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項目經理的關鍵成功因素分析（專業14篇）篇一
找到項目治理。
成功。
的關鍵要素,對于提高項目治理水平具有顯著的意義。以下是本站小編為大家整理的關于項目成功關鍵因素，歡迎閱讀!
項目成功取決于多方合作努力，必須要說明是連鎖經營咨詢服務實際收效決不僅僅是咨詢公司事情!必需由雙方密切合作才能為結果提供保障!
而食材連鎖加盟項目更是涉及到電子商務等多方合作，為確保食材連鎖事業目標以及咨詢服務目標順利達成，彼此共同努力和配合是最基本前提。因此高層管理人員不僅要重視而且應積極參與項目，并為項目提供支持和資源的保障，能及時解決項目過程中的問題并認可項目的成果以及決策。
應成立與專家團相匹配的項目小組，全程參與咨詢項目的全過程。在項目執行其間，定期提交階段性項目成果，一經認可請積極配合項目向下階段進行和推進。項目執行其間請關鍵領導根據項目階段的實際需要，給予時間上的積極配合和支持。項目進展過程中，如需要其他機構配合，其他機構服務內容的質量應由雙方項目組共同把握和協調。
一、與投資人的溝通。
作為項目經理，肩負著項目成敗的責任，管理和控制著項目的方方面面。因為責任大，涉及面多，一般公司也會賦予一定的管理權力。因為權力，又最容易招來非議、嫉妒和各種明暗的競爭，這些都會對項目產生負作用。項目經理，他的目標是保證項目的成功，他要排除來自各方面的不利干擾，并且盡可能保證自己絕大部分的精力能投入到項目管理中去。而投資人，因為各種各樣的原因，往往容易輕信各種流言蜚語，從而對項目經理產生疑慮，嚴重時會作出一些對項目組工作極為不利的決定。
項目經理要樹立在項目組中的權威。只有這樣，你的命令才能被順利執行，你的意志才能得到實效地貫徹，你的知識、經驗、能力才能為項目作出充分的貢獻。如果你本身是公司的領導層員，可能自然地擁有權威;如果你只是因為業務/技術/能力的因素被置為項目經理，你的權威就需要自己來打造。而獲得投資人的信任、支持是樹立權威的基礎。
“粗放”的管理方式，對項目經理沒有嚴格的匯報制度，甚至對項目定期匯報感到麻煩。無論上面對你的要求怎樣，項目經理應當定期向上匯報項目情況，上面沒要求的時候也應該采取主動的方式讓其了解。要讓上級真正了解你的項目情況，你必須具有足夠的耐心，要反復的利用各種適當的機會，幫助他來聽到你的聲音，了解你項目的情況。如果你只是專于業務/技術，只能通過制度式的、正式的途徑向上級報告工作，而不善于采用另外的方法與上級交流，偏偏上級又是一個并不英明的人，那么你及你負責的項目就存在較大的風險。
項目經理應具有坦蕩胸襟。這種胸襟不僅是公平的評價項目組成員的業績及容忍/消釋他們對評價的誤解而產生的非健康情緒，還要能坦然面對來自上級的決定。現實中會存在各種現象，如你的上級僅僅是要借用你的頭腦，等你把項目基本問題都解決后，可能安排他的親信來替換你的職務，讓他的親信來接受項目成功的獎譽;當項目進度過慢，你和上級肯定是一致的要提高進度，但如果進度過快，快到遠遠超過了公司的想象，你可能以之為業績，而你的上級卻可能憂心忡忡，除非你有權力或有適當的方法讓公司認可你，否則應調整進度到適宜的程度，以適應上級的意圖和兄弟部門的感覺，不然的話，上級的一些后臺動作會讓你窒悶。遇到這些情況時，項目經理要能以坦蕩的胸襟待之，項目經理的一條職業道德是：只要你還是項目經理，就要為項目的成功而努力，用是否利于項目，來衡量各種取舍關系。
二、認清團隊的能力。
項目團隊是執行項目各項任務的人力資源。明確了目標，確定了人員，一般項目經理都知道如何按照項目的特點、規律去制定。
工作計劃。
然而，制定一套科學合理的計劃是不容易的，原因之一是項目組成員的能力并不能被輕易地看出來公司交付給你項目時，往往也基本框定了項目組成員，你只有很小的調整余地組員的。
簡歷。
你一般是看不到的，組員的水平、經驗就只能通過你與組員的各種形式的接觸、會議、交流來了解。
認清項目組每個成員的水平、能力，是項目經理在確定組織方式之前要盡量做好的工作。因為現實的原因，采取筆試、口試的方法一般都難被接受。項目經理需要想一些即尊重組員、又能深入揭示組員水平/能力的方法，來認識清楚項目組的水平/能力。
如你沒有可撰寫文檔的人員，也沒有可獨立擔當功能模塊任務的人員，你必須先作一些培訓，人員配置也要在項目過程中動態調整。如果這種人員狀況下的進度要求不變，你還得安排項目組加班，以挽回培訓的時間。
一般項目要求的能力與組員實際能力之間會存在差異，這些差異如果不是很大，可以通過合適的組織方式來解決。如果差異超出了組織方式可調整的極限，項目經理就要另想辦法了，可能不得不申請延長項目時間、增派人員等。
項目經理應該在項目前期即了解項目組成員的實際水平/能力狀況，及它們與項目要求的差異。了解了這些，你才能制定正確的工作計劃，并較準確的估計項目組的效率。
從與組員普通、自然的交談中，去感知他們的水平/能力，是最易實施的方式，也是很有效的方式。組員的經驗、知識面、考慮問題時能達到的深度、習慣、精神毅力等等都可以通過這種方式來了解。
對組員的水平/能力有了較準確地認識后，項目進行過程中有可能還會碰到一些難于處理的問題：有些組員保留自己的經驗、能力，不肯充分發揮。產生的原因是多方面的，如存在心理不平衡感、持有一種歪曲的競爭意識、個人的情感因素、公司在管理/待遇方面存在明顯不公平的地方、項目管理方式上有一些缺陷等。項目經理要發現問題的癥結，能通過項目內手段處理好地自然好辦，通過項目內手段處理不了的，需要與上級溝通尋求辦法，如前述方式均無助，你可能不得不重新考慮項目的組織方式，重新設計計劃。這樣的情況有時在項目計劃前也能發現，如你從組員的態度、工作中的精神表現能發現它們。
三、準確把握技術風險。
對項目管理來說，項目進展過程也就是不斷解決技術問題的過程。項目中包含的技術難點可能大部分已被明顯地描述出來，對這些技術問題人們都能理解要安排的資源及準備付出的成本。但有一些技術難點并非一開始就能描述清楚，它們需要在項目進行到一定地步后，才能看清楚;還有些技術問題普通人不能發現，只有那些經驗豐富、水平較高的技術人員才能感覺到。
項目進行過程中遭遇到的直接影響到進度的技術問題不妨稱之為技術卡點。如果項目進行前對技術卡點沒有全部認識到，或認識有誤，帶來的后果是嚴重的。首先是打亂了項目計劃，然后是會使公司、上級懷疑你的能力及職業忠誠度問題，甚至他們可能認為你是在故意制造事件、拖延怠工、養患自重，會使你在各種明暗競爭中處于被動地位，甚至直接危及你管理的項目。當然，如果你確實感到能力不濟，也要坦然承認。
比如在一個產品研發項目中，采用了一種新型的fpga芯片。主要開發人員看了芯片的一些技術資料，覺得與他以前用過的芯片基本相近，于是他排好了計劃，開始編程實現。相當部分的程序編好了，但他的組員遇到一個問題：芯片對時鐘的處理方式與他們設計時理解的不同。設計時他們認為時鐘是通過中斷處理的，是不斷運轉不受程序影響的。而實際中發現該時鐘是無中斷處理的，時鐘前進是在每一次程序循環的結尾才由系統掃描處理。如果在同一個程序循環中設置了時鐘初值又去判斷時間差的話，永遠得不到等待的差值，而且要使時鐘比較精確，每一循環執行的程序必須盡量簡短。這一細節性的技術問題，使項目組不得不重新設計，從頭再來。
能否準確地意識到項目中的關鍵技術細節，與項目經理的知識范圍、經驗直接相關。項目經理要虛心，多聽取各個方面及組員的意見，并要多查閱相關資料。清楚地了解項目中存在的關鍵技術細節，對項目經理來說是需要的，項目經理才能科學地制定計劃、組織人員、把握方向/整體進度、正確評價組員業績等等。
項目經理要善于從復雜的技術問題中抽象出模型來，這樣才能及早發現項目中隱藏的技術卡點。將主要干線流程列出，模擬前進走一遍，將每一步都較詳細地寫出來，然后召集組員對照模擬步驟思考/討論，能發現大部分的關鍵技術細節問題。僅在頭腦中思考，人們很容易將多個步驟的條件混淆起來，而不大能感覺到其中的問題;將模擬步驟寫出來，每一步的當前環境、條件都比較清楚，人們能更容易地覺察出一個步驟中某些細微條件的不足，而能更好地發現關鍵技術細節。
四、總結。
一旦被指任項目經理，對項目組來說，你就具有了最高的領導和決策權力。項目執行過程中，如果把握好了投資人、團隊和技術這三個要點，項目的成功一般是指日可待的。投資人這一方面較變化莫測，有時候最難處理，你需要有較好的溝通技巧和深廣的胸懷;團隊在你的領導之下，是一個能以精神、制度等主客觀因素共同作用的方面，你管理的方式和手段都比較多;技術方面是偏重于客觀的，對你的知識、經驗、智慧、精神有著較高、較全面的要求。
現在服務器虛擬化正在被廣泛運用，人們很自然地認為“只要建立了服務器虛擬化就能立即成功運行”。這樣的想法是不保險的，因為最近進行的一些調查表明，有相當數量的使用者不能確定他們的項目是否取得了成功。我們不應該忘記了這樣的事實，虛擬化項目與其他任何大型it項目之間并沒有什么不同：虛擬化項目需要仔細地規劃，明確的目標和可靠的執行方式以實現公司效益。這里有幾個注意事項幫助大家處理一些常見問題：
使用直接的、簡單易用的測量方法，將預計節省的資金量化。如果沒有任何衡量標準，你將很難確保項目的成功運行，你必須。
堅持。
硬性資金節省，而要避免采用軟性資金節省或者復雜的tco/roi投資回報率計算法。
做好將相當數量的服務器虛擬化的準備。從某種程度上來說，價值實現取決于規模效應。制定一個格式化的目標服務器名單，并確保資源和其他事項到位，以成功實現虛擬化。
確保應用程序業主參與進來。應用程序業主希望了解整個過程，并且他們可能會對潛在的服務影響產生懷疑。擁有深厚的資源利用率度量和對他們的懷疑準備好的答復(例如性能，可用性等)。另外，強有力的行政資助是很有幫助的。當然，必須建立備用計劃。
為正在進行的業務流程整合創建計劃。這是虛擬化過程中的“重頭戲”部分。對虛擬機監控和管理的程序必須納入現有的工作程序中，并且有必要加強標準程序以及獲取其他可能的工具以求更好地支持虛擬化項目。
重新評估容量規劃和資源要求。虛擬化使供應變得簡單，有時候會特別簡單，這樣可能會導致供應超過預期設定的服務器和存儲能力。
為虛擬化項目進程尋求正確的多功能型資源。這不僅僅是一種服務器整合，而是對主體基礎設施的改造，以及對基礎設施供應鏈上其他設施(包括存儲和網絡)的合并，這需要公司各部門的全面參與。
項目經理的關鍵成功因素分析（專業14篇）篇二
當擬定需求的時候，客戶與項目團隊之間的有效溝通就變得非常重要。我已注意到，只要項目沒有清楚的需求描述，那么范圍蔓延發生的可能性就更大。另外，這些項目比那些清楚地描述了需求的項目更容易引起延期和預算超支。換句話說，范圍蔓延就是沒能清楚地描述需求的結果。
當客戶需求與我們的想法之間的差別被忽視的時候，問題就出現了。我們都希望客戶會告訴我們他們想要什么，但是如果客戶真正想要的和他們告訴我們的之間出現不一致時問題就發生了。假如這種不一致不能夠去除，那么項目就陷入了極大的困境中。我認為項目經理有義務讓客戶相信他們所說的并不是他們真正想要的東西，同時讓客戶說出真正想要的東西。這不是一件容易的事情，但它值得你花費時間去做，這樣你才能正確地了解需求。
確保團隊滿足客戶的真正需求而不是那些簡單想法，這在交際、個人和業務技能方面對項目經理提出了很大要求。使問題變得更加復雜的是，團隊所需的技能描述會隨著項目的類型和進度而發生變化。
項目經理的關鍵成功因素分析（專業14篇）篇三
這個商業奇跡的創造者——現年39歲的戴爾電腦公司創始人邁克爾·戴爾在談到戴爾成功的秘訣時說：“我們取勝主要是因為我們擁有一個更好的商業模式?！倍@個模式就是著名的“戴爾模式”，或曰“直銷”模式。正是依靠這種模式，輔以高效率的生產流程和科學化成本控制管理，戴爾公司過去在個人電腦市場取得了成功。
戴爾公司根據顧客的訂單裝配產品，然后直接將產品寄送到顧客手中。這個模式的要義就是拋開傳統商業銷售鏈的中間商和零售商環節，節省了成本，降低了產品價格。這種模式沒有現成的理論，歸納起來有以下主要特點：
——按單生產：戴爾根據顧客通過網站和電話下的訂單來組裝產品，這使顧客有充分的自由來選擇自己喜歡的產品配置。公司則根據訂單訂購配件，無需囤積大量配件，占用資金。
——直接與顧客建立聯系：戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯系，不僅節省了產品通過中間環節銷售所浪費的時間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，并培養一個穩定的顧客群體。
——高效流程降低成本：戴爾通過建立一個超高效的供應鏈和生產流程管理，大大降低了生產成本。
——產品技術標準化：戴爾所經營的技術產品多是標準化的成熟產品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關行業進行大量技術投資和研發而取得的最新成果。
低成本一直是戴爾的生存法則，也是“戴爾模式”的核心，而低成本必須通過高效率來實現。戴爾的生產和銷售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱，有效地將成本控制在最低水平。
力求精簡是戴爾提高效率的主要做法。公司把電話銷售流程分解成簡單的8個步驟，其自動生產線全天候運轉，配件從生產線的一端送進來，不到兩小時就變成成品從另一端出去，然后直接運往客戶服務中心。戴爾在簡化流程方面擁有550項專利。分析家們普遍認為，這些專利也正是其他公司無法真正復制貌似簡單的“戴爾模式”的最主要原因。
此外，注重樹立產品品牌和提高服務質量是戴爾的另一個法寶。戴爾不僅擁有一個嚴格的質量保證體系，而且還建立了一個強大的售后服務網絡。戴爾的工作人員不僅通過網站和電話為顧客提供全面的技術咨詢和維修指導服務，而且在售出產品后會主動向客戶打電話，征求意見。
單單用高效率尚不能完全解釋戴爾持續取得成功的真正原因。戴爾首席運營官羅林斯說，該公司另一個取勝之道就是：能精確地找到高技術產品市場的切入點，迅速搶奪對手的市場份額。
戴爾通常會在市場開始成熟、行業標準已經形成和配件供應比較充分的情況下介入某一市場，并以低價格迅速搶占地盤。羅林斯說，實踐證明，在一種新產品走向成熟時，“戴爾模式”總是能讓該公司在相應市場上占得有利地位。
根據這個“市場介入”理論，戴爾在鞏固個人電腦市場的領導地位后，又雄心勃勃地提出了一個讓同業吃驚的“多元化”擴張戰略。近年來，戴爾加快了擴張步伐，陸續涉足高端便攜電腦、服務器、網絡存儲系統、工作站、交換機、掌上電腦、打印機、收銀機等多種產品。
羅林斯早在2002年就提出了一項宏偉的發展計劃，即要在5年內讓戴爾營業額翻一番，達到600億美元。盡管有人對戴爾的一些做法提出批評，但人們卻不得不承認戴爾的確具備實現以上目標的能力。
項目經理的關鍵成功因素分析（專業14篇）篇四
現在服務器虛擬化正在被廣泛運用，人們很自然地認為“只要建立了服務器虛擬化就能立即成功運行”。這樣的想法是不保險的，因為最近進行的一些調查表明，有相當數量的使用者不能確定他們的項目是否取得了成功。我們不應該忘記了這樣的事實，虛擬化項目與其他任何大型it項目之間并沒有什么不同：虛擬化項目需要仔細地規劃，明確的目標和可靠的執行方式以實現公司效益。這里有幾個注意事項幫助大家處理一些常見問題：
使用直接的、簡單易用的測量方法，將預計節省的資金量化。如果沒有任何衡量標準，你將很難確保項目的成功運行，你必須堅持硬性資金節省，而要避免采用軟性資金節省或者復雜的tco/roi投資回報率計算法。
做好將相當數量的服務器虛擬化的準備。從某種程度上來說，價值實現取決于規模效應。制定一個格式化的目標服務器名單，并確保資源和其他事項到位，以成功實現虛擬化。
確保應用程序業主參與進來。應用程序業主希望了解整個過程，并且他們可能會對潛在的服務影響產生懷疑。擁有深厚的資源利用率度量和對他們的懷疑準備好的答復(例如性能，可用性等)。另外，強有力的行政資助是很有幫助的。當然，必須建立備用計劃。
為正在進行的業務流程整合創建計劃。這是虛擬化過程中的“重頭戲”部分。對虛擬機監控和管理的程序必須納入現有的工作程序中，并且有必要加強標準程序以及獲取其他可能的工具以求更好地支持虛擬化項目。
重新評估容量規劃和資源要求。虛擬化使供應變得簡單，有時候會特別簡單，這樣可能會導致供應超過預期設定的服務器和存儲能力。
為虛擬化項目進程尋求正確的多功能型資源。這不僅僅是一種服務器整合，而是對主體基礎設施的改造，以及對基礎設施供應鏈上其他設施(包括存儲和網絡)的合并，這需要公司各部門的全面參與。
項目經理的關鍵成功因素分析（專業14篇）篇五
這里沒有什么新的東西。我們總是需要稱職的員工，但在這里我所指的是我們需要一個稱職的團隊。我們的分析單位是團隊，分析團隊是否擁有完成項目工作所需的能力和技巧。為了表明我的觀點，考慮一下問題解決的過程。一個典型的問題解決過程可能包括以下各個步驟：
(1)定義問題;。
(2)分析可能的原因;。
(3)收集必要的數據;。
(4)設計不同的解決方案;。
(5)評估和優化解決方案;。
(6)選擇最佳的解決方案;。
(7)指定行動計劃;。
(8)執行解決方案;。
(9)評估結果。
在地球上或許有個人擁有完成上述所有步驟所需的全部技能，但期盼有這樣一個人加入你的項目團隊卻可能僅僅是一個美好的愿望。更加實際的是期望你的團隊擁有所有需要的技能，每一個成員可能去執行不同的步驟。
項目團隊要獲得成功，就需要幾種類型的技能和思維方式，單獨某一個人不可能擁有全部需要的東西。問題在于要解決問題，而不是去創造英雄。項目經理的工作就是確保團隊擁有所需的技能，并且能夠專業地、有效地解決問題。
項目經理的關鍵成功因素分析（專業14篇）篇六
在21世紀，公司生存與發展關鍵是技術開發能力。研究開發的方向決定公司的命運，任何公司能用于研究開發的資源都是有限的，因此要求公司選擇研究開發項目，明確研發方向。3m公司在選擇開發項目時，確定以下幾個標準：與公司原有技術是否具有共同性、產品生產后市場規模的大小、市場占有率、價格成本利潤水平、成功概率、對其它部門波及效果、投資回收期、該項目是否符合公司的發展方向、其它公司是否著手搞這個項目等。研究開發決定公司數年后的命運。
公司不但要重視對新產品的開發，還要重視對現有產品進行改良。產品改良與開發新產品相比，周期短且失敗風險小，因此，公司將重點放在改良現有產品也是很自然的事。但是由于競爭公司也進行改良產品的研究開發活動，因此，很難通過改良研究實現產品的差別化，競爭取勝難度大。新產品的開發和產品改良都應事先掌握用戶需求，走在用戶需求前面。
技術開發能力決定公司未來成長能力，成功公司都十分重視技術開發，將公司內部優秀人才安排到研究開發部門，因為只有提高技術開發能力才能提高公司的增長能力。另一方面，研究開發速度是在競爭中獲勝的決定性因素之一，好不容易成功地開發出產品或實現劃時代的改良，但如果讓競爭公司搶先一步開發出來，或者開發成果先于競爭公司，但實現公司產業化方面落后，那么，研究開發費的絕大部分將白白浪費。
項目經理的關鍵成功因素分析（專業14篇）篇七
作為項目經理，肩負著項目成敗的責任，管理和控制著項目的方方面面。因為責任大，涉及面多，一般公司也會賦予一定的管理權力。因為權力，又最容易招來非議、嫉妒和各種明暗的競爭，這些都會對項目產生負作用。項目經理，他的目標是保證項目的成功，他要排除來自各方面的不利干擾，并且盡可能保證自己絕大部分的精力能投入到項目管理中去。而投資人，因為各種各樣的原因，往往容易輕信各種流言蜚語，從而對項目經理產生疑慮，嚴重時會作出一些對項目組工作極為不利的決定。
項目經理要樹立在項目組中的權威。只有這樣，你的命令才能被順利執行，你的意志才能得到實效地貫徹，你的知識、經驗、能力才能為項目作出充分的貢獻。如果你本身是公司的領導層員，可能自然地擁有權威;如果你只是因為業務/技術/能力的因素被置為項目經理，你的權威就需要自己來打造。而獲得投資人的信任、支持是樹立權威的基礎。
“粗放”的管理方式，對項目經理沒有嚴格的匯報制度，甚至對項目定期匯報感到麻煩。無論上面對你的要求怎樣，項目經理應當定期向上匯報項目情況，上面沒要求的時候也應該采取主動的方式讓其了解。要讓上級真正了解你的項目情況，你必須具有足夠的耐心，要反復的利用各種適當的機會，幫助他來聽到你的聲音，了解你項目的情況。如果你只是專于業務/技術，只能通過制度式的、正式的途徑向上級報告工作，而不善于采用另外的方法與上級交流，偏偏上級又是一個并不英明的人，那么你及你負責的項目就存在較大的風險。
項目經理應具有坦蕩胸襟。這種胸襟不僅是公平的評價項目組成員的業績及容忍/消釋他們對評價的誤解而產生的非健康情緒，還要能坦然面對來自上級的決定?，F實中會存在各種現象，如你的上級僅僅是要借用你的頭腦，等你把項目基本問題都解決后，可能安排他的親信來替換你的職務，讓他的親信來接受項目成功的獎譽;當項目進度過慢，你和上級肯定是一致的要提高進度，但如果進度過快，快到遠遠超過了公司的想象，你可能以之為業績，而你的上級卻可能憂心忡忡，除非你有權力或有適當的方法讓公司認可你，否則應調整進度到適宜的程度，以適應上級的意圖和兄弟部門的感覺，不然的話，上級的一些后臺動作會讓你窒悶。遇到這些情況時，項目經理要能以坦蕩的胸襟待之，項目經理的一條職業道德是：只要你還是項目經理，就要為項目的成功而努力，用是否利于項目，來衡量各種取舍關系。
二、認清團隊的能力。
項目團隊是執行項目各項任務的人力資源。明確了目標，確定了人員，一般項目經理都知道如何按照項目的特點、規律去制定工作計劃。然而，制定一套科學合理的計劃是不容易的，原因之一是項目組成員的能力并不能被輕易地看出來。公司交付給你項目時，往往也基本框定了項目組成員，你只有很小的調整余地。組員的簡歷你一般是看不到的，組員的水平、經驗就只能通過你與組員的各種形式的接觸、會議、交流來了解。
認清項目組每個成員的水平、能力，是項目經理在確定組織方式之前要盡量做好的工作。因為現實的原因，采取筆試、口試的方法一般都難被接受。項目經理需要想一些即尊重組員、又能深入揭示組員水平/能力的方法，來認識清楚項目組的水平/能力。
如你沒有可撰寫文檔的人員，也沒有可獨立擔當功能模塊任務的人員，你必須先作一些培訓，人員配置也要在項目過程中動態調整。如果這種人員狀況下的進度要求不變，你還得安排項目組加班，以挽回培訓的時間。
一般項目要求的能力與組員實際能力之間會存在差異，這些差異如果不是很大，可以通過合適的組織方式來解決。如果差異超出了組織方式可調整的極限，項目經理就要另想辦法了，可能不得不申請延長項目時間、增派人員等。
項目經理應該在項目前期即了解項目組成員的實際水平/能力狀況，及它們與項目要求的差異。了解了這些，你才能制定正確的工作計劃，并較準確的估計項目組的效率。
從與組員普通、自然的交談中，去感知他們的水平/能力，是最易實施的方式，也是很有效的方式。組員的經驗、知識面、考慮問題時能達到的深度、習慣、精神毅力等等都可以通過這種方式來了解。
對組員的水平/能力有了較準確地認識后，項目進行過程中有可能還會碰到一些難于處理的問題：有些組員保留自己的經驗、能力，不肯充分發揮。產生的原因是多方面的，如存在心理不平衡感、持有一種歪曲的競爭意識、個人的情感因素、公司在管理/待遇方面存在明顯不公平的地方、項目管理方式上有一些缺陷等。項目經理要發現問題的癥結，能通過項目內手段處理好地自然好辦，通過項目內手段處理不了的，需要與上級溝通尋求辦法，如前述方式均無助，你可能不得不重新考慮項目的組織方式，重新設計計劃。這樣的情況有時在項目計劃前也能發現，如你從組員的態度、工作中的精神表現能發現它們。
三、準確把握技術風險。
對項目管理來說，項目進展過程也就是不斷解決技術問題的過程。項目中包含的技術難點可能大部分已被明顯地描述出來，對這些技術問題人們都能理解要安排的資源及準備付出的成本。但有一些技術難點并非一開始就能描述清楚，它們需要在項目進行到一定地步后，才能看清楚;還有些技術問題普通人不能發現，只有那些經驗豐富、水平較高的技術人員才能感覺到。
項目進行過程中遭遇到的直接影響到進度的技術問題不妨稱之為技術卡點。如果項目進行前對技術卡點沒有全部認識到，或認識有誤，帶來的后果是嚴重的。首先是打亂了項目計劃，然后是會使公司、上級懷疑你的能力及職業忠誠度問題，甚至他們可能認為你是在故意制造事件、拖延怠工、養患自重，會使你在各種明暗競爭中處于被動地位，甚至直接危及你管理的項目。當然，如果你確實感到能力不濟，也要坦然承認。
比如在一個產品研發項目中，采用了一種新型的fpga芯片。主要開發人員看了芯片的一些技術資料，覺得與他以前用過的芯片基本相近，于是他排好了計劃，開始編程實現。相當部分的程序編好了，但他的組員遇到一個問題：芯片對時鐘的處理方式與他們設計時理解的不同。設計時他們認為時鐘是通過中斷處理的，是不斷運轉不受程序影響的。而實際中發現該時鐘是無中斷處理的，時鐘前進是在每一次程序循環的結尾才由系統掃描處理。如果在同一個程序循環中設置了時鐘初值又去判斷時間差的話，永遠得不到等待的差值，而且要使時鐘比較精確，每一循環執行的程序必須盡量簡短。這一細節性的技術問題，使項目組不得不重新設計，從頭再來。
能否準確地意識到項目中的關鍵技術細節，與項目經理的知識范圍、經驗直接相關。項目經理要虛心，多聽取各個方面及組員的意見，并要多查閱相關資料。清楚地了解項目中存在的關鍵技術細節，對項目經理來說是需要的，項目經理才能科學地制定計劃、組織人員、把握方向/整體進度、正確評價組員業績等等。
項目經理要善于從復雜的技術問題中抽象出模型來，這樣才能及早發現項目中隱藏的技術卡點。將主要干線流程列出，模擬前進走一遍，將每一步都較詳細地寫出來，然后召集組員對照模擬步驟思考/討論，能發現大部分的關鍵技術細節問題。僅在頭腦中思考，人們很容易將多個步驟的條件混淆起來，而不大能感覺到其中的問題;將模擬步驟寫出來，每一步的當前環境、條件都比較清楚，人們能更容易地覺察出一個步驟中某些細微條件的不足，而能更好地發現關鍵技術細節。
四、總結。
一旦被指任項目經理，對項目組來說，你就具有了最高的領導和決策權力。項目執行過程中，如果把握好了投資人、團隊和技術這三個要點，項目的成功一般是指日可待的。投資人這一方面較變化莫測，有時候最難處理，你需要有較好的溝通技巧和深廣的胸懷;團隊在你的領導之下，是一個能以精神、制度等主客觀因素共同作用的方面，你管理的方式和手段都比較多;技術方面是偏重于客觀的，對你的知識、經驗、智慧、精神有著較高、較全面的要求。
項目經理的關鍵成功因素分析（專業14篇）篇八
企業戰略咨詢主要劃分為兩大基本階段：
第二階段，確定企業所處行業的成功的關鍵因素。第二階段，在對企業所處行業背景的調查研究基礎上，進行企業產品-市場的戰略分析。
企業所屬行業的確定。
這是企業戰略咨詢的前提和診斷工作的第一階段。目的是通過診斷活動將企業經營活動納入企業所處行業的范圍之內，深入了解企業所處的行業情況。
在此階段，咨詢人員必須能夠回答下列問題：1.企業所處的行業是什么?
2.企業所處行業的主要產品和主要生產工藝是什么?
企業可能生產并在各種各樣的市場上銷售各種各樣的產品。因此，了解和判斷一個企業的產品和市場處在何種工業行業之中;正確地劃分企業的經營活動范圍;在上述基礎上，使企業處于某種具有獨特發展規律和邏輯的地方、地區、國家和國際的工業行業之中是非常重要的。
企業往往非常清楚其產品和市場處于哪些行業。但是企業在進行戰略研究時，準確地對行業分類卻十分困難。對咨詢人員來說，任何錯誤的分類都可能使戰略診斷走上歧途。比如，為化肥工業生產和銷售塑料編織袋的企業到底應劃為何種行業?將其劃為塑料編織袋工業、塑料工業、包裝工業、抑或化肥工業。顯然將企業定為化肥工業和定為包裝工業其結果是完全不同的，必然會影響以后的戰略研究和分析。
企業產品和市場所處行業的確定與企業發展戰略是不可分割的。如上例，只有先確定企業戰略目標是化肥工業還是包裝工業，才能決定究竟是對化肥工業進行研究，還是對包裝工業進行研究。
企業一般是按銷售產品的最終使用者(消費者)來劃分所屬行業的。按照這個邏輯，上述例子中的企業活動應屬化肥工業，所以咨詢人員應著重研究化肥行業的現實和發展狀況，而不必卷入紛雜的包裝工業。
產品及工藝的調查與研究。
1.對企業所處行業的產品的具體了解。
咨詢人員在進行工業行業總體戰略咨詢時，必須首先了解有關行業產品的構成，擁有的企業，特別是競爭對手生產的產品類型應予以特別的注意。
對產品的了解必須具體。為了清楚地了解有關產品的情況，有時有必要直接通過商業部門和市場進行調查。經過調查，制定某一種產品明細表，簡要標明各種產品的主要技術特征和它們之間的區別，然后再根據產品特點進行初步分類。為了更好地了解產品技術上的演進過程，對產品變化進行簡要的歷史分析也有必要。
2.對企業所處行業生產工藝的了解一個企業有時幾種生產程序并存，咨詢人員應該分別畫出各生產程序示意圖，并根據產品及其工藝特點比較它們的優缺點。對生產工藝及使用設備的配置狀況進行深入了解也是十分必要的。
(3)本行業專利權的購買、高技術發展的組織、技術轉讓、測試機構與高校的技術合作等。
最后還要了解本行業生產工藝發展史。
上述信息資料的獲取渠道是廣泛的，諸如競爭對手;研究機構;專門報刊;百科全書;專業著作;專業展覽與專業會議;行業專家提供的專業情況等等。
行業發展史的調查與研究。
為了深入了解行業特征以及構成這一行業的企業性質，咨詢人員對行業發展史進行調查與研究也是一項重要的工作內容。行業的發展一般需經過復雜的演變過程。行業的危機、行業結構的變化都與行業的發展和目前的狀況關聯。通過對歷史的研究可以發現某些令人驚異或不可理解的現象。比如，某一國家的所有進入或立足于某一行業的企業屢遭失敗。法國的摩托車行業和機床行業便是如此。
咨詢人員應該特別注意結合一個國家的政治、經濟、法律以及社會文化環境的總體演變，研究那些能夠解釋材料供應、工藝、生產、貿易、科研諸領域中主要異?，F象的結構變化和造成危機的原因。
取得上述信息的最主要手段之一，是對“老人”進行采訪，一般說來，這是最迅捷、也是最有效的方法。
咨詢人員獲取行業發展史有關信息后，應寫出研究報告，報告必須簡明，要強調通過行業發展史的研究所應汲取的教訓。
行業中的主要角色的研究。
主要角色在這里指的是國際、國家、地區或地方的某一行業中起關鍵作用的人物、企業和組織。根據研究范圍，了解和研究這些角色，是咨詢活動中不可缺少的工作。
例如對同行業主要競爭對手的了解和研究就屬于此類工作。通過對同行業主要競爭對手的研究，可以看出這項研究工作的步驟。
1.同行業競爭對手名單。
第一步是將同行業所有競爭對手按其各自規模和影響的大小列出名單。這個名單可以使咨詢者對這些廠家能夠向社會提供的產品量有一個初步的認識。
2.同行業中主要企業情況表。
第二步是摸清同行業中主要企業的情況，為此，列表應包含以下內容：(1)企業名稱;。
第三步是將為數眾多的同行業企業分類。分類標準一般不宜依據企業的規模或職工人數(人們往往習慣于按此標準分類)。
正確的分類標準應當是：產品性質、工藝性質、經營成果、市場范圍、市場占有率等。例如，中國現在有200多個無線電、半導體裝配企業，其中70個屬于無線電制造行業協會，其余沒進入該行業組織。
70個協會成員企業中，有12家大企業。大企業的規模不是令人滿意的經濟標準，所以有必要按以下標準將70個企業重新分類：
(1)產品性質(按系列劃分);。
(7)專業化程度。
4.各類企業中主要企業的情況和戰略。
在按上述標準劃分的各類企業中，應該找出獲得最高增長速度和最佳利潤以及在本行業中起關鍵作用的主要企業。一般來說，一個企業實現利潤的水平與其作用的大小是相關聯的。
分析者應該盡量詳細地說明這些主要企業在行業中的作用和它們的戰略。應當明了。通常情況下“盈利”企業必然是由于某些特殊的原因能夠與環境相適應。有時，一個主要企業的產品質量并非上乘，價格也高于一般企業，但是卻能實現企業的不斷增長和獲得較多的利潤。在這種情況下，應該找出是哪些因素促成了企業這種反常的成功。通過這些因素的分析，往往可以找到本行業成功的某些關鍵因素。這是要做的第四步工作。
5.參觀主要企業。
最后，應盡可能地參觀本行業中控制市場的主要企業。這是一項有教益的活動，可以從中獲得最豐富的經驗。
行業的關鍵數據及表達方法。
把握行業的關鍵數據及表達方法是進行工業行業的總體戰略咨詢的一項有益的工作。通常，咨詢人員要把握以下三個方面行業的關鍵數據和它們的表達方法。
1.有關消費情況的主要數據。
(1)國際、國內、地區、地方市場的消費狀況。
(1)全國、地區、地方生產產量。
(2)生產產量以及地區間流通變化的情況。(3)生產能力的變化。
3.有關進出口產品的主要數據。
隨著世界經濟的發展，國家間的交流發展日益頻繁，異常迅猛。比如造船業，活動中心已開始從歐洲向中東和亞洲轉移。與之相適應的市場發展趨勢也越來越明顯，人們只有一個市場——世界。為此，掌握本行業進出口產品的一些主要數據，對于了解這種市場的變化是十分必要的。
行業結構及其邏輯的研究。
研究行業結構及其邏輯是咨詢中最困難的工作。這就要求咨詢人員一方面要具有豐富的經驗，另一方面還要掌握有效的分析方法。
這里所說的行業邏輯，指的是對本行業中所有的企業的經營活動發生作用的共同規律。這些規律反映了該行業的活動特點，以及如何生存和發展，如何才能有效地獲得更多的利潤。總之它說明了企業成功的條件。
在企業綜合診斷中，行業結構及其邏輯的研究必須在短時間內完成。由于分析對象的復雜性，咨詢人員熟練地掌握一些分析方法是十分必要的。具體分析方法可參照本書“現代企業戰略管理”部分。
項目經理的關鍵成功因素分析（專業14篇）篇九
戴爾公司根據顧客的訂單裝配產品，然后直接將產品寄送到顧客手中。這個模式的要義就是拋開傳統商業銷售鏈的中間商和零售商環節，節省了成本，降低了產品價格。這種模式沒有現成的理論，歸納起來有以下主要特點：
——按單生產：戴爾根據顧客通過網站和電話下的訂單來組裝產品，這使顧客有充分的自由來選擇自己喜歡的產品配置。公司則根據訂單訂購配件，無需囤積大量配件，占用資金。
——直接與顧客建立聯系：戴爾通過直銷與顧客建立了直接聯系，不僅節省了產品通過中間環節銷售所浪費的時間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，并培養一個穩定的顧客群體。
——高效流程降低成本：戴爾通過建立一個超高效的供應鏈和生產流程管理，大大降低了生產成本。
——產品技術標準化：戴爾所經營的技術產品多是標準化的成熟產品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關行業進行大量技術投資和研發而取得的最新成果。
低成本+高效率+好服務。
低成本一直是戴爾的生存法則，也是“戴爾模式”的核心，而低成本必須通過高效率來實現。戴爾的生產和銷售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱，有效地將成本控制在最低水平。
力求精簡是戴爾提高效率的主要做法。公司把電話銷售流程分解成簡單的8個步驟，其自動生產線全天候運轉，配件從生產線的一端送進來，不到兩小時就變成成品從另一端出去，然后直接運往客戶服務中心。戴爾在簡化流程方面擁有550項專利。分析家們普遍認為，這些專利也正是其他公司無法真正復制貌似簡單的“戴爾模式”的最主要原因。
此外，注重樹立產品品牌和提高服務質量是戴爾的另一個法寶。戴爾不僅擁有一個嚴格的質量保證體系，而且還建立了一個強大的售后服務網絡。戴爾的工作人員不僅通過網站和電話為顧客提供全面的技術咨詢和維修指導服務，而且在售出產品后會主動向客戶打電話，征求意見。
“多元化”經營戰略。
單單用高效率尚不能完全解釋戴爾持續取得成功的真正原因。戴爾首席運營官羅林斯說，該公司另一個取勝之道就是：能精確地找到高技術產品市場的切入點，迅速搶奪對手的市場份額。
戴爾通常會在市場開始成熟、行業標準已經形成和配件供應比較充分的情況下介入某一市場，并以低價格迅速搶占地盤。羅林斯說，實踐證明，在一種新產品走向成熟時，“戴爾模式”總是能讓該公司在相應市場上占得有利地位。
根據這個“市場介入”理論，戴爾在鞏固個人電腦市場的領導地位后，又雄心勃勃地提出了一個讓同業吃驚的“多元化”擴張戰略。近年來，戴爾加快了擴張步伐，陸續涉足高端便攜電腦、服務器、網絡存儲系統、工作站、交換機、掌上電腦、打印機、收銀機等多種產品。
羅林斯早在就提出了一項宏偉的發展計劃，即要在5年內讓戴爾營業額翻一番，達到600億美元。盡管有人對戴爾的一些做法提出批評，但人們卻不得不承認戴爾的確具備實現以上目標的能力。
項目經理的關鍵成功因素分析（專業14篇）篇十
低成本一直是戴爾的生存法則，也是“戴爾模式”的核心，而低成本必須通過高效率來實現。戴爾的生產和銷售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱，有效地將成本控制在最低水平。
力求精簡是戴爾提高效率的主要做法。公司把電話銷售流程分解成簡單的8個步驟，其自動生產線全天候運轉，配件從生產線的一端送進來，不到兩小時就變成成品從另一端出去，然后直接運往客戶服務中心。戴爾在簡化流程方面擁有550項專利。分析家們普遍認為，這些專利也正是其他公司無法真正復制貌似簡單的“戴爾模式”的最主要原因。
此外，注重樹立產品品牌和提高服務質量是戴爾的另一個法寶。戴爾不僅擁有一個嚴格的質量保證體系，而且還建立了一個強大的售后服務網絡。戴爾的工作人員不僅通過網站和電話為顧客提供全面的技術咨詢和維修指導服務，而且在售出產品后會主動向客戶打電話，征求意見。
項目經理的關鍵成功因素分析（專業14篇）篇十一
戴爾公司（dellcomputer）（nasdaq:dell）(港交所：4332),是一家總部位于美國得克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業。戴爾以生產、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產與銷售服務器、數據儲存設備、網絡設備等。
目錄公司簡介公司理念發展客戶結盟收縮展開公司簡介。
戴爾（dell），是一家總部位于美國得克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業，由邁克爾?戴爾于1984年創立。戴爾以生產、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產與銷售服務器、數據儲存設備、網絡設備等。戴爾公司于1992年進入《財富》雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執行官。戴爾公司名列《財富》雜志500家的第48位。自1995年起，戴爾公司一直名列《財富》雜志評選的“最受仰慕的公司”，排名第10位。上升至第6位。2月6日，戴爾創始人、董事長兼首席執行官邁克爾?戴爾（michaeldell）將與全球技術投資公司銀湖（silverlake）合作收購戴爾。
公司理念。
激發人類潛能――這是技術的終極意義，也是戴爾所做一切的源動力。戴爾深信，無論普通人、機構，還是社區，只要使用合適的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。此理念激勵著人們、社區乃至全球不斷進步。我們的環保行動，帶動世界范圍內的客戶加入環保行列，為資源匱乏的年輕人提供技術、教育和培訓，讓他們的潛能得到充分的發揮。了解更多關于戴爾作為企業公民所做的努力，和我們一起發現新的更好的方式，讓世界變得更美好。
發展。
1984-1987年公司誕生邁克爾.戴爾先生在19歲時以1,000美元資金創立了pc有限公司。希望實現設計、制造和銷售技術方式的變革。1988-1991年上市以及進軍全球市場，突破了其首次公開發行股票的工作，并擴展了其運營和產品組合.以便更好地服務客戶。1992-1995年實現前所未有的增長。戴爾如火箭般的增長速度使它躋身全球五大計算機制造商之列，并將目光鎖定于尚未有企業涉足的網絡服務器市場。-19制勝全球，引領網絡。戴爾迅速擴展了全球運營，公司開始進軍在線銷售。并為全球電子商務制定了基準。-擴展到pc以外的其他領域。戴爾是全球第一大計算機系統制造商，并不斷發展，推出外圍設備產品和適用于數據中心的產品。-為社交和可持續的業務發展設定基準。戴爾優化其業務策略，來滿足客戶的端到端it需求。與此同時，采用社交網站并提供免費的產品回收服務。全新戴爾煥發活力。通過對知識產權和研發的巨額投資，戴爾增強了其解決方案的產品組合和能力。
客戶結盟。
用戶結盟。
“與客戶結盟”是直銷模式的最優勢之處。戴爾對客戶和競爭對手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競爭”。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看。在國內的渠道代理群中，過度的競爭已經是一個不爭的事實。b、與供應商結盟戴爾電腦還比其他個人電腦制造商更進一步，把“隨訂隨組”的作業效率發揮到供應體系之中。戴爾的直銷營運模式讓公司更清楚掌握實際銷售量，因此，戴爾的存貨量維持在八天以下，而compaq則有多達三星期的存貨。戴爾計劃與供應商共享這樣的優勢，也用網絡為重要的供應商提供每小時更新的資料。戴爾與供應商原料進貨之間的連結是其成功的關鍵。這個連結越緊密有效，對公司的反應能力越有好處。產品流通到市場的重要性主要有兩個方面：第一，購買者與供應商之間的競爭價值可以共享。第二，無論是哪一種新產品，能否快速地流通到市場上都攸關公司的生死和市場份額的趨勢。戴爾的需求量是由顧客需求而定，前置期通常在5天之內。而其手邊的原料只有幾天的庫存。但通過網絡技術與供應商之間保持的完善溝通，始終知道庫存情況與補貨需求。c、戴爾的渠道千萬不要認為戴爾沒有“渠道”；千萬不要認為戴爾重視“渠道”。對于渠道的發展趨勢，戴爾認為，經銷商要轉變經營模式，變成純粹的服務提供者。在戴爾看來，既從服務賺錢又想靠硬件銷售獲利就是“腳踩兩只船”，這是他不允許的。戴爾的渠道叫做“var”（增值服務渠道），主要為戴爾做服務和增值工作。戴爾為用戶配置和服務能力相當強，但為什么用戶還要請var為他們做這項工作呢？因為戴爾深深地相信，var做的是戴爾的標準業務中的一部分，他們能用更專業的服務隊伍來補充自己在市場覆蓋面和服務精力上的缺陷。“財務欺詐”被罰1億美元因公司一名高管利用欺詐性的會計做賬方法，使得公司的業績達到預期目標，戴爾被罰款1億美元。據悉，美國證券交易委員會對戴爾公司“財務欺詐”的罰款為1億美元，但戴爾公司的董事長邁克爾?戴爾（michaeldell）僅同意支付400萬美元的罰款。戴爾公司一直未對sec的裁定作出接受或拒絕的表示。美國證券交易委員會表示，戴爾公司在到20期間從英特爾公司獲得了大量款項，同意在戴爾電腦中只用英特爾提供的芯片。而戴爾公司沒有向投資者批露這些特別款項，而將其記作營收。邁克爾?戴爾與公司的高管將公司業績增長的原因解釋成“成本削減”和“部件成本減少”，但事實上卻是英特爾的款項增加了公司的營收，而且戴爾公司為達到預期目標，曾多次向英特爾尋求額外的款項。當后來戴爾公司開始用amd的芯片時，戴爾公司的營業利潤大幅下降，因為英特爾的款項已經中止，故而導致戴爾公司的股價下跌，投資者遭受了很大的損失。發揮互聯網的優勢戴爾公司應用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，不斷地增強和擴大其競爭優勢。戴爾公司在1994年推出了網站，并在加入了電子商務功能，推動商業向互聯網方向發展。接下來的一年，戴爾公司成為第一個在線銷售額達到一百萬美元的公司?；谖④浺暣安僮飨到y，戴爾公司經營著全球規模最大的互聯網商務網站。戴爾poweredge服務器運作的網址覆蓋86個國家的站點，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報價，每一個季度有超過10億人次瀏覽。戴爾公司日益認識到互聯網的重要作用貫穿于整個業務之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關系的管理。在網站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監測產品制造及送貨過程。網站上，戴爾公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的.一整套信息。戴爾公司利用互聯網將其業內領先的服務帶給廣大客戶。例如，全球數十萬個商業和機構客戶通過戴爾公司先進的網站與戴爾公司進行商務往來。資本流動性、利潤率、增長性經過不斷艱苦的努力，戴爾公司保持了增長性、利潤率、資本流動性的平衡，為股東帶來了高額的回報。戴爾公司在這些領域一直領先于其最大的競爭對手。直線訂購模式戴爾公司于8月將直線訂購模式引入中國，在中國區的總部設在福建廈門，廈門區包涵戴爾公司商務機生產工廠和全部電話直銷項目。戴爾（中國）公司（以下簡稱戴爾）在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設有辦事處，并有實力將銷售及市場拓展到多個主要城市（例如沈陽、蘇州、武漢和西安），以及100多個二線城市和城屬區域。以客戶為本的市場戰略戴爾竭誠提供優良的客戶服務，并擁有專業的銷售及技術支持隊伍，為不同領域的客戶提供服務：企業客戶：大型及中型公司全球客戶政府及有關機構家庭及小型企業目標市場：電信業銀行業/稅務業/金融業政府跨國公司教育/研究機構戴爾“多元化”模式據最新一期的《business2.0》刊登文章指出，以“直銷模式”創造個人電腦銷售神話的戴爾電腦公司日前又讓業界為之一震，在預見到個人電腦產業已漸趨飽和的情況下，戴爾公司開始打造其更加大膽、更加富有擴張意味的“多元模式”，進軍幾乎所有的硬件產品領域。戴爾的新模式能否再次獲得成功？許多人都在期待著答案。邁克爾-戴爾是個人電腦業的一個神話，他所倡導的“直銷模式”不僅徹底改變了一個產業的格局，而且還締造了一個規模龐大的企業，戴爾公司提倡的“市場導向”營銷理念已經被業界廣泛認同，其經營模式已被許多公司引為經典。戴爾公司看起來更象是個高效率的裝配廠：來自英特爾公司的芯片以及韓國和臺灣的外圍設備隨處可見，工人們三五分鐘就可以組裝出一臺嶄新的電腦，這些電腦有秩序地通過送貨商直接發送到最終用戶手中，其效率之高讓人為之驚嘆，也讓業界同行無不相形見絀！盡管如此，戴爾電腦公司還是碰到了一個成熟企業所無法回避的問題：如何讓公司百尺竿頭，更上一步，繼續維持高效率、高效益的高速成長？顯然，已有的經營模式已經發揮到了極致，不可能再成為戴爾公司的成長源泉，出路只能是向其它產業擴張。正是預見到了這一點，戴爾公司在業界普遍觀望的形勢下，又先人一步，走上了“多元化”的發展道路。這也是戴爾電腦公司繼“直銷模式”之后推出的又一重大發展戰略--“多元化模式”。然而，戴爾的新嘗試能否獲得成功嗎？在推出“多元化模式”概念時，戴爾公司的ceo邁克爾-戴爾就形象地將戴爾公司比作是計算機硬件產業里的“沃爾瑪”，言下之意，戴爾要向硬件超市發展，將公司打造成一個無所不包的硬件王國，而不是僅限于個人電腦領域里。為了實現這一目的，戴爾公司開始有計劃地向其它硬件產業滲透：網絡交換設備、打印機、數碼產品、點鈔機等等等等，幾乎你能想到的與計算機有所關聯的硬件產品，都成了戴爾公司的擴張對象。一個現實而嚴峻的問題是，戴爾公司已有的成功并不能保證它在這些新涉足的領域里繼續獲得成功，也許在某些個相關產品領域，戴爾公司的模式具備一定的優勢，但在大部分新涉足的領域里，戴爾公司完全是個“新人”，這無疑會給戴爾公司的擴張之路帶來嚴重的阻力。雖然股東們對戴爾公司的發展前景抱有極大的期望，但這些新領域能否象預期的那樣給股東們帶來豐厚的回報，這一點甚至連戴爾本人也無法確定。隨著戴爾擴張步伐的加快，公司的競爭對手也不斷增加，但是已不是哪些公司想要和戴爾競爭，而是戴爾想和每個公司競爭。對此，ibm和惠普等老牌強敵不約而同地對戴爾公司發出了警告，他們都認為這種盲目擴張的結果不僅會使戴爾喪失已有的競爭優勢，而且還會導致產業空心化，使戴爾公司成為一個沒有主業也沒有核心競爭的公司。然而戴爾公司對此類批評卻不屑一顧，戴爾表示，“一個企業最重要的事情就是滿足客戶的需求，我們有最簡單、最有效的模式。不管你經營什么產業，這些基本道理都是一樣的?！?/p>
中國客戶。
中國客戶中心中國客戶中心（ccc）于198月在租來的廠房里開始運營，并于11月遷入永久性廠房。位于福建省廈門市機場附近的新的中國客戶中心占地總面積為350,000平方英尺，服務器日產量是原有客戶服務中心的2倍，筆記本和臺式機的日產量是原有客戶服務中心的3倍。于203月獲得iso9001（2000版）和iso14001認證。209月，它成為了戴爾全球首個獲得ohsas18001職業安全與健康管理認證的的工廠。為中國用戶提供綜合銷售和生產設施，包括全方位的服務和技術支持。現有員工超過2,000人。中國設計中心207月戴爾開始了計算機相關設計工作，目的在于促進包括新的系統平臺、外圍設備、軟件和服務產品的研制，以滿足特定客戶的需要和市場要求。年7月，戴爾中國設計中心（cdc）落戶上海，支持公司以客戶為中心的全球領先技術，加強了戴爾臺式機產品設計和開發工作。戴爾國際服務（中國）中心戴爾2002年10月宣布在中國大連開設戴爾國際服務（中國）中心，以支持在日本市場的后臺運營，提高客戶服務的功效，從而有力推動戴爾在日本市場業務的迅速增長。該中心于2002年底投入運營。戴爾國際服務（中國）中心主要承擔戴爾（日本）公司的重要內部運營任務，包括帳目清算、信息系統相關工作，以及各種銷售和客服支持工作。全球采購據點在香港、上海、深圳和臺灣建立了國際采購網點，以加強與供應商在中國的伙伴關系，提高戴爾在全球的采購效率。戴爾在中國采購大量零部件，包括附件、光驅、印刷電路板、軟驅、顯示器、揚聲器、鍵盤、鼠標和輸入輸出設備。采購量約為80億美金。
項目經理的關鍵成功因素分析（專業14篇）篇十二
咨詢人員了解企業所處行業的特點的目的，在于找出事實上決定企業的發展、生存和獲利的關鍵因素。在此方面，每個行業都有其獨特的邏輯。這是因為，各行業的成功機會、限制和威脅并不完全相同。比如在中國，產品價格大部分由國家規定(特別是一些重要產品)，所以對一些企業來說，并不構成競爭的真正的關鍵因素，而產品形象和銷售渠道有時卻成為這些企業成敗的關鍵因素。
如何把握企業成功的關鍵因素，有以下兩個問題需要研究。1.行業發展前景的研究。
(1)行業結構將發生哪些變化?
企業的成功首先而且主要取決于順應市場規律的能力，其次才是企業內部管理的效率以及企業的運氣。
“幸運”的企業往往看不到或者忽視了造就其成功的市場和經濟環境的原因，而過分注重了企業內部的主觀因素。作為咨詢人員，認真研究一下企業的優勢和市場規律，并深入分析企業的優勢和市場規律的吻合程度是十分必要的。
項目經理的關鍵成功因素分析（專業14篇）篇十三
戴爾公司（dellcomputer）（nasdaq:dell）(港交所：4332),是一家總部位于美國得克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業。戴爾以生產、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產與銷售服務器、數據儲存設備、網絡設備等。
目錄公司簡介公司理念發展客戶結盟收縮展開公司簡介。
戴爾（dell），是一家總部位于美國得克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業，由邁克爾?戴爾于1984年創立。戴爾以生產、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產與銷售服務器、數據儲存設備、網絡設備等。戴爾公司于1992年進入《財富》雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執行官。戴爾公司名列《財富》雜志500家的第48位。自1995年起，戴爾公司一直名列《財富》雜志評選的“最受仰慕的公司”，排名第10位。上升至第6位。2月6日，戴爾創始人、董事長兼首席執行官邁克爾?戴爾（michaeldell）將與全球技術投資公司銀湖（silverlake）合作收購戴爾。
公司理念。
激發人類潛能――這是技術的終極意義，也是戴爾所做一切的源動力。戴爾深信，無論普通人、機構，還是社區，只要使用合適的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。此理念激勵著人們、社區乃至全球不斷進步。我們的環保行動，帶動世界范圍內的客戶加入環保行列，為資源匱乏的年輕人提供技術、教育和培訓，讓他們的潛能得到充分的發揮。了解更多關于戴爾作為企業公民所做的努力，和我們一起發現新的更好的方式，讓世界變得更美好。
發展。
1984-1987年公司誕生邁克爾.戴爾先生在19歲時以1,000美元資金創立了pc有限公司。希望實現設計、制造和銷售技術方式的變革。1988-1991年上市以及進軍全球市場，突破了其首次公開發行股票的工作，并擴展了其運營和產品組合.以便更好地服務客戶。1992-1995年實現前所未有的增長。戴爾如火箭般的增長速度使它躋身全球五大計算機制造商之列，并將目光鎖定于尚未有企業涉足的網絡服務器市場。-制勝全球，引領網絡。戴爾迅速擴展了全球運營，公司開始進軍在線銷售。并為全球電子商務制定了基準。-擴展到pc以外的其他領域。戴爾是全球第一大計算機系統制造商，并不斷發展，推出外圍設備產品和適用于數據中心的產品。-為社交和可持續的業務發展設定基準。戴爾優化其業務策略，來滿足客戶的端到端it需求。與此同時，采用社交網站并提供免費的產品回收服務。全新戴爾煥發活力。通過對知識產權和研發的巨額投資，戴爾增強了其解決方案的產品組合和能力。
客戶結盟。
用戶結盟。
“與客戶結盟”是直銷模式的最優勢之處。戴爾對客戶和競爭對手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競爭”。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看。在國內的渠道代理群中，過度的競爭已經是一個不爭的事實。b、與供應商結盟戴爾電腦還比其他個人電腦制造商更進一步，把“隨訂隨組”的作業效率發揮到供應體系之中。戴爾的直銷營運模式讓公司更清楚掌握實際銷售量，因此，戴爾的存貨量維持在八天以下，而compaq則有多達三星期的存貨。戴爾計劃與供應商共享這樣的優勢，也用網絡為重要的供應商提供每小時更新的資料。戴爾與供應商原料進貨之間的連結是其成功的關鍵。這個連結越緊密有效，對公司的反應能力越有好處。產品流通到市場的重要性主要有兩個方面：第一，購買者與供應商之間的競爭價值可以共享。第二，無論是哪一種新產品，能否快速地流通到市場上都攸關公司的生死和市場份額的趨勢。戴爾的需求量是由顧客需求而定，前置期通常在5天之內。而其手邊的原料只有幾天的庫存。但通過網絡技術與供應商之間保持的完善溝通，始終知道庫存情況與補貨需求。c、戴爾的渠道千萬不要認為戴爾沒有“渠道”；千萬不要認為戴爾重視“渠道”。對于渠道的發展趨勢，戴爾認為，經銷商要轉變經營模式，變成純粹的服務提供者。在戴爾看來，既從服務賺錢又想靠硬件銷售獲利就是“腳踩兩只船”，這是他不允許的。戴爾的渠道叫做“var”（增值服務渠道），主要為戴爾做服務和增值工作。戴爾為用戶配置和服務能力相當強，但為什么用戶還要請var為他們做這項工作呢？因為戴爾深深地相信，var做的是戴爾的標準業務中的一部分，他們能用更專業的服務隊伍來補充自己在市場覆蓋面和服務精力上的缺陷?！柏攧掌墼p”被罰1億美元因公司一名高管利用欺詐性的會計做賬方法，使得公司的業績達到預期目標，戴爾被罰款1億美元。據悉，美國證券交易委員會對戴爾公司“財務欺詐”的罰款為1億美元，但戴爾公司的董事長邁克爾?戴爾（michaeldell）僅同意支付400萬美元的罰款。戴爾公司一直未對sec的裁定作出接受或拒絕的表示。美國證券交易委員會表示，戴爾公司在到年期間從英特爾公司獲得了大量款項，同意在戴爾電腦中只用英特爾提供的芯片。而戴爾公司沒有向投資者批露這些特別款項，而將其記作營收。邁克爾?戴爾與公司的高管將公司業績增長的原因解釋成“成本削減”和“部件成本減少”，但事實上卻是英特爾的款項增加了公司的營收，而且戴爾公司為達到預期目標，曾多次向英特爾尋求額外的款項。當后來戴爾公司開始用amd的芯片時，戴爾公司的營業利潤大幅下降，因為英特爾的款項已經中止，故而導致戴爾公司的股價下跌，投資者遭受了很大的損失。發揮互聯網的優勢戴爾公司應用互聯網進一步推廣其直線訂購模式，不斷地增強和擴大其競爭優勢。戴爾公司在1994年推出了網站，并在加入了電子商務功能，推動商業向互聯網方向發展。接下來的一年，戴爾公司成為第一個在線銷售額達到一百萬美元的公司?；谖④浺暣安僮飨到y，戴爾公司經營著全球規模最大的互聯網商務網站。戴爾poweredge服務器運作的網址覆蓋86個國家的站點，提供28種語言或方言、29種不同的貨幣報價，每一個季度有超過10億人次瀏覽。戴爾公司日益認識到互聯網的重要作用貫穿于整個業務之中，包括獲取信息、客戶支持和客戶關系的管理。在網站上,用戶可以對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監測產品制造及送貨過程。網站上，戴爾公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的.一整套信息。戴爾公司利用互聯網將其業內領先的服務帶給廣大客戶。例如，全球數十萬個商業和機構客戶通過戴爾公司先進的網站與戴爾公司進行商務往來。資本流動性、利潤率、增長性經過不斷艱苦的努力，戴爾公司保持了增長性、利潤率、資本流動性的平衡，為股東帶來了高額的回報。戴爾公司在這些領域一直領先于其最大的競爭對手。直線訂購模式戴爾公司于年8月將直線訂購模式引入中國，在中國區的總部設在福建廈門，廈門區包涵戴爾公司商務機生產工廠和全部電話直銷項目。戴爾（中國）公司（以下簡稱戴爾）在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設有辦事處，并有實力將銷售及市場拓展到多個主要城市（例如沈陽、蘇州、武漢和西安），以及100多個二線城市和城屬區域。以客戶為本的市場戰略戴爾竭誠提供優良的客戶服務，并擁有專業的銷售及技術支持隊伍，為不同領域的客戶提供服務：企業客戶：大型及中型公司全球客戶政府及有關機構家庭及小型企業目標市場：電信業銀行業/稅務業/金融業政府跨國公司教育/研究機構戴爾“多元化”模式據最新一期的《business2.0》刊登文章指出，以“直銷模式”創造個人電腦銷售神話的戴爾電腦公司日前又讓業界為之一震，在預見到個人電腦產業已漸趨飽和的情況下，戴爾公司開始打造其更加大膽、更加富有擴張意味的“多元模式”，進軍幾乎所有的硬件產品領域。戴爾的新模式能否再次獲得成功？許多人都在期待著答案。邁克爾-戴爾是個人電腦業的一個神話，他所倡導的“直銷模式”不僅徹底改變了一個產業的格局，而且還締造了一個規模龐大的企業，戴爾公司提倡的“市場導向”營銷理念已經被業界廣泛認同，其經營模式已被許多公司引為經典。戴爾公司看起來更象是個高效率的裝配廠：來自英特爾公司的芯片以及韓國和臺灣的外圍設備隨處可見，工人們三五分鐘就可以組裝出一臺嶄新的電腦，這些電腦有秩序地通過送貨商直接發送到最終用戶手中，其效率之高讓人為之驚嘆，也讓業界同行無不相形見絀！盡管如此，戴爾電腦公司還是碰到了一個成熟企業所無法回避的問題：如何讓公司百尺竿頭，更上一步，繼續維持高效率、高效益的高速成長？顯然，已有的經營模式已經發揮到了極致，不可能再成為戴爾公司的成長源泉，出路只能是向其它產業擴張。正是預見到了這一點，戴爾公司在業界普遍觀望的形勢下，又先人一步，走上了“多元化”的發展道路。這也是戴爾電腦公司繼“直銷模式”之后推出的又一重大發展戰略--“多元化模式”。然而，戴爾的新嘗試能否獲得成功嗎？在推出“多元化模式”概念時，戴爾公司的ceo邁克爾-戴爾就形象地將戴爾公司比作是計算機硬件產業里的“沃爾瑪”，言下之意，戴爾要向硬件超市發展，將公司打造成一個無所不包的硬件王國，而不是僅限于個人電腦領域里。為了實現這一目的，戴爾公司開始有計劃地向其它硬件產業滲透：網絡交換設備、打印機、數碼產品、點鈔機等等等等，幾乎你能想到的與計算機有所關聯的硬件產品，都成了戴爾公司的擴張對象。一個現實而嚴峻的問題是，戴爾公司已有的成功并不能保證它在這些新涉足的領域里繼續獲得成功，也許在某些個相關產品領域，戴爾公司的模式具備一定的優勢，但在大部分新涉足的領域里，戴爾公司完全是個“新人”，這無疑會給戴爾公司的擴張之路帶來嚴重的阻力。雖然股東們對戴爾公司的發展前景抱有極大的期望，但這些新領域能否象預期的那樣給股東們帶來豐厚的回報，這一點甚至連戴爾本人也無法確定。隨著戴爾擴張步伐的加快，公司的競爭對手也不斷增加，但是已不是哪些公司想要和戴爾競爭，而是戴爾想和每個公司競爭。對此，ibm和惠普等老牌強敵不約而同地對戴爾公司發出了警告，他們都認為這種盲目擴張的結果不僅會使戴爾喪失已有的競爭優勢，而且還會導致產業空心化，使戴爾公司成為一個沒有主業也沒有核心競爭的公司。然而戴爾公司對此類批評卻不屑一顧，戴爾表示，“一個企業最重要的事情就是滿足客戶的需求，我們有最簡單、最有效的模式。不管你經營什么產業，這些基本道理都是一樣的?！?/p>
中國客戶。
中國客戶中心中國客戶中心（ccc）于1998年8月在租來的廠房里開始運營，并于11月遷入永久性廠房。位于福建省廈門市機場附近的新的中國客戶中心占地總面積為350,000平方英尺，服務器日產量是原有客戶服務中心的2倍，筆記本和臺式機的日產量是原有客戶服務中心的3倍。于203月獲得iso9001（2000版）和iso14001認證。209月，它成為了戴爾全球首個獲得ohsas18001職業安全與健康管理認證的的工廠。為中國用戶提供綜合銷售和生產設施，包括全方位的服務和技術支持。現有員工超過2,000人。中國設計中心207月戴爾開始了計算機相關設計工作，目的在于促進包括新的系統平臺、外圍設備、軟件和服務產品的研制，以滿足特定客戶的需要和市場要求。年7月，戴爾中國設計中心（cdc）落戶上海，支持公司以客戶為中心的全球領先技術，加強了戴爾臺式機產品設計和開發工作。戴爾國際服務（中國）中心戴爾2002年10月宣布在中國大連開設戴爾國際服務（中國）中心，以支持在日本市場的后臺運營，提高客戶服務的功效，從而有力推動戴爾在日本市場業務的迅速增長。該中心于2002年底投入運營。戴爾國際服務（中國）中心主要承擔戴爾（日本）公司的重要內部運營任務，包括帳目清算、信息系統相關工作，以及各種銷售和客服支持工作。全球采購據點在香港、上海、深圳和臺灣建立了國際采購網點，以加強與供應商在中國的伙伴關系，提高戴爾在全球的采購效率。戴爾在中國采購大量零部件，包括附件、光驅、印刷電路板、軟驅、顯示器、揚聲器、鍵盤、鼠標和輸入輸出設備。20采購量約為80億美金。
項目經理的關鍵成功因素分析（專業14篇）篇十四
就像美國所有的行業一樣，有競爭就有不斷的創新。1984年，又一種新商業模式出現，這次的創新者是當年才19歲的麥克。戴爾，他是如此成功，連續多年在《福布斯》財富榜上排在前十位，的財富為155億美元，排第九。
戴爾的故事非常有意思，而且他的商業模式跟微軟、星巴克、沃爾瑪都不同。從某種意義上，那也是時勢造英雄，只不過是戴爾有商業天賦，超過別人抓住了商機。今天，個人電腦家家有，人人有，你可能覺得人類自古就如此，可實際上其歷史很短。電腦本身起源于第二次世界大戰，起初只是專業用的電腦，沒有大眾化的個人或家庭電腦。1977年，蘋果公司推出一種基于視窗界面的電腦，大大提高其可用性，便于普及，成為第一代個人電腦。1981年，ibm也進入個人電腦市場，推出第一代ibm個人電腦。由于ibm是計算機行業的龍頭，歷來以制造大型計算機而出名，它的進入即標志個人電腦走上正式舞臺。當時，ibm的個人電腦商業模式是自己設計、制造，部分產品由自己的銷售團隊直銷給大公司客戶，但更多的是通過批發渠道向中小企業個人用戶銷售。不過，ibm公司太大，大型計算機是主業，對個人電腦的推銷力度總有限，難以兩者兼顧。相比之下，1982年新成立的康柏克計算機公司則沒有歷史包袱，只從事個人電腦的制造和銷售，輕裝上陣，很快趕上ibm的個人電腦銷售量，成為該行業的老大。
但是，由于ibm和康柏克公司都是通過批發店銷售電腦，這種商業模式成本很高。第一，從組裝電腦到銷售、到拿到現金，這中間的時間太長。也就是說，ibm造好電腦后，先在公司倉庫放著，再運到各地商店，由于商店收貨后往往不能馬上賣掉，要租地方作庫存。不僅庫存空間需要付成本，而且要用大量流動資金支持貨物的儲備，資本成本會不低。第二，電腦技術變化很快，庫存時間越長，技術過時的可能性越高，折價和報損的程度會很高，這又使成本增加。第三，由于是通過商店出賣，店面本身又需要成本，所以，電腦制造商需要給代理商不低的分成傭金。結果，不僅ibm、康柏克的贏利空間受限，而且使電腦價格太高，不利于個人電腦需求的增長。
“戴爾電腦公司的機會就是這么來的。戴爾出生在德克薩斯州，出于好奇，15歲時買了臺蘋果電腦，搬回家拆了再裝，試試自己能否再裝好，結果試成了。沒想到的是，那次經歷鋪下了致富之路。1983年，戴爾18歲，德克薩斯州立大學一年級學生。那年，他成立自己的公司，白晝上學，晚上與周末幫其它公司更新個人電腦操作系統，隨著業務的擴展，他開始雇用員工。到1985年，在他還是大學二年級學生時，他公司收入已是600萬美元。
“也是在1985年，戴爾看到ibm、康柏克的商業模式過于呆板，既不能根據客戶的需要組裝電腦，不同用戶的需要顯然不同，但ibm、康柏克不能為多數用戶量體裁衣，同時，他們的商業模式又使資金周轉速度太慢，庫存電腦太久、太多，占用太多批發店面，成本過高。那年，戴爾將公司改做電腦，他的模式是‘先拿到客戶定單，收到錢，再組裝電腦，然后發貨’。也就是說，你先打電話下買單，告訴你所要的電腦速度、存儲器大小等，交好錢，然后戴爾電腦公司才開始裝，裝后寄到你家里。這樣，戴爾不需要太多流動資金，沒有庫存，沒有批發店面成本，更沒有電腦技術過時的風險，因此也沒有價格風險。既有滿足用戶需求的靈活性，又大大降低成本，這使戴爾有很大的砍價空間，即使他賣的電腦比ibm、康柏克的便宜很多，戴爾電腦公司照樣能贏利，而ibm、康柏克卻可能虧損。你說，有了這種‘定制加直銷’模式，戴爾不勝出才怪呢，是不是?”
看來戴爾跟沃爾瑪、星巴克、微軟一樣，都是除了創新以外，在成本上下功夫，甚至創新就是為降低成本。降低成本是企業經營的核心之一。要么有技術劣勢，要么有成本劣勢，當然最好兩者都有。有意思的是，雖然戴爾的電腦業務于1985年才開始，到年底，他的銷售額已達7000萬美元，1990年的銷售為5億美元。到，戴爾電腦超過ibm、康柏克、惠普成為最大的個人電腦商。對于客戶而言，他們不僅可以根據個人需要定制電腦，戴爾的價格也最低，而且一有問題，還能直接跟制造商交涉，而不是與批發商打交道，這很有吸引力。
“戴爾的‘定制加直銷’非常成功。比如，在90年代中期，它的平均庫存時間在6到13天，而競爭對手的庫存時間為75至100天。電腦淘汰速度、降價速度一直很快，這種庫存時間劣勢對戴爾的成功極為關鍵?！?/p>
如果直銷模式這么浪費成本，這跟特定產品的標準化程度有關，標準化程度越高、越成熟、越簡單的產品，越便于做直銷。個人電腦到1985年已具備這些特點，已相當標準化。但是，有很多東西是非常個性化的，比如，女士服裝、時裝，還有汽車、食物等許多商品，可能難以直銷，一般人都喜歡看一眼、試一下才決定買不買。所以，批發商店不可能被淘汰，總會有市場，只是人們必須為此多付一些錢。
戴爾的‘定制加直銷’模式還有其它劣勢。實際上，它特像中國的房地產模式，開發商在蓋樓房之前，就把房子預售給客戶，先得到房價，然后再用這些錢蓋房，這樣，不僅開發商自己不需多少本錢，而且拿到這些售價后，可以把錢存在銀行先賺利息，或者做別的投資，大大提高利潤空間。戴爾在大學時，沒有本錢就能開公司，道理也在此?！?/p>
為什么讀書?
戴爾在1985年，也就是在大二時，退學不讀書了。蓋茨以及他的搭檔——保羅。艾倫也大學沒念完，就退學辦公司了，香港首富李嘉誠也如此。媽媽不是說讀書很重要，否則不會有出息。但，他們為什么那么成功，都是億萬富翁呢?表面看，好像是這樣。但是，對多數人來說，不一定從小就知道自己對什么最感興趣、自己立志一輩子做什么，也不一定知道自己最適合做什么工作。所以，多數人需要小學、中學、大學這一系列規范化的教育，通過這些教育，一方面學會做人，知道社會的過去、今天和明天;另一方面，也給每個人時間和機會，去了解自己到底想做什么，對什么感興趣，學會一些謀生的技能，等等。當然，并不是每個大學畢業生必然比沒上過大學的人更成功，同樣地，也不是每個沒上過大學的人必然不會成功。上大學，好的教育，只不過讓自己成功、讓自己過好生活的機率增加一些，但并不能保證任何東西。
“像戴爾、蓋茨、艾倫，他們從小就著迷于電腦，中學時，就把電腦技術的方方面面了解很透，他們去當地大學旁聽電腦課、去計算機房實習。雖然還沒進大學，或者進了大學但沒念完，可是，他們已把大學相關內容學透了，自學有時能達到‘一日勝讀十年書’的效果。所以，課堂只是學習的一種方式，自學看書，或以其它方式學習，也是可行的。不過，對多數人，大學這種有組織的系統學習可能是最有效的方式。就像制造業工廠一樣，大學能達到規模效果，是系統產出，是批量生產?！?/p>
的確，對中國家長來說，我們習慣于認為“唯有讀書高”，所以，對后代，不管三七二十一，總要他們學位一個接一個地拿，最好是拿到博士學位或更高。為什么大家只顧追學位，不太管自己小孩到底喜歡做什么、適合做什么呢?并不是每個人拿到博士、學問做深了才幸福。
一種可能的解釋是歷史上的科舉制，“學而優則士”，只有讀好書才能做官。到如今的中國，什么都國有，什么都由行政權力控制，從行政資源到商業機會都由官權控制著。在這樣超度官權管制的社會里，學位可能是每個機關、每個單位都必然要求的，否則，龐大的官僚體系就無法管制，就會到處走后門。所以，這樣的社會，只好通過學位這種硬指標，來證明每個人的能力，離開學位就無法客觀判斷了。于是，為了適應這種社會，大家只好盲目追求學位，不管這些學位有沒有用、適不適合自己的小孩?！非髮W位當然過于機械化，但是被這種制度逼出來的理性選擇。
可是，在美國這種私有制社會里，公司和財產都是私人的，不是控制在官權力手中。只要你能創業，辦自己的公司，能創造價值，你就不需要通過學位證書向任何人證明你的能力，你就是自己的老板，有沒有上過正規大學，這不重要，重要的是你的真實能力。所以，在美國，就有戴爾、蓋茨、艾倫這些沒上完大學但極端出色的個人故事，父母也沒必要逼著小孩沒完沒了地追求學位，浪費掉許多青春年華。