職員管理技巧（通用19篇）

企業在選拔管理者的過程中要堅持以下幾個原則：

第一，管理者要具備踏實的辦事能力、強烈的服務意識與社會責任感，能夠不斷提高自身的駕馭與管理能力。

華為要求每個管理者都能夠親自動手做具體的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就會面臨被精簡的命運，我們會將沒有實踐經驗的干部調整到科以下的崗位去。在基層沒有做好工作的，沒有敬業精神的，是得不到提拔的，任何虛報數字、作風浮夸的干部都會被降職、降薪。

在華為，我們要求中高層管理者要具備自我提高的能力，能夠很快地適應社會、企業的發展要求。同時，管理者必須充分理解企業的核心價值觀，具有自我批判的能力。要關心部下，善于傾聽不同的意見，能夠和持不同意見的人交朋友，分析這些人的問題，給他們幫助。對管理者而言，做員工真誠的朋友很重要，這樣，員工就能和你說知心話，可以彌補管理者在工作中的缺陷。

第二，管理者要具備領導的藝術和良好的工作作風。

在華為，我們強調批評與自我批評的工作作風，從高層一直傳遞到最基層。在公司內部允許員工對自己的上級，對自己的部下進行批評，否則人人都顧及影響，都做“好人”，企業管理的進步就無從說起。

第三，要站在公司的立場上綜合地選拔，而不能站在小團體、小幫派的立場上選拔管理者。

區別這個人是否具有成為合格管理者的潛質，主要看這個人的基礎、素質以及能力，不能論資排輩。同時，要允許持不同意見的人存在。華為實行的是干部對事負責制，而不是對人負責制。對人負責制會滋生一些不良風氣，會出現使很多人說假話、封官許愿、坦護問題、以人劃線等一系列的毛病。華為對管理者有幾條紀律：管理者只能以個人名義表達自己的意見，不允許使用聯合簽名的方式。管理者個人對問題的看法，只能用電子郵件的方式發給專用郵箱反映，而不允許未經批準擅自把電子郵件發上公告欄。當公司認為意見可以公開時，才可以公開發表。不管是正面意見還是負面意見，未經批準，在華為都是錯誤的。

第四，管理者必須具有培養超越自己的接-班人的意識，具有承受變革的素質，這是企業源源不斷發展的動力。

企業變革的阻力一般都來自管理層，管理者要以正確的心態面對變革。變革從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡，這種平衡的`循環過程，促使企業核心競爭力提升與效益增長。在這個過程中，管理者的利益可能會受到一些損害，大方丈可能會變成小方丈，原來的廟可能會被拆除，這時，管理者要從企業發展的角度出發，用正確的心態對待。就像華為，正處在一個組織變革的時期，許多高中級干部的職務都會相對發生變動。公司會聽取管理層的傾訴，但也要求服從，否則變革無法進行。等變革進入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作崗位的需要，接受他們的調整愿望。

第五，企業對候選的管理者要進行深入的了解與溝通。

華為就要求管理者的個人履歷加強透明度，他也可以選擇放棄對公司的透明度，這樣，公司也會放棄選擇他做干部的權利。對管理者個人狀況的了解有助于解決管理層的腐化問題。

華為還有一個選拔管理者的原則：凡是沒有基層管理經驗，沒有當過工人的，沒有當過基層秘書和普通業務員的，一律不能提拔為管理層，哪怕是博士也不行。學歷再高，如果沒有實踐經歷，也不可能成為一個合格的管理者。

領導就是那些帶領員工走向成功的人。優秀的員工不僅僅是靠招聘獲得的，更是卓越的領導一步一個腳印地帶出來的，這些領導就是企業的代表。

不要幻想你的員工一上崗就能獨當一面，也不要強求剛剛就職的員工就會對你心悅誠服，更不要強求員工熱情洋溢地為企業奉獻，或者為部門目標而奉獻。因為這樣的員工不是自然產生，而是要靠你悉心培養。你希望擁有什么樣的員工，你就應該用什么樣的方法，或者心態去培養他。

每個人都有不同的價值觀、見解、態度、信仰、文化，以及不同的工作習慣、奮斗目標、志向和夢想。由于這些多樣性，所以，如何將這些不同的個體組建成一支高績效的團隊，有賴于你充當的角色，你就必須在工作中充當多重角色。

1

讓每個人都了解自己的地位，不要忘記和他們討論他們的工作表現；

2、給予獎賞，但獎賞要與成就相當；

3、如有某種改變，應事先通知，員工如能先接到通知，工作效率一定比較高；

4、讓員工參與同他們切身利益有關的計劃和決策；

5、信任員工，贏得他們的忠誠信任；

6、實地接觸員工，了解他們的愛好、習慣和敏感的事物，對他們的認識就是你的資本；

7、聆聽下屬的建議，他們也有好主意；

8、如果有人舉止怪異，應該追查；

9、盡可能委婉地讓大家知道你的想法，沒有人喜歡被蒙在鼓里；

10、解釋“為什么”要做某事，如此員工會把事情做得更好；

告知員工他所擔負職務的重要性，讓他們有安全感；

提出建設性的批評，批評要有理由，并找出批評的方法；

在責備某人之前，先指出他的優點，表示你只是希望能幫助他；

以身作則，樹立好榜樣；言行一致，不要讓員工弄不清到底應該做什么；

把握住每一個機會，表現你以員工為驕傲，這樣能使他們發揮最大的潛力；

假如有人發牢騷，需趕緊找出他們不滿之處；

盡最大可能，安撫不滿的情緒，否則所有的人都會受到波及；

制定長、短期目標，以便讓人們據以衡量自己的進步；

支持你的員工，應有的權利與責任是不可分的；

言行一致，不要讓員工弄不清到底應該做什么。

提高產出：在資源缺乏、士氣低落之時還要提高團隊的生產率并加強團隊間的合作。?

你：你覺得，與你過去的報告相比較，你的這份業績報告怎么樣？?

下屬：我覺得這一階段的業績水平是有些下降了。對不起。?

你：聽起來你好像有些怨氣。?

如果你的下屬保持沉默，只是說：我不知道。你就需要提出更加明確具體的問題。例如：?

如果你愿意說的話，你覺得這個提議中哪一部分最好？?

你覺得是什么使你覺得很難對這一問題發表意見呢？?

你怎么看報告的最后一部分？?

員工超負荷工作?

打交道的人多了，你難免會發現有些人的行為和性格令人難以理解。這些不愉快的經歷經常會使你感到沮喪甚至惱怒。采取人際溝通智能策略處理人際關系的人不會對這種經歷感到困擾，而是去努力理解這些行為的原因。

日本著名企業家松下幸之助關于企業領導管-理-員工21點技巧，是管理所必需的。這21點技巧是：

（1）讓每個人都了解自己的地位，不要忘記和他們討論他們的工作表現；

（2）給予獎賞，但獎賞要與成就相當；

（3）如有某種改變，應事先通知，員工如能先接到通知，工作效率一定比較高；

（4）讓員工參與同他們切身利益有關的計劃和決策；

（5）信任員工，贏得他們的忠誠信任；

（6）實地接觸員工，了解他們的愛好、習慣和敏感的事物，對他們的認識就是你的資本；

（7）聆聽不屬的建議，他們也有好主意；

（8）如果有人舉止怪異，應該追查；

（9）盡可能委婉地讓大家知道你的想法，沒有人喜歡被蒙在鼓里；

（10）解釋“為什么”要做某事,如盯員工會把事情做得更好；

（12）告知員工他所擔負職務的重要性,讓他們有安全感；

（13）提出建設性的批評，批評要有理由,并找出發主進的方法；

（14）在責備某人之前，先指出他的優點,表示你只是希望能幫助他；

（15）以身作則，樹立好榜樣；

（16）言行一致,不要讓員工弄不清要到底應該做什么；

（17）把握住每一個機會,表現你以員工為驕傲，這樣能使他們發揮最大的潛力；

（18）假如有人發牢騷，需趕緊找出他們不滿之處；

（19）盡最大可能，安撫不滿的情緒,否則所有的人都會受到波及；

（20）制訂長、短期目標，以便讓人們據以衡量自己的進步；

（21）支持你的員工，應有的權力與責任是不可分的。

一、重在觀念

以前那種把管理職務當官來看，將員工當作工具，封建家長式的作風應當被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理?體制。將人看成企業重要資本，是競爭優勢的根本，并將這種觀念落實在企業的制度、領導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。

二、設立高目標

留住人才的關鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。人人都希望獲勝，熱愛挑戰是優秀員工的普遍表現，如果企業能不斷提出更高的目標，他們就會留下。作為一個管理者，你要認識到在員工成長時，他們需要更多的運用自己的頭腦來幫助企業并被認可的機會。所以你必須創造并設計一些挑戰機會以刺激員工去追求更高的業績。只有當員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學到新的東西，他們才會留下來并對企業更加忠誠。

三、經常交流

沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會有自己的許多不滿和看法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領導之間需要經常的交流，征詢員工對公司發展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對這些意見和疑問談出自己的看法——?什么是可以接受的??什么是不能接受的??為什么??如果企業有困難，應該公開這些困難，同時告訴員工企業希望得到他們的幫助，要記住——?紙是包不住火的，員工希望了解真-象。

四、授權、授權、再授權

授權是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任，當一個人被信任的'時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當的角色是支持者和教練。

五、輔導員工發展個人事業

每一個員工都會有關于個人發展的想法，并都認為自己的想法是正確的。聰明的做法是為每一位員工制定一個適合于個人的發展計劃。我們建議在日常談話中，在評估員工業績時應經常詢問員工，他心中的職業發展目標是什么，并幫助他們認識自己的長處和短處，制定切實可行的目標和達到目標的方法以支持員工的職業生涯計劃，然后盡力培養、扶植他們。那種不針對員工具體想法和需求，把教育和培訓一股腦地拋到員工身上的做法是不明智的。

六、讓員工參與進來

我們日益發現在實際工作中，有最好想法的人往往是那些直接參與任務執行的人。讓一線員工參與進來，讓員工知道你對他們的意見很重視。員工不希望被簡單的命令和指示，他們希望在工作中起更重要、更有意義的作用，他們渴望參與決策。當員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織。如果你能夠尊重員工的看法，即使最終沒有采納他們的建議。你將發現他們會更愿意支持你的決定。

七、信守諾言

也許你不記得曾經無意間對什么人許過什么諾言，或者你認為那個諾言根本不重要。但你要記住你的員工會記住你答應他們的每一件事。身為領導的你，任何看似細小的行為隨時都會對組織的其他人產生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應該對之負責。

如果你必須改變計劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒有或者不明確地表達變化的原因，他們會認為你食言，這種情況經常發生的話，員工就會失去對你的信任。對喪失信任通常會導致員工失去忠誠。

八、多表彰員工

成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在的需要。在長期工作中我們總結出以下獎勵的要點：

公開獎勵標準。要使員工了解獎勵標準和其他人獲得獎勵的原因。

以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會引起許多流言蜚語。

獎勵的態度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。

獎勵的時效很重要。獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

九、允許失敗

要對員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業有所創新。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經感受到非常難過了，我們應該更多的強調積極的方面，鼓勵他們繼續努力。同時，幫助他們學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。

批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創新，結果是員工不愿再做新的嘗試。

十、建立規范

訂立嚴格的管理制度來規范員工的行為對每個企業都是有必要的，我們可以對各個崗位做詳細的崗位工人描述，使每個員工都清楚自己應該干什么，向誰匯報，有什么權利，承擔什么責任。當然這種限制不應過于嚴格，但一定要有。建立合理的規范，員工就會在其規定的范圍內行事。當超越規定范圍時，應要求員工在繼續進行之前得到管理層的許可。

賈扶棟?點評：

“為自己工作?”一句多么動聽的話，但真正能夠做到的人有多少呢，什么才叫“為自己工作”，以下有最詳細的解釋：在職業生涯發展的過程中，什么時候你的工作熱情和努力程度不為工資待遇不高、不為別人評價不公而減少，從那時起，你就開始為自己工作了。

多么簡單的解釋，只是當人們在工作時總是在考慮別人的眼光，計較收入的多少。就好比一個已經要殺上前線、捐軀成仁的人，卻因為別人送行的晚餐準備得不夠豐盛，而又卻足不前。這是我們太在乎別人的眼光，當計較的時候，就會有不平，而這種不平會讓自己更做不好工作，造成惡性循環，這個時候，有一件事情一定不能放在心上：成敗得失。

為什么工作不能夠是我們生命中美好的事情？為什么我們把工作看成是一件不得不做的事情，而未能珍惜和贊美它？為什么工作不能夠成為人們終其一生發展道德與價值觀、表現人文情懷與藝術的基石？為什么人們不能從工作中體會事物設計的美、感受過程的美，并試著欣賞可持之恒久的價值的美？我相信這些都是工作本身就具有的。

越來越多的企業在喊“人難招，人難管，人員流失率高”等等，另一方面2015年卻是699萬畢業生出爐，而2015年就業的艱難將逐漸凸顯。那么企業人才的需求與大量畢業生的工作需求存在哪種矛盾呢?為何大量的畢業生的涌現，企業還出現用功難的局面呢?這值得我們深入研究的。

首先，公司要轉變觀念，公司與個人只是單純的合作關系，剛一開始并不存在任何的情感在里面，信息的高度發達、透明，只有坦誠才能換來信任。其次要幫助員工轉變觀念，由于傳統觀念，人們并不太愿意從事終端銷售，導致員工招聘尤其困難，員工流動率也相對提高。

面對各大品牌都在用人荒，企業憑什么去招到合適的人并將這類可用的人才留下來?在這里先拋個磚，引個玉。

一、薪資福利

現在終端銷售員工的薪資福利相對都比較透明，終端銷售人員薪資一般都是底薪+補貼+抽成，這三部分構成。

基本工資是保證員工的基本收入和生活保障，由底薪加補貼構成，這個一般都是根據政府公布的地區最低工資標準執行。抽成是公司為了激勵員工銷售熱情而制定的一項制度。抽成依據公司下定的指標達成度的不同而不同，這就要保證指標的制定合理。指標過低，則員工成本高，也不利于培養員工的銷售意識，還容易形成惰性;過高，則員工實際收入低，長期以往則造成員工，無成就感、無動力。

依據市場行情，制定合理的薪資制度，不僅能提高招聘的成功率，也能降低員工的流失率并激發員工的銷售熱情。

二、招聘把關

招聘過程中應把公司目前狀況實事求是的和應聘者說清楚，不妨說的更困難些，讓應聘做好心理準備。如果刻意的美化，只會導致員工入職后想像中和實際上的落差，對企業的初步印象直接打了負分，并產生不信任感，從而有可能導致離職。即使留下來了，那么也是充滿審視的疏離，有保留的`工作，一有機會就可能馬上離職。在招聘上把好關，從源頭抓起，有意識的從開始就考量員工在企業的工作年限，提高員工的質量，控制員工的流失率。

三、心態培訓

有一句話叫“心態比能力更重要”，這是我非常認可的一句話。公司在發展，必然會存在各種各樣的問題，心態好的人，在工作中面對困難時能夠保持樂觀，堅持下去，并能影響到身邊的同事，給同事傳遞正能量，和公司一起發展;心態不好的人，則在那里抱怨這個、抱怨那個，最后不情不愿的去做了，還滿肚子不爽向同事輸出負能量，對其他員工造成不良情緒，特別是對新員工影響最大。因此，員工的心態培訓顯得猶為重要。

心態培訓是指針對員工對生活、對工作的觀念與態度進行調整，樹立起正確的積極的觀念，幫助員工實現目標、取得成功的一種培訓方式。心態培訓的方向就是心態積極、平衡，保持愉快的心境，認同公司的企業文化和價值觀。針對員工的普遍問題，從改變心態出發，根本上的去解決問題。

四、期望值管理

任何一個人進入企業里上班，都是有所期許的。很簡單的要么錢，要么平臺，要么快樂。員工離職的真實原因往往是某種期望未能得到滿足，如果能管理好員工的期望值，也許會降低離職率。

當然這個社會太浮躁了，每個人都迫不及待的渴望成功，這就需要我們了解員工的期望，并做出適當的引導，主要體現在兩個方面：對員工不合理的期望予以說明和剔除，對其合理的期望進行最大程度地滿足，同時引導員工建立正確有效的期望，最終實現員工滿意的目標。

這也存在于目標管理和心態培訓的課程中。不斷的設合理目標，讓員工去達成或者幫助他們達成，既能讓員工在工作中有成就感，在過程中，還能培養團隊的歸屬感和榮譽感。

要注意的是在與員工溝通中，不可隨意承諾，一旦承諾就是要能夠兌現，否則會有反效果。

五、工作氛圍

無論是抱以什么樣的目的來上班的，我相信他一定不要拒絕一個友好、開放的工作環境。在工作中既要強調制度、流程，又要根據實際情況做出相應的調整。只要在不損害公司利益、不影響銷售的情況下，都可以嘗試一下不一樣的管理方式。有句話叫做：將心比心即是佛心。多多換位思考站在別人的立場考慮一下，在決策過程中可以避免很多細節上的問題，在溝通中可以解決非常多不必要的麻煩。并清除喜歡搬弄是非的員工。這種員工是負能量的傳播者，容易破壞團隊和-諧及戰斗力，并造成員工流失。

六、個性化管理

管理并非一成不變，一定要按原則、標準等一刀切。一種管理方法可能只適合一類人，企業也需要不一樣的聲音。所以要實事求是，在大原則不變的情況下，以實際為中心作出相應的調整和改變。例如：學習能力強的，安排各種任務給他，觀察他的韌性、心態及擅長，決定是否可以培養及培養方向。個性好強且有想法的，可進行橫向對比，給予激勵。這種員工是最好的先鋒，也是店鋪的鯰魚，不斷的為店鋪提供活力和激-情。能力低無主見的又心態好愿意干的，把事情給他安排好，每一個步驟和他說清楚，最好寫下來，依據smart原則定標準讓他去執行，他是最好的執行官，堅決不打折，帶出來的員工也基本是制度執行標兵。當然你也要有足夠的耐性，不能先被他給氣死。

七、人員儲備

人員儲備有很多種，根據商場情況調節，關系好的、合同沒有限制編制的可適當儲備一兩個員工;區長在巡店的時候(特別是新店準備開業，店鋪無員工的情況下)，亦可觀察周邊其他品牌的銷售人員，覺得不錯的就多加溝通確認，在需要的時候可以多一個選擇。

以上幾點簡單的談下，可能大家都有過相關的培訓，也有店鋪員工流失率考核，辭職訪談、店鋪不定期的團隊拓展等等，網上也有很多相關的教程，有興趣可以去問下度娘深入了解一下。管理并無公式，以實際出發尋找最適合你的方法。

家紡行業越來越受到投資者的重視，店鋪經營每天都會遇到很多的問題，都會出現很多新的情況，店鋪管理人員和店員需要鼓勵自己，家紡店經營一些技巧。

控制流失率

任何專賣店或專柜都會面臨營業員流失的問題，從業人員的工作性質、加之對年齡的一些限制，是營業員流失的客硯現實，但是營業員流失率過高會對銷售產生很大影響。

因人定崗

專賣店或專柜的經營性調整不可避免，這時人員也會適當變動，調整時要穩定營業員的心態，推薦到新的專賣店或專柜，避免營業員有后顧之憂。

實行人性化管理

商 場對營業員制定的服務規范是必須遵守的，原則問題上堅持嚴肅、嚴格，這樣才能使整個隊伍有序規范，如日常的考勤、各項報表的提交、現場勞動紀律等，一定要 遵照員工管理制度執行，對該處罰的不可手軟;但另一方面，營業員也是常人，要對其思想動態加以關注，營業員情緒的好壞直接影響到銷售熱情，對生活中有困難 的營業員要加以幫助和關心，體現管理人性化。

適當地運用激勵

譚老師認為，營業員每天站的時間在六個小時以上，工作做得好，也會讓其產生成就感，沒有哪個人希望自己是落后的，如果一個賣場管理人員只會用處罰手段，那無疑是監工，適當的激勵會讓人從心底里接受并做的更好。

店長負責制

在一個專賣店或專柜中，店長的作用是不容忽視的，他是廠家與專賣店的紐帶，也是一個專賣店或專柜的核心。他要對專賣店或專柜的人員、貨品、衛生、陳列、銷售進行負責。因此，想要管理好各個專賣店或專柜，先要從管好店長這一環節開始做起。

家紡營銷要注意功能與美觀性結合!家紡行業的營銷應該是一件比較復雜的問題，不一樣的產品，不一樣的品牌，總體來看待應該是具有不一樣的一些應該注意的問題 的!那么，從行業上面整體的特征來看待就應該注意功能與美觀性結合!家紡營銷的重點突破：家紡市場雖說是一個黃金市場，但是其競爭的激烈也是日益增長，不 斷的侵襲每一個現有的品牌。

家紡品牌更是以其巨大的名氣來開展各種新品發布會展會等等，來擴大影響力。那么，家紡行業的營銷什么才是重點突破呢? 隨著近年來家居業“重裝飾，輕裝修”的潮流，家用紡織品越來越由實用性的作用提升到裝飾性的作用，家紡行業被前所未有的“激活”了，增量空間會變大。

家紡市場做大規模品牌是比較重要，家紡營銷品牌很重要，店員管理也是對家紡店生意提高的一個很重要的問題。

擁有頂級團隊的最佳上司明白“定時報到”的重要性,也知道應該掌握每位團隊成員的情況。如果做不到,那么團隊就會逐漸產生隔閡。以下是團隊管理的十個小技巧：

1.立即擺脫表現欠佳的人員。如果你能馬上擺脫這些像癌癥般有害的成員,那么會為自己節省節省很多時間,也會與其他團隊成員的關系更為友好。

2.讓對該職位領域擁有優良態度和優秀技能以及十分重視細節和后續貫徹工作的人填補空缺職位。許多企業在招聘時,很重視工作態度和技能,但在判斷一個人對細節和后續貫徹工作的重視程度方面做得很差。

3.為團隊設定愿景,并設立達成愿景的里程碑。你是團隊領導者。這表明,為團隊設定目標就是你的職責之一。這個目標不一定得是重大的成功。只要描繪你在未來幾周/月/年想要完成的事情即可。里程碑能讓你告訴他們自己的表現。

4.跟進并提醒團隊在前往里程碑的路上做得如何。這一條聽起來簡單,但許多團隊領導者會忘記告知團隊成員,在完成計劃的.過程中,他們的表現如何。如果通報情況的時間間隔太長,那么人們的注意力就會飄散到其他地方。

5.同意遵守會議規則。會議應該準時開始和結束。同樣,團隊成員不能在開會時遲到。這一點不能在團隊內部搞差別待遇。就算遲到的是團隊里的明星銷售人員,他(她)也應該和其他人一樣,為自己的遲到負責。

6.定期與每位團隊成員進行面談,至少每月一次,最好每兩周一次。擁有頂級團隊的最佳上司明白“定時報到”的重要性,也知道應該掌握每位團隊成員的情況。如果做不到,那么團隊就會逐漸產生隔閡。

7.減少全員會議的次數,更多地與相應的工作人員進行小規模會議。頂尖人才討厭自己的寶貴時間被無休止的會議所侵占,而且這些會議他們真的沒必要參加。如果只和最需要的人開會,會議數量更少,團隊也會更快樂。

8.進行年度績效評估,并討論團隊成員的發展需求。這是高績效團隊和低績效團隊之間的一個重大區別。是否進行及時的績效評估是團隊績效的重要預報器。最優秀的團隊領導者會為此花時間,團隊成員也會重視這件事,并在他們需要進步的領域做得更好。

9.讓團隊成員負起責任。如果有人不做好自己的分內工作,那么你就得和他(她)好好談談。如果不這么做,其他盡職盡責的團隊成員怨恨工作不賣力的人,但更怨恨你。

10.至少每年衡量一次團隊的進步。團隊領導者應該養成習慣,每年以一些工具為標準,評估團隊的績效。讓團隊成員將其自己的評級白紙黑字記錄下來,領導者能夠通過這些評估其長處和短處；你會發現,這樣做更容易就需要改進的地方達成共識。

當團隊成員增加時，尤其新晉管理層和老管理層間難免有溝通矛盾。如果不及時解決，可久積成疾。同時，很多公司在發現問題時并沒有及時有效解決，這也給企業發展埋下了隱患。（此文根據一家千萬級女裝企業內部研討會總結而成）

尋找企業病因。

在企業經營一個周期（可以是一個上下架時間，或者一個生產周期）可通過量子恒道查找店鋪各項指標，細化到視覺、售前、售后等。并把每個環細分，如將視覺中的轉化率、訪問深度等環節逐一拎出來。并參考行業平均標準。分析沒有達標的原因，由運營組提出問題和解決方案跟視覺組協商。形成內部糾錯機制。比如，視覺組每日派人查看店鋪的個視圖點擊率等情況，一旦發現問題及時與運營組協商，并協商出解決辦法。

產品容易爆發的問題和解決。

首先，服裝行業經常出現產品的顏色、尺碼不匹配的問題。這里的顏色主要是指，有些顏色可能上身后的視覺效果并不理想。即是說，在推廣產品前，要盡量測試每一款服裝的不同顏色，對上身效果不明顯的顏色要提醒客戶，避免退換貨率。而在尺碼上，受制于某些特殊版型，比如修身款，在不同人穿著時可能出現尺碼不合身問題。這就要求在詳情頁設置中，文案與生產線負責人確認，避免誤會，最好附帶上試衣報告，給顧客清晰的尺碼標準；其次，運營端要和生產端明確出貨時間點。電商運營求快，生產求穩。錯過了幾天可能一款產品就錯失了推廣的大好時機。但是生產端需要足夠的時間去準備。運營端在跟生產端溝通時，一定要提出明確的需求時間節點。比如，一批貨具體什么時間要出樣衣，具體什么時間要出照片，具體什么時間要給到第一批貨等。同時，對于要上活動的款，運營一定要給到生產端明確的產品要求，以便生產端做到有的放矢。

銷售分鐘理論：銷售人員的收入百分之百地來源于他們和客戶面對面接觸的每一分鐘。換句話說，時間就是金錢。結合銷售員和銷售經理的工作經驗，總結出以下10件最浪費時間的事。

1. 遲到

通常，遲到是由于害怕遭到拒絕或失敗。克服這種恐懼的唯一辦法就是每天都直面它，直到它消失。這種恐懼的最大特點就是，如果你能坦然面對它，它就退卻了。

2. 未達成銷售

銷售未能達成，還要再打電話，這是最浪費時間的。通常，這是由于銷售員準備不充分，拉下了某樣東西――正確的報價單、宣傳冊、庫存數字，或者別的。等你再打電話回去，客戶往往失去了興趣。

3. 準備不充分

拜訪前應該做充分的準備，要盡可能多地了解客戶的情況。在對客戶一無所知的情況下就向客戶銷售產品，對客戶來說，沒有什么比這更令他們惱火的了。

4. 無知

當客戶對產品或服務提出問題時，銷售員結結巴巴，繞來繞去，或者現場編答案，這不僅令客戶對銷售員和公司產生不信任，而且動搖銷售員自己的信心。

5. 拜訪未經確認

很多時候，銷售員因為害怕客戶會取消拜訪，而不敢打電話確認。當他到了客戶那里，發現客戶不在。這很浪費時間。怎么辦?在出發前給客戶的辦公室打電話。問接線員客戶在不在。如果在，就說，謝謝，請告訴他某某某打來電話，會在預定的時間拜訪他。然后掛斷。

6. 糟糕的拜訪路線

把你的客戶按地理位置劃成4個片。每天或每半天只拜訪一個片里的客戶。

7. 不必要的完美主義

當你發現自己在拜訪前一遍又一遍地研究材料，堅持每樣東西都清清楚楚，恐怕你很難否認，自己有些心虛吧。如果你大膽前行，你會忘記害怕的。

8. 注意力分散

控制自己，做到直視客戶，身體前傾，當客戶說話的時候專心地注視他。把你的眼睛想象成太陽，你要把他照亮。這能讓你把注意力保持在客戶身上，避免走神。

9. 疲勞和加班

據估計，今天，有50%以上的銷售員在亂打亂撞。游戲規則是，如果你要每周銷售5天，那你每周就必須有5天早早上床睡覺。這樣才能得來更多更大的單子和更高的收入，包括你休假的花銷。

10. 缺乏雄心或欲望

有時候，這是由于銷售的產品不對路。有時候，這是因為和上司或同事相處不愉快。不論什么原因，如果你對自己的產品或服務提不起熱情，這可能意味著你應該換個職業。

當70后的銷售業務人員都步入中年，80后就成為企業營銷的'中堅力量。這是歷史的潮流和趨勢，不可阻擋。

當70后的銷售總監遭遇80后的銷售業務人員，管理與被管理的“遭遇戰”同樣不可避免。于是，就有70后營銷總監發出：80后不好管的感嘆！

其實都一樣，想當初，我們70后跑業務的時候，60后的業務經理不也是一樣感嘆：業務員不好管啊！

到底、究竟好不好管！？苗大俠認為：都是一樣一樣的！說不好管就不好管，說好管也好管！——關鍵在于“改變+方法”！

與80后相比，70后出來闖天下的時候，社會經濟不如現在好，找個好工作不容易，能出人頭地的機會少，創業資金、環境更談不上！于是好不容易逮到一個做銷售代表的機會，就死命的干——因為很多前輩都說：大多數大老板都是從一線業務員干起的！懂得做業務，就能有機會成為大老板！做業務，跑銷售，就是給了你做老板的機會！而且，很多70后的銷售人員幾乎都沒有經過專業的培訓與教育，穿上西服，拿上名片，就這樣，我們風里來，雨里去，干了起來！

“特別能吃苦，特別能擔當，特別能融通，特別愛琢磨”就成為了70年代銷售人員的真實寫照。我記得剛剛開始做銷售代表的時候，基本工資才300元，但卻干的不亦樂乎。公司里最遠的差、最累的差、最難搞的客戶，我都主動請纓，爭取去完成。現在回想起來，真的是一段寶貴的經歷，一筆難得的人生財富。正因為有了那幾年的一線銷售的市場經驗，使我熟悉了中國市場，了解中國的人情世故，懂得了市場實戰與理論的差距。為我之后的人生跳躍，奠定了扎實而又很高的基礎。

與70后相比，80后是在改革開放的陽光下成長起來的，不僅生活條件好，學習環境好，基本都在大學里泡過，即使不學營銷專業，也都與銷售工作沾上些許邊。而且企業對銷售人員需求大，工作機會多，跳槽很方便。但是80后，自我為中心，少有吃過苦是做銷售的兩大致命傷，直接表現為：不懂得人情世故，經受不起挫折與打擊！

好管與不好管：關鍵在于70后的如何趕上80后的生活工作潮流；70后如何把“特別能吃苦，特別能擔當，特別能融通，特別愛琢磨”的優良傳統傳承給80后的銷售人員。

苗大俠給出的解決方案是：軍事化管理教育，游戲化工作程序，引導成為一個優秀的銷售人員。

如果市場就是戰場，那么銷售人員無疑就是一個兵，銷售團隊就是一線作戰部隊。那么對銷售人員的管理就應該是軍事化管理教育。這里有三個關鍵詞：一是軍事化，二是管理，三是教育。軍事化就是要嚴格紀律，軍事紀律不強，團隊就是爛攤子。軍事化就是要求銷售經理要親自帶兵，要和銷售人員同吃、同住、同勞動，一邊指揮作戰，一邊監督考核。管理不僅僅是管人理事，更要求銷售經理一邊以身作則做榜樣，一邊建立兄弟感情。兄弟感情不僅僅是吃飯喝酒，即要嚴格要求，又能換位思考；即要按章辦事，還得學會思想疏通。教育不僅僅是講道理，不僅僅是回憶自己當年的勇、狠、牛，更要趣味化、容易接受的方式展開。比如我在帶團隊的時候，我都會組織銷售人員看一些電影，如《沖出亞馬遜》是必須要看的一部電影，看完還要寫心得體會，而且不少于2000字，效果就很好。平時除了要求銷售人員必須掌握“說、寫、查、干”是工作技巧硬指標外，還要有：“喝酒、唱歌、跳舞”的軟指標。這樣，銷售人員就會覺得工作不僅是工作，還很開心，也學會如何應酬和做人。

把工作程序編寫成軟件，讓銷售人員（特別是新業務員）按程序工作，上一步完不成，就無法展開下步的工作，使之嚴格按制度辦事，也使員工有打游戲，玩升級的味道，激發其內心的斗志，促使形成團隊你追我趕的氛圍。相關的還有，分組業績比賽，銷售業績報表上墻；搶地盤比賽，在中國地圖上標出被開發區域的紅旗，紅旗上寫著開發該地盤的業務人員的大名，激發榮譽感，勝過任何的批評與表揚。

以上僅僅是本人的一些粗淺的總結與回憶，作為分享！

現在終端銷售員工的薪資福利相對都比較透明，終端銷售人員薪資一般都是底薪+補貼+抽成，這三部分構成。

基本工資是保證員工的基本收入和生活保障，由底薪加補貼構成，這個一般都是根據政府公布的地區最低工資標準執行。抽成是公司為了激勵員工銷售熱情而制定的一項制度。抽成依據公司下定的指標達成度的不同而不同，這就要保證指標的制定合理。指標過低，則員工成本高，也不利于培養員工的銷售意識，還容易形成惰性;過高，則員工實際收入低，長期以往則造成員工，無成就感、無動力。

依據市場行情，制定合理的薪資制度，不僅能提高招聘的成功率，也能降低員工的流失率并激發員工的銷售熱情。

二、招聘把關

招聘過程中應把公司目前狀況實事求是的和應聘者說清楚，不妨說的更困難些，讓應聘做好心理準備。如果刻意的美化，只會導致員工入職后想像中和實際上的落差，對企業的初步印象直接打了負分，并產生不信任感，從而有可能導致離職。即使留下來了，那么也是充滿審視的疏離，有保留的工作，一有機會就可能馬上離職。在招聘上把好關，從源頭抓起，有意識的從開始就考量員工在企業的工作年限，提高員工的質量，控制員工的流失率。

三、心態培訓

有一句話叫“心態比能力更重要”，這是我非常認可的一句話。公司在發展，必然會存在各種各樣的問題，心態好的人，在工作中面對困難時能夠保持樂觀，堅持下去，并能影響到身邊的同事，給同事傳遞正能量，和公司一起發展;心態不好的人，則在那里抱怨這個、抱怨那個，最后不情不愿的去做了，還滿肚子不爽向同事輸出負能量，對其他員工造成不良情緒，特別是對新員工影響最大。因此，員工的心態培訓顯得猶為重要。

心態培訓是指針對員工對生活、對工作的觀念與態度進行調整，樹立起正確的積極的觀念，幫助員工實現目標、取得成功的一種培訓方式。心態培訓的方向就是心態積極、平衡，保持愉快的心境，認同公司的企業文化和價值觀。針對員工的普遍問題，從改變心態出發，根本上的去解決問題。

四、期望值管理

任何一個人進入企業里上班，都是有所期許的。很簡單的要么錢，要么平臺，要么快樂。員工離職的真實原因往往是某種期望未能得到滿足，如果能管理好員工的期望值，也許會降低離職率。

當然這個社會太浮躁了，每個人都迫不及待的渴望成功，這就需要我們了解員工的期望，并做出適當的引導，主要體現在兩個方面：對員工不合理的期望予以說明和剔除，對其合理的期望進行最大程度地滿足，同時引導員工建立正確有效的期望，最終實現員工滿意的目標。

這也存在于目標管理和心態培訓的課程中。不斷的設合理目標，讓員工去達成或者幫助他們達成，既能讓員工在工作中有成就感，在過程中，還能培養團隊的歸屬感和榮譽感。

要注意的是在與員工溝通中，不可隨意承諾，一旦承諾就是要能夠兌現，否則會有反效果。

五、工作氛圍

無論是抱以什么樣的目的來上班的，我相信他一定不要拒絕一個友好、開放的工作環境。在工作中既要強調制度、流程，又要根據實際情況做出相應的調整。只要在不損害公司利益、不影響銷售的情況下，都可以嘗試一下不一樣的管理方式。有句話叫做：將心比心即是佛心。多多換位思考站在別人的立場考慮一下，在決策過程中可以避免很多細節上的問題，在溝通中可以解決非常多不必要的麻煩。并清除喜歡搬弄是非的員工。這種員工是負能量的傳播者，容易破壞團隊和-諧及戰斗力，并造成員工流失。

六、個性化管理

管理并非一成不變，一定要按原則、標準等一刀切。一種管理方法可能只適合一類人，企業也需要不一樣的聲音。所以要實事求是，在大原則不變的情況下，以實際為中心作出相應的調整和改變。例如：學習能力強的，安排各種任務給他，觀察他的韌性、心態及擅長，決定是否可以培養及培養方向。個性好強且有想法的，可進行橫向對比，給予激勵。這種員工是最好的先鋒，也是店鋪的鯰魚，不斷的為店鋪提供活力和激-情。能力低無主見的又心態好愿意干的，把事情給他安排好，每一個步驟和他說清楚，最好寫下來，依據smart原則定標準讓他去執行，他是最好的執行官，堅決不打折，帶出來的員工也基本是制度執行標兵。當然你也要有足夠的耐性，不能先被他給氣死。

七、人員儲備

人員儲備有很多種，根據商場情況調節，關系好的、合同沒有限制編制的可適當儲備一兩個員工;區長在巡店的時候(特別是新店準備開業，店鋪無員工的情況下)，亦可觀察周邊其他品牌的銷售人員，覺得不錯的就多加溝通確認，在需要的時候可以多一個選擇。

以上幾點簡單的談下，可能大家都有過相關的培訓，也有店鋪員工流失率考核，辭職訪談、店鋪不定期的團隊拓展等等，網上也有很多相關的教程，有興趣可以去問下度娘深入了解一下。管理并無公式，以實際出發尋找最適合你的方法。

第一、克服恐懼，用心會好

店鋪經營每天都會遇到很多的問題，都會出現很多新的情況，要使店鋪經營保持長久的生命力，我們就必須想盡辦法每天樹立更高的目標并鼓勵去嘗試與運用新的思路和方法。但一個問題出來了，往往很多人害怕它，不愿意去承擔變革、改革帶來的風險。這個時候，我們需要鼓勵自己“不用怕，只要用心就會好起來”!因為只要我們用心，朝一個目標堅定不移地前進，運用好的方法自然會成功。

第二、打造形象，販賣美麗

店鋪的生意好不好，不用進店鋪，在門口停留幾秒鐘看看就知道了!看什么?看招牌，看燈光，看陳列，看衛生狀況......買衣服就是買漂亮，賣衣服就是賣形象，因此我們必須善于打造形象。

買衣服就是買漂亮，現在我們穿衣服除要求舒適合體外，更多的是體現一種對美、對個性、對非物質的精神上的追求，是自我形象的一種肯定與實現。美是我們服飾產品的基本特征，那么，我們銷售服裝的場所、銷售服裝的人首先就應該表現出美。一切違反美的原則和行為都會使“服裝的美”大打折扣，無從表現甚至是損失殆盡。美沒有了，形象不存在了，也就失去了生存的基礎，就更不用談發展了!!因此，我們必須牢記“賣衣服就是賣形象”的基本運作原則，店鋪的一切操作必須從“美”的原則出發，牢牢樹立并用心維護“美”的標準，只有這樣，我們的店鋪才可能在殘酷而激烈的市場競爭中找出自己與眾不同的“美”來，才可能發展壯大，從一個勝利走向另一個勝利!!

第三、深入基層，努力經營

整個店鋪的工作是從最上層的領導開始的，老板的努力程度決定了整個店鋪與員工的努力程度。店鋪所有的改革必須在老板這里得到足夠的強調、重視和示范才可能“開花結果”。老板固然是老板，但要時刻提醒自己，要從員工做起，從普通員工做起方可永遠是老板，方可做成大老板!!

第四、鼓勵工作，知人善任

服裝店的特點就是女性員工多，而女性員工最大的問題是心事多，她們老是在想，其他店鋪報酬如何，爸爸媽媽男朋友今天怎么樣?總之，員工不能把工作做好的原因是因為用心不專一。如何專一呢?簡單來說，就是忙，就是動。當一個人忙碌起來的時候，自然就沒有時間去想其它問題了。所以，店鋪的管理，大家不要怕員工事情做多了，累著了，您應該害怕的是他們是否有事可做，應該鼓勵他們用心工作。

中國大多數的企業，包括一般的服裝店鋪向來只為員工的手和嘴發工資，但卻忘了他們還有無窮智慧的思想和大腦，他們不重視與員工的交流和建議，這是管理者領導技術的悲哀。讓每一位員工全身心地投入到工作中來，這是管理者最主要的工作內容;讓每個人都發揮作用并且讓他們明顯感覺到自己發揮的重要作用，這就是管理與領導的秘訣!

第五、善待員工，鼓舞士氣

做為店鋪老板，每每到自己的店鋪員工穿著亂七八糟的衣服在銷售自己的衣服，看到員工在給客人介紹服裝的時候聲音小得像蚊子，看到店鋪死氣沉沉員工沒有一點朝氣，這是我們有意或無意的讓我們的員工感到自卑的結果。自卑就是失去自信，而失去自信的店鋪不可能是一個優秀的店鋪，在經營上缺乏自信的老板也一定不是一個合格的老板。

作為老板，最重要的責任就是鼓舞士氣、任人唯賢、知人善任。斤斤計較的老板老是算死帳，把員工貶到一錢不值的地步才聘用他們，以為這樣的員工因為自卑才不會離開。須知，一錢不值的員工又怎么可能突然變成飛天的員工呢!所以，在聘用員工方面，在日常店鋪管理中，我們的老板不妨對員工大方一點，因為老板的作用在于鼓舞士氣，增強員工的自信心。有了高工資自然有高士氣和好的信心，至于如何去工作，員工自然有辦法，也不用老板多管了。

第六，以人為本，重視人才

即使您擁有了世界上最好的店鋪經營方法，但是沒有合適的人去完善它、執行它、發展它、實現它，這些方法恐怕也只能是光開花不結果。兵圣孫子曾經說過，“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。今天我們強調的“人為先，策為后”與孫子的“擇人任勢”有著異曲同工之妙。是優秀的人才成就了一切而不是宏大的計劃成就了一切，是優秀的老板與優秀的店長最終造就了一流的業績與一流的店鋪。忽視了人的因素，就是有再好的策略，再好的方法也是枉然!!今天，我不得不再次提醒各位：不要期待以上所寫所記是店鋪經營中包治百病、一試就爽的靈丹妙藥!把人放在第一位，“以人為本，尊重人才，重視人才”，才是店鋪提升業績，才是您走向商業成功的必經之道。

第七、解決問題，付諸行動

如果您與店長溝通要解決什么問題，他似乎明白了、也答應了但是卻沒有去辦，您千萬要小心了!!因為您前面所做的工作都是無用功，您不僅浪費了您的口水，也浪費了您的寶貴時間。由此可見，工作重在不斷的督促與跟進。經營若出現問題，不光是我們明白就好，更是出現了問題，發現了問題并立即解決的問題，是不讓問題過夜的問題。在我們面前應該說沒有問題，或者講是沒有我們解決不了的問題。

常常有企業認為,老員工就是一張支付養老金的發票，會給企業帶來無可估量的負擔，有企業甚至表示：我們也是要做生意的，企業不是養老院。如何對待老員工，歷史上有朱元璋、趙匡胤和李世民三人可以為鑒。老員工在企業中的作用，更大程度上就像一把雙刃劍。

常常有企業認為,老員工就是一張支付養老金的發票，會給企業帶來無可估量的負擔，有企業甚至表示：我們也是要做生意的，企業不是養老院。而在一些開明的企業家或管理者看來，“家有一老，如有一寶”，有些經大浪淘沙成長起來的老員工，如果“開發”得當，也會煥發金子般的光芒。

如何對待老員工，歷史上有朱元璋、趙匡胤和李世民三人可以為鑒。老員工在企業中的作用，更大程度上就像一把雙刃劍。用好了是錦上添花，用不好則會埋下隱患。關鍵是看領導怎樣對待、怎樣去用老員工，讓老員工發揮什么作用。企業領導要考慮的是把老員工的責任感培養起來，讓老員工發揮更多的能量。既然是老員工，與企業共同走過了很長的一段路，付出了生命的大部分，企業的管理者就有責任為這些老員工考慮到更多、更長遠的發展。

因此，企業情注老員工，無論怎樣講也是不過分的。領導者除了要認真聽取老員工對企業發展的意見和建議外，還要認真了解老員工的困難和問題，把解決老員工最關心、最直接、最現實的利益問題擺在突出位置，給老員工多一份關愛，多辦一些實事。

一份和-諧會平衡情感的天平，一份和-諧能緩解工作的勞頓。一件小事，一份真情，感動的不只是老員工，全體員工都看在眼里，記在心頭。這種親情的感召，潛移默化地會在廣大員工中轉化為奮進的力量。激發了廣大員工的積極性，增強了歸屬感，營造了祥和的工作氛圍，企業才會有生命力。

1、福利方面有所傾斜

很多公司的福利體系都會對老員工有所照顧，譬如工作滿一定年限，可以獲得一筆額外的住房公積金，擁有更多的公司股票與期權，或者分發一筆獎金等等，譚小芳老師認為，這些措施對于吸引員工長期安心工作是有一定幫助的。另外，企業依法與其簽訂無固定期限勞動合同，其實是企業對于老員工長期奉獻的應有回報，也是長期奉獻的老員工們應享的福利。

2、讓老員工有危機感

有些老員工，憑借積累的人脈與資源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新進員工要高。為此，要在公司內部營造危機感。譬如，去年華為讓工號靠前的七八千人辭職再重新簽約，一定程度上也是為了重新激發老員工的危機感與工作動力。

3、防止諸侯封地為王

在合理授權的同時，要有效監控老員工，以免出現封地為王、難以管理，或者因為老員工的離開，給公司帶來巨大的損失。譬如聯想的楊元慶，每隔段時間都要輪換高層。還有，馬云親自操刀集團八大高管換班，杯酒釋兵權。記得當tcl手機業務總經理萬明堅、電腦總經理楊偉強的風頭蓋過集團總裁李東生時，即使他們在tcl工作年限都要近十年，負責的業務部門曾有過輝煌的業績，也免不了辭職的結局。

4、不唯資歷，唯能力

譬如聯想倡導不唯資歷，唯能力：所有的員工都要通過直接的對自己的崗位目標負責，而保證公司整體目標的達成，在這一點上是沒有新老員工之分的。通用電氣集團下屬nbc的總裁安迪.萊克說：“ceo杰克和我已經是8年的老朋友了，我們的妻子幾乎天天見面。但是如果我開始走下坡路，做了4個令人難以置信的愚蠢決定，我知道他一定會炒我的魷魚。他會擁抱我，說他很難過。"而且你可能再也不想與我共進晚餐了。"但他對我的解雇卻不會有半點的猶豫。”

5、授權授責，利益捆-綁

很多老員工之所以無事生非，那是因為有可能他們真正“悶”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在這種情況下，作為老員工老板，一定要轉變“大當家”的職責定位，要成為一個戰略家、規劃家，更多的具體事務要交給這些老人去打理，讓他們“連軸轉”，要實現這個目標，老板就必須學會授權，對于跟著老板一起走過來的老員工，由于老板知根知底，不用擔心會出現很大的.風險，因此，有必要大膽地給予授權、授責，當然還有受控，通過給予其更多的責任，讓其承擔更多的工作職責!

6、強化考核，優勝劣汰

一個企業發展壯大的過程，就是一個不斷地淘汰落后員工的過程，老員工企業也不例外，過度地縱容、寬容、包容那些“落伍”的老員工，就是對其他優秀員工的一種打擊與排斥，因此，老員工企業必須按照考核制度，用業績說話，對于業績較差而一段時間內得不到提升或改善的，必須要按照考核制度，給予職務及其薪酬、獎金等方面的處罰，對于業績一直很差，態度惡劣，而又不思進取和悔改的，必須亮起考核的“大棒”，果斷地予以降職、降級，下崗或者待崗，嚴重的要予以開除，以“殺雞駭猴”，起到警示的作用。

7、培養新人，威懾老人

一些老員工只所以害怕管理老員工，甚至擔心“失控”或者“跳槽”，一個原因也許就是因為團隊梯隊建設不夠，人才缺乏，以致讓老人感覺無人可以替代，行為處事飛揚跋扈，因此，老員工需要不斷地根據企業業務發展的需要，不斷地引入適合自身發展階段的新的職業經理人，不斷地培養一些后備人才，“流水不腐，戶樞不蠹”，通過人才的進出，威懾老員工，促使其有壓力感，從而珍惜工作的機會，擺正自己的位置，更好地為企業做出更大的貢獻。

8、用人要疑，疑人要用

現在流行這么一個管理觀念是“用人要疑，疑人要用”，用在老員工管理上非常合適。這里所說的“疑”包含著考察、監督、管理的意思。對待新員工，很多老板能通過三個月的試用期或者更長的時間，觀其行，察其言，來判斷他適不適合這個崗位，但對于老員工，老板們卻疏于管理，因為他們認為公司的理念已經深入其骨髓之中，公司給了他們高額的回報，他們是沒有理由不忠誠的，因此很多老員工是游離于制度之外的，這樣就形成了一個管理盲區。一個公司的發展，其根本是一個團隊的發展，在制度的監督下，做到人盡其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。

9、因人制宜，因地制宜

史玉柱在關鍵崗位上用的都是跟他打拼過來的老人，在他看來，內部的員工就像是地底長出的樹根。經歷了二次艱難創業，那些老員工，史玉柱最看重的還是德，他自信5年時間能看出一個人的德性。當然也包括已經熟悉多年的人。征途的一名副董事長，是史玉柱18年前，賒賬買電腦的那家小公司當時的副總經理。

在“老員工管理”這個問題上，馬云和史玉柱的管理態度和做法截然相反。人才的使用上，馬云看重職業經理人和空降兵。阿里巴巴ipo后，除他本人外，獲得股份最多的不是跟隨他8年的“18羅漢”，而是11個月前才從百安居空降過來的ceo衛哲。盡管馬云和史玉柱對老員工的任用大相徑庭，但他們所領導的企業無疑都創造了中國商界的神話。所以，我說，老員工管理：因人制宜，因地制宜。

1、努力理解員工的差異

“首先努力去了解對方，然后讓對方了解自己”，這一點對領導者了解員工的差異來說十分重要，特別是對那些管理經驗或溝通技巧欠缺的領導者。了解這些差異是領導者了解員工需求的關鍵，從而，作為企業領導者可以幫助員工在工作中發揮最大潛力。

2、利用團隊的智慧和經驗

年長的員工可能會因為受年輕領導的管理而心生不自在，為了緩解他們的情緒，領導者可以讓他們參與企業的經營，而不僅僅是其本職工作。每個人多少都會有些虛榮，領導者可以聽取員工的建議或意見，這樣可以確保讓員工感到獲得了領導的欣賞，感受到“被需要”。由于員工獲得了領導的欣賞，領導也會因此贏得員工的尊重。

3、保持自信和堅定的立場

員工會對以下兩種情況最為不安：

(1)擔心工作不保；

(2)擔心領導靠不住。為了自己和團隊，創業者要成為企業里自信和堅定的領導者。

4、相互交流學習

你可以依據員工年齡，讓他們學習一些新技術或了解一些新趨勢，他們會從中受益。另外，領導者也能夠從擁有各種經驗的員工下屬那里學到很多經驗。相互交流學習是領導與員工之間聯系與溝通的一條有效途徑。但是，領導者要注意不能和員工成為“哥們”，或者跨越雇主與雇員間的界限，否則以后可能會產生某些問題。讓員工之間保持專業的業務交流，這對領導和員工來說是一種互利雙贏。

5、開誠布公地溝通

高效能領導者，無論年紀多大，他們都會理解并解決員工所關心的問題。從領導者的角度來看，盡管年齡不大，但是仍非常希望能管理好這家公司，可以為員工提供良好的工作場所，并且歡迎員工提出任何意見幫助你提升領導能力。領導者的謙遜和誠實會讓員工感到很舒服。

6、慷慨表達你的感恩

馬斯洛需求層次理論中包括對尊重的需求，尊重需求屬于人的基本需求之一。尊重體現了普通人渴望獲得他人的接受和重視，尊重在職場上當然也十分重要。作為一位年輕的老板，你可以表達出你的感恩，以獲得員工的尊重。你可以對員工的不懈努力表示感謝，稱贊他們，并認可他們，而員工也會通過更優秀的表現來感謝你。

7、平等對待每位員工

請記住，在討論雙方共同關切的問題時，領導者要提出對員工的具體期望，并對每位員工給予同樣的尊重和重視。

8、放棄嘗試贏得歡迎

不要關注贏得每位員工的喜愛和接受，而要去關注經營好一家公司，讓每位員工都喜歡在這里工作，也讓客戶喜歡與公司做生意。

9、不要被嚇倒

雖然你很年輕，但成為公司的高層領導，你一定有過人之處，公司的每一位員工都需要理解、接受并給予你應有的尊重。不要被嚇倒，你可以做好你的工作！

10、樹立好榜樣

請記住，如果你想讓員工尊重你，那你就必須尊重他們。如果你不希望員工對你無視，那請你不要對員工無視。如果你不希望員工趾高氣揚，那么你也不能趾高氣揚。這做起來很簡單。另外，因為你太年輕，老員工很自然會懷疑你的經驗，或認為你很不成熟，這令人十分沮喪，但是，你能向自己和團隊證明，你確實具備合格的領導能力。

管理一支擁有老員工的團隊具有一定挑戰性，但這對創業者和員工來說，也是他們獲得有益經驗的機會。創業者做出一點點努力和實踐，就可以繼續成功地為任何年齡的工人提供工作機會。

描述企業現狀有些企業在面試高管層時，總是急于求成，甚至在介紹自己的企業時，只說優勢，不說缺點，這是非常不可取的。hr專家建議，在面試高管層時要與其深度溝通，完整地描述企業的真實狀況，詳細說明應征崗位的困難與前景。

尤其是中小企業，其實是要靠企業的愿景吸引人才和留住人才的。這樣應聘者才能未雨綢繆，早做計劃，解決企業的難題。

面試高管層之前一定要明確企業需要什么樣的人才，給他什么樣的角色定位。知道企業的需求，才能找到真正需要的人。從根本上解決看人不準、不透、不快的根本問題。

例如：某企業的銷售團隊工作激-情不夠，公司根據此情況制定出的角色定位是：招聘的銷售總監要有工作激-情;有基本企業管理理念;認同企業文化。通過調動公司的現有資源，找到了能夠長期堅持和企業一起發展的人才，結果是企業和個人實現了雙贏。

避免人事風險據了解，因為應聘者弄虛作假而使企業蒙受經濟損失的事例并不鮮見。

去年，就曾經發生過競爭對手派人打入對方竊取技術資料的“工業間諜”案。而企業在招聘時，并不希望承擔過高的人事風險。在這種情況下，對應聘者進行細致的背景調查成為降低企業人事風險的“良藥”。

背景調查可分兩步進行：一方面是面試前進行初步了解;另一方面是對應聘者工作業績中的關鍵事件進行調查，要追問出具體數字。根據調查結果，決定是否安排上崗。

招聘是開啟企業大門的鑰匙，關系著企業的生存和發展，因此對于招聘管理者來說必須采取種種措施來有效解決招聘過程中存在的問題和難題，以求能夠促進企業快速發展，提高招聘面試能力，避免犯錯誤的概率，從而實現企業與人才的共贏。

下面我們就以高層考察的“戰略規劃”和“領導能力”作為重點講解，說說面試中應聘者需要注意的事項及面試技巧點撥。

1、戰略規劃

對于眾多高管來說，如何平衡和執行短期和長期的規劃是一個很關鍵的問題，許多高管在戰略規劃方面有很強的能力，但是在執行上卻缺乏各方的支持。以下這些問題主要是考察中高層管理設定長期規劃的能力，以及是否有能力管理和完成這些復雜的合作。

1.如果你被錄取，你會用何種方式來管理我們的組織？

2.如果你被錄取，在新進的90天你會做些什么？

3.舉例說明你是怎樣成功協調各個利益相關者，最后得到統一意見的？

4.如果有人想要退出共享服務或是標準化進程或是集中化進程，你會如何處理？

5.你怎樣來決定什么項目該外包開發，什么項目又該自己開發？

6.說說你認為自己創新的點，說說你是如何創新，最終的結果是怎樣的？

2、中高層管理的領導力

領導力是考察中高層管理推動人和業務的.發展的能力。最有效的中高層管理是把自己當做是業務領導者，然后才是管理者。以下這些問題主要是幫助你看到面試者的領導視野、造詣以及看到起在未來成為領導的可能性。面試時，注意關注面試者的業務交流能力、激勵人的能力以及處理領導挑戰的能力。

1你任職的上個公司，你有什么突出的表現，又是如何做到的？

2.能舉個例子說明你是如何改善業務流程的嗎？以及結果和你在其中扮演的角色。

3.作為一個領導者，你做過最難的決定是什么？為什么你認為是最難的，結果又是怎樣的。

4.中高層管理這個角色是如何定義的？

5.你覺得如何來界定中高層管理的成功和失敗？

6.描述一個你成功的例子，具體你是怎么做到的？

7.描述一個你失敗的例子，是什么關鍵因素導致項目的失敗，從中你學到了什么？

8.你如何領導你的直接下屬？簡單舉個例子，說說你是如何解決團隊成員之間的沖突或改善一個團隊的表現的。

9.你是如何看待業務問題，如何應用技術來解決問題？結果會是怎樣？

中高層管理職位面試技巧，主要是站在hr的角度來總結可能會提出的面試題，如果你求職的方向是管理層，那么就要注意這些技巧，并自我考察能不能給出理想答案，并提醒，如之前沒有管理經驗，面試前勢必要惡補一下管理知識的。

這個問題對于工業專業出身的人來說有些不好回答，但是更重要的是你的實習經驗，公司其實也沒有必要回到學校請mba來做這個職位。盡量讓你的回答具體，最好用舉例子的方法列舉你以前的成功經驗。而且讓招聘方認為你具有做好這個工作的潛質。

2.你認為自己最大的長處是什么?

這里你需要回答你如何與同伴合作，你是一個銷售人員，需要有動力爆發力和前進的精神。這些都是這個工作所必不可少的基本技能。如果你有別的方面銷售天賦，那只能說你就天生是用來做銷售的。

3.你認為自己最大的弱點是什么?

在這種面試的情況下，請你不要說出自己有特別明顯的缺點，或者說不要說出你應聘的職位最需要的缺點，可以談一些不足，或者自己做不好的一些例子，但是不要因為謙虛，讓招聘方認為你是一無是處的。這是最最重要的一點。

4.如何評價你自己?

這個問題是招聘方考察你的個人表達能力和認識能力的問題。你可以突出自己的一些優點，但是不要說得過于直白，同時要強調自己的能力比較適合做銷售工作，這里技巧很重要。同時說話要機智，也可以適當加些小幽默，顯示你天生有與人交際的能力，這對于銷售工作來說是很重要的.。

5.你認為你具備什么樣的技能適應這份工作?

其實這個問題和上一個問題很相似，但是你回答不能雷同，雖然要表達的可能是同一個意思，但是決不能千篇一律，要適當的有變化，來體現你的應變能力。能應付好招聘方的人對于銷售工作也能做得不錯。同時，這也在考查你的耐心，因為可能顧客的要求要麻煩得多，多次解釋或者換一個角度解釋也是必備能力之一。

6.工資對你有多重要?

不要說得很重要，因為如果做到一定的份額，工資自然會很高，但是也不要完全不在乎，因為銷售是做生意，一定程度上有錢的意識也是必要的。可以先問一下公司可以提供的，自己只要看能否接受就可以，或者說適量就可以。

7.請你講一個好笑的笑話?

這是一個看似很簡單的問題，但是你會發現關鍵時刻能講一個好笑的笑話也是一件很難的事情。這個問題，其實也是在考察你與人交際的能力。良好的客戶意識和滿足客戶需要的能力，是這個問題的回答要點。講不合時宜的冷笑話和又不好色彩的笑話是這個問題的大忌，不管它們有多好笑，都會使他們對你的品行產生不好的影響。所以千萬要小心的講看似輕松的笑話。

8.為什么你對銷售工作比其他職位更有興趣?

這個問題需要從兩方面回答。一個是從銷售本身來說，你認為它有什么優勢或者令你著迷的地方，你會全心全意的投入這個工作，但是切忌不能說別的職位就不好，這會讓招聘方心情步愉快，而且你有可能會被調配，所以謂了不喪失工作機會，要三思而后言。另一個方面就是你個人的特點，因為個人能力和興趣，更適合銷售工作，這樣會給招聘方留下相當良好的印象，收到事半功倍的效果。

9.如果每天讓你給客戶突然打銷售電話你會怎么辦?

沒有人愿意每天給客戶突然打銷售電話，因為這樣收到冷遇的情況很多。但是不要直接說你不會干這項工作，你可以說你會考慮方法，或者說話的口氣。或者你要是夠機智的話，你可以提出不打突然電話，但是能達到一樣效果的措施的話，那招聘方一定會對你刮目相看。

10.你最大的一次冒險是什么，你是如何做的?

銷售工作有時候是需要冒險精神的，但是不要給招聘方，你天生就是個冒險家，畢竟，做生意是要賺錢，不是冒險，如果招聘方認為你會拿公司的錢、信譽去冒險，那你可以說徹底沒有希望了。但是銷售是需要進取的職業，表現的萎縮不前，公司也不會考慮雇傭你。可以說一些野外的冒險故事，盡量逼真，說明你是勇敢的人，但不是表現在工作上的冒進。

11.是什么原因吸引你加盟我們公司的?

要了解這家你面試的公司，了解公司的強項和不足，然后具體說一下你的設想，說明你到職后怎么樣開展銷售工作，要認同企業文化，特別是對于外資企業，企業文化是十分重要的，在同一個企業文化氛圍中，才能有良好的團隊合作意識，最好強調是企業文化比較吸引你。這樣效果會比較好，但是如果你不是從內心認同，最好不要發表評論，言不由衷比什么都不說顯得更加沒有誠意，最好不要做這樣的事情。

12.你還面試過哪些公司?

這是一個狡猾而且強硬的問題。你必須考慮你有多少信息已經透漏給公司。權衡的回答。如果你已經參加過這個行業頂尖公司的面試，你現在面試的公司會懷疑如果錄取你的話，你會不會優先到頂尖企業去工作。而且萬一你是被大企業拒絕了得，那么就會有尷尬的問題，拿就是你為什么沒有進入該企業，這是個非常棘手的問題，所以你要巧妙的避開，不要給自己帶來不必要的麻煩。

另外如果你面試公司過多，那么現在面試的這一家會懷疑你沒有誠意，但是過少的話，又會認為你沒有能力。所以你要權衡后謹慎回答。一般公司喜歡和別的公司競爭，如果你足夠優秀的話，如果這家公司錄取你，你沒有去哪一家，表明這一家有競爭力，它會很高興。但是如果同時有很多企業要你的話，那樣它會考慮如果錄取你，你卻不能入職，這是他們不愿意看到的，大多數公司為了正常招聘著想，可能會選擇放棄你，另覓人選。這個問題也是考察你個人能力的重要問題。回答時一定要謹慎，因為稍有不慎，就可能和一個絕好的職位失之交臂。建議你可以適當的說面試的公司，然后，表明你真誠的態度，會考慮公司的決定，對公司的尊重。

注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網然后站內搜索銷售管理面試技巧。

領導，是帶領團隊共同奮斗的藝術，是一團火，能夠點燃團隊激情。下面小編為大家整理了企業領導的管理技巧，一起來看看吧：

對于一個低層主管來說，罰款是有用的。對于一個高級主管來說，罰部下的款是沒有用的。因為部署不是機器，特別是你主管的不是一些從事實干的員工，而是下一層的主管的時候。罰款的效果是很低的。所有人似乎都認為，罰款之后，對方一定會因為害怕罰款而承擔一定的責任。其實這是想當然!一個高級主管，要懂得自己想和別人想是兩回事。你自己覺得ok的，部屬很多時候是覺得不ok的。罰款，很多部屬的心態是，罰就罰吧，罰都罰了，你還想讓我怎么樣?根本沒有把教訓放在心上。

民主，其實就是聽從大部分人的意見，獨裁，其實就是聽從小部分人的意見。從表面上看，似乎民主比較安全。其實不然。必須認定一個事實，大部分人是愚蠢的，聰明的永遠只是少數人。所以一個高級主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一個人如果什么都獨裁，他也干不了什么事情。所以一個高級主管，要有內斂的氣質。要懂得，有些事情，要擺上臺來，搞民主的樣示。有些事情，要放在心里，暗中進行。

只有真正有才干的人，才會跟你抬扛。這是幾千年不變的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因為他有才干，隨便出去又可以找到工作。高級主管對于日常聽話的人，基本上是不用自己來費心的，因為這種事情低級主管可以輕松解決，不過是照法宣科的事情，有什么困難?高級主管難就難在，要去收服這些真正有才干的人。這是主要工作。

一個人，看到蘋果只想到這是蘋果，這個人是一個基層員工。

一個人，看到蘋果會想，這是誰的蘋果，這個人是個低層主管。

一個人，看到蘋果會想，這個蘋果為什么在這里?這個人是一個高級主管。

一個人，看到蘋果會想，這樣的蘋果值不值錢，這個人是老板。

高級主管要善于解讀表層下面的意義。所有員工都很害怕你，是什么原因?所有員工都非常親近你，是什么原因?表相和真相很多時候是完全相背離的。要善于想。

一個人，要做壞人，其實是非常簡單的。沒有什么能力的人，才會去做壞人。有能力的.人，才試著做好人。做壞人，沒有任何顧慮，對任何人都大呼小叫，強迫員工工作，也不過是一個狠心，一把嗓門而已。項羽就是這樣的人，像項羽這樣有軍事天才的人最后都失敗，就是他做“壞人”的脾性。一個老板如果你的高級主管是這種“壞人”你要小心公司被他搞垮，因為人才都流失了。要小心這種沒有能力卻飛揚跋扈的人。一個高級主管，就是善于做好人。好人難做，是因為你對一個人好，所有人都想要你也對他好。壞人就沒有這種顧慮，你對一個人壞，所以人都想著，你不要對我壞。所以壞人很簡單。

高級主管，永遠都要明白，什么事情，輪到你的時候，一定都是一些大問題，都是一些很難解決的問題。雖然它表面上看起來，可能非常簡單。因為在你下面還有一些低層主管，而低層主管都是輕易不把事情向上報告的，因為你會追問，會責難。所以一個高級主管在做任何決定的時候，要多重考慮。為什么這么做?有沒有更恰當的方法?公司如果在這方面有規定，為什么低層主管不照公司規定做，而要向上傳?是不是公司規定不符合實際情況?其它人對于這件事情的看法是怎么樣?都是要考慮的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的辦法。

一、有三個人走過來，有一個胖子，一個瘦子，還有一個平均人，請問三個人里面誰最有可能是老板。

二、有五個人走過來，有一個胖子，一個瘦子，還有平均人，1號，2號，3號。請問五個人里面誰最有可能是老板。

三、一枚硬幣拋向空中，落下來，正面的概率是多少?

前廳部管理人員應當有能力應付各種情況，處理各種問題。他以前作為行李員、前臺接待員、收銀員、預訂員等的經歷為他提供了良好的培訓基礎，使其能夠更好地理解員工、使用前廳設備、掌握客房情況、理解預算的制約、發現現場銷售機會等。這些基本的經驗，加上他在校期間學到的理論知識，為其管理技能奠定了堅實的基礎。

一、學會“時間管理”

管理人員每天都有很多事情要做，而時間是有限的。很多管理人員總是感覺時間不夠用，有干不完的工作，處理不完的事情，從早忙到晚，還是覺得有很多該做的事沒做，工作缺乏效率。這是不會管理時間的.表現，缺乏時間管理的意識和藝術。

前廳部事務繁雜，管理人員要對每天要做的事情按照重要性和緊急程度進行梳理和排序，并對有限的時間進行適當的分配，這樣才能爭取工作的主動性，提高工作效率。

第一優先：先處理緊急而且重要的事情。

第二優先：不急，但很重要的事情。

第三優先：緊急，但不重要的事情。

第四優先：不急，又不重要的事情。

附：

管理時間的訣竅?

一天，講師把一個空罐子放在桌上，接著他從桌子下面拿出一些鵝卵石，這些石頭正好可以放到罐子里去。講師把鵝卵石放到罐子之后，問道:"你們看，這罐子裝滿了嗎?"

"是!"學生們一起回答。

"是嗎?"講師笑著說。他接著從桌子底下掏出一些碎石子，他把碎石子倒進罐子，搖了搖，又加進去一些，他問學生:"你們看，這罐子現在裝滿了嗎?"

這一次學生回答得不敢太確定了:"可能沒滿。"

"很好!"講師說完，又掏出一袋沙子。他倒進去后，又問學生:"現在你們說，這個罐子現在裝滿了嗎?"

"沒有。"這次學生們學乖了，他們很自信地回答。

"好極了!"講師又拿出一大瓶水，他把水倒進罐子。

做完這些事，講師嚴肅地問他的學生:"從剛才這些事情里，你們知道了什么重要道理?"

有個學生回答:"我們的工作無論多么緊張，日程排得多滿，要是壓縮一下，還能做更多的事。這件事是在闡述時間管理。"

講師聽了他的回答，點頭微笑道:"答案是對的，但我要告訴你們的重要觀念并不是這個。"講師說著，稍微停頓了一下，他的目光掃視著全班同學。他說:"我想告訴你們的重要觀念是，如果你剛開始不把鵝卵石放到罐子里，以后也許永遠沒有機會再把它放進去了。"

二、做好客情預測

三、管理技巧

對員工進行管理的藝術，不僅在于你掌握了多少管理學知識，還在于你有多少管理經驗。管理專家們研究了人力資源管理的復雜性。管理學教科書會詳細解釋管理學的基本概念和原理。這里，我們介紹幾個會幫助你形成自己獨特的管理風格的概念。請注意，你決不是在模仿他人的管理風格！

形成自己的管理風格的第一步是看一看自己在酒店管理團隊中的位置。作為前廳部經理，你被賦予一定的管理職責，同時，也被授予相應的管理權限。這些就是你參與管理、個人發展和在管理隊伍中受到限制的領域。盡管這是對管理隊伍一個簡單化的總的看法，但它確實會幫助你理清思路。此時，你還需要反思一下你在該酒店中的職業發展目標。比如，向酒店總經理的目標邁進。你會明白酒店的哪些部門和崗位會給你表現才華、獲取經驗的機會。一旦你明確了你的“競技場”和發展目標，你就可以決定如何帶領部下努力工作，使酒店取得經營成功。

1、明確自己的工作職責，做好管理

2、清楚公司的質量方針和企業文化

3、為自己擬定目標，并且作為執行工作的依據

4、傳遞目標、工作與表現標準、程序給下屬

5、讓下屬知道我對他們工作的要求

上面的答案顯然并不完全正確。不過我們今天我們討論的并不是管理一個國家那樣的管理，也不是管理一個公司或者半個公司這樣的管理——絕大部分程序員同志們短時間內都不會有這樣的機會，這樣的話題也完全超出了我的知識范疇。我們今天討論的只是基礎的簡單的管理，小到幾個人的小組大到十幾二十個人的團隊，再大的都不在討論之列，而且僅限于軟件行業。所有的爺爺都是從孫子走過來的，做管理也一樣都是從小小管理一點一點慢慢做大的。

這個問題問的很多，但是實際上管理一個團隊更容易碰到的也是更頭疼的問題是“團隊里沒有牛人怎么辦”，所以用流行的話說要“懷著感恩的心”看待這個問題。有牛人意味著你可以在一定程度上脫離繁重的開發或者設計工作把更多的時間放在做好管理和決策等“清閑”的工作上，意味著你有精兵強將可以完成更有挑戰性的項目，意味著你的團隊可能創造更多的效益使你的管理工作“看起來更出色”，等等。這都是有牛人的好處。

但是，但凡牛人多少可能有點牛脾氣，不好管。但是這個不好管究竟多大程度上是因為牛人的問題，又有多大程度是因為管理者的問題是必須要搞清楚的。很多人覺得牛人不好管可能只是心理上的，是因為不夠自信，雖然身為管理者在牛人面前卻覺得矮半截唯唯諾諾，或者是由不自信演變成自負在自己擅長的領域刁難、打擊報復等等，反復幾次以后管理者的權威蕩然無存，管理工作也就永遠做不好了。

管理牛人與管理普通員工并無太大的區別，只是要更慎重更懂得平衡和技巧。因為牛人通常在團隊里的影響力比較大，做好牛人的工作管理就已經成功大半了，以下是一些要點，其他的自己任意添加：

倚重但不依賴牛人，并且讓牛人自己也知道這一點；

注意培養新人，只有一個牛人并且有野心才是最危險的事，自己帶起來的兵最可靠；

很多講人講管理喜歡扯到“道”與“術”上去，特別是半吊子的管理者更喜歡講“道”，似乎“道”總是比“術”高一個層次。例如很多人看到我們上一個話題的討論就會跳出來大叫，你只講到了“術”的層次，還要從“道”的層次考慮；還有人會說，這樣是玩弄權術，不行，做管理要靠“心”，以心換心。

講“以心換心”的同學未免太過天真了，在社會上混幾年的人都應該知道這一條并不總是成立的，哪怕我們寧愿相信它成立。做管理當然要待人以誠、以心換心，但是這并不構成做好管理的充分條件，一個在戰略方向上總是舉棋不定的領導哪怕人再好也會導致下屬喪失安全感從而不愿意追隨。

道與術的關系本質上就是一個指導思想與具體手段的關系，是心法與招式的關系，固然脫離了心法的招式容易走向混亂，但也從來沒有一種心法能夠凌駕于所有的招式之上并且脫離招式而獨立存在。所以，所謂的“道”并不是很高深很神秘的東西，它只是給我們的管理工作提供一個總體的方向，所有的具體工作都是圍繞著這個方向進行。我自己總結出來的管理好一個團隊必須要做好的勉強能稱之為“道”的幾個方面如下：

保證團隊成員的歸屬感和自豪感，這樣的團隊才有凝聚力。

《英雄》中的始皇帝說“用劍的最高境界是不殺”，這句話直接導致了無名丟掉了自己的劍。有人喜歡把這話套用到管理上——“管理的最高境界是不管”，我想說的是千萬不要被這樣的話忽悠了，也千萬不要拿這樣的話忽悠自己。

“無為而治”的境界雖高，但不是我等屁民能達到的，而且它有一個前提：“虛其心、實其腹，弱其智、強其骨，常使民無知無欲”，一句話講就是愚民政策。而我們帶團隊不是帶著大家吃吃喝喝沒事打打球“強骨弱智”的，這是奧巴馬要做的事，我們要辛辛苦苦的寫代碼要辛辛苦苦的給資本家創造剩余價值，所以我們還是要實實在在的做管理。

無為而治要不得，更要不得的是以“無為而治”為借口掩飾自己的`無能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懶得管，心里過意不去就拿類似這樣的借口來欺騙自己，時間久了連自己也相信起來于是就像阿q似的飄飄然覺得自己也成了革命者。比如看到下屬上班時開小差不管，下屬犯了錯誤也不批評指正，甚至對下屬上班時間接私活爭一只眼閉一只眼，然后欺騙自己說大家都是打工的都不容易，想做點什么就做點什么好了，反正吃虧的是老板是資本家。看起來似乎是看破了紅塵，閑云野鶴，淡然處之，孰不知這樣的心態會直接斷送掉自己的管理生涯，對自己的下屬也沒有半點的好處，若干年后（如果團隊還沒散掉的話）自己和自己團隊既沒有什么進步也找不到值得自豪的回憶，這才是真正的悲哀。

《技術領導之路?》一書中講到一個故事：一個團隊共同處理一個技術難題，成員a積極的組織大家討論，但多次嘗試都沒有成功，成員b獨自思考并成功的解決問題，最后問團隊成員最有影響力的時候大家選擇了a。

可見，影響力并不僅僅是由技術牛不牛、能不能解決問題和能解決多少問題決定的。影響力的關鍵在“影響”二字，你的每一個能對其他人產生影響的行為慢慢累積起來就組成了影響力。判斷影響力也很簡單，其他人是不是愿意征詢你的意見、是不是愿意相信你的意見都反映這你的影響力的大小，更簡單的判斷是你在團隊中有沒有“小弟”，有多少個“小弟”。如果你團隊的成員有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都難。

影響力的來源因素有很多，年齡、職位、技術能力、性格、學歷等等都會對你的影響力產生影響，但沒有一項是決定性的。所以可以讓你稍微寬心的是你手下的牛人未必有足夠的影響力，然而你必須要擔心的是雖然你是領導但也未必在團隊中有與你地位相稱的影響力，如果你的某個野心勃勃的手下比你的影響力還要大那你就要小心了，不及早的扭轉局勢很快你可能就會被取而代之。

觀察對自己最有影響的那些人，看他們究竟是通過怎樣的方式影響到你的，然后照貓畫虎有樣學樣培養自己的影響力。相信我，所有的老板最頭疼的都是公司里合格的管理人員太少，所有的上級最注意的事情都是下屬中誰有潛力培養成管理人員。所以如果你是金子很快就會有發光的機會，在這之前要做的就是努力把自己培養成金子。

啰啰嗦嗦說了這么多，其實我自己做管理的經驗非常有限，而且也僅限于比較基礎的團隊管理和項目管理工作。但是對于我這樣一個從小就被我媽數落“不是當官的料”、被所有認識的人都認為是“特別適合做技術”、性格內向又有深深自卑感的人來說，能走上管理崗位并且做的不輸于其他的同事已經充分證明了做管理并不是一件難到讓人恐懼的事，雖然不容易但也不比做技術更難。不要相信“做技術的不適合做管理”之類的鬼話，說這話的人要么是怕你轉作管理搶了他的位置，要么是公司害怕技術人員流失沒人干活故意這么宣傳的。適不適合做管理只和你自己這個人有關系，和出身無關。

在日本，有一天一位留學生開著豐田車去超市購物，從超市出來發現一個老人在細心擦拭他的車，他想這老人可能是一位乞討，但仔細一看，他衣冠楚楚、氣質非凡。當他走近豐田車時，這位老人深鞠一躬說：“感謝您使用豐田車，作為豐田人我有義務為您擦車。”一個已退休老人，團隊管理技巧對自己公司的產品竟有如此濃厚的感情。這就是豐田文化，一種扎根于豐田人內心深處的精神信仰。

正如豐田汽車公司創始人豐田喜一郎所說：“如果每個員工都能盡自己最大的努力去履行職責，就能產生強大的力量，并且這種力量可以形成一個力量環，創造極大的生產力!”每一天，全世界無數的企業到豐田參觀學習，包括其直接競爭對手通用、福特，雖然他們之間的生產硬件設施相差無幾，但經營績效卻相去甚遠，原因就在于隱藏在豐田精益生產管理模式背后的企業文化。雖然全世界都在學習精益生產，但大部分只學會了某些工具如看板、5s、jit及智能自動化等，對支撐這些工具的管理原則和文化則始終不得要領，效果也就大打折扣。

挑戰

豐田自從誕生之日起，就在不斷地挑戰自己的極限。二次大戰之后，日本工業一片蕭條，但就在這時，豐田汽車公司創始人豐田喜一郎就提出“三年趕上美國”的目標，他們知道如果一味地模仿美國的生產管理方式，只會永遠跟在別人背后，于是大膽創新，成就了今天的豐田生產方式tps，僅僅二十年時間，豐田的生產效率從美國同行的八分之一提高到美國同行的五倍。

持續改善

在豐田，平均每年每人提交75個以上的改善提案，而且超過99%的提案得到了實施。在豐田人看來，現狀永遠都是最差的，明天一定要比今天更好。對于豐田來說，每一個基層員工都是問題的解決者，他們根據自己的崗位要求全都受過嚴格系統的培訓，掌握了不同程度的問題解決技能，完全能夠承擔起自己工作范圍內的職責。

所以，在豐田生產線上設計了一種安燈系統，任何一個人只要發現異常情況，他/她都可以憑自己的判斷決定拉下安燈，讓生產線停下來，使問題得到解決，避免將問題產品流入下工序。正是這樣的行為方式幫助豐田建立了一個問題曝光系統，普通員工像管理者一樣思考，每天都去解決現場面臨的問題，推動企業不斷進步。

現地現物

豐田喜一郎有一句名言：“每天洗手次數不超過3次的技術人員根本算不上稱職。”他的意思是說，技術人員整天坐在辦公室里是造不出好產品的，因為他無法了解現場的實際生產情況。豐田文化倡導無論職位高低，每個人都要深入現場，徹底了解事情發生的真實情況，基于事實進行管理，才不會使決策偏離實際。正因如此，豐田這樣大規模的企業才可以有效避免“官僚主義”。

總裁豐田章男誓言“做離前線最近的總裁”，就是帶頭實踐豐田文化“現地現物”，深入市場、生產、研發等一線現場，他相信管理最基本的原則就是，同員工一起思考、發展，這樣才能在工作的每一階段構造品質。

尊重員工

尊重員工就是相信每一個員工都貢獻于企業，創造一個組織環境，使人人都能真正發揮自己的才能，這一點豐田做到了。豐田倡導仆從領導的文化，領導者不是高高在上發號施令者，也不是生殺予奪的法官，而是教練與顧問。他們的使命就是協助下屬來完成任務，對他們來說更多的是責任與義務，而不是權力。

在豐田，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，相反將問題揭示出來的員工還會受到表揚，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。

豐田的員工有非常強的職業安全感，他們每年獲取穩定的薪酬增長，由于效率高于同行，整體薪酬水平也較同行要高，系統的培訓、輪崗也讓他們快速掌握工作技能，人人參與管理，獲取很高的工作樂趣與成就感。即便在經濟不好時也不用擔心，因為豐田不會隨意裁人，即使要裁也首先是管理人員薪水，輪不到普通員工身上。

團隊管理技巧合作

隨著企業的組織規模越來越龐大，管理變得越來越復雜，大部分工作都需要依靠團隊管理技巧合作來完成。在豐田，靈活的團隊管理技巧工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊管理技巧，負責完成不同的任務。

大型的團隊管理技巧合作莫過于豐田的新產品發展計劃，該計劃由一個龐大的團隊管理技巧負責推動，團隊管理技巧成員來自各個不同的部門，有營銷、設計、工程、制造、采購等，他們在同一個團隊管理技巧中協同作戰，大大縮短了新產品推出的時間，而且質量更高、成本更低，因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經被專業人員所解決。

小型的團隊管理技巧合作則是一線的每一個生產單元，5到8人一組，結成一個基本生產團隊管理技巧，由一個團隊管理技巧領導帶領，成員間互相協助共同完成生產任務。不同于國內很多企業實行計件工資，員工各自為政獨立完成工作。

正是以上五項最典型的豐田文化最終帶領豐田走向了卓越。雖然近期豐田正在遭受召回門事件的強大壓力，但我相信豐田正在認真反省，重拾豐田文化，通過不懈的努力，豐田不僅不會陷入危機，而且在未來會走得更加穩健和自信!

（一）執行前的“民-主議事”制度?

（二）執行中的“調度聽證”制度?

（三）執行后的“問責賞罰”制度?

這種適合易行的管理機制，既不單純是“人治”，也不單純是“法治”，她是人治和法治的有機結合，是“人性化管人，制度化管事”的最好體現。

管理技能嚴格來說是一個包羅萬象的詞匯。雖然有人下過定義，但誰也無法窮盡管理技能到底包括那些內容，或者說那些技能是管理所必須的。比如有人說管理者需要三種技能：技術技能、人際技能、概念技能。那么請問：被管理者就不要這三項技能?又或者不懂技術的人就不能做管理了?顯然都不是。一個合格的管理者最基本的管理技能應該有哪些?張國祥老師也不揣淺陋，談談個人見解，供大家參考借鑒。

現代社會自美國911事件開始，也有人說自柏林墻倒塌開始，人們普遍認為全球進入了信息時代。掌握信息的多少以及處理信息的能力不僅成為一個國家強大與否的標志，也成了一個企業能否贏得市場競爭的砝碼，當然也成了個人能否成功的先決條件。不知道信息的收集和運用，做領導的就只能盲人騎瞎馬，誤打誤撞。

處理信息的前提是獲取信息。報紙電視互聯網是我們獲取外部信息的主要渠道，安排好時間就行。與工作密切相關的信息要主動收集，觀察、巡問、聽匯報都行，領導者需要的是抓住重點，迅速反應。

有人夸張地說“領導就是做決策”，這要看是哪一級領導。一個企業的最高領導人主要工作就是做決策，其它時間則大都與收集信息有關。其他管理人員也要做決策，不過溝通協調似乎要占據更大比重。但不可置疑地是決策判斷能力是所有管理者都必須具備的最重要的能力。

決策判斷是否準確取決于信息收集是否全面和管理者的心胸是否開闊、是否聽得進不同意見。任何一項管理能力都不是孤立存在的，既互相促進也互相制約。

計劃協調能力是落實工作的關鍵。做事無條理甚至雜亂無章的人是不能做領導的。一個高明的管理者，一定要讓下屬明確他的工作目標、工作先后、完成時間。人的能力有高低、努力也有大小，這就需要協調、平衡，否則落后的人拖后腿，就會影響整體進度。一個團隊的績效如何，計劃協調是關鍵。

如何提高計劃協調能力，多聽下屬意見，解決下屬困難，計劃就會越做越準確，協調也會越來越簡單。

俗話說計劃趕不上變化，這揭示的是一條普遍真理。世上萬事萬物都處在不斷發展變化之中，瞬息萬變是永恒。管理者既要制訂可行的方案和計劃，但又要把握計劃的進程和環境的變化，才能保證任務完成。相信去年沒有完成計劃的企業占多數，因為突如其來的金融危機打亂了一切。即使沒有金融危機，影響行業、局部的事件、變故也會發生，甚至小到一個員工的生病、離職也會影響到計劃的執行，因此跟蹤控制必不可少。

要把握全局，就必須有見微知著、舉一反三的能力。管理者在跟蹤計劃實施過程中，必須學會以點帶面，一個小組出了問題會不會影響整個團隊、局部問題有無普遍意義，都需要管理者第一時間做出判斷。要么調整計劃，要么更換人員，一切都要處于可控之中。

也有人講管理就是溝通服務，從對待下屬員工的角度來看，這也不無道理。這說明溝通能力的重要。傳達決策、布置工作、協調矛盾，都需要溝通，也需要鼓動。決策的作用、意義不闡述清楚，工作的難度、意義不講明白，貫徹、執行都會大打折扣。遇到攻堅克難的時候，不鼓舞下屬斗志，不激發員工的主動性和積極性，工作就會因困難受阻。員工在工作中，因各自所處的地位不同，站的角度不一，發生矛盾、分歧在所難免，這時候管理者如果不及時溝通調解，員工矛盾就會激化、分歧就會加大，員工之間傷了和氣事小，工作耽誤事大。更有甚者，整個團隊的士氣都會受到影響。

對員工的成長進步也要及時肯定，對員工的思想波動也要及時把握。這也需要溝通和鼓動。激發員工熱情、化解員工不良情緒，也需要溝通鼓動。溝通無時不在。

一個好的管理者應該是一個好的教練、好的導師。要能給下屬以成長指導和技能培訓。只有帶領下屬進步的領導才能算得上合格的領導。現代管理學認為，下屬的過錯應該由上司承擔80%的責任。而實際情形呢，不少管理者把功勞歸于自己，把過錯全部推給下屬或他人。這樣的管理者只能在吹噓拍馬的企業吃得開，在一個誠實守信的企業是絕無市場的。

現代企業越來越重視員工素質的提高，管理者都應該是培訓師。在日常工作中，員工對管理者的期盼更多的是指導和關懷，而不是指責和批評。管理不是揭人所短，而是用人所長。讓下屬優點發揚光大才是管理者的首要任務。

培訓需要演講能力，開會需要演講能力，與人溝通交流需要表達能力。同樣的問題表達方式不一樣，效果絕對不一樣。演講不一定需要多少技巧，主題明確、思路清晰，言之有物就行。在公眾場合克服恐懼就行。表達則是需要技巧的。表達需要針對溝通對象的個性特點、工作崗位，還要看周邊環境。大多數人害怕演講，而不懼怕表達。要知道少有人在演講時與人鬧矛盾，卻常見因表達不當與人鬧矛盾的事。所以表達技巧比起演講能力來說更重要。

表達技巧只要做到尊重對方、設身處地為對方著想，溝通就會暢通無阻。

我們常常說處事穩重，做領導的更要處變不驚。如果管理不到位，安全防患、危機排查沒有做好，那就不知道什么時候會發生一些意想不到的事情。就是防患工作做得好的企業，也不敢斷定沒有突發事件。發生突發事件本身并不可怕，可怕的是管理人員心理素質差，遇事自亂陣腳，不但事態沒有在第一時間加以控制，反而因為管理者驚慌失措，把問題搞得更加復雜。國內發生的突發事件總結，我看過不少，大都是這種情形。因此，我每到一個企業都要大講特講危機防患、大講安全演習。為什么面對突發事件，人們大都慌亂無措?就是少見多怪!就是懂事太少。如果演練做多了，處變不驚的本領也就練出來了。

做一個受人歡迎的管理者，就必須學會控制自己的情緒，學會自我反省、學會自我調節，不把任何不良情緒傳導他人，只將熱情送給他人，只把關心送給他人，這就是一個合格的管理者。

前幾年流行說快魚吃慢魚，這個比喻不盡恰當。但它至少從側面告訴一個道理：一個企業能否適應市場競爭，就看你是不是比別人跑得更快。比別人更快的能力從何而來?就這是從學習中來。一個善于學習的企業，善于總結自己和他人成功、失敗教訓的企業，才能成長和進步。甚至有人說現代社會最重要的能力就是學習能力。這不免有點夸張。不過認識學習的重要性總比固步自封好。

作為一個管理者，沒有學習能力一定會被淘汰。當然只是一味學習，不加思考，不加過濾，不加消化，盲目亦步亦趨、人云亦云，也會從一個極端走向另一個極端。學習而導致企業死亡的例子也不鮮見，這同一個人吃多而撐死無異。

很少有人把愿景激勵當作一種能力來講，當然講激勵能力的不少。其實人都是生活在希望之中的。只不過希望能否實現或與現實距離的遠近而已。為什么有人說“沒有夢想的民族是沒有希望的民族”?就是因為夢想激勵人活著，夢想感召人們去努力、去奮斗。

用愿景激勵員工必須有一個前提，企業確確實實有目標有愿景。如果開空頭支票，欺騙員工，最后受損的一定是企業本身。一個企業愿景明確、具體可感，人人都為之奮斗，這樣的企業一定有活力。管理者要做的不過是善于運用愿景激勵罷了。

沒有人把會議掌控能力當作管理技能來講，好像是人都會開會一樣。事實上大錯特錯。我一生參加會議無數。記憶中讓我感到滿意的不多。問誰喜歡開會，回答喜歡的不多。為什么會這樣呢?要知道開會可是推動工作最有效的手段。特別是企業，誰敢說你的企業一周不開會?恐怕沒有吧?!甚至一天不開會的企業都少之又少。就說大多數企業每天必開的早會吧，員工滿意率有多少?大家自己都可以去調查、調查、統計、統計。我不下結論。

再說一說干部周會，流于形式的多，確有實效的少。開會主題不明的多，開會事先準備好議題的少，開會跑題的多，開會解決問題的少。這就是企業周會的通病。

提高開會掌控能力非常重要，這是每一個管理者的必修課。

管理技能要舉還能舉出不少。不過，要說最重要的管理技能有多少，我認為還是三種：決策、溝通和情商或者開會掌控能力。從何處入手提高，因人而異。

參考答案：盧維斯定理的寓意：怎樣把握謙虛的尺度。

盧維斯定理在實際生活中的運用：第一，作人首先謙虛。如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟；第二，謙虛要有個度。謙虛不是把自己想得很糟；第三，要處理把握好謙虛的尺度。對自己不懂的或懂的不夠的要謙虛學習；對工作職責中本應該由自己完成的，要盡自己的才能去完成，不能因過分謙虛而失去自己顯示才華的機會。

參考答案：“斯坦納定理”和“費斯-諾定理”的寓意是：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的；說得過多了，說的就會成為做的障礙。

“斯坦納定理”和“費斯-諾定理”在實際生活中的運用：第一，只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的，虛心聽取別人的意見是一個人進步必要條件；第二，自己意見不成熟時不能發表，說得過多了，說的就會成為做的障礙；第三，多聽、多做、少說是一個人成熟的表現。

參考答案：避雷針效應的寓意是：善疏則通，能導必安