每個人都曾試圖在平淡的學習、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養人的觀察、聯想、想象、思維和記憶的重要手段。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？以下是小編為大家收集的優秀范文，歡迎大家分享閱讀。
溝通篇一
面談溝通是效率最高的溝通形式。人們在溝通的時候，文字部分傳達的信息不到總量的10%，而語氣語調中包含的信息量為30%，更大一部分則在于雙方的眼神、表情、肢體語言等。只有在面談的時候，雙方才可以全方位的交流，也是建立雙方情感信任最好的方式。這是雙方最高效、最充分理解彼此思想，根據對方反饋及時糾正可能的`理解錯誤，從而減少信息誤解，提升工作效率。而且面談的時候，可以察言觀色，根據交談對象的言行舉止，哪些話題對方感興趣，知道哪些話該說，哪些話不該說，哪些話可以點到為止，這里可以充分利用溝通技巧，將你想要傳達的目標，用對方能夠接受的方式去傳遞。這也是電話及郵件等其他溝通工具不具備的最大的優勢，因此建議大家在條件允許的前提下，盡量用面談的形式探討問題，尤其是參與人員不足夠了解項目的前期。
電話溝通雖然不能想面談一樣實現全方位的溝通與交流，但是它能實現遠程推進事件進展最快的工具，通話過程中可感受對方的語氣語調等情感信息，把控溝通交流的節奏，通常幾句話，簡單、直接、有效，能讓對方最短時間的知曉事件進展;根據事件進展交流、溝通意見，對整個事件做微調;督促對方向前推進某個環節，或提醒對方查看某個郵件或者文件，加深對方對該事件的重視程度。它是介于面談及郵件溝通之間比較好的折中方式。
郵件溝通具備不易被對方及第三方打擾，記錄事件發展過程，易于轉發傳播，可追溯性強，可對信息深入思考、接收方與發送方不需要同一時間參與等優點，但表達力有限，并不能及時有效的傳達信息。除非雙方或多方已經對溝通的信息達到高度一致，否則很容易產生誤解。而且從溝通效率的角度來講，文字溝通本身就是時間殺手，需要嚴格控制。
隨著移動互聯網的普及，碎片化的信息傳播模式被大量人群接受，但作為職場人士，我們應該盡量避免這種低效而且容易引起誤解的溝通方式。微信最好只作為一種輔助性的溝通手段，只建議以下兩種工作方式時使用微信，第一，在工作群中發一些簡短的通知性信息;第二，多人遠程視頻會議，第二種方式我個人用的情況較多，方便并節省成本。而當對方在微信端給你留言的時候，最高的效率選擇是“電話”，幾分鐘解決一個可能在微信上要耗費半個小時或是更長時間的議題。
除了文字方式的及時通信外，還具備語音通信、視頻通信和文件傳輸的功能，但是一般我個人只用它的大文件傳輸功能，速度快。
對各種溝通工具的使用建議：
一般情況下點對點情況，應盡量采用電話溝通+郵件備忘的溝通工具組合;
在如下情況可以采用單獨的郵件溝通形式：
1.通告性的發布內容;
2.工作報告;
3.已經口頭溝通過的且達成一致的工作內容;
溝通篇二
時間是你的工具，溝通渠道與溝通方式亦是你的工具，合理利用及分配你的工具，下面是小編整理的溝通方式及溝通技巧，希望對你有幫助!
面談溝通是效率最高的溝通形式。人們在溝通的時候，文字部分傳達的信息不到總量的10%，而語氣語調中包含的信息量為30%，更大一部分則在于雙方的眼神、表情、肢體語言等。只有在面談的時候，雙方才可以全方位的'交流，也是建立雙方情感信任最好的方式。這是雙方最高效、最充分理解彼此思想，根據對方反饋及時糾正可能的理解錯誤，從而減少信息誤解，提升工作效率。而且面談的時候，可以察言觀色，根據交談對象的言行舉止，哪些話題對方感興趣，知道哪些話該說，哪些話不該說，哪些話可以點到為止，這里可以充分利用溝通技巧，將你想要傳達的目標，用對方能夠接受的方式去傳遞。這也是電話及郵件等其他溝通工具不具備的最大的優勢，因此建議大家在條件允許的前提下，盡量用面談的形式探討問題，尤其是參與人員不足夠了解項目的前期。
電話溝通雖然不能想面談一樣實現全方位的溝通與交流，但是它能實現遠程推進事件進展最快的工具，通話過程中可感受對方的語氣語調等情感信息，把控溝通交流的節奏，通常幾句話，簡單、直接、有效，能讓對方最短時間的知曉事件進展;根據事件進展交流、溝通意見，對整個事件做微調;督促對方向前推進某個環節，或提醒對方查看某個郵件或者文件，加深對方對該事件的重視程度。它是介于面談及郵件溝通之間比較好的折中方式。
郵件溝通具備不易被對方及第三方打擾，記錄事件發展過程，易于轉發傳播，可追溯性強，可對信息深入思考、接收方與發送方不需要同一時間參與等優點，但表達力有限， 并不能及時有效的傳達信息。除非雙方或多方已經對溝通的信息達到高度一致，否則很容易產生誤解。而且從溝通效率的角度來講，文字溝通本身就是時間殺手，需要嚴格控制。
隨著移動互聯網的普及，碎片化的信息傳播模式被大量人群接受，但作為職場人士，我們應該盡量避免這種低效而且容易引起誤解的溝通方式。微信最好只作為一種輔助性的溝通手段，只建議以下兩種工作方式時使用微信，第一，在工作群中發一些簡短的通知性信息;第二，多人遠程視頻會議，第二種方式我個人用的情況較多，方便并節省成本。而當對方在微信端給你留言的時候，最高的效率選擇是“電話”，幾分鐘解決一個可能在微信上要耗費半個小時或是更長時間的議題。
除了文字方式的及時通信外，還具備語音通信、視頻通信和文件傳輸的功能，但是一般我個人只用它的大文件傳輸功能，速度快。
對各種溝通工具的使用建議：
在如下情況可以采用單獨的郵件溝通形式：
1.通告性的發布內容;
2.工作報告;
3.已經口頭溝通過的且達成一致的工作內容;
溝通篇三
;一 前言
課程一共分三個部分：1、跨部門溝通問題的根源；2、十六個溝通技巧；3、二十個解決之道。
課程整個提煉成三個分享：第一，溝通中怎么提煉？只提煉一個問題，就問一句話。第二個就是：在多難的問題中，怎樣找到最佳答案？第三個就是跟我自己的心得有關的，我們怎么樣快速地提升自己的能力？在目前我們中層這個級別，都是溝通的高手，怎么樣成為高手中的高手。既然學溝通，就要學技巧。第二個部分，就看看跨部門溝通中這些問題是怎么解決的。分享其他企業溝通好的，是一種什么模式？在這張圖里我們現在很多我們中層來聽技巧的，給我一個新的啟發。調研這個公司，13個高管他們用數據打出來的一個結果是什么呢？
36%的人認為跨部門溝通問題的根源第一個在文化上。我們不是要聽技巧嗎？但是發覺，原來在技巧上面，首先想聽的，是跟文化有關的這個部分。第二個部分就是來分享的說溝通的機制方面怎么形成一套好的體系給到我們來用。第三個部分有37%的人探討了制度層面的問題，因為有制度沒執行，所以問題反復發生。所以同樣一個事情議而不決，那么依然還是有9%的人關注溝通技巧是在一種困惑的前提下打出了這個比例。
談到目前有沒有一個更好的技巧、更好的工具方法、怎樣快速地提升？如果用一句話來看：跨部門溝通中有沒有問題？問各位，公司現在跨部門的會議多不多？如果是跨部門的會議非常多，并且這個會議如果是救火會的話，毫無疑問的是跨部門溝通所有的體系出了問題。再問一個問題：同樣一個問題是否反復發生，比如今天我們品質發現問題，這個問題反復出現，沒有解決，客戶投訴率還是很高。我們今天各部門在溝通協調的時候，運作的效率很慢，那么我們應該反思：跨部門體系是不是有必要進行整體檢測？
那如果說在這個方面，感覺到好像有這個現象，那跨部門溝通這一塊有一個問題能做中層的人，都是溝通的高手，經過多年的錘煉、甚至也聽了大量的溝通的課程，為什么在這個環節中跨部門溝通環節中我們感覺到好像溝通的時候有些力不從心呢？
好像有些問題各種方法都嘗試過但是結果好像仍然不太滿意。如果今天我們有這樣的一種想法的話，那么依然是還要探討跨部門這塊溝通到底用哪種方法更好。
關于這一塊，那我在跟這十幾個高管在分享的時候，他們就把自己的心得體會分享出來。這些問題體現后，再看這家公司發生的一個實際問題，也是近期仍發生的問題，和大家分享一下：
二 案例：一場投訴引發的思考
經常談到跨部門，受于我們中層人員自己這個局限。而中層上面還有領導，下面有員工。
在中間這個層面，來看看高層有沒有困惑呢？
這張圖我相信你可能看到過，你一定看到過這張溝通過程的模型。但是這張過程的模型在跨部門里被再次地演繹了出來，發覺什么？發覺有很多問題，最后返本求源的時候，發覺了個問題——源頭有問題！發布信息的人這塊出了問題，這個是大忌！
如果我們把事情都做了一次以后，發覺最初原來這個事情沒搞清楚，那問題就大了。
那么這里邊咱們分享一個小的案例：某一企業要舉辦一個比較有規模的游泳比賽，要進行品牌宣傳，讓更多的人知道。高層只告訴我們一句話：品牌管理部、人力部和現在的幾個管理骨干組成一個項目組，去做這項工作。
現在思考一下，這個安排清不清晰？交代安排是哪些人、是誰、干什么。說得很清楚。這幾個人去做，但困惑來了：發覺這個事情，應該由品牌部主導。但是品牌部主導的過程中，品牌部有問題——調不動資源。大家幾個部門，工程龐大，要人怎么辦？要錢怎么辦？外部的關系怎么協調、找誰？幾人商量：這事說是說清楚了，但是細節要落地。沒辦法，幾人趕緊連夜搞了一套方案：整體的策劃案。再報一次、研討，可以了吧？探討外部的事誰負責、內部的事誰負責、資金有多少，然后遇到什么問題？這個問題哪些需要高層解決的，哪些需要外部關系來輔助的，這樣又清晰一些。問題又來了：所有的事情都安排了，發覺原來這個事大家都沒有做過。第一次探討，幾個項目組，承辦這么大一個事、責任重大，而且這個事情又是第一次做，要找看看人家怎么做的。新的問題點一個一個的層出不窮地出來了...
分析到這里，回過頭來看：源頭的一個問題，今天我們只安排由誰去做，告訴你，幾個人 、夠不夠、如果不夠，在第一個發布源頭信息這一塊，我們是否需要重新來檢討和檢測。所以我們站在高管的角度，因為我們更多的時間管理和分配，一個大的問題就是你看，假如我把這個事情，安排給你了，我說完了就要做完了。是不是所有的事情說完了都能做完了呢。如果不是的話那么來探討的就是你在做這件事情時，就要有一個衡量，首先要清楚的：你安排的這些人和這件事，他們能做到什么程度，你要進行關鍵點的把控。如果這個點你不去控，在你的源頭信息這個環節，他們一定會遇到問題。
在一對多溝通中，這張圖哪個環節一定是出問題的？來看一下，既然說源頭的信息源，你發布信息的這個人，如果不說清楚可能有問題的話，這是需要我們第一個反思的。
我們所有的中層、高層，一定非常清楚地知道：這件事他能做到什么程度？這個是第一個點。
第二點，說怎么說的問題？我相信在這塊，都非常清楚——怎么把話說明白？
第三點，這個通道的問題，我們經常在通道上。背后演繹的是什么？是障礙的兩個字。障礙，在跨部門溝通中的心理障礙，和實際溝通中運作中的問題的障礙。在這塊恰恰的在跨部門溝通中體現得非常多。
會議是一種通道、一對多的溝通。我們的會議開到了什么程度：開了還要再開；再開一次不行，還要再開第二次。如果這樣的一個通道，最后出現的是先做了再說。如果是這種結果，障礙在這塊留下了伏筆。把這個問題留在了后邊的過程之中，跨部門中有新的點又出來了。
最麻煩的是這個解碼的問題。因為有一個非常重要的現象：我們所有溝通中，一個說了敏感但是事實又不得不說的一句話，可能說了會得罪很多人，但是它一定存在的。
好消息的時候，大家都愿意說。留給我們分享的。潛臺詞有一句話：既然有好事的時候我們都愿意說；那有了麻煩呢？這個麻煩跟我有關。來 我是品質部經理，我發覺我的下屬，居然把品質已經做到了這種程度，這樣他都自己要跳下去了。怎么辦？來 再看一下，我們今天有沒有研發的高管轉了一圈發覺原來是這樣的問題，結構出了問題。我們大膽地站出來：是我的錯，都是我的錯。這個損失承擔得起嗎？在這個點上，涉及到你的檢測機制。對你要求的就更多了。
解碼這個環節。再看反饋：其實經?？绮块T溝通中，就在這個反饋上經常提疑義。反饋我告訴你，你告訴我，不就叫反饋就完了嗎？但是試想一下，一對多溝通的時候，我一個人要面對十幾個經理；我剛剛要做反饋的時候，我們品質部經理在開會；剛剛要反饋的時候，我們生產部經理還在出差；剛剛遺了個小問題，就在這個環節出問題了…想一想，想做反饋很難，不容易。如果你沒有一套非常好的方法，一定讓每個人在第一時刻知道的話，這塊一定出問題！
這張圖里，檢測回來，所有的環節完全應該在這張圖里。有一個經理跟我分享了這樣一句話：我自己的體會，往往問題都出在發起者真的沒有把話說明白。所以今天給我們一個很大啟示：我們在跨部門溝通中的第一要事：就是一定要非常清晰地告訴他，說明白。
那么一對多的難點總結起來，第一，發起者一定要考慮一對多的受眾：他能到什么程度，是否新員工，對企業非常了解，是否做過這件事？如果沒有的話，你一定要對你自己的發起后續進程進行跟蹤、檢測、督導。第二個問題就是通道的選擇，如果今天的通道選擇，不是最適合他的，不是最適合企業的，不是最適合你目前要做的這件事的，它的障礙就出來了。核心點：千萬不要留心理障礙。
心理障礙怎么體現？用一件小事來說，如果你的經理出去之前是皺著眉走的、出門的聲音、關門的聲音比較大、走路的步驟比較重，你就要反思自己是否在這塊心理出了障礙：你看明明我做不了這件事，一定要我來扛。資源又不匹配，告訴我：那個市場是一片藍海，你就去打吧！要人沒人，要槍沒槍，又不得不接。要用一個字：扛！
什么叫中層？中層就是忠誠嗎！中層就是中堅的力量，有些地方要扛。好，硬扛的東西，兩種結果：要么成功——很多的中層人員就是這樣，什么資源都很少的情況下成功；但也有很多在這一塊力不從心的，所以這一百多個經理，在這塊的體會是苦澀。
再看一下．這個反饋．其實人人都知道反饋，我們相信有很多的制度。一定都有的：24小時／第一時間／郵件的方式，各種各樣的方式，這些就夠了嗎？
如果這些就夠了，跨部門就沒有問題了。這些不夠。所以再反饋上來，后面再對這一張就要打一個點。究竟哪些方式反饋是最有效的，那這張圖是可記憶的。你有任何問題的時候，來檢測就檢測這張圖，這張圖應該是可以給你一些啟發。
一 跨部門溝通中的常見詞
跨部門溝通中，如果用幾個詞來形容的話，哪些詞出現的頻率比較高？經常在跨部門中一個詞來總結的話，有哪些？我們經常遇到一個事，我們高層跑過來：李經理，你的報告給我了嗎？李經理說：我早都給你了！前天就給你了！高層：是嗎，那再回去看一下。這件小事問題出在哪里？
主動
主動的原因，也有?？偨浝砗苤鲃?，下來問：這個事有沒有？部門經理也很主動，第一時間就給到總經理。但這個主動加在一起出了問題。所以這一個主動：雖然溝通中它是第一要義，在跨部門里更關鍵的也是這個主動。
推諉
第二個詞，你一定非常熟悉。但是要說句公道話，是否說推諉＝不負責任、不承擔責任？話題這么嚴重、敏感，我們哪一個中層沒承擔過責任，在我看來，沒有?！罢劇卑ㄕ勜?、權、利益。如果今天我們只去談責，責——不是哪一個人能來承擔的。經常在跨部門里邊，出現的一些不承擔責任的一點小事?？偨Y后發覺，有些企業中是沒有的，有些企業中層管理者、部門經理不出現這個問題。為什么？比如說他有經濟的權力，500塊錢以下他可以批；他有人權，下管一級。可以來提出，人員的選拔、確定、更換。再看一下利的問題，部門我可以有一部分獎金來分配。但這些都沒有，來探討承擔責任。這四個字，責和任來扛在肩上。試問一下各位，扛得動嗎？今天有高管在，可能這句話會得罪人。但是這個問題要談，就要四個字一起談。為什么有些企業沒有，但有些企業有？所以我們經常說，沒有什么推諉的事。
但是有一點，一種尖銳話題：這算不算推諉呢？品質出了問題，需要向領導匯報嗎？如果匯報：他告訴我，你不承擔責任、你推諉，是不是我的錯？這個是不是我們的錯呢。我覺得這個不應該是我們中層人員的錯。因為如果這件事，你沒有足夠的授權給你，你是不敢做主的。大客戶告訴我，這塊必須50%都給我返修，全部給我更換。算一下損失，誰都知道這筆賬，幾十萬沒有了，讓我們做這個主？我們能不能做這個主？但是如果高層給我們這樣幾句話：
你可以做，以后這樣的事情，你安排！
這件事情由你全權處理！
這件事情，以公司文件的形式告訴你可以由你來負責的！
既然由你負責，下次不要找我！
如果沒有這些話在后邊支撐，我們敢簽這個字嗎？我們敢處理這件事情嗎？
反饋
再探討，反饋談的比較多了。但反饋中我們真的有一些機制嗎？有一些點對點的措施嗎？如果真的沒有反饋，你怎么辦呢？后邊我們會探討一些特殊的人，是做這種特殊的事的。如果你企業沒有，那可能要考慮，就這個問題依然還要強化解決。
執行
執行?，F在滿天下談執行力的時候，總認為執行出問題。但是執行的打折扣和執行的度，如何把握？后邊章節來探討。
看一看究竟怎么樣做執行：什么樣的事情才是執行有度？怎樣的方式才是真正的執行力？如果真正說你不探討這個執行力是正確的執行力的話，你做出的東西是做的越多 錯的越多，問題越大。
所以往往會出現很經典的一個故事：我們的一個叫監察副總，老總說了一件事：這件事情你馬上要處理。好，我們的副總處理完跑過去以后，老總緊接著打電話告訴你：不行，這件事我還要再考慮考慮。問題來了，剛才不是告訴我們馬上要做嗎？我已經做完了。告訴我，現在他要考慮考慮。這叫執行。什么叫執行有度，這就叫執行有度。
我們還經常看到過一種現象。說什么叫執行力？老總說這塊的墻這個辦公室不open，說這個墻不行，要砸掉。老總想了以后就走過去了。走完了以后，打電話：“不行，我還要考慮一下。我忘了，那后邊有機房?！?剛打完這個電話，我們部門經理告訴他：老總，告訴你，所有這塊已經全都處理好了——這也叫執行。如果今天有這樣的執行的話那就麻煩了。
今天更多的是用腦做事的。做正確的事，像老總一樣做事就對了。有的時候快了有問題，有的時候慢了也有問題。所以今天的難點就在你這里，既然是承上啟下，今天就要把這個關。我們很多優秀的管理者，就是這樣煉出來的。那么有這種煉法，真正要看一下，強化一下這種意識：有些管理者他是不做錯事的，但有些管理者也經常是無奈的，對嗎？
5．跟進
再探討一個詞，跟進?？绮块T中經常出現的就是跟進。我們經常聽到這樣兩個說法，說：我們公司有專門的負責人員，比如說總經理助理，比如說我們的總助，我們還有執行專員。那你看我們有專人做這個事，跟進這塊就不會有問題？如果我們所有的管理者探討一下，都有人做這個事，跟進會不會有問題？你聽聽秘書怎么說，秘書就說了這樣一句話：他說這件事情連老總都不敢管，這件事情讓我去管，我剛來這么久。告訴你，那個經理做了12年，這個經理做了15年，那個都是跟他一起打江山的人，他罵我出來的，我還敢去告訴他？后邊的問題比前邊的問題還重要。
但是高層的想法就是今天有人在做這個事；做這個事的人告訴我，我今天沒有辦法做事。這個問題依然也是跨部門中，后邊留下來的你看安排了這件事。更可氣，就是這件事的反饋是做完了。我們是遇到過這樣的事情的，但是如果這件事情已經做完了，這件事情如果真的做完了，為什么下次又發生了，而且還不止一次，下個月又探討這個事情。那么也是在跟進這個環節，依然可能有問題的。這兩個字，我相信我們今天所有的人一定要記得。
6．確認
掏心入腑地要確認這兩個字，一定要記到心里。確認的方式，用什么方式來說算確認。確認第一件事情，你要見到書面的東西。我們不談口頭的。第二個，最好有人簽這個名。就叫確認了，就是這樣。如果今天不做到這一點，一個最大的麻煩，就是在打官司過程中，我們所有的中層沒有證據。當時大家不是說好，會議決定好，會議紀要里也是這么記錄，但是沒有簽名。我當時就有想法，你們沒聽，那現在的問題就是我來做的，
那怎么辦？所以經常，我們在做咨詢的過程中，更多的辦法就是這個確認，一定是確認了一步再往下走：再確認、再確認。
為什么？一個大的問題：就是一定要共識。如果連名字都不簽，他一定有問題。所以你一定要解決這個問題。但是給到我們所有管理者的。相信大家都在用。但是其實確認是很不容易的。為什么？如果這件事情換位來看的話簽名，怎么簽？所以這些詞經常也是跳躍在跨部門溝通中的。如果說我們公司有跳躍過這種詞，那后邊來看一個詞有一個解決的辦法。一定要把這個詞的跳躍解決掉，你今天才算可以把這個事情做完。
二 不容忽視的“部門墻”
那么跨部門溝通中究竟的根源有哪些？相信有很多，每個企業有不同的點，總結出來應該是這樣幾條：
第一個就是，這一道墻。各部門之間有一道無形之墻，看不到，也摸不著，但是它客觀存在。
檢驗一下，咱們現場看一下。請問各位，咱們公司現在要選一名年度的優秀管理者，現在我們是品質部，現在我們是pmc部，現在我們是銷售部，現在我們是人力資源部。你是部門最高負責人，如果要你評這名候選人的話，提哪位？我現在在品質部，提人力部，好不好？我在人力部，提銷售部的，好不好？下屬在旁邊，我們來提一提？
但是經常在這塊在回歸到企業現實的時候你就一定會遇到一個算難的問題。如果我部門之中我最熟悉的就是我的下屬小李跟了我這么多年，一直辛苦，每天晚間12點鐘才回家，給公司做技改，已經改了好多次了。這樣的人，總經理會上表揚過。都有，一說這個人不是人選，那還誰是人選？但是站在全公司的角度發覺另一個部門的部門經理非常優秀，給公司研發出了好幾種新的產品，銷售今年搞了兩個億，大客戶搞了二十幾個。
你看好像也符合這個人選。我請教了n個部門經理，你說真心話，心里想選哪一個？他說從私心上來講，我還是選我的下屬。我的下屬我最熟悉他，但是雖然那個部門經理也很優秀，我們希望能不能有兩個名額。
你看說得很開心，但是看，墻就出來了。如果今天你是上司，你今天選優秀員工，居然不選我們部門的？你看我們下邊的下屬，瞅你那個眼神，對你就有想法了。而且那個獎金那么高，你要知道一萬多，哪怕拿回來我請大家吃頓飯，激勵一下我們部門總可以吧？你看你這不是外向嗎？連自己家里，哪遠哪近？你還不衡量嗎？你看沒有過好這一關。
但是坦率地說，又有多少一定要過這個關？說我們今天，我們家里，我們最近的人，我們一手帶的兄弟，我們可以不考慮，我們去考慮其他呢？來，再看一下墻。真的想問一下，您認為在您現在的公司哪個部門最辛苦？哪個部門最辛苦自己最清楚。做了多辛苦的事，幾乎得到的答案，無記名得出一個幾次都驗證了的結果：就是我的部門最辛苦。既然我的部門最辛苦，那當有一些事情出現的時候，站的角度一定是自己部門的角度。我相信你們說，用一個字形容除了忙就是累 對嗎？感覺到一種什么累，頭發根累。我們經常說心累、腦累、身體累，不是最重要的累。如果你累到頭發根累的那種程度，你是真累。
當你今天要挑戰自己今天要想再過更高一關的時候，一定要像總經理那樣思考。一定要站在更高的角度看問題一定要站在比自己更難的情況下來處理這個問題。你今天跨部門的東西才好解決，如果今天你只探討，部門和部門之間的這條平行線，跨部門的溝通還不好解決。那么我們經常說這個部門墻，好不好砸爛？怎么砸呢？那后邊也會探討砸爛部門墻，更多的是靠最高層和企業的文化。管理者，是能砸得開的這道墻。所有的部門
不要給我有部門的概念，全公司統一一個想法、一個目標、一個聲音、一個步伐、唱一首歌。我這樣，你們也要這樣。公司是你們的，不是我的。這種境界破了以后，你看它公司出一種現象。所有的人敢批評總經理，當然在會上私下里尊重得不得了。所以這道墻一定有辦法砸的。但是如果不砸開它，就要客觀考慮到這道墻是存在的。所以在探討本部門和相關部門特別是相關的利益部門的時候，要特別慎重。
三 客觀存在的個體差異
我們再看一下個體差異。這個個體差異，請三位回答幾個簡單的問題。第一，最喜歡看的一本書是什么書？ 《致加西亞的一封信》、《做最好的自己》、《狼圖騰》。第二個問題非常關鍵，喜歡的顏色是什么？三位喜歡的顏色都是：藍色。比較喜歡的美食小吃是哪一個？一位回答：羊肉串，另兩位喜好面食。
這三個問題答案很少很少有重疊的：看的書應該不太一樣。顏色很少有三個人完全一樣的，小吃也很少。其實它反饋了一個什么道理呢？人人有個體的差異，只問三個問題就出現差異，請問一個人身上有多少種差異？所以每個人都是個性的，每個部門經理也都是個性的，每一個員工也都是個性的。所以用同樣一種方式，跟所有的部門經理，用一樣的方式溝通，你今天跨部門你就有障礙了。一定要因人而異，今天你的管理者，你要不用三種風格、不用五種形式、不用不同的你，來跟不同的人溝通。你即便你溝通，你的效果不是最好的，所以這個里邊后邊反饋的，就是那個因人而異。但是你怎么做到因人而異很關鍵。所以后邊咱們演練一下，看看不同的人怎么來溝通。那么這里邊看到的因人而異，其實是太多了。但是有幾個很關鍵的因人而異。
性格
首先是性格。做跨部門經理中，你今天要探討的這個性格，是你必須先熟悉的那性格?？蛇@么多的性相學這么多的什么問題，怎么看到人家的性格？
化成最簡單的，就分成兩塊，不要分太多。因為越復雜的問題越不實用，就分成內向和外向就好了。你覺得沾哪個邊，用你自己的標準衡量，也不要苛求于一定說，是不是拿個桿量一下，一定有什么明確的標準？這個是沒有答案的。但是你自己心里要有一桿尺：你量了以后發覺：這個好像有點偏外向；這個有點內向。你看怎么看是能看得到的，但這塊不用說我們一定要多熟悉，因為大家朝夕相處，你對他的性格一定要非常了解。了解他的性格，跟他的溝通非常有關。要掌握他的節奏。第二個步驟就是你一定要跟他同步。如果你發覺這個同步：他慢一點，你慢一點；他快一點，你快一點；他談什么，你談什么；他沉默，你沉默一會兒——這是對的，因為在他的心里 你是合拍的?？绮块T經理之中首先論的就是這個性格。
固有心理
第二個說的就是這個固有的心理。我三天之前得罪一個老板，是我們東北人。我仔細反思了一下，自我反省了一下。我為什么得罪了他？就是這個個體差異，就是他的固有心理，特別是我們東北人，很喜歡直爽的、一針見血的，說人家一些個人的見解。但是當做了老板以后，當有他的下屬在旁邊的時候，盡量不要犯這個錯誤。而那一天因為大家很熟了，一不小心就犯了一下，雖然不是很嚴重，因為畢竟大家很熟。但是自己有反省，這種情況不能說，為什么？因為就犯了低級的錯誤。其實每一個人他都有固有的一些東西，如果今天，我們一下子去挑戰了這個東西，你恰恰第二句話、第三句話，這個印象已經形成了，你很難去再往下進行。所以你看跨部門之間你要不考慮也不行。
3．價值觀
還有一個，我很想探討的，其實就是我們經常會探討一些高度的問題。就是我們說的更高層次，當你的價值觀、認知越到高層的時候，我們經常會探討一些經典比如說靜水流深、大道至簡、難得糊涂，其實往往更多的都探討這些東西、這些高度。
但是你今天如果在這個方面談的有所不同，你會發覺人家眉頭是微微一皺的，或者有很多地方。下次聊的是其他話題，不會再碰撞它了。這個包括很多，包括您對下屬的看法。這也算一種，我們經常兩個部門經理聊。你看用什么人的時候，他的想法就是不同的。
好，那么這一塊，我們說個體差異一定要因人而異。還有跨部門協作難，幾句話分享給各位就好了。
你看品質部經理說什么產品是研發出來的。我們研發部經理說是什么產品是檢驗出來的而我們的制造部經理說什么產品是投訴出來的。如果是這樣的話，為什么會協作難呢？
為什么說在跨部門中，一定是協作難的。最關鍵的是什么？是因為沒有協作的標準
請問我什么叫配合？什么叫你主責，我配合到什么程度算配合？我沒有跟你去嗎？我不參加你的會議嗎？我不把我的想法告訴你了嗎？但是那一個人說：他沒有配合我。問題點來了，就是沒有這樣一個標準。所以如果我們要想做跨部門協調的話，后面會探討項目組的，一些具體的標準，你必須有標準出來，才能衡量什么叫配合。這塊一定要界定清楚。
四 企業缺乏文化
也特別想談一下文化的適宜，我們經常有很多的企業是整合型的，整合的文化。剛剛兩個公司并到一起也有很多的文化，是一種高層的文化，也是一種文化。但是在文化中它叫雅文化，比如說我現在依然遇到很多改制型的企業和國企會出現一種現象。就是所有的人在開會的時候只要最高層在，大家是不說話的。這是一個文化。但是只要老板一走大家滔滔不絕。只要是跟我聊天，我發覺非常有見解，仔細反想起來它是一種文化
那這個文化里邊，在跨部門中，其實我覺得，如果要解決這個的話，一定要首先考慮在文化這塊入手。所以我們見到很多的企業，原來不是探討什么機制、什么體制、什么層面等等問題。其實發覺，反饋回來，又是回到那個信息源那塊去了。
就是如果源頭本身就有問題，文化理念本身就不好落地的話，你如果繼續地往下推，結果發覺有的企業，做企業文化的時候，推倒重來。包括制度都要改，包括機制都要改。比如說，你們現在有沒有獎罰制度。我們有沒有部門經理，你們經常去樂捐、你們的獎罰制，經常使你們那個工資卡上少了那么一部分。請問你心里的感想是怎么樣的？但是有文化的企業是不同的。有很多企業是堅決不允許罰的，只有獎勵。為什么？我們的文化就是這樣的。
以上分享了跨部門溝通中問題的根源有哪些：這個根源，有個體差異的、也有跨部門溝通協作的、有部門墻的、也有企業文化的、也有溝通機制的，這些層層都有。
只有真正我們深深體會到它的源頭，它的問題點。
一 引 言
那經常有一個中層人員，問到這樣一句話：溝通的課有沒有一種新的工具和方法，比原來好用？告訴我這個方法拿過來我就可以用，有沒有？這里非常清晰地告訴各位，目前在理論研究上，還沒有發現。在溝通的理論方面，有一些非常新的突破。但是在個人的體會上是有的。
經常有人問到我一句話：什么是溝通的能力？我的體會是技巧加技巧就是能力。今天我們所有的管理者，你一定要先有理論支援。然后再有實踐之機。你今天要講溝通的話你最少要看三個溝通方面的內容。第一個方面是人際溝通方面的書，一本就可以了。但是一定要非常系統。第二個方面建議看一本談判類的書。
這個談判類的書恰恰這些內容更多的都是放在我們在跨部門溝通中。我們經常說一些通用的技巧，就不在這里談了。而比如說什么是親和力？我們有什么方法？像溝通中的聽、怎么樣的問？這些東西我們不在這個課里來談，但是這些內容是基本功。
今天我們算起來所有的溝通技巧，三個內容加在一起，估計也就四五百個所謂的技巧。但是這四五百個，你都要知道 你都要會。那么你經常怎么樣檢驗自己，在這個方面至少知道它是什么技巧。你在觀察別人溝通的時候。如果你能看到他用的是這個技巧，
你能點出它的名字，那你已經有了理論支援。比如說我們兩個經常的部門經理在一起溝通：握一下手、拍一下肩，這個動作在溝通里，你要清楚他是在用什么。它理論上是什么？——欣賞、贊美。
還有一個握手的動作其實是溝通中有一個理論。一個叫勢力范圍，另外一個叫親近理論。它是這樣的兩個人只要握了一次手有了一次擁抱以后一般這兩個人不會在幾秒鐘內吵架能起到這個作用。我們經常有部門經理給人家遞一顆煙，兩個人抽一顆煙。那種濃霧出來以后 那種感覺看一下呼吸的那種感覺。但是在溝通中這叫一招這叫什么？這叫用道具？你看，這個煙就起作用，還有起作用的，跟煙一樣起作用的是什么？酒。
跟煙酒一樣起作用的還有什么？吃飯、喝茶、咖啡，所有的這些東西都有作用。你看我們很多女士，她是不喝酒的 對嗎？她兩個人喝茶，你如果是在喝茶方面聊一聊，感覺也非常好。但是這些都會形成什么呢？
二 營造良好的溝通氛圍
我把它劃到了如何營造溝通的氛圍，就是兩個人在一起聊得很開心：不管你是否能做到兩個人聊得異常的開心，但是你要保障兩個人的溝通的氛圍要非常融洽、良好，屬于在和諧社會里，你要創造出一種和諧的氛圍。但是這種和諧的氛圍，通常就這幾招，當然更多的是靠自己來發揮的。
1．融洽的題外話
來看第一招 ：融洽的題外話。如果要想醞釀良好的溝通氛圍，第一招叫閑聊。其實現在能做到管理者，你能做到閑聊的程度，那今天你已經很優秀了。為什么？經常我們的管理者說一句話：我們天天這么忙，邱老師，你告訴我們去閑聊？拿著老板兩萬塊錢工資，然后還要在那里聊天？但是這個要有度的。首先，如果說所有的管理者都建議要從閑聊入手。然后把握閑聊的時間，通常就是一到兩分鐘這個度就可以。那這里邊，我們在管理的過程中，經常出一些問題。比如說：
高層兩個部門之間經理經常在一起聊天，聊天的時候，經常剛剛開始直奔主題?！袄侠?，你看你，昨天怎么在會上直接說我呢？明擺著不給我面子！品質有問題你告訴我，這不夠哥們意思！你說你想吃啥你就說！”你看你直奔主題了。你看那個經理在那里要么低頭，要么不好意思。
但是你通過閑聊來化解一下：“老李，聽說你老媽過來了，現在在北京這邊氣候習慣嗎？現在這邊要馬上奧運，到哪里去轉轉沒有？哪天我請她吃個飯？”來，算一下多長時間，不到半秒鐘，對吧？然后再切個話題，一看兩個感覺不一樣。
跟員工進行績效面談，也是上對下。兩個部門和部門之間的，你看在一起聊的時候你直奔主題：“這個月你怎么搞的，你看這個部門就你最低，真給我丟臉！告訴你， 回去趕緊想辦法！”你看，雖然態度溫和，但是下屬很尷尬。那就要閑聊，昨天看了那個電視劇沒有，你看那個里面，有一個很精彩的鏡頭，我還以為那是你扮演的呢？你看，一笑了之。如果能博得一笑的話，再去切一個比較難的問題，通常來講兩個人不容易發生沖突。所以我們這個時間、成本，是要下的。所以我們現在很多的總經理經常用這一招。上次來記得我們分享過一個很經典的故事：某公司在醫療制造企業也算是航標、算老大的企業，他的總經理溝通到什么程度呢？下屬——部門經理已經生氣了，進來要辭職。進去以后，總經理閑聊了20分鐘，出來了。他自己走出來以后，想了一件事：哎呀，我今天要跟總經理談的，怎么忘談了？想一想，反正聊得挺好，算了，不談了，接著干工作去吧。
閑聊有沒有作用？其實在我們管理中，特別是在跨部門中，如果處理比較難的問題，第一招：就要閑聊一句話。但是這句話要恰到好處，最好能博得人家一笑。比如說：你看，我們兄弟倆，又在這個會議上見面了。我記得兩年之前，我和總經理一起來面試你；你看兩年之后，我們兄弟倆又在這里溝通了。這個很難得。所以經常我們說，如果我們檢驗自己的溝通能力，一定要有閑聊的能力，但是這個閑聊不能聊得太遠。
2．贊美
第二招，贊美。你一定要會贊美，但是我們今天作為管理者，到了這個層面，贊美也要贊美得更高一點。
請各位管理者聽溝通的課，來 自己對自己說一句贊美自己的話！喊著自己的名字，我今年很優秀！來 感受一下！贊美完了嗎？你看感覺不一樣。所以經常這一招變成自己的， 也是激勵。
很多管理者看著氣色非常好，包括我今年一直到現在，也只休息了半天，從1月18號一直在這樣的。一個狀態里，現在接三個項目，每個月十幾天課，也要這樣。但是你怎么保障這樣呢？其實有一招，就是經常給自己用的。自己贊美自己。這些都是給到自己的，所以這些方法在溝通氛圍中。不僅適用于所有的溝通，特別在跨部門溝通這塊。兩個部門經理之間經常在哪里談話？分8小時以內和以外。在哪里？——在會議室、辦公室、吸煙區。文化還是非常好的。你看其實有幾個地方談話的效果，一定比那樣的兩個地方好。第一個比在你的辦公室談得好的，要么就是會議室。兩個人感覺很空曠，
環境還很不錯，要么就是吸煙區，對吧？要么就是我們有的公司休息的時候喝咖啡、喝茶。跑到那里聊一聊，感覺很好。所有的老總是算明白了這筆賬，發覺原來投入咖啡這一點錢。如果投了以后，發覺部門的沖突少了，發覺這種內耗會大大地降低。
3．拉近距離
這里邊我們還用的比較熟悉的，就是拉近距離。對于我們高層，我們不探討一些。普通的拉近距離的方法，我們探討拉近心理的距離。今天兩個人坐在一起，兩個部門經理坐在一起，你一定要有這一招，拉近心理距離：老李，我們倆今年一年可能算起來。好像都沒休息。你看我加班的時候總看到你，想想這句話。其實感覺心理上近了很多，對嗎？來，再看一下如果兩個人聊天的時候，一個人高高在上，坐著椅子，一個人在下邊，這種感覺就不是很好。大家都是一樣的部門經理，這些小的細節也要注意。
4．善用道具
還有一個，你看我們經常說。我們所有的管理者，經常用一招，用什么？如果今天你作為中層，你要不會這一招，那往上提拔的機會要少。
我觀察了所有的就是我見到的這些中層人員。他們提拔得快的話，都用這一招，就是剛才說那個 用道具那招。要學會給我們的同級人員倒茶、倒水、帶家鄉的小吃。帶他比較喜歡的東西用這一招其實你會發覺。你晉升的機會那又廣闊了好多。如果今天我們的管理者，你今天可能還沒有用。或者用得比較少，那建議你大量去用。因為用得越多的我自己看了一下。他晉升的頻率就越高。
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小王是熱情和直率的姑娘，喜歡坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論。今年，小王從重慶某大學的人力資源管理專業畢業，經過將近一個月的反復投簡歷和面試，在權衡了多種因素的情況下，小王最終選定了重慶市的一家中小型地產公司。她認為該公司規模適中、發展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，因此她認為自己施展能力的空間很大。
但是到公司實習一個星期后，小王就陷入了困境中。
原來該公司是一個典型的小型家族企業，企業中的關鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，其中充滿了各種裙帶關系。尤其是老板給小王安排了他的大兒子做小王的臨時上級，而這個人主要負責公司研發工作，根本沒有管理理念。但是小王認為越是這樣就越有自己發揮能力的空間，因此在到公司的第五天小王拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室。
“張經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎？”小王走到經理辦公桌前說。
“張經理，對于一個企業尤其是處于上升階段的企業來說，要持續企業的發展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經快一個星期了，據我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清；雇員的自主權力太小致使員工覺得公司對他們缺乏信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低。”小王按照自己事先所列的提綱開始逐條向張經理敘述。
“好了，那你有具體方案嗎？”
“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復。”說完張經理的注意力又回到了研究報告上。
小王此時真切的感受到了不被認可的失落，她似乎已經預測到了自己第一次提建議的結局。果然，小王的建議書石沉大海，張經理好像完全不記得建議書的事。小王陷入了困惑之中，她不知道自己是應該繼續和上級溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個發展空間。
案例分析：
隨著企業對人才價值的認識的不斷深化，越來越多的企業都把企業擁有高素質人才的多少作為企業未來能否成功的一塊砝碼。因此，企業必須設計出良好的用人機制以留住企業的核心人才，良好的溝通機制和新員工的導入機制發揮著巨大的作用，尤其是新進入員工與其直接上級之間的溝通將直接影響著他們的去留以及未來的工作態度。
剛畢業的大學生、研究生是企業人才招聘的主要來源之一。這部分人群的主要特點是成就動機較強，期待別人的認可；急于把自己的所學運用到實踐中去，因此渴望受到較少的限制擁有更大的自由發展空間；具有很強烈的挑戰和創新精神，不甘于維持現狀；理論水平高但缺乏實踐經驗，對現實的看法比較理想化；做事急躁，更渴望看到結果而忽略過程等。這對企業來說，如果導入正確就可以給企業注入新的活力，增強企業的競爭力；如果導入失敗企業不但損失招聘成本而且影響了企業的社會美譽度。因此，企業必須針對這類人群的特點制定合理的新員工導入機制，使這些新員工在認識和接受現實沖擊的同時繼續保持積極創新的心態和富于挑戰的精神。
本案例就是一個典型的由于管理者缺乏新員工導入機制理念而導致上下級溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。小王滿腔熱情想把自己的所學應用到實踐中去，從而獲得成就感。可是他的直接上級卻沒有認識到小王的特點和需求，過分強調小王缺乏實踐經驗的一面對小王的行為做出了消極的反饋，致使小王的積極性受到挫傷。
溝通主客體和外部環境等因素，溝通過程中會出現各種各樣的溝通障礙，如：傾聽障礙、情緒噪音、信息超載等。因此，為了達到溝通的目的我們必須首先認識到溝通中可能存在的障礙然后采取適當的措施以避免障礙，從而實現建設性的溝通。
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溝通篇五
服務的開始階段，也就是接洽的準備階段，可以說“千里之行，始于足下”充分的準備工作會給你的客戶帶來良好的印象，形成優秀的首輪效應，達到或者提升預計的溝通效果。
1、資料的準備
資料的準備主要分為客戶資料的準備和公司資料的收集，在對客戶進行營銷或者回訪客戶的時候，對對方的了解是至關重要的，俗話說得好“知己知彼，百戰不殆”?，F在的商界就是戰場，充滿著無形的殊死征殺，成功的協調客戶關系，等于為公司贏得了又一個利潤的增長點，點點相加就等于一個面，而這個面就是企業發展的平臺。對客戶的了解也等于對客戶的尊重，同時，對對象的不了解，就很難找到接洽的入點，很難將話題展開，當然也就不能夠找到時機推銷你的產品和服務或者達到對客戶意見、問題收集的目的。
客戶資料需要準備什么呢？首先我們必須掌握客戶的最基本資料，比如：客戶的姓名，客戶的大概行業，它使用了我們的什么產品，如果沒有，那他有沒有使用我們對手的產品等。這些準備都是為了鋪墊以后的溝通之路，為了尋找契機推銷自己的產品與服務。
除了客戶方面資料的了解，我們還需要準備自己的資料，可能有人會有疑問，作為公司的服務代表，我還需要準備什么嗎？其實準備的還有很多，在溝通的過程中難免會遇見業內人士，特別是一些近期發展較快的行業，客戶產品需求較高，對產業了解增長迅速，面對這樣的人群，你還能說你比他懂得多么？如果在營銷的過程中，被客戶難倒，或者你需要在掛機后再為他核對，這樣就大跌眼鏡了，客戶會感覺你是送上門的雜耍演員。讓客戶保有這樣的態度，他又怎么會使用你的產品和服務呢！
在接觸之前，需要準備公司資料，客戶使用產品信息，近期企業新品介紹，行業發展狀況還有你可能需要詢問客戶的問題。如果你還有時間，不妨準備一些實事政治或者娛樂信息，當然它們不是用的上，但一旦使用就會出現畫龍點睛的效果。
2、環境的準備
溝通的環境可以烘托通話的氣氛，干什么事情，要有干什么事情的環境。與客戶溝通也不例外，選擇溝通的環境，在留下良好印象的同時，也會你添加無限的自信。
不同的環境就會有不同的狀態，而不同的狀態就會衍生不同的溝通效果，如果你是一個又修養的.人，肯定不會在洗手間吃飯，當然也不會在那里給朋友打電話。在與客戶溝通之前，我們需要選擇合適的接洽場所，如果見面，就要布置見面的場所，整理自己的裝束。如果通過電話實現溝通，就需要選擇安靜的環境，不容易別人所打擾，不會因為客觀因素影響溝通的過程。
其實這樣的選擇也完全是為了自己，這樣能夠提升自己的信心和臨場發揮與應變的能力。曾經有一名優秀的業務員在凌晨3點的時候起床穿好西裝，整理了半天，就是為了給一個跨國客戶洽談合作事宜。這樣認真的態度可能會被人恥笑，但是不能不承認這是一種正確的溝通理念，你肯定不會接受朋友在睡夢中與你談心，在談的過程中舍你而見周公的情況出現，當然我們的客戶也是一樣。
3、態度和目標的準備
良好的心態是一天陽光生活的開始，怎么樣保持積極，熱情是每一個長期從事服務工作的人員的共同課題，面對百無聊賴的重復性工作，積極性在不斷抹煞。但是無論你的心情怎么，在你即將以客戶溝通的時候，都需要保持良好的精神面貌，因為你不但是代表自己，而且你還代表著公司，代表著公司的產品。在接洽的過程中，客戶能夠通過你的表現給你的公司打分或給你的產品打分，一個擁有優秀員工的企業肯定會有一流的產品與服務。
生活中，不同的態度決定著不同的結果。這是顯而易見的，一個天天抱怨的人是永遠不可能得到機會和晉升的。要隨時保持著“我能做的”心態，面對任何問題不要給自己找任何理由逃避，一個習慣躲避的，發展下去就只會懂得退縮了。與客戶的交往過程，就是始終保持微笑的過程。任何人都喜歡看到別人的微笑，可是又非常吝嗇自己的微笑，讓我們把微笑獻給他人，這樣你會看到周圍人很多微笑，何樂而不為呢？客戶可能就在你的面前，你首先需要賦予客戶的就是美麗的笑容，然后才是你優秀的溝通能力；就算你的客戶在電話的另一端，他也能聽到你的微笑，其實溝通的過程就是感情傳遞的過程，通過電話中的語氣、聲調和重音的位置，可以使電話另一端的人明白你的含義。時間不同、心情不同、態度不同，語氣、聲調和重音也是不同的，不同的語言要素，就算你為了表達同一個意愿，也會使對方產生不同的聯想和印象，而決定這些語言要素的就是你的心態和你是否始終保持微笑。
成功因素在于準備的情況，但是在準備就緒了以后，并不是一定能順利得到成功，還需要我們不斷的努力和堅決的執行，在進入溝通之前，要用巧妙的方法與對方進行慎重的接觸。