培訓師的績效考核專員（模板21篇）

9 加盟客戶滿意度 5 考核期內加盟客戶的評估和滿意度________%

10 上級滿意 5 考核期內上級的評價和滿意度________%

本次考核總得分

考核

指標

說明 1、考核內容是該職員基本的工作目標

2、考核總得分將作該職位員工的`提成及獎金發放的參考依據

3、提成參考方式:

按直營部實際銷售完成總業績的%比給予計算提成

被考核人 考核人 復核人

簽字： 日期： 簽字： 日期： 簽字： 日期： 。

9 加盟客戶滿意度 5 考核期內加盟客戶的評估和滿意度________%

10 上級滿意 5 考核期內上級的評價和滿意度________%

本次考核總得分

考核

指標

說明 1、考核內容是該職員基本的工作目標

2、考核總得分將作該職位員工的提成及獎金發放的參考依據

3、提成參考方式:

按直營部實際銷售完成總業績的%比給予計算提成

被考核人 考核人 復核人

簽字： 日期： 簽字： 日期： 簽字： 日期： 。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索市場培訓督導績效考核。

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第一條??為加強對社區衛生服務機構管理過程的有效控制，完善服務功能，?充分調動醫務人員積極性，提高服務質量和工作效率，體現社區衛生服務機構公益性質，切實使群眾受益?，依據中共中央、國務院《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》、《國務院關于印發醫藥衛生體制改革近期重點實施方案（2015-2011年）》制定本辦法。

第二條??社區衛生服務機構績效考核是指衛生行政部門依據績效考核指標體系，運用科學適宜的方法，組織對社區衛生服務機構的管理、功能實現及服務效果進行客觀、公正的綜合考核評估。

第三條?本辦法主要考核對象為經衛生行政部門登記注冊的社區衛生服務中心，由社區衛生服務中心對其下設的社區衛生服務站進行考核。對于獨立設置、與社區衛生服務中心不具有隸屬關系的社區衛生服務站，可參照本辦法有關內容進行考核。

第四條?考核原則

（一）科學、規范、有序。科學制定社區衛生服務機構績效考核內容及標準，規范績效考核工作的流程與方法，有序開展考核工作。

（二）公平、公開、公正。考核過程中堅持公平、公正，考核標準和結果向社會公開，接受社會監督。

（三）簡便、適宜、高效。簡化考核程序，突出重點內容，抓住關鍵環節，提高工作效率，保證考核結果客觀、真實、準確。

（四）激勵、促進、有效。充分發揮考核作用，根據結果，獎勵先進，調動機構和醫務人員積極性，促進機構持續改進，提高質量與效果，保證群眾受益。

第五條?各級地方衛生行政部門要加強對社區衛生工作的領導，積極協調相關政府部門，完善和落實社區衛生服務相關政策，加強對社區衛生服務機構的監督管理，保障社區衛生服務機構正常運轉，為績效考核提供條件。

第二章?考核內容與方法

第六條?考核內容

（一）機構管理，包括?機構環境、人力資源管理、財物管理、文化建設和信息管理等。

（二）公共衛生服務，包括國家基本公共衛生服務項目以及各地制定的其他公共衛生服務項目的開展情況。

（三）基本醫療服務，包括醫療工作效率、醫療質量、合理用藥、中醫藥服務、醫療費用負擔以及基本藥物制度等。

（四）服務模式，包括社區參與、協同服務、責任制服務、主動服務等。

（五）滿意度，包括服務對象綜合滿意度，衛技人員滿意度。

（六）地方衛生行政部門要求的其他相關內容。

第七條?考核指標體系

（一）遵循科學性、重要性和可獲得性原則制定績效考核指標體系。

（二）考核指標分為一級指標、二級指標和三級指標。

（三）明確考核指標的內容、標準、權重以及考核與評分辦法。

（四）各級地方衛生行政部門可參照本辦法，結合當地實際進行相應調整，制定本地區績效考核指標體系。

第八條??考核方式方法

采取日常考核與年終考核相結合、定性考核與定量考核相結合、內部考核與外部考核相結合、綜合考核與專業考核相結合方式，通過現場查看、資料查閱、現場訪談與問卷調查等方法進行考核。

第三章?組織實施

第九條?考核主體

（一）區（市、縣）級衛生行政部門會同有關部門組織本轄區所有社區衛生服務機構的績效考核。

（二）設區的市級衛生行政部門負責對區（市、縣）考核結果抽取一定比例進行復核或組織統一考核。

（三）衛生部、省級衛生行政部門定期或不定期對下級社區衛生服務機構績效考核工作進行督導檢查。

第十條?考核組織

（一）設區的市、區（市、縣）級衛生行政部門應建立社區衛生服務機構績效考核領導小組，負責績效考核工作的領導與組織協調。

（二）建立績效考核工作組，成員可由相關部門、醫療衛生機構、行業組織及社區居民代表等組成。

（三）鼓勵有條件的地區委托第三方機構開展社區衛生服務機構績效考核。

（四）原則上以一年為一考核周期。

第十一條?考核程序

（一）組織準備。成立績效考核領導小組，確定考核實施機構、落實考核人員及分工、明確考核程序與工作安排。如委托第三方實施考核，應簽訂相關協議。

（二）具體實施。制定考核方案，考核工作組根據方案對社區衛生服務機構進行考核評估，并將考核結果上報績效考核領導小組。

（三）公示公布。績效考核領導小組將考核結果以適當形式公示公布。

（四）溝通反饋。領導小組對機構取得的.成績和存在的問題進行反饋，提出改進建議。

第十二條?考核要求

（一）保證績效考核專項經費，用于績效考核組織實施與激勵。

（二）建立績效考核制度。制定本地社區衛生服務機構績效考核辦法，明確考核主體，考核內容和標準，考核程序與方法以及考核結果應用，?完善績效考核結果反饋體系。

（三）建立績效考核責任制，明確考核相關人員職責與紀律要求，考核過程中盡可能不影響被考核機構業務的正常開展。

（四）被考核機構確保提供信息真實、準確，積極配合績效考核工作。

第四章?結果應用

第十三條??衛生行政部門依據考核結果，對考核成績突出的社區衛生服務機構予以獎勵，對考核成績極差的機構予以批評。考核結果作為社區衛生服務機構負責人聘用與經費核撥的參考依據。

第十四條?社區衛生服務機構應建立內部績效考核制度，將考核結果作為工作人員績效工資以及人員聘用的參考依據。

第十五條?根據考核結果，總結推廣先進經驗，發現整改存在的問題，調整考核指標體系，完善管理，以提高機構服務質量和效率。

第五章?附則

第十六條?本辦法由衛生部負責解釋。

第十七條?地方各級衛生行政部門根據本辦法制定本地區社區衛生服務機構績效考核具體實施方案。

第十八條?本辦法自發布之日后30日起施行。

為了進一步加強學生管理，培養學生自我管理能力，現將德育考核有關內容，進行量化如下：

一、學生獎勵細則：

2、獲學科競賽或其他活動競賽前三名（5-10）

3、遵守學校管理制度好（1-5）

4、見義勇為（1-5）?????? 5、助人為樂（2-3）??? 6、拾金不昧（1-5）

7、團結同學、尊重他人（1-5）

8、愛惜糧食、節約水電、生活儉樸（2-5）br9、積極參加公益勞動（2-5）

10、愛護公物、維護校產（2-5）???? 11、為學校贏得良好社會影響（10）

12、學習努力、進步顯著、期末加（1-5）?

二、德育考核處罰細則

1、警告處分-10??? 2、記過處分-15??? 3、留校察看處分-20

4、有偷竊、斗毆、敲詐勒索行為-4（遞增式）

5、破壞校產-2（遞增式）按價賠償??? 6、奇裝異服，儀態不正-2（遞增式）

7、看非法出版物、聽唱不健康歌曲、進入營業性舞廳、電子游戲廳、酒吧等不適宜學生的活動場所-2（遞增式）

8、曠課兩節以上-2（遞增式）??? 9、事假10節以上者-1

10、遲到、早退五次以上者-2（遞增式）

11、勾結校外人員毆打、欺詐學生-6（遞增式）

12、夜不歸宿-5（遞增式）??? 13、不遵守班級有關規定-2（遞增式）

14、屢次違反宿舍管理規定-2（遞增式）

15、吸煙一次-2（遞增式）交保證金5元（遞增式）公益活動一次（保證金予徹底改正后退還）

16、喝酒一次2（遞增式）交保證金5元（遞增式）公益勞動一次，（保證金予徹底改正退還）

17、賭博一次-4（遞增式）交保證金10元（遞增式）公益勞動一次（保證金予徹底改正后退還）

18、扔垃圾一次-1（遞增式）上黑板公開批評，公益勞動一次

三、著裝儀態要求

a、學生不能染發、染甲、燙發，不得留怪異發型。除身體器官有特殊原因外，男生不得留長發（以身份證照為標準），不得剃光頭。

b、學生不得佩戴任何手飾、耳飾等。

c、學生在學習期間不得使用可移動通訊工具（如手機、小靈通、傳呼機）。

d、男生不得穿背心、短褲、花衫、拖鞋等類服飾進入公共場所。

e、女生不得穿吊帶衫、無袖衫、超短裙、拖鞋、高跟鞋等類服飾進入公共場所。

f、學生不得紋身、貼紙、女生不能化濃妝。

四、說明

本細則由班主任每周根據學生會值周情況、任課教師、保衛科、生活指導教師、教導處、總務處提供的資料，組織全班學生考核執行。核起始分為 80分，考核分加至120分以上者獲“優秀學生稱號”；考核扣分累計達處分標準的，即受相應處分。處分期為兩個月。期滿后由受處分學生本人提出申請，班主任、課任老師、生活指導老師及全班同學無異議者可經公示后撤銷處分，否則不予撤銷記入個人檔案；考核累計分60分以下者，視為德育考核不合格。

二年以上工作經驗|男|26歲(1990年4月17日)

居住地：上海

電話：137********(手機)

e-mail：

最近工作 [ 1年8個月]

公司：xx公司

行業：其它生產、制造、加工

職位：績效考核專員

最高學歷

學歷：本科

專業：人力資源管理

學 校：xxx大學

求職意向

到崗時間：一個月之內

工作性質：全職

希望行業：其它生產、制造、加工

目標地點：北京

期望月薪：面議/月

目標職能：績效考核專員

工作經驗

2013 /7—至今：xx公司[1年8個月]

所屬行業： 其它生產、制造、加工

績效考核部 績效考核專員

1. 準備：每年中/終待績效考核工作完畢后發布本次晉升計劃;

2. 實施：依據發布的晉升計劃督導各部門依計劃進行部門提報晉升作業;

3. 檢核：依《晉升管理辦法》、人力預算、組織職缺對提報晉升人員資格檢核;

4. 測評：完成測驗試題，對符合晉升資格人員進行筆試測驗;

5. 面試：組織召上馬廠高層主管對特定人員進行晉升審議會議;

6. 公布：晉升結果完成程序簽核后公告全廠同仁。

2012 /6—2013 /6 ：xx公司[1年]

所屬行業： 其它生產、制造、加工

績效考核部 績效考核專員

1. 準備：每年中/終發布本次績效考核計劃;

2. 實施：依據發布的績效考核計劃督導各部門依計劃推行部門績效考核工作;

5. 反饋：績效考核最終資料反饋至部門主管。

教育經歷

2008/9—2012 /6 xxx大學 人力資源管理 本科

證 書

2010/6 大學英語四級

2009/12 大學英語四級

語言能力

英 語(良好) 聽說(良好)，讀寫(良好)

自我評價

文字表達能力較好，有清晰地邏輯思維，例：獨立制訂/修訂《人事檔案管理辦法》《績效考核管理辦法》《晉升管理辦法》;善于創新，能發現問題及時處理并提出有效的`改善措施，例：在績效體系及晉升體系實際運作下發現現行不足，不斷完善，建立“部門技能培訓晉升制度”;工作效率高，抗壓性、獨立性、執行力強。

目前所在： 天河區 年齡： 21

戶口所在： 韶關 國籍： 中國

婚姻狀況： 未婚 民族： 漢族

培訓認證： 未參加 身高： 170 cm

誠信徽章： 未申請 體重： 60 kg

人才類型： 在校學生

應聘職位： 人事助理：，績效考核專員/助理：

工作年限： 2 職稱： 高級

求職類型： 可到職日期： 一個月

月薪要求： 3500--5000 希望工作地區： 天河區,番禺區,白云區

工作經歷

公司性質： 私營企業所屬行業：機械/機電/設備/重工

擔任職位： 普通員工

工作描述： 工作輕松，個人簡歷 ，需要強的動手能力和耐心

離職原因： 到工作時間期限

志愿者經歷

擔任職位： 組長

工作描述： 需要很大耐心和細心，溝通能力，要求很高的奉獻精神。

教育背景

畢業院校： 廣東工業大學

專 業 一： 工商管理 專 業 二：

起始年月 終止年月 學校(機構) 所學專業 獲得證書 證書編號

語言能力

外語： 英語良好 粵語水平： 一般

其它外語能力： 普通話、粵語、客家話

國語水平： 優秀

工作能力及其他專長

組織能力強，善于溝通，活潑開朗。

唱歌、書法、武術

隨著知識經濟時代的到來，企業對員工的素要求越來越高。除通過人才市場、獵頭公司、網絡媒體物色到公司發展的合適人才外，更多的是選擇立足企業現有資源，試圖通過教育與培訓達到提高員工素質要求的目的，以期實現“人盡其才，才盡其能”。但企業在花費大量人力、物力與財力后，一個現實而又敏感的問題擺在眾人面前，花了那么多錢，上了那么多課，配置了那么多資源，培訓究竟能為企業帶來多少效益?!疑問的提出也給我們拋出新的問題，培訓績效該如何考核?以下是筆者在實際工作基礎上的經驗總結，供讀者朋友參考!

培訓績效考核第一步需了解企業對培訓的目的與初衷

企業為什么要培訓，要培訓什么，它有哪些要求?類似的問題，培訓師在課程設計之前必須有個清楚的了解，在市場經濟高度社會化的今天，企業投資于某個項目，絕對不是一時頭腦發熱或是所謂新潮一簇，而希望通過一種新的投資達到激活企業發展、壯大企業實力的目的，就時下風起云涌的企業培訓而言，莫過如此。因此，培訓的使命即是要解決企業發展過程中遇到的問題與矛盾。如果培訓師不帶著問題去培訓，那就有背企業投資培訓的初衷。

培訓績效考核第二步：要了解學員對課程的期盼與需求

企業培訓與校園教育不同，校園教育所賦予的是一種政策性與義務性，老師只需依國家教學大綱完成自己的工作即可;而企業培訓是一種商業性與責任性，培訓師需在學員互動的基礎上溝通，使課程內容能被學員真正了解、掌握并能在工作中應用。校園學生可能希望知道的是四大文明古國緣何創造了當時的輝煌，而企業員工往往希望是在工作過程中出現的問題，培訓師能否給一個好的解決方案或可供參考的方法?基于二者培訓對象、學習需求、心理動機的不同，培訓師在課程開發時應充分了解學員對課程的需求與期望。有針對性的去講解問題，由此開發的課程學員才會喜歡。

培訓績效考核的第三步：建立適當的考核方式與標準

在我所接觸的一些企業培訓中，包括顧問公司與培訓機構，提到培訓效果如何，衡量的指標往往用問卷調查或短暫面談等方式來表現。事實上，企業培訓效果如何，也就是培訓績效如何，考核的標準與方式可實現多元化。像前面所講的問卷調查、與學員訪談，二者固然可用，但若以時間段與企業層建立一個參照系，我想對培訓績效考核會顯得更加客觀和公正。試以決策層、管理層、作業層人員在接受某一公共項目培訓后，經過一段時間的推廣、應用，如果三個層面的人員觀念與行為未能朝良性方向發展甚至較以前要差，培訓的效果不言而喻，沒有效果，當然培訓績效也難以提上臺面;如果朝良性方向發展甚至產生效益，證明培訓的效果顯著，那培訓的`績效也就不言自明了。當然，績效考核得以數據說話，“不言自明”、“不言而喻”絕對不是單方面的心理感受。

因此，企業對培訓績效進行考核時，考核的方式可以多種多樣，除前面講到的問卷調查、學員訪談外，也可以專案方式進行評估，選擇一個時間或周期并設定項目考核標準，以企業在接受培訓前后的變化評估培訓的作用與價值。

“堪用即是最有效的培訓。”一企業老總在談及培訓的作用與價值時，所言之語，不無道理。

培訓績效考核的第四步：注意文化的差異與沖突

可以坦言，培訓師至多或少具有某一方面的優勢與能力，但在培訓過程中，往往出現培訓師的思想、理念難以與企業融合的尷尬局面。出現此類問題，我想是企業與培訓師之間的文化與行為存在差異與沖突。企業對培訓的期望值往往過高或急于求成，而培訓師基于企業方方面面的因素又無法大施拳腳甚至如蠶作縛。

解決的方法有兩種，一是正確看待培訓師的作用：企業發展所遇到的問題不能完全依靠培訓師上幾堂課解決，決策層、管理層、作業層在學習解決方法、先進理論的同時得結合“廠情”制定行之有效的解決方案。對一個培訓師而言，是授之漁而非授之魚，在企業培訓尚不規范、科學的今天，各個層面的學員應清楚認識，企業高層人員更應如此。二是巧妙利用項目管理：結合程內容建立項目工程，為此配備相應的規章制度與各類資源，從制度入手，用管理護航，培訓課程才可能轉化為企業生產力，使各個層面的人員真正體會到培訓的影響力。 從利潤角度計算，培訓師是不直接創造價值的，只有通過學員在工作過程將知識應用于生產才能體現其價值。因此在建立考核標準時，應充分考慮這一點。

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志愿者經歷
教育背景

執行能力強、運動能力強
詳細個人自傳

本人性格熱情開朗，待人友好，為人誠實謙虛。工作勤奮，認真負責，能吃苦耐勞，盡職盡責，有耐心。具有親和力，平易近人，善于與人溝通。
學習刻苦認真，成績良好。
曾擔任大一班長，組織領導班里的`各項工作，并受到同學和輔導員的認同和支持。并大一時擔任兩社團干事和大二擔任社工的公關部部長，這些大大提高了我自己的辦事和處事能力。此外，還積極參加課外文體活動，各種社會實踐活動和兼職工作等，以增加自己的閱歷，提高自己的能力。在工作中體會辦事方式，鍛煉口才和人際交往能力。

績效管理培訓以前，一直在考慮如何提高部成員的積極，提升工作效率和工作質量，當時也做了一個部門內部的項目績效考核表單，但是后來由于研發流程的變更，從而導致相關的績效考核數據無法準確的收集，因此不能有效的實施，這次績效管理培訓真的很及時，恰逢是在整個公司正在做績效考核制度時舉行的，它給我了很多啟發，下面通過績效管理培訓后，我對公司在建立績效考核制度的一些建議：

1、 ?績效管理的障礙和誤區：現在能搞清楚這個概念?

2、 ?清晰戰略目標：公司總體目標?

3、 ?組織架構：已有?

4、 ?崗位職責+關鍵績效指標：已有崗位職責，而關鍵性指標需調整太多?

5、 ?每個崗位明確目標：需要修改不夠清晰?

6、 ?完成目標的方法和措施：各部門都缺少，重中之重?

8、 ?薪酬激勵+榮譽激勵?

在這個看似簡單的績效管理培訓http://八步中，管理者即是績效過程中的管理者又是所屬員工的培訓老師，他的職能與工作性質，強迫績效管理中的管理者必須要不斷提升自身工作能力與掌握大局的管理水平。這個過程即有心裝目標的心計，又要有追求精細化操作標準的工作要求，從而才不至于因小失大。少釘了一個馬掌，損失的是一個指揮官，損失了指揮官，決定一場戰爭的失敗，一場戰爭的失敗導致了一個國家的滅亡等沉痛教訓。

通過本次課堂學習，我們新了解到目標是程序。為什么這么理解呢？因為目標有嚴密層次體系、網絡。基本層次是總體目標、部門目標、個人目標，網絡是公司目標、管理者目標、下屬目標以及實現它們所需要的流程：目標制定、計劃制定、考核、激勵等。

同時，我們還新了解到目標制定應該是執行者、制定者共同參與的。還應注意到在制定目標時，對目標分解的同時，區分目的和目標的區別；目的是對目標的形容、注解，而目標是量化的管理項目，可以實施定量、定性管理。

對于定量的設定內容可以通過數據或具體的數字來表達，而對應定性的設定內容則可以分三步走：行為錨定描述、全視角考核、關鍵事件記錄。這些內容的理解和掌握有助于平時業務目標的分解、適正化。

績效？

我們新了解到：績，就是業績、最終結果、目標達成程度；效，就是效率、方法、核心能力；通過對績效的重新理解，再次開拓了視界，從事務層面更加準確地把握住績效考核、績效管理的內容及實質效果。也就是，既可以考核績，也可以考核效，根據不同的目標性質而定。這里再次感覺到mbo的重要，成為績效管理的必要條件。

我們新了解到，績效管理機制的意義，不僅是為了目標達成，而且更重要的是個體、團隊自身能力的提高。故此，績效管理模式可歸納為：績效標準、評價考核、反饋改進。

個人、團隊、組織的目標肯定不止一個，那個對整體業績向上影響最大的主要目標，我們稱之為kpi，即關鍵績效指標。提煉出kpi有助于考核表的制定，有助于對各目標進行量化分級并進行權重分配等，也是績效管理本身尊崇效率化的體現。

7月8日我在杭州參加了一個績效管理培訓，主題為企業績效總動員，主講導師蔣春燕講的非常透徹，也給我了很大的啟示。

在日常工作中一直認為績效管理培訓就是我們平時所做的績效考核，認為績效管理培訓就是為了發獎金或懲罰，其實這是個誤區，也是我們平時頭腦中的錯誤概念，績效管理培訓也會把它看成是人力資源部的事情，其實是一個全員參與所建立起來的一個體系。

建立績效管理培訓體系所要我們所有員工共同努力才有可能實現，第一層總經理，是一個決策層，第二層中層，就充當一位輔導員角色，要做好細節的東西，第三層是員工，員工只要聽話認真做就行。

做績效管理培訓其實我們把它想復雜了，其實只是一個工作量的問題，不是難度的問題。平時只因為缺少太多的溝通了，建立績效管理培訓系是需要互動參與的，需要花大量時間用在溝通上，使各部門關鍵性指標考核存在于流程過程中，關鍵性指標不能過于多，2-3個，關鍵性指標要少，要靈活，要能控制。而我們公司現有存在的問題是績效管理培訓當成了績效考核，到了月底給各部門考評打分，缺少中間控制過程。

到了月底考評如果沒完成的事項結果就是沒有完成，到了月底了還能有補救措施嗎？因此中間控制是關鍵，比如人事專員招人，定好月目標要招8人，怎樣才能實際能招到8個人，中間需要動作目標，如招聘頻次目標，而這些動作目標需要有各類表單模式，因此我們各個部門需要整理好各類所需表單，這些表單在流程流轉中一看就行知道月底的工作績效，而這些表單需要張貼公示。

其實我們公司目前的績效管理培訓框架性架構已存在了，要具體補充各類表單，來加強中間環節的執行，最終確保目標的實現。

在課堂中導師傳授了績效管理培訓的步驟分八項：

1、 績效管理培訓的障礙和誤區：現在能搞清楚這個概念

2、 清晰戰略目標：公司總體目標

3、 組織架構：已有

4、 崗位職責+關鍵績效指標：已有崗位職責，而關鍵性指標需調整太多

5、 每個崗位明確目標：需要修改不夠清晰

6、 完成目標的方法和措施：各部門都缺少，重中之重

7、 目標評估檢討：評估存在于各類流程中，到月底很自然的去評估，不用刻意打分。而在這個過程中各類表單的模板缺少，需要通過溝通共同完成。

8、 薪酬激勵+榮譽激勵

做績效管理培訓人員做好兩件事：

第一，運用好手中的筆，指審批簽字等事項，該怎樣就怎樣。

第二，團結一切可以團結的力量，每個部門都誰都離不開誰，都要互相協助才能共同完成，人基很重要。

1、牽引機制:

是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：企業的文化與價值觀體系 、職位說明書與任職資格標準 、kpi指標體系 、培訓開發體系 。

2、激勵機制：

根據現代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：薪酬體系設計 、職業生涯管理與升遷異動制度、分權與授權系統。

3、約束機制

所謂約束機制，其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業的發展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業以kpi指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系 。

（1）以kpi指標體系為核心的績效管理體系

（2）以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系

（3）員工基本行為規范與員工守則?

4、競爭與淘汰機制

（1）競聘上崗制度

（2）末位淘汰制度

（3）人才退出制度

(輪崗制度、內部創業制度、待崗制度、人員分流制度)?

（三）問題的提出

企業績效管理與戰略實踐脫節，戰略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。

績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業職能和技術，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任。

績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業績效管理的核心目的不明確。

組織、團隊、個體目標脫節，無法實現組織績效、團隊績效、個人績效的聯動。

績效考核指標抓不住重點，體現不出企業對業績的關注和對員工行為的引導。

一套考核指標體系無法體現對所有員工的牽引。

不能恰當的處理短期績效與長期績效的關系，過分突出業績而忽視了對企業的經營安全。

績效管理成為獎金分配的手段。

績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發揮。

二：為什么要進行績效考評

（一）績效考評的目標：

正確地評價員工的工作

1、從公司角度：

解決漲工資和發獎金的問題：

誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等

解決員工的人事調整問題

誰該晉升？誰該調崗？誰該辭退？等等

了解員工培訓和教育的需要

誰需要什么樣的培訓？等等

2、從員工角度：

了解了公司對他工作的評價

知道了自己改進工作的方向

3、績效考評的嚴格定義：

績效考評是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

績效考評是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考評的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。

美國組織行為學家約翰?伊凡斯維其認為，績效考評可以達到以下八個方面的目的：

1、為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據

2、組織對員工的績效考評的反饋

3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；

4、為員工的薪酬決策提供依據

5、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估

6、了解員工和團隊的培訓和教育的需要

7、對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估

8、對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息

（二）公司規模與績效考評程度：（個人觀點）

1、1 -- 20 人：沒有必要進行正式的績效考評

原因：

管理者與員工、員工之間工作狀況比較了解

員工的工作職責和任務經常變化

口頭的表揚、批評及員工之間的交流，比較容易形成較為準確的評價 ? ? ??

沒有專門的人員負責人事工作

2、20 -- 80 人：需要進行簡單的績效考評

原因：

管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解；

員工的工作職責和任務比較穩定，但還是有大量的“救火隊員”；

形成了組織結構，但變動頻繁；

有專人負責人事工作（設人力資源經理）

3、80人以上：有必要進行系統的績效考評

原因：

管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解；

員工的工作職責和任務比較穩定，“救火隊員”在減少；

形成了較穩定的組織結構；

員工之間有些根本不認識；

人事部獨立。

三：如何進行簡單的績效考評

（一）簡單績效考評的優點：

1、考評周期短（每月1次）；

2、員工不易對考評要素產生質疑；

3、操作簡單。

個人體會：

在公司建立系統的考評之前，先進行簡單的考評，這樣可以積累一些經驗。

考評的形式比考評的內容重要；

讓員工知道公司在考評他，本身就能促進員工的工作；

考評的結果為人事部門處理員工不滿提供了依據。

（二）績效考評的內容

工作總結

由于員工的工作內容相對比較繁雜，通過工作總結可以讓管理者系統的了解員工的工作狀況和工作成果，有助于管理者對企業管理和企業活動進行整體把握，也有助于管理者對員工進行客觀的考評。

員工自我評價

員工自我評價可以讓管理者更加清楚地了解員工真實的想法，當上級考評和員工自評差異過大時，需要引起注意。

分類考評

可以分為崗位技能、工作態度和工作成果三方面的內容進行考評。

直接上級評語

（附件：月度考評表）

（三）常見問題

遇到的問題1：員工認為：不應該對“崗位技能”進行考評。

假設有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高，很輕松就完成；乙崗位技能低，花費了很大的精力加班加點才完成。

如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結果又相同，那么甲的工作考評就比乙的工作考評好，但是他們對公司的貢獻又是一樣的。這就產生了不公平。

另外，如果要對崗位技能進行客觀的評價，必須有明確的評價標準。但是一旦有評價標準，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產生影響。

另外一些員工認為：如果不對崗位技能進行考評，則會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機會，不利于挽留優秀人才。

問題分析：

考評忽略了考評導向問題，是以技能為導向，還是以任務為導向。

公司例會討論后認為：考評應該以任務為導向。不論崗位技能如何，只要按時完成任務就是合格；對于崗位技能高的員工，他有可能會提前完成任務，這樣他的工作結果考評就是良好或者優秀。

解決辦法：

取消“崗位技能”項目的考核。

遇到的問題2：部門經理認為：工作態度的內容不好掌握。

問題分析：

經過了解情況，和與部門經理討論后認為：工作態度應該包括以下三方面內容：

1、接受工作時的工作態度：

是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需要提供的幫助。

工作進行中的態度：

是主動地推動工作，還是在被動地執行？

在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時反饋？

工作結束時的態度：

不論工作成敗，在工作結束時，是否能認真地總結經驗和教訓。特別是在工作失敗時，是否認真地分析失敗的原因，并提出改進建議。

解決辦法：

在辦公例會中講解如何評價員工的工作態度。

遇到的問題3：當員工工作嚴重不合格時，管理者最多評價為“較差”，從來沒有評價過“很差”。當員工的工作為合格時，有些管理者傾向于評價為“良好”或“優秀”。這樣很不利于客觀的評價員工的工作。

問題分析：

處于面子問題，一般當員工工作合格時，員工和管理者的心里定位在“良好”，當管理者對員工不太滿意時，才評價為“一般”。

解決方法：

取消“很差”項，承認“良好”即為“一般”的事實。

遇到的問題4：員工認為：不能光讓上級考評下級，下級也應該考評上級。這樣才公平。

問題分析：

經過辦公例會討論，下級考評上級的“員工評議制度”沒有通過。原因是，管理者認為，如果下級考評了上級，會影響上級考評下級的客觀性，上級會因為下級的“報復”，不原客觀地考評下級。

解決方法：

維持現有逐級向上考評的方式。

遇到的問題5：員工認為：考評結果應該向員工當事人公開，這樣才能維護考評的公平和合理性。并且只要當事人認可的考評成績才有效。

問題分析：

之所以沒有公開考評成績，是因為擔心員工與上級產生糾紛，使上級在考評時有所顧忌。根據公司實際現狀，上級與下級年齡相當，而且上級普遍沒有管理經驗，但是上級普遍人品較好，做事公正。

經過辦公例會討論，多數管理者也同意進行考評溝通，并且使考評成績經當事人認可。

解決方法：

修改考評，增加考評溝通和當事人簽字。

遇到的問題6：員工對考評不滿的申訴。

問題分析：

對于任何一位員工的申訴，都要認真對待。不論最終的結論如何，申訴的程序一定要公開公正。

解決方法：

建立申訴流程：當事人向人力資源部提交申訴報告，人力資源部與雙方進行溝通，了解事情的前因后果，向上級提出解決辦法。一般是召開當事人的.述職評審會，由評審會確定考評結果。

遇到的問題7：催交考評表困難

問題分析：

當人力資源部進行向各直接上級進行催要的時候，由于不是直線領導，所以比較困難。

解決方法：

考評表級級上報，在每月10日前交到主管經理處，由主管經理收齊后，每月15日前交人力資源部。同時使主管經理能夠監督下屬部門的考評情況。

四：怎樣設計績效考評文件

步驟：1、設計績效考評標準（考什么）

2、設計績效考評表（誰來考）

3、制定績效考評制度/流程（怎么考）

（一）設計績效考評標準（考什么）

第1步：工作內容是什么？

（參考崗位職責、與被考核者進行溝通）

第2步：工作的關鍵點是什么？

（與部門經理、主管經理、總經理等溝通）

1、按時完成工作任務最為重要，如果不按時完成任務，就會造成其他部門一系列的連鎖反應。

2、工作習慣也很重要，比如如果編碼不規范，就會讓別人閱讀起來很困難；如果沒有備份源程序的習慣，一旦計算機出現問題，就要從頭返工等等。

3、員工自身的一些個性、品質等也對整個團隊的協調有很大的影響。

第3步：每個關鍵點的比重是多少？

（與部門經理、主管經理、總經理等溝通）

第1項占50%，第2項和第3項各占25%。

第4步：將關鍵點如何進行細化？

1、重要任務（按時完成任務） ?50%

技術難度（10%）、新技術使用情況（10%）、管理責任（10%）、技術責任（10%）、其他臨時工作（10%）

2、崗位工作（工作習慣） ?25%

3、工作態度（團隊其他成員的認可程度）25%

熱情度、信用度、協助精神、是否積極工作、是否有好的建議、合作精神六項平均分配

第5步：細化標準

“重要工作”較難細化，由考評人主觀掌握。

對“崗位工作”和“工作態度”進行了細化

第6步：確定分值

滿分180分，其中“重要工作”90分，“崗位工作”和“工作態度”各45分。

（二）設計績效考評表（誰來考）

重要任務 ?----- ?直接上級考評

崗位工作 ?----- ?直接上級考評

工作態度 ?----- ?員工互評

為了了解員工對自己的認識 ---- ?員工自評

員工互評：《工作態度互評表》

員工自評：《技術人員自評表》

直接上級：〈技術人員績效考評表〉

（三）制定績效考評制度/流程（怎么考）

用制度的形式將考評固定下來

個人體會：

1、每個階段都要進行充分的溝通，經過多次的修改；

2、文件制定完成后，要用多種途徑征求意見，并且要進行宣講。

3、文件制定完成后，肯定還會有很多遺留的問題沒有解決，可以在執行過程中逐步解決。

五：如何有效的實施考評

第1步、考評前的培訓

培訓的具體內容包括：

1、績效考評和含義、用途和目的

2、企業各崗位績效考評的內容

3、企業的績效考評制度

4、考評的具體操作方法

5、考評評語的撰寫方法

6、考評溝通的方法和技巧

7、考評的誤差類型及其預防

第2步、考評的實施

績效考評可以先從員工自評開始，然后進行員工互評，最后由上級進行考評并撰寫考評評語。上述工作完成后，人力資源部門應該對考評資料進行審核，確定無誤后，進入考評溝通階段。

第3步、考評溝通

"考評溝通"一般由考評人和被考評人單獨進行，溝通的程序建議采用"三明治"法，即開始先對被考評人的工作成績進行肯定，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進意見，最后再對被考評人進行一番鼓勵。

考評人可以根據被考評人自評結果找出可能產生爭執的項目，并對相關內容進行客觀而廣泛地調查，這樣才能有效的解除爭執。

第4步、考評結果的統計和分析

績效考評考評完畢后，人力資源部門應該及時的對績效考評結果進行歸檔、整理，并進行統計和分析。需要進行的統計和分析主要有：

（1）各項結果占總人數的比例是多少？其中優秀人數比例和不合格人數比例各為多少？

（2）不合格人員的主要不合格原因是什么？是工作態度問題，還是工作能力問題？

（3）是否出現員工自評和企業考評差距過大的現象？如果出現，主要原因是什么？

（4）是否有明顯的考評誤差出現？如果出現，是哪種誤差？如何才能預防？

（5）能勝任工作崗位的員工比率占多少？

企業人力資源部門可以根據不同的需要，進不同的統計和分析。它有助于人力資源部門更科學的制定和實施各項人力資源管理政策，如招聘政策、選拔政策、培訓政策等。

（二）行政人員的考評

職能部門的考評：

工作效率

處理事務性工作的速度

工作效能用

最少的錢，辦最多的事情

員工評價

其他員工對服務的評價

獲取稀缺資源的能力

將很難辦成的事情辦成

應變能力

突發事件的處理能力

（三）客服人員的考評

客服人員的考評：

工作質量

服務質量是否合格？

客戶滿意程度

客戶對客服人員是否滿意

工作規劃和安排

需要多個工作同時安排時，是否具有規劃和安排能力

應變能力

在客服過程中，對突發事件是否能妥善處理

（四）綜合平衡記分卡

各個層次平衡記分卡戰略的指標體系

管理者績效指標的特性

管理者本人的績效

管理者所轄員工的績效

管理者所轄部門的績效

其核心是部門的績效，管理者應通過績效管理以實現部門績效改進，否則只能充當專家的角色而不能擔任管理者。

一般員工績效指標特性

個人績效的績效指標范圍由兩部分組成：

一是在常規工作范圍內預先設定的關鍵績效指標和目標；

績效指標設定表（示例）

成功績效考核的要求

管理者都完全參與、重視

對方案進行定期審核監控

對評估人與被評估人進行評估目的與評估方法的培訓

盡量使評估方案簡單易懂

確保雙向溝通

合理的目標設定

a公司各類人員績效管理評價方法（舉例）

六：工作中的一些體會

考評的形式比內容更重要

考評申訴的程序比結果重要

考評系統只有與其他系統相結合才更有意義

考評應該具有相對穩定性

考評為解決公司的其他人力資源管理問題提供了依據，但并不代表這些問題就能解決

考評并非越復雜越好，是否適用最為重要

在制定績效考評時，在目標上必須與高層管理者保持一致，否則考評很難實施。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索績效考核培訓大綱。

8月19日下午2點，由山西建筑(集團)總公司在梅苑山莊舉辦了第三期管理人員(人力資源)培訓的學習。

這次我有幸參加了這次學習，學習中更加對人力資源績效管理 、社會勞動關系、工程管理、安全質量管理等方面的相關知識有了進一步的了解。

首先由總公司副經理史振國做動員講話，對企業人才的引進、規劃人才、戰略部局開發人才、講究藝術調動人才、合理定位發揮人才，在人員選擇要適應企業的文化，企業的發展等方面做了詳細的講解。

通過績效管理這門課程的學習可以看到很多績效管理的知識。知道了什么是績效管理，績效管理是通過把每一個員工或者管理者的工作與集團整體使命聯系在一起，來強化一個公司或組織的整體經營目標，在這門課程的學習之中，了解到績效管理系統對企業帶來的競爭優勢，也慢慢了解到績效管理的概念組成作用及其系統的構成，它包括制定績效制定 、績效計劃?、目標設定、績效的溝通、績效的考核、績效的作用。

我認為溝通是最重要的，這個是一切管理者所不可缺的重要手段。管理者和員工共同工作以分享有關信息的過程，就是持續不斷的溝通，缺少溝通一定會出現很多問題，很多予盾，要想實現有效的績效管理企業，必須從績效計劃、績效實施、績效考核到績效反饋這些過程中， 向需要管理者和員工進行雙向溝通，績效管理系統的每一個環節，都離不開溝通，不僅是在績效管理中，我們平時的生活和學習每時每刻都離不開溝通二字。

我們知道常用的績效管理工具有目標管理 、kip管理和平衡積分卡。其中我對目標管理的方法印象最深刻，因為當一個人明確了自己的目標 ，就會制定與之相對應的計劃，這樣可以清楚地知道自己的行進速度和與目標相距的距離時，動機就會得到維持和加強，人們就會自覺地克服困難，從而努力達到目標。

通過這次人力資源的學習我對自己有了更高的要求，作為個人而言為了成為企業發展的人才，對于現在的我而言要加強在各項技能上的學習，提高自己的專業能力，沒有好的個人能力和過硬的技術水平就沒有好的發展，或許可能企業的大門都進不了，專業技能，專業知識的提高是必不可少的。人力資源管理對于現在的我而言與其說是去管別人，不如是對自己的規劃管理，對自己未來的期望。通過這次為期 三天的培訓增長了我的知識，也開闊了遠見，在今后的工作中不管工作多累都要堅持學習，積極創新，大膽工作，才能更多的為我們的企業添磚加瓦，盡自己的一份微薄之力。

當好宣傳員，提高向員工灌輸績效管理認知的能力。績效管理的主體是管理者和員工，首先要引導全體員工轉變觀念，統一思想，增強對績效管理重要性的認識，使全體員工真正領會集團公司黨委的決策，全面理解績效管理的內涵和戰略意義。首先，管理者自身要加強學習，做到思想觀念的轉變要比員工更加深入，在績效管理中的工作技巧比員工更加嫻熟，確保更好的理解和執行。其次是要加強宣傳教育，充分利用日照電力報、信息港、電力動態等媒介，有計劃地開展宣傳活動，使員工接受、理解績效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要領。通過廣泛宣傳，加強培訓，使全員都懂績效管理，都談績效管理，都知道如何提高自己的績效，將管理的責任交給員工自己，使企業真正用好績效管理這個管理杠桿，教會員工如何制定自己的績效管理并很好地管理自己的績效，把員工錘煉成自己的績效管理專家，更好地進行自我管理。

當好合作伙伴，提高與員工協作共贏的能力。倡導管理者與員工的績效合作伙伴的關系，是績效管理的一個創新，突破了傳統意義上的上下級觀念，實現了管理者與員工關系在績效上的統一，使管理者、員工以及企業本身都成為了績效管理的責任者和受益者。管理者的績效高低通過員工的績效來實現，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。通過在公司內倡導這種合作伙伴關系，使各級管理者樹立對員工負責就是管理者對自己負責的意識，促使管理者與員工同舟共濟，風險共擔，利益共享，協作共贏。[中 好指導員，提高分解目標與制定目標的能力。績效管理是企業的戰略規劃、遠景目標和員工的績效目標的有效結合。在這一過程，管理者必須當好指導員，科學分解戰略目標和制定部門目標與員工目標，層層分解部門目標和崗位職責。部門負責人在與員工共同設定具體的績效目標時，要根據企業的年度經營計劃和管理目標，圍繞本部門的業務重點、策略目標制定本部門的工作目標計劃，根據員工具體崗位職責，將部門目標層層分解，具體到相關責任人，使每個員工按照企業要求的方向去努力，確保企業的戰略目標真正得以落實。

當好教練員，提高與員工溝通的能力。績效目標制訂后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標。在這一過程中，管理者應做好教練員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。有效溝通是績效管理成敗的關鍵，而在企業中溝通的技能往往是許多管理者所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，管理者必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的能力。要營造良好的平等溝通氛圍，改變傳統的自上而下傳達任務的方式，積極建立彼此的信賴關系，要善于做好正面和負面的溝通，既要激勵先進者，又要鞭策落后者，通過有效的溝通和激勵，激發員工對工作和目標的熱情，鼓舞和指導員工高效率地行動，促使員工及時發現問題，并主動采取措施去解決問題。

當好記錄員，提高科學評估員工績效的能力。員工的績效最終要通過評估檢驗，管理者必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考核員工的方法，給員工一個說法。管理者要善于做有心人，堅持在日常工作中切身觀察，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作為月度和年終考核的依據。在績效考核中，要站在第三者的角度看待員工的考核，綜合各個方面給員工的績效表現做出評價，要做到不人云亦云，不道聽途說，確保績效考核有理有據，公平公正，為公司薪酬管理、培訓發展提供一個重要依據，為公司營造人人比業績，人人比貢獻的“不安于現狀、不相安無事”的良好氛圍。

篇三：績效管理心得體會

最近總是聽到朋友在談他們的公司和主管的管理方式，有的是抱怨，有的是無奈。

我自己作為一名中層經理，既要管-理-員工，也要受到更高級別經理的管理，因此對于績效管理深有體會：做一名另下屬敬和服的主管真不容易。如果不能以身作則，威信難以樹立；如果不能建立信任，所有的管理都是空談。

同時，最近我也在開始幫助公司考慮績效管理的初步方案。績效管理是人力資源管理的核心，做方案容易，但是要有效果難。因此在此談談自己的觀點，也算是自己的一種嘗試。

對于多數公司而言，大多數員工并不能感受到績效管理的價值所在。

問題的根源在我看來是由于大多數績效管理系統的使用目的出錯。要么依靠管理者的獨斷獨裁，要么僅僅是一種例行公事，亦或作為取得解雇某個員工的必需證據。

我覺得績效系統應當用來培養和發展員工—而非評估他們。

在公司，決定員工工作成敗的關鍵基于：即經理和員工應當共同工作，如團隊伙伴一般，兩人均對員工的.績效水平負責。

而這種工作中的伙伴關系應從建立彼此信任的關系開始。

當員工得知你真心在幫助他們的時候，他們也會反過來支持你。

我們要要關心自己的員工。要坦誠地對待他們。要幫他們樹立責任心。要讓他們獨立負責。

在這種關系里存在著很多信任和尊重，之后才會出現關心和坦誠。

如果你和員工之間的關系還不夠，那么這時候若要進行有挑戰性的對話，如批評，就會演變成一種攻擊，從而造成對員工的傷害。

但是假如你在對員工的感情投資充分的前提下，那么員工就很容易感到你對他們并無惡意，你通過看似強硬的對話，如批評，所要傳達給他們的是關愛和幫助。

在公司內，員工并不能確定上司對自己是否存有惡意。員工必須信任上司。但前提是，經理們舍棄對員工的評分，而轉為輔導和幫助他們獲得好的績效成績。

有效的績效管理的三個關鍵點

1. 首先是績效規劃，建立目標和績效考核標準。

假如員工不清楚目標和標準，他們如何去實現？假如員工沒有清晰的目標，他們就只會干坐著或直接放棄，雖然人在公司，可是并不能盡全力工作，因為他們不了解該做些什么。

2. 其次是員工輔導。

這是指經理觀察員工的績效表現，表揚或必要時的重新指導。

3. 最后是績效評估，等同于回顧和學習。

這時你該坐下來，和員工回顧過去一段時間的績效表現。

績效管理并不應作為季度末或者年終評估的工具。相反地，它應當貫徹在每日、每周和每月中使用，指導經理和下屬員工共同工作，幫他們取得良好的績效。

當主管幫員工取得工作勝利，公司和員工雙方面都有得益。

當員工擁有清晰的目標，有意義的工作，以及每日的支持，他們的工作意愿將受到鼓勵。這意味著員工在工作中所做的事對他們本身就存在價值，他們覺得自己每天都為這個公司帶來改變，他們本身都獲得發展。

這最終讓員工獲得一種強烈的歸屬感。員工來這里工作，感到自己屬于這里。當員工覺得自己能帶來改變時，他們就會愛上這種歸屬感。

當員工想留在一個地方，他們留的越久，就會想方設法地回報所在的組織，而且他們自身也獲得發展。員工的保留率和創造性都會得到提高。

最后，用老子的一段話來結束吧：太上,不知有之。其次,親而譽之。其次,畏之。其次,侮之！

篇四：績效管理心得體會

最近，領導要求我草擬一個關于稿件的績效管理辦法。在思考和制定辦法的過程中，鍛煉了自己，也使我對績效管理有了更加深入的認識，同時也體會到咱們公司績效管理制定的來之不易，從而讓我好好執行好好遵守咱們公司的規章。現在很榮幸將我在這個過程中的一些心得同大家分享。

首先，績效管理要重視員工的自我主動性。應從激勵著眼，純粹為完成指標采用績效考核單純扣分是最簡單的形式。趕鴨子上轎的做法也是不可取，其結果也只能適得其反。一個好的激勵措施能使人主動的去完成任務，充分發揮自己的主觀能動性。例如：在制定稿件獎勵措施的時候，我會考慮制定每發表一篇加貳分的獎勵，這樣可以激勵員工努力改善自己的績效成績而努力。

其次，要想得到什么就考核什么。例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，我就會考慮在績效管理里面考核這一項。而對于公司來說就是業績指標，就像咱們公司的kpi指標。這能夠反映公司戰略要求、近期業績目標、公司和部門的工作重點以及企業急需解決的問題。公司想要達到這個目標就會相應在績效管理中規定此項內容加以評估。另外考核還應全方位，多角度。一方面可以掌握員工的整體績效，另一方面還可以鼓勵員提高學習熱情和適應性。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索薪酬績效專員考核表。

1月5日、6日，學習了張文老師主講的《目標管理與績效考核課程》，現對學習內容進行總結。

老師首先提出問題：為什么要考核?由誰來考核，如何考核，考核應注意哪些方面?在講課過程中逐步為我們揭曉了答案：考核是為了追求企業效益最大化，激勵盡可能多員工的積極性，考核的過程應盡量合理和-諧，有具體量化的考核指標，對考核結果要及時跟蹤與反饋。之所以提倡考核過程合理和-諧，是因為對人進行考核沒有絕對的公平、公正，只能追求最大程度的和-諧。

許多企業都做過績效考核，考核的目的也不盡相同，根據本企業實際情況制定的考核辦法，只要能激勵員工，就是好辦法。考核時要注意以下幾點：考核不是形式主義，不是為了考核而考核，不是為了發獎金而考核，也不是為了評價員工而考核，最主要的目的是為了激勵員工，提高工作效率，增強團隊協作能力。

這里還有一個主要問題：由誰來考核?以往，大家會很自然地認為考核是人力資源部門的事，實際上績效管理工作是每一個管理者必須掌握的管理技能。考核是業績管理的重要環節，需通過對考核機制的推行和不斷完善，提高各級管理者對業績管理的認識和重視，為在公司全面推行業績管理打下基礎。

如果公司決定要推行績效考核，必須一把手重視，績效考核是公司的一把手工程，否則，績效考核很難施行。

一般情況下，員工很抵觸考核工作，覺得總有人在后面盯著很不舒服，如果讓員工接受考核，那就要制定一套簡單易行的讓員工看得懂的并且有激勵作用的制度。如果考核的最終結果是處罰或扣款，那么考核就會起到副作用。

對于銷售企業，適合月度考核，對業務部門用可量化的指標考核，如：營業額、利潤率、增長率、清欠率，財務部門適合流程化考核，財務部門對每個月工作的流程進行細化，由考核人抽檢流程有無疏漏。

結合公司08年優質服務工作，可對員工的業績和工作表現進行考核。因達到全體員工共識需要時間和較強的管理上力度，因此可從部門開始試行，讓大家逐漸接受并認可。在考核中部門主管即為第一責任人，部門主管首先明確部門的職責，即當年的重點工作，然后制定部門的工作目標，即做到什么程度，再做出部門的工作計劃，即怎么做。同時計算在做的過程中需要花費的費用及對人員的需求。具體考核時，部門主管要制定適合本部門的考核辦法，確定被考核人的考核要素，要素能量化的盡量量化，不能量化的的盡量細化，流程化，以便于考核。被考核人每月要制定工作計劃，設定工作目標，根據考核表給自己的工作成果和表現打分。

考核后的面談非常重要，通過考核人和被考核人的深度溝通對考核結果進行分析，查看哪些方面表現好，哪些方面需改進，為下一階段設定目標。

最后，考核的結果要與激勵掛鉤，對員工進行物質和精神上的激勵，以使考核達到理想效果。

考核工作是一項很具體和繁瑣的工作。在實行過程中必然會遇到困難，需要耗費許多時間和精力，如果在考核中出現問題，還會影響企業的發展和凝聚力，但是通過考核，能使員工明確自己的工作在公司運營中所起到的作用，明確個人的薪酬獎勵和貢獻相匹配，從而發展員工的能力，增強員工對公司的歸屬感。

我個人打算每月制定工作計劃考核表，制定具體的'考核標準，先對自己進行考核，熟悉考核的流程和一些具體細節，總結經驗，做到學以致用。

年關將近，又到了鋪天蓋地寫總結的時候，為濟世救人，筆者特將訪遍名師學來的年終總結秘笈奉獻出來，希望能給各位同仁以啟迪。

要點一:篇幅要夠長

要想做到篇幅長，除了下苦工夫狠寫一通外，還有一個捷徑可走——字大行稀。即把字號定位在“三號”以上，盡量拉大行間距，但不可太過，否則會給人一種“注水肉”的感覺。

要點二:套話不可少

如開頭必是“時光荏苒，2004年很快就要過去了，回首過去的一年，內心不禁感慨萬千……”結尾必是“新的一年意味著新的起點新的機遇新的挑戰”、“決心再接再厲，更上一層樓”或是“一定努力打開一個工作新局面”。

要點三:數據要直觀

如今是數字時代，故數據是多多益善，如“業務增長率”、“顧客投訴減少率”、“接待了多少來訪者”、“節約了多少開支”、“義務加班多少次”、“平均每天接電話多少個”、“平均每年有多少天在外出差”、“累計寫材料多少頁”等等。

要點四:用好序列號

序列號的最大好處是可以一句話拆成好幾句說，還能幾個字或半句當一句，在紙面上大量留白，拉長篇幅的同時，使總結顯得很有條理。需要注意的是，一定要層層排序，嚴格按照隸屬關系，不要給領導留下思路不清晰的印象。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索績效考核管理培訓總結。

實施流程管理的企業如果不能建立與流程掛鉤的績效考核(績效考核專題：

建立與流程掛鉤的績效考核制度的步驟如下：

一、 明確崗位流程責任

我們在進行流程設計時已經將責任劃分到崗位了，為什么這里還要明確崗位流程責任呢？是不是重復工作呢？不是！這是關聯工作，而不是重復工作。將責任劃分到崗位，是流程管理的前提或基礎；將各個崗位的流程責任搞清楚，是流程管理的繼續或保證。前者屬于流程設計，后者屬于崗位工作規范。

崗位工作規范就是建立崗位工作標準。一個崗位的工作標準我們要求至少包含以下內容：崗位的工作事項（工作職責）、遵循的制度和流程、做好的主觀條件、做好的客觀條件、做好的標準要求或指標值、考核標準。

實施流程管理的企業在建立員工崗位工作標準時，一定要將該崗位應該遵循的制度和流程代號列入其中，一是方便對新員工入職進行有針對性的培訓，二是方便崗位員工職責清楚，三就是方便考核。

我們知道企業的流程圖數量繁多，而具體到每一個崗位員工需要操作或執行的流程圖卻并沒有多少，少的只有一二個，將各崗位的流程責任集中歸類，員工能夠開門見山，流程圖的指引作用也能立竿見影。如果流程圖不與被執行者直接聯系，再多再好的流程圖就只能束之高閣，形同虛設。

二、 細分流程團隊責任

流程管理的目的是保證所有流程活動都能給企業帶來增值，單一流程活動能否增值取決于整個流程目標是否實現，因此，每一個崗位員工的工作都必須對整個流程結果負責。整個流程的增值目標實現了，參與者的工作就有價值，整個流程失敗或無效，參與者都要承擔責任。承擔責任的大小與其所起的作用大小相關。那么，在進行流程責任考核時，我們就必須區分每個員工在流程團隊中的責任，事先規定承擔責任的大小，有功，與責任大小相等，有過，也與責任大小相當。

比如，如果某一流程的失誤，做主管的承擔50%-80%的責任，那么，參與者就可能承擔50%/n-20%/n的責任。責任大小由流程參與崗位及其上司主管共同確認。

三、 設立流程考核權重

事實上即使實施流程管理的企業，也不能完全靠流程細分全部工作，不能從流程角度進行責任考核的事項又不能不考核，這里就出現流程責任占考核多大權重的問題。而且，同一企業內部，不同的崗位流程責任的權重也是不同的。對此，崗位工作標準就是區分流程責任大小的主要工具。如果該崗位的.工作都與流程聯系緊密，則其流程責任考核的權重就大，反之，權重就小。但任何崗位流程責任的權重最高不宜超過90%，最低倒是可以不設限，如單獨作業的清潔工，就不必設立流程考核權重。

四、 制訂流程責任考核辦法

按流程執行，就必須按流程考核。考核標準、考核方法要經過充分的討論，讓流程執行者參與討論，是保證流程能夠執行的最有效手段。考核標準要參照企業的歷史數據、考慮執行者的技能水平，還要參考行業平均水準，同時也要考慮失誤可能給企業帶來的損失大小等諸多因素。如果其活動犯錯誤的頻率高，則應該減少其扣分的分值，如果其活動造成的損失大，則應加大其扣分的分值。扣分分值大小在企業內部保持統一即可。考核標準的確立往往要花費較多的時間，一旦確立就不要隨意更改，至少保持一年不變。

考核方法與考核標準緊密相連。多數企業采取月度考核與年度考核相結合的方式，這與工資獎金的發放時間吻合，較為可取。但考核是不能只在月底或年底進行的，而應該與工作結果完成時間同步，月底或年底只能是考核結果的統計時間。這里又要說到我的“責任隨著崗位走，考核圍繞流程走”的觀點了。一個流程活動終了，結果是好是壞就有了，這個時候進行考核才是最佳時機，延后考核往往只能憑印象打分。流程責任考核完全可以借鑒生產工人的工序流轉卡方式來設計。工序流轉卡可以記錄員工的工作業績，流程責任跟蹤卡與此類似，也可以說是異曲同工。流程責任承擔者可以自己打分。

讓流程執行者自己考核，其主管復核確認，也省掉了不少額外工作。只要標準統一，考核以事實為依據，任何人評價一個事實（工作結果）都給出一個得分，這才能保證客觀、準確，這樣的考核才能做到公開、透明。讓員工成為績效考核的主體，是我一直以來的觀點，也曾專門著文闡述，故不重復。

五、 計算流程考核得分

考核后統計得分，簡單易行，勿需多言。但我這里還要補充強調流程主管的統計責任：哪些流程執行得好，哪些流程執行得差。這是流程主管（也許有的企業叫流程經理，或者叫cpo）的主要工作之一。考核是針對崗位員工的，但流程執行得好壞卻關系到企業管理的好壞、關系到企業效益的高低。流程主管必須從企業流程整體執行情況的角度進行統計分析。從個體的角度進行分析則是各個直線主管的責任。

六、 分析流程執行情況

流程主管必須對流程執行的整體情況進行分類，至少按好、中、差進行三級分類。特別是執行差的流程原因何在，必須與相關崗位人員進行深入分析，找出差的根源所在，從而制訂改善措施。

流程執行差的原因通常可以從兩個方面查找，一是流程本身有問題，脫離實際，難以執行；二是執行者的原因。執行者的原因也有二點，一是意識問題，不愿意或不敢按流程執行，如習慣于請示報告的員工，膽小怕事，不愿意承擔責任；二是水平問題或者能力問題，不具備按流程執行的獨立操作能力。當然，還可能存在更深層次的問題，比如說，企業文化中的消極因素，官僚干部的獨斷專行等等都會影響流程運行。

找到問題根源，才有改善可能。流程主管任重道遠。

七、 考核結果檢討與運用

毫無疑問，考核之后就要獎懲兌現。獎勵流程執行好的員工，懲罰不按流程執行的員工，幫助意識差、水平差的員工，企業的管理水平才能提升、效益才能增加。

績效考核的目的最終都是為了改善績效。改善績效從哪里入手呢？實施流程管理的企業提高績效有兩個途徑：一是優化低效的流程，二是提高流程執行者的能力和水平。在這里，流程執行情況的分析就能幫上大忙了。

流程管理很重要的一項工作就是持續優化，持續優化的-全球品牌網-基礎就是嚴格的考核。考核結果的運用讓改善有的放矢：是流程本身的問題就改善流程，是流程執行者的問題就培訓員工或者換人換崗。

八、 頒發新的考核制度

按流程執行、按流程考核，就得建立與流程掛鉤的績效考核制度，把大家討論認可的考核標準、考核方法上升到制度層面，企業負責人正式頒布新的績效考核管理制度至關重要。全體員工不從思想上認同，不從制度上規范，仍然沿用傳統的考核制度，不僅不能推動企業流程管理的開展，相反還有可能讓流程管理的已有成果付之東流。新考核制度生效之日，原有考核制度必須廢止。

有家企業實施了流程管理，而考核卻仍然沿用傳統的方法進行，將考核指標分解到部門，用部門業績考核全體部門成員，讓多干的人不多得，讓少干的人跟著沾光……結果，不到半年時間，流程被扔到一邊，按領導旨意做事盛行，拍馬屁者吃香，正直者選擇離開。這樣的考核再怎么細致，也改變不了苦樂不均的局面，失敗也就在所難免。考核強調責權利對等，脫離了員工各自的工作事項去考核，得到的只能是責任不清業績不分的結果。這也是為什么眾多企業績效考核屢試屢敗的原因所在。

實施流程管理的企業，必須建立與流程掛鉤的績效考核制度，并且做到位才能避免不重蹈企業失敗的覆轍。

績效（performance）?

什么是績效?

績效是組織為實現其目標而開展的活動在不同層面上的有效輸出。?

績效的特點?

它具有多因性、多-維性和動態性。?

1、多因性?

2、多-維性?

3、動態性?

動態性即一個人的績效隨著時間、職位情況的變化而變化的。?

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考核衡量因素：報告上交及時(10%)、報告各部分內容全面性(20%)、培訓工作安排合理性(40%)、提高培訓效果建議合理性(20%)

制定培訓制度及培訓教材

培訓制度與教材

考核衡量因素：報告上交及時(10%)、報告各部分內容全面性(20%)、更新培訓制度達到成果(40%)、培訓教材更新情況(20%)

質量監督工作

用戶投訴電話記錄

考核衡量因素：報告上交及時(10%)、報告各部分內容全面性(20%)、質量監督工作完成情況(40%)、產品及售后服務問題分析合理性(20%)、建議合理性(10%)

技術培訓工作完成情況

接受培訓人員反映

培訓工作記錄

30%

培訓工作包括：用戶學員技術培訓、營銷公司員工培訓

所屬員工的績效考核

績效考評委員會

績效考評委員會

10%

績效考評委員會根據本崗位對本部門員工績效考評工作情況進行評分（百分制）

本項得分為：本崗位績效考評工作情況得分（百分制）*本項權重系數（10%）

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績效管理培訓以前，一直在考慮如何提高部成員的積極，提升工作效率和工作質量，當時也做了一個部門內部的項目績效考核表單，但是后來由于研發流程的變更，從而導致相關的績效考核數據無法準確的收集，因此不能有效的實施，這次績效管理培訓真的很及時，恰逢是在整個公司正在做績效考核制度時舉行的，它給我了很多啟發，下面通過績效管理培訓后，我對公司在建立績效考核制度的一些建議：

1、??績效管理的障礙和誤區：現在能搞清楚這個概念?

2、??清晰戰略目標：公司總體目標?

3、??組織架構：已有?

4、??崗位職責+關鍵績效指標：已有崗位職責，而關鍵性指標需調整太多?

5、??每個崗位明確目標：需要修改不夠清晰?

6、??完成目標的方法和措施：各部門都缺少，重中之重?

8、??薪酬激勵+榮譽激勵?

在這個看似簡單的績效管理培訓http://八步中，管理者即是績效過程中的管理者又是所屬員工的培訓老師，他的職能與工作性質，強迫績效管理中的管理者必須要不斷提升自身工作能力與掌握大局的管理水平。這個過程即有心裝目標的心計，又要有追求精細化操作標準的'工作要求，從而才不至于因小失大。少釘了一個馬掌，損失的是一個指揮官，損失了指揮官，決定一場戰爭的失敗，一場戰爭的失敗導致了一個國家的滅亡等沉痛教訓。

績效=員工行為的標準；

績效=讓員工學會經營工作；

績效=管理的工具(尺子), 丈量的是人心！

——領航咨詢（中國）集團有限公司董事長、講師鄭文生先生

在公司的組織下，3月15日晚，本人有幸參加了由鄭文生講師主講的《績效管理深度輔導與應用九步曲》培訓公開課，一個晚上的學習下來，感覺受益匪淺，公司實行績效考核管理辦法已經有些時間了，可是自己一直對績效考核的概念、意義、作用等都不是十分了解，聽了鄭教授的課，頓時有種茅塞頓開的感覺，現將學習心得總結如下：

一、績效考核是一項系統工程，涉及到公司的發展規劃、戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準、評價內容及評價方法等，其核心是促進公司管理水準的提高及綜合實力的增強，其實質是使員工個人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發揮到極致。

二、績效的一個誤區與六個共識

一個誤區：

1、績效=扣工資，讓員工沒有安全感。

六個共識：

1、績效=以結果為導向的思維模式建立；

2、績效=員工行為標準的量化；

3、績效=以過程管控為導向工作習慣養成；

4、績效=管理改善的窗口；

5、績效=考罰分明的責任標準；

6、績效=效率化管理工具，公司戰略推導的工具；

三、績效考核的目的以及意義是為了實現公司和員工的共同進步，并不僅僅是為了薪酬體系的設計，績效考核的根本目的是為了提升公司和員工的績效能力，績效考核管理的作用主要體現在以下幾個方面：

1、就公司而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。

2、就個人而言，可以了解員工長期的績效表現，因為可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業發展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面了解員工績效過程的表現情況，才能準確評估員工的發展趨勢。

3、管理層面，績效考核是公司評價員工表現的基礎。公司可以根據績效考核來確定員工的薪資、獎金以及員工的晉升等問題。

4、發展層面，從發展的角度來講，公司可以通過比較不同年份績效考核的標準不斷改善公司的規章制度，同時及時發現制約公司發展的瓶頸。

總的來說，績效考核是以促進公司機制建設,實現隊伍管理的正規化、標準化、制度化為目標的一種管理方式。在執行績效管理的過程中，要時時牢記考核的目標，不要為了考核而考核，要確保制度的執行到位，同時應該把績效考核貫穿到企業的文化當中去，通過文化與制度的雙重力量，不斷減少“人垢”，不斷提升企業團隊的戰斗力。

培訓總結主要內容：

這次培訓，主要是從績效考核的意義、績效考核的方、良好績效管理符合的五個標準、績效考核失敗的十大原因、績效考核的類別、及相關操作中應注意的問題作了介紹(詳見講義)。

績效考核，通俗地說，是一個企業的各級主管人員，對其所屬成員的員行、工作情況及表現，隨時間表予以考核記錄，并于屆滿一定期間，予以評估績效成果的過程。績效考核是各級管理者的職責之一，也是管理實務最棘手的問題之一，一個公司要真正開始推行績效考核這個管理活動，最短需要三年以上，當一個公司的員工隊伍逐漸擴大，績效管理可以實現管理的規范化，落實到量化指標上，成功的績效考核，可以作為選任工作的基礎、外派調遷的依據、薪資調整的標準、教育訓練的參考、研究發展的指標、獎懲回饋的基礎及作為人力資源管理的佐證。

我們公司現在還處在人力資源管理工作的起步階段，我們現在還沒有正規的成文的部門及個個職責的框架及制定，假設我們要真正導入績效管理，單靠一個人的力量或是一個部門的力量根本無法完成。這是一項系統的工程，需要全公司同心協力一起完成。很多公司在實行績效考核算的時候最終的結局是“鎩羽而歸”，導致這個結果的`原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領導的支持、缺乏與工作有關的績效考核指標，或者表格太多，主管們認為，所費的時間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考核時采取法官角色，與協助員工發展的角色相沖突;又或者員工們認為績效考核不公平等等，這些原因，都將導致績效考核難以取得真正的成效。

假設公司將要推行績效考核，那么我們從現在開始需要準備的工作可以分為以下幾步：

1.? 慢慢滲入“績效管理”這個概念，慢慢讓員工有個心理承受的過程;我們不說是“績效考核”，“考核”這兩個字眼，在一定程度上會引起員工的反感，公司可以稱之為“績效管理”。績效管理，不是要來考核，而是通過可量化的指標，對每個人的工作行為以表格的形式來作評估。績效管理最終的目的改善每個人的工作狀況，使整個公司系統暢通地運轉起來。如果能承諾通過績效管理而產生的效益，提出一部分給予員工分享，這樣會稍微容易一點地建立起績效管理。

2.? 部門、個人職責的框架與制定;最重要的是每個崗位每個人的工作說明書的制定，這要切合實際，公司要求的這個崗位的這個人要做哪一些工作，并且細化，而不是籠統地的概念。這需要每個人、每個部門積極對待這項工作，不僅要理出自己的工作內容，，也要理出與同事之間相銜接的工作關系。

3.? 在科學地制作出每個人的工作說明書與職責后，對于個人關鍵項目作抉擇，設置個人關鍵績效指標的設置，從而制定出績效考核表。

4.? 然后成立考核機構，整合整個領導班子的力量，審查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作業流程、適用范圍、發展方向、考核的方式，考核結果的運用，考核結果爭議解決的作業流程，及指標的調整。在制定考核方案時，指標的制定一定要量化，要科學化，標準化，要具有要切實可行的操作性，不然制定了也等于沒有制定。剛開始進行這項管理，考核的額度應不超過員工總工資的20%。

5.? 經整個領導班子討論、審核、進行為期3-6個月的試運行，并根據差異進行試運行方案的修訂。試運行期間，試運行期間如員工工資比原來的工資低，那么“無考核”，相當于發放原來的不考核的員工工資，若是比不考核時工資高，那么發放考核得出的工資。試運行方案推行一版和二版，二版修訂后，即為終結版，全面開始推行績效管理。

真正開展這項工作，遇到的問題會比我們原先設想地要多的多，一定要去著手做了，才會遇到。績效管理這項管理活動也會在實踐中才能不斷地發現問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。

培訓中何老師給我們講了這樣一個故事：一家日資企業，他們的工人都是一路小跑的，從來不會像我們大陸的員工，走路松松垮垮的。當一個零件壞掉，他們的維修工馬上會想到，這個零件工作了多少小時，在其它的設備是否還存在這個同類型的零件，那么是否也存在這種問題，他會馬上召集所有的維修工，找出有這個零件的設備，實施重點檢查，如有問題馬上換掉，可能換一個零件只需五分鐘，而不及時的發現問題造成設備壞掉，維修設備恐怕就要2個小時，這樣就會影響產出了。

如果有一天通過績效管理，我們公司的超過98%的員工也具有這樣的工作能力與工作責任心，那就是績效管理這項管理活動真正取得了成功。

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我理解中的中層管理者，是一類不能脫離實際崗位工作的群體。即在這類職務上，不但要負責好自己手頭上繁重的工作，讓領導滿意(自己績效)，同時還要帶領部門其它部屬共同順利完成其部門崗位工作(團隊績效)，以共同達到部門及公司目標。

作為實際的操盤者，深知中層管理者的苦衷。職責要求我們首先要承受各方面的壓力，帶頭協調各個部門矛盾及承擔相應的責任，同時對待部屬時，為起到公司與員工溝通的橋梁作用，不僅要讓其工作表現佳，而且還要做好安撫員工思想工作，調動其積極性，讓其心理感受歸屬及公平。但在平常的工作中，我已感覺非常的努力，但還是沒有能達到自己希望的目標，公司各項制度與部屬理解之間的矛盾、公司待遇與工作量之間的矛盾猶為突出，對此我時常感覺到無能無力。

其實在此培訓之間，可以說我一直在找一個支點，一個讓我緩解管理上困惑的好方法來改善現狀，公司在4月7、8號兩天開展的績效考核培訓，結果是另我滿意欣喜的。

通過此次培訓，以前所感受到的疑感與無能為力都找到了源頭，也學習到了解決及改善的方法。以前培訓過我的段正文老師在課上曾說過“部屬的素質低不是你的責任，但是不能提升部屬的素質，卻是你的責任”。如何讓部屬感覺到發展，如何提升部屬的素質，決對是部門主管們要做的事情。

員工進入公司，希望得到一份自己有能力能做好的、待遇達到自己要求、有發展空間的崗位。而隨著部屬的能力的提高，其待遇及發展空間要求也不斷的提升。如不及時調整，必然會影響工作的效率及情緒。員工能力的提升如何來判斷，對于沒有指標的部門，只有憑主管感覺、其它人員反饋或事情完成的情況來斷定，而沒有書面的、有力的證明來加以說明，這往往是不能另人信服的。通過培訓，我知道“書面而有力的證明武器”就是績效考核。

俗話說，沒有規矩，不成方圓。在公司各項制度合理健全的前提下，如何讓員工管理將被動管理轉化為主動管理，拉動員工的能力，關鍵是公司明確的績效考核制度，在員工參與的情況下去共同設定一個期望達到的、可量化可考核的、具有一定挑戰性的`全面的目標。如銷售臺量、收款率、出錯率等等。這將是激發員工的動力，是對員工能力的肯定與認可的有力依據。

針對本部門的實際情況，我會在公司的要求下首先與部屬們制定合理的、有效的、可執行的考核指標，當然前提是與公司總目標保持一致。其次以指標為依據進行績效管理，在管理中會參照“球體上斜坡原理”，對“球”即部屬，施以定力即控制機制，以制度及指標進行約束;推力即合理的激勵機制，加大對部屬的關注;拉力即牽制機制，給予部屬發展空間、爭取更多的利益、給予更多的支持及資源等等。以期使部屬的業績、工作能力、態度表現及各方面提高，也就是我們這次培訓真正的目標：績效的提高。

部屬的績效提高了，我作為管理者，當然也不能落后，通過必要的學習補充之外，還要去掌握一定的領導技巧與方法，在與部屬績效面談時才能取得更好的成果。

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1、作為晉級、解雇和調整崗位依據，著重在能力、能力發揮和工作表現上進行考核。

2、作為確定績效工資的依據。

3、作為潛能開發和教育培訓依據。

4、作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進上下級的溝通。

1、本部門正式聘用員工均應進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。

2、考核的依據是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標，同時考核必須公開、透明、人人平等、一視同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。

4、提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之誠心接受，并允許其申訴或解釋。

1、工作任務考核(按月)。

2、綜合能力考核。

3、考勤及獎懲情況(由行政部按照公司內部管理制度執行考核)。

考績應與本人見面，將考核結果的優缺點告訴被評人，鼓勵其發揚優點、改正缺點、再創佳績。

1、每月2日前，員工編寫當月工作計劃，經部門直接上級審核后報行政部;

4、工作計劃未進行、進行中(階段性工作)項請在計劃完成情況欄內文字說明原因。

1、新入職員工考核期為5個工作日。考核期內無工資待遇。考核期過后進入試用期，試用期為一個月，試用期內享受基本工資。試用期結束后，經部門和公司評定暫時不能進入合同期者，公司將予以解聘或增加試用期。試用期內無業務量要求，若個人在試用期內完成未來合同期的月業務量，公司按照正式合同期的業務量核算試用期的績效。但第二個月才能進入合同期。合同期內按照部門的績效進行考核。

2、試用期內無業務量要求。試用期內提出辭職或因個人表現不佳被公司辭退者扣發本月工資。

3、合同期內員工未按照程序(正常程序下，提前1個月書面提出辭職申請)離職者，扣發半個月的工資。

4、按照培訓部門實際做業務的人數來確定本部門最低績效業務量(按實際回款額：即公司賬戶實際收到的款項計算)。每個業務季度結束結合公司總體發展要素考慮是否進行業務量調整。按照月業務量標準，每月主管：12000元(代理主管10000元)，助理6000元來進行。

5、提成檔次：

0—5000???? 提3%

5000—1萬?? 提4%

1萬—2萬?? 提 5%

2萬—3萬?? 提 6%??

3萬—4萬?? 提7%??

4萬—5萬?? 提8%???

5萬以上??? ?提9 %??

6、業務量或提成計算的前提規定：

1)出現接替情況(見第七部分第五條括號內容)的，在接替原則下，同業務有兩人以上共同完成的，若是業務助理來接替的單子，從該業務助理接提日起算，兩日內必須提請部門主管劃定業務量所屬比例。若是部門主管來接替的單子，由主管與業務助理共同協商，兩日內劃定業務量所屬比例。劃定后，主管必須及時書面通知財務。若接替人違規，或出現未按規定通知財務的情況，責任人按公司相關管理制度處理。

2) 業務助理必須在月度結束的次月5日前書面(經部門主管審核)詳細報給財務本月度的實際工作量，包括每個學員的交費數額，出現接替完成同一單業務的，必須在相應學員的回款額后注明業務參與人員所屬的業務量比例。同時，部門主管也需按以上方式將個人工作量一同報給財務，包括當月部門的整個工作量統計。特殊情況需延遲時，須口頭與財務部協商提交時間。此工作將納入月度工作評估中，出現違規情況，按公司相關管理制度處理。

7、整個部門按季度考核其業績:

1)、當月未完成業務量，個人可以申請本月發放全額崗位工資，本月未完成部分的業務量由下月進行填補。如果下月未能填補上來，公司將在第二個月一起扣除前兩月未扣除的崗位工資。個人完成月業務量的80%將不扣崗位工資。未完成業務量按照低于80%的比例扣除相應的崗位工資。

2)、若連續兩月個人都未完成業務量，公司將視個人表現、項目市場狀況等要素考慮是否繼續留任或調崗。

8、部門主管在部門月度最低績效業務量完成的情況下，可以享受部門總業績超出部分1%的管理獎金，主管個人月度業務量超出部分均按第七部分第5條與第7條來執行。公司外部人員直接介紹來并確定的培訓業務，如果中間接洽中確實需要很多付出，公司可給予50-200的獎金作為鼓勵。

9、提成發放方式及相應職責：

1)、本月度內產生的提成，按80%發放，剩余的20%最早在本期學員繳納完所有學費后全部發放，最遲在本期結束后全部發放。

2)、學員未繳納的學費，業務人員有責任按期追繳，這是業務人員應例行的職責。因此，業務人員應積極督促學員按時繳納所欠費用，晚交款每逾期一天按所欠費用的1‰作為對業務人員的扣罰(繳款時間界定以學員出具的欠條等書面信息為準)。若有特殊原因，業務人員應提前向財務主管提交延緩繳款申請，在財務主管和總經理都簽字批準后，方可延緩繳費。不按程序執行者，按違規情況處理。

10、合同期員工辭職、辭退情況處理：

按合同規定，員工主動辭職應提前一月提交辭職報告，公司批準后，一個月內交接離職手續，公司按照正常發放工資。如不按照正常手續離職，公司扣除半個月工資。

11、新進員工剛進入合同期的業績考核跟隨固定業務季度來執行。

12、合同期內的培訓部人員，在當前任務量要求下，每個季度視公司具體業務發展情況，公司將酌情調整培訓部業務考核標準。

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