傳志獲得了獨立的空間。在的一次會上，柳傳志第一次明確把提倡了十年的“技工貿”戰略改了一個順序，變成了“貿工技”。他說，這是他在與倪光南的矛盾發生后痛定思痛的產物。“經過這么多年的摸爬滾打，我逐漸明白一個道理，自強發展不是有骨氣就能夠做到的。日本計算機行業80年代犯過一個錯誤，它以為自己強大到足以跟美國抗衡了，不管國際標準自己單獨來，結果無法兼容，損失巨大，最后還得回來重新走。我們比較一下美國的硅谷或者臺灣的新竹，許許多多的公司，一項技術出來，都有別的公司能夠接走繼續做，深度開發，我們搞技術，后邊的事情誰管?所以我們后發展的國家，要利用手中的市場優勢，你想賣產品嗎?我幫你賣;我這里勞動力成本低，可以加工;然后我再學技術，從實用技術到自主開發，這樣就過來了，我們的技術也是最符合市場的了，不會無的放矢。”按著柳傳志的邏輯，微軟沒有必要在巨大的ibm面前發憤圖強，戴爾更沒有必要再巨人林立的美國開拓疆野，google的年輕才俊沒有必要破土而出了!韓國的三星更沒有可能跑到美國本土上去創立品牌!
1995年，解除倪光南總工和董事職務時，沒涉及倪光南在聯想的股份問題。隨著倪光南院士擔心國有資產流失，一種責任感驅使他接連向上級主管部門反映他感覺到的重要問題。因為他沒有向媒體透露一點點內容，所以外界一直就不知內情。逆光南的責任感給他自己惹上了禍。其間有話放出來：“如果倪光南停止上告，可以考慮給他股份。”倪光南豈是為五斗米折腰的人?他更珍惜向組織反映情況的權利。終于，聯想董事會兩次討論了倪光南的股份問題，并在，正式做出決定，不分給倪光南股份。1992年、1993年聯想內部劃分股份時，倪光南所占的股份和柳傳志一樣多。
這就是聯想的現實。權威人物掌控一切，董事會的決定可以無視既成的法律事實。那是一個混沌的時期。從今天的角度來觀察，當初聯想公司最有價值的資產當屬倪光南的“聯想式漢卡”，倪光南當仁不讓可以成為聯想最大的個人股東。這是當初沒有明確的一個既成事實。一個人、一個公司或一個國家，要開拓未來但不能不尊重歷史。承認倪光南的股份，是一個表明聯想尊重自主知識產權的歷史性機會，是一個聯想可以向著性價比進軍的最好表白。
一個獨擎自主知識產權大旗的工程院院士，在聯想遭到了徹底的失敗。媒體在某些動力的驅使下更向著強使者一邊倒。一家很有影響的雜志，可以登載2.5萬字的一邊倒文章，刻畫柳傳志“心中永遠的痛”：“失去倪光南的聯想，就在大家眼前;失去柳傳志的聯想，無從想象。歷史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走過，而柳傳志今天的聯想似乎比1995年能夠想象的還要輝煌。正是在這個意義上，聯想的員工堅決站在柳傳志這一邊，其實，他們是站在聯想的利益一邊，站在自己的利益一邊。太需要富足的中國人今天終于明白了社會財富至上、企業利益至上、集體利益至上的道理，這是一個進步。無論如何，企業向前發展是眾望所歸。
“中國太缺乏好的企業，聯想是中國難得的優秀企業;中國太缺乏好的企業家，柳傳志是中國難得的優秀企業家。正是在這個意義上，國家會站在柳傳志一邊，國家一定會站在現實地為國家創造財富的企業和企業家一邊”(劉韌：《柳傳志心中永遠的痛》載《中國企業家》第二期)。
這家雜志社的總編一激動，竟然直接批評起全社會來：
“中國改革開放，千錘百煉中凝結而成的像聯想這樣的企業奇葩在全國是屈指可數的。誰都知道聯想對于國家、對于社會，更不用說對于聯想的股民和聯想人自己的價值。同樣的，誰都知道柳傳志對于聯想的價值。既然都知道，那么，在柳傳志為了聯想不受傷害而忍辱負重、委曲求全的時候，大家在干什么?社會在干什么?柳傳志心疼并不真正屬于他的聯想，誰在心疼柳傳志?”(載《中國企業家》20第二期)。
而中國聯想的柳傳志與倪光南，卻一個升天一個下地獄，高科技旗幟的公司卻淪落為組裝拼接代理營銷。柳倪之間沖突所影響的，遠遠不是兩個當事人本身。當機會主義取得了完勝，聯想也就徹底跟自主知識產權的高科技之路分道揚鑣了。過程中顯露出來的人性不由得人不回味。
經典曲目動人心弦而又光照入微，貝多芬的《英雄》可以永遠覓到知音，商業史上經典的結盟可以在每個時代讀出新意。精深大與盛田昭夫，51年的時間，相認、相交、甘苦與共，相互欣賞、相互激勵、相互肯定、相互保護，共同打造出20世紀最偉大的公司。他們的關系構成世界商業史上的奇觀，像一束強烈的陽光，直接使一些陰暗的東西暴露無遺。
企業實訓案例分析（專業17篇）篇十二
大部分人都把雙擊公司看成一個從事在線廣告業務的企業。但是雙擊公司首席執行官凱文·若昂(kevinryan)說，事實上公司總利潤的75%來源于技術和數據的銷售。
若昂對公司在過去五年中實現的驚人的增長頗為自豪。
——每過一年，雙擊的收入就增加一倍。
盡管如此，由于近期公司預測第四季度網上廣告收入將不會出現去年那樣暴漲的情況，而且伴隨著節假過后商業的周期性衰退，明年第一季度廣告收入還將繼續降低，雙擊公司的股票在年底也遭受了沉重的打擊。
像許多其它的電子商務企業一樣，雙擊公司的股票也呈直線下降的態勢——在沒有跡象表明反彈勢頭的情況下，公司的股票價格在20年底縮水90%，跌至為52周以來的最低點11美元。
若昂還是堅持自己的看法：“我們仍然可以預見電子商務不可阻擋的增長能力。但是，增長的速度在某一點上不得不減緩下來。我始終對電子商務的前景充滿信心。”
若昂解釋說，公司減少了在電視和廣播上的花費，同時也削減了在網絡上的支出。
他認為，這種全面的減速在未來的幾個月里將引發行業內部的兼并重組熱潮。10月，為了得到創造網(netcreations)公司1500萬的電子郵件客戶市場，雙擊公司不惜用1.91億美元的股票對其進行收購。這項購并曾因涉及個人隱私數據權敏感問題而遭到媒體的圍攻，但收購工作最終在年第四季度得以完成。
“在接下來的6個月里，將會有很多的兼并發生。”若昂說，“但是那些賺錢的公司面臨的壓力比不賺錢的公司要少很多。”
戴爾計算機公司：不打算做到無所不能。
今年早些時候，邁克爾·戴爾在奧斯汀(austin)舉行的客戶見面會上宣稱，戴爾計算機公司收入的50%來自網上交易。
從1994年戴爾公司的網站建立至今，公司每天的網上銷售收入已經增長到5000萬美元，當之無愧的成為網上計算機系統銷售的最大商家。戴爾如今被視為電子商務業界的全球領導者之一。
《財富》評出的500家美國最大的公司中，大部分都是戴爾的企業客戶。
10月，公司發布了戴爾交易市場(dellmarketplace)，利用它，供應商可以輕松登錄互聯網。當人們對戴爾公司是否會放棄硬件業務、重組成一個服務型的公司產生疑問的時候，戴爾的回答很是耐人尋味——公司會繼續提供那些“有意義”的服務。
“我們并不打算做到無所不能。”戴爾說。
3com公司：改弦瞄準寬帶產品和無線上網設備。
在去年的轉型期間，3com公司剝離了流行的pda業務，同時也退出了調制解調器和網絡路由器市場。
在隨后的重組過程中，3com公司主要將業務集中于寬帶產品、針對消費者和中小企業的無線上網裝置以及針對那些提供通信和網絡服務的公司的基礎設施設備。
主管公司b2b全球商務發展的經理威廉·科克說，開展在線電子商務也是3com公司的一個重要方向。他說，目前3com公司的顧客已超過2000，他們使用3com公司的電子商務產品，包括英邁(ingrammicro)，技術數據(techdata)，全通(all-tel)，迅跑(sprint)等。
明年3com公司打算以其系列產品進一步投身于b2b互聯網交易市場。
科克說:“我們目前面臨的困難主要是行為和文化上的障礙。”
psi網絡：兩年半收購了76家公司。
2000年的電子商務并不令人興奮，有些公司雖然成績不錯，但更多的企業卻面對難以逾越的障礙。psi網絡公司企業市場部高級副總裁羅伯特·里伊(robertleahy)說，為了給那些想在網上從事商業活動的客戶提供一步到位的服務，psi網絡正在進行一項價值41億美元的收購。
但是公司的虧損一直在增加。第三季度公司的損失高達14億美元，而收入不過是3億5200萬美元。
在過去兩年半的時間里，psi網絡已經收購了76家公司。為收購ixc通信公司(ix。
ccommunications)，梅特媒體光纜網絡公司(metromediafibernetwork)和通信公司(viatel)，psi網絡公司付出了10億美元以上的代價。到目前為止，公司控制的光纜長度總共在100萬英里以上。
此外，psi網在9個互聯網主機中心上又花費了8億美元。里伊說，到今年年底，還要再增加4個互聯網主機。
psi網絡公司今年早些時候進行了一系列收購，其中最重要的交易之一是——接手總部設在休斯敦的系統集成商國際梅特默公司。這筆交易在使得psi網規模增加一倍的同時，也使它的電子商務應用技術得到加強。psi還宣稱，自己將減緩花錢的速度，并且剝離梅特默公司的部分業務。
psi網絡公司擁有10萬個以上的客戶，包括政府機關，教育機構和信息服務公司，同時對600多家因特網服務提供商提供整體的撥號上網服務。
和大部分依靠強大的電信巨頭扶持起來的競爭者不同，psi網絡公司至今保持著獨立性。
“我們從來不會說自己高不可攀，”里伊說，“但我們更愿意說我們是非賣品，真的。”
展望將來，psi網絡公司面臨的最核心的問題依然是盈利能力。“在今天的市場上，再也沒有人會對收入增長感興趣了，”里伊說，“他們只想看到利潤。”
企業實訓案例分析（專業17篇）篇十三
所謂定性分析，就是根據分析者所掌握的資料和情況，憑借分析者的智慧和經驗，對定量分析的結果作出企業財務狀況優劣的分析結論，在此，分析者的判斷能力至關重要。比如，企業資本利潤率比同行業其它企業高，并且歷年呈上升的趨勢。那么，我們就可以得出企業資本獲利能力較強，發展前景較好的結論。
當然隨著計算機在會計中的廣泛運用，也可以用建立數學模型來進行財務分析，在此不再詳述。
四、堅持財務分析原則。
在進行財務分析時一般要堅持以下原則：
(一)要從企業實際出發，實事求是，切忌主觀臆斷。
(二)要全面地看問題，堅持辯證唯物主義觀點，全面剖析企業的財務狀況，不要孤立、片面的看問題。
(三)要用發展的眼光看問題，反對靜止的觀點。要注意企業過去、現在和將來的關系。
(四)定量分析與定性分析結合起來運用，以定量分析為主，定性分析為輔。
(五)要進行財務綜合分析，就是要將企業營運能力、獲利能力和償債能力分析諸方面納入一個有機整體中，全面地對企業解剖和分析。目前應用比較廣泛的財務綜合分析方法有杜邦財務分析體系和沃爾比重評分法等。
五、把握財務分析的本質。
財務分析是一種手段和過程，是把研究對象，即財務報表的綜合數據分解成不同指標，并從中找出有關的關系，以達到認識企業償債能力、盈利能力和抗風險能力的目的。同時，財務分析也只是一個認識過程，只能從中發現問題而不能提供解決問題的方法，而最終解決問題還得由企業通過自身努力來改進。而且，財務分析依據的主要資料對象――財務報表本身也存在局限性，因為財務報表是會計依據一定的假設而編制的產物，而財務報表由于受到諸多非正常因素的干擾，財務數字極易產生偏差，造成分析者的錯覺，有可能導致分析結論的錯誤，對企業未來財務政策與財務活動的實施與開展產生負面影響。因此不能完全認為財務報表揭示了企業的全部實際情況，如企業潛在的償債能力，就可以用企業的商標等無形資產來體現，所以剔除財務報表中非正常因素的影響，全面了解企業的管理水平，準確地掌握財務指標完成的真實情況，對企業財務狀況與經營成果作出正確的分析和判斷，是財務分析中不容忽視的重要內容。因而可以這樣說，財務分析方法在當前還有其局限性，仍不十分完善，尤其是我國還處在不斷發展和完善之中。
可以概括地認為：要做好財務分析工作，必須明確分析目的，了解財務分析的一般程序，堅持財務分析的原則，運用正確的分析方法對企業的財務狀況進行分析，充分認識財務分析的本質及其局限性，為企業經營管理決策提供可靠的信息和依據，從而作出正確的選擇。
企業實訓案例分析（專業17篇）篇十四
從開始，上海煙草(集團)公司為規范市場經營行為，增強市場競爭能力，逐步構筑電子商務平臺，將價值鏈上的工業企業、商業企業和零售客戶緊密相連，重構價值流程，以最快速度、最大限度地滿足市場需求，從而產生了很好的經濟效益和社會效益。
對于企業來說，開展電子商務并不僅僅意味著建網站，宣傳企業的產品和形象，也不僅僅是網上賣產品，實際上，完整意義上的企業級電子商務是利用以網絡為核心的信息技術，進行商務活動和企業資源管理，它的核心是高效率地管理企業的所有信息，幫助企業創建一條暢通的信息流，并通過高效率的管理、增值和應用，把客戶、工業企業、商業企業連接在一起，從而以最快的速度、最低的成本響應市場，及時把握商機，不斷提高和鞏固競爭優勢。因此，只有將管理思想、技術、業務流程有機地結合在解決方案中，電子商務才能走上正軌。
為此，上海煙草(集團)公司以創新卷煙營銷管理手段為突破口，將其融入電子商務的解決方案中，從而達到方案設計的初衷：以顧客為中心，達到控制市場的最終目標。通過仔細研究、再三論證，最后確定了在電子商務環境下，以創新管理手段和措施為基礎的整體解決方案。
(1)實施全市卷煙銷售開單的電腦聯網。將卷煙銷售開單全部納入上海卷煙銷售網絡的電子商務系統，實現進、銷、存數據的電腦處理和全市聯網，并按日進行匯總。通過系統的各種設置體現營銷策略，及時搜集市場銷售信息，加快企業對市場的反應速度，大幅度減少以前在卷煙銷售中存在的各種不規范因素，使上海卷煙市場真正做到“由我管理、受我調控”。
(2)利用計算機進行全市零售客戶分層次的劃區域供應。上海卷煙銷售網絡實行分層次管理，不得跨區經營。對于新加入網絡的零售客戶，在經過貿易中心的審核后，由貿易中心對該零售客戶所在區域的商業企業進行授權，將該零售客戶數據分配至相應的數據庫中。
(3)統一全市的卷煙批發價格，并定期發布全市卷煙的零售指導價。上海煙草貿易中心實行全市統一的卷煙銷售網絡批發價格，并發布全市卷煙的零售指導價。通過統一批發價格，避免了惡性價格競爭;通過發布零售指導價，保護了卷煙零售客戶的利益，同時也保護了消費者的利益。
(4)實施以“銷售預測”為核心的配送服務。利用數據庫中儲存的歷史銷售數據對每個網點分品牌設立銷售周轉數，即以一周為一個銷售周期，每個周期期初配送時，補足網點10天的貨源。系統內存儲了每個零售客戶每個品牌的周轉數，每個周期只要輸入商店的庫存數，系統即可完成所有的銷售業務流程。
電子商務與傳統商務差別很大，成功的電子商務所要求的系統與傳統網絡是完全不同的，企業需要高性能、高穩定性的網絡架構，以維持強度和風險極高的電子商務運轉。
對于卷煙銷售電子商務系統來說，它不但需要額外的存儲和計算能力，更需要要求極高的安全性及身份認證，因為其中存儲著整個卷煙銷售網絡的客戶資料、銷售數據，一旦遭到破壞，勢必影響整個上海卷煙市場的正常運作。因此，如果采用普通的internet作為數據傳輸平臺，公司將不得不花費大量人力、物力密切監視網絡的運行，了解電腦病毒的最新情況，并需備有處理潛在問題的工具，包括探測黑客的軟件，限制或監視用戶進入非法授權網站的軟件以及病毒掃描軟件。
據此，企業有關技術人員共同制定了基于上海卷煙銷售網絡的電子商務網絡結構：聯合全市各區縣的卷煙零售客戶組成以上海煙草貿易中心為核心，通過ddn網絡和tcp/ip通信協議連接的、遍布全市的、一體化的b2b局域網絡。該網絡根據業務管理的層次結構，建立三層數據結構的體系，貿易中心以兩臺rs/6000為數據庫服務器，互相備份，通過網絡實現分級管理、信息共享;針對應用面廣、維護困難等問題，運用ntfs文件管理技術，把實際運行啟動時的程序目標代碼安裝在服務器上，各站點機利用ntfs共享服務器上的應用程序，實現程序更新和升級。在此基礎上，上海煙草貿易中心又開發了電子商務軟件，該系統運用informix大型數據庫，采用windowsnt作為網絡平臺，newera為開發工具，旨在按照現代化管理要求，充分利用計算機管理的科學手段，通過計算機軟件的統一設計、統一開發，實現全市零售客戶與企業聯網的目標。根據業務需求，系統共有23個子系統、110個功能模塊，實現整個卷煙銷售領域的信息化建設;系統還實現了與專賣管理系統、倉儲管理系統、上海卷煙廠成品倉庫管理系統以及用友財務管理系統和金稅業務系統在應用和信息方面順暢的連接。
企業實訓案例分析（專業17篇）篇十五
隨著我國加入wto，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的'人認為沒有什么用，想學的沒有學到;也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。
(1)雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。
(2)針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理;其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容;第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。
(3)總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合;上級管理者要支持和參與培訓工作;選擇和培訓好教員;培訓內容要有針對性;培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合;理論和實踐要結合。
企業實訓案例分析（專業17篇）篇十六
對于乳業而言，要實現產能的擴張，就要實現奶源的控制。為了不喪失奶源的控制，三鹿在有些時候接受了質量低下的原奶。據了解，三鹿集團在石家莊收奶時對原奶要求比其他企業低。
對于奶源質量的要求，乳制品行業一般認為巴氏奶和酸奶對奶源質量要求較高，uht奶次之，奶粉對奶源質量要求較低，冰激淋等產品更次之。因此，三鹿集團禍起奶粉，也就不足為奇。
另外，三鹿集團大打價格戰以提高銷售額，以擠壓沒有話語權的產業鏈前端環節利潤。盡管三鹿的銷售額從的74.53億元激增到的103億元，但是三鹿從未將公司與上游環節進行有效的利益捆綁，因此，上游企業要想保住利潤，就必然會犧牲奶源質量。
河北省一位退休高層領導如此評價田文華：“隨著企業的快速擴張，田文華頭腦開始發熱，出事就出在管理上。”
企業實訓案例分析（專業17篇）篇十七
某鋼鐵公司的知識管理項目由戰略發展部的一個副部長負責，經過調研由需求最強烈的售后服務部門開始，要求售后部門的所有員工整理自己電腦上的知識，然后分門別類地存儲到他們部門工作組的文檔庫中，共建立了12個門類，讓員工去查詢。
但大部分員工不知道該整理什么，哪些是知識，哪些是信息，又不知道整理好后應該放到哪個類別中，只能憑自己的感覺去添加。更重要的是，由于一些知識文件涉及到保密，這些員工也不知道該選擇共享還是保密，或者共享給哪些人去使用。大部分員工都提交了一些內容，但很少有人去看，而且想看的時候也找不到或者不知道如何找。
做完這些后，售后服務的知識管理就算結束了，該副部長繼續去做下一個部門的知識管理了。