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成本分析報告要（實用22篇）篇一
2、工程地點：xxxxxx。
3、結構類型：xxxx。
4、建筑面積：xxxxx、m2。
5、分析人：xx。
人工費分析表：
主要材料費分析表：
從表中反映人工費超支332.73萬元(人工費單價內包含小型機械、鐵絲、鐵釘、墻面涂料底層膩子等)。主要超支原因：廣州地區人工單價較高，而定額人工單價低于實際與民建隊簽訂合同單價，故造成人工費虧損。
注：人工費內含鋼筋加工機械費(37367.78元)，在人工費內扣除，直接進入機械費。
從表中反映：收入2720.17萬元，實際支出3095.76萬元，虧損375.59萬元。主要超支原因：
1、周轉材料攤銷費：
定額周轉材料攤銷費158.57萬元，而實際發生427.31萬元，虧損268.74萬元。其原因工期拖延造成周轉材料費租費增加。
2、水泥：收入357.26萬元，實際支出455.04萬元，虧損97.78萬元;砂：收入47.67萬元，實際支出62.12萬元，虧損14.45萬元；碎石：收入113.21萬元，實際支出126.38萬元，虧損13.17萬元；水泥、砂、石子虧損主要原因：
1)、原材料供應時有一定的量差虧損；
2)、項目管理造成材料浪費虧損；
3、砌體：
收入170.45萬元，實際支出123.16萬元，盈利49.29萬元；
盈利原因：主要是預算材料單價比實際采購單價高，故盈利47.23萬元。
4、鋼筋：
收入1472.50萬元，實際支出1479.16萬元，虧損6.66萬元；
虧損原因：主要虧損原因是2003年底至2004年上半年鋼材漲價造成，由于鋼材補差減少虧損，但仍承擔了市場風險的3%。
5、裝飾墻磚及地轉：
收入95.40萬元，實際支出88.21萬元，盈利7.19萬元；
6、商品砼：
收入165.57萬元，實際支出163.07萬元，盈利2.50萬元；
從表中反映：預算收入164.70萬元，實際支出133.91萬元，節約30.79萬元。注：鋼筋加工機械費(37367.78元)，直接機械費。
造成盈虧原因。
1、人工費上漲。
2、材料費上漲。
3、管理組織不當，造成材料浪費。
4、施工機械老化，維修費用大。
5、材料被盜，造成材料損失。
補救措施。
加強施工管理，提高施工組織水平；加強技術管理，提高工程質量；加強勞動者工資管理，提高勞動生產率；加強機械設備管理，提高機械使用率；加強材料管理，節約材料費用；加強費用管理，節約施工管理費。
成本分析報告要（實用22篇）篇二
詳細介紹工程概況。
2、合同概況。
工程工期、結算方式、人工單價、風險范圍調整辦法、甲供材料情況等補充協議等。
3、勞務合同及所有采購合同情況概況。
勞務合同簽訂情況。
4、結算范圍。
5、工程成本概況。
工程成本上帳情況，工程總成本，勞務結算情況已結部分及未結部分(原則上要求全部結清);材料上賬情況；機械費上賬情況；暫估部分成本等。
6、目標指標簽訂及完成情況。
7、工程存在潛在風險情況分析。
一、工程結算情況對比分析(單位：元)。
(一)人工費的風險分析。
該工程目前人工費支出共7.22萬元，占成本總額的35%左右，成本降低率為-53%。其中管理人員工資為5.23萬元，占全部人工費的7.3%，扣除管理人員工資后的人工費為1.99萬元，占成本總額的31.8%，人工費含量為19元/平方米；零工的數量及單價等。工程結算人工費收入情況分析。
人工費分析：
人工費其他原因分析：根據自己工程事情情況進行分析以下事例僅供參考。
1、市場原因。近兩年勞務市場工資看漲，分包結算單價上揚，而施工單位與發包人的合同工日單價幾年來一直維持在20—23元左右不見上漲。合同簽訂的20元/工日，對當時來說(20xx年10月份)單價不算低。但是從20xx年起，勞務市場人工費一直看漲，給項目的經營管理帶來了很大的壓力。舉例來說，該工程的外墻仿歐式造型多，抹灰分項套定額只有4元/平方米，按05年的市場價格需要20元/平方米，但是到了06年下半年與分包隊伍結算要35元/平方米；再比如砌體分項，我們與發包人結算不到1工日/立方米，也就是不到20元/立方，20xx年時市場價在45元/立方左右，而06年下半年，低于70元/立方勞力還不足，這個價格是結算的3倍多。
2、內部管理原因。近兩年，集團公司對安全、質量等方面的要求越來越嚴格，標準不斷在提高，項目部要適應這種管理模式，只有強化現場管理，不斷創新，規范施工，導致質量成本、文明施工費用加大。質量方面，集團公司要求所有工程都按細部處理做法施工，花費的許多人工無法結算。在安全文明施工方面，為了爭創省級安全文明工地，項目部不惜投入，花費不少的人力搞好現場的安全文明施工工作。
針對以上情況，我們認為應采取以下措施進行防范：
(二)、材料費的風險分析(根據工程具體情況寫)。
一般的，材料費占工程總造價的60%以上。多年來，人工費方面我們一直在虧損，就靠在材料上的贏利填補虧損，取得最終的贏利，尤其是對于住宅樓工程，所以材料管理在項目中的作用舉足輕重。
1、*****工程的材料費成本為19.57萬元，占總造價的6.5%。其中主要材料占材料費的**%，占工程總造價的**%。材料費分析對比分析如下表：
主要材料結算成本分析表(材料根據工程情況自行添加或刪減)。
(三)、機械費方面分析：
機械費原因分析：
(四)其他直接費方面分析：
其他直接費情況分析：
1、工期分析：(工期延長導致費用費用增加等或工期縮短節約成本等據實分析)。
2、勞務分包分析：
3、合同管理情況分析：
4、施工過程簽證辦理的技巧及提高利潤分析：
5、工程管理方面的風險分析(以下示例情況僅供參考請據實分析)。
在工程施工中，參與施工的分包單位多，相互協調工作難度大，如果管理跟不上，不能應用現代管理手段提高自己的全面素質，結果將導致整個項目的失敗，由此可能造成很大的損失。分包單位水平低，造成質量不合格，又無力承擔返修責任，而總包單位要對業主方負責，不得不為分包或轉包單位承擔返修責任。這種情況往往是因為選擇分包不當而又疏于監督管理造成的。
項目的成本管理，是我們獲得理想經濟效益的重要保證。在這個方面哪一個環節的疏忽，都可能給整個經營管理帶來嚴重的風險。項目部應加強經濟觀念和經營意識，將成本控制做為項目管理工作的中心。
工程開工后，要及時做出詳細的成本預控計劃，圍繞成本控制目標制訂相應的各項管理措施。施工過程中，要對各項管理措施逐項對照落實，責任到人。
要加強階段型的成本分析，查找贏虧原因，控制成本的支出。通過階段成本分析對比成本控制目標，在施工過程中及時發現問題，及時解決問題，隨時調整和改進項目部的成本控制手段。
成本分析報告要（實用22篇）篇三
公司領導：
長期以來職工食堂一直處于虧損經營狀態，****年12月虧損達900余元，其原因有以下幾點：
1、食堂飯菜價格普遍偏低是食堂虧損的主要原因。下表是食堂各類菜品成本和售價對比表，從表中可以看出食堂每售出一葷一素的菜品至少要虧1元以上。
2、為提高服務質量，盡可能多地滿足職工的飲食習慣，早餐的小菜增加了幾樣新品種，每天的例湯增加了湯料，每天的辣椒不中斷供應，成本增加。每天至少增加0.5斤酸豆角、1斤黃豆、1斤筒骨、2斤牛角椒，成本相應增加25元。
3、為改善職工伙食，提高生活質量，食堂供應高成本純葷大菜的頻率明顯增加，成本相應增加。
4、為確保食品安全衛生，所有食用油和調料品均采用正規廠家產品，產品價格在同類產品中略高。
5、所有蔬菜由專人從忻城市場采購，運費、人工費平均分攤到菜價，其價格略高于市場價。
6、肉類定點采購，雙方約定豬肉不能注水，價格略高。
7、長期以來原材料價格居高不下，特別是臨近年關，物價普遍上漲，經營成本增加。
8、職工食堂虧損是由多方面原因共同造成的，其中最根本的原因是飯菜的售價明顯低于成本價，當然食堂的管理工作也存在不足的地方，如烹飪的個別菜品偏油膩，造成食用油不必要的浪費。今后我們一定會加強食堂管理工作，厲行節約，杜絕浪費。
職工食堂。
20**年x月x日。
成本分析報告要（實用22篇）篇四
1.二者的著重點不同。作業成本法與戰略成本管理的著重點不同。作業成本法關注的重點在生產階段，深入到作業的具體環節；而戰略成本管理關注的重點在前期階段(即開發、設計、投入階段)和后期的售后服務階段，主要是從宏觀、長遠著眼。作業成本法是深入到作業的一種精細的成本分析管理方法，它以作業為中心，而作業的劃分是從產品設計、物料供應、產品生產、質量檢驗、裝運到銷售的全部過程。通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算出相對真實的產品成本。同時，通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析，為盡可能消除不增值作業、改善增值性作業、優化作業鏈、增加顧客價值提供有用信息，使損失、浪費降到最低程度。作業成本法著眼于成本動因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析，進而進行成本控制。戰略成本管理的立足點是壽命周期成本，其重點是在設計開發階段進行科學成本規劃，在成長期迅速將創新成果轉換為生產力，并利用知識產品降低成本的優勢快速占領市場，賺取利潤，收回投資，再用于新一輪的戰略開發。同時，就一般而言，越是處于壽命周期成本的前期階段，能確定的成本額就越大，其功能、結構變更的容易程度也就越高，將使前期階段降低成本的潛力大增。
2.二者實施動因分析的角度不同。作業成本法是實施資源成本動因和作業成本動因的分析，這兩種分析是針對企業具體的生產活動而展開的。戰略成本管理是實施結構成本動因分析和執行性成本動因分析，這兩種分析主要是針對企業長遠目標而展開的。戰略成本動因分析與作業成本動因分析的源流管理思想是一致的，成本管理的重點是在成本發生的源流與過程。從業務流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此，成本進一步降低只能靠改變成本發生的基礎條件。從空間即外部環境看，成本管理重點應轉向企業戰略目標的實現，轉向企業內部資源與外部機會的最大限度地結合利用；從時間上看，成本管理的重點是事前成本控制，特別是利用先進技術降低成本。
1.二者的分析方法具有互補性。兩者都需要采用價值鏈分析法，戰略成本管理采用價值鏈分析方法對企業的各個生產經營環節進行分解和分析，從而發現企業可以改進的環節，同時對企業實施戰略成本管理，以提高整個企業的持續競爭優勢。價值鏈與作業鏈相關性很大，作業成本方法實際上是價值鏈分析在企業內部成本管理中的運用。因為每個企業內部都存在著許多業務單元之間及這些業務單元內部的價值鏈，每個價值鏈又包括著若干作業，按照“產品消耗作業、作業消耗資源”這一作業成本法基本原理，每完成一項作業就要消耗一定的資源，同時又有一定的價值鏈和產出轉移到下一個作業，照此依次傳遞下去，直至最后一個步驟將產品提供給顧客。作業的轉移同時伴隨著價值的轉移，最終產品是各部分價值的集合。因此，作業鏈的形成過程，也就是價值鏈的形成過程，作業成本法能夠協調、組織企業內部的各種作業，使各種作業之間環環相扣，形成較為理想的“作業鏈”，以保證每項必要作業都以最高效率完成，保證企業的競爭優勢，進而揚長避短、改善成本構成和提高作業的質量及效率。
2.作業成本法與戰略成本管理的基本思想是相互滲透的。作業成本法體現戰略成本管理思想，而戰略成本管理也使用成本動因分析方法。作業成本法突破了傳統成本管理的局限性，體現了先進的戰略成本管理思想，能有效地改善企業的戰略決策。從作業成本法角度看，它不是將成本簡單劃分為變動成本和固定成本，而是以作業作為劃分成本習性的依據，進行動態的價值鏈分析，根據這種準確的成本信息所進行的動態分析和管理活動，具有更大的戰略相關性。而且，以作業成本法為基礎的戰略管理，是立足于企業的作業鏈和價值鏈管理，把握了市場需求動向、企業生產過程和售后服務等經營的全部過程，能夠使企業經營戰略更及時地應對市場風險，適應環境的變化。戰略成本管理致力于尋求并創造企業長期的競爭優勢。從戰略高度對成本結果與成本行為進行全面核算、控制和改善，目標是獲取成本的增值，因而它具有前瞻性。作業成本法尋求的是獲取相對真實的產品成本，提供相對準確的產品成本信息，提高決策、計劃和控制的科學性與有效性，最終增加企業的價值。
3.作業成本法與戰略成本管理在優化資源配置功能上是互補的。戰略成本管理是在進行企業全局規劃時就對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列具有源流與過程特質的成本動因進行全面全盤綜合的考慮，旨在從企業生產經營的源頭上控制成本的發生情況。此外，在產品的設計與開發階段，為避免成本的不當發生，可以盡力設計滿足戰略成本管理要求的產品。作業成本法是在過程中對資源進行優化配置，通過對資源逐步消耗過程的細致而具體的分析和控制來優化作業鏈與價值鏈，從而優化資源配置，發揮企業內部各部門之間、各工藝和生產環節之間的協同作用，充分利用資源、實現良好的成本與效益目標。這就是將成本管理的著眼點與重點從傳統的產品或商品轉移到了作業層次，以作業為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業分析追根溯源，不斷改進作業過程，合理地進行資源配置。作業成本法能消除和精簡非增值作業，優化作業鏈，同時增強企業的競爭地位，實現戰略成本管理向作業層面的滲透。而戰略成本管理是將作業成本法拓展到戰略層面的一種運用，兩者相輔相成、互相促進、互為依托，兩者的結合可達到事前、事中、事后的成本控制，有效降低企業的成本，建立和保持企業的長期競爭優勢。
二、作業成本法與企業戰略成本管理的整合：戰略作業成本法。
戰略作業成本法（戰略abc）是在充分認識作業成本法與企業戰略成本管理的差異性及互補性的基礎上，將二者有機結合起來的一種整合型方法。戰略abc使業務組合由代價高、無利潤的應用轉向有更多收益的應用而發揮效用，基于對作業的初步分塊實施戰略，戰略abc主要包括以下四個方面的決策：一是產品組合與定價；二是顧客關系；三是供應商選擇與關系；四是產品設計與開發。
（一）產品組合與定價。
為使戰略abc發揮實際作用，企業必須采用一些措施來改進所產產品的鯨形曲線（實踐中abc的累積收益率曲線是一個“鯨形曲線”），提高其產品的收益率，主要的戰略abc措施包括：
1.重新為產品定價。通常企業生產的產品有很大的價格調整空間，特別是在高度定制的產品上。對實施低成本戰略的產品而言，可以采取作業成本法正確分攤低批量特制產品成本，使得大批量標準產品的成本下降。對于實施差異化戰略的產品，隨著產品多樣化的增加，間接的支付性費用將會大量增加，為應付增加的多樣性與復雜性，需要有作業成本法來計量增加的多樣性和定制程度的成本，從而發現顧客是否愿意支付昂貴的價格來補償產品的高昂成本。當然，如果企業能夠在不引起成本巨增的情況下使其產品和服務與眾不同，這種能力就會被作業成本法所識別，企業也就不一定必須為其別具一格的特色和服務尋求溢價收益了。
2.生產替代產品。企業可以運用現有的低成本產品替換低收益定制產品，而不采取提價策略來增加利潤。當然，定價和產品替代是互補的，營銷代表可讓顧客在為高性能支付高價和放寬對產品細節的要求而支付低價之間作出選擇，充分利用作業成本信息，營銷人員可在功能、獨特性和要價等方面與顧客進行交易。產品革新和多樣性是具有重要價值的，戰略abc給出了一些原則：保證顧客從新的、不同的產品中得到的價值足以抵銷其所支付的產品成本，若這種價值不高，對價格敏感的消費者就會更好地從現有的產品上得到滿足，而不是企業提供的新的、多樣化的產品，也就意味著企業實施低成本戰略的必要，而實施差異化戰略的失誤。
3.重新設計產品。由于高成本的產品設計，使得某些產品非常昂貴。如果沒有作業成本法指導的產品設計與開發決策，工程師會忽視許多由于元件或產品的多樣性與復雜程度而造成的成本。他們設計產品的功能，卻不考慮新增加的獨特元件、新推銷員和復雜的生產流程所需的成本。通過合理的設計，降低產品的成本，而降低成本的最佳時機是在產品的首次設計時，若當設計已經完成時，價格被商定之后，再改變當初的決策為時已晚。
4.改進生產流程。傳統成本系統，對單位產品層次的可追溯成本（直接材料、直接人工、機器工時、分攤給單位產品的經常性費用）的關注，提供了一個不利捕獲準時制（jit）方式帶來的成本節約的環境，緩慢的速度產生了大量的時間成本、存貨積壓成本和大量的搬運成本。而戰略abc則反映了長時間規劃的巨額費用，明確了jit方式，減少和避免成本的目標。戰略abc可以通過改進技術與資本、增加培訓、作好生產經營準備等方式對生產流程加以改進。
5.投資于柔性技術。柔性生產系統（fms）和其他諸如計算機輔助設計、計算機輔助管理的信息密集型生產技術的功能，以及保持高速自動化生產效率不變的同時，極大地減少了實施業務的成本。這些業務包括從一種產品到另一種產品的生產更換、排定生產工序、檢驗產品、搬運原料以及設計產品等。只有企業開發了戰略abc系統來衡量這些成本，它們才能被覺察。目前可以觀察到的巨額批量成本和產品維持成本，成為用于計算機整合的生產技術新投資所要消除的主要對象。
6.放棄產品。企業可以采取以上多種措施將無收益的產品變為有收益的產品，如果這些措施不可行或不經濟，就不得不采取放棄產品的最后策略。
（二）正確處理與客戶的關系。
戰略abc通過追溯與客戶和分銷、配送渠道有關的業務成本，企業能夠正確處理與客戶的關系，提高企業的收益。具體包括以下幾個方面。
1.正確識別隱性損失客戶和隱性收益客戶。戰略作業成本法有助于企業成本管理人員認清那些使服務成本或高或低的特征，其中高服務成本意味著隱性損失，低服務成本意味著隱性收益。隱性損失客戶具有如下特征：訂購定制產品；小額訂單；不可預見訂單的到達；定制的交付；改變交付要求；手工處理；大量的售前支持；大量的售后支持；要求公司持有存貨；付款遲緩。隱性收益客戶具有如下特征：訂購標準產品；大額訂單；可預見訂單的到達；標準的支付；交付要求沒有變化；電子化處理；幾乎沒有售前支持；沒有售后支持；生產補給；按時付款。通過對兩類損失進行戰略abc分析，可以盡量避免隱性損失，將隱性收益顯性轉化出來。
2.降低分銷和零售的服務成本。服務成本定價主要發生在對超市零售供應鏈的銷售中，與公司合作、減少分銷流中無效率環節的批發商和零售商，可以以較低的價格支付公司的產品。公司可以對一些客戶想要而其他客戶不想要的服務索取更高的價格，實施以所有客戶都享受的服務的基本標準加上對以專門要求的服務為基準的定價方式，如類別管理、單向貨盤與其他的可以為零售商節省資金的選擇。為使這種合作關系發揮作用，企業需要以戰略abc來監控產品的成本發生額和節約額。
3.管理無收益的`客戶。一些當前無收益的客戶可能是企業較新的客戶，為吸引他們也許會發生大量的費用。此外，這些客戶可能會通過相對苛刻的要求，僅僅給予他們總業務的小部分來考驗供應商。如果企業需要培養與這些新客戶的長期關系、有收益的關系，對客戶而言，戰略abc所揭示的最初損失也許是對取得新客戶投資的一部分，企業可以從以后年度的大批量和更有收益的業務組合中得到回報。
4.終止與一些客戶的關系。可能有一些客戶不屬于以上類型中的一種，這樣的客戶既無收益，又不受將這種無收益的關系轉變為有收益關系的影響，也不是一家新客戶，戰略abc就要求終止與這些客戶的關系，保護企業的價值不受到更大的損失。
（三）正確處理與供應商的關系。
當被運用于供應商關系時，戰略abc能夠幫助企業基于總成本而非只基于采購價格來選擇和評估供應商，處理好與供應商的關系。
1.實現由對抗型的供應商關系向協作型供應商關系的轉變。歷史上，企業與供應商的關系曾經是以一種疏遠的對抗型模式，采購要求取得盡可能低的價格。主要方式有：大批量采購以獲得大量折扣；從質量、可靠性和交貨表現不算突出的邊緣供應商那里采購；從低工資的供應商處采購；從由于對技術和系統投資不足而具有低管理費用的供應商處采購；從具有有限的工程和技術資源的供應商處采購。這些措施的確可以降低采購價格，但通常也會犧牲企業的產品質量。20世紀70～80年代，部分領先的日本企業采用了協作型的供應商關系模式，這些企業選擇較少數量的供應商一起工作，與供應商建立了長期的關系，甚至達到對關鍵供應商進行權益投資的程度，以使供應商參與到以降低企業材料采購總成本為目標的關系中來，便于企業內部與外部的供應商實現一體化的準時制生產模式。
2.選擇低成本而低價格的供應商。最好的供應商是那些能夠以最低總成本而非最低價格發送貨物的供應商，一個理想的供應商使得一個企業能夠避免由發送貨物造成成本中的許多成本，包括無缺陷、使用電子數據換取、免檢、準時制、直接達到制造流程、使用內部工資資源、沒有發貨單、使用電子資金轉移支付等。通過實現戰略abc，企業與供應商均能知道對方的產品設計決策是如何影響另一方的制造成本的，這種理解使得雙方都能作出更好的決策來減少整個供應鏈的總制造成本。
3.降低供應商支持成本。戰略abc可以將作業成本法的作業等級同供應商的關系的成本聯系起來。除了采購價格本身，只有數量非常有限的采購成本是產品單位相關的。一些成本，如訂購、接收、檢查、搬運和支付原材料聯系在一起的，是批量相關的，其他成本是產品支持的，即設計和維持個別原材料和零部件的規格要求的成本。供應商支持成本是同一個獨立于所購物品的數量和種類的特定供應商聯系在一起的成本，這類成本包括各方之間正在進行的關于公司產品計劃的爭論、送貨要求和生產計劃；保管關于供應商特點和績效的文件；對供應商績效的階段性評估。由于供應商支持成本的存在，企業不能選擇太多的供應商，以便使工作更有成效，并在較少供應商的條件下更有效率地工作。此外，建立緊密的企業與供應商的關系也可以促進企業工程技術的發展，即企業和它的供應商在相同時間進行他們各自產品的設計工作，同時，工程使得任何與供應商供應的零部件相關的設計問題在設計過程中都能更早地發現，從而使雙方都能及時地對產品設計作出更多的根本性改進。
（四）產品的設計與開發。
由于在產品的設計與開發階段就影響著制造成本所取得的巨大杠桿作用，實踐中一般有80%的制造成本在設計與開發階段就已經確定，因此，在產品的設計與開發階段就充分利用戰略abc，是降低企業產品成本的重要環節。
1.選擇產品成本設計的業務成本驅動源。利用戰略abc影響產品的設計與開發，要求在兩個重要目標之間取得平衡：一是普通的作業成本計算目標，提供產品制造和服務成本的經濟性相對準確的信息；二是提供產品工程師可以理解和應用于其設計決策的信息。關鍵在于第二個目標，其實現必須準確識別業務成本驅動源。企業通過建立一個足夠精確以至于設計者在未來一段時間將不會對其喪失信任，而且足夠簡單以至于產品工程師可以立即理解它從而決定其取舍。隨著工程師認識的加深，將有更多的業務驅動源被添加進來，這種反復設計過程將一直持續，直到系統達到足夠的復雜程度以至于源自添加新驅動源的精確性回報開始減少時為止。
2.強調貫徹科學的成本分攤觀點。戰略作業成本法強調從戰略性角度進行作業成本的計算與分攤，和流程觀點之間的相互影響。成本分攤觀點確定了需要在設計階段積極縮減成本的現在和未來生產的產品。在產品設計階段，流程驅動源，例如零件的數量和類型，能夠相對容易地改變。流程觀點確定了對未來服務的驅動源，使產品能夠以較低的間接成本和支持成本被生產出來。
3.尊重客戶的建議。為使用企業產品的設計活動成本的新信息能促進客戶與企業進行更多有意義的對話，企業在產品設計過程中應當尊重客戶的建議。戰略abc可以對設計和工程活動進行更加詳細的細目分類，使得客戶能夠了解所有為了他們而發生的活動成本與關聯成本。客戶可以決定現有的所有活動是否真正有必要開展，這使得企業能夠預測客戶提議，改變設計成本，從源頭上控制好作業成本的合理發生。
【主要參考文獻】。
[1]林萬祥.《成本論》.中國財政經濟出版社，版.
[2][美]羅伯特.s.卡普蘭,羅賓.庫珀.《成本與效益》.張初愚，張倩譯.中國人民大學出版社，版.
[3]andarajan.strategiccostmanagement.thefreepress,1993.
成本分析報告要（實用22篇）篇五
2、工程地點：xxxxxx。
3、結構類型：xxxx。
4、建筑面積：
5、分析人：王昭。
（一）、人工費。
人工費分析表：
（二）、材料費。
主要材料費分析表：
從表中反映人工費超支332.73萬元（人工費單價內包含小型機械、鐵絲、鐵釘、墻面涂料底層膩子等）。主要超支原因：廣州地區人工單價較高，而定額人工單價低于實際與民建隊簽訂合同單價，故造成人工費虧損。
注：人工費內含鋼筋加工機械費（37367.78元），在人工費內扣除，直接進入機械費。
從表中反映：收入2720.17萬元，實際支出3095.76萬元，虧損375.59萬元。
主要超支原因：
1、周轉材料攤銷費：
定額周轉材料攤銷費158.57萬元，而實際發生427.31萬元，虧損268.74萬元。其原因工期拖延造成周轉材料費租費增加。
2、水泥：收入357.26萬元，實際支出455.04萬元，虧損97.78萬元；砂：收入47.67萬元，實際支出62.12萬元，虧損14.45萬元；碎石：收入113.21萬元，實際支出126.38萬元，虧損13.17萬元；水泥、砂、石子虧損主要原因：
1)、原材料供應時有一定的量差虧損；2)、項目管理造成材料浪費虧損。
3、砌體：
收入170.45萬元，實際支出123.16萬元，盈利49.29萬元。
盈利原因：主要是預算材料單價比實際采購單價高，故盈利47.23萬元。
4、鋼筋：
收入1472.50萬元，實際支出1479.16萬元，虧損6.66萬元。
虧損原因：主要虧損原因是20xx年底至20xx年上半年鋼材漲價造成，由于鋼材補差減少虧損，但仍承擔了市場風險的3%。
5、裝飾墻磚及地轉：
收入95.40萬元，實際支出88.21萬元，盈利7.19萬元。
6、商品砼：
收入165.57萬元，實際支出163.07萬元，盈利2.50萬元。
（三）、機械費。
從表中反映：預算收入164.70萬元，實際支出133.91萬元，節約30.79萬元。注：鋼筋加工機械費（37367.78元），直接機械費。
（四）、它費用：
成本分析報告要（實用22篇）篇六
作業成本法(activity―basedcostingsystem，簡稱為abc,是一種以作業為基礎，對各種主要的間接費用采用不同的分配率進行費用分配的成本計算方法，它的基本原理是:產品消耗作業，作業消耗資源，根據作業消耗的資源來歸集各作業的成本。erp(enterpriseresourceplanning)即企業資源計劃，是由美國的gartner公司于20世紀90年代初期提出的一個全新的管理理念。erp系統是一個集合企業內部的所有資源來進行有效的計劃和控制，以達到最大效益的集成系統。erp在實施過程中會遇到很多問題，如在對企業成本管理工作帶來較大影響的情況下，并未提出明確可行的成本制度等等。而作業成本制度發展至今仍未獲得廣泛認可，其中的一個重要原因就是尚未廣泛建立科學規范的企業制造環境。將作業成本管理引入erp系統中，使二者有機地結合起來將是一個雙贏的結合，必將使erp煥發出新的活力，在企業實踐中真正的發揮提高企業經營決策能力、提高企業市場競爭力的作用。因此，本文通過探討erp環境下作業成本法應用的可行性，得出了可以將作業成本管理引人erp系統的結論，并分析了其中的具體應用和關鍵因素。
相對于傳統的成本計算方法，作業成本法更科學，更先進，但是，作業成本法理論的應用必須具備一定的條件，對我國企業而言，尤其要考慮其適應性。孟焰在其所著的《西方現代管理會計的發展及對我國的啟示》一書中提到作業成本法的適用條件:。
1、間接費用占全部制造成本的比重較高;。
2、管理當局對傳統成本計算系統提供信息的準確程度不滿意;。
3、生產經營活動十分復雜;。
4、產品品種結構十分復雜;。
5、經常調整生產作業，但很少相應調整會計核算系統;。
6、企業擁有現代化的計算機技術和自動化生產設備;。
7、較好的實施了適時生產系統(jit)和全面質量管理體系(tqc)，
可以說，我國企業在各方面都跟條件有一定的差距，特別是最后三點。然而erp系統正是為了適應適時生產系統(jit)和全面質量管理體系(tqc)等一系列先進管理系統和思想，以計算機技術為載體而發展的管理信息系統，對作業成本法在我國企業的適用具有巨大的推動作用。
情況。而作業成本法使用基于實際消耗的作業材料分配制造費用的方法，使成本的分配更加符合生產的實際情況，這樣不僅能夠真實地核算成本，為企業決策提供依據，還能及時反應在企業生產流程中存在的問題，便于企業改進生產管理。
1、麻省理工學院哈默教授認為，企業流程(即企業的生產經營過程)應為企業以輸人各種原料和顧客需求為起點，到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。erp這種反映現代管理思想的軟件系統的實施，必然要求有相應的管理組織和方法與之相適應，即要對企業內部原有的經營管理方式和業務流材進行改造和重建，尋求以最直接、最便捷的方式滿足顧客需求。作業觀念下的成本觀認為，企業的生產經營是為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由此及彼、由內而外的“作業鏈”。每完成一項作業要消耗一定的資源，而作業的產出又形成一定的價值，轉移到下一個作業，按此逐步推移，直到最終把產品提供給企業外部的顧客，以滿足他們的需要。由此可見，“為用戶的需求制造的思想”是erp和作業成本管理追求的共同理念。
2、作業成本法的基本目的是以顧客鏈為導向，以作業鏈一價值鏈為中心，對企業的“作業流程”進行根本、徹底的改造，強調協調企業與顧客的關系，從企業整體出發，協調各部門、各環節的關系，消除作業鏈中一切不能增加價值的作業，促進企業整體價值鏈的優化，確立企業競爭優勢。erp系統的核心管理思想是供應鏈管理，即將企業的各項經營活動都看成是供應鏈上的環節，并將這些活動之間的關系轉化為一種信息流。erp系統的最終目標也是通過對企業資源的優化，提高企業的市場效率和核心競爭力。可見，作業成本法和erp系統的核心管理思想都是基于供應鏈管理，最終目標都是提高企業的競爭能力，因而兩者并無原則上的差異。
成本分析報告要（實用22篇）篇七
通過財務方式來衡量質量體系有效，改善工作績效、提高效率、降低損耗、提高顧客滿意度。
2.適用范圍。
適用于對各項質量成本的收集、匯總、分析、改進控制活動。3.職責。
3.1質量部負責制定產品質量成本目標和質量成本項目類別，質量損失成本發生的。
部門判定、匯總數據，編制質量成本報告并核算及進行質量分析與制定改進計劃.
4.1.1由質量部制定質量成本計劃，確定產品質量成本目標.
內部故障成本、外部故障成本,并明確收集部門和相應內容.
4.2.1各質量成本發生部門每月按附件一《質量成本構成》規定的收集內容和。
職責，收集、核算、統計本部門所負責質量成本數據，確保數據準確和可靠。
4.2.2質量部將所統計數據列入質量成本統計報表中，對于內部故障成本須按。
時間和生產來描述，對于外部故障成本須按發生原因、時間的損失和生產的損失來描述，并于每月3日前匯總并完成質量成本分析報告。
4.3.1質量部根據各部門填報的質量成本統計報表進行匯總統計，填寫《質量。
成本分析報告》，并以實際產值與損失，核算質量損失成本。
4.3.2質量部將質量損失成本總額（內部故障、外部故障、預防成本、鑒定成。
本）與產值的比率與產品質量成本計劃中目標值，采用圖示法進行比較和反應其趨勢，以及對趨勢作分析說明；并根據當月發生的故障成本采用排列圖確定主要故障成本種類，并結合與目標值的對比情況制定改進計劃。
4.3.3質量部組織和協調各部門按《糾正和預防及持續改進程序》要求落實改。
進計劃。
4.3.4質量部根據一年來產品質量成本指標與目標值對比趨勢，重新審核或修。
訂產品質量成本目標以及產品質量成本計劃。
4.4損失責任劃分。
4.4.1質量部：因材料或檢驗數據不準確導致影響產品及客訴的質量損失。4.4.2技術部：因工藝、設計、技術信息傳達錯誤造成質量損失。4.4.3生產部：因違反工藝或生產操作造成質量損失。
5.相關文件。
5.1《糾正和預防及持續改進程序》。
6.質量記錄。
6.1《質量成本分析報告》6.2《質量成本統計報表》6.3附件一《質量成本構成》。
成本分析報告要（實用22篇）篇八
長期以來職工食堂一直處于虧損經營狀態，****年12月虧損達900余元，其原因有以下幾點：
1、食堂飯菜價格普遍偏低是食堂虧損的主要原因。下表是食堂各類菜品成本和售價對比表，從表中可以看出食堂每售出一葷一素的菜品至少要虧1元以上。
2、為提高服務質量，盡可能多地滿足職工的飲食習慣，早餐的小菜增加了幾樣新品種，每天的例湯增加了湯料，每天的辣椒不中斷供應，成本增加。每天至少增加0.5斤酸豆角、1斤黃豆、1斤筒骨、2斤牛角椒，成本相應增加25元。
3、為改善職工伙食，提高生活質量，食堂供應高成本純葷大菜的頻率明顯增加，成本相應增加。
4、為確保食品安全衛生，所有食用油和調料品均采用正規廠家產品，產品價格在同類產品中略高。
5、所有蔬菜由專人從忻城市場采購，運費、人工費平均分攤到菜價，其價格略高于市場價。
6、肉類定點采購，雙方約定豬肉不能注水，價格略高。
7、長期以來原材料價格居高不下，特別是臨近年關，物價普遍上漲，經營成本增加。
8、職工食堂虧損是由多方面原因共同造成的，其中最根本的原因是飯菜的售價明顯低于成本價，當然食堂的管理工作也存在不足的地方，如烹飪的個別菜品偏油膩，造成食用油不必要的浪費。今后我們一定會加強食堂管理工作，厲行節約，杜絕浪費。
成本分析報告要（實用22篇）篇九
根據省公司《關于個險渠道短期險直接銷售成本分析說明的通知》（國壽人險冀辦發[20xx]78號）文件要求，結合省公司下發的《5月個險渠道短期險直接銷售成本反饋表》，我公司個險渠道對本單位的短期險情況進行了認真分析，現將具體情況匯報如下：
截止到20xx年5月末，我公司個險渠道共收取短期險保費2273。86萬元，完成全年預算目標的45。94%。其中短期意外險保費1682。76萬元，完成全年預算目標的52。92%；短期健康險保費591。10萬元，完成全年預算指標的33。40%。意外險占比74%，與上個月意外險占比79。22%有所降低。
截止到20xx年5月末，我公司個險渠道短期意外險直接銷售成本支出288。13萬元，實際支出率17。12%，與省公司批復預算370。21萬元相比節余了82。08萬元；短期健康險直接銷售成本支出82。06萬元，實際支出率13。88%，與省公司批復預算94。58萬元相比節余了12。52萬元。整個渠道短期險直接銷售成本一共節余94。60萬元，與截止到4月末節余的99。55萬元相比降低了4。95萬元。
經過認真分析，節余具體原因有以下幾點：
（一）系統維護比例原因。
短期險直接銷售成本實際支出不僅包括系統中產生的直接傭金支出，還涉及到分攤的基本制度支出。省公司批復我公司的短期意外險直接銷售成本比例是22%，短期健康險直接銷售成本比例是16%。20xx年1—3月份我公司在系統中維護的短期險直接傭金率是10%，從4月份開始將短期意外險直接傭金率由10%提高到15%。1—3月份短期意外險保費914。17萬元，因系統維護比例原因直接傭金支出就節余了45。71萬元（914。17*5%），同時分攤的基本制度支出也相應減少。總之，系統維護比例原因導致節余很多。
（二）賬務處理錯誤原因。
經查，月份長安支公司有12。22萬元的短期險直接銷5售成本誤記入團險渠道，導致個險渠道短期險直接銷售成本多節余了12。22萬元。
（三）部分團單不能計入考核原因。
因系統原因，短期險團單直接傭金支出可以計入直接銷售成本，但是團單（國壽綜合意外傷害保險種除外）不能參與考核，也就是說其不能參與計算基本制度支出。截止到5月末，我公司除國壽綜合意外傷害外團單保費收入438。70萬元，其中意外險為220。68萬元，健康險為218。02萬元。這樣也會存在一小部分節余。
（四）保費收入數據計算區間原因。
2短期險保費收入是根據財務系統按照自然月提取的，即取數區間為20xx年1月1日至20xx年5月31日；而短期險直接銷售成本支出是根據amis和szis系統提取的，計算保費收入區間為20xx年12月21日至20xx年5月20日。據統計，我公司在20xx年5月21日至5月31日期間短期險保費收入116。22萬元，20xx年12月21日至20xx年12月31日期間短期險保費收入為121。75萬元，相差5。53萬元。在計算短期險直接銷售成本預算時少計了0。79萬元，對節余影響不大。
（五）直接銷售成本數據提取原因現在《5月個險渠道短期險直接銷售成本反饋表》中的直接銷售成本支出反映的是1—4月份的實付數據和5月份的計提數據。既然5月份當月的直接銷售成本是計提的，肯定會與實際支出存在一定的差異。
針對前三個月短期險直接銷售成本節余很多的情況，我公司采取了一定措施。首先，我公司從4｛｝月份起將短期意外險直接傭金率由10%提高到15%，考慮到省公司批復比例及賠付率問題，短期健康險直接傭金率仍維護為10%；其次，高度關注短期險的直接每月對短期險直接銷售成本進行監控，銷售成本的使用情況，認真進行分析，查找直接銷售成本節余和超支的原因；最后，我公司爭取把短期險直接銷售成本用3足、用活、用好，做到銷售成本與促銷獎勵費用的科學統籌，實現業務發展與費用有效投入的雙贏。
同時，建議省公司在技術上給予支持，將amis和szis系統中的所有團單保費收入全部納入考核，這樣既可以用足、用好直接銷售成本，調動營銷員的積極性，又可以節省因補足這部分保費少分攤的基本制度支出而花費的促銷獎勵費用。
成本分析報告要（實用22篇）篇十
自開學以來，學院食堂本著“服務師生、保本經營”的非盈利性原則，把學生從校外吸引到校內食堂用餐，保障學生的飲食安全；食堂在艱難的條件下，保證了學院食堂一日三餐的正常供應。現將2015年上半年經營狀況分析報告如下：
1、3-7月份食堂收入部分：食堂ic卡充值收入83988元，現金收入63750元，教職工用餐收入180890元，客餐收入6830元，培訓班用餐收入71020+蘭培訓元，共計收入396448元。
2、3-7月份食堂支出部分：菜品及調料采購支出143350元；大米采購支出44850元；食用油采購支出36540元；煤炭燃油采購支出36900元；員工工資支出123050元，添臵物品及維修支出5300元；員工辦證支出1200元；車輛汽油支出6000元；水電支出4000元；共計支出401190元，本年度收支差額為4742元。
鑒于以上情況，為了保障食堂的正常運轉，更好的服務學院師生，現申請免于繳納相關管理費用。
成本分析報告要（實用22篇）篇十一
20xx年度汨羅市一中足球場提質改造專項經費200萬元，主要用于足球場提質改造工程，包括更換草皮、修補塑膠、看臺防水等。預期目標為：改造足球場，把原來破舊的草皮更換，破損的塑膠修補好，漏水的看臺治理好。
二、項目資金使用及管理情況。
（1）具體的全年資金實際使用情況為：20xx年9月付中標公司工程款40萬元，20xx年10月付工程款20萬元，20xx年11月付工程款60萬元，20xx年2月付工程款40萬元，20xx年9月付工程款36.130611萬元（依審計結論）共支付工程款196.130611萬元，另外，20xx年9月支付跑道劃線0.8萬元，20xx年1月付監理費1.5萬元，20xx年1月付檢測費0.84萬元，20xx年7月付工程審計費1萬元，整個工程共計支出200.270611萬元。
（2）項目資金管理情況。足球場提質改造專項經費到位及時，工程款能依合同按時到位，確保了工程順利推進。專項資金支出依法合規，無虛列項目支出情況，無截留擠占挪用情況，無超標開支情況，無超預算情況。
內部控制制度健全、會計基礎工作扎實，會計核算規范。在財務管理方面，汨羅市一中執行嚴格的財務審批制度，重大經濟事項均由校黨委集體研究組織實施，為提高工作質量和效率，明確規范管理，強化責任，市一中通過制度和落實《財務管理制度》、《財務工作人員考評細則》等內部管理制度，規范了內部管理，推進了智能型學校建設，確保了各項工作順利進行。
足球場提質改造工程先由設計部門進行預算，然后送財評中心評審，評審后到采辦掛網，公開招標，由湖南嘉怡建筑工程有限公司中標，建設時間為20xx年8月至20xx年10月，建設過程中聘請了汨羅市建功工程建設監理有限公司進行工程監理，并由汨羅市食品藥品工商質量監督局委托青島科技檢測研究院有限公司進行了抽樣檢測，工程完工后，由汨羅市審計局對工程實施情況進行了審計，出具了審計報告。
汨羅市一中以人為本，執政為民，通過規范行為，落實制度，改革方法，實施工程，整個工程程序規范，施工及時，質量優良，監管、審計到位，解決師生體育場地使用問題，受到了師生的一致好評。
1、經濟性指標。
推動了地方經濟的快速發展。整個工程使用了汨羅飛地工業園優冠公司的產品，推動了內需。
2、社會及效率指標。
工程竣工后，師生使用了檔次較高的運動場，并及時為汨羅人民群眾開放，受到了社會的一致好評。
20xx年度，我單位足球場提質改造專項資金達到了預期總目標，資金分配合理，使用規范透明，支出進度及時，并建立健全完善了財務管理和會計預算制度，確保資金安全，績效綜合評價得分為99分。
1、存在問題：部門決算上報處理效率還需繼續提升。
2、改進建議：加快完善相應制度建設和賬務處理能力，提升部門工作效率。
成本分析報告要（實用22篇）篇十二
煤制油生產主要有兩種完全不同的技術路線，一是直接液化，二是間接液化。直接液化方面，目前只有神華集團鄂爾多斯分公司成功實現了年產100萬噸煤直接液化項目實現了商業化運行,公司煤直接液化主產品有柴油、石腦油、汽油、液化氣等，副產品有油渣、粗酚等，年產100萬噸油品。二是間接液化方面，目前只有南非的薩索爾公司在大規模生產。該公司已建成3個間接液化工廠，年產113種化工產品，年產760萬噸，其中油品占60%左右。煤制油屬于多步驟工序連續式復雜生產，根據產品連續生產、順序加工的特點，按生產裝置、成本費用屬性項目歸集成本，以每種產品作為成本核算對象。對各裝置生產出兩種或兩種以上產品的，應分別列為成本核算對象。煤制油成本核算根據生產工藝特點，在主要參照國內煉化企業成本核算方法的基礎上，利用聯產品系數法進行各種油化品成本核算。
二、煤制油企業成本核算過程。
一般的，煤制油企業將煤化工生產成本分為直接生產成本（原料和主要材料、化工輔助材料、燃料、動力和人工成本）和間接成本兩大類，并選取原料及主要材料、化工輔料材料、制造費用等項目具體核算內容主要分為基本生產成本、輔助生產成本、制造費用等。具體核算過程如下：
(一)確定成本核算會計科目。
成本信息的輸出主要是從成本核算所需要的會計科目為基礎的，因此，建立一套科學完善的會計科目是成本核算的必要基礎。根據煤制油企業生產裝置的不同功能，分別設置基本生產成本、輔助生產成本和制造費用等會計科目。基本生產成本主要核算能夠生產出主要油品的各生產裝置所發生的費用，比如直接材料、輔助材料、人工費用等;輔助生產成本主要核算提供水、電、汽、風等公用工程的各生產裝置所發生的費用。制造費用主要核算各生產裝置發生的與生產沒有直接關系的各項費用。
(二)劃分成本核算裝置。
單元成本核算單元是成本核算的最小部分，合理劃分生產裝置單元能夠準確計算出產品各工序、步驟的加工成本，是準確計算出產品的基礎。煤制油企業將生產裝置按單元進行劃分，分為基本生產核算單元和輔助生產成本核算單元。基本核算單元主要包括煤液化裝置、煤制氫裝置等，輔助核算單元主要包括空分裝置、環保裝置、熱電中心等裝置。
(三)歸集直接成本。
煤制油公司按生產單元對直接成本進行歸集，即將每個生產單元領用的原材料、燃料、動力，投入的直接人工、發生的折舊費用以生產單元為歸口進行歸集。其中將基本生產核算單元發生的直接成本計入基本生產成本，將輔助生產核算單元發生的直接成本計入輔助生產成本。
(四)歸集分配制造費用。
煤制油公司制造費用首先按核算單元作日常費用歸集,分配以生產單元進行分配。每月末將本月各核算單元發生的制造費用結轉到相對應的輔助生產成本和基本生產成本中。對于質檢中心提供的化驗分析費用按提供人工服務的比例分別分配到其他核算單元。
(五)分配輔助生產成本。
煤制油公司輔助生產單元生產的輔助產品除供其他生產單元使用外還有少量對外銷售。公司輔助生產成本的分配采用計劃分配法，即首先根據內部價格經驗數據確定每種輔助產品的單位成本，然后確定各生產單元耗用的輔助產品數量以及對外銷售輔助產品，進而計算出各生產單元應當分配的輔助生產成本以及對外銷售的輔助產品應當分配的輔助生產成本。各月實際發生的輔助生產成本與分配的輔助生產成本之間的差額全部轉入基本生產成本。
(六)分配完工產品與在產品成本。
在對制造費用和輔助生產成本進行分配后，與生產相關的成本費用全部轉入基本生產成本，即完工成品與在產品共同承擔的成本。月末通過各生產裝置單元固定時點內所剩余原料的數量以及相應原料的內部計劃單價來確定月末在產品應當分配的成本，總生產成本扣除期末在產品分配的成本即為本月產成品應當結轉的成本。
(七)計算完工產成成品的成本計算。
三、煤制油化工企業成本核算存在的問題。
(一)成本費用確認。
計量成本核算必須要有準確的生產數據作支撐，煤制油前期建設期間有些計量課儀表并不完善，比如空分裝置，兩套空分裝置只有一套電表計量，車間統計人員只能根據空分裝置設計用電量區分每套裝置耗電量，財務人員只能根據車間統計人員提供的耗電量按比例分攤每套裝置耗電費用，而這并不能真實反映裝置所發生的費用。
(二)成本費用分配問題。
1、間接費用分配煤制油企業將生產經營過程中的耗費劃分為直接生產成本費用和間接費用兩大部分。對于日常直接歸屬于單個裝置的材料耗用、動力消耗和、人工支出和間接費用可以直接計入相應裝置中。但對于為其他裝置提供服務的質檢中心、檢維修中心等發生的費用需要按一定比例分攤到受益的各裝置里去。煤制油企業不同于傳統煤化工企業，生產過程自動化程序很高。煤制油生產設備投資大，機器設備折舊費用也很高。煤制油企業的這些特點決定了制造費用在整個煤制油生產成本中所占比例很高，這種分攤方法遇到了兩大問題：其一，是固定制造費用比重增大、直接人工比重下降，從而制造費用分配率很大，很容易造成產品成本失真。其二，隨著與工時無關費用的快速增加，用具因果關系的直接人工去分配這些費用，必定產生虛假的成本信息。制造成本法分配間接費用時受分配標準的影響是很大的，而該方法在選擇費用分配標準時是單一的、不科學的,會影響到產品成本計算的準確性。
2、半產品成本分配柴油、石腦油、液化氣與其他化工副產品所耗用的主要原料都是洗精煤，且具有相同的生產工藝流程，經過煤液化裝置化學反應生產出液化輕油、液化重油、油渣等半成品。各種油品產量受裝置負荷，操作條件影響很大，不同的操作條件和負荷會生產出產量不同的各種產品。煤制油企業進行成本核算時，往往在年初制定柴油、石腦油、液化氣等半成品計劃價格，企業根據這個計劃價格在每個月末進行半產品成本分配。這個半成品計劃價格在一個會計期間內保持固定，不再改變。這樣做優點在于簡化成本核算，減少了工作量，但同時也存在著一些缺點。實際上，生產裝置月度之間的投入產出系數是不均衡的，有時會有較大差距，價格固定化也存在弊端，不能橫向、縱向比較其實際的生產績效。另一方面采用計劃價格計算裝成品成本，然后再計算各聯產品之間成本也不合理，這會誤導產品定價、各種油品產量比例或外銷等企業經營決策。如煤液化裝置、加氫穩定裝置產品成本分配采用系數法，直接影響柴油和石腦油成本準確性，進而又影響油渣、粗酚等產品成本準確性。
目前，煤制油企業成本核算把柴油、石腦油、液化氣、穩定輕烴、汽油等產品合并為一個成本核算對象，先計算出聯產品總成本，然后按主產品和各關聯產品系數換算為柴油產量，最后分配計算出各品種的總成本和單位成本。這種方法對于每個生產環節的成本情況卻拿不出準確數字，企業無法及時對生產進行優化安排和實現資源有效配置，這種方法是脫離企業實際生產過程的一種準則式的方法，其計算出的產品成本存在著扭曲。例如，按照這種方法計算產品成本和進行效益分析，液化氣、油渣等成為最賺錢的產品，顯然產品成本信息被扭曲了，更談不上作為生產決策的依據，財務管理對生產決策的支持作用很弱。另一方面，現有成本核算方法不能反映生產過程的因果關系，很難準確確定中間產品的成本，使得企業的生產經營活動分析非常困難。例如：分析生產一噸柴油實際耗費了多少洗精煤這個基本的成本還原問題，現在的成本核算方法就很難甚至無法實現。再比如，生產計劃部門需要財務部門對其生產計劃方案進行利潤測算和分析，但現有的成本核算方法根本無法提供能反映實際生產過程的中間產品的成本價格體系，無法進行有效的利潤測算，更談不上從宏觀控制角度預測分析企業實際生產過程的效益和提出合理的成本控制標準。
四、煤制油企業成本核算改進措施。
(一)加強成本核算基礎數據管理。
成本核算精確與否關系著企業的發展壯大。成本核算離不開生產一線提供的.基礎生產數據。比如流量儀表，這些基礎工作有些可以在生產過程中逐漸完善，但成本核算基礎工作更應該貫穿企業興建之初及生產全過程中去，也就是說，從項目建設開始就應該認真考慮和生產成本核算相關的基礎設施、計量儀器儀表是否完備和準確。煤制油企業生產裝置多，工藝復雜，各個生產裝置應指定專人負責統計在生產過程中原材料、化工三劑、動力等投入產出的基礎數據，在月末及時上報。對于計量儀器儀表不完善的要請專業人員想盡辦法安裝或更新，對于在讀取數據中不準確的儀器儀表要在第一時間進行校正。
成本核算應該與企業的生產工藝、生產特點相適應，應當與成本管理、績效考核相結合。煤制油企業在成本核算上主要是借鑒制造企業所采用的聯產品系數法，其成本核算程序比較簡單。由于成本核算簡單，企業只能將成本管理的重點集中在“產品”這一層次上，不可能深入到每一個“作業”層次。因此，這一成本核算模式不可能實現成本核算與成本管理的真正相結合，也不可能將成本核算與企業績效考核相結合，也就不可能調動廣大員工參與成本管理的積極性和主動性。因此，真正關心產品成本管理的只是與最終產品成本高低相關的少數高層管理人員。從成本管理角度來講，最終的產品成本信息并沒有多大實際意義。成本核算的目的是為了成本管理，所以，煤制油企業目前采用的聯產品系數法的成本核算體系尚沒有進入成本管理會計階段，只是進行了會計核算，并沒有真正實現成本管理，不能為成本管理提供有效的支持。從這種意義上講，作業成本法比產品成本法更實用和更有效。煤制油企業應結合生產實際狀況，充分利用sap系統的集成性、先進性，開發實施基于作業的成本管理系統，將現在的以產品為中心的成本核算逐漸轉變成以作業為中心。把能獨立進行投入產出的生產活動定義為一個作業，作為最小核算單位，比如熱電中心、質檢中心可以作為一個最小核算單位；有多個獨立作業的生產裝置就細分為工段，比如凝結水裝置、污水汽提裝置、污水處理裝置可以分別作為一個工段；擁有多套生產裝置的聯合車間則作為一個作業中心，比如煤液化生產中心可以作為一個作業中心，中心所屬的液化備煤裝置、煤液化裝置、加氫穩定裝置、加氫改質裝置可以作為工段。在煤制油企業作業成本核算中，可以按柴油和汽油分別確立兩大生產流程，確認相應生產成本核算作業點，每月進行統計，形成作業成本核算框架。
五、結束語。
在煤制油企業產品制造成本結構中,洗精煤占整個制造成本的25%以上,材料成本分攤是否準確合理直接影響到各種產品的成本。由于煤制油行業在生產工藝方面的復雜性和在成本核算中的特殊性,這種方法其實也就是一種折衷處理的辦法,如果要真正實現精細化管理,上升到完全成本控制角度,還是應該考慮盡量對全產品,全過程進行測算,結合作業成本法制定適合自己企業的成本核算方法。這樣做的好處是使公司生產成本處于受控狀態，有利于及時消除不增值因素，增加增值作業，促進效益增長。成本核算關系到企業的興衰與可持續發展。當前，煉化企業產能過剩，煤制油作為生產柴油、石腦油等產品也受到了供大于求影響。市場競爭日趨白熱化，加強和完善成本核算管理是每個企業必須重視的事情。煤制油企業成本控制存在著直接材料成本偏高、直接人工成本逐步上升、制造費用難以控制等問題，因此企業要認清存在的問題,改進成本核算方法，建立目標成本控制體系等的措施和方法，做到“事前預測，事中控制，事后分析”來有效的控制企業的制造成本，從而提高企業在煤化工行業中的競爭力。
成本分析報告要（實用22篇）篇十三
網上購物的成本包括上網費、信息費、網上支付、信息安全以及送商品到客戶家庭等所有費用的總和。這種費用的總和只有在低于傳統方式購物的情況下，顧客才會樂于采用。此外，商品的外觀、質量保證和送達時間、售后服務等一系列購物操作，必須能夠滿足顧客的購物心理，而且這種滿足感至少不能低于傳統方式購物的度量指標。
但總的來說，電子商務必須要讓所有的用戶體會到“更快捷、更方便、更價廉”的基本特點，必須滿足網上交易用戶“放心、滿足”的購物心態，這是電子商務定價的終極目的。
電子商務的成本指客戶應用其中的軟硬件配置、學習和使用、信息獲得、網上支付、信息安全、物流配送、售后服務以及商品在生產和流通過程中所需的費用總和。
(一)技術成本。
1.軟、硬件成本;。
2.學習成本;。
3.維護成本等。
(二)安全成本。
1.軟、硬件的安裝使用;。
2.安全協議規章的學習;。
3.培訓;。
4.技術學習等。
(三)配送成本。
1.存儲費用;。
2.運輸費用;。
3.配送人員的開支等。
(四)客戶成本。
1.上網費;。
2.咨詢費;。
3.交易成本;。
4.操作學習費用等。
(五)法律成本。
2.安全與保密、數字簽名、授權認證中心(ca)管理;。
3.網絡犯罪的法律適用性：包括欺詐、防偽、盜竊、網上證據采集及其有效性;。
4.進出口及關稅管理;各種稅制;。
5.知識產權保護：包括出版、軟件、信息等;。
6.隱私權：包括對個人數據的采集、修改、使用、傳播等;。
7.與網上商務有關的標準統一及轉換：包括各種編碼、數據格式、網絡協議等。
(六)風險成本。
風險成本是一種隱形成本，成本的形成是由不好確定、不易把握的因素構成的，如網站人才的流失，病毒、黑客的襲擊，新技術的迅速發展所導致的硬、軟件的更新換代等。
定量分析。
正確進行成本分析，關鍵是定量分析。下面我簡要介紹一下定量分析的方法。
先貴單位應制定對各種產品分別制定標準成本，該標準成本應當是通過努力可以實現的，略低于平時生產的平均成本，這樣做是為了明確一個努力方向，該標準應保持相對的穩定性。該標準成本分別按直接材料、直接人工、變動制造費用、固定制造費用四個項目制定，每一項都分解成二、三個因素標準來分別進行考核。
有了標準成本，月末就可以對成本差異進行因素分析了，方法如下：
1、直接材料成本差異分為價格差異和數量差異。
價格差異=實際數量*(實際價格-標準價格)。
數量差異=(實際數量-標準數量)*標準價格。
兩者相加就是直接材料成本差異。
2、直接人工成本差異分為工資率差異和人工效率差異。
工資率差異=實際工時*(實際工資率-標準工資率)。
人工效率差異=(實際工時-標準工時)*標準工資率。
兩者相加就是直接人工成本差異。
3、變動制造費用差異分為耗費差異和效率差異。
耗費差異=實際工時*(變動制造費用實際分配率-變動制造費用標準分配率)效率差異=(實際工時-標準工時)*變動制造費用標準分配率兩者相加就是變動制造費用差異。
4、固定制造費用差異分為耗費差異、閑置能量差異、效率差異。
耗費差異=固定制造費用實際數-固定制造費用標準分配率*生產能量。
閑置能量差異=固定制造費用預算數-實際工時*固定制造費用標準分配率。
效率差異=實際工時*固定制造費用標準分配率-標準工時*固定制造費用標準分配率三者相加就是固定制造費用差異。
成本分析報告要（實用22篇）篇十四
中國服裝行業正處在后危機時代的行業恢復期和格局轉型的起跑期。這一年行業進步提升與各種新舊制約因素交織并存。從行業數據方面看前三季度的各項行業指標在較低基數的基礎上均獲有大幅回升生產、投資、內銷、出口、企業效益等幾個方面都呈現出不同程度的回暖態勢但開工不足、成本上揚、市場波動、價格上升等情況成為制約行業發展的突出問題。由此區域轉移、品牌推進、模式創新、科技進步、資源整合、資本運作、國際合作等工作成為行業、企業發展的熱點和重點。產業轉型升級不僅成為行業發展的必然方向也必將成為若干年行業發展的核心基調。
資源整合、資本運作、國際合作皆為要點。隨著市場競爭、品牌競爭的深入，品牌企業的產業鏈整合能力，產業資源配置能力已成為決定品牌競爭實力的核心要素之一。今后的競爭進一步體現在行業資源的整合方面，資源整合力的高低將左右企業競爭力的水平。同時，未來的競爭也必將是企業資本實力的競爭。資本的力量將在未來的`市場中起到更為重要的作用。
服裝類產品市場將更加細分化，產品銷售鏈將更加簡易化，隨著激烈的市場競爭將會出現更多的廠家直營店以提高企業的整體競爭能力。服裝市場將進一步向個性化發展，個性化服務將更多出現，店面經營趨向于產品專業化。在未來競爭中一個企業必須擁有自己的核心競爭力才能長遠的占領市場擁有自己的發展空間。作為品牌服裝企業必須擁有自己完整的產業鏈，產業資源的配置決定著品牌的競爭力。
服裝企業經營成功之道，成本是基本生存條件，真正能讓企業落地生根，充足的競爭力、多渠道的獲取市場訊息是不可或缺的;關注新形態消費文化及特性，才能在消費者偏向理性思考的情形下，免于落入削價競爭的惡性循環中。
服裝公司成本大致可分為三大部分：一部分為產品制造成本部分，主要由服裝面輔料及加工費等組成。其產品零售價多為制造成本的5-6倍(5.5倍居多)。產品的批發折扣多為2.8-3.0折，零售商折扣3.2-3.5折。產品回報率為40%-90%，其中批發商回報率為40%-50%，零售商回報率為70%-90%。另一部分為公司運營成本和管理費用，主要由公司廠房、物流、辦公設備及員工工資組成。還有一部分就是國家各項稅收。
公司運營利潤及風險分析：每個公司根據其規模和運營方式的不同都應有一個盈利平衡點，公司每年產品銷售利潤達到這個點就可以同費用持平。公司要想合理歸避風險贏取利潤首先應測算盈利平衡點，看公司能否達到并超出此盈利平衡點。公司實際運營過程中，產品本身的風險不大，公司大多數產品及庫存最差也能以制造成本予以銷售(除生產極差產品外，這種概率不高)。公司風險主要是在運營和管理費用上，公司初期階段為有效的歸避此風險應盡量降低運營和管理費用。舉例說明：如公司辦公廠房13萬/年，辦公業務費3.6萬/年，物流費用8.4萬/年，人員費用40萬/年(其中板師1萬/月，樣衣工3500元/月，銷售經理8000元/月，銷售助理、庫管員、財務、采購員各3000元/月)，管理和物流綜合費用合計65萬元。
公司如果每年正價銷售產品數量達到60%，保本銷售產品數量達到20%，庫存20%。公司每年在產品生產上需投入650萬元(約4.4萬件)銷售額達到715萬元(約3.5萬件)(其中正價產品成本390萬元，銷售額585萬元，成本價銷售130萬元)才能達到盈利平衡點。所以必須降低綜合管理費用。爭取把綜合管理費用控制在30萬元以內，這樣年投入300萬(約2萬件)產品按以上盈利模式就可以達到盈利平衡點(即每增加1萬元綜合費用就要增加10萬元產品投入)。
首批產品投放時間也同樣重要，建議公司首批產品投放在9-10月份進行，首批產品的投放十分關鍵，很大程度上決定著公司的未來發展，如果投放成功得到市場的良好認可公司便可以順利進入良性循環周期。
成本分析報告要（實用22篇）篇十五
體化管理信息平臺，成本核算技術性強、涉及面廣、工作量大，僅靠財務部門無法單獨完成，當前醫院業務部門與財務部門處于分離狀態，缺乏一體化的信息管理平臺，無法實現信息的共享，成本管理處于被動狀態，資源浪費嚴重，內部控制流于形式。
二、新《醫院財務制度》實施醫院成本管理基本方面。
(一)成立成本管理的組織機構，明確主要職責。
醫院要成立由院長為組長，總會計師為副組長的成本管理工作領導小組，成員應由財務、信息、醫務、護理等相關部門負責人組成。主要職責有：確定醫院成本管理工作制度和工作流程;確定成本核算對象;確定年度醫院成本控制方案;確定成本管理考核制度和考核指標，納入醫院績效考核體系。
醫院財務部門應當根據自身規模和業務量的大小，在本科室內部設立成本核算崗位，專職成本核算員不得少于2名。具體職責：參與醫院內部成本管理實施細則及相關制度的制定;定期進行成本數據歸集，編制醫院管理成本報表;開展成本分析，提出成本控制建議，為醫院決策提供有價值的信息。
(三)明確成本核算范圍。
醫院在業務活動中發生的耗費，有些支出并不屬于成本核算內容，成本核算人員應進行綜合分析、判斷，明確成本核算的范圍，保證成本核算數據的準確性和合理性，為物價部門修訂醫療服務價格和建立基本醫療保險結算制度提供重要依據。新制度規定，開展醫療服務活動發生的人員經費、耗用的衛生材料及藥品費、固定資產折舊費及無形資產攤銷費、提取的醫療風險基金等應納入成本核算范圍。醫院的資本性支出、罰款、捐贈支出、基金中列支的費用等均不屬于醫院成本核算范圍。
(四)細化核算對象，合理分攤費用，再造成本核算流程。
新制度改變了過去醫療、藥品、管理的分類模式，使核算對象更加精細、合理，醫院應根據自身管理特點劃分具體成本核算單元，在遵循成本核算合法性、相關性等原則基礎上，將各核算單元業務活動中發生的耗費進行歸集，劃分直接費用和間接費用，直接費用直接計入，間接費用合理分配計入，形成各核算單元業務成本。按照分項逐級分步結轉方法，依次對行政后勤類科室耗費、醫療輔助類科室耗費、醫療技術類科室耗費進行結轉，經過上述三級分攤，最終形成臨床服務科室醫療成本。
三、新《醫院財務制度》實施下推進醫院成本管理的幾點建議。
(一)轉變觀念，加強成本管理，適應新制度的要求。
新醫院財務制度對成本管理提出了新的要求，也為有效進行成本控制提供了新的途徑。一是實施全面預算管理，對醫院經營的所有環節進行成本控制，使得醫院成本管理體系更加健全，有效控制了超預算支出、隨意性支出;二是新制度要求醫院推進財務一體化管理的同時，財務年度報告要經注冊會計師審計，醫院只有進行嚴格的成本管理，才能得到社會的認可;三是新制度要求醫院對固定資產計提折舊，折舊額計入醫療成本，擴大了成本管理范圍，改變了過去不計成本，盲目進行固定資產投資的現象。
(二)建立健全成本核算制度，完善成本管理體系。
(三)加強醫院信息化平臺建設，提升醫院成本管理水平。
醫院成本管理水平得高低，與醫院管理相適應的、具有自己特色的包括會計核算、預算管理、成本控制、資產管理等內容在內的信息化管理平臺建設是分不開的，該平臺可以為醫院成本核算提供大量數據支撐，使財務人員從傳統的算賬職能中解放出來，實現管理職能的轉變，不在從事大量繁重成本數據歸集工作，而是實時或定時關注醫院成本動態，對出現的異常情況及時進行分析，對通過對大量成本核算數據的分析，找出成本控制的薄弱環節，有效進行成本控制。
總之，醫院應結合自身實際情況，通過加強全面預算管理、資產管理、人員經費管理等，使醫院成本管理工作得以進一步提高，為醫院決策提供財務信息支撐，促使經營決策獲得成功，降低經營風險、減少經營成本，從而提升醫院成本管理水平。
成本分析報告要（實用22篇）篇十六
成本分析可以大大提高企業的管理水平，從而為降低生產成本、提高企業經濟效益打下堅實的基礎。成本分析報告的格式一般由標題、數據表格、文字分析說明三部分組成。以下是本站整理的成本分析報告，歡迎閱讀！
一、簡介。
(一)公司背景。
(二)國內及國際未來經濟展望。
(三)行業綜觀及重要議題。
二、公司分析。
(一)公司業績分析。
從20xx年的年報來看，公司全年實現凈利6.14億元，每股收益高達。
(二)公司的未來表現——swot分析。
s：強項，優勢。
w：弱項，劣勢。
(內部)公司員工整體素質不高，作為技術生產型企業專科以上學歷僅占員工總人數16%;公司實施的股票激勵制度僅限于公司的管理層及技術人員，激勵機制不夠全面;從股權結構上看，夏新電子有限公司持有56.38%非上市法人股，處絕以控股地位，成一股獨大，極易造成過多的關聯交易，如公司支付夏新電子有限公司高額的商標使用費，未能作出合理的解釋，易產生誠信危機;公司產能過剩，造成存貨大量積壓，存貨管理水平有待提高。公司進軍并無任何優勢的it業，投產筆記本電腦，投資決策者具太大的冒險性，對公司的穩定發展不利。
o：機會，機遇。
t：威脅，競爭對手。
(三)公司的行業競爭分析。
波導股份74.080.499.5432.460.681.232.6416.94。
tcl集團110.870.235.1129.720.73.832.7221.88。
深康佳a82.690.1912.0331.560.680.062.2514.99。
中科健a61.140.06--14.680.852.07--7.76。
中興通訊85.10.39--31.990.684.17--36.74。
大唐電信91.290.16--29.940.73.78--28.43。
夏新電子80.110.3841.1733.650.665.015.4833.98。
行業平均83.610.279.6929.140.712.881.8722.96。
(四)公司專業分析。
(五)公司分析總結。
一、國內外形式。
中國、歐洲甚至整個世界，養鴨業的發展方興未艾、持續增長，發展肉鴨養殖符合世界潮流。在國際市場上，目前每公斤肉鴨價格要比肉雞高一倍左右，這主要是因為國內外的消費者對畜禽產品的要求已向低脂肪、低膽固醇、高蛋白、營養均衡、安全保健方面發展。而鴨產品恰恰符合了消費者的要求，因此鴨產品的占有率在逐漸增長。
二、肉鴨發展潛力與優勢。
1.肉鴨生長快，生產周期短進雛到出欄只需32～40天，是農村致富短，平，快的項目。
2.鴨生活生活能力強，耐寒、怕熱、耐粗食，飼料簡單適合在農村大面積推廣。
3.鴨產品種類繁多，營養豐富、肉味鮮美、口感好，市場前景廣闊，白條鴨、分割鴨、鴨頭、鴨舌、鴨腸、鴨肝、鴨掌、鴨毛，尤其鴨毛出口換江的重要產品。
4.肉鴨抗病力強，無爆發性大病，飼養簡單，一人可養3000～5000只鴨。
三、訂單養殖。
1.呱呱鴨公司是省級大型龍頭企業，公司為農戶提供優質鴨苗、技術、飼料。
2.聯合養殖，呱呱鴨市場人員及六和飼料廠市場人員指導養殖，幫助養殖戶解決實際性生產困難。
3.呱呱鴨公司實行訂單養殖，
合同。
回收。公司+農戶一條龍服務，呱呱鴨及飼料部都配備服務專家，為我們鄒城養殖戶免費服務，解決養殖戶的后顧之憂。
4.鄒城有兩家冷藏廠，匡莊、正邦殺鴨廠日宰殺量3萬只左右，呱呱鴨殺鴨廠日宰殺量3萬只左右，兩家公司月宰殺量在180萬只左右，而我們鄒城肉鴨存欄量在35萬只左右，所以還遠遠達不到兩家公司對原料的需求。
四、資金回報率分析。
1.投資3.5萬只規模的鴨廠，固定投資約35萬元左右(注標準鴨棚).
2.一次性養殖3.5萬元只肉鴨，一年可出欄6～7批，每只按或純利1.5元/只算，年出欄21萬只左右×1.5元/只=31.5萬元,即投資3.5萬元規模鴨廠,固定投資35萬元,一年可基本回收投資.
3.養合同鴨,走公司+農戶的訂單養殖路子,無養殖風險,又避免了市場價格所帶來的風險,效益穩定可觀.
五.肉鴨養殖的形勢。
1.據國家農業部信息中心提供的數據顯示，目前我國鴨產品的年產值已經接近300億人民幣，產品遠銷歐盟、東南亞、日本、韓國等國家和地區。隨著我國經濟的進一步發展，鴨產品的消費市場將從城市向廣大的農村擴展，所以這個市場空間還會不斷地擴大。特別是我國在養鴨業方面具有得天獨厚的品種資源優勢，世界各國很多肉鴨品種均是北京鴨的后代。
2.山東是中國養殖第一大省，迅速的崛起了一些冷藏行業，保證了貨源的回收。泰安、臨沂、濟寧周邊先后起了10幾家殺鴨冷藏廠,日宰殺量約20萬只。
3.養合同鴨，無養殖風險又避免了市場價格波動的風險，收入穩定。
一、短期險業務發展情況。
二、短期險直接銷售成本情況。
經過認真分析，節余具體原因有以下幾點：
（一）系統維護比例原因。
（二）賬務處理錯誤原因。
（三）部分團單不能計入考核原因。
（四）保費收入數據計算區間原因。
三、以后工作措施及建議。
成本分析報告要（實用22篇）篇十七
成本合價：設備費45620元、主材費551867元、安裝費（人工、輔材、機械）621296元、稅金32700（安裝費/0.95-安裝費）。
成本合價：設備費1211968元、主材費541073元、安裝費（人工、輔材、機械）824498元、稅金43395（安裝費/0.95-安裝費）。
成本合價：設備費1811411元、主材費172771元、安裝費（人工、輔材、機械）244200元、稅金12853（安裝費/0.95-安裝費）。
根據數據綜合報價為7245130元，主材損耗及采管費為94692（以主材費為計費基礎）、其他費981859元（以直接費為基礎，報價包括管理費+規費+利潤），總造價為8321680元。
根據數據分析價差：通風空調系統價差為518307元、空調水系統價差為328083元、制冷機房285089元。總造價價差為1982029元。根據數據得出本工程有24%左右盈利空間。
成本分析報告要（實用22篇）篇十八
公司領導：
長期以來職工食堂一直處于虧損經營狀態，xxxx年12月虧損達900余元，其原因有以下幾點：
1、食堂飯菜價格普遍偏低是食堂虧損的主要原因。下表是食堂各類菜品成本和售價對比表，從表中可以看出食堂每售出一葷一素的菜品至少要虧1元以上。
2、為提高服務質量，盡可能多地滿足職工的飲食習慣，早餐的小菜增加了幾樣新品種，每天的例湯增加了湯料，每天的辣椒不中斷供應，成本增加。每天至少增加0.5斤酸豆角、1斤黃豆、1斤筒骨、2斤牛角椒，成本相應增加25元。
3、為改善職工伙食，提高生活質量，食堂供應高成本純葷大菜的頻率明顯增加，成本相應增加。
4、為確保食品安全衛生，所有食用油和調料品均采用正規廠家產品，產品價格在同類產品中略高。
5、所有蔬菜由專人從忻城市場采購，運費、人工費平均分攤到菜價，其價格略高于市場價。
6、肉類定點采購，雙方約定豬肉不能注水，價格略高。
7、長期以來原材料價格居高不下，特別是臨近年關，物價普遍上漲，經營成本增加。
8、職工食堂虧損是由多方面原因共同造成的，其中最根本的原因是飯菜的售價明顯低于成本價，當然食堂的管理工作也存在不足的地方，如烹飪的個別菜品偏油膩，造成食用油不必要的浪費。今后我們一定會加強食堂管理工作，厲行節約，杜絕浪費。
成本分析報告要（實用22篇）篇十九
今年，我公司根據集團加強成本控制的統一部署，采取各種措施強化內部管理，增收節支。半年來，通過增產增收措施，在提高勞動生產率、加速資金周轉、增加盈利方面取得了較好效果。根據我公司的具體情況，現將生產、利潤、成本三方面的經濟活動進行初步分析。
一、經濟指標完成概況。
1.工業總產值：完成53.74萬美元，為年計劃的53.7%，比上年同期增長15.7%。
2.產品產量：甲產品完成1190.84單量(標準套)，為年計劃的47.6%，比上年同期增產4.46%;乙產品完成917件，為年計劃的44.1%，比上年同期增產16.7%;丁產品完成155副，為年計劃的77.5%，比上年同期增長307.9%。
3.全員勞動生產率：為16.28美元/人，比去年同期提高10.5%。
4.產品銷售收入：實現52.27萬美元，占工業總產值的97.26%，比上年同期上升33.1%。
5.利潤：
(1)實現利潤總額4.57萬美元，為年計劃的`57.13%，比上年同期增長18.8%。
(2)應繳利稅2.52萬美元，為年計劃的63%，其中應繳所得稅2.21萬美元(已按期繳納);資金占用費0.25萬美元，已全部按期繳納。應繳上年利潤0.15萬美元，已全部按期繳納。
(3)企業留利2.55萬美元，比上年全年實際所得增長55.9%，其中，分配上年超收尾數0.1萬美元。
6.成本：全部商品總成本45.19萬美元，比上年同期上升17.4%;百元產值成本84.07美元，比上年同期上升1.21%。
7.資金：定額流動資金周轉天數148.4天，比計劃加速11.6%，比上年同期加速28.6%。
百元產值占用金額流動資金40.08元，比上年同期下降8.72%。
定額流動資金平均占用金額43.08萬美元，比上年同期下降2.24萬美元。
在以上各項指標中，工業總產值、利潤、資金周轉已分別超過了歷史最高水平。
二、生產任務完成情況分析。
從產品結構變化看：
表1××公司產品結構對比表。
產品名稱本年1～6月占比重上年同期占比重本年比上年。
甲55.2%61.4%-6.2%。
乙21.5%16%8%。
丙18%17.9%+0.1%。
丁2.3%0.6%+1.7%。
其他3%3.3%-0.3%。
從增產比看：
表2××公司產品增產情況。
產品名稱本年比上年增產(萬美元)占增產百分比。
甲1.1515.8%。
乙3.7651.6%。
丙1.3919.2%。
丁0.9813.4%。
合計7.28100.1%。
從完成供貨合同看，乙、丙產品均在90%以上，而甲僅完成53%。
以上數值表明，我公司上半年抓乙和丙的增產效果較好，成績顯著。這兩種產品產值的增長占全部增產的70%。
甲產品雖然也有增產，但幅度不大，同年計劃相比還未過半。在結構上，它在全廠產值中的比例由去年61.4%下降到今年的55.2%，同時由于不能嚴格執行供貨合同，拖期交貨情況較為突出，從而影響了經濟效益的全面提高。因此，如何組織好甲產品生產，按時保質完成供貨合同，不斷滿足市場需要，成為下半年擺在我公司面前極為緊迫的任務。
三、利潤指標分析。
1.產品銷售利潤因素分析。
表3××公司產品銷售利潤因素分析表。
影響因素單位本年1～6。
月實際上年同。
期實際本年。
比上年影響利。
潤總額。
銷售收入美元522678392700+129987+15638。
銷售利潤率%10.1812.03-1.85+5696。
2.其他銷售利潤及營業外支出因素分析。
表4××公司其他利潤及營業支出因素分析表。
影響因素單位本年1～6月實際上年同期實際影響利潤。
其他銷售利潤美元43751815+2560。
合計+1281。
以上數據表明：今年我公司產品銷售利潤與上年相比是下降的。主要原因是銷售稅率的上升，上半年我公司由于稅率上升1.56%，多繳稅8154美元，減利8154美元。同時銷售成本率上升0.29%，減利1515美元。但是，上半年我公司大抓了產品銷售工作，同上年相比，增加銷售收入129978美元，收入增加使利潤實現額上升15638美元，增減因素相抵后，凈增利潤7246美元。因此，今年利潤總額上升的主要因素是銷售收入的增長。同時要看到，雖然我公司今年增產和銷售上升幅度較大，但是產品銷售成本并沒有下降，經濟效益并沒有提高，這就應進一步從產品成本上分析原因。
1.從百元產值成本指標對比分析說明公司成本升降原因。
項目單位本年1～6。
月實際上年同。
期實際本年。
比上年。
產品產值萬美元53.7446.46+7.28。
全部產品總成本萬美元45.1938.5+6.69。
百元產值成本美元84.0982.58+1.51。
其中：材料美元32.9824.85+8.13。
工資美元11.7914.11-2.32。
費用美元39.3243.92-4.6。
增產、提高勞動生產率使百元產值中的工資成本相對下降。其中，工資相對下降2.32%，費用下降4.6%。突出的因素是材料成本上升8.13%，從而抵消了工資、費用的下降，凈升1.21%。
2.按產品類別分析單位產品平均材料成本。
表6××公司單位產品平均材料成本。
主要產品名稱單位本年實際上年實際本年比上年。
甲美元/套88.8961.77+27.12。
乙美元/根54.8849.97+4.91。
丙美元/件24.220+4.2。
從上表看出，每一種產品的原材料上升幅度都較大。其中甲產品每單位量上升27.12美元，乙產品每根上升4.91美元，丙產品每件上升4.2美元，按總產量計算，材料總成本共上升43694美元。
××公司。
××××年×月×日。
成本分析報告要（實用22篇）篇二十
(二)國內及國際未來經濟展望。
(三)行業綜觀及重要議題。
二、公司分析。
(一)公司業績分析。
從20xx年的年報來看，公司全年實現凈利6.14億元，每股收益高達。
(二)公司的未來表現——swot分析。
s：強項，優勢。
w：弱項，劣勢。
(內部)公司員工整體素質不高，作為技術生產型企業專科以上學歷僅占員工總人數16%;公司實施的股票激勵制度僅限于公司的管理層及技術人員，激勵機制不夠全面;從股權結構上看，夏新電子有限公司持有56.38%非上市法人股，處絕以控股地位，成一股獨大，極易造成過多的關聯交易，如公司支付夏新電子有限公司高額的商標使用費，未能作出合理的解釋，易產生誠信危機;公司產能過剩，造成存貨大量積壓，存貨管理水平有待提高。公司進軍并無任何優勢的it業，投產筆記本電腦，投資決策者具太大的冒險性，對公司的穩定發展不利。
o：機會，機遇。
t：威脅，競爭對手。
(三)公司的行業競爭分析。
波導股份74.080.499.5432.460.681.232.6416.94。
tcl集團110.870.235.1129.720.73.832.7221.88。
深康佳a82.690.1912.0331.560.680.062.2514.99。
中科健a61.140.06--14.680.852.07--7.76。
中興通訊85.10.39--31.990.684.17--36.74。
大唐電信91.290.16--29.940.73.78--28.43。
夏新電子80.110.3841.1733.650.665.015.4833.98。
行業平均83.610.279.6929.140.712.881.8722.96。
(四)公司專業分析。
(五)公司分析總結。
成本分析報告要（實用22篇）篇二十一
成本核算的基礎工作還很薄弱，食堂成本難以計算、后勤管理決策缺乏依據。后勤管理決策者對成本定額、成本標準很難依賴于成本核算的基礎性工作。成本核算的基礎性工作包括原始記錄、計量、驗收管理、定額管理、內部價格管理等工作。許多高校食堂成本核算基礎工作不合理、不準確，甚至不合法、不正確，當然就不能制訂合情合理的定額和標準，成本管理工作基礎差，很難開展工作。
1.1成本管理范圍狹窄。
很多高校食堂成本管理只注重采購和加工成本的管理，往往忽視事前和事后控制，忽視了對其他成本和費用的分析。任何一種菜、食從購進到師生消耗，其食堂成本不僅僅是加工成本，食堂成本是貫穿整個菜、食的生命周期的，想要后勤管理獲得強勁的競爭力和盈利力，就必須從價值鏈、成本動因等方面去思考。成本管理應該包涵物質成本和非物質成本，非物質成本如人力成本、資本成本、服務作業成本、環境成本等，管理工作只停留在表面，停留在一些看得見的成本上，如勞動效率、設備利用率、場地利用率、經營安全率等經營成本指標，忽視了隱形成本。高校成本管理工作是一個系統工程，應該拓展其管理范圍。一些高校食堂成本管理往往以降低成本、節約成本為基本手段。成本管理的主要手段主要手段是降低能耗，預防菜食安全，降低采購原材料和設備成本。食堂成本管理沉溺于戰術改進，還屬于成本管理的初始階段。從成本戰略管理的高度來看，純粹是一種目標任務管理，是相當落后的一種成本管理手段。高校食堂應該從資源的優化配置和資本產出的方面出發，其成本分析占有很重要的地位，很多高校食堂成本分析體系不完善，在成本分析方面非常薄弱，成本分析只局限事后分析，沒有開展日常分析和預測分析，多數分析方法僅限于報表分析，沒有進行任何效益分析。降低不必要的成本，加強成本管理系統工程建設，最大限度的滿足廣大師生員工的需要，成為食堂成本管理重中之重。
1.2成本考核未落實處。
成本考核是將責任成本、標準成本目標等指標，分解到各食堂，并具體下達到各班組和個人，明確各各班組和個人的責任，進行定期考核。成本考核實行的是內部經濟責任制，成本考核和一定的獎懲制度掛鉤，能夠使食堂的成本得到降低。但是在實踐中，成本考核的工作的落實沒有得到充分的實現，成本考核不能落實，部門和班組沒有成本責任，后勤管理沒有完全形成一套成本定額、標準成本核算和分析考評的一套管理機制，食堂成本管理亟待解決成本考核問題。
1.3成本管理人才缺乏。
由于受后勤自身條件的限制，無法吸引高素質管理人才，高校管理者和領導常常忽視這一點。高校領導往往認為食堂成本核算比較簡單，不加以重視，對成本管理人才不予看重，許多高校食堂會計核算仍采用手工操作，會計人員往往陷入繁重的工作之中，其核算的準確性也很難得到保證，無法提供真實可靠的信息，更沒有時間去思考成本管理的方法和手段，更不用說如何加強成本管理了。因此，后勤管理部門需要培養出一支成本管理的專業化隊伍，才能提高高校食堂的管理水平。高校食堂成本的影響因素是很多的。高校食堂處于一種粗放式經營的管理由來已久，很多人把成本管理作為領導和財務部門人員的專刊，成本、效益離自己很遠，這些都是成本意識淡薄的集中表現。雖然高校食堂已融入市場經濟的大環境之中，直接參與了一些政府采購，但這些采購價格也直接影響著食堂成本變化，近年來，雖然米面等食堂主料價格大幅上漲，政府采購成本也大幅上揚，學校維穩需要，再加高校食堂具有公益性，學校對食堂的價格不能輕易提高，相對成本升高，效益下降甚至嚴重虧損，使食堂面臨經營困難。
高校食堂的主要消費的是學生，學校的學生是來自五湖四海，經濟基礎、生活習慣等都有所不同，對食堂食品的要求也有所不同，這對食堂的成本管理也一定的影響，部分食堂為了吸引各地學生，在飯菜品色、飯菜質量、飯菜價格和服務水平上大做文章，成本水平很難得到改善。菜、食原材料的質量好壞、價格高低直接會影響到飯菜的質量和價格，也是影響成本管理的一個重要因素。食堂工作是一種勞動密集型的工作，員工直接參與到了食堂工作的各個環節，員工的責任意識、服務水平等直接或者間接會影響到食堂的成本。當然水、電、氣、煤價格、職工資薪酬、辦公費、設備購置及維修等直接影響到食堂成本。從高校食堂成本管理存在的問題和影響因素著手，多角度、多方面尋求高校食堂成本管理的對策，加強高校食堂成本管理很有必要。
2高校食堂成本管理的對策。
2.1改變成本管理觀念。
成本控制不是決策者和財務人員的專利，建立全體員工成本控制意識，形成成本自我管理的意識。在日常工作中強調自我激勵和自我控制，自主控制成本費用，把技術性與經濟性結合起來，降低食堂成本，提高經濟效益。使員工有其危機感，并樹立經營意識和競爭意識。實現由傳統成本管理觀念向現代成本管理觀念轉變。成本管理不能僅局限于職工操作過程成本，不能只在乎降低原材料、人工費和加工成本，而應該轉變為重視成本作業和成本動因，在成本核算的基礎上對菜食開發和銷售等全過程的費用進行控制，及時進行成本預決策，以提高食堂的經濟效益。
2.2改善成本管理制度和手段。
改善成本管理制度和手段，首先要建立成本管理制度，建立成本責仼制，將成本指標層層分解，形成全員、全過程的成本機刎，將成本管理與師生消費需求緊密相聯。并建立成本約束激勵機制，制定高校具體要求的成本管理制度，形成嚴格的成本管理程序和管理手段，實施目標激勵、領導激勵、榜樣激勵、情感激勵、榮譽激勵、物質激勵，對成本管理好的員工，經濟效益好的部門和員工進行激勵。更好的提高食堂的經濟效益。根據食堂的實際經營情況，推行戰略成本管理，以師生消費需求為導向，以目標利潤為中心，以標準成本管理為手段，充分運用量、本、利分析，采用各種方式完成目標成本，通過成本管理把實際成本控制在目標成本范圍內，不但從操作過程中嚴加控制，還要從采購過程、分銷過程等全方位控制，食堂成本管理才會出現優秀的效果，良好的效益。
2.2.1加強成本基礎工作加強原始記錄、計量、驗收管理、定額管理、內部價格管理等工作。加強采購、庫存收、發、存記錄，菜、食原料采購驗質驗量后，應妥善庫存，庫存應分門別類，該進行冷貯進行冷貯，該進行鮮存必須進行鮮存，庫存必須具備專職或兼職管理員，加強庫存管理，防止庫存菜、食長期滯銷，避免不必要的損失。對于物價較高的菜、食要設專人保管。對食堂餐具應做好記錄，定期的盤點，避免不必要的浪費，對于舊的的餐具要建立以舊換新的制度，加強監管，防止流失。對于各班組領用菜、食原料或物料進行定額管理，對于食堂與食堂之間，班組與班組之間進行菜、食原料或物料交換，應建立內部交易價格制度。
2.2.2引入供應鏈管理通過物質流、信息流、資金流的形式聯結其他高校采購，控制和優化供應鏈，協助供應商降低供應成本和費用，建立高校食嘗采購共享平臺，快速導入電子交易集市平臺，利用數據交換方式與高校erp作業結合實施低成本且快速導入易，降低高校食堂庫存成本以完整實務制度為基礎，實時掌握供應信息，從請購開始至詢價、報價、開標、議價、訂購、交貨、付款等所有流程，皆可于平臺上完成，從而減輕采購工作負擔，并通過對供應商評價運作業績不斷改進，降低供應成本。
2.2.3有效實施控制有效實施標準成本控制，制訂合理的標準成本，按標準成本嚴格開支費用，以實際成本和成本標準比較，衡量各班組經營活動業績，提高班組工作效率，實現標準成本控制。成本標準是以員工技術、食堂的實際情況等參照最優投入原則進行的，通過各種方法選出最優標準，對食堂成本控制有很好的指導意義。
2.2.4實行成本避免為了實現成本目標和實施標準成本，還應該避免無效的成本發生。因此，食堂應該加強物資管理，加強對班組的監控，對財產物資進行定期和不定期盤點抽查等，做到賬、卡、物能夠相對應，避免物資的流失，防止丟、損、毀等現象發生，對于比較重要的物資要責任到人，避免他人挪用而造成浪費，對閑置的物資可以出租、出讓實現一定收益等，對飯菜質量嚴格把關，嚴防質量造成損失，實現成本避免。
2.2.5加強成本分析與考核以目標成本為依據，根據會計核算提供的各種信息對標準成本的執行情況進行分析評價、考核，提高成本考核的權威性。建立獎懲制度，對于工作成果好的員工與班組適度獎勵。在考核的基礎上進行分析，揭示成本差異，并且分析差異的原因，更好的改進食堂，提高食堂的成本管理水平。還要運用先進的技術進行成本管理。發揮計算機信息系統在食堂成本管理中的作用，充分利用電算化會計提供的適時會計信息，為后勤管理決策者及時服務，以提高食堂的經濟效益，增強食堂的市場競爭力。
2.3進行適當應急儲備。
近年來物價漲幅很大，這種情況有可能還會長期存在。在食堂運營過程中，可建立應急儲備，在物價低迷或下降時，儲備一批可儲藏一定時間的物料，也可以相對降低食堂成本。食堂成本的構成是材料費和人工費，食堂可以在經營過程中建立人工調節基金，當食堂獲利較多的時，按一定的標準提取人工調節基金，以備不時之需，緩人工上漲的沖擊，保持食堂的連續性與穩定性。
2.4搞好食堂資源循環機制。
對于食堂每日都有很多的剩菜剩飯，我們可以充分利用學校的資源，對于剩菜剩飯可以用養殖一定的家禽，對于家禽的排泄物可以拿來種植一些平時用的較多但是價錢較高的蔬菜。在食堂員工空閑的時候，可以進行耕種和養殖，這樣能夠充分利用人力資源，又能在一定程度上保持食堂的穩定性，又能充分利用可利用的廢物資源。
2.5完善師生意見反饋機制。
不僅讓員工參與成本管理中來，對于廣大師生的意見也要慎重考慮，采納一些對于食堂有利的管理方法，這對于食堂飯菜的質量也有所提高，也能提高廣大師生對食堂的滿意度，高校食堂的客戶就是師生員工，師生員對對食堂的滿意度越高，消費量自然增大。因此，食堂要盡可能地滿足師生員工各種各樣的需求，對于師生的需求，只要廣大師生員工提出了自己的意見，對于有利于食堂提高經濟效益和市場競爭力的意見，就應該慎重考虙，尊重師生意見，注意改進，從而擴大消費量，相對降低單位固定成本。
總之，高校食堂是學校后勤工作的重點，隨著人民生活水平的提高，師生對食堂的要求也越來越高，高校食堂不僅要有盈利性，還必須具有福利性和服務性。因此高校食堂只有加強自身管理，充分運用現代化成本管理手段，才能在激烈的后勤管理競爭中占有一席之地。
成本分析報告要（實用22篇）篇二十二
目前，醫院生存與發展的環境正面臨著前所未有的巨大變化，醫院由財政全額拔款過渡為差額拔款，并逐步走向市場，成本核算分析報告。同時，隨著市場經濟的發展，患者就醫范圍有了更大的選擇空間。醫院要在市場競爭中處于有利地位，不僅要提高醫療質量，而且要降低醫療價格。因此，不斷降低醫院運行成本是提高醫院競爭力的關鍵，運行成本的高低取決于醫院成本核算。
醫院成本核算是指醫院遵循一定的成本核算標準，對醫療服務過程中所發生的人力、物力和財力進行控制，有效配置有限的衛生資源，為醫院經營管理提供決策信息。
1、健立健全成本核算組織。醫院成本核算是醫院經濟管理的重要內容，它涉及醫院各部門、各科室和每個職工的切身利益，為保證成本核算工作的順利進行，醫院應建立一個有序的成本核算組織，從核算中心、科室、班組都應配備專職或兼職核算員，形成一個從上到下、從領導到職工、從行政后勤到臨床醫技部門，全院相互配合的成本核算體系。
2、做好成本核算基礎工作。完善各種原始記錄，健全各科室、各班組的計量、驗收、領發、盤存制度。各種材料物資的收、發、領、退都要認真計量，并填寫各類物流憑證，嚴格辦理領、退、轉手續。
3、制定內部合理結算價格。醫療服務是一項復雜的社會勞動，為完成某項服務需多個部門配合與協調，為了明確醫院各科室、各班組的經濟責任，醫院應對物資在各科室、班組之間的流動，以及相互提供的勞務采取內部合理結算的形式進行成本核算和管理。
4、科學確定成本責任中心。由于醫院工作的特殊性和復雜性，科學合理的設置成本責任中心極為重要，成本責任中心設置合理，成本的分攤、歸集將順利進行，成本核算會真實反映責任中心的成本控制結果；如果設置不科學，不但會給成本核算工作帶來一系列問題，也會影響成本核算的準確性和真實性，使成本核算結果失去評價價值。
5、合理歸集與分配成本費用。按照誰受益誰承擔費用的原則，醫院成本核算在歸集與分配費用時，應按照受益程度進行分配，屬于單一部門費用的直接歸集，幾個部門共同承擔的費用，根據受益程度進行，做到分配合理，分攤公平。
6、堅持社會效益優先原則。醫院成本核算是為了更好地利用現有的人、財、物資源，促進醫院技術的進步和醫學科學的發展，更好地為人民服務。醫院應以追求社會效益為最高準則，以追求最佳經濟效益為保障，醫院進行成本核算是社會效益與經濟效益最大化的唯一途經。在實施成本核算過程中，既要防止單純追求經濟效益而不顧社會效益的行為，也要防止為追求社會效益而不講經濟效益的行為，只有二者結合，才能保證醫院健康有序發展。
1、核算模式。通常，醫院在核算工作中實行一級、二級或三級成本核算模式。一級核算是以醫院為核算對象，醫療機構的全部核算工作一律在財會部門進行，核算內容為醫院總成本，用于反映醫院醫療業務和藥品經營的收支情況和經濟管理水平。二級核算是以科室為核算對象，核算內容為科室各類消耗支出，用于求得科室總成本，找出科室經營問題的癥結所在，同時，它也是醫療項目成本核算和單病種成本核算的基礎。三級成本核算是以醫療項目或病種為核算對象，在成本核算的基礎上，科學地歸集和分配項目成本和病種成本，工作報告《成本核算分析報告》。
2、成本歸集法。成本歸集是成本核算的重點和難點。歸集所依據的標準與成本核算結果有密切關系。醫院成本歸集包括直接成本歸集和間接成本分攤。（1）直接成本歸集法：一是勞務費、公務費和原材料按實際發生數計算，或按完全業務百分比計算。二是固定資產折舊費，目前還沒有統一的折舊標準，常用的折舊方法：平均年限法、工作量法、加速折舊法等，一般醫院采用平均年限法，但為了促進醫療技術進步，提倡采用加速折舊法更為科學合理。（2）間接成本分攤法。間接成本分攤，按受益原則將非項目科室成本向項目科室和其它非項目科室進行分攤。常用的分攤方法有直接法、順序分配法、雙重分配法、聯立方程法。目前我國大部分醫院采用直接分配法，它是最簡單的一種，該法適用于成本之間相互服務量不大的情況，其它三種方法很少使用或涉及。但隨著我國醫院成本核算的深入、電子計算機在醫院的普及成本核算軟件的廣泛應用，雙重分配法和聯立方程法將成為最主要的間接成本分配方法。各醫院根據情況具體選擇。（3）完全成本法與變動成本法。完全成本法是把一定期間內在生產過程中的所有變動費用和固定費用都計入成本的方法；變動成本法是把全部費用分為變動費用和固定費用，將變動費用計入產品，而將固定費用作為期間成本計入當期損益，最終作為總收益的減項。完全成本法不能反映出產品銷售量和存貨的變化；變動成本法注重變動成本的收益，可以揭示本量利的內在規律，簡化核算工作。
1、主觀認識不足。在醫院內部，不少人認為成本核算是財會部門或成本核算部門的工作，與其它業務部門關系不大。事實上成本核算涉及醫院管理工作的全方位、全過程，其技術性強，涉及面廣，工作量大，涉及成本核算對象的確定、最小核算單位的劃分、收入的分割、費用的分攤、成本核算系統與其它管理系統的銜接等僅靠財會部門或某一成本核算部門無法單獨完成。應在醫院院長的統一領導下，在有關科室、部門和職工的共同參與下，各職能部門分工協作，并由財務部門或成本核算部門負責具體實施工作。
2、將成本核算等同于獎金。有些人認為成本核算就是通過收入分割確定收支結余，按比例計算獎金數額。因此將成本核算與獎金等同起來。不可否認將獎金分配與責任成本核算相結合，依據責、權、利相結合的原則，通過將利益與成本責任相掛鉤，可以促進各科室努力降低成本。成本核算特別是責任成本核算的重要目的之一，是與科室、職工的勞動分配相結合的，但這并不是成本核算的唯一目的，也不是獎金核算的唯一依據。建立完整的醫院成本核算體系，是醫院實行科學管理的需要，更是醫院生存和發展的需要。
3、忽視差異，強調統一。由于成本核算與科室和職工勞動分配相結合，有人認為應按統一的標準來核算成本、分配獎金；有人主張采用“一刀切”的辦法進行成本核算。這些觀點都是片面的、極為有害的。因為人們沒有認識到醫療單位成本核算對象間存在著很大的差異。首先是專業差異，其次是專業內部差異，再次是資產配置差異。由于種種原因，醫院內部各科室人、財、物配置上存在較大的差異，此差異造成對醫院經濟效益影響不同，所以成本核算也不同。
4、忽視無形資產的作用和差異。在醫療單位成本核算中，一般對有形資產比較重視，而對無形資產卻忽略不計，其實醫院的品牌就是一種無形資產，醫院內部各個科室名稱不同，無形資產的含量也不同。盡管現行的醫院會計制度還沒將其自身形成的無形資產列入會計核算的范圍，但其卻給醫療科室帶來了實實在在的社會效益和經濟效益。
1、嚴格控制各類費用。衛生材料和業務費用是構成醫療成本的主要因素，要嚴格控制。具體包括制定合理的衛生材料及業務費用的開支預算定額；定期檢查有關預算執行情況，分析消耗原因，盡量壓縮計劃外開支。通過加強預算管理，完善材料的購領和報銷制度，以達到控制其費用增長過快的目的。
2、加強固定資產管理。及時辦理固定資產報廢手續是控制折舊費用和修理費用的關健。制定合理的固定資產購進、維修計劃。要避免盲目投資和不必要的設施維修，加強對設備維修人員的培訓和考核，做好設備的維修、保養工作。對超過使用年限，經常需要維修的設備和無使用價值的設備，應按程序予以報廢，以達到控制折舊費和維修費用增長過快的目的。
3、嚴格執行物資供應管理制度。對各種物資的采購、入庫、出庫應嚴格按醫院制度辦理。計劃外采購和驗收不合格的物資不得辦理入庫手續，各種材料的出庫應由領用科室負責人填寫領用單，經供應科室負責人審批，由記賬員出具出庫單，方可辦理出庫。
4、改革人事制度，合理配置人員，嚴格控制人員增長，清退不必要的臨時人員，以達到降低人員經費支出的目的。
5、完善成本分析體系。醫院成本控制中心可用對比分析法、趨勢分析法、比率分析法、因素分析法、盈虧平衡分析法等成本分析法，合理組織收入，控制成本支出，進行全方位、全過程核算，并匯總編制損益表及比較分析表，以便掌握成本費用構成、分布及變化規律，了解成本計劃執行情況，檢查成本升降原因，尋求降低成本的途經，提高經濟效益。醫院可通過定期或不定期的總結或有針對性的專題分析，提高成本決策水平。
實行醫院成本核算時應統一成本核算的方法和標準，但獎金提成的比例應有差別。應具體問題具體分析，既要考慮成本效益指標，也要考慮床位占用率、醫護質量、收治病人數、病人評價等綜合因素，充分調動職工的積極性和創造性，提高醫院知名度，擴大社會影響力。
醫院成本核算是一項綜合的復雜的系統工程，搞好成本核算有利于促進醫院管理，增強醫院的競爭力，實現醫院健康發展。醫院管理人員應當重視、了解和探索醫院成本管理的發展趨勢，制定適合本單位實際情況的成本管理計劃和措施，不斷完善優化成本核算管理體系。