人力資源績效管理論文題目（精選23篇）

人力資源是企業實現戰略目標的重要保障，它可以為企業提供人才支持和組織支持。來看看這些成功企業在人力資源管理方面采取的一些創新做法，或許能夠給你啟示。

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇一

電力企業的主要職責就是需要在遵循相關法律法規的基礎上，合理調度區域內的電力資源，做好地區的用電規劃，并且積極參與輸變電工程和網路建設工程的投資、計劃和經營。要保證電力企業的經濟效益提高，就需要采取有效措施不斷提高員工素質，加強企業的內部管理。人力資源績效管理制度是進行員工考核的重要途徑。

加強企業內部員工績效考核管理，是保證企業內部競爭的公平性、平等性的關鍵舉措。在電力企業中的績效管理工作，主要是為了全面提高員工工作的積極性，培養其職業意識和責任意識，提升員工工作質效，提升企業管理水平，是促進企業經濟發展的有效途徑，也是提升員工工作技能和水平的重要方法。企業內部實行人力資源績效考核管理效果顯著，使得現今越來越多的電力企業中都開始進行績效管理工作，以期促進企業的發展。電力企業的績效管理工作得到創新，更加符合電力企業實際發展的需要。

1.目標不夠明確。

在一些電力企業中，很多的領導者在進行企業管理的時候都存在明顯的思維定勢問題，對于管理方法以及管理觀念都沒有進行及時創新，導致在進行績效管理的時候，對該項工作的重心沒有充分把握。甚至于一些領導者認為績效管理工作的主要任務就是對員工實施必要的監督以及控制，一些領導還將績效考核所得到的結果與績效工資進行的比例分配相掛鉤?，F今，我國的很多電力企業在很長時期內都對指標考核的相關制度進行關聯，只要員工在工作過程中沒有犯下錯誤，就可以依據自身崗位換取相應的獎金金額。這種績效管理工作顯然只是一種形式，只能算是一種考核，還算不上績效管理，難以取得實質性的效果。電力企業中實施的績效管理工作，特別是對于績效過程中的相關管理工作以及績效評價工作進行注重，可使得原先存在的績效評價體系打破形式化的模式，既體現績效考核的短期效應，又實現企業內部競爭的真正平等性。在電力企業內部對員工施行人力資源績效考核的主要目的是強化員工的工作態度和工作目標，促進員工提升自己的專業技能和專業水平，為企業內部效益提升做出努力，實現自我和企業共同成長與進步。

電力企業中如果設置的績效評價標準不夠明確的話，或標準中涉及的軟指標較多，也會導致企業中工種不同的部門在進行績效評價的時候存在較大的差異性。另外，一些電力企業中牽扯到的指標外工作也很多，因此，在進行績效考核的時候缺乏一個科學的標準。這樣的情況下，電力企業的績效管理工作也很難對各部門中的員工實際工作情況進行科學有效的評價?？冃Ч芾砉ぷ骺己藰藴实牟痪唧w性，導致了電力企業中績效考核的平等性以及科學性。在電力企業進行任林資源管理，需要對較小考核內容和標準制定詳細的準則，使有據可靠，保證考核管理制度的科學有效實施。

3.績效考核工作落實難度大。

由于在進行績效考核工作的時候，其中涉及到的標準原則不夠具體，導致實際的考核工作也存在諸多的問題，如所牽扯到的考核方法以及所進行的具體考核人員不能被準確確定。因此，考核工作具有主觀性強以及不夠明確的考核周期等等問題。若在進行考核的時期，出現考核打分不嚴謹、標準執行不嚴格等等問題，也會對考核的最終結果產生相應的影響。在實際的工作開展中，由于一些領導層對員工績效考核管理制度認識不夠深刻，沒有足夠重視績效考核工作的實施，導致員工內部對這種人力資源管理模式支持力度不夠，無法促進考核工作有效開展。

在電力企業中進行的績效管理工作之所以可能不能得到有效的實施，究其根本就是由于領導者的管理理念沒有進行及時更新，且對于所進行的績效管理工作沒有理解透徹，導致電力企業內部所開展的績效管理工作效果很難取得。在這種情況下，要想促使管理者對于績效管理工作更好地開展，就需要統一企業中領導層的觀念以及認識，最終實現企業與員工的雙向發展。而企業中開展績效管理工作，實現員工薪酬上升只是其中的一個目的。在人力資源管理工作中，需要對員工績效考核主要細則和內容要求作出更加深刻的總結，全面更新績效管理理念。一方面可以是對員工績效考核的要素進行細化和量化，保證考核標準客觀、公正；另一方面，需要對具體的考核標準評價體系進行精確的等級規定，對不同的崗位、不同的工齡進行不同的考核標準制定，促進績效管理理念在實踐工作中結合實際、與時俱進。

在績效管理過程中，評估績效管理工作以及對績效管理結果做出反饋是其中難度較大的部分。而其中的工作計劃的制定以及績效工作目標的制定都難度較小。且對于績效工作過程進行管理時，其難度也較小。但是，在進行績效管理的時候，真正有難度的是將績效考核的結果如實反映給員工，且通過績效考核的結果，對于員工將會產生實際的激勵效果，在工作實踐中，需要首先對績效管理的目的進行明確，并根據目的進行績效考核的實際工作。任何一項工作的開展都需要具有明確的實施目標，明確在電力企業內部實行員工績效考核管理是為了進一步讓員工認識到自己在工作中的地位以及在崗位操作中的優勢和不足。

在電力企業中開展的績效管理工作主要包括績效工作開展的計劃、績效工作的具體實施以及績效結果的反饋、績效考核程序的改善等。從本質上來說，其屬于一種閉合循環系統。一般來說，一個完善的績效管理體系主要是以上述四個部分為基礎，在對績效考核體系制定完成后，還需要保證其具有一定的穩定性，從而使得考核工作的權威性得到保證。

四、結語。

綜上所述，績效管理也是激勵手段的一種，是電力企業中進行評優爭先的主要評判標準。另外，績效管理工作也是電力企業中，對員工實施培訓的主要依據，且也是對員工的勞動報酬進行確定的主要依據。全面應用目標任務管理、全員實行量考核管理、全面推行績效經理人管理、全員實施績效合約管理，形成績效管理的長效機制，才能實現員工和企業共同發展的目標。

參考文獻。

[1]李慧，和峰.優化電力人力資源管理績效評價的有效途徑探析[j].現代經濟信息，，（11）：30.

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇二

近十年來，人力資源管理繼營銷之后成為企業管理中又一個熱門領域，到處是人力資源的書籍，企業也大談人力資源管理，花大錢找這方面的人才，但結果呢?企業對內部人力資源管理滿意的不多;大多數人力資源工作者對自身工作氛圍與處境也是牢*滿腹;全世界人都說人力資源重要，“二十一世紀最重要的是人才”;人力資源管理也確實重要：人力資源是企業三大戰略支柱之一!為什么會出現這樣的結果?那么人力資源管理的價值究竟在哪?回答這些問題首先要搞清楚人力資源到底是管什么的。

人力資源是管什么似乎不是個問題，字面理解：肯定是管人的!問題可能恰恰出在這個“字面理解”!在企業，人力資源部門應該擁有其他職能部門的用人權嗎?應該對所有員工進行工作評定嗎?應該決定其他部門員工的薪酬嗎?應該直接培訓其他工種的專業技能嗎?如果這些工作都是由人力資源部門完成，那么人力資源部門就是企業最高、也是唯一的管理者;同時人力資源管理者也是神，因為要完成這些工作需要精通企業所需的所有專業。

從人力資源管理的模塊內容、職責、權限來看，人力資源應該是：管企業內部工作的分配及做好這些工作需要的“把人當資源”的整合及最大化應用。換句話說：人力資源是管事的，同時要想辦法讓做事的人高效地把事做好!

在討論企業對人力資源管理的認知之前，我們先談談人力資源管理的專業水平。人力資源管理在專業上大致可以分為五級：

5、戰略型：人力資源管理者能了解宏觀經濟形勢、行業發展狀況，能主導或參與或理解企業戰略的制定、分解、組織實施、評估;可以準確地指出各職能管理和工作中的邏輯關系，并可以用“四兩拔千斤”的手段進行梳理;對文化背景、狀況有準確的判斷，并能采用“潤物細無聲”的方式加以引導或疏導;建立適度前瞻的企業管理平臺、合理的積累機制及有序的企業經營/管理能力建設。事業型企業需要這種人，也能留住這種管理者。

從上面的分類可以看出，出現企業與人力資源管理錯位的原因有二方向：企業對人力資源管理的認知和管理需求、人力資源從業人員自身的專業水平。

經營理念、價值觀、業態、組織結構、用人原則等人力資源管理基石的決定權顯然是在最高決策層，所以希望企業能客觀、理性地看待人力資源管理，充分發揮人力資源管理的作用，發掘人力資源管理的價值。

人力資源管理應該有二大核心價值：一、站在公司層面，從商業模式和業態角度，進行充分職能分解，建立系統、完整的管理平臺;二、根據企業管理需求，建立人力資源的融合能力。

曾有資料表述，人力資源管理是企業管理中的第二大難題;績效管理是人力資源管理第一大難題。但任何一個普通的專業人力資源經理甚至主管都可以完整地把績效管理系統的組成部分說清楚，也就是說：績效管理從技術角度看并不難，但企業實施績效管理的過程中總會出現各種各樣的問題，而且極少公司能達到“持續提升組織績效”的預期效果，根本原因是對績效管理的理解有幾個誤區：

一、績效管理非常重要，可以提高企業管理的系統性，甚至代替其他管理體系的建設：績效管理最有價值的二個環節是：目標傳導與工作結果比對!目標傳導是在職能管理體系與職務設計、職責界定的基礎上，將目標進行充要分解，落實到部門和員工，讓部門與員工有明確的工作方向與目標，這是企業戰略、方向、目標落地非常有效的手段，是績效管理的核心價值;工作結果比對是指通過績效評估將部門和員工的工作結果與目標進行比對，客觀評價員工的工作完成情況。當然績效管理還有績效溝通環節的引導價值和績效應用的動態完善價值等?？冃Ч芾碇皇且环N管理手段，是通過人力資源管理系統將組織目標傳導到部門、員工的管理方法;只是管理體系的組成部分之一，是管理實施的一個動態環節。通過上面的表述，可以知道：

2、績效管理只是一種系統的、動態的管理手段與方式，可以理解為一種集成式管理方法，但不可能代替其他管理系統。

二、績效管理是人力資源部門的工作：績效管理是人力資源部門的職責好像是天經地義的。也是也不是。績效管理是人力資源管理的模塊之一，確實是人力資源的工作;但在實施績效管理的過程中，人力資源部門只能做績效管理規劃、組織實施、管理應用輔導，不能介入其他部門內部的目標分解、指標值確定、績效溝通、考核應用和系統分析與動態完善環節。通俗地講，人力資源部門在績效管理中，只是為其他職能部門提供一種系統的、集成式的管理方法，有責任輔導其使用。換句話說就是，人力資源部門把績效管理這個工具做好，讓公司所有管理者和員工用(從管理上，幫助部門和員工明確工作目標與評估標準，實現自我管理)。

三、考核是績效管理的核心：現在看到很多公司在做績效管理時，主要側重于考核。前面已經說到，績效管理的核心價值的目標傳導與工作結果比對。也就是說考核是其核心價值之一。但這個價值只能從微觀上解決員工工作的客觀評定，而“目標傳導”的宏觀到微觀的傳導機制對于企業來說顯然更重要。在不同的管理基礎情況下，可以進行不同側重點的選擇。(當然公司運用考核達到其他目的另當別論)。

四、談績效管理必談kpi：kpi是關鍵指標，大多數是基于職責提取的，計劃性指標的目標分解屬性不強，不是完整的系統分解;同時各公司的價值導向與管理需求不同，提取的kpi指標也會有差異，有時并不能充分體現績效管理的功能與價值。人力資源在規劃績效管理時，根據企業管理基礎，應該首先選擇指標管理的類型：在管理基礎比較薄弱時，建議用雙向mbo，在管理比較完善時，用bsc，如果人力資源管理者對二種指標的理解都比較精深，建議以bsc為指標設定原理，這樣能實現企業經營目標的充要分解與落地。然后設定指標模塊及其權重，會同職能部門建立指標庫，由職能部門確定每個管理周期的動態指標值，這樣即可以實現管控，又可以進行某種程度的放權，實現自我管理。

人力資源管理在企業管理各系統中是個比較特別的部分：其他職能管理，絕大多數工作都可以在本系統內完成，只需要相關部門的配合;而人力資源管理更多的是規劃與組織：規劃職責、原則與機制、流程，具體實施工作大多數都是其他部門(管理對象)完成。在企業決策層明確經營方向與目標后，人力資源管理者更多的應該是扮演組織實施者和管理導師(是管理輔導，不是具體工作指導)的角色。

績效管理只是“錦上添花”，不能“雪中送炭”。當然，如果企業決策者和核心管理團隊能充分信任、全力支持，由對人力資源管理和績效管理有精深的理解和較豐富實踐探索的優秀管理者主持推進績效管理，用“倒逼”的方式，也可以幫助企業較快地建立管理體系，但這種情況的前提條件同時出現的概率極小。

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇三

編前語：企業管理的一切工作，最終目的都是為了提高員工和組織的績效，中國企業在績效管理方面也曾經學習和引進過西方發達國家尤其是美國的理論經驗，但是在實踐中遭遇到許多失敗和困境。深受中國傳統文化影響的日本，同樣吸收和引進過西方的管理模式和經驗，卻創造了令世人驚嘆的績效奇跡。日本企業在績效管理方面與中國企業的績效管理存在哪些異同？日本企業績效管理的狀況對中國企業以及日本在中國的三資企業具有哪些啟示？是否具有中國企業值得借鑒的有效方法？讓我們通過比較來尋找答案。

1.對“績效”的理解?！翱冃А钡暮x是非常廣泛的，在企業不同的發展階段、對不同的對象，績效有著不同的含義。調查顯示：絕大部分中國與日本企業的高層經理和員工普遍認為績效是：結果+過程（行為/素質）和做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）。但是中日企業在這兩項中的選擇又有差別：43.9%的日本企業更傾向于將績效定義為后者，57.5%的中國企業更偏向于將績效定義為前者?？梢?，中國企業偏向于對直接的結果的關注，而日本企業卻更看重于對個人素質和預期收益的評價和培養。

2.績效考核與績效管理的區別。很多人對績效考核的概念非常熟悉，但對于什么是績效管理卻不是很清楚，甚至很多人認為績效管理就是績效考核?？冃Ч芾硎菑目冃Э己税l展而來的，但它又不同于績效考核。而現代的績效管理是一個完整連貫的過程、它不僅關注事后的考核，而且注重事前、事中的計劃和控制，是由事前計劃、事中管理和事后考核組成的三位一體的系統，強調過程管理，其核心部分是績效考核。調查顯示：絕大多數中日企業高層經理均能認識到“績效考核是績效管理的一個部分”和“績效管理是一個不斷循環的管理系統，績效考核是一種考核手段”.66.7%以上的中日企業高層經理對績效管理系統各環節比較了解。同時可看出，90%以上的中日企業高層經理都認為“績效計劃（目標）制定”對績效管理的非常重要和必要。

2.績效管理對組織戰略和企業發展的意義和作用?？冃Ч芾韺τ诮M織的持續發展具有重要意義，將績效管理與戰略相結合，是近年來企業績效管理發展的顯著特點，績效管理已成為戰略管理系統中不可缺少的管理工具和手段。中日企業高層經理普遍認為戰略性績效管理對提升企業戰略執行力“有幫助”，認識到了績效管理對于組織持續發展具有重要意義，績效管理是企業戰略管理不可缺少的一部分。

據調查顯示，中日企業高層經理普遍認為戰略性績效管理對提升企業戰略執行力“有幫助”，各占到86.1%和91.7%.

在被問到企業的績效管理與組織戰略的結合度時，有58.3%的日本企業高層經理認為本企業的績效管理體系“與戰略結合很緊密”，而中國企業高層經理中認為本企業績效管理體系“與戰略脫節”的占到50%.

公司的高層經理和hr經理對如何開展績效管理的看法非常重要，直接關系到績效管理體系的有效推行。

1.企業開展績效管理的必要性。58.3%的日本企業認為“迫切需要”在本企業開展績效管理，雖然有50%的中國企業同樣認為，但還是有36.1%的中國企業認為“需要，但時機尚未成熟”，這可能是跟中國企業發展較晚有關。在關于績效管理制度的制定方面，中日企業高層經理均認為“高層管理人員”、“人力資源部”、“中層管理人員”必須參加，只有少數企業認為“一般員工”必須參加進來?？梢?，中日企業均應普遍強化讓“一般員工”參與到績效管理的實施與推進中來的觀念，讓“員工”這一績效的生產者真正發揮積極作用。

2.開展績效管理的培訓很重要。中日企業各有80.6%和91.7%的管理者認為非?！坝斜匾痹趯嵤┛冃Ч芾砬?，對企業高層管理人員進行培訓。在具體實施培訓時，日本企業更偏向于聘請“外部培訓/咨詢機構”來實施，而中國企業更偏向于請自己企業“人力資源部”的人員來實施。

3.完善績效管理制度周期。中日企業高層經理的觀點不盡相同，日本企業看重制度的穩定性，認為應一年完善一次；而中國企業更趨于靈活多變一些，多數管理者認為半年比較合適，對于一個季度和一年的選擇也各占一定比例。

4.績效管理的推行和實施。中日企業的高層經理普遍持謹慎態度，認為可采取相應的措施來提前避免一些不良影響，分階段推進，逐步完善受到較多認同，而且均認為可同時采取多種措施。如：小范圍試驗后逐步推廣，對直線經理、高層進行績效管理培訓，對績效管理系統實施的效果應及時進行評價，績效與獎懲應逐步掛鉤等。

5.實行績效管理應遵循的原則。日本企業員工最在乎公正原則，其次是公開透明、目標實現、發展和持續溝通；中國企業員工最看重公開透明、其次是持續溝通、公正、目標實現和績效導向。

日本企業和中國企業績效管理的基礎工作，比如工作分析，都比較薄弱。日本企業的工作分析比中國企業的更薄弱：有35.7%的日本企業員工對“我在工作中有明確的工作職責”表示感覺“一般”或“不同意”，而只有14.3%的中國企業員工對此感覺“一般”或“不同意”.

日本企業主要集中采用“目標管理”（41.7%）和“關鍵業績指標”（33.3%）為工具進行績效管理，中國企業則采取各種方法為工具的情況都有，采用關鍵業績指標為工具的企業稍多一些，也有相當一部分企業將多種方法結合運用。同時，還有36.1%的中國企業準備引入關鍵業績指標為工具進行績效管理。

績效計劃制定好后，并不意味著后面的績效計劃執行過程就會完全順利、不再需要溝通。持續的績效溝通能讓管理者與員工構建績效伙伴的關系。中日企業在績效實施過程中，一半左右的企業管理者與員工均能保持“定期的績效溝通”，但只是“偶爾溝通與輔導員工績效”的企業也不少，中日企業各占到26.7%和34.1%.在這方面，中日企業的情況不相上下，基本相當。

績效考核是對被評估者在某個階段的工作和行為進行總結，管理者要依據績效計劃階段所確定的標準和實施階段收集的數據和信息來對被管理者在考核期內的績效進行評價。中日企業在績效考核實施方面的具體情況如下：

1.績效考核表。日本企業和中國企業在開展績效考核時都做到了對“不同類別的崗位采用不同”的考核表。但是中國企業員工中有25%認為企業在績效考核中對“所有員工都使用一樣的表”.

2.績效考核指標體系。中國企業和日本企業認為企業目前的績效考核指標體系設計得“大部分合理”，但值得注意的是，日本企業員工認為“少部分合理”的比例高于中國企業，還有一部分員工認為“不合理”，這說明中國企業員工對績效考核指標體系的評價高于日本企業。

3.績效考核指標數據收集。日本企業和中國企業都認為企業目前的績效考核數據收集“有一定難度”，但認為“基本沒有難度”的比例也都不少。這類“有一定難度”的指標可能主要集中在無法量化的指標上，而“基本沒有難度”的指標主要集中在財務類等可量化的指標上。

四、中日企業績效考核結果的反饋及運用情況。

中日企業在開展績效考核后，大部分企業均能將考核情況用面談的方式反饋給員工，但能做書面記錄的中國企業比日本企業多，沒有面談的日本企業也多于中國企業。中日企業將績效考核的結果主要運用在“發放獎金”和“薪資調整”上，而用于“確定培訓需求”和“職業生涯規劃”方面的只有少數企業，但同時，用于“上述全部”的中國企業要稍多于日本企業。中日企業的員工普遍認為如果自己工作出色，最希望公司用“加薪”、“晉升”等方式來獎勵自己。除了期望物質激勵以外，中日企業各有38.1%和34.5%的員工希望獲得“公費培訓”的機會。如此看來，中日企業對績效結果的運用并不多元，沒有完全滿足員工的期望和需求。

1.對績效管理體系運行效果的評價。中日企業各有近一半的員工對本企業績效管理體系運行效果評價“一般”，但中國企業員工感到“滿意”和“十分滿意”的比例明顯高于日本企業，達到43.3%.

2.對績效管理有效性的評價。中日企業的員工雖然大多數均認為本企業開展的績效管理對提高工作績效“比較有效”，但其中，中國企業員工認為“很有效”和“比較有效”的比例明顯高于日本企業。

3.對績效管理簡便性的評價。日本企業83.3%的高層經理認為本企業績效管理的“煩瑣性一般”，中國企業中半數高層經理認為本企業績效管理的“煩瑣性一般”，還有27.8%的經理認為“不煩瑣”.

4.對影響績效管理成功推行原因的理解。造成企業績效管理運行不暢的原因有多種多樣，在眾多因素中，日本企業認為影響企業績效管理成功推行的主要原因是：業務流程、管理流程的合理性，以及職責的清晰性；中國企業認為影響企業績效管理成功推行的主要原因是：業務流程、管理流程的合理性，以及員工對績效管理的理解程度。中國企業員工對工作中的績效管理情況滿意度比日本企業員工的滿意度稍好些。

綜上可以看到，中國企業管理人員對績效管理的認識與了解程度和日本企業管理人員不相上下，中日企業高層管理人員和人力資源經理對績效管理的認識以及如何開展績效管理等方面都有很相似的看法，比如，對績效、對績效管理系統的環節、對績效管理與績效考核的差異以及如何具體開展等方面都很相似。日本企業人力資源績效管理運行的現狀和效果沒有明顯比中國企業的好，相反，中國企業員工對績效管理運行效果的總體評價和滿意度卻高于日本企業員工。比如，在對企業績效管理系統運行效果、對提高員工績效的有效性的評價以及員工對企業績效管理的感受方面，中國企業員工的評價反而比日本企業員工的評價高。之所以出現這種情況，一方面可能與我們調查數據的局限性有關，另一方面可能與中日企業員工的認知和表達差異有關。但是無論如何，日本企業和中國企業的績效管理大多還停留在績效考核層面上，并未系統、循環地開展。從中日企業對績效管理的目的認識、對績效考核結果的運用情況等方面可以看出，中日企業的績效管理大多還停留在評價員工、調薪獎勵等考核層面上。

也許，日本企業人力資源管理中的終身雇傭文化和年功序列制等特點直接影響了日本企業績效考核和績效管理的實施及其結果的運用，從而影響了績效管理的有效性。但是盡管如此，日本企業的人力資源績效管理仍有不少值得中國企業借鑒和移植的經驗。比如日本企業在績效管理方面，重視能力、資歷和適應性三者之間的平衡，晉升機會平等，同時特別注重制度的規范作用，看重員工的自覺行為。日本企業績效管理的一個鮮明特征就是以發揮團隊效益為中心的企業內部協調管理，由此產生的凝聚力和強大的群體效應，是日本企業在長期競爭中取勝的法寶。因此，企業把管理活動的另一個中心放在了員工的工作責任心、勞動積極性和企業使命感的培養上，鼓勵每一個員工創造一流的工作業績，形成了具有日本特色的企業績效管理模式。也就是說，日本企業并不是依靠20世紀80年代產生的美國式績效管理理念和方法獲取了員工的績效及企業的發展，更重要的是它們獨特的績效文化。

日本企業的績效管理體系運行主要是受日本人強烈的集體主義、團隊思想影響，在績效上強調團隊績效和團隊力量，不突出個人的貢獻，更重要的是整個社會對終身雇傭文化的認同與接受，組織的績效來自于員工的忠誠、勤奮和團隊的努力，員工的動力來自于：努力工作后，將獲得未來的高工資和企業照顧、培養一生的心理契約。所以說，建立在雙向選擇基礎上的終身雇傭文化是日本企業績效管理體系運行最主要的影響因素。這些因素既有局限性，也有值得我們深入思考和借鑒的地方。

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇四

擁有一個完整準確的人力資源績效管理體系是企業科學進行人力資源績效管理的前提條件。要不斷篩選績效考核的手段來選取出最優化的方案，用多種多樣的考核手段來選取不同類型的優秀人才，利用優秀的企業文化和薪資待遇留住優秀員工，讓他們在企業中找到自己的歸屬感，不斷的形成這樣一個人才機制，增加企業的活力。最后，是要制定企業的人力資源績效管理計劃，在企業的發展中依照自己的具體情況來制定出適合自己的績效管理計劃書，人力資源部據此制定出企業的具體實施方案及管理方法，幫助推進企業績效管理的順利進行。

首先是要轉變管理者的信息觀念，學會將計算機互聯網技術運用到人力資源績效考核中去，推動績效考核工作的發展，將理論和實際相結合，建立健全人力資源績效管理的信息體系。其次是要轉變管理者人力資源的觀念。在績效管理中員工是重點，績效管理的最終目標也是來判斷員工的工作能力并幫助其彌補自己的不足。因此企業也要重視在人力資源方面的投資，為企業留住優質人才，通過績效考核不斷了解企業員工的能力和專長，為員工的工作安排做出更好的決策。最后是轉變管理者對員工發展的觀念。管理者應該利用獎勵等手段鼓勵有突出進步和貢獻的企業員工，實時關注企業員工的工作發展，為企業和員工的發展留出一定的空間。3.培養出更為專業的人力資源績效管理者。績效管理工作進行的出色就必須仰仗于一個專業的'人力資源績效管理團隊。而擁有一個專業的人力資源績效管理團隊就可以表明企業擁有許多專門的高新專業人才，這樣也才能在瞬息萬變的市場環境中執行更貼切市場的績效管理，隨時應對績效管理可能出現的問題。

企業管理者要想做出科學的人力資源績效管理目標，首先就要制定出正確的并能讓企業員工認同的發展目標。然后是要設置一個科學有效的機構，并明確制定出相關的執行規范、責任明確的考核制度和部門任務書。為下層的管理者和員工提供工作保障，明確工作責任。最后是要對員工及時進行相關技能培訓，讓員工能夠實時適應自己的工作，掌握相關的工作技能，能夠承擔得起自己的工作責任。

二、結語。

提升企業績效管理水平已成為當前企業轉型升級，尋求發展的重要機遇。如何在市場的競爭中做出更加科學的績效管理是企業必須解決的問題，只要企業不斷在實踐中總結經驗，結合自身情況積累經驗就能不斷促進自身的向前發展。

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇五

摘要：績效管理是企業人力資源管理的核心，本文主要分析了績效管理在人力資源管理中的作用，并研究了當前績效管理存在的問題，最后提出了相應的改進措施及建議。

關鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵。

績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效輔導溝通、績效結果應用及績效目標提升這幾個過程，在整個過程中，企業管理者與員工一起參與實施，最終達到提升個人、部門機企業的整體效益的目標。績效管理需要遵循以下幾個原則。首先，需要明確企業戰略目標。企業的戰略目標是績效管理的基礎，這樣可以保證企業各部門建立共同的意識。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業績效考核既要兼顧各個部門，也要對各個崗位進行細化。最后，需要與物質獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業帶來切實的效益。

1、選拔人才的依據。

績效考核是判斷員工道德素質、工作能力及各方面優缺點的重要管理體系，因此是企業選拔人才的重要依據。

2、激勵人才的有效手段。

對企業員工的獎懲是企業績效管理的主要內容，因為有切實的物質、精神方面的獎勵，因此績效管理是激勵人才的有效手段。

3、調配人員的依據。

績效管理除了可以區分企業員工的工作態度與積極性外，還可以區分企業員工對于其所處在的崗位的勝任能力，以此發掘各個員工的優勢，所以也是調配人員的依據。

（一）存在問題。

當前，企業人力資源管理在企業績效管理方面已經取得了一定的經驗，但是仍然存在一些較為普遍的問題。

很多的企業在處理績效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個管理體系，并沒有切實落實，只是簡單的在月末、季末、年終的時候將一些文字性的表格發給各個部門的領導，由這些領導對員工的表現進行評價及簡短的評語。這并沒有實現績效管理考核的內在含義。

2、過分強調“業績”

這里的“業績”就是指的為企業帶來的直接經濟效益。很多的企業在對員工進行績效考核的時候就只看這一點，并沒有綜合考慮員工所在部門的市場行情，一些員工們由于部門優勢而帶來了工作便利，一些員工很敬業，但是帶來的“效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績效考核，那么就會打擊員工的士氣。

3、主觀隨意性大。

作為績效管理考核的考核者，主要是部門領導，他們往往只是看到了員工的某個表現或是某個片面的表現，從而就對該員工的`整個工作表現進行考核評價，這樣是片面的，主觀性太大，影響了績效考核的可信度。

（二）改進措施。

針對上述績效管理中存在的問題，本研究認為應該從以下幾個方面進行改進。

企業的人力資源管理機制的完善是有效施行企業績效管理制度的前提。企業應該建立和績效管理相適應的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發、薪酬管理及人事變動等相互關聯及促進。

企業要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優勢，做好員工對于績效管理觀念的轉變，同時將企業的戰略目標、重難點工作及年度業績指標落實到各部門，再由各個部門分配到各個員工。積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業員工的戰斗力。

績效管理體系的目的是客觀地發現及評價各個員工工作的優缺點，進而實現揚長避短、提高績效的戰略目標，最終達到員工與企業的共同和諧發展。所以必須建立統一的績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個環節，夯實工作基礎。其次，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對現有的管理體系進行進一步強化與完善。實現業績考核與素質考核相結合、定性考核與定量考核相結合及重點考核和一般考核相結合。

4、合理科學地運用績效考核結果。

績效考核的結果應通過計算機信息手段，實現與人才能力開發及使用相結合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現績效考核結果在績效工資分配、優秀人才選撥、評選評模、專業技術職稱評定、崗位變動、職務變動等方面的重要性。如何合理科學的運用績效考核結果是人力資源管理中的重要工作。采用績效考核的結果來指導企業員工的工作技能及工作業績的提升，通過發現企業員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，進而制定有針對性的企業員工培訓計劃，從而達到提升員工綜合能力的目的。

四、結束語。

績效管理是企業人力資源管理的核心，是企業保持長足競爭力，是實現企業與員工和諧發展的根本，因此，人力資源管理者應該充分認識到績效管理的重要性，積極建立并完善企業績效管理制度，合理制定績效考核方式，科學的運用績效管理結果，實現人才的資源最大化利用。

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇六

摘要：現階段，企業的人力資源績效管理工作在發展的過程中雖然獲取了一定經濟效益和經驗，但不可否認的在實際發展中也存在著一定的問題，如相關的制度不完善、職員認知的不完善、缺少合理的績效管理模式等等問題。

國內在1990年以后就將人力資源績效管理的理論引入到企業發展和管理的過程中，并且在不斷發展的過程中逐漸占據著重要的位置和影響力，但在實際發展的過程中也存在一定的問題，這就需要企業管理者依據實踐經驗不斷實施研究，從而依據問題設定解決方案，以此提升企業人力資源績效管理工作的水平，優化企業的工作態度和文化內涵，從而提升企業的管理水平。本文主要是針對人力在寺院績效管理的問題和解決方案進行研究和分析。

國內市場在不斷發展的過程中，逐漸影響著企業的發展。企業人力資源績效管理的基本定義主要是指溝通過程的持續發展，績效管理在企業正常運行的過程中，職員和管理人員達成一定的協議，促使績效管理可以有效的發展和實施，以此將今后的工作明確化，并且為工作人員和企業管理層建立有效的溝通橋梁。在理論發生的初階階段，績效考核和評價工作是沒有明確規定的，通過實踐案例的不斷的研究，對相應的理論已經有了相應的展示，有的研究學者提出，人力資源績效評價工作是單一的、獨立的、安靜的，但卻與管理相連，并促使管理工作有效的發展，因此兩者又有一定的關系?？冃Ч芾砉ぷ髦饕譃槿龑?，組織層面、部門層面以及個人層面。組織層面主要包括組織成功的含義、影響的因素以及將成功的因素進行量化。部門層面主要包含部門在組織成功中的定義、影響因素以及關鍵績效指標。個人層面主要包含定義、影響因素以及個人層面的關鍵績效指標。

國內企業人力資源績效管理觀念在發展的過程中，相應的研究專家對其進行深入的研究和分析，其中包括績效管理和企業的相應文化以及發展目標等。從基礎理論來看，人力資源績效管理是一個依據科學實施的管理工作，主要是將工作進行分層，包括績效交流、計劃和目標設定以及判斷等多種方面。企業人力資源績效管理對于企業處于發展階段來說，管理方式和企業的發展有一定的聯系，績效管理可以展示出企業管理的方式，還可以調和企業發展不同階段的工作方案。在1980年開始，企業文化是現代企業管理的理念和方式，受到國內外研究學者和企業家的關注，并且也被廣泛的應用到各種管理工作中，以此成為人力資源績效管理中重要的組成部分，特別是在當前的經濟社會中。知識資本逐漸成為當前企業競爭的主要原因。優質的企業要引導職員建立不求回報的工作精神，以此將企業發展放在最前端，從而實現共同的價值觀。

建立有效的人力資源績效管理工作是實施人力資源管理工作的重要組成部分。但在當前來看，大部分的企業在發展的過程中管理層對于績效管理工作的認知并不完善，在實際發展過程中之間績效管理工作停留在表層，并沒有實施計劃和改革。相對于企業員工作來說，績效管理工作只是一個簡單的評估工作，也就是在年末或是月末的時候上交一份績效考核表單就可以了，以此導致企業反饋的評價信息并不完善。同時，在企業人力資源績效管理得過程中并沒有將企業發展的方向和目標進行分層，以此在實際發展的過程中工作人員無法對實際工作進行確定，以此導致工作和評價并沒有落實到實際中。

合理的人力資源績效管理修通有助于提升員工的職業道德水準和企業發展過程中的競爭意識，還可以明確績效管理工作的發展方向和工作內容，以此為績效管理工作奠定有效的基礎。但在實際發展的過程中，大部分企業并沒有結合企業職員的特點和發展方向，設定有效的績效管理工作。當然，還缺少相應的嚴謹性，從而無法為企業發展確定相應的方向。除此之外，企業的各個部門和發展目標不能達到一致，以此阻礙了企業的有效發展。

3.績效考核指標不科學。

企業的績效管理工作是否合理主要取決于人力資源績效管理工作是否是有效實施的，以此實現企業的戰略戰策，確保企業發展工作是真實可靠的。企業在實際發展的過程中存在一定的問題，其中就包括以下幾點：第一，對工作人員實施的培訓工作不完善。第二，管理者和工作人員之間缺少交流。第三，職員的職業規劃得不到管理者的支持，以此影響工作態度。因此，設計的考核工作有助于工作人員更好的理解企業的發展方向和工作內容，以此建立有效的溝通橋梁，促使企業和工作人員共同發展。

4.企業文化缺失，凝聚力不足。

企業文化是指企業發展過程中的經營理念，也可以稱之為企業發展的中心思想。企業員工只有對自身文化充分理解和認知，才能更好依據自身的知識和能力發展企業。但是依據當前的發展情況來看，國內大部分的企業對于企業文化的認知意識過于單薄，并沒有意識到企業文化對于企業發展的重要性。所以，在實際發展的'過程中，企業文化的引導能力和影響力并沒有在企業發展中有效的實施。

績效管理工作體制是管理工作中最重要的組成部分，有助于確保企業管理工作可以有效的進行下去，但是在實際發展的過程中需要人力資源績效管理人員建立有效的基礎，從而為今后的工作奠定堅實基礎。在實際發展的過程中，要確保人力資源績效管理的制度是完善的，并設定具有針對性的管理工作。同時，也要確保企業工作人員對考核標準有一定的了解，從而依據實際規定和發展進行相關制度的管理和實施。除此之外，還要依據工作人呀u的呢職責和工作內容進行發展方向的規定，以此促使相關規定與工作人員產生一定的共鳴。

企業管理者注重績效管理工作可以提升企業人力資源績效管理工作的有效實施。由此可見，企業人力資源管理工作人員要打破傳統意義上的工作模式和思想，建立正確的績效管理理念，確立正確的發展目標。還要建立相應的培訓機構，促使企業工作人員人事到績效管理的重要性，促使績效管理工作的有效開展。除此之外，要利用獎罰分明的主動監管方式改善工作人員的能力。依據這種激勵的方式，有助于達到考核和監督的目標，從而建立正確的績效管理工作方向。

3.設置科學的績效考核指標。

企業在實際發展的過程中，要依據工作人員的特點和企業發展的需求不斷的進行革新，制定出有效的、符合當前社會經濟發展的績效管理。在設計的過程中要結合多樣化發展的元素進行，例如職員的工作特點、能力以及實際內容等進行全賣你的評價和考核。在實施評定的過程中，要依據客觀、公正的工作忒度，對員工進行評估。其中，完善的評價過程主要包含以下幾個方面：第一，合適的考查內容和標準；第二，明確靠的對象和具體時間；第三，符合的考察人員和方案；第四，設計科學的考察步驟；第五，設計申訴階段等。同時，要引導工作人員建立正確工作態度，增強崗位加薪的現代化薪酬分配體系。

4.建設企業文化。

優質的企業文化在企業發展的過程中占據重要的影響力和作用。在實際發展的過程中，不僅有助于為工作人員創造良好工作環境，還可以促使工作人員提升自身的職業道德素養，更為企業未來的發展奠定了有效的基礎。企業人力資源績效管理和企業的文化建設有著不可磨沒的關系，因此強化企業的文化建設工作有助于提升企業人力資源績效管理的功效作效率。同時，在此基礎上企業管理者要實施相應的薪酬管理工作，對工作人員的獎罰和升降要依據實際企業發展的需求進行。在高質量的企業文化環境影響下，有助于提升企業職員鞏固走的積極性，以此發展自身的特點和能力，為企業未來的發展創造優質的環境，從而面對多變的社會環境和經濟。

四、結束語。

綜上所述，隨著社會經濟和社會環境的不斷變化，市場競爭壓力逐漸增加，企業在發展的過程中越來越注重人才的培養和應用，以此提升企業自身的整體競爭意識和工作能力，促使企業在日益競爭激烈的市場中占據重要的位置。人力資源績效管理是企業內部管理工作中重要的組成部分，不僅有助于企業提升自身的能力和市場競爭意識，還可以提升企業工作人員的能力，發掘潛在的能力。由此可見，企業在實際發展的過程中，要重視人力資源績效管理工作?，F階段，企業的人力資源績效管理工作在發展的過程中還存在一定的問題，這就需要企業的管理者依據實踐的經驗不斷的進行自我完善，從而實施更優質的人力資源績效管理工作。

參考文獻：

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇七

摘要：績效，是衡量一個企業改革成敗和發展優劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產能正在不斷地釋放，然而就冶金行業而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業的生存和發展都面臨著非常嚴峻的挑戰。如何在最為困難的時期，通過創新企業人力資源的績效管理來保障和提高企業效益，從而實現企業績效的最大化，是人力資源管理者應該認真思考的問題。

關鍵詞：企業;績效管理;激勵效應。

1.企業戰略的導向性。

企業戰略是決定企業活動成敗的關鍵性因素。正確的企業戰略，可以使企業明確生產經營和改革的目標;可以培養和增強員工對企業的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業員工在復雜的經營環境中高效處理事務的能力，使企業獲得高素質、高文化的優質員工隊伍;可以促進企業員工對相關項目進行有效地整合。通過將企業想要達成的戰略目標層層分解，實現企業戰略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業的綜合實力和競爭力。

2.企業、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業的戰略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協調、規范化管理和持續改進，不斷提高企業員工的工作能力和綜合素質，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業總體目標達成的行為。所以體現出人力資源績效管理的綜合性。

3.針對問題的協調性。

企業的生產經營和改革發展，涉及多個部門、多個專業和多個過程。因為企業內外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環境條件下，通過有效的組織和協調，對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。

績效管理是幫助個人與企業共同實現目標的活動過程，可以促進員工能力的開發，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質的提升。提高企業中高層人員的指導能力，使其能夠對企業員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業的經營效率和經濟效益。

國有企業是我國國民經濟建設發展中的重要力量，需要大量優秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統工程，設計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的.其他環節合理對接，認真對崗位分層分類，對任務指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監督，重視對結果的反饋與落實，以系統的有效運行來發揮其支持企業發展的實際作用。

既然績效管理是一項系統工程，其運行規律必定遵循一個pdca循環和提高的過程。

1.p(計劃)。

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎環節。在過程開始之前，管理者和員工在企業戰略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務目標。

2.d(實施)。

績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環節。績效管理強調組織和個人同步成長，體現“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。

3.c(檢查)。

對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環節，如果這個環節的工作出現問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發現工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結果，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束;促使員工能力素質的自我開發與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。

4.a(處置)。

績效管理循環的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應過于看重指標得分，而要側重于員工的工作行為規范和工作積極性的激發，提高績效考評的質量和效率，肯定工作取得的成績，產生激勵效應，提升企業的整體績效水平。

為了實現績效管理的良性循環，要搞清對績效結果產生影響的幾個因素。

1.員工技能。

員工技能是員工具備的知識水平、技術素質和創新能力，屬于個人的核心內在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發來提高的。

2.外部環境。

外部環境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設法適應它、利用它。

3.內部條件。

內部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產資料和物質資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業可以在一定程度上改變這些內部條件的制約。

4.激勵效應。

激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產生影響的四個因素中，只有激勵效應是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領導爭取完成任務的內部支持資源，并且主動去適應和利用外部環境，進而提升個人和組織績效。

激勵效應是績效管理的最終結果。通過對業績優異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應是績效管理發揮效用的關鍵。為此，提出以下對策：

1.建立與公司戰略發展一致的激勵體系。

績效管理體系的設計，是站在公司戰略發展的角度來進行的，所以激勵內容必須體現公司的發展戰略。只有以公司發展戰略為導向，才能很好地提高激勵效應。

2.績效激勵要有堅實的企業管理基礎做保障。

產生理想的激勵效應，需要以堅實的企業管理基礎為前提。首先，決策層應當重視績效管理;其次，公司發展戰略要明確清晰且組織結構與公司發展戰略相適應。還有，要有先進的企業文化，有完善的規章制度;崗位責權明晰、薪酬體系公平、預算核算體系完備等等。

3.激勵內容要符合員工需求。

針對目前經濟社會發展的現狀，激勵內容還是以物質需求為主要內容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內容既要充分考慮社會發展現狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。

4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。

在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養開發和素質提高。組織應當相信和尊重員工，為員工提供充足的內部資源。通過提高員工能力素質、激發員工主動性、積極性來實現員工個人績效的最大化。

5.要慎重利用激勵手段。

要充分考慮企業文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現“走極端”現象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調動員工積極性和主動性。

五、結語。

績效管理是企業人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執行性、績效考核結果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優化企業管理流程和業務流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰略目標的實現。

參考文獻：

[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業工會工作的新思路[j].今日科苑，(22):14.

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇八

當前，提升員工職業水平和企業競爭力的主要方式是科學的人力資源績效管理，而且這種方式也是明確績效管理目標、內容和方法的重要手段，能夠給人力資源績效的管理帶來強有力的指導。但是，現在大多數企業普遍存在的問題是在設計績效考核指標體系時不能非常好地將企業員工的特點以及企業自身的行業特點考慮在內。另外，企業的部分考核和企業的戰略目標之間也存在著一定的矛盾，從某種程度上阻礙著企業的整體性發展，嚴重者還會出現和企業發展目標脫節的情況，不利于企業的長足發展。

2.企業文化的凝聚力嚴重不足。

企業文化作為企業發展的靈魂，同樣是對企業經營管理理念的集中性體現。企業員工只有在對企業文化充分認可并與對企業的發展達成共識的基礎上，才能共同為企業的發展而不斷地努力奮斗。但是，就目前企業的發展情況來看，文化建設意識淡薄的問題在大多數企業中都較為常見。企業的整個運營管理和企業文化的建設之間始終是分開的，兩者并沒有非常好地融合到一起。所以，企業文化的導向、凝聚、激勵、約束和協調功能并沒有得到非常好的發揮。

如果我們能對人力資源績效管理有一個全面、正確地認識，那么就可以為后期人力資源管理的順利進行奠定良好的基礎。但是，現在不少企業的管理者對績效管理的認識有待提高，只是將績效管理停留在績效考核的層面，不能將績效計劃和績效改進等重要性內容融合到一起。企業對員工的考核僅僅局限在在月末或者年末的時候，對員工上交的一些文字性的表格或者文件給予評價或者核對，也就是我們所說的單純意義上的績效考核。另外一個重要的問題是在企業人力資源績效管理實施過程中不能將企業的發展戰略目標進行仔細地分層，這影響著企業職工在實際工作中對工作方向性把握的全面性，職工的.職責和考核也不能得到非常有效地落實。

為了更好地促進人力資源績效管理工作的順利性開展，管理者對績效管理工作一定要引起足夠的重視。所以，企業人力資源績效管理人員對于傳統的思想一定要有沖破的意識，逐步樹立起正確的績效管理觀念；同時，還要對績效管理的目標進行明確。如果企業的現狀允許，我們還應該組織專門的培訓，讓企業的全體員工都能夠認識到績效工作的重要性和迫切性，而且還要努力組做好績效工作開展的配合工作。除此之外，將之前被動監督方式轉變為主動監督方式，希望能夠通過這種激烈手段最終達到考核和監督的目的，最終樹立起全面績效管理的概念。

2.根據企業現狀逐步建立起企業文化。

在企業中，文化一直占據著舉足輕重的位置。它既能促進良好企業環境的營造又能為企業職工自身的職業素養和文化水平的提升奠定良好的基礎，最終為企業的健康發展打下堅實的文化基礎。企業人力資源績效管理和企業的文化之間有非常密切的關系。因此，在實際工作中要不斷地強化企業的文化建設，從而不斷地促進人力資源績效管理措施的全面落實。在這些工作的基礎之上，企業的薪酬制度和崗位安排可以得到妥善的處理，企業職工的積極性可以得到非常有效地加強，其本身的感召力和凝聚力都可以得到最大化地發揮，為企業的長足發展建立一道堅實的文化堡壘，以此應對市場上變幻無窮的挑戰。

關于人力資源績效管理制度的制定工作，相關人員一定要進行全面加強和完善，并且要嚴格落實到實處，對每個部門崗位的設置一定不能盲目為之，要和企業的實際需要結合到一起，有針對性且全面化地完善崗位的各項制度。與此同時，企業職工對考核標準、方式和內涵等要有一個全面充分地認識，在具體工作中要根據工作崗位的名稱、責任和專業性技能等多方面的要求制定相關的規定；除此之外，還要按照工作的職能、流程等對實際的工作規范進行明確，希望最終能夠將相關標準、員工的認識等內容都達成統一認識，進而促進企業的全面發展。

參考文獻：

[1]唐果.高校教師績效考核存在問題探析[j].國家教育行政學院學報,(2).

[2]黃嘉慶,王晶.高校人力資源績效管理[j].中小企業管理與科技(上旬刊),(5).

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇九

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇十

在近幾年來，隨著經濟全球化的深入，市場競爭也越來越激烈，各企業為了在激烈的市場競爭中占有一席之地，想方設法來提高企業經濟效益、擴大企業經營規模。市場競爭歸根結底就是人才的競爭，因此，企業要想提高市場競爭力，需要完善人力資源的管理，提高企業員工綜合素質。其中績效管理作為人力資源的管理內容，逐漸變成企業進行人力資源管理的關鍵部分，同時也是企業提高市場競爭力的主要因素。

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人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇十一

摘要：績效，是衡量一個企業改革成敗和發展優劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產能正在不斷地釋放，然而就冶金行業而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業的生存和發展都面臨著非常嚴峻的挑戰。如何在最為困難的時期，通過創新企業人力資源的績效管理來保障和提高企業效益，從而實現企業績效的最大化，是人力資源管理者應該認真思考的問題。

1.企業戰略的導向性。

企業戰略是決定企業活動成敗的關鍵性因素。正確的企業戰略，可以使企業明確生產經營和改革的目標;可以培養和增強員工對企業的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業員工在復雜的經營環境中高效處理事務的能力，使企業獲得高素質、高文化的優質員工隊伍;可以促進企業員工對相關項目進行有效地整合。通過將企業想要達成的戰略目標層層分解，實現企業戰略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業的綜合實力和競爭力。

2.企業、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業的戰略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協調、規范化管理和持續改進，不斷提高企業員工的工作能力和綜合素質，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業總體目標達成的行為。所以體現出人力資源績效管理的綜合性。

3.針對問題的協調性。

企業的生產經營和改革發展，涉及多個部門、多個專業和多個過程。因為企業內外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環境條件下，通過有效的組織和協調，對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。

4.激發人力資源潛能的創造性。

績效管理是幫助個人與企業共同實現目標的活動過程，可以促進員工能力的開發，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質的提升。提高企業中高層人員的指導能力，使其能夠對企業員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業的經營效率和經濟效益。

國有企業是我國國民經濟建設發展中的重要力量，需要大量優秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統工程，設計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的其他環節合理對接，認真對崗位分層分類，對任務指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監督，重視對結果的反饋與落實，以系統的有效運行來發揮其支持企業發展的實際作用。

既然績效管理是一項系統工程，其運行規律必定遵循一個pdca循環和提高的過程。

1.p(計劃)。

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎環節。在過程開始之前，管理者和員工在企業戰略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務目標。

2.d(實施)。

績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環節。績效管理強調組織和個人同步成長，體現“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。

3.c(檢查)。

對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環節，如果這個環節的工作出現問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發現工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結果，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束;促使員工能力素質的自我開發與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。

4.a(處置)。

績效管理循環的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應過于看重指標得分，而要側重于員工的工作行為規范和工作積極性的激發，提高績效考評的質量和效率，肯定工作取得的成績，產生激勵效應，提升企業的整體績效水平。

為了實現績效管理的良性循環，要搞清對績效結果產生影響的`幾個因素。

1.員工技能。

員工技能是員工具備的知識水平、技術素質和創新能力，屬于個人的核心內在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發來提高的。

2.外部環境。

外部環境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設法適應它、利用它。

3.內部條件。

內部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產資料和物質資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業可以在一定程度上改變這些內部條件的制約。

4.激勵效應。

激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產生影響的四個因素中，只有激勵效應是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領導爭取完成任務的內部支持資源，并且主動去適應和利用外部環境，進而提升個人和組織績效。

激勵效應是績效管理的最終結果。通過對業績優異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應是績效管理發揮效用的關鍵。為此，提出以下對策：

1.建立與公司戰略發展一致的激勵體系。

績效管理體系的設計，是站在公司戰略發展的角度來進行的，所以激勵內容必須體現公司的發展戰略。只有以公司發展戰略為導向，才能很好地提高激勵效應。

2.績效激勵要有堅實的企業管理基礎做保障。

產生理想的激勵效應，需要以堅實的企業管理基礎為前提。首先，決策層應當重視績效管理;其次，公司發展戰略要明確清晰且組織結構與公司發展戰略相適應。還有，要有先進的企業文化，有完善的規章制度;崗位責權明晰、薪酬體系公平、預算核算體系完備等等。

3.激勵內容要符合員工需求。

針對目前經濟社會發展的現狀，激勵內容還是以物質需求為主要內容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內容既要充分考慮社會發展現狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。

4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。

在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養開發和素質提高。組織應當相信和尊重員工，為員工提供充足的內部資源。通過提高員工能力素質、激發員工主動性、積極性來實現員工個人績效的最大化。

5.要慎重利用激勵手段。

要充分考慮企業文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現“走極端”現象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調動員工積極性和主動性。

績效管理是企業人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執行性、績效考核結果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優化企業管理流程和業務流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰略目標的實現。

[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業工會工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇十二

近一段時間，以戰略為導向的全面績效管理一直是管理界熱門的話題，為使得企業家對全面績效管理的操作流程有一個清晰的概念，下面以某電視機生產廠為例，大家可以看到通過全面績效管理的方式到底是如何控制企業經營過程的操作步驟與方法的：

20xx年，由于洗衣機場競爭變化以及渠道基礎管理工作不扎實，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內部對企業績效考核的標準不滿，置疑標準的合理性，普遍認為營銷公司的績效標準高于生產部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設。而制造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預測到市場常變化，導致制成品大量積壓，造成資金周轉困難、設備閑置率較高。

公司的高管層領導班子研究認為，企業之所以出現這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業的戰略規劃與制定均衡發展的績效管理機制有直接關系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內部試行全面績效管理制度的改革，在強調業績增長的前提下，要更重視企業的戰略規劃的貫徹與均衡發展的實現。

具體方法如下：

第一步：企業內部由總部高層牽頭，協調采購、生產、營銷、人力資源、財務等部門的負責人成立廠績效管理的專門部門，獨立負責制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團公司備案。

第三步：將所有考量指標分解到各個部門或利潤中心，由其負責人按時（月度）報送績效報告：包括完成兩類績效目標的具體推進手段、目標完成進度圖，并及時反饋上期末達到基礎目標的原因與超越優秀目標的'經驗總結，確定糾偏措施。

第四步：各部門、利潤中心根據各自特色制定流程改進方案，銜接整個作業鏈的上下環節，在報送計劃中要明確對內部小組與個人給予明確扶持的方案。

第五步：作業鏈的下一環節即上一環節的“客戶”，對上一環節部門的評價由下一環節給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。

第六步：根據市場變化情況，及時調整企業的戰略推進步驟，如在2009年底，廠部在高端洗衣機市場采用新型材料，走低價位差異化產品的戰略后，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標賦予采購、制造、營銷各部門的日?？荚u中。

7、特殊的市場以及行業出現情況的導致指標的異常變動，與績效管理部門協商，確定當期修正評價指標。

應用全面績效管理的控制方式，主要是幫助企業的各層管理人員統一戰略思想甚至全員參與戰略制定與實施，通過控制績效實施全部流程，實現對企業戰略推進過程的監控與靈活調整，使整個企業穩步發展。

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇十三

績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：

一、績效考評意義：1、從企業經營目標出發進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現。2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。

二、績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改進和提升。

三、績效考評的作用：(一)對公司來說1、績效改進。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調整。5、薪酬調整。6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。

(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業工作關系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。

(三)對于員工來說1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。5、了解自己的發展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

四、績效考評種類：1、年度考核2、平時考核3、專項考核。

五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評。

六、短期績效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結果的書面報告的質量4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。

七、長期效果的評估的主要指標：1、組織的績效2、員工的素質3、員工的離職率4、員工對企業認同率的增加。

八、給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。

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人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇十四

摘要:。

隨著市場經濟的不斷發展，人才競爭越來越激烈，企業為了加強自身的市場競爭力，對人力資源管理提出了更高的重視，事業單位也順應社會的發展，加強了對人力資源管理的力度，在人力資源管理中加強了績效考核的管理?？冃Э己嗽谌肆Y源管理中具有非常重要的作用，是事業單位發展的先決條件。

關鍵詞:。

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇十五

人力資源管理，是以經濟學和人本思想為基礎，企業經由招聘、甄選、培訓、報酬等管理手法對企業內部和外部的那些人力資源實施有效的應用，以滿足企業現在以及未來發展的相關需求，以此來確保企業目標的實現以及工作人員個人發展達到最優的所有活動的一個統稱。根據企業對人力資源方面的需求，制定相應需求計劃、招聘相關的專業人員，并實施相關的績效考核，通過績效獎勵來激發員工的積極性和創造性，最終實現企業的最大經濟效益。

(二)績效考核的概念。

所謂的績效考核，其實就是企業根據其發展目標，選取一種適合自己的標準以及指標，對企業相關工作人員的工作成績做相關的測評，且根據測評的結果對工作人員以后的工作進行有效的引導，已達到提高工作效率的目的。企業實施績效考核后，能夠把工作人員的招聘、崗位調動、職務升遷、員工培訓、工資有效的結合起來，從而讓企業的激勵機制得以充分的發揮，從而促進企業的更好發展；此外對也有利于內部員工的自我激勵，自我發展。對于績效考核的目的來說，它不是為了進行簡單的利益分配，而是通過利益分配來實現企業與員工的共同發展。

(一)績效考核為職務升遷及人事變動提供依據。

企業如果想對在崗的工作人員實施調整，在調整之前都需要了解一下現有崗位工作人員的工作信息，這個時候就需要績效考核把其作用給有效的發揮出來。通過績效考核的測評成績對員工所具有的工作行為，工作能力進行反饋，依照其工作能力的實際狀況對其分配合理的工作崗位。通過這樣分配，使得績效考核的過程中能有效地為表現優異和表現不足的員工實施科學的使用，由此為工作人員在未來的職務升遷或者是降職提供一個真實的依據。

(二)可以把績效考核當做員工薪資分配的依據。

在我國，很多企業其工作人員獲取的勞動成果，在做分配的環節，都遵循著按勞分配的原則。企業實行績效考核以后，企業員工的工資就與績效考核的結果聯系到了一起，其實還是遵循按勞分配的原則。一般來說，企業的績效考核所展現的那些薪酬或者是獎勵具有一定的浮動性，如果員工在績效考核工程中表現的比較優異就可以拿到具有浮動性的績效，相反表現不合格的就得不到浮動績效，有可能會受到相應的處罰，這就把按勞分配，多勞多得的分配方式淋漓盡致的表現出來了。這樣有利于員工的積極性提高。

(三)績效考核為員工培訓提供科學著力點。

目前企業所實行的績效考核制度，能夠有效地增加企業對工作人員所具有的知識、能力等方面的認識，特別是對員工在工作中表現出的消極面能更好的了解，針對不足，企業可以對這部分員工進行相應的思想教育或者是培訓，這樣的培訓具有很強的針對性和時效性，使員工所表現出來的不足能在盡短的時間里得到彌補，從而使績效得以提升。其實，績效考核所表現出來的結果也能對員工培訓效果的好壞進行衡量，員工培訓完以后，在下一次的績效考核結果里，就會檢測出對此員工的培訓有沒有達到效果，以此為基礎，來進行下一期的相關培訓。

(四)績效考核工作目前出現的問題。

由于績效考核的地位在人力資源管理中表現的尤為重要，所以它存在的問題也越來越多。首先，對于績效考核來說，它缺乏一定的科學性，有些企業存在績效考核所具有的標準模棱兩可，沒有一個客觀、清晰的標準，一般都是主觀臆斷。再就是績效考核所體現的內容比較單一，只是單一的“品德”“能力”“業績”幾方面的考核。這樣不利于對員工進行全面的客觀的評價，企業也得不到真實全面的員工情況反饋。其次，績效考核還沒有一個完善的機制，由于我國國情的原因，大量的國模小，成本低的小企業里沒有專業的人員去管理人力資源，致使人力資源管理的工作得不到健全。

(一)使績效考核的標準和激勵制度得以明確。

企業想要對對自己的員工有一個比較全面的了解，就需要建立一個比較完善的績效考核相關的制度。構建一個完善、清晰且多樣的績效考核的標準，對員工進行客觀全面、公平公正地考核。以此讓企業做為依據對員工進行合理的調配、晉升、培訓等工作。如果想要員工發揮其巨大的潛力和積極性，企業可以進一步健全其績效考核中的激勵制度，起到獎罰分明的效果。

(二)合理的進行崗位分析和資源分配。

企業可以對各個工作崗位進行全面的分析探討，使各個工作崗位所具有的責任、技術及知識得以明確。從而更有利于績效考核對員工有一個清晰明確的客觀評價，也有利于企業更加全面地對員工的工作能力和工作情況有一個比較詳細的了解。企業也可以讓員工根據自己的特點來規劃自己的職業，人力資源部門就可以根據這些規劃來給員工合理的分配工作崗位，這樣有利于專業人才的培養。

由此可見，在企業的人力資源管理過程中，績效考核發揮了巨大的作用，其實對于績效考核的目的來說，它不是為了進行簡單的利益分配，而是通過利益分配來實現企業與員工的共同發展。根據考核的結果，來發現一些問題，并對這些問題進行及時的改進，讓員工看到自己的差距，來提升自己，最終實現雙贏的目的。對于一個成功的績效管理體系來說，不僅可以提高企業管理者的管理水平，提高企業員工自身的能力，而且還能有效激發員工的發展潛力，從而為企業快速發展提供有效資源。

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇十六

近年來，人力資源績效管理得到了快速發展和廣泛關注，研究其相關問題及對策有著重要意義。本文首先對人力資源績效管理相關內容做了概述，分析了人力資源績效管理中存在的多方面問題，并結合相關實踐經驗，以國有企業為背景，從多方面提出了人力資源績效管理的完善對策。

作為人力資源管理中的重要方面，其績效管理過程中難免會出現多方面問題，這些問題的存在將會對人力資源管理的最終效果產生不同程度的影響。通過對該項課題的研究，將有助于掌控這些問題，并通過合理對策對其進行優化解決。

1、人力資源管理特征。第一，人力資源在企業中具有公開競爭、優勝劣汰、機會平均以及擇優錄取的特征，其中公平公正以及工作效率已經逐漸成為現代企業的人力資源管理中重要思想。第二，人力資源管在企業中能夠調動員工工作積極性，對企業資源能夠實現合理的開發與利用，能夠在工作人員中間實施科學合理的獎勵，是企業管理中一項比較核心的任務。第三，企業中人力資源在立法上比較完備，相關的管理制度比較完善，加上高素質的管理者能夠使得人力資源管理體制更加的合理。

2、績效管理含義。企業中的績效管理是指，為了幫助企業實現某種目標，通過對企業管理過程進行持續性的開發，進而使得企業能夠達到一定的預期計劃，并最終實現企業的利益產出?？冃Ч芾聿皇菃我恍问降墓芾?，而是一種循環式的動態過程。首先在企業制定相關的戰略目標之后，將目標分配給各個執行部門中，也就是將企業管理目標進行量化，并針對不同的部門制定績效制度，在績效管理循環下，實現企業各個部門與不同工作任務之間的績效全過程管理。然后由人事部門來提出具有人事決策的績效評估實施。最后階段就是進行績效面談。

3、績效管理的原則。績效考核只有在平常的每件工作中事無巨細，才能實現其存在的意義。因此，績效管理應遵循以下“三重一輕”的原則：重積累：勿以事小而不為，從每件工作中吸取經驗教訓，才能不斷豐富自己；重成果：成功能讓人得到自信，適當的自信會促進人的成功，如此便成為一個良性循環，因此好的成果帶來的激勵必不可少；重時效：績效管理的核心部分就是時效，提高時效不僅節省員工精力提高工作效率，也能提高企業的績效；輕便快捷：如果有了相關知識豐富的人員來指導績效管理工作，那么任務將變得輕便快捷。企業更加注重輕便快捷地為領導層提供和積累經驗。此外，還要有明確的目標，這是達成目標不可或缺的重要因素；清晰的管理標準，模棱兩可是不可容忍的管理缺陷；挑選優質的員工也是績效管理原則之一；獎罰分明的制度可以激勵企業上下各司其職；企業的績效管理必須有對全局發展的掌控能力。

4、績效管理的中心思想。績效管理制定的目標要與企業的基本戰略計劃保持一致，并能達到促進企業進一步發展的戰略目標。績效管理的評價體系也不是單純的實行打分制度，而是從多方面對員工進行公平公正的評價。企業實行績效管理，其主要目的是為了實現企業的業務目標，不能扭曲了績效評價的本質，使其成為企業成長及員工工作的負擔。企業管理者實行績效管理是其基本的職責所在，而不是單純的歸為人力資源部門的責任。管理者也要注重與下級工作人員的溝通交流，不斷完善績效管理制度。

1、績效計劃。它是績效管理過程的起點，部門的戰略要落地，必須先將戰略分解為具體的任務成目標管理，落實到各個崗位，然后再對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、人員資格條件分析，然后領導者根據本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚在績效計劃周期內員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及員工權利大小和決策權限等。

2、績效實施。制定了績效計劃后，被評估者就開始按照計劃開展工作，在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整?？冃в媱澆⒉皇窃谥贫酥缶鸵怀刹蛔?，隨著工作的開展，會不斷調整，在整個績效計劃期間內，都需要管理者不斷對員工進行指導和反饋，即進行持續的績效溝通，這種溝通是一個雙方追蹤進展情況。

3、績效考核。工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月、季、半年和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的目標及其衡量標準、考察員工實際完成績效情況的過程，在績效實施過程中，所收集的能夠說明被評估者績效表現的數據和事實，可以作為被估者是否達到高潮關鍵，績效指標要求的證據。

4、績效反饋與面談?？冃Ч芾淼倪^程并不是為績效考核打出一個分數就結束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導幫助。

5、績效改進與導入。績效改進是績效管理過程中的一個重要環節。傳統績效考核的目的是通過對員工的工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬，獎懲、晉升或降級的標準，而現代績效管理的目的不限開此，員工能力的不斷提高以及績效的持續性改進和發展才是其根本目的，所以，績效改進工作的成功與否，是績效管理是否發揮效用的關鍵。

6、績效結果應用?？冃Э己送瓿芍?，評估結果不應被束之高閣，置之不理，要與相應的其他管理環節相銜接。如招聘和選擇，薪酬及獎金的分配、職務調整、通過溝通改進工作，培訓與再教育、人力資源規劃、人力資源開發等。

1、目的認識不明確。人力資源績效管理包括績效計劃、績效分析、績效溝通、績效考評以及績效改進等，目前，企業存在片面地將績效管理停留在績效考核層面的現象，缺乏將績效管理的關鍵要素績效計劃和績效改進提高到戰略高度的正確導向，更缺乏將員工業績與企業戰略目標相結合的有計劃、有組織的協調方法和控制手段。具體表現為，企業績效管理的實施，既沒有將企業的戰略目標進行宣傳和分解，細化為各項規章制度，使員工明確企業戰略目標和個人工作方向；也沒有依據崗位戰略目標編制崗位說明書，明確工作職責和對工作質量提出要求以及對員工進行監督考核。

2、績效管理體系不健全。企業普遍存在因缺乏科學的績效管理理論指導，沒有從戰略的高度深刻理解和全面設計績效考核指標體系，尚未構建符合企業自身行業特點的人力資源績效管理體系等問題，企業缺乏可以借鑒的科學的績效管理指標分解工具，難以形成統一關聯、目標一致、可對企業整體發展產生根本性影響并獲取競爭優勢的績效目標與指標鏈。由于績效管理體系缺乏嚴謹性、科學性和有效性，無法準確定位企業的發展方向，甚至與企業戰略目標脫節或指標之間邏輯支持不夠，致使企業各部門考核指標與企業整體戰略目標不能實現有效的承接。

3、指標設立不科學。目前，企業對績效管理認識的偏差，使得企業設立績效目標時，沒有站在戰略管理、改善企業績效的高度，指標的設立不僅缺乏科學性和合理性，而且對員工培訓不到位或溝通不足，會導致績效管理各項指標與基層嚴重脫節。當員工對績效的不理解或產生情緒上的抵觸時，不但使企業的績效管理實施效果不明顯，而且由于員工職業規劃得不到支持，對企業的歸屬感和工作的創造性、積極性也會嚴重挫傷，大大影響了自身潛能的發揮。

1、充分認識績效管理豐富內涵。國有企業應該引導管理者正確認識績效管理的思想和方法，并憑借它促進員工個人素質的不斷完善，企業經營業績的持續提升，實現企業員工績效與整體績效的同步提升?？冃Э己藘H是績效管理構成的一部分，不能將績效管理僅作為績效管理部門所考慮的事情，或者人力資源部門的工作，應將其作為企業管理過程中的普適性的工具，涉及企業的戰略、文化、生產、經營等各個層面。國有企業應認識到績效管理是項系統工程，有層次性、集合性與相關性等特點，明確企業績效管理目的，加大宣傳力度，樹立競爭意識，實施寬泛、彈性的激勵制度，轉變企業員工的工作觀念、提升員工的工作品質，從而提高國有企業的績效管理水平。

2、合理制定薪酬體系。人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分。這種新的績效改善方法強調不使用懲罰，取消了警告、訓斥、無薪停職，著眼于要求個人承擔責任和決策。新績效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職；他必須在停職日結束時回來做出決定，要么解決當前問題并完全承諾在各方面工作中達到令人滿意的表現，要么就另謀高就。公司負擔那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來的誠意。但是，如果員工再次犯錯就會遭到解雇。薪酬不僅是對企業員工的認可，還有效地將個人追求與組織目標相聯系，激發了員工的工作熱情，國有企業想讓薪酬體系更有效，需要注意下列方面：一是滿足企業員工的基本需要；二是組織內部相對公平；三是企業內部與外部勞動市場相比是公平的；四是充分考慮每位員工待遇的個人需要。在薪酬體系構成當中，員工的基本生活要求應充分體現，而薪酬各部分組成要和員工勞動質量與數量相對應，并與企業的質量及效率等經濟指標掛鉤，充分體現薪酬的合理公平性，可有效改善員工的工作投入程度，確保企業員工工作的穩定性，激發員工工作熱情。

3、科學設定績效管理評價指標。人力資源績效管理是企業戰略目標實現的重要輔助手段，要實現戰略目標，需要根據企業實際情況制定支撐性的年度經營計劃及績效指標，把企業各指標在企業、部門及個人進行層層分解，并依據員工個人年度的工作目標與崗位工作的性質內容，確定崗位績效考核要素，進而全面考慮員工個人所扮演角色、上下游關系與責任，并據此確定企業各崗位績效指標，對于不同層次、不同崗位人員要制定目標明確、各有側重、協調統一的績效評價指標。

4、健全完善績效監督反饋機制。國有企業應建立透明公開的績效結果監督、反饋機制，完善的監督、反饋機制應配套系統的公示制度與申訴制度，公示制度可讓員工經過正確渠道了解績效評價的結果，提高績效管理的公信力與員工積極性，績效反饋是需要通過雙向溝通來引導、促進員工的績效提升。在實際工作當中，隨著客觀環境的變化發展，不可避免產生一些非客觀與不公正的考核評價結果，為此，需建立上下聯動、順暢有效溝通反饋渠道，不斷完善人力資源績效管理體系。

通過對人力資源績效管理問題及其對策的研究分析，我們可以發現，在當前各種條件下，人力資源績效管理工作中依舊存在著多方面的問題，有關人員應該從其客觀實際需求出發，研究制定最為符合實際的問題應對實施策略。

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇十七

近些年來，由于社會上對人力資源知識的普及，人們對事業單位人力資源愈加重視，一方面表現在事業單位人力資源在學科上逐漸從向企業人力資源的借鑒走向獨立；另一方面表現在從政府部門到普通群眾對事業單位人力資源的關注度提升。我國事業單位人力資源管理的缺陷和危機在聚光燈下被擴大，成為民眾關注的焦點。近些年來，所謂事業單位“精英淘汰”、“逆向淘汰”的觀點被民眾認同，以下是目前事業單位人力資源存在的問題及對策:。

一、事業單位人力資源的危機問題。

（一）事業單位人力資源的危機管理問題研究的重要性。

人力資源管理在我國發展雖已逐漸成熟，但研究主要集中于企業人力資源管理方面，對于事業單位人力資源管理的研究雖然也有較深入的成果，但并不多，尤其是事業單位人力資源危機管理方面，尚未有成體系的研究和論述出現。事業單位是為民眾和國家服務的部門，能否有效地為社會經濟發展和人民生活水平提高服務，是評價政府績效的基本價值，而實現此基本價值的關鍵在于能否管理好構成事業單位職能單位的千千萬萬個公務人員，在事業單位人力資源危機頻發的當下，建立好一套完整的事業單位人力資源危機預警和應對系統十分必要。

（二）事業單位的人力資源危機的表現和產生的原因。

事業單位的人力資源危機在我國突出的表現為離職危機、品德危機、行政能力危機、信任危機、角色認同危機，這些方面的人力資源危機都已有了較為嚴重的表現；另外在效率、成本、選任、激勵等方面，也存在著潛在的危機。事業單位的人力資源危機產生的原因主要是人力資源管理體制不合理。相對于私營部門，事業單位人力資源管理的模式還比較落后，基礎還比較薄弱。企業是市場經濟的主體，為了在市場上生存甚至實現可持續發展，必須將人力資源的發展提升到戰略的高度，因而企業是最早將現代的人力資源管理方式加以運用的組織，他們制定人力資源戰略時所依據的平臺較高。相比之下，大部分事業單位的人力資源管理工作還處于傳統的人事管理階段，人力資源基礎工作較為薄弱，難以有效發揮人力資源對公共組織目標實現的戰略支持作用。

（三）事業單位人力資源危機應對策略。

（1）危機中止和隔離策略。由于人力資源危機的發生往往具有“漣漪效應”，如果不及時加以控制和制止，人力資源危機的影響范圍將不斷擴大，近些年來歐洲國家政府官員集體辭職現象的發生就是一個很好的佐證。因此，必須在危機發生之初，就盡快采取有效措施，進行人力資源危機的終止和隔離。人力資源危機終止是指將顯性的人力資源危機如辭職、罷工或安全危機等進行及時終止，如調換領導、設立專項小組現場阻止事態進一步惡化；人力資源隔離策略是指將人力資源危機的影響范圍控制在最小范圍內，遏制其向其他部門機關蔓延，將危機人員隔離，降低危機損失。

（2）危機公關策略。人力資源危機公關策略，就是利用危機產生的時機，合理有效的解決危機，并進行宣傳，正面烘托組織形象，達到危機公關的效果。這是一種化“?！睘椤皺C”的重要策略，進行公開審理，請大眾監督，一方面起到了重建民眾對政府部門信任的作用，一方面對公共組織內部人員起到震懾和督促作用，有利于促進事業單位人力資源管理的監督和自我監督。

（3）危機后的安撫策略。人力資源危機的產生，通常使平時隱藏在組織管理層和一般工作人員心中的不滿暴露無遺，組織應該針對員工不滿情緒進行調查和分析，并及時采取行動，撫平大家心中的不滿。

（4）危機后人力資源修復。一般而言，最好的人力資源危機管理也不可能完全避免人力資源危機造成的消極影響，那種認為人力資源危機過后就一切正常的看法既不現實也不可能。如，人才流失后，要恢復現有工作人員的士氣等。所以，當人力資源危機基本得到控制時，事業單位應不失時機地將人力資源危機管理的重點轉向人力資源危機恢復工作，盡快使事業單位從人力資源危機中恢復過來進入正常狀態。

隨著市場經濟的深入發展，人力資源作為市場經濟中的重要因素越來越多地引起了企事業單位的重視。如何對單位人員進行績效激勵從而使得人力資源最大限度地體現其自身價值，關系到員工積極性的提高以及工作效率的提升。當前形勢下，要使得事業單位人員績效激勵真正落到實處，必須從以下三個方面著手:。

二、實行績效激勵制度。

（一）前提:健康的人才配置機制。

對于績效激勵而言，健康的人才配置機制是實行的前提。長期以來，我國事業單位并沒有完全投入到社會主義市場經濟改革中，用人制度中舊體制色彩非常濃厚，監督、控制的命令管理模式仍然大量存在。在現實中，管理藝術難以施展，依靠行政指令發布和編制限定取代管理現象非常常見。這種現象大大妨礙事業單位的人員績效激勵，導致了事業單位人員管理制度的進一步僵化，對單位和個人都是極大的浪費。因此要實現績效激勵，首先必須在事業單位中建立健康的人才配置機制。要確保人才配置機制的健康發展，必須從完善人事代理制度方面入手。

人事代理制度是指代理機構按照國家有關人事政策法規的要求，受單位或者個人委托，以社會化服務的方式，代理有關的人事業務。人事代理制度的實行可以打破員工與單位之間一成不變的聯系，使得人事關系管理與人員管理分離，給單位和員工充分的自主選擇權。一方面，事業單位可以通過績效考核及時淘汰不合格員工，引進單位所需的優秀人才，通過崗位、職務、職稱的調整變即使給予員工激勵，促進單位業務的健康開展。另一方面，員工可以擺脫過往一旦“進入”就高枕無憂的心態，具備憂患意識，在工作崗位上發憤圖強，在沒有得到額外的福利和報酬的情況下同樣實現激勵的目的。這種做法對員工和單位都是雙贏的好事，對于績效激勵的順利展開具重要意義。

（二）績效激勵主體:科學的崗位職務分析。

長期以來，事業單位的人事管理處于靜止狀態，這主要表現在:崗位的設置與現實需求相差較大，造成了需求量大的崗位人員不足，身兼數職現象突出，待遇與勞動付出不成正比；而需求量較少的崗位人員冗余，過于清閑。除了崗位設置的弊端，崗位人員調動難，人員待遇變化審批程序繁瑣也是靜態管理的現象之一。對于事業單位而言，崗位是實現管理的主要手段，因而在績效激勵中，也應當以科學的崗位、職務分析為主體，從而達到激勵的目標。在現階段，事業單位的崗位與職務分析應當遵循以下原則:。

（1）對崗位的設置和職務配備進行重新審核。

對崗位的設置和職務配備合理性的重新審核是績效激勵的重要環節。崗位是績效產出的關鍵場所，而職務的變更則是實現激勵的重要途徑。針對當前我國事業單位中人浮于事的突出現象，對崗位的設置和職務配備應當在實地調查的基礎上做重新審核。貫徹“按需設崗”、“因崗用人”的原則，對于冗余崗位和人員實行減裁，對現實需求量比較大的崗位適當增加崗位和職務配備數目。以某市園林局為例，該市旅游資源不足，游客較少，園林局主要業務在于維護城市綠化。然而與現實情況相悖的是，該事業單位門票班人員過多，綠化班人員過少，造成了綠化崗位工作任務繁重，人員待遇只是略高于門票班，積極性受到了較大的打擊。這種現象的出現無疑是對績效激勵有害無利的。由此也可以看出，崗位設置和職務配備的合理性對績效激勵的重要意義。

（2）完善相關的崗位、職務激勵措施。

完善的崗位、職務激勵措施是績效激勵的關鍵。事業單位人事管理應當樹立唯才是用的人本思想，從員工和工作內容現實出發，制定相應的激勵措施。首先，人事管理應當摒棄職稱與行政職務掛鉤的觀念，不迷信職稱并根據職稱高低而盲目給予相關待遇。職稱在國際上通常的定義是“區別專業技術或學術水平的等級稱號”，是授予專業技術人員的“銜”或“稱號”，反映一個人的“專業技術或學術水平的等級”；職務則是指“職位規定應該擔任的工作”，在人事管理中，通常是指在工作中所擔任的職位，屬于行政序列，不同職務只是代表職位的高低，不一定代表能力和水平的高低。在進行績效激勵的時候，過分傾向職稱容易忽略員工在崗位上所做的實際工作業績和工作強度難度，造成激勵與實際工作情況相背離的反向局面。

（三）績效激勵關鍵:有效準確的反饋機制。

在績效激勵中，反饋機制的建立尤其重要。通過反饋機制的運用，可以促使人事管理工作及時調整績效考核維度與激勵形式，促使事業單位人事管理工作順利開展。從當前的形勢來看，事業單位績效激勵主要是以物質激勵與精神激勵為主，通過兩者配合使用促使工作人員對崗位和單位產生強大的歸屬感與熱情。在具體實踐中，兩者配合出現偏差的情況時有發生。事業單位人事管理中首先應當根據崗位的實際情況預設激勵方式的比例與權重，通過口頭反饋與書面反饋結合，員工反饋與領導反饋結合，公開反饋與匿名反饋相結合的立體反饋機制構建，達到有效準確的反饋目的。

（1）樹立激勵管理意識。造成人力資源激勵的原因其實早就蘊藏于組織的日常管理之中，只是由于組織管理者麻痹大意，沒有激勵意識和防范意識，才促使問題日積月累，最后在某個時間的刺激下，爆發出來。因此，在公共組織的日常管理中，應該樹立正確的激勵管理意識，包括:人力資源激勵觀念教育、案例教育、模擬人力資源激勵情景教育、管理層人力資源激勵管理知識培訓。同時，應該適時進行人力資源激勵管理的操練和演習。

（2）設置激勵管理預警系統。進行人力資源激勵管理根本上的辦法就是預防激勵產生，將激勵遏止萌芽期，及時改進潛在的影響因素，改變現有人力資源的不足之處。人力資源激勵預警管理是通過對組織人力資源內外部環境的全面監測，識別有代表性的激勵征兆，對這些征兆進行正確的診斷和評價，在激勵爆發之前進行科學預報，并及時采取應對措施，以減少組織的人力資源激勵損失，達到組織人力資源激勵良性管理、健康發展。

（3）建立市場化的人力資源配置。人力資源配置方式由計劃型轉變為市場型。即在國家宏觀調控下市場對人力資源配置起基礎性作用，以改變過去按計劃調配造成的人才積壓和人才短缺并重的矛盾狀況；建立各種人才市場，按照公開、平等、競爭、自主、擇優和原則，進行個人擇業和單位用人的雙向選擇，以實現社會人力資源的優化配置。讓有專業才能的人得以發揮自己的優勢，能者上，庸者下，形成暢通有效地人力資源流動系統。

（4）開展考核制度和職務分類改革。人力資源的考核制度是公務人員獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據，在公共人力資源管理中占有十分重要的位置?，F行的公務人員考核制度是工業經濟下的考核制度的延續，與知識經濟的要求相距甚遠，急需改革和完善。更新職位分類內容和建立我國公務員的職位分類制度是明確公職人員權責，防止權力的缺失或僭越的重要前提條件。職位分類制度如同私營部門的工作分析，一直被認為是事業單位人力資源管理的基石。我國于1993年8月頒布的《國家公務員條例》（暫行）中明文規定，公務員實行職務分類制度。然而直到今天，我國還沒有對政府公務員活動進行全面系統的工作分析，沒有制定出科學、規范的職位說明書，這就使得事業單位人力資源管理中的錄用、考核、升遷等管理環節失去了基石。因此，改革現有的職位分類制度勢在必行。

（5）建立事業單位人力資源激勵應對體系。人力資源激勵應對體系的建立是在人力資源激勵產生后，使事業單位能夠有一套可依據的行動準則和實施標準。人力資源激勵應對體系應該包括:激勵產生后的激勵終止策略、激勵隔離策略、激勵消除策略、激勵利用策略、溝通和安撫策略、激勵后的恢復、激勵的評估和總結等。激勵應對體系能夠保證事業單位能夠在激勵產生時能夠迅速進行反應，采取行動，將損失控制在最低，將影響范圍控制在最小。完整有效的人力資源激勵應對體系是建立在專家反復評估的基礎上的，征詢各部門意見，謹慎建立，尤其是溝通和安撫措施，如果實施不當，很可能適得其反，甚至產生嚴重的后果。

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇十八

1.績效考核指標的設立不夠科學。

就績效考核方面而言，首先要有一個正規科學的標準，這個標準對于績效考核來說就是像是一個標桿，好的壞的立竿見影。同時，它也將成為一個榜樣，在公司員工的心目中，什么是優秀，績效考核的標準就是優秀員工的標準，可以激勵員工們更好的工作和奮斗。在這樣的基礎上，績效考核是否具有權威性和科學性就顯得十分重要了。但是，經過筆者一些列的調查，我們發現，其實很多的中小型企業的績效考核標準的設立并不科學，甚至是很局限。這樣的標桿對于員工的發展是不利的，同時，從宏觀的角度來看，對于企業長期又好又快的發展也是十分不利的。舉例來說，有的企業在設立績效考核指標的時候，因為沒有真實真切的了解到自己企業的發展進度和局限，導致列出的績效考核指標存在了很多的不切實際的問題，致使企業發展出現問題。另外，還有一種情況是，企業在制定績效考核標桿的時候，只是上層領導討論并作出決策，而底層的員工都無法參與其中，這就導致了有時候員工不能很好的了解到績效考核標準的實際意義，以及很多時候，這樣出臺的績效考核標準只是體現了上層領導的個人意愿和喜好，是少數人的消極考核標準，這對于員工來說有時候是不公平的，面對這樣的情況，許多企業員工就會采取校級抵抗的情緒，不積極主動的轉變自我，實現自我。這樣的最終結果，其實還是對企業的巨大傷害。

2.績效考核過程中缺乏溝通。

其實績效考核的標準實際上就是為了促進和幫助員工更好的為企業服務，促進企業發展，所以，績效考核的標準的價值的體現也就體現在員工的配合上，如果員工的態度表現的是積極配合，那么，在員工就會促進自我專業素質發展的同時，也幫助企業更好更快的發展。相反的，如果企業員工不愿意積極的配合，那么就會出現績效考核失效的問題。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之間應該保持密切的聯系，因為要知己知彼才能做出最合理的考核成績。然而，目前這些工作在調查期間，筆者發現，并沒有做的很好，反而做的十分粗糙。除了個人談話以外，基本沒有其他的交流形式。這樣的溝通效率實在太低。

3.績效考核流于形式。

管理者對于績效考核并不十分重視，同時很多的企業里面，員工也不是很積極，上班就了的人就會變成我們經常說的“老油條”。其實，經過調查，我們發現很多的員工其實并不認為績效考核是一件值得注意的大事情，反而有一種心里，認為績效考核只不過是一種形勢，上層領導的一種形式主義，只要稍微應付一下就可以了，不用太在意。因為這樣的心里作祟，不論上層領導是不是把績效考核看的十分重要，都無法達到預期的目標。這樣的結果就是，企業里的員工存在的行為能力或者是責任等問題，久久無法得到解決。這樣的停滯不前的、無法進步的企業員工，只會拖累整個企業的發展。因為，我們生活在一個告訴發展的社會里，沒有創新和進步的公司，其實就是在競爭的大潮中退步了。時間久了就會出現跟不上整個時代浪潮的發展進程的現象，對于一個公司來說，被潮流拋棄的公司，未來是沒有什么前途的`，只能岌岌可危的自保。

俗話說得好“知己知彼方能百戰不殆”，我們在了解了中小企業人力資源績效管理中存在的問題以后，才能更好的做出其解決的方法，以上筆者總結的缺陷：績效考核指標的設立不夠科學，績效考核過程中缺乏溝通，績效考核流于形式。知道了這些以后，我們就可以很好的做好優化中小企業人力資源績效管理的對策工作。

目前，我們常常說的企業戰略目標主要的內容，是企業在實現其使命過程中所追求的長期結果，是在一些最重要的領域對企業使命的進一步強化。企業在發展的時候，一般都會做一些長期或者是短期的戰略目標，主要的目的有兩點。一個是幫助企業設立一個奮斗目標，讓各個部了解當年的具體要求，以此來幫助自己部門也建立一個長期或者短期的發展和運行計劃。另一個目的就是可以更好的控制人力資源。人力資源在一個企業發展中，如果能夠合理的優化配置，那么就可以很好的促進一個公司的發展和進步。所以，如果公司制定好了一個長遠或者短期的發展計劃的話，就可以幫人力資源進行一次合理的分配，幫助他們實現自己的最大價值，也為公司或者企業實現做優化的利益。所以，管理計劃是很重要的，做好一個長遠或者短期的人才管理計劃，就可以在未來一段時間里，好好的管理人力資源。

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇十九

電力企業采用以上績效管理方法，有效提升了企業的管理水平，促進了經濟增長質量的提高和經濟增長方式的轉變，為企業現代績效管理制度的建立和革新提供了良好基礎。電力企業作為自然壟斷組織，績效管理的要素與競爭性企業有著本質的不同，不能僅以經濟目的為引導，還需要考慮行業自身特點，同時要滿足內部管理對績效評價指標在合理性與可操作性上的需求。我國電力企業現階段的管理制度和管理模式，尤其是電網企業行為目的的公共性、資源配置的計劃性、產品價格的管制性決定了企業的全員績效管理體系不能只依靠一種管理方法建立起來，電力企業需要結合多種績效管理方法進行分析，充分發揮各種績效管理的優勢，在組織層面利用績效管理工具明晰發展戰略，在管理流程層面實現有效規范的管理，在員工層面實現有效的績效改進。我國電力企業在根據行業特色，綜合現有績效管理方法的優缺點、構建新的全員績效管理體系時應當秉持以下原則。

2.1經濟責任和社會責任相平衡原則。

我國電力企業是國有經濟中的重要組成部分，其一方面在市場經濟中扮演著電力服務提供者的角色，需要追求企業的經濟效益和產能目標，另一方面又是一個重要的社會組織，承擔著一定的社會責任。因此，電力企業在進行全員績效管理的時候，尤其是在設定企業績效目標的時候，既要強調經濟績效方面的目標，還要注重對社會責任的承擔，電力企業應該將資源節約、環境保護等社會責任納入全員績效管理體系中，設定具體的指標、規范和考評制度。

2．2企業績效與個人績效相協調原則。

目前電力企業在績效管理中往往更多地關注企業生產的績效，而對員工個人績效，尤其是個人職業發展和個人特殊需求關注不夠。這容易導致員工和企業組織之間目標、意識和動力方向的不一致，從而造成企業整體目標的偏差。電力企業在進行全員績效管理的過程中應該將企業績效和員工的個人績效協調起來，在追求企業目標的同時，促進員工的發展，滿足員工的需求，實現員工的個人成長，綜合性、全面性地對員工績效加以考評，人性化地進行員工績效管理。企業管理者應該根據員工績效考評結果為員工的個人提升和發展提供具體的建議和指引，為員工提供中期和長期的職業發展規劃，以尋找其個人發展與企業發展之間的契合點。

2．3靜態管理與動態管理相結合原則。

電力企業在進行全員績效管理時，要樹立相關的管理指標，并根據這些指標對企業全員績效加以考核與評價。但是這些指標不能一成不變，而應隨著電力企業市場化轉型的不斷深入和外部經濟環境的.變化進行調整和更新。電力企業全員績效管理體系應該既具有一定的穩定性和延續性，又具有靈活性的發展性，從而實現績效管理的動態最優。同時，需要明確的是，績效管理絕不僅是一種封閉的制度體系，它還是一個開放的與企業其他各種制度和組織運行狀態相聯接的一個過程。在推進全員績效管理的過程中，電力企業不僅要關注績效管理制度體系的建立，還要關注其實施和運行的各個環節，在動態中使其更加完善。只有這樣，全員績效管理體系才不是孤立于企業實際運營其他環節的一個枝節，而是嵌入整個企業治理體系全景中的有機模塊。

2．4實體價值和程序價值相并重原則。

電力企業的全員績效管理是為了實現和促進企業戰略目標而展開的，這些目標包括企業經濟效益的提高、企業組織的高效運轉等、崗位職能的妥善運行等，這是全員績效管理的實體價值。但是在追求這些實體價值的同時，企業也應該重視績效管理的程序價值，即為員工績效的考核與評定提供更加客觀、公平的考評制度與程序，進而達到更加全面、準確的考評結果。程序的公正是使員工接受考評結果的基礎，只有重視績效管理的程序價值，才能最大限度地實現績效管理的功能，才能最大限度地促使員工通過績效管理實現個人的進步，并最終促進企業目標的實現。

2．5量化管理和質性管理相統籌原則。

電力企業在進行全員績效管理的實踐中有一個傾向便是嘗試對一切指標進行量化，對一切行為和績效采用量化考評和管理，并且將這種量化管理的方法擴展到企業所有崗位所有工作環節之上。誠然，量化管理是現代企業治理中的一個重要特征，然而它并非全員績效管理的全部。量化管理在部分崗位部分工作環節上并不適用，量化指標也無法真實、全面地反映企業生產經營的全貌。因此，在適當的領域采用質性管理方法，比如360度反饋評價法等，是完善全員績效管理的重要方向。區分量化管理和質性管理的不同特點，有針對性地采用二者的結合模式，是全員績效管理的一個重要原則。

2．6激勵機制與懲罰機制相配合原則。

電力企業在推進全員績效管理體系的實踐中還有一種傾向是過于強調懲罰，將管理等同與威嚇。事實上激勵與懲罰同為績效管理中的兩端，二者相互間不可取代，發揮的作用也不盡相同。重懲罰輕激勵的績效管理體系必然帶來一種失衡的狀態，影響績效管理體系的效用。與此同時，電力企業也要避免過于重視激勵，激勵措施過于優厚而忽視懲罰機制。因為在這種情形下，員工對于激勵的期待將大為下降，從而抑制了激勵體制的作用。總之，激勵和懲罰是一機兩翼的構成，在全員績效管理中應該講求二者的配合使用。

3結語。

全員績效管理是我國電力企業在電力體制改革的大環境下提升自身市場化水平的重要舉措。電力企業應當結合內部管理體制和外部經營環境，遵循全員績效管理若干原則，盡快建立符合自身實際的全員績效管理體系，積極探索全員績效管理在電網企業管理中具體應用和改進，這對促進電力企業的競爭力和生產效率，提高電力企業的投資回報率，促進國有資產的保值和增值，為我國經濟的發展提供堅實的電力能源支持有著重要的意義。

參考文獻:。

［1］孫祥亮．國網電力全員績效管理存在的問題與提升措施［j］．人才資源開發，2014（4x）：60－61.

［2］徐柏城．電力企業管理現狀與創新分析［j］．黑龍江科技信息，2013（35）：272.

［3］周英杰，孟凡明，孫佳梅．全員績效管理在供電企業的實踐［j］．現代經濟信息，2013（20）：81.

［4］矯泰銘．全員績效管理體系建設探索與實踐［j］．中國電力教育，2013（29）：134－137.

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇二十

摘要：企業人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題?；诖耍恼聫牟煌嵌柔槍υ鯓硬拍茉谑推髽I人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究，希望可以為同行業人士的研究提供一些借鑒和參考。

關鍵詞：思想政治教育；石油企業；人力資源管理。

在當前全面深化改革、推進依法治國的形勢下，思想政治教育工作內容有了新的內涵，在原有內容基礎上有了新的拓展，社會經濟、企業管理等方面思想政治工作發揮的作用越來越明顯。石油企業人力資源管理從思想政治教育角度開始出發，在管理工作中朝著人性化的方向發展，始終堅持以人為本，與企業文化價值取向相契合。

一、石油企業人力資源管理中思想政治工作存在的問題。

不管任何規模任何行業的企業，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業也是如此。然而當前石油企業在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。

1.對思想政治工作的認識程度不夠。

當前大部分企業領導對思想政治工作的認識并不深刻，沒有認識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制，當前企業人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經習慣了傳統人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數經理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。

2.思想政治教育流于形式。

雖然當前一些石油企業會定期組織員工展開思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒有落實到日常管理和培訓工作中，從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過場，對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。

3.未明確思想政治崗位職責。

當前我國石油企業在設計人力資源管理制度的過程中，根本沒有指出推進思想政治工作的具體崗位職責，即使一些企業將其寫進了人力資源管理制度中，多數情況下也是含糊不清的。此外，當前多數人力資源管理人員的水平都不高，沒有非常豐富的經驗，因此在思想政治工作中經常存在敷衍了事的情況。

二、思想政治教育融入石油企業人力資源管理的實踐路徑。

石油企業與一般企業不同，尤其是在當前的形勢下，加強企業人力資源管理工作，進一步推進思想政治工作已經非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統性特點，人力資源管理工作人員必須對其進行全面的、深刻的認識，具體來說在石油企業人力資源管理工作中展開思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開。

不管任何規模任何行業的企業，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業也是如此。然而當前石油企業在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。

作機制中來。

當前石油企業人力資源管理中盛行“一崗雙責”，這是石油企業人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責，同時在執行具體工作的過程中也應該做到盡職盡責。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎上形成明確的`獎懲機制，這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進行推動，同時還能對人力資源管理基礎起到鞏固性作用。

企業員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標可以對員工熱情起到激發性作用，將員工的工作主動性發揮出來，從而推動企業的快速發展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上，應明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動“事前”的思維，提前將員工的思想動員工作做好，使企業員工及時了解事項的推進過程，減少事項實施以后員工產生的抵觸性心理；在“事中”環節，應利用思想政治工作針對不同方面的利益進行協調，以減少對以后工作的影響；在“事后”環節中，大部分都與利益調整相關，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標得到實現。

三、結語。

總而言之，石油企業的發展直接關系到國計民生，在石油企業中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現實意義，在石油企業人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時代發展的需要，同時也滿足了內部企業發展的需要。要想將企業人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點，科學認識展開思想政治教育的重要性，明確企業在思想政治教育工作中容易出現的問題，并結合企業實際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺悟。

參考文獻。

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇二十一

摘要：績效，是衡量一個企業改革成敗和發展優劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產能正在不斷地釋放，然而就冶金行業而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業的生存和發展都面臨著非常嚴峻的挑戰。如何在最為困難的時期，通過創新企業人力資源的績效管理來保障和提高企業效益，從而實現企業績效的最大化，是人力資源管理者應該認真思考的問題。

1.企業戰略的導向性。

企業戰略是決定企業活動成敗的關鍵性因素。正確的企業戰略，可以使企業明確生產經營和改革的目標;可以培養和增強員工對企業的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業員工在復雜的經營環境中高效處理事務的能力，使企業獲得高素質、高文化的優質員工隊伍;可以促進企業員工對相關項目進行有效地整合。通過將企業想要達成的戰略目標層層分解，實現企業戰略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業的綜合實力和競爭力。

2.企業、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業的戰略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協調、規范化管理和持續改進，不斷提高企業員工的工作能力和綜合素質，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業總體目標達成的行為。所以體現出人力資源績效管理的綜合性。

3.針對問題的協調性。

企業的生產經營和改革發展，涉及多個部門、多個專業和多個過程。因為企業內外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環境條件下，通過有效的組織和協調，對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。

績效管理是幫助個人與企業共同實現目標的活動過程，可以促進員工能力的開發，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質的提升。提高企業中高層人員的指導能力，使其能夠對企業員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業的經營效率和經濟效益。

國有企業是我國國民經濟建設發展中的重要力量，需要大量優秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統工程，設計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的.其他環節合理對接，認真對崗位分層分類，對任務指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監督，重視對結果的反饋與落實，以系統的有效運行來發揮其支持企業發展的實際作用。

既然績效管理是一項系統工程，其運行規律必定遵循一個pdca循環和提高的過程。

1.p(計劃)。

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎環節。在過程開始之前，管理者和員工在企業戰略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務目標。

2.d(實施)。

績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環節?？冃Ч芾韽娬{組織和個人同步成長，體現“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。

3.c(檢查)。

對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環節，如果這個環節的工作出現問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發現工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結果，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束;促使員工能力素質的自我開發與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。

4.a(處置)。

績效管理循環的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應過于看重指標得分，而要側重于員工的工作行為規范和工作積極性的激發，提高績效考評的質量和效率，肯定工作取得的成績，產生激勵效應，提升企業的整體績效水平。

為了實現績效管理的良性循環，要搞清對績效結果產生影響的幾個因素。

1.員工技能。

員工技能是員工具備的知識水平、技術素質和創新能力，屬于個人的核心內在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發來提高的。

2.外部環境。

外部環境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設法適應它、利用它。

3.內部條件。

內部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產資料和物質資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業可以在一定程度上改變這些內部條件的制約。

4.激勵效應。

激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產生影響的四個因素中，只有激勵效應是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領導爭取完成任務的內部支持資源，并且主動去適應和利用外部環境，進而提升個人和組織績效。

激勵效應是績效管理的最終結果。通過對業績優異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應是績效管理發揮效用的關鍵。為此，提出以下對策：

1.建立與公司戰略發展一致的激勵體系。

績效管理體系的設計，是站在公司戰略發展的角度來進行的，所以激勵內容必須體現公司的發展戰略。只有以公司發展戰略為導向，才能很好地提高激勵效應。

2.績效激勵要有堅實的企業管理基礎做保障。

產生理想的激勵效應，需要以堅實的企業管理基礎為前提。首先，決策層應當重視績效管理;其次，公司發展戰略要明確清晰且組織結構與公司發展戰略相適應。還有，要有先進的企業文化，有完善的規章制度;崗位責權明晰、薪酬體系公平、預算核算體系完備等等。

3.激勵內容要符合員工需求。

針對目前經濟社會發展的現狀，激勵內容還是以物質需求為主要內容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內容既要充分考慮社會發展現狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。

4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。

在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養開發和素質提高。組織應當相信和尊重員工，為員工提供充足的內部資源。通過提高員工能力素質、激發員工主動性、積極性來實現員工個人績效的最大化。

5.要慎重利用激勵手段。

要充分考慮企業文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現“走極端”現象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調動員工積極性和主動性。

五、結語。

績效管理是企業人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執行性、績效考核結果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優化企業管理流程和業務流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰略目標的實現。

參考文獻：

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[2]王紹杰.國有企業工會工作存在的問題及對策[j].知識經濟，(9)：140。

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇二十二

本次研究主要是針對基于j2ee的高校人力資源管理系統，完成的系統性開發及功能滿足，該系統的主要應用目的是有效的實現高校的人力資源管理，更好的對信息管理系統性結構進行描述，該系統所主要滿足的系統性開發功能包括如下幾點：（1）新增教職工的信息錄入，該功能主要應用于學校出現新增教職工的情況下，能夠借助該系統有效的完成新增教職工的信息登記及相關信息的錄入。（2）上報教職工信息，該功能版塊主要應用于在完成教職工信息的錄入之后，將相關信息向學校完成上報審批；（3）實現教職工的審批，該功能主要應用于，學校可以針對各個班級之間的新增教職工相關信息進行綜合審批；（4）能夠有效的查詢教職工的相關信息：通過根據如上功能所完成的相關信息錄入，來有效的查詢相關信息狀態；（5）能夠有效的完成對教職工信息的修改，該功能主要可以實現各個級別的不同用戶，來依照自己的實際情況及系統使用權利，有效的修改該系統中的相關教職工信息。（6）減少教職工，該功能主要實現了各個級別的使用者可以依照自身的系統權限，來減少教職工的錄入；（7）教職工的權限管理，該系統功能主要實現依照自己的系統使用特權，來有效的完成相應的權限管理。（8）教職工的部門管理。該系統功能可以有效的完成對其所在部門的相關信息，完成相應的刪減以及增加管理。

人力資源績效管理論文題目（精選23篇）篇二十三