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專業企業優勢怎么說（匯總17篇）篇一
物競天擇、適者生存。市場經濟是競爭性的經濟，有的企業勇于開拓，找準機遇，逆流而上，成為行業翹楚；另一些企業則因循守舊，企圖在大浪中固守，卻終被雨打風吹去。作為商品零售與批發市場的主體，各連鎖超市如何在競爭中謀求生存和發展，如何避免被淘汰，靠的就是自身的戰略能力與正確的戰略選擇。戰略能力與企業內部的資源和內部能力關系密切。內部資源包括有形資產、財務狀況、人力資源和無形資產。“能力”則包含將不同部門的不同能力組合成一個整體后形成的企業能力。如何將企業資源配置到企業各個不同部門中和與之對應的不同商業活動中，從而使不同部門具備各自不同的獨立能力。這些能力有的是一般能力，有的是核心競爭能力，兩者的區別在于后者可以使企業在市場中保持和獲得競爭優勢。
如何營造和培育企業的競爭優勢、乃至核心競爭力，對南京的連鎖超市來說非常重要。南京零售市場的競爭激烈程度，這一點筆者在作為某國有專營公司的銷售主管期間，與這些連鎖超市的業務往來中了解得比較清楚。在南京市區，競爭日趨激烈，在2002年已經排名第八、占有市區份額50%的蘇果擴張依然迅猛異常，門店數量急劇增加，市區總數已在250家左右，且時時對周邊超市實施價格戰。而外資大鱷沃爾瑪、家樂福、好又多紛紛看好南京這塊投資熱土，或首次進入投資設點（如沃爾瑪），或加快開設新店的速度，其品牌和管理優勢明顯。再加上外地有實力的商家如時代、樂購的進入，有些地段門店的集中程度已經到白熱化的程度。在河西龍江地段，蘇果、好又多，金潤發三家的賣場近乎于貼身肉搏，在朝天宮短短的半徑不足一百米的區域竟然存在著四家超市的五個門店，而最后不得不以一家超市的關門而告終。可以說擁有核心競爭力不僅是保持和獲得競爭優勢之源，而且已經關系到南京各連鎖超市能否生存之本。
那么如何識別核心競爭力呢？首先應識別核心能力的核心觀念和識別標準。核心能力是能夠提供企業戰勝對手的基礎，并能幫助企業獲取商業機會。也就是說核心競爭力可以使企業獲取競爭優勢。另外核心競爭力很難被競爭對手模仿或即使模仿的對手也要付出相當的代價。下面提供識別核心能力的分析工具。
由圖可見只有企業擁有比競爭對手更好的能力或更優的資源時，這種能力和資源才構成一種競爭優勢，如果比較的對象是全部競爭對手時，這便構成一種核心競爭力。但核心競爭力的核心地位也是相對的，會隨著宏觀經濟的發展和行業的變化而變化，也易受到突發性事件的沖擊。比如一個企業在提供優質商品質量方面的聲譽會因為某次食品中毒事件而大受影響。因此企業應時刻關心如何維持和發展核心競爭力，而不是抱擁不前。
企業所培育和擁有的競爭優勢或核心競爭力是企業進行戰略選擇的基礎，規模、采購模式、物流配送管理不一樣的連鎖超市在各自的戰略選擇上是不同的。下面將結合實際工作中對這些超市的了解來探討。
一、成本領先戰略。
這一通用戰略是以低價格為導向，提供低成本的產品和服務以保持產品和服務與競爭對手具有相似的價值。企業在選擇成本領先戰略時，需要建立以下各方面的競爭優勢。
對超市行業來說，在一定程度上，有規模才可能有效益。因為超市在初期建設固定資產上投入較大，而且屬于勞動密集型，沒有一定的規模來分攤這些固定成本將導致效益的降低。同時企業規模的大小，覆蓋商圈的范圍，將直接影響到企業的市場份額。這點恰是供應商評價客戶質量的基礎，規模大的超市將成為供應商優先供應的對象，在價格數量送貨時間上將給予極大的方便。反過來這也有利于增強連鎖企業對供應商討價還價的能力、控制與管理。
供應商來講是一種雙贏的措施，可以降低彼此的訂貨送貨成本，也便于供應商對應收帳款的管理。而南京華聯超市是屬于特許加盟店，各門店之間沒有直接關系，所以在與原公司業務來往的時候實行單獨定購單獨結算，這一點使得超市的地位和影響力在供應商處要下降一些。一些門店在十家左右的中小規模超市如長江超市、華榕超市也是如此。
隨著企業規模的擴大，交易的頻繁，數據量的增大，如何及時在門店與總部之間進行實物、貨幣信息、管理信息的傳遞與及時處理與控制，如何減少在傳遞和處理這些信息時的成本，這就涉及到超市信息系統的建立。信息技術的采用可以有效地解決門店及時補貨換貨問題，降低缺貨成本。系統完善之后可以產生的詳盡數據也可以為供應商創造價值，比如說供應商可以在銷售不佳的區域進行調研、促銷來提升銷售量。在南京麥德龍是第一家以網上發訂單，然后下載作為訂貨憑據形式進行訂貨管理的，這種形式確保了訂貨的及時并減少了交易成本。
二、差異化戰略。
差異化戰略是指能夠提供被顧客接受的與競爭對手不同的產品和服務。這種戰略又稱作別具一格戰略，其目的是在相似的價格上提供比競爭對手更好的產品和服務，以獲取較高的市場占有率。對零售超市企業來說，實施差異化戰略要具備的競爭優勢有：
服務創新能力目的是使消費者在以相近的價格獲得同質的產品時所能獲得額外的滿足感，或在提供這些服務時創造的便利。服務方面的創新容易被模仿，但先行者還是能夠在被顧客優先識別和認可上占有優勢。蘇果超市是南京地區第一家承諾“蘇果無假貨”的超市，這個承諾實際上也是服務創新，因為其增加了百姓購物的安全感和滿意度。華誠在服務上的創新表現在率先開通24小時服務，并創辦生鮮超市。但是由于以上創新不能形成專利，而容易使競爭對手模仿，蘇果開設24小時便利店來爭奪華誠夜間的客流量，而且相對于華誠的標準門店與夜間以食品消費的特點，便利店具有營運成本較低的優點。為吸引顧客上門購物，金潤發專門租用公交車開通了購物專線，隨即江蘇華聯和好又多也開辟了自己的購物直通車，甚至路線更長，車輛檔次更高。因此在服務方面的創新，一是要持之以恒，推陳出新；二是要降低提供創新服務的成本，繼續保持自己的比較優勢。中小超市要取得生存和發展，必須在這一點上下功夫，如立足社區的門店可以送貨上門（不是指冰箱彩電等大件服務）、按社區居民一日三餐要求定做盤菜等多種形式的便捷服務。這些方面大型超市難以插足，因為這種模仿將導致成本的急劇增加。
連鎖超市之間所能提供的產品在品種、檔次等方面差別也構成差異化戰略的一個方面。外購產品上的差別主要是指超市開發自有專享的供應商來提供土特產品創造特色，或一些洋超市通過進口總部所在國的產品來豐富品種，提升檔次。這也是許多顧客認為外資超市檔次高的原因之一，雖然在其它普通產品上內外資超市的進貨渠道、產品質量完全一致。
在內生產品的提供上許多超市提供了各具特色早點小吃，如鴨血粉絲、嘉興粽子，并專辟空間給就餐的顧客，這在一定程度上也吸引了客源。
把有別于連鎖超市行業的其它商家引入到門店中，即為顧客帶來了便利與多種選擇，又為超市帶來了客流量，而且還能與其它商家分攤場地使用費，節約營運成本。2001年上半年起，以蘇果、華誠為代表的連鎖超市的一些門店，紛紛與移動、聯通合作在門店里提供開戶充值繳費等服務，而一些中小超市由于實力有限，只能望而生嘆。其它方面的合作還有福彩、足彩、體彩等彩票的銷售，最大的動作要屬某家晚報與蘇果的合作，由于許多報亭在六點左右都關門了，蘇果門店就成了在這時間想買報紙市民的唯一選擇，這對提升客流量的作用是巨大的。要選擇合適的合營對象，其必須能為顧客提供便利，而且在其提供的服務上花費時間不多，像某家超市在其門店里引入了眼鏡柜臺，結果沒幾個月就撤柜了，因為配眼鏡花的時間多，而且應該是比較專業的服務卻由超市中一個小小的柜臺來提供，顧客對此會存在顧慮，況且這種聯營帶來的客流要遠遠小于前三種方式。
集中戰略又稱攻其一點戰略，特指在特定的市場上獲取競爭優勢。擁有這一戰略的企業總是盡可能地使其戰略適合某一市場或顧客而不過多的考慮其它，即特定顧客優勢和特定市場優勢。特定顧客優勢在麥德龍超市上顯得尤為突出，麥德龍超市地處寧溧公路上，周圍沒有居民小區，可以說不符合商圈選擇的要求，但麥德龍的業績即使在洋超市中也是數一數二的，因為其戰略的重點是中小型零售批發商和企事業單位的團購，郊區土地便宜，麥德龍修建了大面積的停車場，交通快捷（省時間），免費停車（省成本），這正是進行大宗購物的顧客所需。因為他們不是來逛超市的，所以麥德龍的店內裝修僅僅是整潔簡練，貨物大包裝上架，盡顯倉儲超市特色，節省了裝飾、促銷和庫存等費用，這又使得它能夠為客戶供應更低價格的商品。麥德龍就是在這樣的模式下，取得了較好業績的。
型企業如梅山鋼鐵、南京煉油廠、水泥廠等廠礦單位。雖然隨即蘇果門店也在上述許多地區跟進，但從對單位產品的銷售分析來說，原先進入的超市普遍占優，因為對這些相對“邊遠地區”的先行開發，會形成先入為主的優勢，而且顧客相對穩定，都是廠礦小區居民，在日常交易中也容易培養顧客的忠誠度。所以在這些地區，原來的“弱勢”超市門店相對市區來說要經營得好得多。但這些先行進入的超市一定要保證自己一般產品的質量和服務不弱于對方，否則原先好不容易獲得的優勢將會消失。
專業企業優勢怎么說（匯總17篇）篇二
一些被稱為生氣勃勃、競爭攻勢凌厲、無往不勝的企業在擴展到海外時，結果常常并不圓滿，原因何在？為什么在海外最成功的企業常常并非在國內最強的企業？舉例來說，本田在日本國內的市場份額不及日產的一半、只有豐田的三分之一，但在美國的市場份額卻連年超過豐田和日產。
企業的優勢和劣勢就是企業相對于競爭對手在某一領域的強項和弱項，或相對于企業同行的強項和弱項。構成優勢的不是資產和能力，不管它們多么獨特、多么難于模仿。優勢來自優于相關競爭對手的資產和能力。
優勢可分成三個層次。在第一層次是企業與顧客之間的介面。這里的優勢包括低廉的價格、上乘的質量、卓越的產品系列、響當當的聲譽、迅捷及時的交貨、供應商優良的服務、優惠的融資條件和融洽的采購／供應商關系等。
在第二層次，優勢涉及企業的性質、業務和資源，包括超人一等的特性、業務活動、資產、技能及內外關系等。
最高一層的優勢是動態的，包括企業有持續學習的卓越能力和強烈意愿；更新產品和流程；進行技術和企業組織革新；盡管發展有周期性的變化，仍采取長遠觀點。
在技術發展快捷的行業中，動態的上層優勢最管用。而在技術進步慢、發展平穩的行業中，靜態的下層優勢更重要。不考慮優勢的這種層次就無法分析怎么轉移企業的優勢。
企業在本國相對于其它公司的優勢并不等同于（有時甚至截然不同于）它設有分公司國家的企業的優勢。原因有三：
第一、起作用的優勢因國家而異，因為面臨的對手和伙伴、顧客以及環境都不同了。第二、相對國內競爭對手的優勢相對于國外的企業不一定是優勢。這完全取決于所處的行業和所在國家的技術是否更先進。
優勢在國際上的轉移是這樣一種過程：企業從本國總部選取獨特優勢，運用到自己在國外的企業中，從而創造競爭優勢。
在企業的國外分支中成為優勢的通常是在本國環境中所展現的三種情形之一：
·獨特的或“為本企業專有的”優勢，如卓越的產品或能力。
·國內“資產”，如資源、能力、關系和企業特征，雖然在國內競爭中不占優勢，但在不太發達的國家卻能變成制勝當地競爭對手的優勢。
·一個行業或一個國家的普通特性和共有事實。如果該行業或該國家在全球處于領先地位，尤其明顯，如德國的化學工業和日本的消費電子業。
國與國之間特性的不同可能比同一個國家企業之間的差別更重要。在國際競爭中，“國家”優勢往往壓倒單個企業的優勢。不可轉移的優勢優勢轉移的概念可以通過闡明不可轉移的優勢得到反襯。如果不能把一種優勢從本國搬到目標國，它就是不可轉移的優勢。
出色的勞動力是不可轉移的。如今，各國政府普遍控制勞工的跨國流動。
本國市場內的卓越分銷網絡也是無法搬到海外的，無助于在國外銷售。譽滿國內的名聲可能也無法移到國外。不過，如果本國顧客到國外旅游，就有助于把企業在本國的名聲傳到國外去（飯店、租車、信用卡等服務行業是一種“體驗性”商品，它們的名聲比那些所謂的“檢驗性”商品更重要）。
被描述為技能、才能、能力、秘訣、技術和專長等優勢無法完全轉化為編碼信息（如操作指令、標準程序、計算機運算規則、公式和藍圖等）。這類知識很難轉移，因為它涉及人們應付復雜性的能力，而且主要是通過反復嘗試才能掌握。更為甚者，教授和學習難以言傳的知識要求個人之間長時間的密切接觸。
企業如何才能促進自身優勢向國外的轉移呢？首先，企業應當大大拓寬視野，不能只盯著自己特有的優勢。也許，應該參照同類企業、而不是競爭對手來定義自己的優勢。
第二，如果發現某種優勢不可轉移，考慮換個層次來定義。比如，與其僅僅是擁有一個現有網絡，還不如了解如何建立和管理一個分銷網絡。
第三，如果某種優勢不可轉移，企業就該考慮是否換種不同的經營方式就可以實現轉移。第四，能否轉移也許還取決于對目標國的選擇。在一個國家或地區有價值的蔞西換個地方可能就毫無價值。它還可能需要通過培訓、聘用當地人員和使用當地設備對輔助性資產進行長期投資。
企業優勢在國際上的轉移是個既微妙又難以捉摸的概念，帶來的問題多而答案少。但是，這一概念承諾在國際商業、戰略管理和創新這三個領域使人們加強理解并架起聯系的橋梁。
專業企業優勢怎么說（匯總17篇）篇三
摘要：企業戰略決策確定后，最重要的問題是如何選擇企業競爭戰略。《孫子兵法》提出的“不戰而屈人之兵”的競爭戰略模式，我們也可以將它作為重要指導思想，應用于企業經營戰略的選擇。孫子的競爭戰略模式，不僅是兵戰模式的最佳選擇，同時也是商戰模式的最佳選擇。
關鍵詞：經營機制競爭戰略孫子兵法。
在兵戰中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰百勝”，而是要求他們做到“不戰而屈人之兵”。孫武指出：“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。”（《孫子兵法?謀攻篇》）即認為不經過兵戰而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰全勝的上策。《史記?淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰略選擇。孫子根據兵戰的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”（《孫子兵法?謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。
四種競爭戰略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。”（《謀攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也。”根據以上分析，孫子競爭戰略選擇模式，主要包括戰略選擇目標、戰略選擇標準和戰略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰”為戰略選擇準則的。根據敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰略；軍事為危，則采取被動反擊戰略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰與商戰的人。
“不戰而屈人之兵”，既是兵戰的最高目標和理想境界，也是商戰的最高目標和理想境界。這一戰略目標要求企業家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業經營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業效益，一是經濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業必須有利于推動生產發展和社會精神文明建設，把提高企業利潤與提高人民生活，發展社會生產和保護生態環境結合起來。辦企業、搞建設，只有把“不戰而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創造出企業的高效益；只有創造出企業的高效益，才能服務于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失，雖有高產量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發展戰略，才是企業全勝的經營戰略。如黑龍江肇州，過去在制定經濟發展戰略時，只注意單一地抓農業，結果農業也沒搞上去；后來搞工農業并舉；又互相脫節；經濟效益也不大。
根據“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰是競爭各方的政治、經濟、外交、天時、地理和領導素質諸因素的全面較量，一切決定商戰的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰勝對手，不僅取決于企業的雄厚資金、高科技人才、商品的規格、質量、價格等硬性條件，也取決于企業的經營與形象、服務與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式。“兵戰”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰中也是不可或缺的競爭手段。
在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業發展，使企業立于不敗之地，集中地體現在“以名求利”的競爭戰略選擇上。“以名求利”，既包括名牌產品效應，也包括名人、名節、名勝、名店效應。名牌產品是人類智慧和企業信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風景名勝轉化成經濟優勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應，使樂山市同50多個國家和地區建立了經濟文化和科技合作關系，興建三資企業200多家，并在全國各地創辦了164家窗口企業和131個貿易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經濟貿易額高達15億元以上。
“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復“咸亨酒店”，海內外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現代企業集團—咸亨集團。“咸亨”這面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌。可見，名店效應也是不可忽視的。為了實現“上兵伐謀”的戰略選擇，企業家在高層競爭中，就不能囿于一種產品、沿著一條道走到黑，應當推行“一業為主，多種經營”的戰略決策，即應當延伸已有的生產能力，開辟新的產品群，也不能囿于一種產品規格和型號，而應延伸自己研究能力，開辟更新系列產品，也不應局限于一種經營模式，而應延伸自己的銷售能力，開辟多種經營和連鎖經營。如陜西咸陽偏轉集團公司的是改革大潮中涌現出來的新型電子企業。企業領導認識到，要想使偏轉集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產品結構，推行“一業為主，多種經營”的經營之道，形成多品種、大規模的發展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發展外向型經濟”的戰略決策，使偏轉集團呈現出超常規跳躍式的發展態勢，成為中國電子行業中一顆璀璨奪目的新星。
市場如水，企業似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業提供機遇，也會帶來預測不到的風險。依據“不戰而屈人之兵”的指導思想，精于謀略設計，克服“市場不適應癥”，采取與市場變化相應的戰略決策，這是企業能否成功的決竅。兵無常勢，企業經營亦無定勢。每一個成功的企業家必須具有適應于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業家的智慧的產物，都是企業家對市場進行調查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。
三、“上兵伐謀”與企業經營機制的選擇。
在企業經營機制上，不管是引進競爭還是采用聯合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學中，充分肯定競爭是市場經濟的基本規律,片面地強調競爭手段的重要性。美國哈佛大學商學院教授邁克爾?波特將自己的著作命名為《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國際競爭戰略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業經營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調競爭的思維定式有許多缺陷。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業聯合的可能性。
為了獲取企業的最高效益，推進企業向前發展，企業應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰略伙伴關系。在市場競爭中，各企業之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優勢聯合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據企業之間建立合作戰略伙伴關系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內部管理到市場營銷的高水平、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯合之路，是中國企業走向國際化的重要途徑。
合同和聯合開發協議）等。聯合的領域也是多種多樣的，如研究與開發技術的聯合，市場開拓的聯合，產品生產的聯合，用戶或供應商的聯合，售后服務、人力資源開發、財力資源的聯合等。
如何正確地選擇企業聯合形式與聯合領域，是企業家根據市場運行規律和自己企業的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯合形式和聯合領域選擇得好，即可從聯合中獲得降低交易成本，分攤開發與生產成本，利用互補資源，降低經營風險，創造規模經濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰略目的。在企業聯合中，聯合伙伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯合動機較接近、具有高信任度的戰略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協調，保持互信的友好關系。如果聯合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業帶來損失。在聯合伙伴選擇上，也需要企業家的高度睿智與超群的辨別能力。
為了實現“不戰而屈人之兵”的戰略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配臵，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業，有利于促進企業努力降低成本和價格，提高服務質量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經營之道的創新。但是，過度競爭則會由于重復設臵而導致社會資源的浪費，使各競爭企業的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業趕走原競爭者，防止潛在競爭者的進入，給企業帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業為了占領市場而放棄自己的原有市場優勢和優勢產品，使企業分散資金，忽略基礎研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使潛在競爭者或替代很容易地進入本產業市場，不但使整個行業受損，自己的企業也會遭殃。
不在于工廠制造的產品，而在于能否給產品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西。”
在競爭方式選擇上，無形競爭優于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務和產品競爭優于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務競爭和產品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業發展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據競爭雙方力量對比的實際情況進行戰略選擇。《孫子兵法?謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”如果把這六種“伐兵”戰術應用于商戰，要求企業家在市場競爭中，要善于根據競爭雙方力量的對比，進行恰當的戰術選擇。當我有十倍于對手的絕對經濟優勢，就可以采取“圍困制勝”的戰術；當我有五倍于競爭對手的優勢，就可以采取“主動進攻”戰術；當我有一倍于競爭對手的優勢，就可采取“分而食之”戰術；當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之；當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰術，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業家必須學會謹慎地選擇競爭戰術。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰中沒有不失敗的。
四、結語。
以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰而屈人之兵”在現代企業競爭中的應用。《孫子兵法》的內容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業領導者借鑒，也等待我們去開發、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業競爭。因此，我們在運用兵法于于現代企業競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。
專業企業優勢怎么說（匯總17篇）篇四
世界上的每一個事物本身都有兩面性，它不僅有優點也有其缺點。當然，小企業也是如此的。
小企業的投資較少，便于創辦。小企業人員較少，規模也較小，管理層次少，也就便于管理和經營決策。
小企業機制靈活，組織結構簡單，從而使其較大企業而言信息傳遞更加直接、及時、準確。小企業在產品轉換，資金轉移等方面靈活性較強，因此，易于適應市場需求的變化。小企業的產品單一，專業性強，效率高，成本低。
我國政府還有制定相關扶持小企業的政策。
小企業名氣小，當他們在嘗試新的銷售策略和推出新產品時，不會出現一些不良反應，而大企業就會引起公眾的關注，一有不好之處就會遭到民眾或輿論的批評。
剛剛起步的小企業往往會遇到多多少少如資金周轉等的資金問題。當小企業向銀行申請貸款時，往往遭到各種各樣的問題，而大企業卻可以受到貴賓待遇。
企業小就無法用高薪去招收各類人才，那么人才相對于大企業就少之又少了。
相對于相同的職位，小企業的員工就沒有像大企業員工那樣擁有高額的工資以及好的福利。
小企業的直接成本較高，小企業在進貨時不可能享受與大企業一樣的優惠價格，所以，其單位成本相對較高。
大企業在某項業務失敗后還可以屹立不倒。但是對于小企業來說，往往會受到很大的打擊，甚至一蹶不振。
小企業的產品在市場上鮮少為人知，缺少信譽，一般無品牌優勢。因此，小企業推出的新產品或進入一個新的市場就需要付出更多的努力去證明自己產品的實力。
專業企業優勢怎么說（匯總17篇）篇五
北京安禾投資基金管理有限公司（以下簡稱“安禾投資”），是國內領先的資產管理機構，總部位于北京朝陽區cbd商圈的核心位置，主要從事資產管理、理財咨詢、股權投資及中小企業金融服務等財富管理業務。目前，安禾投資直接管理私募基金規模近十億元，間接幫助客戶配置資產規模近百億元。基于對當前中國金融市場環境及精英人士財富管理需求的深刻理解，公司發揮在金融市場的資源優勢，憑借嚴格的風險控制及產品篩選體系，為眾多優秀企業和精英人士提供全方位的金融服務和高端財富管理服務，實現投資者資產的價值最大化和資產保值增值的目標。
管理優勢：安禾投資擁有高素質、高水平的管理風險控制以及專業的決策管理團隊。管理團隊擁有多年金融行業的投資和管理經驗，風控部門來自金融行業核心風控部門的專業團隊，產品研發人員均來自券商投行團隊和資產管理團隊。
專業優勢：安禾投資擁有資深的理財專家和優秀的客戶服務團隊，為客戶提供專業的交易服務。客戶服務團隊均由從業經驗超過10年的資深注冊理財規劃師組成，對金融產品收益變化具有高度敏感性和深度把握能力。
資源優勢：安禾投資整合匯聚各方資源及力量于一體，成就利國惠民之大事。針對投資領域內的企業和項目，完成由專業分析研究、風險控制、產品設計、募集到收益的全程監控及管理，可最大限度地實現投資的經濟效益、社會效益和環境效益。
專業企業優勢怎么說（匯總17篇）篇六
有一個10歲的小男孩，在一次車禍中失去了左臂，但是他很想學柔道。
最終，小男孩拜一位日本柔道大師做了師傅，開始學習柔道。他學得不錯，可是練了3個月，師傅只教了他一著，小男孩有點不明白大師為什么要這樣做。他終于忍不住發問：“我是否以該再學學其它招？”
師傅回答說：“不錯，你的確只會一招，但你只需會這一著就夠了。”小男孩仍然不是很明白，但他很相信師傅，于是就繼續照著師傅的教導練了下去。幾個月后，師傅第一次帶小男孩去參加比賽。小男孩沒有想到自己居然能輕輕松松地贏了前兩輪。第三輪稍稍有點艱難，但對手還是很快就變得急躁，并連連進攻，小男孩敏捷地施展出自己的那一招，又贏了。就這樣，小男孩順利地進入了決賽。
決賽的對手比小男孩要高大、強壯許多，也似乎更有經驗。小男孩一度顯得有點招架不住，裁判擔心小男孩會受傷，就叫了暫停，并打算就此終止比賽，然而師傅不答應，堅持說：“繼續比下去！”比賽重新開始后，對手放松了戒備，小男孩立刻使出他的那一招，制服了對手，由此贏了比賽，得了冠軍。回家的路上，小男孩和師傅一起回顧每場比賽的所有細節，小男孩鼓起勇氣道出了心里的疑問：“師傅，我怎么憑一招就能贏得冠軍呢？”
師傅答道：“有兩個原因：第一，你基本掌握了柔道中最難的一招；第二，就我所知，對付這一招唯一的辦法就是____________________。孩子，有的時候，人的劣勢未必就是劣勢，可能反而成了優勢。”
2、小男孩最大的“劣勢”是_______________________________________,最大的優勢是__________________________________________.3、根據短文內容，概括文中主要人物的性格。
4、請根據上下文的意思在文章結尾一段的橫線上，把師傅說的贏得冠軍的第二個原因補充完整，填在橫線上。
5、讀了這篇段文，你有什么感想？請用兩三句話寫出來。
參考答案。
師傅答道：“有兩個原因：第一，你基本掌握了柔道中最難的一招；第二，就我所知，對付這一招唯一的辦法就是_【抓住你的左臂】_。孩子，有的時候，人的劣勢未必就是劣勢，可能反而成了優勢。”
專業企業優勢怎么說（匯總17篇）篇七
因最近在與建筑行業某企業接觸，順便研究了有關建筑行業的產品，下面以水泥行業為案例：我國水泥行業極度分散，競爭的地域特征濃厚;低標號水泥產能過剩，地方保護主義，以及不正當競爭，導致大多水泥企業連年虧損。
通過下面表格簡單闡述，企業可選擇的基本競爭策略：
基本戰略競爭優勢特點表現形式。
保持較寬的產品系列以便于分散成本;。
對所有主要客戶群服務。
標歧立異戰略將公司提供的產品或服務標歧立異、形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西——以更多的選擇滿足客戶多樣化需求標歧立異戰略具有排它性，這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧，實現產品歧異將意味著以成本地位為代價在設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經銷網絡及其它方面具有特性。
最理想的狀況是在幾個方面都標歧立異。
目標集聚戰略主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場——在特定的狹窄領域能更好地滿足客戶需要局限性：目標集聚戰略常常意味著對獲取整體市場份額的限制，其必然包含著利潤率與銷售量之間互為代價的關系前提：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍內的競爭對手。
如果一個企業未能沿三個策略方向中的至少一個方向制定自己的競爭戰略，那么它就成了夾在中間者—它注定是低利潤的。當然，每一種戰略都有各自的風險性，如何避開風險性?基本戰略的不同也就意味著組織安排、控制程序和創新體制上有所差異。
基本戰略組織能力技能和資源能力。
總成本領先戰略要有結構分明的組織及職能分工;。
要有以建立嚴格定量目標基礎上的激勵;。
要有嚴格的成本控制體系;。
要有經常的、詳細的過程控制報告要有持續資本投資能力及良好融資能力;。
要有卓越的工藝加工技能;。
對工人要嚴格監督;。
所設計的產品易于制造;。
擁用低成本的分銷系統。
標歧立異戰略研發部門與市場營銷部門之間要密切協作;。
重視主觀評價與激勵，而不是定量指標;。
有輕松愉快的氣氛以吸引創造性人才要擁有強大的生產營銷能力;。
有很強的基礎研究能力;。
有對創造性的鑒別能力;。
擁有質量或技術上領先的聲譽;。
在產業有悠久的傳統。
目標集聚戰略由上述組合而成由上述組合而成企業在選取競爭戰略的同時，也需評估自身品牌的市場規模與空間。家電行業的“白熱化”的競爭格局已經是眾人皆知。作為領導者的美的集團，如何從單一的電風扇產品起家，躍升為行業眾多企業學習和研究的領導者?美的的成功和有清晰明確的競爭戰略是分不開的。下表為美的近年來競爭戰略演變過程：
專業企業優勢怎么說（匯總17篇）篇八
(東北大學研究生院，遼寧沈陽110004)。
摘要：文章分析了企業差異化的策略，探討了如何塑。
企業實施差異化策略保持。
2.1。
2.2。
異化策略就是用自己的外在形象取悅于消費者，從而構建自己的競爭優勢。
2.3。
市場差異化是指由產品的銷售條件、銷售環境等具體的市場操作因素而生成的差異。大體包括銷售價格差異和分銷渠道差異。桔格差異指企業根據產品的市場定位、企業自身實力及產品的生命周期等因素來確定產品價格定位。分銷渠道差異指企業根據自己的特點和優勢選取合適的銷售渠道。新的渠道意味著公司不用受制于零售商，也不用承擔巨額的庫存費用。實際上，它實現了最佳的效益循環，即低成本、高利潤，從而取得非凡的經營業績。
2.4。
差異化是一個動態的過程，由于競爭對手的模仿以及科學技術的發展使企業原有的差異化逐漸失去競爭優勢，為此企業必須不斷創新。用創新去適應顧客需要的變化，構筑較高的差異化壁壘，形成別具一格的特色，以防止現實和潛在［1］［美］邁克爾?波特，加里?哈默.戰略：45位戰略家談如何建立核心競爭力［m］.xx：中國發展出版社，xx.［2］董潔.于企業競爭優勢的思考［j］.經濟師，xx.［3］劉明會，蔡杰，等.提升中國企業的國際競爭力［j］.企業經濟，xx.
專業企業優勢怎么說（匯總17篇）篇九
兩千年前，我國的軍事家孫臏就在《計篇》中寫道:“夫戰而廟算勝者，得算者多；未戰而算不勝者，得算可也。多算勝，少算不勝，而況不算乎！吾以此觀勝負見失！”孫臏所說的“算”、“廟算”、“多算”，用今天的話說，就是“戰略謀劃”之意。可見，早在兩千多年前，就已經出現了戰略。
一、研究的目的及現實意義。
歷史已經邁進了21世紀，現在我們正處于一個比兩千年前競爭更為激烈的年代。所不同的是，在我們面前的主要的不再是充滿硝煙的戰場，而是“殺機彌漫”的商戰。但是，在我們企業家中的很多人，已經忘記了前輩們留給我們的競爭勝負貴在“多算”的教益。在我國的企業中，特別是中小企業，得過且過的無戰略現象，不切實際的冒進現象，裹足不前的保守現象等大量存在，中小企業正在經歷一場深刻的“戰略危機”。因此，對中小企業競爭戰略的研究具有重要的現實意義。為此，筆者站在中小企業的角度對戰略選擇進行了一個較詳細的論述，不敢認為該文對企業家們有多大的指導意義，只希望他們能看到“戰略危機”的存在，站在戰略的高度進行市場競爭，逐步走向戰略致勝之路。
二、國內外研究現狀及發展趨勢。
1.國內外研究現狀。
盡管早在1938年，管理學家巴納德在其《經理的職能》一書中，就提出戰略因素的構想，開創了企業經營戰略之先河。然而，邁克爾·波特開創了企業競爭戰略理論，本文的競爭戰略選擇就是基于波特的理論之上的。自波特以來，戰略管理思想經歷了五個階段：
（1）戰略管理的結構學派。
雖然早在70年代末戰略管理的分析框架已經基本定型，但很少有人去研究如何實現各方的有效匹配的，如何制訂競爭戰略，獲取競爭優勢等問題，因為在那時企業運用這種戰略管理進行經營就能實現企業目標。只到80年代，市場的競爭發生了急劇變化，這些問題開始顯現出來，哈佛商學院教授波特第一個對此問題獲得了重大突破。他于1980年出版的《競爭戰略：產業和競爭者分析探討》，及以后出版的《競爭優勢》中闡明了其戰略管理思想和分析框架。他的理論建立在產業組織經濟學的“結構——行為——績效”這一范式上，認為產業結構決定了產業內的競爭狀態，并決定了企業的行為及其戰略，從而最終決定了企業的績效。他提出了用于產業結構分析的五種競爭力量模型，認為有五種競爭力量決定了一個產業的結構并決定了該產業的平均利潤率。
在產業分析的基礎上，波特提出了三種基本的競爭戰略：總成本領先戰略，差異化戰略，目標集中戰略。這三種戰略為企業戰略理論與實踐提供了最基本的模式。
（2）戰略管理的能力學派。
波特的戰略管理思想首次明確地提出了如何制訂競爭戰略和取得競爭優勢，但由于他著眼于從企業外部環境出發，對企業的內在因素未做深入研究，給人以欠缺之感。
從80年代開始，為克服波特戰略思想的局限，同時在研究多元化公司選擇相關性或非相關性多元化戰略以獲得新的經營領域的競爭優勢等問題的過程中，以普拉哈拉德、哈默、斯多士等人為代表的一批學者提出的企業核心能力理論逐漸興起，并取代定位學派而成為戰略管理領域的主流理論之一，同時以意味著對競爭戰略和競爭優勢的研究從企業外部的行業結構與定位觀向企業內部的能力觀轉變。
能力學派強調以企業生產經營，經營能力和過程中的特有能力為出發點來制定和實施企業競爭戰略。該學派有兩種代表性的觀點：一是以普拉哈拉和哈默為代表的核心能力觀，認為核心能力指蘊含于一個企業生產、經營環節中的具有明顯優勢的個別技術和生產技能的組合；二是以斯多克·伊萬斯為代表的“整體能力觀”，該觀點主要表現為組織成員內的集體技能和知識以及員工相互交流方式的組織程序，強調價值鏈的整體優勢。
（3）戰略管理的資源學派。
1984年，沃納菲爾特在美國的《戰略管理雜志》上發表了《公司資源學說》，提出了公司內部資源對公司獲利并維持競爭優勢的重要意義。他認為公司內部環境比外部環境有更重要的意義，對企業創造市場優勢具有決定性的作用；企業內部的組織能力、資源和知識的積累解釋企業獲得超額收益，保持競爭優勢的關鍵。他的觀點對整個90年代戰略理論研究產生了重要影響，他的研究及后來的羅曼爾特、里普曼、巴尼、庫爾等人的研究形成了所謂的資源學派。
該學派認為，每個組織都是獨特的資源和能力的結合體，這一結合體形成了企業競爭戰略的基礎。企業戰略管理的主要內容應該是如何最大限度地培育和發展企業獨特的戰略資源的及優化配置。這種戰略資源的獨特能力，即核心能力。核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制訂所謂的各種資源需要企業不斷的學習、超越和創新。只有核心能力達到一定的水平，企業才能通一系列組合和整合形成自己獨特的、不易模仿的、替代和占有的戰略資源，才能獲得和保持持續的競爭優勢。
（4）管理戰略的戰略聯盟學派。
結構學派、能力學派和資源學都是競爭時代的產物，都是通過競爭對抗來獲取優勢的，然而過度的競爭對抗更有可能損壞競爭秩序，兩敗俱傷，造成資源浪費。同時在技術日益分散化的今天，企業很難單靠自己能力掌握競爭主動權。
源于對競爭對抗固有缺點的認識，同時為適應形勢的變化，90年代以來，出現了戰略聯盟觀，該觀點最早是由美國dec公司總裁問霍普蘭德和管理學家羅米共同提出的。戰略聯盟指由兩個或以上對等經營實力的企業，為達到共同擁有市場，共同使用資源戰略目標，通過協議，契約而結成的優勢相長，風險共擔，要素水平式雙向或多向流動的松散網絡組織。
戰略聯盟觀的思想可歸結為：“制訂戰略——實施戰略——競爭合作——競爭優勢——業績”，即企業通過制訂和實施戰略，實現競爭合作，贏得競爭優勢，取得經營業績。
（5）基于it的戰略管理。
基于it的戰略管理思想主張通過利用信息技術或建立信息系統來實施企業競爭戰略，獲得競爭優勢，以實施企業的使命與目標。它不同于簡單地認為在戰略管理中運用信息技術及建立信息系統的觀點，而是置信息技術與信息系統于競爭取勝的法寶與武器。該思想認為信息技術及系統與產業結構、核心能力、資源具有至少同等的重要性，而不是依附于它們。美國學者查爾斯·惠茲曼于1988年出版的《戰略信息系統》一書中，首先次系統地探討了戰略信息系統的概念，指運用信息技術支持或體現企業競爭戰略和企業計劃，使企業獲得或維持競爭優勢，或削弱對手的競爭優勢。麥肯錫的董事顧問們也將信息技術與企業的經營業績，價值實現緊密地聯系在一起，并將信息技術看作是企業業務的一部分，大大超越了傳統觀念中信息技術只作為工具與技術的功能。
到現在，不少專家學者已將信息技術與信息系統當作競爭戰略組成一部分，成了獲得競爭優勢，決定企業興衰存亡的關鍵，信息技術已不僅僅被看作是一種工具，一種資源。采用信息技術與建立信息系統是一種競爭戰略，虛擬公司的產生是這種戰略管理思想的一種實踐。
2.發展趨勢。
本文的戰略管理思想主要是基于當前已經出現的，但戰略管理思想出現了的新的發展趨勢。筆者認為，發展趨勢有以下幾點：
行具體研究，如對中小企業、跨國企業、制造公司等，根據不同觀點提出更具體的戰略管理思想和方法。
（2）更強調戰略構想。處在網絡經濟時代，企業可憑借信息網絡技術利用他人的各種資源和力量來實現其戰略構想。
（3）更強調競爭合作。現代競爭光靠一家之力已顯乏力，維持長期的競爭優勢必須與人合作，只有共贏，才能獲得持久的競爭優勢和可持續生存與發展。
（4）強調信息技術。信息技術將在企業競爭戰略制定中呈現越來越大的作用。
三、本文的研究方法及創新之處。
本文的寫作主要是基于以上管理戰略思想的，力求將前人的經驗和成果加以總結，以尋找適合中小企業的競爭戰略。本文的主要創新之處在于，競爭戰略的選擇是針對中小企業的，力求尋找適合中小企業的競爭戰略，而不是針對所有的企業，力圖使其更具有針對性和適應性。
本文主要是采用對比的方法來論述中小企業是如何根據自己的優勢和特點來選擇競爭戰略的。本文的結構采用的“比較優勢——戰略選擇”這樣一個邏輯順序進行安排，在內容上盡可能對國內外戰略管理理論各種學派的主要觀點進行比較全面的綜合與總結。
戰略管理思想從產生與基本框架的奠定到結構觀，能力觀，資源觀及戰略聯盟觀，基于it的戰略管理演變，并不是一種觀點代替另一種觀點，只是各觀點的側重點不同，背景不同而已，它們都是從以前的觀點中吸取精華，克服時代缺陷，但也有自身缺陷。但是，不管一種戰略管理思想怎樣，只要是適合本企業的，利于企業發展壯大的，就值得企業采用。
專業企業優勢怎么說（匯總17篇）篇十
近年來，隨著經濟的全球化和競爭的加劇，企業越來越意識到擁有企業優勢的重要性。學習企業優勢，幫助企業在競爭中立于不敗之地，是每個企業家和管理者應該重視的課題。在我過去的工作經歷中，我深刻體會到了企業優勢帶來的益處和對個人的影響。通過學習企業優勢，我得以深入了解企業競爭的本質，并從中汲取了寶貴的經驗。本文將從學習企業優勢的目的、方法和應用三個方面，分享我的心得體會。
首先，學習企業優勢的目的是為了提高企業競爭力。當下的市場競爭異常激烈，企業要想在競爭中立于不敗之地，必須擁有獨特的競爭優勢。學習企業優勢可以幫助我們了解什么是企業優勢，以及如何打造和保持這種優勢。通過學習成功企業的實踐經驗，我們可以更好地認識到企業優勢對于企業發展的意義和價值，從而為企業制定戰略決策提供科學的依據。
其次，學習企業優勢的方法多種多樣，我們可以通過多種途徑來進行學習。第一種方法是讀書學習。在市場上有許多關于企業優勢的經典著作，如波特的《競爭優勢》、科特勒的《市場導向》等，這些著作對于我們了解企業優勢的內涵和實踐具有重要的指導作用。第二種方法是學習成功企業的案例，可以從中汲取成功的經驗和教訓。例如，阿里巴巴的成功源于其強大的團隊與技術支持，華為的成功則來自于其持續創新和市場導向。通過學習這些企業的成功案例，我們可以發現其中的共性要素，并借鑒到自己的實踐中。
最后，學習企業優勢的應用是關鍵。學習企業優勢不僅僅是為了增加我們的知識層面，更重要的是要將所學到的應用于我們的日常工作中。作為企業的一份子，我們應該積極參與到企業優勢的創造和保持中。首先，我們要認真研究企業的核心競爭力，了解在當前競爭環境下，我們企業的競爭優勢是什么。其次，我們要善于發現機會，找準市場空缺，從而擴大我們的優勢。最后，我們要不斷提升自己的能力和專業知識，通過持續學習和自我完善，為企業提供更大的價值。
綜上所述，學習企業優勢對于企業和個人都具有重要的意義。通過學習企業優勢，我們可以深入了解企業競爭的本質，為企業的發展提供科學的導向。同時，學習企業優勢也是個人發展的關鍵因素之一，通過學習企業優勢，我們可以提升自己的能力和競爭力，從而在工作中取得更好的成績。因此，我會繼續深入學習企業優勢，不斷提高自己的學習和應用能力，為企業的發展貢獻自己的力量。
專業企業優勢怎么說（匯總17篇）篇十一
在當前市場經濟的環境下，企業的競爭日趨激烈，企業與個人都需要具備優勢，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。本文是筆者對于“企業個人優勢”的心得體會，試圖分享自己的一些經驗與思考。
在市場經濟中，企業的優勢主要來自于產品、品牌和市場地位等。首先，產品是企業實現盈利的主要手段，必須具備市場競爭力，并能夠滿足客戶需求。其次，品牌是企業的資產之一，具有良好的品牌形象可以加強產品的市場競爭力。最后，市場地位是企業與其他競爭對手競爭的關鍵因素，越高的市場占有率意味著影響力和話語權越大，也更容易獲得更多的客戶和市場份額。
個人優勢對于企業發展來說同樣至關重要。個人優勢主要體現在以下幾方面：職業素養、專業技能、溝通能力和團隊協作能力。首先，職業素養是指在工作中表現出的良好品德和職業精神，如踏實肯干、勤奮努力、誠實守信等。其次，專業技能是個人的核心競爭力，具備專業技能的員工在工作中更加高效，也更加容易獲得上司和客戶的信任。另外，溝通能力和團隊協作能力對于企業內部的合作和工作效率都有著至關重要的作用。
要提高企業和個人的優勢，關鍵在于不斷提高自身的履歷和核心競爭力。企業可以通過產品研發、品牌建設和市場營銷等手段來提高自身優勢；員工可以通過持續學習、拓展技能和積極參與溝通和合作來提升個人優勢。此外，企業和員工都需要關注市場和客戶的需求，時刻調整戰略和服務，保持市場競爭力。
五段：總結。
企業和個人的優勢是在市場競爭中體現的，要想在激烈的市場競爭中獲得優勢，就需要不斷積累經驗，提高核心競爭力。只有通過不斷努力，才能實現自我提升和企業的長足發展。通過本文的介紹，希望讀者能夠認識到企業個人優勢的重要性，并以此為目標，不斷完善自己。
專業企業優勢怎么說（匯總17篇）篇十二
1．企業使命：以現代醫藥流通為主業，拓展醫藥保健事業空間，提高生命健康保障力。
2．戰略目標：具有國際競爭力的醫藥流通產業旗艦。
3．企業價值觀：在北藥人的天平上，人品與藥品同重。
4．企業精神：真誠、信實、惟新、卓越。
5．經營哲學：財智先于財富，信譽重于資本，品牌基于質量，利潤源于市場。
6．經營方針：先一步勝百步，快速創新路。以最優的產品造福于民，以最適的價格讓利于民，以最佳的服務方便于民，以最好的商譽取信于民。
7．管理哲學：理性治業、情感待人。
8．企業作風：求真、求實、求精、求美。
9．企業標語：一分北藥，百分愛心。醫保全新——健康生活天天有。
二、行為識別體系。
（一）共同行為規范。
1。員工行為規范：“法、德、誠、勤、美”。
“法”：懂法理，遵法規，守法紀；“德”：修心理品德，講社會公德，奉職業道德；“誠”：對客戶真誠，對同事熱誠，對企業忠誠；“勤”：勤奮好學，勤懇工作，工作勤儉節約；“美”：心靈美，語言美，行為美。
2．管理者行為規范：“忠、嚴、正、合、效”。
“忠”：忠于企業，恪盡職守；“嚴”：嚴守法紀，嚴格紀律；“正”：作風正派，辦事公道；“合”：通力協作，善用合力；“效”：追求高效，注重實績。
3．領導者行為規范：“高、全、新、實、廉”。
“高”：高屋建瓴，高瞻遠矚；“全”：全局謀劃，全員激勵；“新”：思維創新，方法求新；“實”：實事求是，作風扎實；“廉”：勤政無私，廉潔自律。
（二）專項行為規范。
1．采購者行為規范：洞悉市場，掌握行情；以銷定進，保質保量；降低成本，提高效益；紀守法，潔身自律。
2．營銷者行為規范：通曉市場，客戶第一；熟悉品種，擴大銷售；資金安全，提高利潤；信息靈敏，反饋及時；顧全大局，溝通協作；遵紀守法，規范經營。
3．客服者行為規范：熱情服務，有求必應；精通品種，熟悉流程；操作嫻熟，準確無誤；執行決策，服務全局。
4．儲運者行為規范：分類碼放，規范操作；庫容整潔，精心養護；效期清楚，先進先出；賬實相符，準確無誤；配送及時，服務到位；遵守規章，確保安全。
5．零售者行為規范：熟悉商品，精通業務；顧客至上，服務周到；質量把關，價格準確；店堂整潔，文明禮貌。
6．質監者行為規范：掌握政策，遵守法規；嚴格審驗，杜絕偽劣；跟蹤質量，信息暢通；全面監督，堅持原則。
7．生產者行為規范：嚴格工藝，規范操作；精益求精，確保質量；降低成本，增加效益；研發新品，開拓市場。
8．財務者行為規范：遵守法紀，原則性強；數據真實，責任心強；預算決算，準確性強；財務分析，預見性強。
9．信息員行為規范：及時提升信息系統，保證網絡正常運行，維護數據準確安全，嚴守企業經營機密。
10．行政者行為規范：后勤保障，服務一線；財產清楚，當好管家；上情下達，政令暢通；按章操作，確保安全。
專業企業優勢怎么說（匯總17篇）篇十三
企業是現代社會的重要組成部分，其發展狀況直接影響著整個社會經濟的發展。學習企業優勢是每個有志于經商的人必備的技能之一。作為一名企業管理專業的學生，我從學習中獲得了許多關于企業優勢的心得體會。在這篇文章中，我將分享我對學習企業優勢的理解和體會。
學習企業優勢對每個想要在商業領域成功的人來說都是非常重要的。了解企業優勢可以幫助我們更好地面對市場競爭，制定合理的戰略方針。例如，通過學習市場研究和了解消費者需求，我們可以找到自己產品或服務的差異化優勢，從而在市場中脫穎而出。此外，學習企業優勢還可以幫助我們更好地理解企業的核心競爭力，從而提高企業的盈利能力和市場份額。
要學習企業優勢，我們可以從多個途徑入手。首先，我們可以通過學習成功企業的案例，了解其成功的原因和核心競爭力。例如，通過研究蘋果公司的成功經驗，我們可以了解到其差異化的產品設計和市場推廣策略是其取得成功的重要因素。其次，我們可以參加商業培訓課程或參觀企業，通過身臨其境的體驗來學習企業優勢。最后，我們還可以與經驗豐富的企業家進行交流和探討，從他們的經驗中學習并借鑒他們的成功之道。
在學習企業優勢的過程中，我對于企業的戰略規劃和市場營銷有了更深入的理解。優勢不僅僅是指產品或服務的特點，更是指企業在市場上相對于競爭者所具有的競爭優勢。只有通過深入研究市場和消費者需求，我們才能找到企業的真正優勢所在。此外，學習企業優勢還需要我們不斷學習和更新自己的知識，跟上市場的變化。只有不斷學習和創新，我們才能在激烈的市場競爭中保持競爭優勢。
第五段：總結。
學習企業優勢是每個想要在商業領域成功的人必備的技能之一。通過學習企業優勢，我們可以了解市場競爭的規律，找到自己產品或服務的差異化優勢，并通過不斷學習和創新來保持競爭優勢。學習企業優勢不僅能幫助我們在商業領域取得成功，還可以提高我們的個人素質和能力。因此，我將繼續學習企業優勢，并在將來的職業生涯中應用到實踐中，為自己的企業成功做出貢獻。
專業企業優勢怎么說（匯總17篇）篇十四
管理學家彼得圣吉曾意味深長的指出，“一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器”，而“有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此”。諸多優秀的企業也證實了這一點：經由文化打造上下同欲的組織，經由文化建立與利益相關者（顧客、合作者等等）的良好關系，經由文化培育企業的社會責任意識，企業由此獲得了競爭優勢的提升，這樣的案例比比皆是。
企業文化反映了一個企業的主流價值觀，它是隨著企業的發展，伴隨著企業的每一次實踐活動而逐步形成的。因此，充分認識到企業文化在企業發展中的作用，對提高企業經濟效益，提高職工素質，促進改革的不斷深入和持續發展，都具有重要的現實意義。企業文化也是企業核心競爭力，是企業發展的利器，更是企業發展的靈魂，一個企業能否培育出自己的文化并發生作用，將決定著企業在21世紀的生存和發展。因此，企業應充分認識到企業文化在企業發展中的作用，著力培育自己獨具特色的企業文化。
一、企業文化的定義、內涵和表現形式。
企業文化主要是指企業的指導思想、經營理念和工作作風，包括價值觀念、行為規范、管理制度及企業形象等多方面內容。它是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。
1目標而應用的管理手段，因此，企業文化不僅具有文化現象的內容，還具有作為管理手段的內涵。
企業文化的表現形式多種多樣，主要有：企業哲學、企業精神、企業目標、企業道德、企業風尚、企業民主、企業形象、企業價值觀、企業素質、企業行為規范等。
具體說來，企業文化的表現形式又可以分為外在表現形式和內在表現形式。外在表現形式主要有：文字、符號表現形式、實物形象和藝術造型表現形式、現代科技方法表現形式和其他形式等。內在表現形式主要是企業的核心價值觀，以及在這種價值觀下倡導的企業行為方式，它是企業文化的核心所在。可以說，企業文化外在的部分是價值觀的表現形式。
（一）推動企業提高核心競爭力。
企業文化對增強企業競爭力的作用具體體現為其所具有的四大功能：
1、導向功能。
企業的各部分和企業中的員工有共同的目標，也有不同的目標，企業文化能夠使整個企業和全體成員在共同利益和目標的指引下保持統一的行動。比如近年來民航業界悄然崛起的一顆新星---山東航空集團有限公司（以下簡稱“山航”），從成立之初就按照現代企業制度的要求，將“以人為本”作為核心價值觀，并以此構筑山航的企業文化體系。山航先進的企業文化指引著山航人在民航競爭大潮中奮勇前行。十三年如一日，安全飛行無事故。先后四次獲得民航總局安全最高榮譽獎“金雁杯”和“金鷹杯”，多次被評為國家級“用戶滿意服務單位”、“全國質量效益型企業”，公司彩虹乘務隊、市場部濟南營業部被團中央、民航總局命名為“全國青年文明號”。自2005年以來連續三年航班正點率全民航第一。可以說山航已形成了安全與效益齊頭并進的強勁發展勢頭。這里面不得不說有企業文化的功能和作用。
2、約束功能。
通過建立共同的價值體系，形成統一的思想和行為，對企業中每一個員工的思想和行為都具有約束和規范的作用。曾經有人做了一項調查研究：當你把一個企業員工看作一個三流職員時，那他每天干活的效率和精神面貌只會按三流職員的樣子；如果你把他看作是一流職員時，他就會按一流職員的樣子工作，至少他會盡自己最大的努力去實現你要求他的目標。企業文化是繼經驗管理、科學管理后的一個新的管理發展階段。是從人的心理和行為特點人手,培養企業組織的共同情感、共同價值,形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發展角度去研究和吸收各種管理方法,進而形成統一的管理風格；以激發職工的自覺行為為目的，全面提升管理效率的獨特的管理思想和管理方式。
3、凝聚功能。
企業文化是企業的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協調一致。企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的根本目標。企業的根本目標選擇正確，就能夠把企業的利益和絕大多數員工的利益統一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上企業就能夠形成強大的凝聚力。否則的話，企業凝聚力的形成只能是一種幻想。山航成立以來就提出堅持以人為本、競爭創新的經營理念，并致力于建設富有多樣性內涵特色的企業文化與環境，以形成統一于企業目標的團隊創新意志和動力，創造更大個體價值，達到企業目標、群體目標、個人目標有機完美統一。這是因為，企業的凝結劑和源動力是企業文化，而企業核心競爭力的基礎是一支有強大凝聚力的高素質員工隊伍。
4、激勵功能。
營能力。山航的企業文化用語中有一句話：“心系安全，情系旅客，和諧山航”。即在企業內部建立鮮明的安全文化，使安全意識深入人心，不斷推動員工價值、企業價值和顧客價值的實現，將“情”字貫穿始終，充分體現山航以人為本、親情化、人性化的經營理念。正因為山航這種人性化的管理思想和理念，使得員工的潛能得到最大程度的發揮，使其內心渴求成功，朝著期望目標不斷努力。
世界上著名的長壽公司都有一個共同特征，就是他們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的企業文化。企業文化的本質體現在其核心價值觀上，企業成長的可持續關鍵是它追求長治久安的核心價值觀要被接班人確認，接班人又具有自我批判的能力，這樣就能使核心價值觀在適應技術與社會環境變化的前提下得以繼承和延續。近年來，眾多企業所提倡的第二次創業，其目標實際上就是可持續成長。第二次創業的主要特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理，把人格魅力、個人推動力變成一種氛圍，形成合力，以推動和引導企業的正確發展。
雖說沒有好的企業文化的企業也可以成長，但沒有好的企業文化的企業卻難以實現可持續成長。沒有文化就好像沒有靈魂，沒有指引企業長期發展的明燈，因而無法獲得牽引企業不斷向前發展的動力。文化不解決企業贏利不贏利的問題，文化只解決企業成長持續不持續的問題。從這個意義上說，中國企業能否不斷長大成為世界級企業，成為長壽公司，與企業文化建設的成敗有著密切關系。
理解、滿意的客戶服務、創新的服務產品、值得信賴的品牌等多個方面塑造山航的卓越品質。在這一愿景目標的指引下，公司發展有了明確的方向和定位，公司發展重新煥發出青春和活力。
（三）企業文化是企業網羅人才留住人才的制勝法寶。
企業取得大量的優秀人才，并留住人才，對企業的發展來說是非常重要的.因為這些是能夠推動企業實現升值的人力資本。對這些人才的爭奪已經成為當前國際競爭的一個重要方面。
中國加入世貿組織后，跨國公司紛紛看好中國市場的發展潛力。在中國本土企業和跨國企業爭奪資源和市場的同時，越來越多的中國本土優秀人才也成為國內外企業競相爭奪的目標。這就使人才爭奪戰愈演愈烈。然而在這個人才爭奪戰中，“最重要的不是金錢，而是企業文化。”
如果單純以金錢報酬為標準，只會造成員工沒有歸屬感，頻繁跳槽，企業不敢投資對員工進行培訓，長此以往，形成惡性循環，對人才成長和企業發展都會造成消極影響。一項全球性的人力資源統計數字表明，在跨國公司中，89％的辭職人員說，他們不是因為報酬太低而提交辭呈的。前兩年在海爾還流傳著一個故事：有一位進入海爾工作的大學生，在一段短暫的時間之后離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業集團當了部門經理。可是不久，他就給張瑞敏總裁寫了一封信，他的信上說，我現在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點什么，我仔細地想缺什么？缺的是文化，缺的是團隊精神，缺的是透明的人際關系。這就是海爾。
才、留住人才的。因為只憑借高薪是無法滿足他們高層次需求的。只有企業文化才會對他們起到很強的吸引作用，使他們產生強烈的歸屬感。
企業的人才爭奪戰中，真正起關鍵作用的企業文化。企業對人才的爭奪真正體現在不同企業文化的競爭上。各種人才通過對公司的企業文化的了解，認識，選擇適合自己發展的公司。很多人才都是因為青睞一個公司的企業文化而選擇進入該公司的。
當職工的價值取向與企業文化的價值觀和并和它所提供的環境相一致時，職工就會自覺、積極地按企業的精神、目標去完成自己的工作。例如，如果職工認為：只有企業發展前進了，自己才能有所發展、有所作為。那么他就不會是僅僅為了掙錢而工作，而是會將自己融合入企業的和諧循環中。企業文化是一種有機性的管理，既考慮到企業的時代風貌，又聯系到它的歷史和傳統，呈現出歷史的有機性。通過企業精神的培育、調節，創造良好的企業文化氛圍，使企業行為趨向合理，增大實業活動，表現出企業文化橫向的有機作用。
綜上所述，企業文化具有一種強大的力量。有些物質資源也許會枯竭，惟有文化生生不息。企業文化是一種無形的生產力，一種潛在的生產力，無形的資產和財富。企業文化會極大的促進企業的發展，所以只要做到企業和企業文化的互相協調，互相補充、互相促進，使兩者同步運行，建設出一套優秀的企業文化來，一定會對企業的長遠發展起到積極的、不可估量的作用。
專業企業優勢怎么說（匯總17篇）篇十五
在市場經濟條件下，競爭是企業之間對生存權利和發展優勢的爭奪。競爭是一把雙刃劍，競爭的壓力既會給企業造成生存的危機，又會給企業產生發展的動力。任何行業都無法回避競爭。
陶瓷經營企業和從事者都必須認真慎重地研究如何面對競爭，如何對付環境變化所帶來的風險和不確定因素，怎樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
企業為了生存，必須參與競爭，但任何只打算生存的企業遲早都將倒閉，只有那些計劃成功的企業才會生存下來。因此，企業不能被動地應付競爭，而要千方百計贏得競爭，在市場當中形成明顯超過競爭對手的優勢。一個企業如何才能創造和保持競爭優勢是一個至關重要的大問題。我從三個方面來簡述陶瓷企業競爭困境。
（一）行業的競爭優勢１．陶瓷經營者要高瞻遠矚，要具有戰略眼光，處理好當前和長遠工作關系，同時，不能忽視為了企業未來所需要做的工作，切不可以當前壓倒未來；因為，爭取競爭優勢是企業經營基本戰略的核心，是企業立于不敗之地的保證。我們無論制定和采用何種戰略，最終都要將其轉化成為獲取競爭優勢的具體實施步驟。２．企業的盈利能力要想長時間高于行業的平均水平，其基礎是建立持久性競爭優勢，盡管企業相對其競爭對手有很多優勢和劣勢，企業仍然可通過成本領先戰略、差異性戰略、集中性戰略的三種競爭戰略，維持其在行業中的相對優勢地位。這三種戰略中每一種戰略都涉及通向競爭優勢的迥然不同的途經，以及建立競爭優勢所采用競爭類型的選擇，要根據企業的具體情況確定何種戰略為其基本目標。
（二）影響競爭優勢的因素很多，我認為可分成為戰略資源、戰略選擇和戰略風險三類，使企業滯留在某一個臺階。１．戰略資源包括人才資源、科技資源、品牌資源、信息資源、管理資源、市場營銷能力、新產品開發能力、品牌形象等等。因為資源是保證企業正常生產經營的基礎，如果沒有資源作保證，那一切都成為空談。然而，以資源為基礎的最佳競爭優勢首先應產生于對企業現有資源和核心能力的分析；然后評價由于市場機會可能產生的潛在利潤。并且根據對機會和利潤的評價結果選擇相對應的戰略，接下來的任務，是去縮小現有的資源和能力與由于市場機會產生的潛在利潤所需資源和能力之間的差距；這就需要制定資源開發戰略，以增強企業的競爭能力，贏得競爭優勢。２．戰略選擇源于競爭戰略在運用中的有限條件，并不是任何一種戰略在企業都能隨便運用。通常一個企業必須從中做出選擇，否則，就會夾在中間。所謂夾在中間，就是企業致力于某一種競爭戰略但卻一無所獲，不具任何競爭優勢。我認為矛盾組成世界，而矛盾的本質就是對立統一。任何戰略之間都存在著對立統一的關系。陶瓷企業經營者要避免使自己陷入夾在中間的境地，在選擇戰略時，要從實際出發，分析外部環境、內部條件和各種影響因素，確定采用一種適合企業的戰略。還有一些企業是在取得成功之后陷入夾在中間的境地。有的企業在目標市場上取得優勢地位，但他們往往難以抵制導致其基本戰略含混不清的誘惑力，使自己忘記了成功的原因，隨意改變原有企業形象，其結果往往是災難性的，不少企業因此一蹶不振。所以，企業應該準備對其最終的競爭優勢做出選擇，積極探索采用何種競爭戰略能使優勢得以持久保持。３．戰略風險是因為任何一種競爭戰略如果不具有相對于競爭對手的持久性，就不能為企業帶來優于行業平均水平的經營業績。然而，企業要保持競爭戰略的持久性并不容易，企業的競爭優勢會受到競爭對手的挑戰和產業發展的影響，在激烈多變的競爭環境中，特別是在全球經濟戰略大競爭的環境中，各種競爭戰略都包含著不同的風險，問題是企業如何遵循競爭戰略的原則，根據實際情況，來爭取競爭優勢。
（三）爭取競爭優勢的方式，陶瓷企業在如何爭取競爭優勢的做法上存在著一些誤區，例如，不少人以市場份額來證明一個企業的競爭優勢。因此，一些企業以追求在行業中銷售量第一、第二的位置為戰略目標，盲目投資、盲目擴張。其實，市場份額本身對競爭并不重要，重要的是競爭優勢。目前，市場份額領先的陶瓷企業并沒有獲得最佳的經營業績；因為，他們為求得銷售的增加，采用降價求售的方式，使企業只能獲得微利，我認為缺乏競爭優勢的市場領先者其地位是不穩固的，為追求數量領先而奮斗的領先者沒有抓準戰略的核心，不會形成真正的競爭優勢。爭取競爭優勢還需要一些具體的做法和措施，以下幾種方式供陶瓷企業競爭戰略的實施做參考：１．企業可以重新調整資源的分配，將有限的資源運用到關系競爭成敗的關鍵領域中，以便加強陶瓷企業在某些方面的實力，從而增加市場占有率和獲利能力，使自己處于真正的優勢地位。如果企業調配資源的方式與競爭者相同，就難以取得競爭優勢。陶瓷經營企業可以從分析市場特征和行業特征方面入手來確認行業的“成功性關鍵因素”。２．企業在同行業的相互競爭中，可以利用自己與競爭對手之間競爭條件的差異而獲得相對的優勢。企業之間的差異很多，有產品品種上的差異、技術上的差異、銷售服務網絡的差異、資產結構上的差異、品牌形象的差異、經營戰略的差異、品牌服務的差異等等。這種利用差異獲得競爭優勢的策略可稱為相對優勢經營策略。３．削弱競爭對手的優勢，實際上是采用進攻型戰略，目的是確定自己的優勢地位。無論多么強大的競爭對手都不是無懈可擊的，“大有大的難處”，弱小的競爭者攻擊其“難處”，就能在某局部范圍內建立自己的優勢。同時，企業要使自己的優勢地位得以持久，就要防止競爭對手的模仿，采用不同的競爭戰略，有不同的預防措施。
在這里告誡陶瓷經營企業在持久競爭優勢中，必須明白一個道理：一個企業要在行業中領先群雄并不需要在每一項職能上都明顯地占優勢，只要在某個關鍵性職能上占絕對優勢。這里的關鍵是企業必須將擁有的優勢不斷用來壓迫競爭者，使之無法縮短雙方的差距，從而在競爭中保持持久的優勢地位。
專業企業優勢怎么說（匯總17篇）篇十六
首先，網絡媒介具有傳播范圍廣、速度快、無時間地域限制、無時間版面約束、內容詳盡、多媒體傳送、形象生動、雙向交流、反饋迅速等特點，有利于提高企業營銷信息傳播的效率，增強企業營銷信息傳播的效果，降低企業營銷信息傳播的成本。
其次，網絡營銷無店面租金成本。且有實現產品直銷，能幫助企業減輕庫存壓力，降低經營成本。
第三，國際互聯網覆蓋全球市場，通過它，企業可方便快捷地進入任何一國市場。尤其是世貿組織第二次部長會議決定在下次部長會議之前不對網絡貿易征收關稅，網絡營銷更為企業架起了一座通向國際市場的綠色通道。
利用互聯網，中小企業只需花極小的成本，就可以迅速建立起自己的全球信息網和貿易網，將產品信息迅速傳遞到以前只有財力雄厚的大公司才能接觸到市場中去，平等地與大型企業進行競爭。從這個角度看，網絡營銷為剛剛起步且面臨強大競爭對手的中小企業提供了一個強有力的競爭武器。
第五，網絡營銷能使消費者擁有比傳統營銷更大的選擇自由。消費者可以根據自己的特點和需求在全球范圍內不受地域、時間限制，快速尋找滿足品，并進行充分比較，有利于節省消費者的交易時間與交易成本。此外，互聯網還可以幫助企業實現與消費者的一對一溝通，便于企業針對消費者的個別需要，提供一對一的個性化服務。
當然，萬物各有所長，也各有所短。作為新興營銷方式，網絡營銷具有強大的生命力，但也存在著某些不足。例如：網絡營銷尤其是網絡分銷無法滿足消費者個人社交的心理需要。無法使消費者以購物過程來顯示自身社會地位、成就或支付能力等。盡管如此，網絡營銷作為21世紀的營銷新方式勢不可擋，將成為全球企業競爭的銳利武器。
專業企業優勢怎么說（匯總17篇）篇十七
“銀圣王”作為一個經歷了多年的潔具出口品牌，在國際市場上具有相當的地位，享有極高的知名度和美譽度，并獲得了“中國馳名商標”認證，新生代當紅偶像明星王力可作為公司品牌形像代言人，其優雅的高貴氣質與公司品牌文化和形象獨樹一幟，具有鮮明的時代感和個性。大氣、精準的市場定位和核心概念以及產品企劃的獨特個性都是獨一無二的。
1、近十年歐美出口經驗，培養了一批具有國際技術的優秀員工。
2、堅持不懈的工藝革新，總結出一套完善的生產流程。
3、堅持5s現場生產管理體系，擁有豐富的生產管理經驗。
4、每種產品的包裝程序和對工人灌輸標準的作業指導獲得了國際haccp認證。
1、開業支持：每一個新店的開業，公司將根據省會級、地級市、縣市級別及店鋪面積，贈送相應的開業禮品。
2、市場指導：提供市場分析、盈虧平衡分析、目標消費群分析等，專業的貨品陳列、終端店務管理、營業人員及店長培訓等多方面的指導。
3、推廣支持：“銀圣王”公司會契機的在全國范圍內作全面宣傳，包括電視、報刊、雜志、路牌、燈箱、公益贊助等，同時經公司審批同意投入的區域性廣告，公司可承擔部分費用。
4、促銷策劃：銀圣王公司與頂級策劃公司合作，在節慶日和每一個季度都會適時推出新款上市，“銀圣王”公司都會提供促銷方案，并有大量的宣傳物料（銀圣王期報、pop、海報、促銷品等）發到各鋪，并提供促銷指導。
5、管理服務優勢：公司職業團隊具有多年的市場管理經驗，擁有寬廣的銷售渠道及豐富的終端管理經驗，銀圣王致力“打造全球整體衛浴領航品牌”，從市場到賣場的終端陳列、服務等方面為加盟商提供全方位的服務與科學的指導，同時對加盟商及其員工實行定期專門培訓與不定期巡回培訓。
6、形像優勢：“銀圣王”提供統一的店鋪裝飾形象，提供統一的貨品陳列所需的道具；充分利用有限的空間，設計典雅高貴，具有家居體驗的專賣店形像，并對終端所有貨架款提供貨架款提供分期返還的支持。
1.有完善產品質量標準手冊、檢驗制度及完善的作業指導書，為衛浴潔具產品生產檢驗提供良好軟件。2.做到產品從原料著手，嚴控品質基礎，對每一個產品、每一道工序都嚴格把關，配有專業的質檢人員，并對每個員工進行嚴格培訓，做到人人自檢，使產品盡善盡美。
3.在質檢上強調不制造不合格品，不合格品不后流，不接受不合格品的意識，嚴格要求標準。
銀圣王從一家打拼海外市場的知名企業經過多年的發展，已從剛開始的年產2000萬到今天近十億的資本現金流，在撫州市工業園區具備專業研發中心、設計中心、電商中心，國際國內物流中心的規模和實力，企業創始人經多年的企業管理磨練，對企業操作理念和實戰管理經驗駕輕就熟，獲得了社會與政府高度贊譽。同時企業還擁有一支優秀、專業、忠誠的生產管理及營銷隊伍，這些都是今天銀圣王致勝天下的堅實基礎。
三、渠道服務宗旨。
1、統一行動：一流的品牌運作體系為加盟商提供一流的品牌形象、統一的標識，一流的產品、統一的價格、統一服裝。
2、強力培訓：全方位的服務和科學管理方法，對加盟者進行系統培訓。
3、直線供貨：優質系列化產品及配件優化方案，直接供貨，無中間環節，成本低。
4、物美價優：中偏高檔衛浴產品，面向主流消費階層。
5、品種多樣：國際研發團隊，不斷開發經典新款，搶占市場競爭力。經典產品限量生產，讓顧客更有滿足感！
6、跟蹤督導：對加盟店在價格、品質、服務等進行綜合評估，加盟商有做主人的感受。
7、區域保護：保證約定區域內獨家經營。
8、統一推廣：提供統一的各類廣告宣傳和促銷推廣活動。
把加盟流程、加盟條件和開業支持。
1、（五）加盟流程process。
1、銀圣王品牌營運中心或地方區域經理索取并閱讀加盟條件，了解情況。
2、加盟申請：加盟方填寫加盟商資格申請表并遞交給銀圣王總部或區域經理。
3、資格審查：對加盟方的資格、店址、經營能力及商業信譽進行審批。
5、交納首批進貨款：詳細費用視加盟店類型不一，按經濟級別和行政級別綜合考慮。
6、簽署協議：簽訂銀圣王專賣店（區）合作協議書；
7、店面裝修：公司免費提供設計方案，指導加盟方完成商鋪裝修工作；銀圣王公司會按加盟商首次進貨款給予以一定比率的裝修補貼。
8、人員培訓：室內設計師、安裝服務工程師及營業員須經培訓考核。
10、開業籌備：通過銀圣王品牌營銷管理中心開業審查，11、簽發《銀圣王品牌專賣授權證書》。
1、加盟形式：銀圣王公司授權品牌經營及提供產品給加盟者，由加盟者投資人力、場地及資金進行經營，獨立核算，自負贏虧，在形象上及經營上接受銀圣王公司的管理和監督。
2、資金：資金投入10—20萬元/個，按經濟級別和行政級別綜合考慮。
3、專賣要求。
3.1專營面積達80m2（縣/區）、150m2（地級市）、200m2（省會/直轄市）以上。3.2位置選擇：獨立門面（或區域）或進入專業市場（如建材裝飾市場）。3.3樣品數量：按銀圣王公司標準配置方案，30套（縣/區）、50套（地級市）、70套（省會/直轄市）以上。3.4專賣店（區）裝修：按銀圣王公司標準裝修方案（全國統一）進行裝修。裝修至少保留一年以上；3.5專賣店（區）內必須專賣銀圣王專供產品及銀圣王提供的相關產品及配件。
3.6兌現一定的年購量。以折前額（即建議零售價）為準，200萬-600萬/年，按經濟級別和行政級別綜合考慮。
4、人員配置及業務素質。
4.1主要經營者需在銷售衛浴及裝潢器材方面富有經驗。
4.2具有訓練有素的專賣店銷售及服務隊伍，保證2-4名專職導購人員。4.3提供符合銀圣王要求及市場需求的各種客戶服務。4.4符合經銷商發展的其它要求。
29、（七）開業支持openingsupport。
a.免費設計展示廳，根據首次進貨額對加盟商提供適當的裝修支持。
b.戶外廣告、門楣廣告、室內燈箱的噴繪稿（其支撐架由經銷商自己提供）。c.產品展示出樣方案的設計及樣品折扣支持。
d.海報、pop、價簽、吊幅等終端所需的展示道具。
e.紙袋、t恤衫、杯子、廚用圍裙、記事本等促銷禮品的支持。f.加盟商授權書、iso認證等證書。g.提供其他各種宣傳資料。
h.對銷售及導購服務人員的進行專業培訓。i.促銷活動提供方案及產品支持。
j.公司會定期巡回指導、培訓，運營經驗交流。