項目管理的成功案例（匯總20篇）

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項目管理的成功案例（匯總20篇）篇一

摘要：近年來，我國水利行業發展迅速，水利行業的發展對推動社會經濟發展具有積極的作用。但因時代的快速發展，水利行業也暴露出一定的問題，而究其根本，其主要問題來源于設備物資管理。水利設備物資管理可直接關系到水利運行質量。因此，設計全面、優質的設備物資管理系統對于改善水利建設中所暴露的問題具有積極意義。隨著我國對于水利建設的越發重視，設備物資管理系統的設計也受到一定的重視。以往，主要以c/s結構為主，但該結構無法順利現代水利行業的發展需求，并顯露出局限性、投入過高等弊端。在本次調查中，筆者就設備物資管理系統的設計與實現問題進行分析，并重點分析b/s系統在設備物資管理系統設計中的應用。

關鍵詞：設備物資管理；系統；設計；實現；b/s角度。

水利設備物資管理的主要內容為完成水利運行與對后期所需設備物資進行采購，質檢，存儲，發放，核算，驗收，安裝，調試，試運行等。但在實際過程中，采購環節常常出現一定的問題，如部分采購人員中飽私囊、質檢不到位或惡意競價等，使得設備物資質量達不到標準或使得設備物資投入成本過高，這對水利行業的發展造成了嚴重的影響。b/s視角下建立水利設備物資管理系統，則可有效規避上述弊端，其不僅可適宜新時代下的生產力布局的調整，同時可使得水利設備物資管理系統與供應保障能力得到提升，并能夠有效規避鐵路設備物資管理中的常見問題，這對推動水利事業發展意義重大。

1設備物資管理系統的具體性能目標。

1.1系統反應迅速。

設備物資管理所涉及的內容較為廣泛，其信息來源也較為繁雜，因此在設計設備物資管理系統時需考慮到系統反應速度問題。在系統設計過程中，需采用先進的網絡技術、先進的設備，使得系統響應速度能夠得到快速的提升。

1.2系統良好的可維護性和開放性。

系統設計需符合未來發展，因此需提供相應的標準接口。用戶在使用時，可添加相應的設備，使得系統功能得到延伸。

1.3充分保證系統的安全性。

設備物資管理系統需保障系統的安全性，因此在系統設計時需具備一套完整的安全保密措施，無權限用戶禁止訪問。1.4友好的人機界面因許多用戶并非屬于專業的計算機技術人員，其對于計算機的了解也較少。因此，系統階段需清楚的向用戶展示相關指示，使得系統的可操作性得到提升，方便用戶使用。

2水利設備物資管理系統更新的重要意義。

在我國社會主義市場經濟體系不斷完善下，我國許多傳統行業面臨著巨大挑戰。而水利行業更是受到了嚴峻的威脅，若水利行業想在如此激烈的競爭中占據一席之地，那么其不得不進行改革以適應現代社會的發展。那么，應如何改善以往的水利行業發展，改革的關鍵又在哪里呢？水利設備物資管理系統作為水利行業發展的重要環節，通過對其進行更新與完善具有重要意義。完善水利設備物資管理系統，不僅可使得水利設備物資管理系統的科學性得到提升，同時還可使得設備物資管理系統更加的完善。而水利設備物資管理系統的改革離不開相關部門應完善自我管理意識，不斷強化系統管理力度，進而使得水利設備物資管理系統能夠順應新時代的發展需求，在激烈的市場競爭中占據主要地位。

3b/s模式介紹以及其在水利設備物資管理系統中的應用優勢。

3.1b/s模式概念。

b/s結構以c/s結構作為基礎，其作為web興起后所發展出新型高性能網絡結構模式，在水利設備物資管理系統設計中受到了一定的運用。web瀏覽器作為主要的應用軟件，b/s結構模式可使得客戶端進行統一，將所有的系統功能均集中于服務器上，使得系統開發、維護與使用均得到了簡化。同時，b/s操作簡單方便，僅需于客戶機上安裝瀏覽器以及在服務器上安裝數據庫即可。而后通過瀏覽器與數據庫之間實現數據交換便可完成相關操作。通過b/s模式，用戶通過瀏覽器即可了解相關信息，并通過服務器端實現相關事務邏輯，減少由前端進行事務邏輯。而該三層結構，均是b/s結構中的重點。同時，該三層結構又由三部分組成。分別為用戶工作站、局域網服務器及數據庫。其中，第一部分用戶工作站，其主要分為提供圖形用戶界面的應用與具體的應用程序入口表格；第二部分局域網服務器，其主要作用為對工作站所發出的子命令請求的服務器進行響應；第三部分數據庫，其主要作用為實現數據庫的訪問。其中數據庫功能好壞可對整個管理系統好壞產生直接的影響。此外，b/s模式還具有十分明顯的臨床優勢，即隨時進行操作，無需再安裝其他軟件，用戶有電腦即可進行操作使用。同時，b/s結構管理系統還可進行擴展，這樣不僅減輕了服務器的負擔，同時還可使得其相互性得到增加，實現局部實施刷新。

3.2b/s結構在鐵路物資管理系統中應用的優勢。

以往，我國水利設備物資管理系統以c/s結構管理系統為主。但在應用過程中，因我國鐵路行業發展迅速，導致設備物資管理體制、供應組織、儲備分布及采購方式均不斷的變化，因此c/s結構是無法使用水利發展需求的。而b/s結構是以c/s結構為基礎，較傳統的c/s結構而言，b/s結構性能更為先進。同時，b/s結構的管理系統符合現代水利行業發展需求，并能以目前水利設備物資管理為基礎，能夠歸納出當代水利設備物資的發展特點，優化了傳統的c/s結構，能夠對現代水利設備物資管理需求與各功能模塊內的需求進行詳細規劃。此外，b/s結構能夠有效規避傳統c/s結構缺點，改善了以往的局限性與維護困難等弊端，b/s結構使用更加方便。通過b/s結構管理，我國水利管理系統已達到了三級網路管理水平，可實現全局設備物資管理數據共享，使得水利設備物資庫存有效減少，同時使得設備物資采購成本明顯降低，可有效推動水利行業的發展。因此，通過b/s結構，不僅可使得水利設備物資管理系統順利新視點的發展要求，同時也突破了時代了發展，可將認為是水利發展行業的新起點。

4水利設備物資管理系統的實現。

水利設備物資管理系統所涉及的內容十分廣泛，包括水利運營與維護在內的采購，質檢，存儲，配送，發放，核算，驗收，安裝，調試，試運行等內容。通過b/s結構，使得每一項管理都有其獨特的管理方式。在本文中，筆者就設備物資管理為例，對b/s結構的運用進行一定的分析。

4.1申購模塊。

在目前水利設備物資采購中，常通過供應商競價購的方式達到節省設備物資采購成本的目的。而申購模塊的主要作用在于記錄供應商信息。信息內所包含的內容包括供應商基本情況、資質、價格信息、供貨質量等，并重點記錄不同供應商對于統一設備物資的價格差異，以及同種商品之間不同商品質量的差異，最后，還需對過去一定時間內設備物資流向分析進行管理分析。

4.2競價模塊。

競價模塊的主要作用內容在于對供應商的投標競價進行記錄，以便于供應商對水利采購單位中的采購單進行查看，進而對采購單位的競價進行分析、選納。同時，也可對自身的競爭信息進行修改，進而達到競爭參與的目的。此外，供應商還可查閱歷史記錄，以便了解過去一段時間的價格信息。

4.3管理模塊。

管理模塊的作用是實現管理人員對于用戶的管理，同時審批采購單位及供應商所發布的信息。同時，對于存在違規操作的用戶設定其系統權限。在管理模塊中，用戶需注冊自己的真實身份信息，由管理人員審核用戶的身份信息，并根據身份信息的完善程度來賦予用戶一定的使用權限，使得水利設備物資采購管理工作具有真實性、完善性與可靠性。上述內容即使進行管理的相關步驟，其他方面也與采購方面相同，均有其獨特的模塊與執行步驟，使得整個系統都能有效的運行，在此筆者不給予詳細的介紹。

5結束語。

隨著社會經濟的不斷發展，要想更好的推動水利行業的發展，那么我們就必須對于水利設備物資管理系統進行不斷更新，并淘汰以往無法順應時代發展要求的系統，使得水利系統具有先進性與科學性。b/s結構的使用使得水利設備物資管理系統更加完善，較傳統的c/s結構相比，其規避了許多結構缺點。同時，設備物資管理系統仍需不斷的完善與改進，在實際運用過程中我們要善于發現問題，并能對問題進行有效解決，在后期過程中能夠對問題進行有效規避，這樣才會使得水利行業的發展適應時代發展需求，為推動我國經濟發展做出貢獻。由此可見，設備物資管理系統對于水利行業發展而言意義重大。

作者:孫保偉單位:中鐵二十局集團第三工程有限公司。

參考文獻。

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[2]黃偉敏，李增平.基于asp的設備物資管理系統設計與實現[j].電子設計工程，2009，17（3）：93~94.

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[4]王飛.水利設備物資配送數據管理系統[j].鐵道設備物資科學管理，2006，24（1）：35~37.

[5]王中才.水利車輛檢修物資成本管理系統的開發與應用[j].水利運輸與經濟，2007，29（1）：39~40.

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項目管理的成功案例（匯總20篇）篇二

項目管理的成功案例（匯總20篇）篇三

項目管理的成功案例（匯總20篇）篇四

項目。

管理。

就是把各種知識、技能、工具和方法運用到項目活動中來滿足項目目標。以下是本站小編為大家整理的關于。

成功。

項目管理它包括兩類活動：一是技術活動(如軟件項目中的寫代碼、建筑項目的砌磚、晚會項目的節目彩排等);一是管理活動(包括啟動、規劃、執行、監控、收尾，這些在每個項目中相似)。在這里，我們主要從管理的角度，以。

生活。

中的一個小案例來剖析項目管理的核心內容。

晚餐項目背景：在某月某日，我在家準備晚餐。決定開始項目的。

時間。

是下午4點，涉及到的項目干系人就是我和我愛人。

為什么使用這個案例?首先，可以確認它是個項目，因為，對我而言，它符合臨時、獨特、漸進明晰的特點。其次，這是個小項目，同樣涉及到技術活動(炒菜)和管理活動(啟動、規劃、執行、監控、收尾)，小項目的好處是，容易理解;最后一點，這個項目大家都比較熟悉，便于集中精力。

學習。

項目啟動。

“好的開始是項目成功的一半”，項目成功的標準就是實現項目目標，而目標就是在啟動時來確定。具體而言，此過程要分析干系人、確定項目目標以及找出制約因素和假設。

識別干系人。

項目干系人就是和項目相關的人，他們要么參與項目過程，要么會受到項目影響，或影響到項目。例如奧運會項目各國運動員、教練、奧組委人員、志愿者等都屬于第一類干系人;北京市民就屬于第二類干系人，還有些施加影響和干擾的國際勢力屬于第三類人。每個項目都有很多干系人，通常你沒有識別的干系人會對項目的進行造成意想不到的影響，因此啟動首先要識別干系人。

晚餐項目中干系人的識別非常簡單，即我和我愛人。我愛人是項目發起人，發起項目并提出對項目的要求，我愛人也是團隊成員中的專家角色。我是項目經理也是團隊成員，我負責策劃實施整個項目。同時倆都是客戶。假如決定外出吃飯，飯店也算是干系人，假如項目包括外出買菜，菜販子也屬于干系人，具體而言，他們都是供應商(提供項目所需要的原材料和服務)。

分析干系人的需求和影響。

項目成功的標準客觀上是實現項目目標，主觀上是干系人滿意。滿意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一個是干系人不明確表達自己潛在的需求，項目經理需要有優秀的溝通能力了解其潛在需求，另一點就是項目干系人往往需求不一致，而且有時候會矛盾，項目經理需記錄下來他們各自需求，并進行平衡。在大型項目中，如果涉及到很多方干系人，項目經理還需要評估他們對項目的影響力和影響是正面的負面的，項目經理需要高度關注哪些影響力較強的干系人。

樣式搭配要合理;因為她晚餐后需要練習瑜伽，希望項目盡快完成;同時希望基于家里現有原材料進行。作為項目經理和團隊成員，我的需求是：希望全程得到專家的技術支持;建議關鍵任務(如炒菜)由專家親自完成。影響力評估，我們倆都有很強的影響力，因為在家里她是領導，她的影響力比我大一點。

確定干系人目標。

在了解項目干系人需求之后，需要將需求轉化為具體的目標。目標和需求不同，需求是一種感覺，而目標必須是符合smart原則的(具體、可衡量、可實現、相關的、有時間限制)。項目的目標可以從四個方面描述：范圍(做什么不做什么)，進度(什么時間做什么，用多長時間完成)，成本(花多少錢)，質量(做到什么程度為止)。

3)質量目標：營養豐富、美味可口。

4)成本目標：直接成本是原材料成本，間接成本是水、電、氣。

確定目標優先級。

通常干系人會提出很多目標，有些目標有時候是矛盾的，比如希望范圍要多、進度要快、成本要少、質量要好。當目標較多時，需確定目標的優先順序。這樣做好處：可以集中精力滿足關鍵目標。

案例：

經過使用目標優化矩陣(見圖表1)，最終確定目標優先順序：進度、質量、范圍、成本。

找出制約要素。

制約要素就是當前存在的會對項目實施有限制的因素。如在培訓項目中教室的大小、在工作中大多數項目事先確定的預算、事先確定的日期等等。了解這些，可以讓計劃更可行。

晚餐案例的制約要素列表：

1)必須使用家里現有原材料;。

2)工具有限：電飯鍋、鐵鍋、菜刀都只有一個;。

3)廚房面積有限;。

4)我的工作經驗、能力、水平有限;。

找出假設。

假設就是項目成功的前提條件。如為了培訓如期進行，需要老師能夠及時到場、學員能到場、投影能正常工作，這些都是假設。假設充滿不確定性、如果不成立就是風險。假設需要漸進明晰，開始了解少，在項目進行中需要逐步確認。

1)有電、有氣、有水。

2)鐵鍋、電飯鍋、菜刀、切菜板都是可用的。

3)原材料有蔬菜、有肉。

在此案例中，項目干系人較少，需求較一致，項目干系人容易識別，而在實際項目中，大多數項目涉及很多干系人，識別干系人是非常關鍵的任務。此外干系人的需求很模糊、表達不明確，而且，有些干系人的需求相互矛盾。這是在啟動過程，項目經理面臨的最大挑戰。

在這個過程中，需要項目經理具備的能力包括：溝通(和陌生干系人會面，迅速建立良好的關系)、談判(用來共同確定目標)、說服(讓干系人相信你，聽從你的建議)、觀察力(對環境的觀察、理解)、決策力(準確做出判斷，必要情況下幫助干系人做出選擇)、協調(和不同干系人溝通，召集會議等)。除了上述六個基本步驟之外，大型項目還需要正式任命項目經理、建立項目管理團隊等工作。

項目管理的成功案例（匯總20篇）篇五

主講人李森。

緒言。

1工程建設的內涵。

epc。

――高起點策劃。

――高水平建設。

――高效能管理。

epc。

緒言。

2epc工程簡述。

何為epc工程？

e

p

c

設計。

采購。

施工。

turnkey。

交鑰匙工程。

3為什么進行epc工程？

業主。

承包商。

epc。

――降低項目風險。

業主：

――節約項目投資。

――縮短項目工期。

――提高經濟效益。

epc。

不斷地滿足業主的需求，并且針對。

業主需求進行持續改進，在改進的。

過程有完整的記錄。

承包商：

（iso9000:2008精髓）。

epc。

――在項目執行過程中，從hse、質量、

進度、費用、合同和風險管理入手，

貫穿整個項目的設計、采購和施工。

整個過程的管理。

――減少管理成本，提高效率。

――容易實現“滿足和引導業主需求”的管理。

理念。

epc。

一范圍、適用領域、十大控制及其相關程序。

二活動和文件。

epc。

三結束語。

一范圍、適用領域、十大控制及其相關程序。

1范圍。

epc工程范圍是為了解釋和描述“工程公司項目工程管理”過程中按慣例要求的項目活動和文件，以及定義相關組織和職能的職責.

epc。

一范圍、適用領域、十大控制及其相關程序。

2適用領域。

適用于epc工程。在強制工程管理和市場多樣化的環境下，各個項目可根據工程自身特性做適當修改工程模式，避免千篇一律。

epc。

epcm。

ep。

e

p

c

pc。

epc。

一范圍、適用領域、十大控制及其相關程序3十大控制。

合同管理。

質量控制。

進度控制。

費用控制。

分包控制。

文件控制。

材料控制。

風險控制。

人力資源控制。

合同控制。

hse控制。

epc。

4相關程序。

人力資源管理程序。

h

s

e手冊。

質量體系手冊。

計劃進度控制程序。

費用控制程序。

材料控制程序。

項目文件控制程序。

分包商控制程序。

風險控制程序。

合同評審及管理程序。

epc。

4相關程序。

項目組織機構和操作程序。

分包商組織機構和操作程序現場組織機構和操作程序。

項目協調程序。

項目編碼系統。

epc。

二活動和文件。

1總述。

業主與承包商簽署合同，接下來承包商所有的工程實施責任都委托給項目經理，為了實現項目的目標，項目經理組建項目部。

項目經理直接對項目的實施負責。

面對業主由項目經理代表工程公司進行項目管理。

為了達到項目的目標，項目經理管理和協調所有的活動，包括內部和外部的活動。只有在業主接受了工程時，項目經理的任務才算完成。

epc。

2典型的epc工程。

2.1項目部組織的實施(關鍵人員及其責任)。

2.2項目活動的管理原則和指導思想。

2.3項目管理活動的主要管理職能，按慣例。

分為三個相關的階段：

項目開工。

項目實施。

項目竣工。

epc。

2.4文件。

2.1項目組織的實施包括相關人員。

及其責任。

對于工程的實施，工程公司的運作使用一個主體組織（項目部），通過項目管理職能管理項目，使相關部門的服務聯成一個整體。

項目管理職能是通過建立項目團隊實施的，項目團隊主要人員組成由工程公司委派。

項目團隊主要特性體現在技術和相關的管理。

epc。

qhse部。

財務部。

項目經理。

設計經理。

總經理。

采購經理。

施工經理。

h

e經理。

質量經理。

費控經理。

合同經理。

行政經理。

設計。

計劃經理。

采購。

施工。

調查。

策劃。

項目副經理。

文控經理。

人力資源部。

項目經理職責。

加強項目前期工作，負責設計、采購、施工各個環節的管理與協調工作，盡可能降低費用；為各部門的提供幫助，為“工程師”或“協調員”提供打通項目相關組織機構流程和各種工作程序；做好供貨商合同管理工作，以保證采購的質量和價格；做好（內/外）分包商的組織協調和管理工作，在工程公司人力資源經理幫助下，進行項目人力資源的調配工作，這些是項目成功的關鍵。

epc。

epc。

根據合同要求，協助項目經理制定項目主計劃計劃，編制基礎設計計劃、詳細設計計劃、采購計劃和施工計劃。

計劃經理職責。

有義務優化進度，使工程質量、計劃和費用不只是為了得到業主的許可，也要考慮工程公司的技術能力和資源。

epc。

協助項目經理，并從費用的角度管理項目主計劃，依據合同條款和項目目標，將各個部門的詳細費用計劃進行編制，并融入到主計劃之中。

費用控制經理職責。

根據項目主計劃，他保證及時發布報業主文件審批動態和設計、采購、施工活動費用的進展情況。

epc。

負責設計管理并對整個工程進行服務，直到這些活動的結束。

設計經理職責。

準備文件并提交項目經理用做支持項目變更指令的技術條件，配合項目經理做好經濟評估，不論是業主要求或建議的，都將被實施。

工程設計是做好epc項目的前提，設計經理有責任協調設計、采購和施工的界面。及時給采購部提出采購條件，同時要處理好技術和費用以及現場方面的問題。

epc。

負責協調和實施采購活動（詢價、訂貨、催交、檢驗、清關、運輸、倉管等）。

采購經理職責。

在各督辦協調員提供的采購信息基礎上，開始協調或督辦供貨商活動。

按合同要求，執行項目采購計劃。

處理所有的采購、檢驗和運輸等狀態報告，并提交給項目經理和業主。

做好合格供貨商名錄，建立采購系統，指導編制采購月報。

epc。

負責管理工程建設活動，以合同規定的hse、質量、計劃、費用條款及項目目標為標準。

處理與現場管理相關聯的、涉及到所有地方對項目運作有要求的關系，包括與業主現場代表的關系。

保證程序文件的正確使用，保證hse要求和施工質量標準。

針對現場問題向項目經理提供常規進度報告，特別是涉及到計劃、費用和質量方面。

施工經理職責。

epc。

在設計階段，根據計劃、規范、合同條款和項目目標的要求，施工經理要對工程初始運行測試以定義。避免設備安裝對單體和聯動試車的影響，將工程分成系統以便編制初始運行計劃。

作為項目經理代表，他負責包括初始運行和合同規定所要求的測試以及測試之前的活動。

他準備進度報告，提出和解決所遇到的任何問題（不論是文件方面的還是源于工程設計方面的問題）。

他協助項目經理做好培訓工作并協助項目經理將工程交給業主。

施工經理職責。

epc。

2.2項目管理原則和指導思想。

依據合同規定，對hse、質量、進度、費用和。

合同和風險實行全面的工程管理。

要理解這個事實：對于業主來說，工程并不是。

最終的目的，而是通過某種方式建立一個目標，

要求我們在工作中能解釋業主提出的問題，以。

便尋求解決問題的方法。

項目經理在設計、采購和施工經理協助下，

代表工程公司來體現業主項目管理的指導思想。

項目管理活動的原則和指導思想如下：

epc。

在合同所規定的工作范圍內，達到工程公司項。

目目標。

本著最優化合同實施原則，組織、協調、整合。

工程公司的資源。

千方百計的沖破障礙，以達到項目順利實施的目。

的，要提出合理的方案，采取切實有效的措施，

以便業主采納。

尋求外部資源（顧問、公司等），以滿足項目或。

項目實施所在地的特殊要求。

2.2項目管理原則和指導思想。

epc。

因為項目實施涉及到的協調方式各式各樣，含有財務、技術、商務、法律和組織紀律方面。所以必須把它理解成一個整體的人力資源體系。此方面的控制可以大大提高人力資源管理工作。為了成功的處理上述問題，工程公司關鍵管理人員，特別是項目經理以及設計、采購和施工經理必須有管理方面的、技術方面的和相關技能。

2.2項目管理原則和指導思想。

epc。

2.3項目管理活動的主要管理職能。

項目管理活動職能主要體現在以下方面：

項目組織。

與合作伙伴的協調（如有）。

合同的履行和管理。

與業主的協調。

hse。

質量。

詳細計劃和控制。

預算和費用控制。

epc。

2.3項目管理活動的主要管理職能。

總部活動的控制和管理。

現場施工活動的控制和管理。

統一輸入和輸出的界面管理。

項目管理職能的描述是通過合同評審、hse、

質量、計劃進度、費用控制等管理程序來體現。

的，是項目經理通過對設計、采購和施工經理。

的管理來實現的。

每一項職能，包括項目實施三個階段的文件控制與管理。也就是說文件控制與管理要體現在工作流程中。

epc。

2.3項目管理活動的主要管理職能。

總部活動特指工程公司本部的設計、采辦、施工準備等項目活動。

隨著工程重點的轉移，總部管理職能由本部逐步轉移到施工現場。

epc。

通過此項職能，項目經理進行所有的活動，即按合同要求進行項目管理。

項目組織和合作伙伴的協調。

2.3.1項目開工階段的職能描述。

epc。

在項目實施過程中，業主要求承包商與其它伙伴合作。

在事先議定和選擇前提下，各種方案都有可能產生，包括工作范圍、責任、甚至法律等方面。

鑒于工程較大，程序文件較多，況且不是所有的工程都由項目部親自實施，有必要設置有管理資格的項目副經理或專職協調人員，按相關程序進行協調管理，以便于所有的努力都是圍繞著同一個目標。

與合作伙伴的協調。

epc。

在接到授標函，項目經理組建項目部，并結合“項目備忘錄”制定總的管理內容：

項目部的建立和人力資源的配備。

項目經理確認設計經理、采購經理、施工經理，

hse、質量、進度、費用、文控經理和相應的協調。

員（包括行政、財務、人力資源、項目秘書等），

以及項目五大管理人員hse管理人員、質量控制人。

員、進度計劃控制人員、費用控制人員、合同管理。

人員的任務。

epc。

在接到授標函，項目經理組建項目部，并結合“項目備忘錄”制定總的管理內容：

項目部的建立和人力資源的配備。

合同中參照的內容（業主的名稱、地址、合同類型。

和合同總價、各個里程碑和工期等）。

內部利潤賬號（項目編號），以便輸入項目的費用和進度數據，使得項目的費用得到有效的控制。

確定文控經理是項目文件統一輸入和輸出的核心部。

門，項目秘書由文控經理統一管理。

epc。

項目開始備忘錄。

項目開始備忘錄是建立在合同要求和合同復閱、審查過程的基礎上，是傳達項目各部門活動的重要文件。

該文件的目的主要是傳達和指導特別是如下內容：

合同和合同文件詳細規定以及相關的要求。

項目的工作范圍以及澄清和修改的內容。

各個里程碑日期及其相關控制點

實施方案。

epc。

項目開始備忘錄。

進度、費用控制與財務管理。

行政后勤管理制度。

它包含業主合同要求的相關內容，并按項目文件頒發和分發。

界面條件。

epc。

項目經理簽發項目開始備忘錄后，設計經理協助項目經理對合同文件及其附件、技術規范等進行確認，并把相關文件分發到各個專業和相關職能部門。

各個專業和相關職能部門對合同文件進行檢查，要及時提出意見。在必要情況下項目經理先組織召開一個內部開球會議。

基礎設計文件的提交。

epc。

內部開球會。

項目經理召開內部開球會是對“合同文件”進行一次徹底的檢查。內容包括項目實施方案和合同文件要求及其特殊方面的內容。開球會由項目經理、專業協調員、各部門（質量、進度、費用、設計、采購、施工、文控經理及其輔助服務行政、財務和法律）領導參加。會議紀要及時分發。

內開球會的作用是通過合同復閱、審查過程，質量計劃的準備和計劃編制來實現項目主計劃。

epc。

“初步（基礎）設計數據”文件是由項目經理或設計經理主持項目部相關職能部門進行設計確認。包括勘察測量、地質、環境條件、原料和工作規范等和設計需要的編碼以及采用標準規范等。

設計確認要求相關專業協調員提出意見。設計經理代表項目經理對所提出的意見進行收集和整理，并將整理的意見在規定的時間內提交給業主，業主批準后將用于項目實施。

初步（基礎）設計數據。

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項目部及其職能部門組織協調并起草項目程序文件。涉及到的方面不應與工程公司標準沖突或不同。

此活動是與業主的質量體系緊密相連的，特別是在項目質量計劃的起草階段。

工程公司標準程序的間接管理，項目部事先要與工程公司討論并達成一致，且將其質量計劃作為項目部的質量計劃的組成部分。

項目間接管理必須適合epc工程的要求，從一個可實行的角度解釋要與工程公司質量標準相一致。

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合同生效后，項目經理參加到合同管理活動中去，協調和管理所有的涉及到變更方面的事情，參加現金流量管理和控制，并優化付款和資金回收工作等。

合同生效和合同的經濟管理。

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項目經理協調和管理上述問題，并同項目財務一起與金融公司（國內的和國際的）、貨幣權威機構、保險公司等協商項目財務合同有關事宜。

財務、貨幣和保險問題的研究。

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通過資本運作，獲得所需要的流通貨幣、保險政策、銀行保函等后，項目經理連同業主和其它相關部門為貸款協議做商議和準備活動。

貸款協議的議定（針對財務同）。

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一個財務合同通常是收到貸款協議中所規定的第一筆付款時生效。

非財務合同通常是在收到預付款時生效。

為了完成項目，要給出相關規定和詳細程序，以及所涉及到的合同條款。

項目經理持生效備忘錄向工程公司總經理做匯報，對項目的財務控制進行評估，并分析項目財務計劃對開工和項目其它階段的影響。

生效。

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項目經理和相關職能部門與業主建立一個建設性的關系，在相互理解的基礎上，共同尋求一個積極的方案，以便處理項目實施過程中出現的任何問題。

此項職能也涉及到活動協調，包括各項工作報告、來往信函、程序文件等，在項目各個階段讓業主和項目部相關人員都有所了解項目進展情況，才能做好項目統一協調和管理工作。

與業主的協調。

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協調程序由項目部及其相關職能部門在合同要求的基礎上準備的，并定義和規定/或明確業主和項目部的關系為目的。

它定義了各種關聯信息的流動，包括文件的頒發、編碼系統、發票和報告編制程序等。為了獲得更詳盡的信息，要給項目各個部門提供協調程序進行參照。

協調程序還要包括內部詳細計劃，交給業主審批、修改、升版，最終達成一致。

開球會之后，此程序作為程序文件頒發并分發。

協調程序。

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項目經理按iso9000：2008質量體系運作和管理項目。

項目經理應保證合同規定的任何要求，并根據要求進行指導工作。

質量。

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項目經理要對合同和合同文件進行嚴格的審查，勾畫出項目重大事件（經濟、技術、財務、行政管理和工作組織）。

特別要對不確定區域給予仔細分析和進行風險評估，第一套項目實施設計方案產生此階段。

此項活動是以各個職能部門的努力為基礎，根據合同要求，項目經理確認管道局實施項目的能力。

特別說明的是，此項活動會對澄清和修改以及補遺文件造成影響，需要與業主做進一步澄清和修改工作。

合同審查要依據特殊的工作程序。

合同審查。

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制定質量目標，在整個項目過程中所有相關程序都圍繞同一個目標實行，以確保產品質量為目的。

解釋項目質量方針，以便達到預定的目標。

文件概括了項目組織機構和管理，并先頒布。

參照組織機構圖、合同文件目錄、編碼系統、可預見的項目程序清單、職能部門采用的標準、hse計劃、審核計劃等等。

文件要提交項目相關部門審核，如必要也可提交給業主，為項目協調活動提供輸入條件。

實施性的文件要在項目開工時期產生，與業主的開球會后，這些文件要按計劃分發。

項目hse、質量。

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項目經理指導、確認各項活動。建立各項活動程序，并準時限定關鍵點或里程碑、準確的運作計劃，實現項目的關聯控制。

計劃和控制。

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在工程公司計劃標準的基礎上，大規模的項目活動可以分解，以便控制。

在定義活動完成的情況下，會對項目組織有一定的沖擊，需要及時協調或局部調整。

項目主計劃已準備完畢，并得到項目經理批準，相應的文件也隨之審批和實施：

各部門按項目主計劃進行詳細計劃的準備；

按詳細計劃完成初始預算和解釋工作。

活動和計劃的定義。

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項目經理指導項目預算和費用控制，并對其進行定義，以便做好預算和費用控制管理工作。

預算和費用控制。

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項目經理從費用控制經理那里收到最終評估報告，評估、判斷項目費用與合同總價是否吻合。在此基礎上，項目經理對評估報告做詳細分析，在頒發前，要考慮到它對以后新的因素和新的詳細計劃產生的影響。

最終評估的分析和評價。

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計劃進度和設計活動始于此階段（檢查工藝和規范、確定設備清單、設備數據單、布置圖等），由設計經理控制、檢查、確定正確的設計數據。

以上活動是在項目初始階段，建立在計劃編制基礎上，也包含從各部門收到的審核意見，并與合同生效和質量計劃的實施頒布相聯系。

定義、進度協調和設計活動。

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以初始數據為基礎，項目經理和項目部職能部門可以在工程建設所在地進行現場調查，以便于：

現場活動的管理和控制。

做好現場各項活動程序的準備工作。

依據計劃對施工進行研究。

做好后勤保障的準備工作。

進行現場物資和備用物資的詢價工作。

實施所有必要的準備工作，以便開始現場各項活動。

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項目經理完成項目組織機構的建設。因為需要，要合理分配各部門資源，簽發前一階段完成的項目程序。

此活動必須與業主和質量控制等協調活動相融合。根據項目主計劃，由施工經理協助項目經理組織現場開工，組織和管理施工隊伍（如果施工經理還沒有任派，由項目經理親自組織和管理施工隊伍）。

2.3.2項目實施階段的職能描述。

合同正式生效及經濟管理。

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項目經理和項目職能部門重點抓合同的經濟管理。特別是：

項目組織。

在一定范圍內發布“費用價格分解表”

在合同可預見的情況下，最大優化編制發票，做好。

請款工作的準備。

項目財務根據費用評估情況，并根據項目計劃準備。

現金支付計劃。

介紹由業主要求的或由項目部建議的變更指令。

準備索賠（如有），并向業主提供索賠依據。

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費用控制經理按項目進度狀態編制合同請款計劃，按請款程序編制發票。由項目經理審核、批準后，向業主簽發（提交）發票。

發票。

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根據合同付款要求和貨幣類型，項目財務應編制一個詳細的項目收入/支出現金流量表，此表應與預算/費用控制狀況相對應。項目財務并應定期更新：

現金流量。

現金支出。

現金收入。

匯率變動。

每月工程費用支出。

保險額。

并以支付計劃和合同付款條件為基礎，每三個月對預測的數據進行調整。

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現金流量管理是項目費用管理的重要部分，應單立項并由財務和項目經理嚴格控制。如果發生各種異常變化，相關內容費用計劃失去控制，現金流量表按項目調整的費用計劃要重新編制。

注：上述事件將在項目的整個時期內。

重復發生。

現金流量。

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合同總額是在業主同意的情況下確定的。也有可能因為變更指令更改。變更意向有可能是由工程公司預算/費用提出的，也有可能是由業主提出的，但所有變更都應由業主簽發。參見變更程序文件。

變更指令應根據它對如下方面的影響進行評估：

工程進度中變更指令的介紹。

計劃/工期。

預算/費用。

項目部應及時對變更指令狀態予以更新。按要求分析所有變更金額與項目資源要保此一致。

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除在工程所在地發生不可抗力等事件引起的損失外，項目經理應準備向業主提交有關任何趨向于合理的工程索賠。

在得到業主的批準后，及時提交索賠報告，并由項目部職能部門從經濟、技術和計劃各方面全盤接管。具體由合同工程師、費用工程師、計劃工程師組成索賠小組核心人員。

索賠。

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項目部向業主提供其所要求的所有數據，以便驗證項目進度并討論和解決施工過程中產生的任何問題。

上述活動產生，要通過有計劃的發布進度報告、會議紀要和合同中指定的任何其他方式（備忘錄、傳真、e-mail、文件及其表格等）來實現的。

所有的任何與業主建立和達成一致的協調程序及其附件，不論是在總部還是在現場，均應正式完整和簽署。

與業主的協調。

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此文件是一個月發布一次。其中包含項目狀態——各項活動開始、進程、結束各個關鍵點及其工期。

它向下分為設計、采購和施工三部分，描述的是最新狀態，且將目前達到的進度與參考計劃（項目的總體計劃和詳細計劃）相對比。

數量上的對比是通過一條進度曲線（“s”曲線）來顯示的。當進度狀態達到（一個）編制發票的參照點時，就可以將發票提交給業主審批。

文件要分發到各部門，并將總述的分析結果發給項目經理和各個職能管理部門，以便于其了解項目情況。

進度報告。

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與業主的會議涉及到一個或多個問題，從技術和管理的角度上都應通過正式的文件，特別是會議紀要，并由項目經理簽發。

會議紀要。

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根據協調程序，升版的文件和圖紙清單和/或狀態應及時提交給業主參閱，文控要及時替換業主批準的文件，并保留前一版。如與索賠有關的文件中間過程版都要保留下來。

注：上述問題將在項目的整個時期內。

重復發生。

文件和圖紙清單/狀態的提交。

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通過此項職能，項目經理指導項目hse/質量經理進行項目的hse/質量計劃的實施。hse/質量經理配合項目經理完成hse/質量工作。

參與設計和安全審查。

核對施工監理開具的不符合報告。

確認審核員及其相關人員實施糾正措施活動。

這是hse/質量經理們的任務——進行hse/質量職能的落實。不論什么時候、何種情況下產生的質量/hse問題都會影響項目的最終驗收。

hse/質量。

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在項目質量計劃基礎上建立設計和安全審核計劃，項目經理和職能部門參加會議，對設計的適用性進行審核，并確認設計是否符合要求。

在設計和安全審核過程中，項目經理應勾劃出項目的每處爭議區域并將其列入重點，并制定最合適的設計方案為目標。

會議紀要要紀錄每一次的設計安全審核情況，為了更好的完成項目活動及時分發會議紀要。

設計和安全審核。

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項目經理應結合內審計劃報告和其相關糾正措施的要求，在質量經理的協助下，指導項目內部審核計劃的實施。

內部審核的檢查。

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項目經理和hes/質量經理檢查設計、采購和施工現場，核實監理開具的不符合報告。

必要時，應召集所有相關部門召開相關會議，針對不符合報告制定的糾正措施進行跟蹤檢查，直至關閉。

注：上述問題將在項目實施的整個周期內。

重復出現。

不符合報告和糾正措施的檢查。

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通過此項職能，項目經理控制初始計劃和詳細計劃，對使用主計劃和詳細計劃要做到及時修正或重新編制，及時發放到各個職能部門，并要求各個職能部門及時替換或廢除原有的計劃，使項目計劃始終保持最新版。

計劃編制和控制。

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在各部門提供詳細計劃的基礎上，計劃工程師準備編制詳細計劃和相關的“s”曲線，為設計、采購和施工以及相關部門使用。

上述數據作為月進度報告內容的一部分，月進度報告是項目經理進行項目管理重要依據之一。

通過對上述報告數據的分析，項目經理有能力預見項目關鍵活動發展趨勢（不論是設計、采辦、施工活動還是費用控制活動等），并可以采取有效的措施，使項目關鍵活動趨于正常化和/或提起更大的注意，并采取相應的行動以阻止負面事件的發生。

進度控制。

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重要項目文件的批準和頒發會對進度分析報告有所影響，計劃工程師要調整或修改相關詳細計劃。如果需要，也要調整或修改主計劃部分內容。

調整或修改的計劃活動要得到業主的正式批準。

注：上述問題將在項目實施整個時期內。

重復發生。

進度控制。

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列入相關的最終評估和其他合同文件，項目經。

理、費用控制經理以及相關職能部門：

準備和重新評估預算（僅適用于變更指令）。

進行費用控制分析。

修改或調整費用控制報告，并發布（內部并限。

定范圍）。

項目財務要配合控制部進行項目的費用控制。

特別強調的是財務隨著控制進行費用控制活動。

預算和費用控制。

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項目經理和費用控制經理要準備項目預算，甚至從基礎設計之后就要著手準備。它和最終評估有相同的內容，如需要根據采購價格一覽表，進行費用分解，最終完成“初始預算”。

“初始預算”詳述了項目經濟目標，并在合同生效后的一個月內發布（內部并限定范圍）。

項目的初始預算要提交工程公司總經理批準，批準后的初始預算成為項目費用控制的標準，它將是項目經理的追求目標。

只有在變更指令影響下，按規定對初始預算可能再次評估。

最終評估的分析和重新評估。

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預算可隨著項目活動的進展重新組織立項，并由費用控制工程師根據項目經理制定的選項和變更申請（正面的和負面的）進行階段性的更新。

項目重要事件變更可能導致初始預算的更新，但要經過項目經理的同意，才能更新初始預算。

費用控制活動分析。

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在上一段提到的費用控制活動要按階段形成不同版次的費用報告，并正式提交項目經理審批，批準后并分發給項目相關管理部門（限定范圍）、工程公司總經理和業主（如合同要求提供的化）。

費用控制報告的提交。

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項目經理協調控制總部所有項目活。

項目管理的成功案例（匯總20篇）篇六

隨著以信息技術為代表的科技的發展,世界經濟逐漸表現出一種全球化的趨勢,使得企業間的競爭不斷加劇。為在殘酷的競爭中立足和發展,一些企業懷著美好憧憬走上了信息化的道路,然而拋開管理上的變革,而單純的進行信息化使許多企業走上了不歸路。以下是本站小編為大家整理的關于it項目管理。

成功。

案例，歡迎閱讀!

當前的中國已快速溶入到世界經濟的全球化的浪潮中，起步晚的中國it行業也緊追世界步伐。但是阻礙中國it企業的變大變強的因素依然存在。在技術上并不落下風的中國it企業，缺乏。

科學。

時間。

管理、成本管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、采購管理、溝通管理、項目整體管理九大知識領域。按項目過程來分，可分為啟動過程、計劃過程、執行過程、監控過程、收尾過程等五大項目過程。而風險管理是項目管理中重要環節之一，與項目管理的其它知識領域緊密相關，涉及到項目管理的每一個過程。項目風險管理分為風險規劃、風險識別、風險分析、風險響應、風險控制、風險監測幾個步驟，它是一個不間斷的過程，可以在項目。

生命。

周期的任何一個階段執行。作者所在公司承接了一個計算機信息系統。

安全。

系統項目。從項目規劃開始，按照風險管理的理論，收集項目的相關資料，找出風險因素，分析系統的風險所在，根據風險分析結果，制定安全策略，采取相應風險應對措施，預算項目經費，安排時間進度。在項目的實施過程，進行風險監控，實時發現新的風險，及時啟動應對措施，結果項目進展順利，基本達到了預期的目標。

經過理論與案例研究，總結出如下it項目風險管理的經驗：

1、it項目的風險因素很多，技術風險只是其中的一種，最大的風險是人的因素造成的風險，必須加強項目人力資源管理，最大限度地利用人力資源。

3、風險并不會總是按人們預想那樣出現，其是動態的，難以預料的。所以在it項目的整個過程中，風險管理必須根據風險變化及時動態調整，達到風險預測、實時響應、降低風險的良性循環能力，保證項目開發成功。

7、不論項目的規模如何，都應該有項目風險管理。

項目管理的成功案例（匯總20篇）篇七

摘要：隨著我國社會經濟的不斷發展，公路工程項目發展也越來越快，在一定程度上使工程項目建設的質量得到很大的提高，也為企業提供了強勁的綜合競爭力。

本文將先對公路工程項目成本管理的內容以及存在的問題進行分析，再重點探討如何有效進行成本管理。

1、公路工程建設管理中成本管理的內容。

1.1成本監督。

其中需要對每一個環節都進行成本管理，比如像采購、設計以及委托這些環當中的成本管理；每一個環節當中所支出的費用、工程款項的支付以及項目的支付進展都需要進行有效的監督，要保證在每一個月中都能依照實際的工程情況進行定期定量的資金支付；還要制定一份完整的成本報告，而且其項目的審計工作也需要完成。

1.2成本計劃的制定與調整。

首先，要與相關的部門進行合作，建立一個和諧的合作關系，對咨詢、分析以及協調等工作要認真完成，每一個方面的決策以及調整項目都需要對成本因素進行考慮。

其次，針對項目所形成的變動，對目標進行預測、分析及改變環境所造成的一系列成本的變化，與此同時還要適當的調整成本計劃，包括當中所有的費用補償問題，需要進行不斷的協調以及調整，最終將問題進行解決。

最后，深入的分析技術經濟層面所出現的超支問題與節約的問題，將整體成本作為最大的出發點，將工程當中的技術、質量、進度以及工期進行不斷優化。

2.1項目建設前的成本管理。

（1）人工費。

相關的工作人員除了要將市場調研工作做好之外，還要對工程建設項目當中的特點進行分析，最后將總結出來各部分的人工費用進行相應的核算。

施工隊伍要根據先前設定好的人工費標準進行人工費控制，也就是說必須保證施工隊伍一年中實現的產值人工費總額大于施工人員一年下來的工資總額，不然人工費的控制即算失敗。

（2）機械費。

在整個公路工程建設的項目成本核算內容當中，機械費是一類非常重要的內容，在核算機械費的時候，相關工作人員必須要根據機械的不同而進行相對應的核算。

要完成機械費的控制必須將施工過程中消耗的機械臺班數最大限度的降低，對機械和施工組織進行合理的調配，最大程度的利用好機械設備。

另外，要定期檢查施工設備，做好設備的維修和保養，以防設備出現大問題增加維修費用，盡量減少設備閑置和不正當使用，對設備的油耗進行最有效的控制。

（3）管理費用。

在管理費用當中，一般包含項目部的管理以及現場的管理兩個部分，其現場的管理主要是根據管理人員、氣候狀況、現場環境以及相關管理人員的專業素養等來進行核算。

管理費用主要包含管理人員的薪資、業務招待費、差旅費、固定資產使用費、辦公費以及勞動保護費等，在進行管理費用編制時不僅要做到從實際情況出發，而且要盡量節約以減少成本費用。

（4）材料費。

在所有的價格因素當中，材料費用是變動最大的價格，也是變動當中相對較大的一個因素。

而在材料價的變動當中一般是以供求關系的不斷變動而進行變動，而如果想保證材料價格比較合理化，其相關的工作人員就一定要對市場進行認真的調研，對市場行情進行一定的把握后再對材料價格進行合理的確定。

采購人員首先要確定施工所需材料數量，施工時控制水泥和鋼材的發放數量，結算時采用基礎用量加合理損耗的方法進行。

另外還要對材料價格進行合理確定，較低的材料價格也能夠使材料所需成本降低，在選購材料時，多家選擇供應商，爭取在保證材料質量的前提下以最優的價格采購。

2.2項目建設過程中的成本管理。

（1）合同管理。

在成本管理當中，合同管理作為一種常見的管理方式，主要是將合同管理在資源基礎之上進行建立，對于雙方的成本管理來說會有很強的約束力，最后將其成本管理在工程項目的建設當中進行具體的落實，以此對施工的進度以及質量進行不斷的加強與管理。

（2）施工過程成本管理。

在公路施工項目的施工過程當中，建設人員必須要依照制定好的計劃成本以及成本預測和每個項目當中的成本核算，對統計核算、業務核算以及會計核算的要求要嚴格遵循。

對項目成本形成過程以及對成本高低有影響的高低因素進行認真分析，對經營管理的模式進行努力改進，只有這樣才能使建設成本不斷降低。

2.3項目建設后期的成本管理。

到了公路工程建設的后期，對于成本管理其施工企業就必須要進行非常系統的總結，對每個企業所適合的成本管理措施進行分析，以此制定與單位實際相符的成本管理標準，在一定成本上能為今后提供成本管理的依據，這樣不僅僅能將投標競爭當中的把握有效的增加，還能使公路工程項目管理當中的廣度與深度增加明顯。

3、結束語。

綜上所述，對人力、物力以及財力進行科學合理的安排，對尋求最大化的經營效益，是公路工程項目當中成本管理的主要目的，將價值原理當做向導，將動態的管理以及科學的決策進行有效結合，對成本管理中所有相關措施進行認真落實，這樣就能有效管理項目施工的成本，促進公路工程項目的穩定發展。

參考文獻:。

項目管理的成功案例（匯總20篇）篇八

項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動(譬如任務)的整體監測和管控。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。

“項目是在限定的資源及限定的時間內需完成的一次性任務。具體可以是一項工程、服務、研究課題及活動等。”

“項目管理是運用管理的知識、工具和技術于項目活動上，來達成解決項目的問題或達成項目的需求。所謂管理包含領導(leading)、組織(organizing)、用人(staffing)、計劃(planning)、控制(controlling)等五項主要工作。”

項目管理(projectmanagement):運用各種相關技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望，所開展的各種計劃、組織、領導、控制等方面的活動。

工作總是以兩類不同的方式來進行的，一類是持續和重復性的，另一類是獨特和一次性的。任何工作均有許多共性，比如：

(1)要由個人和組織機構來完成;。

(2)受制于有限的資源;。

(3)遵循某種工作程序;。

(4)要計劃、執行、控制等;。

(5)受限于一定時間內;。

項目具有以下屬性:。

(1)一次性。

一次性是項目與其他重復性運行或操作工作最大的區別。項目有明確的起點和終點，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的復制。項目的其他屬性也是從這一主要的特征衍生出來的。

(2)獨特性。

每個項目都是獨特的。或者其提供的產品或服務有自身的特點;或者其提供的產品或服務與其他項目類似，然而其時間和地點，內部和外部的環境，自然和社會條件有別于其他項目，因此項目的過程總是獨一無二的。

項目必需有確定的目標：

(a)時間性目標，如在規定的時段內或規定的時點之前完成;。

(b)成果性目標，如提供某種規定的產品或服務;。

(c)約束性目標，如不超過規定的資源限制;。

(d)其他需滿足的要求，包括必須滿足的要求和盡量滿足的要求;。

目標的確定性允許有一個變動的幅度，也就是可以修改。不過一旦項目目標發生實質性變化，它就不再是原來的項目了，而將產生一個新的項目。

(4)活動的整體性。

項目中的一切活動都是相關聯的，構成一個整體。多余的活動是不必要的，缺少某些活動必將損害項目目標的實現。

(5)組織的臨時性和開放性(組織類型請參考評論中的項目管理的組織)。

項目班子在項目的全過程中，其人數，成員，職責是在不斷變化的。某些項目班子的成員是借調來的，項目終結時班子要解散，人員要轉移。參與項目的組織往往有多個，多數為矩陣組織.甚至幾十個或更多。他們通過協議或合同以及其他的社會關系組織到一起，在項目的不同時段不同程度的介入項目活動。可以說，項目組織沒有嚴格的邊界，是臨時性的開放性的。這一點與一般企、事業單位和政府機構組織很不一樣。

(6)成果的不可挽回性。

項目的一次性屬性決定了項目不同于其他事情可以試做，作壞了可以重來;也不同于生產批量產品，合格率達99.99%是很好的了。項目在一定條件下啟動，一旦失敗就永遠失去了重新進行原項目的機會。項目相對于運作有較大的不確定性和風險。

項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。項目管理就是為了滿足甚至超越項目涉及人員對項目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應用到項目的活動中去。有效的項目管理是在規定用來實現具體目標和指標的時間內，對組織機構資源進行計劃、引導和控制工作。

按照傳統的做法，當企業設定了一個項目后，參與這個項目的至少會有好幾個部門，包括財務部門、市場部門、行政部門等等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須進行協調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。

而項目管理的做法則不同。不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團隊，項目經理則是項目團隊的領導者，他們所肩負的責任就是領導他的團隊準時、優質地完成全部工作，在不超出預算的情況下實現項目目標。項目的管理者不僅僅是項目執行者，他參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業處理需要跨領域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。

項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。企業中的“項目”說白了就是企業中的各項有始有終的工作或事務。

項目管理的范圍：是為了實現項目的目標，對項目的工作內容進行控制的管理過程。它包括范圍的界定，范圍的規劃，范圍的調整等。項目的管理時間：是為了確保項目最終的按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排及時間控制等項工作。項目管理的成本：是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。項目管理的質量：是為了確保項目達到客戶所規定的質量要求所實施的一系列管理過程。它包括質量規劃，質量控制和質量保證等。“項目管理”有時被描述為對連續性操作進行管理的組織方法。這種方法，更準確地應該被稱為“由項目實施的管理”，這是將連續性操作的許多方面作為項目來對待，以便對其可以采用項目管理的方法。

項目管理的應用從80年代僅限于建筑、國防、航天等行業迅速發展到今天的計算機、電子通訊、金融業甚至政府機關等眾多領域。目前在國內，對項目管理認識較深，并要求項目管理人員擁有相應資格認證的還主要為大的跨國公司、it公司等與國際接軌的企業。

項目管理的成功案例（匯總20篇）篇九

項目成功：成功標準在最近的一系列文章中，我主要討論項目經理的領導風格是否會影響項目成功，以及不同的領導風格針對不同類型的項目是否恰當。為了回答這一問題，我們需要理解項目成功的含義。這就是本篇文章的主題。當我們談論項目成功時，我們需要考慮兩個問題，即項目成功標準和項目成功因素：

*項目成功標準是指用來判斷項目是否成功的指標(包括定量指標和定性指標);。

*項目成功因素是指那些可以被施加影響從而增加項目成功幾率的項目要素及其管理。

我的一個同事曾經說過，論述項目成功的人可以分為三個陣營：

(1)論述成功標準的人。

(2)論述成功因素的人。

(3)不理解兩者差異的人。

在接下來的三期，我將討論關于項目成功標準和項目成功因素的已有研究成果。本期我首先對項目成功的思想做一簡短回顧，然后討論項目成功標準和關鍵績效指標。我以三個問題作為本文結尾，也許可以幫助你識別出你項目的成功標準和干系人。下期我將討論項目成功因素，下下期將討論項目經理作為項目的一個成功因素。

我的一個博士生johnwateridge(1995)曾經提出，對于項目成功的思考經歷了三個發展階段：

(1)在第一個階段，即直到20世紀80年代中期，人們注重項目管理工具和技術，主要是成本管理和時間管理的工具，還有其他一些工具比如工作分解結構。在20世紀70年代，有關項目管理的70%的文章都關注在改進時間范圍管理工具上，尤其是關鍵路徑分析。

(2)在第二個階段，即20世紀80年代，人們開始質疑他們是否在使用正確的工具。他們意識到，他們必須識別出其項目的成功因素，然后這將幫助他們選擇管理那些因素的恰當工具。如果時間范圍對于你的項目不是關鍵成功因素，那么使用時間范圍管理工具將不會有助于你取得項目成功。

(3)在第三個階段，即20世紀90年代早期，人們開始質疑他們是否在關注正確的成功因素。為了選擇正確的成功因素，你必須明白你將如何判斷你的項目成功與否。正如我后面談到，johnwateridge認為首先應該為你的項目識別出恰當的成功標準，然后按照標準選擇恰當的成功因素，接著再選擇你需要使用的工具。

這是前的研究成果，不過今天它依然有效。然而最近，kamjugdev和ralfmuller識別出了四個階段，在這些階段我們對于項目成功的理解發生了改變：

(1)在20世紀60年代到70年代，項目成功關注實施階段，測量時間、成本和功能的改進。

(2)在20世紀80年代和90年代，制定計劃和移交的質量被認為很重要。關鍵成功因素(csf)列表變得流行起來，它同時把組織和干系人的角度考慮了進來。

(3)最近，新的關鍵成功因素框架已經制定出來，其基礎在于項目成功是與干系人息息相關的，并且考慮了項目供應方和接受方之間的相互作用。在這一時期考慮的其他維度包括：項目的產品及其功用;人員成長和發展;客戶;對所交付組織的利益;高層管理;環境。

(4)對于未來，jugdev和muller期望繼續擴大項目成功的定義，尤其是把項目生命周期的概念階段和項目產品的收尾階段的因素考慮進來，并增強理解項目發起人角度的成功的重要性。

jugdev和muller的前兩個階段與johnwateridge相同。他們忽略了johnwateridge的第三個階段，因為johnwateridge考慮了成功標準，而他們僅僅關注成功因素。正如他們所識別的那樣，對于成功因素的興趣正在重新復蘇。這并不是因為第二階段的工作是錯誤的，而只是因為它不夠充分。在20世紀80年代，項目成功的幾率從1/3提高到了2/3。可見80年代的研究成果產生了影響。但是依然有更多工作要做，這是最近工作強調的重點。jugdev和muller的第四階段是指未來。當我討論成功因素時，我將討論他們的第二階段和第三階段。

當考慮我們的項目成功與否時，最適合開始著手的地方就是識別成功標準;我們將如何判斷我們的項目是否成功。然后識別出我們項目的正確成功因素，并選擇正確的工具。為了識別人們如何判斷項目成功，johnwateridge識別出了項目成功的一個必要條件：為了使你的項目獲得一個成功的結果，在開始項目之前在所有項目干系人之間就成功標準達成一致是必要的。

要想識別出所有干系人幾乎是不可能的，更不用說達成完全一致了。但是你需要做出努力。在項目結束時才試圖在成功標準方面達成一致是沒有意義的，這時已經太遲了。項目開始時在理解上的微小差異很可能導致項目結束時極大的分歧。僅僅是對時間、成本或者質量的不同強調，也可能導致結果的巨大差異。一個同事曾經告訴過我關于英國輪船建造公司的例子。他們投標為英國皇家海軍建造一艘新護衛艦。在這以前他們從來沒有建造過這樣的艦艇，因此他們以低價投標，其策略是計劃按時交付質量合格的艦艇，從而證明他們可以建造出這樣的艦艇來，以爭取未來的訂單。不幸的是，沒有人把這些告訴項目經理，因此他試圖降低成本以獲取利潤，而在時間和質量方面受到了損失。結果他們再未能得到新訂單。

johnwateridge曾對it項目的成功做過調查。他做了一個問卷調查，要求人們回想他們最近做過的兩個項目，并說出他們的角色是什么(發起人、用戶、設計者或者項目經理)，每個項目是否成功，以及他們為何如此判斷。在成功的項目中，他發現：

*發起人認為項目成功，是因為項目為他們帶來了價值;。

*用戶認為項目成功，是因為項目為發起人帶來了價值;。

*設計者認為項目成功，是因為項目為發起人帶來了價值;。

*項目經理認為項目成功，是因為項目為發起人帶來了價值。

在不成功的項目中，他發現：

*發起人認為項目失敗，是因為項目沒有為他們帶來價值。

但是，千萬不要搞糊涂了：

*用戶認為項目失敗，是因為項目沒有提供他們想要的功能;。

*設計者認為項目失敗，是因為設計很差;。

*項目經理認為項目失敗，是因為項目超時和超預算。

當所有干系人都關注同樣的成功標準，并平衡自身需要與其他干系人的需求時，項目是成功的。當干系人分別關注他們各自的小需求時，項目是失敗的。但悲哀的是，人們在第二個列表中所關注的事物對于獲得成功很重要。為了提供價值，項目必須有良好的功能，設計優良，并在(或接近)規定時間和預算內完成。但有一種方法是把所有這些事物都放入一個籃子里，想出一個最好的全面解決方案。另一種方法是每一個干系人只關注他們自己的需求，而把團隊分開。

johnwateridge的下一個步驟是為識別出來的成功標準選擇合適的成功因素。表2是他的建議。這些成功標準與表1并不完全相同，但它們是類似的。

關鍵績效指標。

關鍵績效指標(kpis)是指衡量成功標準的指標，可以在整個項目過程中對其判斷從而確保項目在朝著成功達到成功標準的方向前進。等到項目結束時再問：“我們做得怎么樣?”，然后發現項目失敗了，這樣是沒有用的。項目團隊應該在整個項目過程中根據成功標準的指標來跟蹤項目進展，并及早采取行動克服任何缺陷。

現在我們轉到了另外一個項目經理常犯的錯誤。項目成功標準是由好的功能、好的質量、在預算內或者為所有者創造利潤來定義的，但項目進展報告卻只跟蹤時間，因為這就是所有microsoftproject所跟蹤的。項目團隊必須選擇他們的控制方法(方法論)及其關鍵績效指標來反映成功標準。下面是幾個關鍵成功標準下的不同選擇：

(1)為所有者創造利潤：項目團隊需要在整個項目過程中跟蹤凈現值(npv)，從項目開始的第一天算起。

(2)為承包商創造利潤：項目團隊需要進行掙值分析來計算完成項目的預計成本，并把它與項目價格做比較。

(3)交付恰當的功能：需要使用配置管理。

(4)在規定時間范圍內交付設施：需要使用條形圖、里程碑跟蹤圖或者關鍵路徑網絡來跟蹤進度。

項目團隊也許需要跟蹤所有這些關鍵績效指標，但是在項目過程中面臨關鍵決策時，他們需要預先在指標的相對重要性方面達成一致意見;你給凈現值、功能、成本或時間制定優先級了嗎(記住上面提到的護衛艦例子)?我已經表示，為最大化所有者的價值，功能幾乎總是需要優先考慮(turner，1999)。時間和成本的相對重要性根據環境而不同。不過，對某些項目來說，如果沒有在特定日期前完成，就沒有價值，比如奧林匹克運動會。

當項目進行時，你總希望有一種方法能夠跟蹤關鍵績效指標。人們建議使用項目儀表板(projectdashboard)，作為項目所有關鍵績效指標放在一張紙上的方法。圖1(本文圖略)展示了一個簡化的項目儀表板，對時間、成本和第一年產量進行跟蹤。條形圖下面的三角形表示關鍵績效指標的目標，十字表示目前的預測。圖2展示了北海油田建設的一個儀表板。其關鍵績效指標是：

*時間(進度);。

*成本(資金支出);。

*自身的勞動力安全;。

*承包商的勞動力安全;。

*與計劃的偏離;。

*第一年產量。

在這里項目經理的獎金依賴于對發起人的價值(由第一年產量來衡量)。按照lockheadaircraft公司的解釋，儀表板使用不同顏色進行標示。a區代表達到或者超越了目標;b區代表剛剛沒有達到目標但是可控;c區代表遠遠沒有達到目標。圖3是在一張紙上表現項目關鍵績效指標的另一種方法。這里的四個圖是相對于里程碑、時間、成本和風險的項目進展情況。圖4是一個交通燈報告，表明了一個項目組合中所有項目的關鍵績效指標的進展情況。這就使得高層管理者可以簡單而輕松地跟蹤所有項目。

關于關鍵績效指標還有最后一點。如果它們是“關鍵的”，你最多只能有6個。我曾經與國家衛生服務組織的一個咨詢顧問交談，他說他所工作的醫院有125個“關鍵”績效指標。我的回答是，其中至少有119個不是關鍵的。

hartman的三個問題。

我的朋友兼同事francishartman提出，有三個問題可以幫助識別一個項目的成功標準和干系人。如果要求團隊成員(或者項目啟動會議的參與者)單獨完成這三個問題，就可以有助于識別出團隊內存在的意見分歧。這三個問題是：

問題1：在項目的最后一天，項目團隊將把什么移交給運營方?

問題2：如何判斷項目的成功?

問題3：對于問題1和問題2，誰有發言權?

問題1定義了項目將要交付的設施或者資產;問題2有助于識別成功標準;問題3識別干系人。讓項目團隊獨立完成這些問題從而識別意見分歧是很重要的。francishartman給出了一些團隊的例子，比如，對于問題1，那些工作到項目同一結束日期的團隊成員給出的答案各種各樣，從可接受性測試的完成到成功運營一年等。

項目管理的成功案例（匯總20篇）篇十

如何管理好企業，公司管理解決有什么方案。以下是本站小編為大家整理的關于。

成功。

777項目的成功首先是項目戰略定義的正確。這里有兩個要素：一是要和該項目所有干系人進行充分的溝通，了解、分析、過濾與項目任何相關的信息;二是要將項目戰略和最大干系人的需求緊密結合起來。在777項目啟動之初，項目團隊就與設計人員、市場銷售人員、采購、法律顧問、客服人員及工程人員一起合作，了解什么樣的飛機更適合消費者的需求、對消費者更加友好，如何便于制造，如何方便維修等等，然后將收集到的信息進行分析、過濾。在對所有的信息進行前期處理之后，還要進行權重的排序，把最大干系人(消費者)的要求和項目目標緊密結合起來。項目戰略類似于我們公司做的產品規劃，項目戰略的成功可以保證我們是在“做正確的事”，即做適合市場的產品，不做完美的產品，不做“無頭小雞”項目(殺雞時先去掉腦袋后身子還在動，而實際上雞已經死了，因為死亡信息的傳遞太慢了，意指注定死亡的項目還要繼續做)。在制定項目戰略的過程中，“攜手合作”是波音公司一條人人自覺遵循的行為準則，也是保證制定正確的項目戰略的要求之一。

我們了解了波音公司如何制定項目戰略之后，再來看看他們是如何描繪項目目標即“夢想藍圖”的。在pmi的專用教材pmbok的定義里，項目目標要做到“smart”原則，即具體的、可測量的、可達到的、現實的、有。

時間。

限制的，分別是以這五個英文單詞為開頭的字母組成。在777項目啟動之初，項目經理艾倫?穆拉利就為人們描繪了項目目標：“炎熱一日跨越丹佛和火奴魯魯”，并且把它制成卡通形的徽章給成員佩戴，以便讓大家時刻了解團隊的“夢想藍圖”。一旦定下了項目目標，就不能隨便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以終為始”，讓它成為我們一切工作的出發點。在史蒂芬?柯維博士的《高效能人士7個習慣》中，他提出了一個有趣的觀點：任何創造實際是經過2個層次，一次是“心智的創造”，在項目管理過程中可以指制定項目的目標，另一次才是“實際的創造”即執行項目目標。其中心智的創造(制定目標)尤為重要，因為它是做事的源頭和起始，難度更大，更為難能可貴。在我們平常的項目管理過程中，我們的產品一般也會以按財季上市為目標(例如20xx年4月10日完成量試，20xx年4月20開始批量)，這就是我們團隊的目標，我們的“夢想藍圖”，應該讓公司內外所有的項目干系人都了解這個目標并且要考慮自己該如何去做才能最終達成我們的“夢想藍圖”。

沒有目標就無法做計劃，沒有計劃就無法去控制，因為你不知道你現在身處的地方和你應該在的地方是不是同一個地方。在有項目運作的組織里，我們經常會聽到這樣的話：“時間太緊了，哪有時間做計劃，趕緊干吧”。有一份調查，當被問及項目成功最密切的因素是什么時，被調查者的回答顯示好的計劃和對客戶需求的正確理解高居前兩位。人們總是有時間去返工而沒有時間去做計劃，在公司傳統的開發流程中，也是奉行著項目任務來了就開干的作風，很少有人去考慮項目組成員坐在一起大家來制定一個可行的計劃。而在國際領先的產品開發流程ipd中，在概念階段就嚴格規定了所有項目成員都要參與制定計劃，并且在計劃階段還要進行調整。在波音公司，項目計劃的制定是一個人人參與的過程，協同的項目計劃使所有人的步調一致，大家的語言一致，因此可以避免項目中出現不規則的“布朗運動”。

“保持心情愉快、享受工作樂趣”也是波音公司極力倡導的。有一個說法：當你要發怒時，先要從一數到十，然后再去發泄，而不要立即就發泄你的怒氣。實際上，當你從一數到十后，你的怨氣基本上已經消掉了四分之三，剩下的也會很快平息的。艾倫?穆拉利在給777項目組的全體成員說過：“我們的愉快情緒可以給整個團隊帶來穩定和希望，這樣大家才能提出計劃，找到解決問題的方法。如果我們不這樣表現，那么團隊就會成為一盤散沙”。詹姆斯?劉易斯在該書中寫到：“任何人之所以能夠得到一份工作，惟一的原因就是某個組織有一些問題要讓他來解決。在工作的過程中，當一個人放棄的時候，他就放棄了組織交付給他的。

責任。

”。所以，我們每個人的工作對于組織來說都是必要的、必需的，我們的存在是因為我們可以創造價值。在項目運作過程中，每一個項目成員都是一個項目干系人，每個人只有保持心情愉快的工作，精誠合作達成“夢想藍圖”實現，既享受了過程中的樂趣，同時也成就了個人的成功。

在777項目的每周例會上，艾倫?穆拉利都會和大家一起回顧他們的這些管理法則，可以說是不厭其煩。文化的改變是通過不斷的強化和重復來實現的，這就象一般的廣告-如果只打一次的話，那么這則廣告基本上對你不會產生任何的影響。但你如果連續打好幾周、好幾月的話，人們就會開始關注它，廣告也就會取得比較好的效果。這些法則不能算是靈丹妙藥，也不是萬金油，但波音777飛機項目因為這些法則而取得了巨大的成功，波音公司也在不斷的推行、強化這些法則。就象艾倫?穆拉利在讀完本書初稿后所說的一些想法：“這本書是一個機會，讓我為人們做一點特殊的貢獻，為許多人創造價值和意義。在這個環境中，我們感到自己非常安全，沒有互相取笑，沒有互相牽制，只有彼此欣賞，相互幫助和。

學習。

以及年復一年高效地工作和發展”。

管理大師彼得?德魯克說過：“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行;其驗證不在于邏輯，而在于果”。我們了解了波音公司的項目管理基本法則，就是要和我們的實際結合起來，和我們的團隊成員一起“攜手合作”，運用到我們的項目管理中去，成就我們自己的“夢想藍圖”。

項目管理的成功案例（匯總20篇）篇十一

最近的調查數據顯示，在未來有信息化投資意向的企業中，有40%的資金投向在erp軟件的開發或購買使用上，尤其是電子制造企業信息化走在了很多傳統工業行業的前列，是信息化的天然優勢行業。北京凱迪思電子有限公司是一家電路板制造企業，具有電子制造業的典型特點。

其erp項目共分兩期完成，一期工程從2003年開始，2005年通過專家組驗收，歷時近兩年;二期從2005年6月開始，至2007年年底結束。其中一期工程為北京市科委(以下簡稱“市科委”)2003年“制造業企業信息化示范”所屬課題之一。

本erp項目采用合作開發的模式，并最終選擇了具有多年電子制造業erp實施經驗的軟件公司作為其技術依托單位來共同完成該項目。此歷時近三年的erp項目成功實施了生產制造管理系統中的系統管理子系統、基礎數據管理子系統、銷售管理子系統、生產計劃管理子系統、庫存管理子系統，協同辦公系統，以及供銷協同系統。

其成果和經驗可為印制板制造行業起到示范和借鑒的作用。通過凱迪思網erp項目工程的實施，可見管理系統成功應用不是一朝一夕之事，需要采用科學、合理的方法，并不斷總結經驗，不斷改進完善，才能最終獲得項目的成功.

文檔為doc格式。

項目管理的成功案例（匯總20篇）篇十二

這聽起來好像很簡單，但是通常會被忽視。項目的贊助人和利害相關人是判斷你成功與否并被項目定型的人，而是很少只是一個人。需要理解他們對項目的期望和對他們對重要的問題。需要在早期決定哪位利害相關人在企業和政策中最重要，并取得他們的支持。不要天真——忽略公司的政策現實甚至會扼殺最好的項目。

步驟2:獲得管理高層的支持。

項目管理中最困難的是鼓動那些不向你報告的人。在項目過程中，你可能必須克服官僚主義的障礙、克服部門經理的抵制，并從那些已經設置了自己工作重要等級的人們那兒取得協作。如果沒有公司高級管理層的支持，沒有人會認真對待你的項目，你就不得不持續逆流而行。要總是首先采用外交手法，但是如果這種方法失敗了，你就需要更強大的動力支持，——而沒有任何東西可以像從高級管理層來的一個友好的電話一樣的讓所有輪子運轉起來!

步驟3:目標清楚客觀可行。

確保項目的目標是清晰可以完成的，而且在客觀上可以交付使用。人們通常會夸大項目的利益，并利用項目來保證更多的資金改善他們的狀況。但是設定不切實際的目標和項目時間表是很多項目失敗的主要原因。你需要對贊助者和利害相關人誠實的對待項目。每個人都想要更好、更低的成本。和你的贊助者一起設定切合實際的項目里程碑和具體項目階段。確保你的交付都是記錄在案的，這樣他們就不會不斷地變化、擴展或者經常改變了。

步驟4:擁有規劃流程。

在項目管理中，高效的規劃就是一切。項目經理會犯的最大錯誤就是匆忙進行的規劃流程或者實施不是自己制定的計劃。面對一個項目你可能沒有拒絕或者堅持自己規劃的選擇，但是你需要了解其中的困難。如果你剛替換了一位項目經理，那你需要仔細檢查他的計劃，并根據需要做些調整。如果你的項目規劃是來自高級管理層的，你就必須謹慎的對變更進行協商。項目成功或者失敗的最終責任是你的。如果你有時間進行高效的規劃，你就可以少花點時間為彌補以后的漏洞，并找借口向你的贊助人解釋了。

步驟5:建立方法。

一旦你知道了你的項目是什么，你就需要建立實施的最好方法。這就超越了制定項目管理實踐的范圍，而且包含你的it項目的具體技術步驟：測試、實施、最佳實踐、報告問題、問題解決、沒按計劃實施等。如果沒有必要，就不要重新啟動輪子——在網上查詢現有的類似的項目的項目計劃、管理條目和技術出版物等的相關討論。聰明的經理從其他人的錯誤中學習。

步驟6:對你的能力要誠實。

沒人對一切都在行。知道你的短處可以幫你通過增加能彌補你能力的人來完善你的團隊，彌補缺陷。做為項目經理，你的責任不是把一切都作好。你的責任是找人把事情做好。

步驟7:確保工作資源。

在資金不足、人員不足和支持不夠的情況下，你需要確保你有時間來完成項目。很多it項目都推給了已經有排滿工作的管理員。

步驟8:組成最好的團隊。

我認為，80%的管理層都有合適的人員。做好這一點可以讓你的工作輕松很多。你需要擁有良好技術和人際關系的人員，他們可以很好的合作，而且只需要很少的監管。你應該給他們清晰的目標、工作的工具，然后放手讓他們自己做。

步驟9:盡早并經常溝通。

溝通是個360度的流程。你需要把項目的狀況定期匯報給利害相關人和贊助人。你需要把你的時間安排和期望告知將會受到項目影響的業務單元和部門。而且你也需要定期和你的團隊成員溝通保證他們跟的上進程。這些溝通不必是正式的會議。你應該和團隊成員盡可能多的進行非正式的小型會議。你的隊員應該完全了解你的項目計劃、關鍵交付、項目轉折點和時間安排。而與利害相關人和贊助人的溝通要根據他們的要求盡可能多。

步驟10:確定清晰的量度。

如果沒有清晰的目標和客觀量度標準，你就很難說清你的項目是不是失敗了，項目是不是得到改善了。避免誤導的比例和紅/黃/綠的色彩練習。需要量度的就是需要管理的。了解實際的數量和團隊中每個人的生產力。在數據庫中跟蹤查詢失敗的狀況和問題。提供反饋、設置期望值、測量改善度，并尋找通向成功的方法。

步驟11:把交付記在心中。

如果在跑馬拉松的時候，在離終點線三米的地方停下了，那還不如根本就不跑呢。項目管理也是這樣。如果你忘記了你的交付和項目轉折，你的贊助人和利害相關人可能仍然認為你的項目失敗了，即使已經完成了90%了。在你前進的時候把你的項目交付放在眼前，而且在在每次完成交付的時候讓贊助人和利害相關人簽字。

步驟12:知道尋求幫助的恰當時機。

如果你的項目失敗了，不要等到淪陷的時候才尋求幫助。如果失敗了，或者資源不夠，或者困難太多，就要對你的經歷、贊助人和利害相關人坦誠。沒有完成目標或者超過了最后期限與讓項目超出控制變成成本高昂的災難有很大的區別。

項目管理的成功案例（匯總20篇）篇十三

當下很多理財型的保險產品(例如通過銀行渠道銷售的產品)，保額與所交保費差不多，也就是保障功能較弱，消費者常常是看中了這種產品的理財、收益功能。在大資管的新背景下保險公司開發銷售這種產品也是適應客戶需求的適應性選擇，但這種產品與其它投資類產品(如證券、基金、信托計劃等)相比在增值方面競爭優勢不大，關鍵是有了其它產品不具備的保障功能好具備保底利率。

37歲的朱從然和34歲的呂芳都是一家外資企業的高級主管，家庭年收入大概在40萬元左右，兒子今年9歲。他們目前購有一套120平方米的住房，還有7萬元貸款未還。目前，夫婦倆有購車想法，現在看好了一輛30萬元的車。朱從然剛剛開始讀mba，每年學費大概要10萬元以上。現在投入股市的資金約為15萬元。有存款28萬元，每月用于補貼雙方父母約3000元，每月還貸加家庭開銷在5000元左右，孩子教育費用1年在1萬元左右，夫婦倆想在孩子上大學后換一套更大的復式住宅，接雙方父母一起住。對此，半島理財研究院研究員宋竹兵作出分析。

分析：

就收入看，朱從然夫婦的家庭收入頗高，但目前的投資狀況存在一定的誤區。比如雖然盈利能力較高、家庭收入穩定，但他們人近中年，孩子正在上學，短期內不可能工作。夫婦倆是家庭收入的主要來源，一旦出現風險，將對孩子的大學教育及正常的家庭生活造成影響。

所以保障保險是兩人務必要增加的理財計劃。另外，在銀行有存款28萬元，同時在銀行剩余7萬元房屋按揭貸款沒有還。而房貸利率從明年開始調整后，有望進一步加劇。對于朱從然即將就讀的mba，大部分mba學院都提供分期付清學費的優惠政策，且免除分期的利息。由于家庭還要買轎車，車貸的利息也不低，因此，建議將現有的資金用于購車，而選擇分期支付學費。至于換房計劃，應該將注意力轉向首付房款的積累。

投資建議：

保險計劃：夫婦倆都應該購買保險，保障方面除定期壽險、健康險、意外險外，還可考慮失業保險。同時，還可為雙方父母投保醫療保險，為兒子投保意外傷害險。需要注意的是，由于孩子、老人的保險費率較高，在家庭主要收入得到保證的情況下，不必將大量的資金用于投保小孩或老人。根據朱從然家庭的收入情況看，一家的保費支出可以在3000元左右。

投資計劃：根據目前的股市行情，建議將股市資金轉出，投資于股票類開放式基金，投資額以10萬元較宜。并將結余資金中的15萬元繼續增加投資。

這樣計算下來，到孩子上大學的時候，按照年收益率10%計算，屆時可積累購房基金60萬元，足以繳納房屋的首付款、裝修、家具等費用。由于銀行的汽車貸款利率大于房子的按揭貸款利率，也大于學費利率，所以建議夫婦倆選擇一次性付清購車的錢，在一年后，選擇提前歸還房子剩余的7萬元貸款，分期支付mba的學費。

項目管理的成功案例（匯總20篇）篇十四

近年來，隨著越來越多的家長對孩子早期教育的重視，早期教育逐漸成為一個熱門的新興行業。我們的未來星早教中心主要定位于國內的二級城市0—3歲的嬰幼兒，強調與孩子的互動，通過音樂、藝術等多種形式的課程，開發幼兒的多元潛能。現在的孩子擁有簡單的快樂很難，這將如何解決呢？我們的未來星早教機構將從家長培養教育孩子的思維轉變入手，家長們都希望自己的寶寶得到早期有效的開發，可以變得更聰明，于是大部分的家長選擇了對咿呀學語的孩子急功近利的灌輸教育。我們則希望通過家長寶寶和老師的一系列溫馨的親子活動，轉變家長的教育理念，在寶寶成長的同時家長在這方面也得到了成長。

我們的辦學理念是：欣賞與愛，健康和快樂。整個課程是非常輕松的，我們的目的就是讓寶寶快樂、喜歡，進而在游戲中學會學習。未來星有一個夢想，希望每一個寶寶都有一個輝煌的開端，希望為更多的寶寶帶來人性化的關愛。

未來星早教中心是一個擁有7個全職雇員的公司。公司旨在為孩子創建一個安全、自由且富有教育意義的成長環境，并幫助父母們建立科學的教育理念。在我們所處的環境中，我們一定能做到最好。

公司啟動費用達10萬元，由于我公司位于二級城市，相應的費用不會很高。

投資預算：

公司位置和設施。

公司形象。

未來星早教中心實行規范化科學化管理，即：

1、統一的使命驅動——推動搖籃的成長。

2、積極的價值觀。

3、清晰的運營模式。

4、統一的視覺識別。

5、統一的行為識別。

公司早教項目介紹。

我們的項目分別設有專業的親子教室、音樂教室、蒙氏教室、綜合測查室、大型體能訓練區、多媒體室、培訓教室，休息區等。我們擁有一支專業的師資團隊，愛心、耐心與細心是我們未來星每一位老師所堅持的品質.

親子課程親子課程適合0—3歲的寶寶，分為親子課程i（0—1歲）、親子課程ii（1—2歲）、親子課程iii（2—3歲）三個階段。通過以嬰幼兒發展規律和敏感期需要為依據而設計的各類親子活動，建立和諧的親子關系，促進嬰幼兒個性、語言、數學、認知、身體動作與創造性六大方面能力的發展，并提高家庭教育水平。

音樂課程音樂課程適合—4歲的幼兒，分為妙事多音樂課程（—3歲）和奧爾夫音樂課程（3—4歲）。在音樂課程中，通過充滿活力的音樂、豐富的視覺、聽覺的刺激，配合身體動作、手勢來讓寶寶體驗音樂、表現音樂。不僅開發寶寶的音樂潛能，還對寶寶的動作能力、智力和社會能力的發展有重要的促進作用。

語言課程語言課程適合2—6歲的幼兒，分為語言課程i（2—3歲）語言課程ii（3—4歲）語言課程iii（4—5歲）和兒童文學欣賞（5—6歲）四個階段。通過創設多看、多聽、多說、多練的環境，以四個性格、習性迥異的小動物為主人公，在促進兒童語言發展、培養閱讀能力的同時，提供思維的培養、情感的陶冶、文化的傳遞及交往的機會，為兒童入學后繼續學習做好準備。

思維課程思維課程適合—6歲的幼兒，劃分為感官（—歲）、數學（—歲）、科學（—6歲）三個階段。通過情境創設、動手操作及科學的策略教學法，幫助兒童獲得符合其認識發展階段特點的經驗，發展兒童的辨別能力、推理能力、認知能力和決策能力，培養良好學習習慣，激發孩子對科學探索的興趣，全面提高兒童素質。

戰略目標及商業模式。

3、在公司達到一定規模時，我們將改變公司的運營模式，逐漸由以實際操作為主轉變為以品牌管理、模式輸出、市場運作為主的跨省大公司。

公司定位。

我公司將針對0-3歲嬰幼兒進行專業的早期教育，不斷開發新的有效的教學方法和模式，為廣大二級城市的嬰幼兒及其家長服務，最后逐步做到技術開發、技術轉讓、技術培訓和技術銷售。

我們公司將始終專注于嬰幼兒的優質教育，因為專注，所以專業，可以說“專注”和“專業”就是我們公司的特色所在，也是我們公司逐漸做大做強的根本所在，我們公司將秉承這樣一種信念，全力推進中國嬰幼兒早教事業的發展，讓中國的寶寶更聰明、更健康。

當然，在有了明確的公司定位后，我們也會著力建設一支更加專業的服務和管理團隊，不斷汲取新的血液，引進新的人才，學習新的理論，進行新的實踐，這樣，才能讓我們不斷進步，永立不敗之地。

招生人數。

我們預測在開始營業后，一個月內招生約100名左右，此后逐步增加，最終將名額穩定于500左右。

未來發展。

我們將以公司的信念為自己的信念，不斷苛求自己的服務，不斷提升自己的實力，不斷優化我們的團隊，我們有信心在這變化萬千的市場中不斷成長壯大，在成就億萬家庭的同時，也成就我們自己。

第四章市場前景展望據第五次人口普查發布的統計公告，中國大陸0～3歲的嬰幼兒共計7000萬，其中城市0～3歲的嬰幼兒數量為萬。黃驊市地處河北省東部，渤海西岸，全市共轄10個鄉鎮，327個行政村；2005年全市共出生4970人，人口出生率為，如每個孩子用于教育的消費為30%，那么這個市場就有數億元的市場需求。

目標客戶，全國0-3歲孩子有1090萬人，這就為我公司的早教業務提供了豐富的客戶群。最近幾年，國家大力倡導嬰幼兒早期教育，已經納入政府工作目標，因此，在政府的大力支持下，至少有十幾億的商機。

市場趨勢，雖然現在市場上有很多幼兒園，但這遠遠無法滿足市場的需要，因此辦理一個有特色的、不同于幼兒園的早期教育機構，一定會更受歡迎。

市場增長。

國內外嬰幼兒研究機構表明，0-3歲是人一生發展的重要時期。因此，國際上對嬰幼兒早期教育十分重視，聯合國特別會議將此列為一項議題，并希望各國政府將嬰幼兒早期教育加入政府工作計劃中，并用法律的形式加以規范。所以我們這個針對0-3歲嬰幼兒早期教育機構會得到政府的大力支持，前景光明。

行業分析。

早期教育行業正在被越來越多的家庭所關注，社會競爭的激烈、社會就業壓力的不斷增大，70%的家長承認自己煞費苦心卻仍對如何教育孩子找不到正確方向。隨著家庭收入的增長、家長對嬰幼兒科學教育意識的覺醒、現有保育和教育機構的空白，每一根屬于這個時代的纖維交織成了一個xxx未來星xxx的早期教育市場。

項目管理的成功案例（匯總20篇）篇十五

一、背景：〈一〉、工程概況：

1、工程名稱：廣西移動客戶呼叫中心生產樓及南寧移動綜合生產樓工程。

2、基礎類型：整個建筑地下部分聯為一體，地下一層；地上部分各自獨立。

廣西移動客戶呼叫中心生產樓采用平板式筏板基礎；南寧移動綜合生產樓采用柱下獨基。

3、工程等級/類別：建筑結構的安全等級：二級。

地基基礎設計等級：甲級。

地下室防水等級：二級。

抗震設防類別：丙類。

耐火等級：一級。

4、結構類型：鋼筋混凝土框架結構。

5、工程質量等級:。

合格。

6、基礎驗收日期：2006年9月21日

7、主體驗收日期：2006年11月30日

〈二〉、工程規模及特征：

廣西移動客戶呼叫中心生產樓及南寧移動綜合生產樓工程，位于市桂春路與金州路交界處，整個建筑地下部分聯為一體，地上部分各自獨立。鋼筋混凝土框架結構，客戶呼叫中心生產樓采用平板式筏板基礎，地上建筑12層；南寧移動綜合生產樓采用柱下獨基，地上建筑6層。建筑總面積:17158㎡。工程總投資：約4200萬元。

開工日期：2005年12月23日，竣工日期：2007年8月31日施工合同工期:615天。

〈三〉、工程承包范圍：

土建工程、給排水工程、電氣工程、智能建筑工程、通風與空調工程、消防工程、電梯工程、幕墻、防雷及綠化。〈三〉、發包人指定工程：

二次裝修工程（不含幕墻）、高壓配電工程、智能建筑工程、氣體滅火系統、電梯工程、室外配套工程，白蟻防治工程。

二、問題：

截止目前為止，主體工程順利驗收，幕墻工程[總體工程量約12000m2，（包括鋁板幕墻及玻璃幕墻）]僅安裝鋁板幕墻約1500m2，玻璃幕墻尚未訂貨，二次裝修工程（不含幕墻）、智能建筑工程、氣體滅火系統未定施工單位；甲供設備不能按時到場，工地處于半停工狀態，工期已經嚴重滯后。

三、幾點思考。

本工程自開工就很不順利，以至為后續施工帶來諸多不利因素。先是基坑開挖后的基坑支護問題，由于前期設計未考慮，在招標文件中也無相關字樣體現，致使基坑支護工程又與總包單位簽訂補充協議，且該協議迫使施工單位在不得影響原定工期的基礎上才能執行，按實結算后該項工程造價約為50萬元人民幣。就此一項，就對工期有了嚴重影響（注：該項工程在2006年3月分施工，期間為梅雨季節），而建設單位確視而不見，自己蒙騙自己，這是我想說明的第一點。

接下來對工期影響較為嚴重的就是主體工程驗收后，工序銜接工作嚴重脫節，當然有建設單位自身的原因，也有施工單位的原因。

分開來講，就施工單位來說，由于材料漲價較快，手頭現有資金不足，不能及時訂購材料，導致低價中標后不能承受該風險帶來的損失，就有意拖延，特別是幕墻工程材料的訂購問題至今都為得到完全解決（盡管目前建設單位給予了每平米200元的補貼）；還有，剛剛進場施工的隊組人員很少有上崗證，操作不熟練，有好多經本單位技術交底后施工屢次犯同樣的錯誤，不得已換施工隊組，就這樣，隊組更換就有3次以上，所以，施工單位要在選擇隊組時要做好調查工作，以便于自己管理的同時，也為搶工期做了前期工作，提高了勞動生產率；再則，施工單位后續施工也不是很積極，管理松散，也是得過且過，因屬于掛靠項目，管理人員也沒有積極性。

就建設單位來講，也存在諸多問題，從整個工程招投標開始就為工期延期埋下了隱患。首先，自己不是真正做土木工程的（注：建設單位為移動公司廣西分公司），而招投標程序還是按其內部通信工程的管理模式，專業劃分較為細致，指定分包較多，而每個指定分包工程都要按其內部管理模式進行正式的招投標工作，到目前為止，沒有一項招投標工作是在二個月內解決落實的；存在這樣的問題，作為建設單位他們自己也很清楚，但迫于公司流程問題，下面工作人員都無能為力，盡管他們也招聘了不少工程精英人才。我個人認為這是導致工期拖延最為主要的原因，就此事宜，截止目前，二次裝修單位至今沒有確定，更談不上進場施工了。其次，諸多的甲供設備供應到場不及時及指定材料的購買等問題也影響了工期。

四、建議及做法。

鑒于以上問題，作為我們監理單位也出了不少建議，但均為達到預期效果，進而導致一再延期，也算是我們工作的失職吧！所以老板叫苦，賠錢呀！譬如，我們想改變建設單位內部流程問題，花了不少心血，但效果很不明顯；接下來我們直接建議讓我們公司為他們做項目管理工作，但鑒于本工程已實施，也就不了了之了；其次，做的最多的工作就是提前催促建設單位做好甲供設備的定貨工作，本項工作少有成效；當然，最多的工作還是從合同管理的角度去做（附：監理工作聯系單da-049）。

五、實質分析。

耽誤這么久的工期，最主要的實質問題，都是于工程費用密切相關的。建設單位對施工單位項目經理進行考勤，項目經理確實不到位，就此，建設單位就可以對施工單位進行近400萬元人民幣的罰款。而施工單位對業主由于自身原因導致工期拖延如若索賠，至少也有幾百萬；后來高層出面，經友好協商，雙方均讓步，互不追究責任。

哎！最終真正虧損的還是夾在中間的監理單位。

曹慶。

附注：監理工作聯系單da-049。

項目管理的成功案例（匯總20篇）篇十六

一種果汁飲料，媒介曝光率不高，沒有在央視做廣告，沒有全國范圍的大規模促銷活動，上市僅一年，其全國市場占有率已超過10%，僅次于匯源，排名第二(據4月份cctv《經濟半小時》“果汁飲料市場大戰”節目公布數據)。

它就是可口可樂公司去年推出的果汁飲料--酷兒。酷兒的成功，主要在于其獨特高效的整合營銷傳播策略。

酷兒誕生在可口可樂家族里，可口可樂系統在產品品質、貨物流通、配送、價格管控等方面卓越的市場執行能力為其成功提供了基本保障。但是，這些還不足以使酷兒與競爭品牌之間形成巨大的競爭優勢。同樣，在市場競爭如此激烈的今天，想靠產品品質、價格、通路等政策形成競爭優勢，也越來越難。

確立怎樣獨特高效的傳播策略，迅速將酷兒品牌傳播出去?怎樣在傳播中，增加酷兒品牌的知名度和美譽度?我們曾經參與酷兒上市整合營銷傳播的整個過程，下面就將自己的感受和經驗敘述如下。

酷兒傳播三原則。

一個高溝通技巧的人，必然是見什么人說什么話、言之有物和用事實說話。因此，在開始傳播行為之前，我們要研究對誰說、說什、如何說。用營銷學的語言講，就是目標人群、品牌核心價值以及廣告表現;用傳播學的語言講，就是受眾、信息和媒介。我們可以將酷兒溝通的成功總結為遵循三個原則火力集中原則、觀點明確原則、講故事原則。

已不是產品本身的功能、利益，而是文化和性格，是人為賦予的概念。雖然酷兒的口感更酸更甜，充分迎合小朋友的口味偏好，并且添加了維生素c和鈣，為母親增加一點理性的支持理由，但這兩點都不宜展開來細說。唯有樂趣，是個性，是無窮的表現空間，是溝通對象想要的東西。

任何精彩的溝通總是通過故事或者舉例子，借題發揮，潤物細無聲。講故事方式更適合于兒童產品，因為具體的人、場景、情節、事情，會被我們記住和復述，會引起我們會心一笑，而空洞無物的畫面、過程、口號，會被遺忘。

事背后的靈魂，而不再是空洞的形容詞。以下酷兒簡歷被稱為圣經，定下了所有傳播活動的基調：

項目管理的成功案例（匯總20篇）篇十七

sife(國際大學生企業家聯盟)，全球性非盈利組織，在45個國家共2所大學擁有運行的學生團隊。組織并鼓勵學生策劃社會實踐項目活動，將sife獨特理念和知識傳授給他們周圍需要幫助的人，通過幫助大眾而改變人們的固有思維模式、改善人們的生活質量。

遼寧大學sife團隊成立3年，成功運行的項目有：花開不敗，民間藝人-手工布藝，賽默飛環保項目，宜信微金融微動力，沃爾瑪上門理發項目。正在運行的項目有：環保衛士，宜信扶貧撫農，戴爾項目，xx羽毛畫項目。我們是一支有責任感的團隊，留心與身邊細微之處，并試圖利用我們的知識，資源和能力發起并運行公益性的商業社會實踐活動，通過教育和配合不同人群而提高他們的經濟收入，改善生活質量，幫助更多人走向成功，從而使社會變得更加和諧，用大學生的責任心和方式改變我們周圍的環境，為社會做力所能及的貢獻。

作為xx特產之一，xx羽毛畫是運用各種禽鳥毛，汲取國畫構圖技法手工制成的一種工藝畫類。xx羽毛畫絢麗多彩，富有濃郁的裝飾性，別具一格。造型按內容不同要求，分別采取平貼、浮雕和圓雕，層次清晰，形象逼真。xx羽毛畫善于利用各種羽毛的天然色澤、紋彩、亮度和質感，以達到完美的藝術效果。卷軸羽毛畫，主要汲取中國水墨畫藝術形式，以綾絹裝裱，以供觀賞。羽毛壁掛，借鑒藝術掛毯形式，用羽毛層層疊貼而成。在時代變化如此之快的今天，羽毛畫作為一種文化產業似乎淡出了人們的視野，人們對于民間藝術，文化特色保護的意識變的越來越淡，甚至幾乎所有xx本地人都不知道羽毛畫的存在，作為珍惜文化資源并有一定文化保護意識的青年學生，我們的心被這種現狀深深的激痛。

在xx羽毛畫的規模性宣傳過程中，必定會加強xx市民對于xx特色文化的自豪感，甚至提高全社會的文化保護意識和對文化資源的珍惜意識，在文化產業可持續發展中起促進作用。

而宣傳該文化所產生的經濟意義，會直接增加xx羽毛畫廠的新訂單量，而各直營商店個體商戶的持續性長期經營水平提高也會間接帶動羽毛畫廠的現有訂單收益，從而提高女工的生活水平，改善他們及家人的生活質量。

羽毛畫原料為消毒后的動物羽毛，這種再利用的資源對于環境保護和可持續發展意義深遠。

(1)羽毛畫認知度調研。

調研對象：xx市民，太原街路旁。我們在有羽毛畫專柜的禮品城外進行此調研，調查顯示，xx人對于羽毛畫的了解程度幾乎達到。

(2)深度調研xx畫廠經營。

xx羽毛畫廠現以批發為主，收益情況不太樂觀，有巨大的市場潛力尚待開發，而畫廠的工作人員(多為女工)工作很辛苦收入水平卻很低，生活狀態也有待提高。我們在參觀并在羽毛畫廠進行了兩次調研，無不被羽毛畫精致的做工和獨特的中國魅力所吸引，與廠長有了一定的交流后，我們得到了畫廠方面極大的信任和支持，同意雙方配合實現更好的發展。

(3)羽毛畫直營店調研。

我們在溫馨禮品城二樓的羽毛畫展示處進行了調研，發現羽毛畫展示的位置很小而且不易被顧客發現，服務人員對于羽毛畫產品的介紹也顯得極為粗糙。調研中還發現，禮品城店內的保安人員都表示不了解xx羽毛畫。

pest：

環境：

1、國家對于文化產業保護的法律法規和經濟帶動的方針政策相對較少，文化產業多元的市場主體亟需建立，需要國家支持文化產業投資。

2、亟需對于羽毛畫產業的引導從而消費者欲望。

3、羽毛畫國際化進程涉及國際貿易。

經濟環境:。

1、文化產業的多樣性越來越多，傳統的藝術在人們生活中漸漸被淡忘。

2、人均收入水平不高，在文化產品領域的消費比例占支出比重不高。

社會環境：

1、社會對于文化的認可度和對傳統文化的保護意識尚不高。

2、顧客消費心理及投資重點不側重文化產業。

技術環境：

1、科技發展日新月異，傳統手工業的發展顯出很多局限。

項目管理的成功案例（匯總20篇）篇十八

(征求意見稿)。

為又好又快地推進大規模高標準鐵路建設，全面落實“六位一體“管理要求，建設優質工程、安全工程、節約工程，在進一步深化建設單位標準化管理的基礎上，按照“鏡頭不換、縱深發展”的工作思想，現就推進鐵路建設項目標準化管理工作提出以下意見，請按照執行。

一、深化推進建設項目標準化管理的思想認識1．建設項目標準化管理的重要意義。

當前，我國正處在加快發展的黃金機遇期，高標準、高質量、高效率地完成大規模鐵路建設任務，是歷史賦予我們這一代鐵路建設者的光榮使命，也是對我們鐵路建設管理水平的嚴峻考驗。鐵路建設系統各單位和廣大建設者，必須以科學發展觀為指導，全面推行建設項目標準化管理，落實“六位一體”管理要求，堅持“高標準、講科學、不懈怠”，全面提升鐵路建設管理水平，確保大規模高標準鐵路建設又好又快發展。

在推行標準化管理中，必須以工程質量安全為核心，牢固樹立“安全第一、質量至上“的理念，切實增強工程質量和安全的責任意識、憂患意識，以對國家、對人民、對歷史高度負責的使命感和責任感，精心組織、精心設計、精心施工、項作業都實現閉環管理；抓細節，就是在工程建設過程中突出細節控制，注重細節管理，以細節的可靠確保整個工程的質量和安全。

要按照建設項目標準化管理總體目標要求和“鏡頭不換、縱深發展”的工作思路，以工程質量安全為核心，依據項目管理理論和系統工程理論，按照先進性、系統性、統一性、文化性的要求，以建設項目為依托，以建設單位為核心，以參建單位為主體，以嚴格考核為保障，以機械化、工廠化、專業化、信息化等現代化管理手段為支撐，以管理制度標準化為基礎，全面落實人員配備、現場管理和過程控制標準化，全面形成建設單位管理標準化、設計單位勘察設計及現場配合標準化、施工單位現場施工管理標準化、監理單位監理工作標準化的建設項目標準化管理體系，確保鐵路建設項目標準化管理總體目標落到實處。

二、加強推進建設項目標準化管理的組織工作1．要以建設項目為依托。

單位要率先建成一批標準化項目指揮部和標準化項目管理機構，進而實現建設項目標準化管理。勘察設計單位要提高勘察設計質量，按時提供設計文件，組建標準化的配合機構，做好現場設計配合工作。施工單位要將施工準備、施工過程中重復性的、有規律的活動，制訂成規范的作業程序和作業標準，建成一批標準化項目部、標準化工地和標準化作業隊，按照作業程序和作業標準組織施工。監理單位要認真履行監理職責，改進監理工作，建成一批標準化監理站，推進施工現場、過程管理標準化。要大力開展人員培訓，使鐵路建設參建人員牢固樹立標準化管理意識，自覺嚴格按照標準作業，努力實現各項管理及作業目標。

4．要建立嚴格的考核制度。

考核是標準化管理的重要內容，沒有考核的管理是無效管理。推進建設項目標準化管理工作必須建立嚴格的目標管理體系和嚴格的考核制度。建設單位應根據責任目標，制定內部考核標準，依據標準進行考核，考核結果納入績效考核范圍；要組織制訂施工、設計、監理等標準化管理考核標準，并將考核事項納入合同，依據合同進行考核。各參建單位要依據有關規定、項目情況和自身特點，細化量化內部工作目標及考核制度。鐵道部有關部門要研究提出建設項目標準化管理考核標準，將標準化管理工作統一納入建設單位的考核內容。考核標準要細化、量化，具有可操作性。

三、全面推進建設項目標準化管理的工作重點推進建設項目標準化管理要按照“鏡頭不換、縱深發展”

2．人員配備標準化重點工作。

建設單位管理機構設置和人員配置是決定項目建設水平的關鍵，建設單位要嚴格按規定組建項目管理機構，根據項目管理需要，選擇有責任心、懂業務的建設管理人員，通過培訓提高建設管理人員素質與業務能力并進行考核。要督促各參建單位嚴格按照投標承諾和合同約定設置現場管理機構，配齊配強現場管理人員。

勘察設計單位要按規定及時組建建設項目勘察設計團隊，組建設計現場設計配合機構，選派主持或參與該項目施工圖設計的主要技術人員常駐現場配合施工；要通過崗前培訓提高設計配合人員素質，對配合人員的工作成效進行考核。

施工單位要認真落實施工管理標準化實施方案，根據工程類型、規模、特點和施工難易程度等，按照精干高效原則和扁平化管理要求設置項目部、配備管理人員，按照架子隊模式組建作業隊，要對技術人員、作業人員進行上崗培訓，要按照考核辦法對員工進行考核。

監理單位要按照監理管理標準化實施方案和監理合同約定設置現場監理機構，配備具有良好的職業道德和專業技術水平、具備一定的組織協調能力、能獨立解決現場問題的專業監理工程師及其他監理人員，并根據工作需要適時調整。

3．現場管理標準化重點工作。

建設單位要組織確定項目總體生產布局，審查制(存)梁。

保護工作，合理設置取棄土。

場地，及時處理現場廢物垃圾，整治道路污染。要規范管理機械。

設備，按照生產需要配置機械設備，加強機械設備維護，使機械。

設備處于良好狀態。要加強物資材料管理，嚴把物資材料進場質。

量關，規范物資材料保管工作。要加強技術管理，組織做好施工。

圖現場核對，做好施工技術交底和工程測量工作。要按照《工。

地試驗室建設標準》和施工需要，建立工地試驗室，規范試驗。

程序，實現專業化管理，保證抽樣的規范性和試驗結果的準確性。要完善文明施工管理制度，建立文明施工的行為標準，實現文明施工目標。

監理單位要按照監理管理標準化實施方案，以現場監理作為監理工作的核心，要按規定建立監理試驗室，做好原材料、構配件、設備進場質量檢驗、驗收，按規定頻次數量進行質量檢測；要加強對大臨工程和施工單位試驗室的檢查，要監督檢查施工現場及文明工地建設，并督促整改。要按照《監理規劃》、《監理細則》實施巡查和旁站監理工作。要根據批準的實施性施工組織和施工作業指導書，將監理工作內容按標準化的要求進行分解，使現場檢查內容、檢查方法、檢查程序具體化、定量化，并納入監理人員工作手冊。

4．過程控制標準化重點工作。

過程控制是建設單位實現建設目標的重要管理內容。建設單位要以指導性施工組織為基礎，將“六位一體”管理要求分解為具體要求，通過合同轉化為參建單位的實施目標。要組織勘察設計、用地預審申報、環境評價報批等前期工作。

中。要嚴格施工過程考核、評定工作，做好工程自驗，做好工藝工法的過程控制創新等工作。

監理單位要將建設單位確定并納入施工合同的質量目標、安全目標等過程控制目標進行細化，分解到各個監理工作階段、各個監理環節和每個監理人員，按照持續改進和閉環管理的方式進行管理，實現每一項監理工作、每一個監理程序的標準化。要對施工復測進行監督審核，審核實施性施組，監督工藝試驗；審核關鍵施工技術方案和專項施工安全技術方案，對驗工計價工程數量進行審核，組織檢驗批、分項、分部、單位工程質量檢查驗收。要以質量、安全監理為重點，監督、檢查施工單位質量、安全保證體系運行情況，對施工行為進行監控、督導和評價，對工程實體質量實施監控，使施工行為符合規程規范，工程質量符合驗收標準。

四、加快推進建設項目標準化管理的工作步伐實施建設項目標準化管理，對建設管理工作提出了更高要求，各參建單位要借鑒和使用成熟的現代化管理方式，加快推進建設項目標準化管理，真正將標準化管理作為落實“六位一體”管理要求的抓手，切實提高建設管理水平。

1．要高度重視。

各單位要提高推進建設項目標準化管理的自覺性，將標。

112-。

項目管理的成功案例（匯總20篇）篇十九

經濟環境不斷地發生著變化，傳統的項目管理方法不一定適合今天瞬息萬變的商業環境。瞬息萬變的商業環境需要項目經理靈活應對項目出現的問題并對項目發生的變化作出快速響應。拘泥于傳統的項目管理中的文檔和流程會將你壓垮。

成功的項目經理作為項目的領袖，統領著項目的全局發展。項目經理除了需要有靈活應對問題的能力，更重要的是要集中精力管理重要性的項目目標。不應面面俱到，要在眾多的項目管理要點上權衡，抓住要點。

二、與時俱進，不斷提高項目管理能力。

項目經理作為一個項目活動的總規劃師，有必要的話要時刻要求項目在計劃、技術等方面與時俱進。

現實世界中，計劃總是隨著變化而變化，變化也改變著計劃中任務的優先級。因此，計劃，修改計劃，再計劃。當然了，無論怎么變化，項目計劃必須保持詳細，有條理，而且是多方參與完成的。

技術為滿足不斷變化的用戶需求，總是在不斷發展。同樣，項目管理的方法論也需要和業務、技術與時俱進。

三、溝通很重要。

項目方方面面加強溝通是至關重要的。保持一個開放的項目溝通機制，鼓勵所有成員發表意見和建議。這樣減少了反饋周期，從而降低出錯風險，節省時間和金錢。

四、分布項目交付物、嚴格控制項目風險。

有如爬山需要一步步往上爬一樣，項目目標也不可能一蹴而就。項目的任務要一步一步來，每一步都要嚴格按照項目流程進行審查和批準，確保項目朝好的方向發展。這就要求項目經理在做計劃的時候就要制定項目的里程碑，確定項目交付物的給付是什么，該什么時候交等等。

如控制交付物一樣，項目經理對風險同樣需要嚴格把控。項目經理可以指派專人來監控項目的潛在風險。并鼓勵項目組成員發現風險后第一時間上報，共同去解決這些風險，減低甚至避免風險給項目造成的損失。

五、項目管理信息化、嚴格把控項目時間、成本和質量。

項目管理方法的風靡，項目管理軟件應運而生，國內也產生了一大批優秀的項目管理軟件供應商。如8thmanage的項目管理軟件，美國理念，本土研發，就非常適合中國企業項目管理的需要。借助項目管理軟件，嚴格把控項目時間、項目成本和項目質量，提高項目管理的效率和項目的成功率。一個成功的項目經理，學會借助項目管理工具提高項目管理的效率是必須的。

項目管理的成功案例（匯總20篇）篇二十