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戰略治理會計的畢業論文（實用14篇）篇一
隨著全球經濟的迅猛發展，現代治理會計已難以滿足企業戰略治理和要求。戰略治理會計以其長期性、全局性、外向性和綜合性的特點，從戰略的高度，滿足企業發展需要，對現代治理會計和現代財務會計都將產生著深遠的影響，特別是對現代治理會計的一次開拓性發展。自70年代以來，對戰略治理的推崇引起了治理觀念模式的深刻變革，作為治理決策支持系統的治理會計也逐漸向戰略治理會計方向發展。盡管英國治理學家西蒙期(ken,simmonds)在1981年就提出“戰略治理會計”，但戰略治理會計還處于摸索階段。
傳統治理會計從誕生以來一直擔當為內部治理服務的角色，以有效地實施計劃、決策和控制。主要以某些經濟治理理論為支撐，尤其是新古典經濟學理論方法的引進奠定了傳統治理會計的理論基礎。
傳統治理會計在二戰后獲得長足發展，并在實現企業目標、加強內部治理方面發揮了重要作用。這是由于當時主要是實行大批量、標準化生產，市場提供給企業的幾乎是固定的“蛋糕”，企業經營的重心是在“蛋糕”中爭取更大份額，關鍵是降低內部經營本錢。與此指導思想相呼應，傳統治理會計通常以“利潤最大化”作為目標，功能主要在于預算和控制，而且預算以短期預算為主;同時，治理會計將眼光局限于企業內部，傾向于使用賬簿中己有的財會數據來看題目，并依據已發生的事件來解決環境的變化，治理會計成了財務會計的“副產品”。
但隨著現代科技高速發展，全球競爭加劇，傳統的大批量、標準化生產向小批量、個性化生產發展，企業不能不站在全球高度，選擇以戰略治理為導向的治理模式，不斷根據環境做出適當調整，以求企業與環境的協調與均衡，獲取企業整體的競爭上風。
戰略治理對傳統治理會計提出了挑戰，迫切要求傳統治理會計觀念更新，尤其是對戰略決策信息的提供，要求提供超越企業本身的更為廣泛的、更有用的與戰略治理相關的信息，不僅包括內部信息和財務信息，更重要的是諸如市場需求量、市場占有率等外部信息和非財務信息，具體說，戰略治理會計要求傳統治理會計在以下方面克服其輕戰略重戰術的不足:其一，改變傳統治理會計只顧內部而忽略環境變化的影響，用靜態目光看待題目的缺點，站在戰略高度，從全球范圍來看待企業的目標和行為，看到跟企業息息相關的市場環境的變化及對企業的影響。其二，克服傳統治理會計重短期利益的缺陷，不注重企業的長遠健康發展，傳統“治理會計”以“利潤最大化”為終極目標，忽視了企業的長遠發展，忽視了市場經濟條件下的一個重要因素“風險”，輕易造成行為的短期化，如為了一時的利益降低質量標準，但這終極將損失企業聲譽和品牌形象及至長遠利益。從戰略角度上說，治理會計終極目標跟企業目標一樣也應是企業價值最大化，以獲得一種持久的競爭上風。相應地，對企業績效評價的標準應采用戰略業績評價。
現代治理會計的前身是本錢會計，歷史上，治理會計之所以取代本錢會計是由于本錢會計的理論對經營決策缺乏相關性，不能滿足企業經營治理的需要。近年來，企業生存環境的改變和競爭壓力的增強，使戰略治理登上歷史舞臺。現代治理會計難以提供與戰略治理相關的信息，戰略治理會計則從更高的出發點重新界定了治理會計的內涵，為企業的戰略決策尋找方向、把握契機。因此戰略治理會計的產生源于治理會計自身的缺陷及企業適應激烈市場競爭的需要。
1、現代治理會計自身的缺陷。
如上所述，現代治理會計只顧內部而忽略環境變化的影響，用靜態的目光看待題目，只重視短期利益，忽略長遠利益。這些缺陷往往導致企業經營決策短期化、呆板化，缺乏***遠矚的能力，導致企業發展長期處于被動局面。
比如對零部件加工是自制還是外協。這樣一個生產決策為例，從治理會計的觀點看，只要外協價格超過企業自制的變動本錢就應由企業自行生產制造。這是在不考慮企業所處的境況及企業自制零部件質量水平的條件下，只顧企業短期利益，忽視外部環境狀況的決策。假如企業生產零部件的生產車間加工工藝落后，治理觀念落后，缺乏市場競爭意識，零部件加工質量與市場上其它廠家比有較大差距，該零部件假如由企業自制，終極將導致產成品整體質量水平的低下，終極影響產品的市場競爭力。
2、企業適應激烈市場競爭的需要。
現代企業的競爭實質是人才的競爭，尤其是高層經營治理人才的競爭，一個具備豐富治理經驗、把握現代治理知識的高級治理者對一個企業的生存和發展起著至關重要的作用。現代市場經濟中的企業無不是在競爭中求生存、在競爭中求發展。這就要求高層治理職員既要有戰略意識、具備戰略思想了解把握戰略治理理論也要熟悉現代治理會計知識，而能把這兩種知識融為一體，上升到一個更高的境界，無疑將給企業競爭能力的進步提供了一種犀利的武器。這種融合，從實踐中總結經驗并轉化為理論指導。但這需要理論工作者與企業經營實踐者一起來實現。
現代企業競爭的白熱化一點兒不亞于歷次世界大戰，只不過戰爭更多的是依靠正義與武器，而企業競爭更多的是依靠科技與治理。
戰略治理會計應運而生正是基于上述兩點，它從全球范圍和長期發展來看待企業的行為和目標，時刻關注跟企業息息相關的市場環境變化及其對企業的影響。它不僅收集、加工、整理、報告企業和競爭對手的信息，更注重研究與競爭對手相比企業的上風。通過研究本企業產品和勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的價值以及價值在企業內部的形成過程，從長遠的觀點來看待企業的總收益。
1、戰略治理會計著眼于長遠目標、注重整體性和全局利益。
現代治理會計以單個企業為服務對象，著眼于有限的會計期間，在“利潤最大化”的目標驅使下，追求企業當前的利益最大。它所提供的信息是對促進企業進行近期經營決策、改善經營治理起到作用，注重的是單個企業價值最大和短期利益最優。
戰略治理會計則著眼于企業長期發展和整體利益的最大化。當企業間的競爭已上升到高層次的全局性戰略競爭時，搶占市場份額、擴大企業生存空間、追求長遠的利益目標己成為企業家最為關注的題目。戰略治理會計適應形勢的要求，超越了單一會計期間的界限，著重從多種競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，并且以終極利益目標作為企業戰略成敗的標準，而不在于某一個期間的利潤達到最大。它的信息分析完全基于整體利益，不在乎一城一池的得失，更不會用團體利益往交換某個成員企業的利益，有時甚至會為顧全大局而支持棄車保帥的決策。戰略治理會計放眼長期經濟利益，在會計主體和會計目標方面進行大膽的開拓，將治理會計帶進了一個新境界。
戰略治理是制定、實施和評估跨部分決策的循環過程，要從整體上把握其過程，既要公道制定戰略目標，又要求企業治理的各個環節密切合作，以保證目標實現。企業治理是由不同部分完成的，必須以企業治理的整體目標為最高目標，協調各部分運作，減少內部職能失調。相應地，戰略治理會計應從整體上分析和評價企業的戰略治理活動。
現代治理會計服務于企業的內部治理，是一種內向型的信息系統，在市場競爭不十分激烈時，企業只要努力降低本錢，進步勞動生產率，就能在市場立足。因而現代治理會計致力于企業內部信息的收集、分析和各種指標的縱向比較。它不太關注外部環境和競爭對手的情況，它所提供的只是單個企業自身的數據，而不是企業在市場中的相對上風。
戰略治理會計站在戰略高度，關注企業外部環境的變化，不局限于本企業這一個環節，而是研究在整個產業價值鏈中企業上家和下家的信息，努力改善企業的經濟環境，夸大企業發展與環境變化的協調一致，以求得產業的最優效益。戰略治理會計圍繞本企業，顧客和競爭對手形成的“戰略三角”，收集、整理、比較、分析競爭對手有戰略相關性的信息，向治理者提供關于本企業與對手間競爭實力的信息，以保持和加強企業市場上的相對競爭上風。戰略治理會計夸大比較上風，從相對本錢到相對市場份額，它所關注的是相對指標的計算和分析，向治理者提供的是比較競爭本錢和比較競爭上風的信息。戰略治理會計通過對企業內外信息的比較分析，了解企業在市場中競爭地位的變動。戰略治理會計拓展了會計對象的范圍，是一種外向型的信息系統。
3、戰略治理會計是對各種相關信息的綜合收集和全面分析。
現代治理會計研究的是貨幣信息，很多涉及其它類的信息，對于企業的決策只能提供從財務分析中獲取的信息，忽略了其它信息對企業的影響，因而它是不夠完整、不夠充分的。
戰略治理會計為適應企業戰略治理需要，將信息的范圍擴展到各種與企業戰略決策相關的信息，其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的:數目的、質量的;物質層面的，非物質層面的，以至有關天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業內部的'財務部分以外。多樣的信息來源和信息種類需要多種信息分析方法，因此，不僅財務指標的計算，而是結合了環境分析法、對手分析法、價值鏈分析法、生命周期分析法、矩陣地位分析法、預警分析法、動因分析法、綜合記分法等，這無疑是對現代治理會計的豐富。戰略治理會計突破了現代治理會計財務信息的局限，在提供信息的內容和處理信息的方法上都進行了拓展，幫（下轉第19頁）（上接第16頁）助企業治理層把握更廣泛、更深層次的信息，全面研究分析企業的相對競爭上風，做出正確的決策。
4、戰略治理會計體現了動態性、應變性以及方法的靈活性。
任何戰略決策都不是一成不變的，而要根據企業內外部環境的變化及時進行相應調整，以保持企業戰略決策與環境相適應，為了適應這種需要，戰略治理會計采用了較為靈活的方法體系，不僅要聯系競爭對手進行“相對本錢動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且采取了一些新方法、如產品生命周期法、經驗曲線和價值鏈分析等。
為了科學地建立起戰略治理會計的理論體系，并使之有效地指導實踐，首要題目是如何確認戰略治理會計的目標。當然，戰略治理會計目標與會計目標從總體上應是一致的，作為會計研究體系一個分支，戰略治理會計目標應更具體、更細化。與會計目標相一致，戰略治理會計目標也可分為基本目標和具體目標。
1、長期、持續地進步整體經濟效益是戰略治理會計的基本目標。
戰略治理會計目標是在戰略治理會計網絡體系中，起主導作用的目標，它是引導戰略治理會計行為的航標，是戰略治理會計系統運行的動力和行為標準。會計與經濟效益的“血緣”關系正被廣大會計理論工作者和實務工作者所熟悉，會計的基本目標就是進步經濟效益的強烈追求;追求經濟效益也是經濟治理和企業生產經營的根本目的。但是，會計的基本目標假如直接作為戰略治理會計的基本目標，這個定義就顯得太寬泛，不具有針對性和指導性。經濟效益從時間角度看有短期效益和長期效益之分，從空間角度看有局部效益和整體效益之分，戰略治理會計的基本目標是長期持續進步企業整體經濟效益，從概念和性質上它與會計基本目標是相一致，從內容上又有別于會計基本目標，它從自身體系的角度提出了更具體、更符合自身發展要求的基本目標，這使它從本質上有別于財務會計、治理會計、社會責任會計等分支體系。
戰略治理會計基本目標的定義，就決定了戰略治理會計研究的方向、研究內容，并在此基礎上奠定了戰略治理會計的行為準則，根據這個基本目標，戰略治理會計的宗旨就是要為企業獲得長期、持續的整體經濟效益服務。
具體目標是在其基本目標的制約下，體現會計本質屬性的目標。會計具體目標具有如下特征:。
(1)直接有用性，它是會計治理最直接的目標；
(4)傳輸性，會計是為內部和外部決策服務的，它必須用一定的形式，通過一定的途徑輸給服務對象。綜合戰略治理會計的基本目標和會計具體目標的特征，戰略治理會計的具體目標可以概述如下:。
(2)提供盡可能多的有效的內外部信息幫助企業作好戰略決策工作。
參考文獻：
[1]唐偉：《戰略治理會計若干題目研究》，對外經濟貿易大學,。
[2]李潔慧：《戰略治理會計的本質及應用研究》，蘇州大學，。
戰略治理會計的畢業論文（實用14篇）篇二
1、優惠的國家政策。西部大開發是一項宏偉的社會經濟系統工程，是一項要長期堅持實施的重大戰略決策。為此，國家將出臺一系列優惠政策增加對西部地區的財政投進，為西部發展提供啟動資本，并以其他非直接投資的方式，如低稅率等，降低西部地區市場主體的運行本錢。還將扶持非公有制經濟的發展，鼓勵民間資本和外國資本在西部創業，加大吸引外資的力度，放寬外資對企業的持股政策。
2、基礎設施將得到改善。西部大開發把基礎設施建設作為開發的基礎。部重點規劃建設8條公路通道，總規模約1.5萬公里；鐵道部在“十五”期間，西部鐵路預算將達到1.8萬公里；通訊、廣播電視、水利開發等也在醞釀之中。地方政府也將基礎設施建設作為重中之重。
3、生態環境將得到保護和建設。中心已確立“退耕還林，封山綠化，以糧代賑，個體承包”政策；陜西今年計劃完成退耕還林300萬畝，造林合格面積600萬畝，治理水土流失7，000平方公里；甘肅計劃從現在到2010年，種樹種草8，000萬畝；內蒙古啟動大興安嶺自然林保護、國家生態重點縣建設、“三北”防護林建設、防沙治沙、退耕還林還草等五大生態工程；青海將突出抓好長江源頭、黃河源頭、環青海湖地區、東部干旱地區、龍羊峽庫區和柴達木盆地等6個區域的生態環境保護工作。
4、企業資金缺口將得到改善。西部公司由于股本偏小，加上交通、通訊設施和資源利用條件的局限，了其籌融資能力。隨著政策向西部傾斜，一系列優惠政策將有利于資本向西部集中。西部大開發不僅可以使上市公司在市場上籌集到更多的資金，國家財政和來自國內外的投資企業也將對西部注進巨資。
5、先進技術、經驗和優秀人才將大量涌進。隨著西部大開發的推進，各項優惠政策的落實，基礎設施建設的完善和生態環境的改良，西部豐富的資源將得到更好的開發和利用，西部創業的軟、硬環境將越來越好，這無疑會吸引更多企業到西部發展，更多人才到西部創業，他們同時也將把大量高新技術、先進經營治理經驗和嶄新觀念帶進西部。
6、有很多可以鑒戒的經驗。西部開發有很多有益的開發經驗可以鑒戒：經過20多年的改革、建設和探索，東部地區已積累大量成功經驗；國外有很多開發落后地區的經驗可資利用，如美、日等國夸大因地因時地選擇開發重點的經驗，兩德合并后對東部地區開發的經驗以及巴西、意大利的經驗等。
二、在西部大開發中樹立戰略治理和戰略治理會計觀念。
戰略治理的觀點以為：企業總是處在不斷變化的內部和外部環境中。經營條件的復雜性和多變性迫使企業必須從戰略的高度對本企業及其競爭對手進行仔細，以戰略的眼光審閱自身的上風和劣勢，審閱競爭對手的上風和劣勢，同時考慮到市場資源的供給和顧客對本企業產品的需求，從長遠的觀點確定企業戰略目標，制定戰略計劃，并以此目標同一指導企業各個層面的行動，實現企業長期價值最大化。為此，不僅要充分企業所處的內部環境――包括企業所擁有的資源（物質資源及人力資源）、產品市場占有率、新產品創新能力、市場開發潛力、企業內部經營治理水平、企業團體的整體創業團隊精神等，還要深進研究企業所處的外部環境――包括競爭者所擁有的資源、產品狀況和發展戰略、投融資環境、客戶信息和政府信息等。而為這些研究提供服務的會計就是戰略治理會計。
戰略治理會計一改傳統治理會計只注重內部而忽視環境變化的弊病。它從全球范圍和長期發展來看待企業的行為和目標，時刻關注跟企業息息相關的市場環境變化及其對企業的影響。它不僅收集、加工、整理、報告企業和競爭對手的信息，更注重研究與競爭對手相比，企業自身的上風。通過研究本企業產品和勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的價值以及價值在企業內部的形成過程，從長遠的觀點來看待企業的總收益。概括起來，戰略治理會計具有以下特點：（1）以外部信息為核算重點，以取得長期戰略競爭上風為核心目標。（2）注重分析研究本企業、顧客和競爭對手所組成的“戰略三角”，及時向企業治理者提供多樣化信息。（3）夸大價值鏈分析法，既夸大企業內部價值鏈分析，也夸大企業外部價值鏈分析和同業競爭上風價值鏈分析。（4）不僅重視對財務資料的分析，更重視對其他相關的非財務資料的分析研究。（5）以實現企業長期價值最大化為最高目標。（6）以戰略目標為預算編制的出發點，統領企業各項工作。（7）注重企業整體性，提倡團隊精神。
三、恰當運用戰略治理投進西部大開發。
1、恰當評估本在國內、國際市場上的定位。
首先，必須重視企業的上風。如新疆、寧夏等地區，企業擁有豐富的煤、氣、油資源，資源上風是明顯的，進一步加強對能源的開發、利用和深加工，可謂捉住了自身上風；陜西、四川、貴州等地，科研氣力集中，原有的軍工企業基礎較好，對航空、航天、核能等高技術企業有利；西安、重慶高校集中，科研資源上風明顯，企業可以充分加以利用。其次，要充分看到企業的不足，如產品單一，設備老化，資金、技術、人才匾乏，內部組織機構不夠健全，缺乏的治理經驗等。正確審閱這些劣勢，進行深進細致地，從戰略的.高度加以改進，對短時期內不可避免的則努力通過其他工作加以彌補。只有正確把握自己的優、劣勢，正確把握自身的市場定位，才能制定正確的戰略目標，更好地開展下一步工作。
2、結合西部大開發良好的軟、硬環境，制定企業長期戰略發展目標。在西部大開發中，、通訊、基礎設施、生態環境等投資硬環境和工商、稅收、治理、人才、機制、保障等投資軟環境將大為改觀，企業應充分利用這一良好的發展機遇，在明確自身市場定位的條件下，積極制定長期戰略發展目標。以企業目前所處的競爭地位為出發點，明確今后較長時期內企業生產經營的發展方向和應該達到的各項目標：包括項目的引進和開發，產品的創新和升級，人才的引進和培育，資金的融通和利用，機制的建立和健全，成果的利用和轉化，以及市場的占領和開拓等。
3、牢牢圍繞本企業、競爭對手、顧客組成的“戰略三角”，競爭對手，尋找合適的合作伙伴。在認清市場定位并制定企業長期戰略發展目標以后，接下來的具體工作就是牢牢圍繞本企業、競爭對手、顧客組成的“戰略三角”，研究競爭對手，尋找合適的合作伙伴。顧客的需要就是企業的使命，只有進行充分的市場調查，跟蹤研究市場消費動態，根據顧客需要適時調整產品結構和性能，才能使企業保持恒久的發展活力。企業的生產經營可以看作是為了終極滿足顧客需要而設定的一系列作業的集合體，終極產品凝聚了相關作業上創造的價值。這一價值的大小直接關系到顧客對產品的取舍，關系到企業競爭地位的優劣。另外，要加強對競爭對手的研究：包括對方所擁有的資源（尤其是人力資源，它與企業發展潛力關系巨大），產品構成（尤其是價值鏈構成，它與競爭上風關系密切），市場占有及開發狀況，研究開發用度投進狀況，長期戰略發展目標，以及合作伙伴的相關信息等。在西部大開發中，企業應充分利用本身的資源上風，尋找在資金、技術、治理、人才、市場方面有上風的合作伙伴，實現上風互補，共同發展。
4、按市場辦事，積極開拓市場。戰略治理會計以進步企業競爭力為核心目標，而市場的不斷拓展是企業競爭力進步的最佳證實。為此企業應以市場為導向，走市場開發的道路，企業不僅要在西部求發展，在求發展，更要到國際大市場中往不斷尋求生存和發展空間。光有資源、技術、優質產品是遠遠不夠的，良好的市場營銷才是產品馳騁市場的助推器，能否在鞏固已有市場的條件下不斷開拓新市場，直接關系到企業的前途命運。因此，企業一方面要加大新產品開發的力度，以優質產品奪市場，另一方面要不斷推出新的市場策略，包括營銷策略和服務策略，開拓市場、鞏固市場，不斷進步產品的市場占有率。
5、建立本企業戰略信息庫，培養自己的戰略治理會計師。西部大開發是一項偉大的社會系統工程，處在這一偉大工程中的企業，其內外經營環境是不斷變化的，企業必須從戰略的高度往審閱這些變化，并不斷改變策略適應這些變化。因此，有必要建立本企業戰略信息庫，培養自己的戰略治理會計師。收集、加工、整理、分析、報告來自各方面的多樣化信息，包括本企業和競爭對手的各類資料、相關企業信息、行業分析報告、國際市場行情、國際經濟發展動態等，建立豐富的信息庫。戰略治理會計師則在企業進行戰略決策時，對戰略信息庫進行篩選、加工、分析、，以一定的科學對眾多信息進行再處理后報告給決策當局，為企業總體戰略決策提供信息和智力支持，為企業保持長期競爭上風提供服務。
戰略治理會計的畢業論文（實用14篇）篇三
摘要：隨著的不斷，已成為系統性的獨立學科，并出現了不同的分支，在經濟發展中各占一席之地，發揮著不同的作用。治理會計和戰略治理會計隨著治理思想的成熟應運而生，并在經濟發展中扮演著重要的角色，對的運行發揮著不容忽視的作用。文章對兩者在我國的發展進行了和探討。
我國在秦漢時期，人們便開始用“出”、“進”、“收”、“付”來記錄財產物資的增減和結存，這便是早期規范化的會計記錄。古代簿記寫下的是金子的蹤跡。13～14世紀的歐洲，資本借貸悄然興起，在以意大利為中心的貿易貿易中，借貸復式記賬法帶來了近代會計，它的生命中流淌著資本的血液。進進21世紀，會計已成為以提供財務信息為主的經濟信息系統。在經濟生活逐漸成為發展中的主角、紛繁復雜的市場信息令人目不暇接之時，會計也逐漸羽翼飽滿，并成為經濟發展中不可缺少的獨立學科。
一、治理會計的尷尬境地。
治理會計是會計學的一個分支，它是20世紀初伴隨著泰勒的科學治理思想產生的，在企業的生存和發展中扮演著重要角色。美國治理會計公告中將治理會計定義為：“向治理當局提供用于企業內部計劃、評價、控制以及確保企業資源的公道使用和經營責任的履行所需財務信息的確認、計量、回集、分析、編報、解釋和傳遞的過程。”其主要職能是為進步企業經營效益而建立各種內部會計控制制度，編制和提供內部治理需要的各種數據、資料。
我國的治理會計是在80年代初引進西方治理會計的基礎上發展起來的，經過眾多學者的工作，取得了一定成效。但是我國治理會計的發展并不盡如人意，主要表現為它在企業中的地位及其對企業發展的作用并沒有達到預期的效果，這既有治理會計本身性質上的原因，也有我們熟悉水平的約束因素。在我國，治理會計有依附性的縮小化傾向：治理會計被看作對財務信息的深加工和再利用。這就決定了它在一定程度上要依附于財務信息這個主體，而其本身則成為了一種輔助行為。相對于西方治理會計的理論，我國的治理會計將其從一個獨立的過程縮小為依附性的后繼活動，這種熟悉在本質上限制了治理會計的深層次發展。就治理會計的本身特點來說，它需要借助于數學、統計學、計量經濟學中的一些分析。譬如回回分析，這種方法要求具有大量正確可靠的數據資料和一定的計量軟件操縱，這種特性決定了企業會計工作不僅有繁雜的過程，還要擁有具有這方面知識的專業人才。
更重要的是，通過這些方法得出的分析猜測數據包含著一些假設條件，還要進行進一步的分析、處理和修正，不能直接與市場環境接軌。這就很輕易造成“貌似天仙”的分析模型卻不食“人間煙火”的效果，即理論與實踐嚴重脫節。這便是阻礙我國治理會計發展的主要，由于任何一種應用方法沒有理論依托就很輕易失往發展的動力和方向。理論與實踐的嚴重脫節在治理會計的實務中造成了一系列的'“并發癥”，如由于具有專業知識的專職職員缺乏造成組織性不強、理論模糊造成工作目的性不強等等。隨著市場經濟的發展，治理會計作為企業治理的重要手段，其作用是不容忽視的，它對企業運行的貢獻已在西方經濟的發展中得到印證。而在我國，上述因素使治理會計的發展障礙重重，在企業中處于一種地位重要、效果不明顯的尷尬境地。在世界范圍內，西方理論也發現了其自身的一些缺點，于是治理會計有了新的發展和突破。
世界經濟一體化的發展趨勢下，企業在全球范圍內的競爭日益激烈，于是戰略對企業的發展顯得尤為重要。“戰略”原為軍事術語，指對戰爭進行分析之后做出的全局性籌劃和指導。隨著經濟的發展，市場范圍的擴大和競爭日趨白熱化，使企業為了謀求長期發展，越來越需要一個能夠猜測和把握企業發展布局的整體性籌劃來理清企業發展的步驟和方向，于是“戰略”一詞便廣泛地與經濟行為聯系起來，一時間，“戰略營銷”、“戰略治理”成了經濟發展中的新寵。
最早將治理會計與戰略治理聯系起來的是英國學者simmonds，它在1981年提出了“戰略治理會計”的概念：“對企業及其競爭對手的治理會計數據進行搜集和分析，由此來發展和控制企業戰略的會計。”戰略治理會計是經濟快速發展的新形勢下對傳統治理會計的彌補和開拓。
與傳統治理的不同，戰略治理會計主要通過產品生命周期法、價值鏈法等具有整體性、全局性的方法來對的效益作出判定，這不僅避免了治理會計中大量的復雜，而且將著眼點放在企業的長遠利益上。當企業的產品進進成熟期、市場競爭日趨激烈時，維持并擴大市場份額、追求長遠的利益，便代替了追求當期利益最大化而成為企業發展的焦點。而戰略治理會計正是適應這種變化的要求，超越了單一會計期間的界限，從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，甚至犧牲短期利益以實現企業的長期價值。戰略治理會計更注重企業的外部市場環境，夸大企業發展與環境變化的協調一致，將企業置于整個產業的價值鏈中，研究企業與市場競爭者的關系位置。這就彌補了傳統治理會計只致力于企業內部降低本錢、進步勞動生產力的內部化傾向，真正將企業置于市場信息之中。
在我國，戰略治理會計還是一個新生事物，但它已成為發展的趨勢與方向所在。固然我國企業還處于向企業制度的轉軌時期，但市場經濟體制的建立，已使大多數企業都樹立了面向市場的經營意識，這就為實行注重市場環境的戰略治理會計提供了可能性。隨著市場經濟的發展，優越劣汰的競爭機制要求企業不能只考慮自身的本錢和效益，還必須重視競爭者的經濟信息和發展情況，因此從治理會計向戰略治理會計過渡成為一種必然。治理會計在我國的發展無法達到預期的效果，與實踐嚴重脫節，對企業的作用也不甚明顯，這使戰略治理會計成為一種迫切需要。
在我國，治理會計的發展是不盡如人意的，在企業中并沒有發揮其應有的作用。在這種情況下，用更高要求的戰略治理會計來解決傳統治理會計的尷尬局面是不夠公道的，勢必會出現一些新情況、新題目。在這種情況下，是應該不斷地完善傳統治理會計還是接受新生事物發展戰略治理會計，筆者以為兩者并舉互補是可行之路，這種選擇并不能簡單看作是人的中庸之道。在目前經濟的發展水平下，戰略治理會計已成為大勢所趨，它的實行是必要的。我國治理會計發展困難重重的首要表現是理論與實踐嚴重分離，而戰略治理會計的特點正能夠彌補這種缺陷。所以，在完善治理會計的基礎上發展戰略治理會計，用戰略治理會計彌補治理會計的不足，兩者互補共同推動企業的運行，相信能取得一定的成效。在我國，治理會計和戰略治理會計實在還都處于新生階段。作為會計職員，在不斷地運用先進的方法致力于本職工作的同時，研究這些方法在我國、在本企業中的適用性和有效性，是同樣必要和重要的。每一個專職會計職員的工作研究，都將推動我國會計學科的發展，也正是這種點滴的努力才能構筑起美好的遠景和未來。
戰略治理會計的畢業論文（實用14篇）篇四
外向性是企業戰略的一個明顯特征。企業制定戰略以外部經營環境的不確定區為條件。企業必須關注外部環境的變化，根據變化，調整戰略部署，或采取更有效的戰略方案，充分利用有限的經濟資源，保證企業在動蕩的環境中生存和發展。
按照美國學者波特的，在競爭環境中，企業將面臨五種競爭作用力，分別是：新的競爭對手的進侵、替換品的威脅，客戶的侃價能力、供給商的侃價能力、現存競爭對手之間的競爭。企業作為原料和服務的需求者，必然與供給商發生聯系，供給商的侃價能力會原材料本錢和其他投進本錢。企業作為產品或服務的供給者，必然會接觸到銷售渠道，客戶或分銷商的侃價能力會影響到企業所能索取的價格，替換品的威脅出在于此。而現存的競爭強度會直接影響價格及競爭的本錢，如廠房設施、產品開發、廣告促銷和銷售隊伍的本錢。新的競爭者的進侵，亦會威脅價格，并要求為防御進侵進行投資。這些影響企業競爭力的因素，其所涵蓋的信息明顯超越了本錢會計單個會計主體的范圍。這些競爭力信息，是企業進行戰略決策所必備的，戰略治理會計必須竭力提供。
二、要求提供更多的戰略非財務信息。
在競爭環境下，衡量競爭上風的不僅有財務指標，還有大量的非財務指標。很多非財務指標盡管不能直接反映企業的經營業績，但對企業的長遠發展起著至關重要的作用，如目標市場占有率、產品合格率、顧客的滿足程度、產品交貨率、產品退貨率、產品返修率等。
目標市場占有率，是反映企業競爭實力的重要指標。幾乎所有的企業都在致力于擴大市場份額，誰擁有了市場，誰就擁有了決勝的先機。該指標不僅體現了企業在同類產品市場或服務市場上的競爭地位，并在一定程度上代表了企業未來的現金流量。
產品合格率，體現了企業全面質量治理的水平，反映企業對現有資源利用的有效程度。
顧客的滿足程度需要進行較為綜合了的考察，可結合市場份額的變化趨勢，產品質量題目的投訴情況，售后跟蹤調查統計結果等信息來進行判定。在買方市場上，顧客滿足程度是企業能否保持并擴大其競爭上風的重要因素。
產品交貨率，可以評價企業的實際生產能力與市場需求的'均衡性。也可以反映企業與分銷商和顧客的合作關系。
產品返修率和產品退貨率，直接反映企業產品的質量水平。這里的“質量”，在以市場為導向的經濟模式下，不僅指終極產品的各項指標與原來的設計完全吻合，還指該產品能充分滿足顧客對該類產品的期看，因此較高的返修率和退貨率有可能意味著產品在最初的設計構想上存在缺陷。
戰略治理會計瞄準市場，著眼于“知彼”，即充分了解競爭對手，因此還應盡可能收集競爭對手在市場份額。供求狀況、產品質量等方面的信息，將本企業戰略決策的技巧到外部競爭對手，供給商和顧客。
三、將預算與戰略掛鉤。
預算是治理的一個重要領域。預算實質上是事先對現存和未來可獲得資源的公道配置。將戰略思維引進預算機制，在預算編制過程中，要求聯系戰略需求進行資源的預先分配。這種聯系的緊密程度，將決定預算是促進還是阻礙戰略實施過程。資金過少，會削弱相關部分的戰略任務的執行能力；資金過多，又會造成企業資源的浪費并降低財務業績。要避免這兩種情況，則要求戰略實施者深進參與預算過程。此外，隨著外部環境的變化，企業戰略也會相應作出調整，戰略的變動總是需要預算資源的重新分配，這就產生了動態預算的要求。
在預算編制形式上，與傳統治理會計相比，戰略治理會計注重競爭對手、顧客和其他戰略因素。傳統的編制形式，習慣上將同一賬戶的數據作為編制預算數據的關鍵依據，預算結果與企業戰略似乎沒有明顯的聯系。而戰略治理會計則改進了傳統的記錄、計劃和報告模式。例如，在報告中增加關鍵競爭對手甲乙丙丁等項目，根據各種可能的市場條件，猜測競爭對手的支出行為，及其面臨的水量利條件，以更好了解競爭對手的反應。將顧客對企業支出的不同反應也納進預算報告，便于確定何種支出行為更有利于建立競爭上風。
四、采用戰略性的業績評價制度。
戰略性的業績評價制度是將業績評價制度與企業戰略聯系起來。由于一個企業的戰略行為通常針對公司的具體形勢和行業環境，所以各企業所采取的戰略之間有著很多差異——嚴格來說，行業中有多少競爭廠商就有多少競爭戰略。但是，假如從各個具體戰略再上升一步，就會發現各個戰略之間最大最重要的區別和以簡單回納為：（1）企業的目標市場是寬還是窄（2）企業追求的競爭上風是與低本錢相關還是與產品差異相關。這樣就產生了三種基本的競爭戰略：低本錢戰略、差別化戰略、目標集聚戰略。目標集聚戰略是前兩種戰略在狹窄市場領域中的。
與不同的競爭戰略相呼應，企業的業績評價制度也各有側重。假如企業戰略是成為一個低本錢的供給商，則評價指標著重于原材料的價格性能比、內部制造效率。市場占有率及產品交貨率，評價的標準應當有利與那些促使本錢降低的行為。假如企業是在卓越的質量和服務的基礎上追求差別化戰略、那么評價時應注重產品合格率。產品品質改進的效率、產品退貨率和產品返修率，從接單到發貨的時間間隔等指標，評價時，應鼓勵那些追求零缺陷，減少產品返修次數，進步顧客滿足程度，加快定貨和發貨速度的行為。假如企業成長需要新產品的支持，評價時應注重新產品收進和利潤占全部收進和利潤的比率。
戰略性業績評價，以形成企業整體競爭憂勢為目標，綜合運用貨幣性和非貨幣性的業績指標，較之傳統的治理會計，改進了業績評價的標準，更具公道性。
戰略治理會計與傳統治理會計是治理會計的兩個子系統。傳統治理會計深進企業內部，旨在進步企業內部效率，重在“知己”，而戰略治理會計將關注的焦點投向市場和競爭對手，站在戰略的高度為企業尋求比較上風，重在“知彼”。知己知彼，方能百戰不殆、傳統治理會計與戰略治理會計各有側重，二者相輔相成，缺一不可。
戰略治理會計的畢業論文（實用14篇）篇五
戰略治理會計是配合企業戰略治理需要重新構造的企業決策支持系統，在市場機會分析中運用戰略治理會計方法有著非常重要的意義。主要有市場定位、目標市場選定、價值鏈、平衡計分卡等戰略治理會計方法。
一、市場定位分析。
市場定位是指企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。在戰略定位分析中，最著名的是波士頓團體矩陣即bcg矩陣，這是由美國波士頓咨詢公司設計發明的。該方法不是戰略治理的特有方法，而是治理會計根據對戰略治理信息支持的需要將其引用進來的。由于該矩陣與產品的市場份額和市場增長率有關，作為戰略治理會計的技術方法之一，其作用是通過確定產品的定位從而為企業的資金運作或利潤平衡提供支持。bcg矩陣按產品的市場份額和市場增長情況，將企業的各種產品分成四個單元，如圖1所示。
其中，市場增長代表了公司的現金需求，而相對市場份額則代表了企業的盈利水平和天生現金的能力。由于，要保持較高的市場增長率，就需要大量的活動資產和固定資產投資，從而產生大量的現金需求；而較高的市場占有率意味著企業具有較強的市場上風，從而產生大量的現金流進。
根據bcg矩陣，應該對不同單元的產品采取不同的戰略。簡言之，對于幼童產品，應加大投資，使其迅速占領市場，成為明星產品。對于明星產品，則以保持市場份額為主要目標。對于現金牛產品，應不失時機地抓緊收獲，并盡量延長收獲時間，而不宜再進一步增加市場份額。對于瘦狗產品，則采取撤退戰略，盡早將其逐出企業的經營范圍。在運用以上戰略時，不應孤立地進行，而要聯系各種產品同時進行，即采取產品組合戰略。如，將現金牛產品天生的現金扶持幼童產品，使其成為明星產品，進而成為現金牛產品，以產生持久資金上風，支持其后的戰略計劃。在多元化經營上，應該平衡核心業務與增長業務，使利潤較低但相對穩定的傳統行業與利潤豐厚但不確定性較大的服務行業相輔相成，實現穩定快速增長。
二、目標市場選定分析。
在市場細分的基礎上，企業可根據商品的特性、自身的實力和競爭能力的分析，在眾多的細分市場中選擇一個或幾個利于發揮企業上風、最具吸引力，又能達到最佳經濟效益的細分市場作為目標市場。目標市場的營銷策略一般有：無差異營銷策略、差異營銷策略、集中性營銷策略、一對一營銷策略等。在各種新技術和信息工具條件下，顧客可能對商品的.內容進行選擇、裁剪和重新組合。即使商品不能進行顧客化定制，而營銷方法也是可以顧客化定制的。所以，企業選定了目標市場后，就要對所選擇的目標市場作盈利能力分析。在傳統的治理會計方法中，盈虧平衡分析方法應用比較廣泛，但它涉及的變量如單價、銷售量、單位變動本錢、固定本錢等，在實際執行時會發生變化，存在不確定性。在戰略治理會計方法中可以進行敏感性分析，在諸多的不確定性因素中，找出對經濟效益指標（如利潤等）反應敏感的因素，確定其影響程度，計算出這些因素在一定范圍內變化的有關效益指標變動數目，從而建立主要變量因素與經濟效益指標之間的對應定量關系（變化率）。同時，猜測經濟效益情況變化的最樂觀和最悲觀的臨界條件或臨界數值，求出各因素變化的答應幅度（極限值），計算出臨界點，評估其是否在可接受的范圍之內。敏感性分析通常是分析單個因素變化，必要時也可分析兩個或多個不確定因素的變化對經濟效益指標的影響程度。
通過敏感性分析，可以研究各種不確定因素變動對方案經濟效果的影響范圍和程度，并可篩選出若干最為敏感的因素，對它們集中氣力研究，重點調查和收集資料，盡量降低因素的不確定性，進而減少方案風險。
三、價值鏈分析。
價值鏈分析源自于作業本錢法，上世紀90年代以來，為了適應制造環境的變化，作業本錢法開始為人們所關注。作業本錢法的理論基礎是：產品消耗作業，作業消耗資源并導致本錢的發生。其步驟為：選擇作業、回集資源的用度到作業本錢池、選擇本錢元、計算分配率、根據分配率將作業本錢池的用度回集到本錢計算對象。作業本錢法是一個以作業為基礎的信息系統，著眼于本錢發生的原因即本錢動因，依據資源耗費的因果關系進行本錢核算。該方法克服了傳統本錢計算系統下間接用度責任不清的缺陷，使以前的很多不可控間接用度在作業本錢系統中變成可控的。同時，通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤、分析，為盡可能消除“不增值作業”、改進“增值作業”、優化“作業鏈”、增加“顧客價值”提供有用信息，促使損失、浪費減少到最低限度，進步決策、計劃、控制的科學性和有效性，終極達到進步企業的市場競爭能力和獲利能力的目的。價值鏈分析主要是分析從原材料供給商起至終極產品消費者的一系列相關活動的結合，研究重點是利潤與本錢的分布狀況。它不僅夸大個別活動的價值增加，而且更重視整個價值鏈的整體效益。隨著信息時代的開始，公司環境開始變得更動態、更復雜，顧客開始處于主導地位，產品的生命周期變得更短，顧客的品位更善變。在企業中，以往有關產品組合、顧客定位、監控競爭對手等都是企業的市場部分負責收集有關的資料，依據自己從事市場銷售的角度向企業的治理決策層提供信息支持。由于市場部分最關心的是產品的銷售額，因而對市場份額、產品銷售量、顧客的購買傾向等較為重視，對競爭對手產品的本錢構成、顧客獲利性情況、產品組合的獲利性情況卻不甚了解。所以企業市場部分提供的信息并不能完全替換會計部分提出的建議，而戰略治理會計的有關價值鏈分析方法則能有效地解決這些題目。
四、平衡計分卡分析。
平衡計分卡是以企業的戰略為導向，以治理為核心，以各個方面相互影響、相互滲透為條件，以綜合、平衡為原則，從財務、顧客、內部經營過程和學習與成長四個層面出發建立起來的一個周密、完備的業績評價體系。對于市場競爭日益激烈的今天，要想突出重圍，爭取到顧客，出色的客戶關系治理是企業成功的關鍵，成功的客戶關系治理不僅能留住客戶，靠客戶的輾轉先容取得新客戶，還可以就所得到的客戶資料推介新產品。客戶關系治理的目的就是通過不斷地進步客戶的滿足度，擴大企業市場占有份額，實現盡可能多的利潤，從而實現企業戰略目標。為實現客戶治理方面的目標，可以設立以下指標。
1。市場占有率。
通過市場占有率來調查研究企業的經營戰略，可結合銷售額或銷售量分析。該指標反映企業市場營銷方面的業績，可以根據政府或其它公眾組織對市場的總體規模的統計數字進行計算。設立這個指標的目的是促使企業爭取更多客戶，擴大銷售。一般來講市場份額越大，從客戶處獲得的利潤總額也就越高。公式為：
市場占有率高，說明企業在市場處于上風，適應市場能力強；而相對市場占有率則表明了企業市場競爭地位的高低和競爭上風狀況。對于生產復雜產品的公司還可為客戶提供培訓教程，以幫助他們更有效地使用產品。
2。客戶滿足程度。
客戶滿足程度是指客戶對企業所提供的產品、服務等的滿足程度。客戶滿足程度首先取決于企業所提供產品及服務的質量，從企業所提供的產品與服務質量來看，客戶所關心的事情有四類，即提供產品和勞務的時間、質量、本錢和售后服務。評價顧客的滿足程度可以對公司業績進行反饋，這個指標表明顧客如何判定一個產品或一個公司的可信賴程度。客戶滿足程度指標反映了顧客的需要，可較好地猜測企業遠景。只有當客戶對他們的購買經歷是完全或特別滿足時，企業才能指看他們繼續購買自己的產品，才能進步市場占有率和客戶獲得率。
客戶滿足度可用老客戶保持率、新客戶獲得率及產品交貨及時率三項指標來衡量，其計算公式分別為：
對客戶保持率進行衡量，能促使企業想辦法留住客戶。新客戶獲得率反映新客戶的獲得能力。企業在尋求擴大業務的過程中，通常是要增加其目標范圍內的新客戶。一般來說，這三項指標值越高，客戶滿足度也就越高。客戶的滿足度可通過向客戶直接發放調查表詢問取得。
3。從客戶處獲得的利潤率。
進步市場份額、留住客戶、贏得新客戶和使客戶滿足只是企業獲取更多利潤的一種手段，成功地做到進步市場份額、留住客戶、贏得新客戶和使客戶滿足并不一定能保證企業可以從客戶身上獲取利潤。企業不僅希看得到對企業極為滿足的客戶，更希看得到有利可圖的客戶。所以有必要用這個指標來衡量某項交易是否有利可圖。計算公式為：
這里的凈利潤指扣除支持客戶所需要的服務本錢后的凈利潤。客戶服務本錢是指運用作業本錢法分配給客戶承擔的研發、營銷、分銷和售后服務用度。客戶利潤率指標反映了企業在滿足客戶需要方面的所得與所費，體現了企業的財務利益和經營目標。
隨著全球化進程，公司間的競爭變得更激烈。面對這樣巨大的環境狀態的改變，戰略治理會計職員向企業決策者提供諸如：企業經營的宏觀環境和微觀環境如何；企業應在哪些市場競爭；要與哪些產品競爭；如何實現可持續的競爭上風；其競爭目標是本錢領先還是差異化，是保持較高的競爭地位還是可持續的競爭上風等題目。這將促使治理會計職員能夠將視角投向企業的外部環境，使治理會計職員熟悉市場競爭、理解戰略治理，進而促使企業強有力地捉住市場機會，占有市場，運用戰略治理會計方法為企業提供戰略決策支持信息。
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戰略治理會計的畢業論文（實用14篇）篇六
隨著全球經濟一體化的加快及信息化時代的到來，當前的企業發展模式已逐漸呈現出密切聯系、信息互換、合作共贏的特點。面臨更加開放的市場和更多對手的參與。企業要在競爭中獲勝，必須引進保持企業長期競爭上風的新型治理模式――價值鏈治理。
1價值鏈治理及價值鏈會計理論。
1、1價值鏈治理思想的提出。
1985年，哈佛大學教授邁克爾?波特(michaele，por―ter)在其《競爭上風(competitiveadvantage)一書中首先提出價值鏈概念。波特指出：“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表明。”按照他的觀點，價值鏈一般包括內部后勤、生產經營、外部后勤、市場銷售與服務等五項基本活動和采購、技術開發、人力資源治理與企業基礎設施等四項輔助活動。
價值鏈治理是一種集成的治理方法，它以價值鏈為基本工具，通過對企業間信息的交換處理分析，對業務流程的有效整合優化，從而降低企業經營本錢。進步整個價值鏈的效率，終極實現價值增值。它注重企業間的合作，以為合作將不再是以前的“零和”博弈，而是一種共贏的結果。價值鏈治理思想著重于將整個價值鏈拆分為多個價值活動，即作業加以治理。作業是連接上下游企業的紐帶，也是價值鏈增值的來源。
1、2價值鏈會計的提出。
價值鏈會計的概念是由我國已故著名會計學家閻達五教授首先提出來的。他以為所謂價值鏈會計就是；對企業價值信息及其背后深層次關系的研究。具體可表述為：是收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業價值鏈的控制和治理，保證企業的價值鏈能夠合規、高效、有序運轉，從而為企業創造最大化的價值增值和分配的一種治理活動。
價值鏈會計并非會計學下的一個分支學科，而是傳統會計治理在信息化時代下，基于價值鏈理論的延伸。它的提出開創了會計研究的新局面。
1、2、1價值鏈會計理論框架。
閻達五教授等研究了構建價值鏈會計理論框架的思路題目。他們以為，構建價值鏈會計的理論框架是價值鏈會計研究的基本題目之一。其基本思路是，以強化價值鏈治理為主線，分別沿空間和時間兩個維度重構會計治理框架。在空間維度上，把原來的以單一企業形式存在的會計核算主體擴展為以價值鏈同盟形式存在的會計治理主體，把原來的以貨幣為計量手段的各會計核算對象擴展為以價值鏈形式存在的一切可以量化的會計治理對象。這樣，會計治理的視角就大為擴展，財務信息和非財務信息就同一為價值信息。
1、2、2價值鏈會計維度分析。
(1)時間維度分析。
價值鏈治理之所以較于傳統治理有更科學之處，不僅在于它將治理的空間范圍延伸至整個價值鏈，從而有利于在完整作業鏈下把握重要戰略環節，并產生協同效應；還在于它符合信息化時代治理要求，以事中適時控制為主的時間治理上的有效性。在時間維度上，應用信息技術，以會計實時控制為核心，以治理過程的時間序列為依據，分別以事前治理的統籌規劃、事中治理的實時控制和事后治理的分析考評為內容廣泛開展全方位、全過程的會計治理。
(2)空間維度分析。
價值鏈的空間維度分析，可根據分析對象及角度不同分為企業內部價值鏈分析、橫向價值鏈分析、縱向價值鏈分析，通過三個分析來確立企業的競爭上風和發展戰略。企業內部價值鏈治理夸大優化內部作業間的聯系，辨明價值驅動因素及利潤驅動因素，進步整體效率，控制戰略本錢，達到內部協同。橫向價值鏈分析指把企業置身于整個行業環境中，與行業內的其他企業通過一定的作業聯系起來，或僅僅通過對競爭對手的上風分析，找出企業在橫向價值鏈中的戰略環節，構建企業特有的競爭上風。縱向價值鏈分析將核心企業看作是整個行業價值環節中的一個，與上、下游相互依存，它的中心思想為構造價值鏈體系，幫助企業建立更持久的核心競爭力。
2作業本錢法上風分析。
2、1作業本錢法的核心思想。
作業本錢法(activity―basedcosting)簡稱abc，是最近二十年來本錢治理理論發展的主要方向和成果。作業本錢法的核心思想就是首先將企業耗費的資源分配到作業上，再將作業分配到本錢對象上。由于引進了“作業”這一載體進行本錢的分配，作業本錢法相對于傳統的本錢分配方法更客觀地描述了資源與本錢對象之間的關系，使本錢核算的結果更加正確。作業本錢法不僅能夠提供正確的產品本錢、客戶本錢，也能夠提供部分本錢、職員本錢和作業本錢。這些豐富的本錢信息，為企業的治理決策提供了數據支持。
作業本錢法的基本思想是四要素：資源、作業、動因和本錢對象；三個層次：包括資源到作業的分配，即資源動因：作業引起資源消耗，當多個作業共同使用同一資源時，資源動因便是分配資源耗費給各個作業形成作業本錢庫的依據；作業到本錢對象的分配，即作業動因：將作業本錢庫中的本錢分配到本錢對象的依據；資源到本錢對象的分配，這里指可以直接回集到本錢對象的資源耗費。
2、2作業本錢法與價值鏈會計的契合。
作業本錢法區別于傳統本錢法，將作業作為本錢核算對象，以本錢動由于用度分配基礎，克服了過往的以產品、產量為核算對象，以工時和機器臺時為用度分配標準的弊端，能夠提供更為精確的本錢信息。
價值鏈思想即通過對作業的有效評價和整合，在各個作業自身增值與作業的協同效應過程中帶來整個價值鏈的增值。價值鏈會計既是一種本錢計算方法，又是一種本錢治理制度。它與傳統的本錢計算方法不同之處在于它從以“產品”為中心轉為以“作業”為中心，通過對作業本錢的確認，通過對價值創造的作業活動進行評價，以識別：盈利作業與非盈利作業，高盈利作業與低盈利作業；哪些是價值鏈上的關鍵環節或作業，哪些作業活動適宜企業自己做，哪些作業應該轉于其他企業做。盡可能地消除不增加價值的作業，改善作業，從而盡量減少損失和浪費，增加作業價值。它旨在幫助企業建立一套與市場競爭相適應的、數字化的治理模式，優化核心業務流程，降低企業組織和經營本錢，提升企業的市場競爭力。
作業治理的目的在于增加顧客價值以及從提供價值中獲利，它以作業本錢計算為主要信息源，包括作業分析、動因分析和績效評估。這正符合了價值鏈會計治理思想最核心的要求，以作業為元素，不僅對于企業內部各環節整合，更是企業間，各價值鏈環節的結合點。
3作業本錢法與價值鏈會計的有機結合。
3、1價值鏈會計中的作業本錢法。
價值鏈會計中的作業本錢法突出了“過程治理”的作業治理，脫離了核算這一單一功能。它是建立在“過程觀”基礎上來熟悉作業和本錢的關系的，所指過程實在就是作業的集合即作業鏈。為了有效的控制本錢的發生以及進一步降低本錢，作業本錢治理把本錢視為“作業過程的本錢”，借助于作業過程分析全面實施聯系的、動態的治理控制。
3、2作業本錢法在價值鏈會計中的運用。
3、2、1作業本錢法在價值鏈會計中的實施。
識別價值鏈是有效使用作業本錢法的第一步，也是回集作業本錢的條件和依據。確定作業本錢法基本四要素，區分產品作業，將作業分為基礎作業和支持作業，明確資源動因、作業動因，有效地進行本錢回集。并進行標桿比較，核算產品本錢的目的是為了加強控制，為決策提供依據，應采用行業比較及自身比較，通過行業比較可以找出企業本錢控制的努力方向。通過自身比較可是找出企業內部降低本錢的突破點，通過行業標桿比較可以找出各項增值作業的行業最佳本錢，從而客觀地評價企業本錢水平，并正確熟悉到產品本錢的增值空間。事后評價是價值鏈會計的一個重要環節，作業標桿比較即體現了該過程的承上啟下的作用，既是對之前本錢的精確核算的總結，又是下一步作業增值的出發點。
價值鏈會計中的作業本錢法要求從價值鏈角度分析企業本錢行為的結構性影響因素。企業是環境的產物，企業外部環境和內部環境中的諸多因素在對企業的價值行為發生著影響，并進而影響企業的本錢。這些因素之間的相互作用，決定了企業的價值行為，但同時又沒有哪一種因素能成為企業本錢水平的唯一決定因素。分析其作業價值的影響因素，有助于企業從來源上判定其本錢行為，并對如何改變其本錢行為有一個深層次的熟悉。這包括水平一體化。即企業通過控制其規模、市場份額和影響的.地域范圍進行水平整合；垂直一體化，企業向上下游擴展和收縮核心業務；還有企業在整個價值鏈網絡中的定位治理，包括業務定位、技術定位、制度定位等。這些是企業在價值鏈中的定位，也是本錢的終極來源，通過重構企業價值鏈，有利于從戰略高度降低企業本錢。
3、2、2作業本錢法在價值鏈會計維度上的應用。
(1)作業本錢法在內部價值鏈中的運用。
分析企業內部價值鏈，應用作業本錢分析方法，有效降低內部本錢。同時在對價值進行戰略治理、營造企業核心競爭力的條件下，根據企業各個作業活動在價值增值中的不同作用，將其細分為直接增值作業活動、輔助增值作業活動和非增值作業活動。對于直接增值作業活動在保持其增值效果不降低的條件下，盡可能進步運行效率，減少資源耗費與占用；對于輔助增值作業活動在維持其輔助作用不變的情況下，盡可能減少資源占用；對于非增值作業活動應盡可能減少和清除。
(2)作業本錢法在橫向價值鏈中的運用。
通過與競爭對手作業本錢水平或增值水平的比較，制定適合自身的競爭策略。比如當競爭對手本錢較高時，企業可以采取低本錢擴張戰略，求得生存與發展。當競爭對手具有低本錢上風時，企業可以避其鋒芒，專注增值水平高的環節，采用差異化戰略取得競爭上風。可應用標桿瞄準技術，通過將企業的業績現狀與已存在的具有可比性的最佳業績進行對比后找出差距，以尋求精益求精企業作業活動、業績水平的有效途徑。最佳經營業績通常有三類：內部標桿、競爭對手標桿、通用標桿。企業主要分析競爭對手的價值鏈構成，以及作業動因和本錢水平，分析對手得以取得較高的增值水平和較低的作業本錢水平的原因和途徑，明白自身面臨的機會與威脅，明確企業需要改進的方面，為企業持續性的改進提供動力和方向。
(3)作業本錢法在縱向價值鏈中的運用。
企業的價值生產過程可以向前、向后延伸至供給商、顧客環節，企業最大的競爭上風可能就來自于對上述企業價值生產延展環節的分析。因此縱向價值鏈分析立足于企業，除了關注自身已參與的那一部分價值鏈的優化外，還要關注從最初的原材料生產到終極產品銷售及其再循環之間的所有價值生產環節。縱向價值鏈概念將終極產品看作是一系列作業的集合體，企業是作業鏈中的一環或幾環。這種價值鏈是隨著廣義的“作業鏈”的形成而形成的。這樣企業可以從最基本原材料的取得到終極產品使用后廢棄這一整體價值鏈的層次上分析產品的本錢和收益，從公道分享利潤的角度進行戰略規劃。分析縱向價值鏈，一方面可以尋求企業在價值鏈上的發展空間，另一方面可以通過信息共享，建立起企業間的協作關系，增強企業同盟內所有成員的市場競爭力。企業縱向價值鏈分析主要分析從資源到產品直至顧客的價值運動，綜合考慮本錢價值因素，通過價值分析、作業本錢分析尋求出企業內外部、上下游各個環節或活動的本錢、收進及報酬率，發現哪些環節或活動具有較大的增值空間，哪些環節或活動價值較低，由此決定向上下游并購或將自身價值鏈中一些價值較低的環節或活動外包或出售，重構企業價值鏈，從根本上改變企業價值鏈構成。達到多方共贏，進步企業的競爭力和增值水平。從這個意義上講，縱向價值分析的本錢決策是戰略層面的、宏觀本錢決策題目，這一本錢決策對未來經營本錢的高低起決定作用。
(4)作業本錢法在時間維度上的運用。
價值鏈會計時間、空間兩個維度的治理是同步進行、相互滲透的。作為作業本錢法，事前規劃主要在于企業作業定位、價值定位。對各項作業進行猜測和規劃，哪些作業企業應該進進，哪些作業企業應該縮減，哪些作業增值空間大，哪些作業不具有增值能力，哪些是主要作業，哪些是輔助作業。作業的事前規劃治理是企業作業本錢法公道有效回集本錢的條件。作業的事中實時控制是價值鏈會計的核心，也是作業本錢法的核心。擺脫原來的核算單一功能，價值鏈會計中的作業本錢法夸大作業的過程治理，不僅僅是回集本錢，更多的是如何控制作業本錢。如何根據作業進度情況，有效治理、及時調整本錢戰略，從而以最快的反應速度將本錢降到最低。而事后評價則既是對以完成作業本錢的精確核算與本錢治理方法總結，也是下一個治理過程制定的條件。
3、2、3作業本錢法與業務流程重組的結合。
業務流程重組的內涵是指基于信息技術的、為更好地滿足顧客需要服務的、系統化的企業組織工作流程及相關活動，它突破了傳統勞動分工理論的思想體系，夸大企業組織形式以“流程導向”替換原有的“職能導向”，為企業經營治理提出了全新的思路。
業務流程重組是伴隨著價值鏈治理思想的成熟和企業引進信息及計算機技術而形成的erp環境的要求而進一步深化的。它以顧客價值為導向，結合價值鏈分析，在明確戰略環節的基礎上，集中企業資源培育具有發展潛力的核心業務和具有競爭上風的戰略環節，同時把自己不具有競爭上風或非核心的價值增值環節分離出往，外包給社會上具有比較上風的企業。在滿足客戶服務的基礎上，使企業在本錢、質量方面取得明顯改善，并建立持久競爭上風。這完全符合價值鏈治理的主旨。在企業業務流程重組的同時，也伴隨著會計業務流程的重組，這也對作業本錢法的應用提出了新的要求。
業務流程重組夸大流程導向，實在也可以理解為多個作業組合為導向，流程的再造也是作業的重整，突破了企業內部的職能部分，更是延伸到了上下游企業之間。作業本錢法在價值鏈會計中的有效運用，也必須和這些新興的治理思想結合起來，全面整合，實現企業價值最大化。
4結語。
競爭、顧客、變革已成為當今全球化市場的三大主要因素。面對信息化時代的企業治理要求，伴隨會計治理思想的變革，價值鏈會計已越來越受到業內人上推崇。作業本錢法是目前較為科學的核算體系，它的治理思路正符合了價值鏈會計對于本錢核算及本錢治理的要求，二者的有機結合必將為企業建立持久的核心競爭力。
參考文獻。
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戰略治理會計的畢業論文（實用14篇）篇七
戰略治理會計是配合企業戰略治理需要重新構造的企業決策支持系統，在市場機會分析中運用戰略治理會計方法有著非常重要的意義。主要有市場定位、目標市場選定、價值鏈、平衡計分卡等戰略治理會計方法。
一、市場定位分析。
市場定位是指企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。在戰略定位分析中，最著名的是波士頓團體矩陣即bcg矩陣，這是由美國波士頓咨詢公司設計發明的。該方法不是戰略治理的特有方法，而是治理會計根據對戰略治理信息支持的需要將其引用進來的。由于該矩陣與產品的市場份額和市場增長率有關，作為戰略治理會計的技術方法之一，其作用是通過確定產品的定位從而為企業的資金運作或利潤平衡提供支持。bcg矩陣按產品的市場份額和市場增長情況，將企業的各種產品分成四個單元，如圖1所示。
其中，市場增長代表了公司的現金需求，而相對市場份額則代表了企業的盈利水平和天生現金的能力。由于，要保持較高的市場增長率，就需要大量的活動資產和固定資產投資，從而產生大量的現金需求；而較高的市場占有率意味著企業具有較強的市場上風，從而產生大量的現金流進。
根據bcg矩陣，應該對不同單元的產品采取不同的戰略。簡言之，對于幼童產品，應加大投資，使其迅速占領市場，成為明星產品。對于明星產品，則以保持市場份額為主要目標。對于現金牛產品，應不失時機地抓緊收獲，并盡量延長收獲時間，而不宜再進一步增加市場份額。對于瘦狗產品，則采取撤退戰略，盡早將其逐出企業的經營范圍。在運用以上戰略時，不應孤立地進行，而要聯系各種產品同時進行，即采取產品組合戰略。如，將現金牛產品天生的現金扶持幼童產品，使其成為明星產品，進而成為現金牛產品，以產生持久資金上風，支持其后的戰略計劃。在多元化經營上，應該平衡核心業務與增長業務，使利潤較低但相對穩定的傳統行業與利潤豐厚但不確定性較大的服務行業相輔相成，實現穩定快速增長。
二、目標市場選定分析。
在市場細分的基礎上，企業可根據商品的特性、自身的實力和競爭能力的分析，在眾多的細分市場中選擇一個或幾個利于發揮企業上風、最具吸引力，又能達到最佳經濟效益的細分市場作為目標市場。目標市場的營銷策略一般有：無差異營銷策略、差異營銷策略、集中性營銷策略、一對一營銷策略等。在各種新技術和信息工具條件下，顧客可能對商品的.內容進行選擇、裁剪和重新組合。即使商品不能進行顧客化定制，而營銷方法也是可以顧客化定制的。所以，企業選定了目標市場后，就要對所選擇的目標市場作盈利能力分析。在傳統的治理會計方法中，盈虧平衡分析方法應用比較廣泛，但它涉及的變量如單價、銷售量、單位變動本錢、固定本錢等，在實際執行時會發生變化，存在不確定性。在戰略治理會計方法中可以進行敏感性分析，在諸多的不確定性因素中，找出對經濟效益指標（如利潤等）反應敏感的因素，確定其影響程度，計算出這些因素在一定范圍內變化的有關效益指標變動數目，從而建立主要變量因素與經濟效益指標之間的對應定量關系（變化率）。同時，猜測經濟效益情況變化的最樂觀和最悲觀的臨界條件或臨界數值，求出各因素變化的答應幅度（極限值），計算出臨界點，評估其是否在可接受的范圍之內。敏感性分析通常是分析單個因素變化，必要時也可分析兩個或多個不確定因素的變化對經濟效益指標的影響程度。
通過敏感性分析，可以研究各種不確定因素變動對方案經濟效果的影響范圍和程度，并可篩選出若干最為敏感的因素，對它們集中氣力研究，重點調查和收集資料，盡量降低因素的不確定性，進而減少方案風險。
三、價值鏈分析。
價值鏈分析源自于作業本錢法，上世紀90年代以來，為了適應制造環境的變化，作業本錢法開始為人們所關注。作業本錢法的理論基礎是：產品消耗作業，作業消耗資源并導致本錢的發生。其步驟為：選擇作業、回集資源的用度到作業本錢池、選擇本錢元、計算分配率、根據分配率將作業本錢池的用度回集到本錢計算對象。作業本錢法是一個以作業為基礎的信息系統，著眼于本錢發生的原因即本錢動因，依據資源耗費的因果關系進行本錢核算。該方法克服了傳統本錢計算系統下間接用度責任不清的缺陷，使以前的很多不可控間接用度在作業本錢系統中變成可控的。同時，通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤、分析，為盡可能消除“不增值作業”、改進“增值作業”、優化“作業鏈”、增加“顧客價值”提供有用信息，促使損失、浪費減少到最低限度，進步決策、計劃、控制的科學性和有效性，終極達到進步企業的市場競爭能力和獲利能力的目的。價值鏈分析主要是分析從原材料供給商起至終極產品消費者的一系列相關活動的結合，研究重點是利潤與本錢的分布狀況。它不僅夸大個別活動的價值增加，而且更重視整個價值鏈的整體效益。隨著信息時代的開始，公司環境開始變得更動態、更復雜，顧客開始處于主導地位，產品的生命周期變得更短，顧客的品位更善變。在企業中，以往有關產品組合、顧客定位、監控競爭對手等都是企業的市場部分負責收集有關的資料，依據自己從事市場銷售的角度向企業的治理決策層提供信息支持。由于市場部分最關心的是產品的銷售額，因而對市場份額、產品銷售量、顧客的購買傾向等較為重視，對競爭對手產品的本錢構成、顧客獲利性情況、產品組合的獲利性情況卻不甚了解。所以企業市場部分提供的信息并不能完全替換會計部分提出的建議，而戰略治理會計的有關價值鏈分析方法則能有效地解決這些題目。
四、平衡計分卡分析。
平衡計分卡是以企業的戰略為導向，以治理為核心，以各個方面相互影響、相互滲透為條件，以綜合、平衡為原則，從財務、顧客、內部經營過程和學習與成長四個層面出發建立起來的一個周密、完備的業績評價體系。對于市場競爭日益激烈的今天，要想突出重圍，爭取到顧客，出色的客戶關系治理是企業成功的關鍵，成功的客戶關系治理不僅能留住客戶，靠客戶的輾轉先容取得新客戶，還可以就所得到的客戶資料推介新產品。客戶關系治理的目的就是通過不斷地進步客戶的滿足度，擴大企業市場占有份額，實現盡可能多的利潤，從而實現企業戰略目標。為實現客戶治理方面的目標，可以設立以下指標。
1。市場占有率。
通過市場占有率來調查研究企業的經營戰略，可結合銷售額或銷售量分析。該指標反映企業市場營銷方面的業績，可以根據政府或其它公眾組織對市場的總體規模的統計數字進行計算。設立這個指標的目的是促使企業爭取更多客戶，擴大銷售。一般來講市場份額越大，從客戶處獲得的利潤總額也就越高。公式為：
市場占有率高，說明企業在市場處于上風，適應市場能力強；而相對市場占有率則表明了企業市場競爭地位的高低和競爭上風狀況。對于生產復雜產品的公司還可為客戶提供培訓教程，以幫助他們更有效地使用產品。
2。客戶滿足程度。
客戶滿足程度是指客戶對企業所提供的產品、服務等的滿足程度。客戶滿足程度首先取決于企業所提供產品及服務的質量，從企業所提供的產品與服務質量來看，客戶所關心的事情有四類，即提供產品和勞務的時間、質量、本錢和售后服務。評價顧客的滿足程度可以對公司業績進行反饋，這個指標表明顧客如何判定一個產品或一個公司的可信賴程度。客戶滿足程度指標反映了顧客的需要，可較好地猜測企業遠景。只有當客戶對他們的購買經歷是完全或特別滿足時，企業才能指看他們繼續購買自己的產品，才能進步市場占有率和客戶獲得率。
客戶滿足度可用老客戶保持率、新客戶獲得率及產品交貨及時率三項指標來衡量，其計算公式分別為：
對客戶保持率進行衡量，能促使企業想辦法留住客戶。新客戶獲得率反映新客戶的獲得能力。企業在尋求擴大業務的過程中，通常是要增加其目標范圍內的新客戶。一般來說，這三項指標值越高，客戶滿足度也就越高。客戶的滿足度可通過向客戶直接發放調查表詢問取得。
3。從客戶處獲得的利潤率。
進步市場份額、留住客戶、贏得新客戶和使客戶滿足只是企業獲取更多利潤的一種手段，成功地做到進步市場份額、留住客戶、贏得新客戶和使客戶滿足并不一定能保證企業可以從客戶身上獲取利潤。企業不僅希看得到對企業極為滿足的客戶，更希看得到有利可圖的客戶。所以有必要用這個指標來衡量某項交易是否有利可圖。計算公式為：
這里的凈利潤指扣除支持客戶所需要的服務本錢后的凈利潤。客戶服務本錢是指運用作業本錢法分配給客戶承擔的研發、營銷、分銷和售后服務用度。客戶利潤率指標反映了企業在滿足客戶需要方面的所得與所費，體現了企業的財務利益和經營目標。
隨著全球化進程，公司間的競爭變得更激烈。面對這樣巨大的環境狀態的改變，戰略治理會計職員向企業決策者提供諸如：企業經營的宏觀環境和微觀環境如何；企業應在哪些市場競爭；要與哪些產品競爭；如何實現可持續的競爭上風；其競爭目標是本錢領先還是差異化，是保持較高的競爭地位還是可持續的競爭上風等題目。這將促使治理會計職員能夠將視角投向企業的外部環境，使治理會計職員熟悉市場競爭、理解戰略治理，進而促使企業強有力地捉住市場機會，占有市場，運用戰略治理會計方法為企業提供戰略決策支持信息。
【參考文獻】。
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戰略治理會計的畢業論文（實用14篇）篇八
創新是當今企業獲取競爭優勢,提高競爭能力和實現最佳經濟效益的根本途徑，管理會計中的觀念創新,是由內涵于企業管理之中的一系列相關價值概念及其內在發展規律所體現的思想與方法的“裂變”與重組所致。不斷創新與發展將成為21世紀管理會計發展的一個重要趨勢。
經濟學意義上的創新意味著新的組合,管理會計中新概念的形成源于企業環境變化和企業生命周期的影響。從環境角度看,知識經濟社會的到來,以及科學技術的推動和不斷創新企業管理方法的內在要求促使管理會計觀念發生深刻的變化。從生命周期角度看,企業要素生命周期、企業發展,以及企業競爭周期等,促使管理會計產生新的思想與方法。簡言之,管理會計發展中的新概念主要有:。
1顧客價值。
顧客價值是顧客所得和顧客所棄之間的差額。顧客所得是指顧客從所購的產品中得到的全部有形和無形利益,它包括基本和特殊的產品、服務、質量、使用說明、聲譽、商標和顧客認為重要的任何因素。
顧客犧牲包括購買成本、取得并學會使用該產品的時間和努力,以及購后成本。所謂購后成本是指使用、維護和處理產品所花費的成本。增加顧客價值意味著增加顧客實現,或減少顧客犧牲,或既增加顧客實現又減少顧客犧牲。著眼于顧客價值意味著管理會計系統要同時提供顧客實現和顧客犧牲的有關信息。收集有關顧客犧牲的信息意味著收集公司外部的信息。
概括地說,管理會計的目的就是要為顧客創造價值。這一點已得到國內外著名公司的認同。例如,全球知名的日本索尼公司把“以提高索尼集團的企業價值作為經營的根本”;新興的中國tcl集團有限公司認為,品牌的核心價值是“為顧客創造價值,為員工創造機會,為社會創造效益”。
價值創造是企業立業之本。德國戴姆勒—奔馳公司與美國克萊斯勒公司合并而成的戴姆勒—克萊斯勒公司,提出了驅動公司進入21世紀的三項重要發展戰略,即價值管理、革新、通過地區化實行全球化。該公司認為“顧客價值”戰略意味著以人為本,包括三方面的內容:對于購買公司產品和服務的人,要滿足他們的需求。也就是說,公司應以結果為導向,達到為社會和用戶所認定而使購買者愿意為此而付費的目的。為公司工作的人,他們是公司價值的源泉。也就是說,公司應發揮員工的創造潛力,尤其是管理人員在價值和管理上要勇于進取,敢于開拓,并且為全體員工營造責任和回報密切相關的良好工作氛圍。投資于公司的人,使他們能取得良好的回報。也就是說,公司應高度重視股東價值,否則公司就會經營不下去。可見,該公司不僅把以人為本的價值管理全面擴展到與企業緊密相關的三方面的人,而且實質包含了企業的市場價值、創新價值、資本運作價值等企業價值系統的諸方面。
著名學者菲利普·科特勒認為:“顧客是價值最大化者”。企業從為顧客提供產品到為顧客創造價值是現代企業區別于傳統企業的一個重要特征。為顧客創造價值包括兩個方面:一是體現在企業商譽等無形資產中的價值。如為顧客免費提供令人舒適、愉快的,非物質的服務或信息,給顧客送去溫暖,讓顧客產生良好的印象。它體現了企業在顧客心目中的信譽和可靠性,顧客據此評價自己與企業建立的關系的價值。二是有形價值。就是通過降低顧客成本,提高顧客收益,使顧客獲得更多實實在在的利益。有一種觀點認為只要擴大市場份額就能實現企業價值增值,事實表明這種觀點至少是不全面的。世界頂級皮革商意大利的gucci公司,在20世紀80年代利用其著名品牌推行進攻性的收入增長戰略,在產品線中增加了低價的帆布商品,把商品著重推向百貨商店和免稅商店,此后又相繼推出了以該品牌命名的一系列注冊商品,如手表、眼鏡和香水。這項策略十分奏效,銷售額猛增,但這種不分清紅皂白的產品和銷售渠道拓展方法使其珍貴的品牌失去了原有的光彩,導致公司獲利能力受到影響;雖然該公司最終還是恢復了原狀,但是在一些國家失去了一部分顧客。gucci的失誤說明了企業在增長過程中必須注意:在刻意擴大銷售的同時,可能不經意地侵蝕了自己的利潤;本來推廣品牌的初衷是為了促進銷售,增加利潤,結果卻失去了其獲利最豐厚的顧客群。因此,企業家應該把眼光從關注市場份額轉向促進公司價值增長,即努力增加顧客價值。
2價值鏈。
價值鏈構成了企業的生命鏈,是企業具有生命價值的基礎。邁克爾·波特教授認為,價值鏈是開發、生產、營銷和向顧客交付產品與勞務所形成的一系列作業的價值。強調顧客價值,要求企業經營者以顧客為中心分析價值鏈中不同作業的性質。有效管理價值鏈對于增加顧客價值而言是至關重要的。當公司的目標以自身最低的可能成本來使顧客的實現價值最大化時,尤其如此。
現代管理會計系統必須跟蹤分布于價值鏈中的各種作業的有關信息。及時交付產品或勞務是企業作業鏈的一部分,因而對顧客而言是有價值的,提高交付和反映的速度能增加顧客的價值。現在許多顧客認為,推遲交付就等于拒絕交付,這似乎表明良好的管理會計系統應該開發能反映顧客滿意程度的指標。這類指標應既包括財務指標,也包括非財務指標。
的位置和在利潤庫中的份額;從利潤分布的角度看,其他行業價值鏈中有利可圖的價值活動;從發展的眼光看,行業利潤庫的未來趨勢,從而重新了解自己,重視審視市場,在市場中看準方向、站準位置,根據自身實力來確定企業發展戰略。
3核心能力。
核心能力理論是對價值鏈理論的發展,企業的核心能力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎,是將技能、資產的運作機制有機融合的企業自組織能力。它是一級技能和技術的集合體,而不是單個分散的技能和技術,它具有延展性、用戶價值和獨特性等特征。核心能力是競爭戰略理論的延伸與發展,它是戰略管理思想在管理會計中的重要體現。哈佛大學教授波特將其稱之為戰略競爭力,其在近年出版的《什么是戰略》一書中,通過對低成本、差異化和集中化三種戰略的發展,提出了有效經營競爭與戰略競爭兩個新概念。有效經營是指任何讓公司更好地利用自己資金的一切實踐。它可以促使公司不斷改進管理技巧,追求新技術,增加資金輸入,提高生產率。但有效經營形成的競爭優勢是暫時的,超前的利潤也難以長久保持。管理會計的核心能力觀要求我們擺脫以往僅將追求經營競爭力作為企業發展戰略的誤解,而謀求競爭性企業核心能力。
競爭戰略的主要精華是深思熟慮地選擇一整套獨特的競爭活動。戰略競爭優勢來自它的活動的合適性,且互相加強的方法。這種方法可以創造出一條堅固的“鏈條”,把效仿者拒之門外,這就是核心能力在管理會計中的體現。從公司ceo的角度分析,競爭戰略的內容應包括:設計公司獨特的形態,并經常加以變換、訓練和協調;避免組織的困惑和維持企業的個性;把策略教給組織成員,并且決定哪些選擇不可以做。這是和選擇做什么具有同等重要性的事。有效經營所獲得的超前利潤是不可能長期維持下去的。正確確定公司競爭戰略的關鍵是反復比較客戶需求、資源等各方面的情況,然后慎重作出系統的選擇,系統地策劃公司的經營活動。因此,選擇戰略的能力也是管理會計中的一種價值觀。
4資源規劃。
網絡經濟的發展推動著企業資源規劃的發展,管理會計中的“資源規劃”具體包括四項內容,即重振會計控制體系,重建會計預測與決策體系,重新進行戰略規劃。本著優化企業資源配置,管理會計必須服務于企業管理,即:優化企業管理體制,改善財務職能,強化財會工作的造血機制,增強企業的抗風險能力,提高企業的盈利能力、償債能力、營運能力和發展能力。
從內容上看,管理會計的資源規劃主要可以概括為兩個方面:一是會計組織結構與制度的再生。具體包括財務再造、會計地位的重新定位、財會人員的價值認定,以及國家與企業之間的制度安排。二是財會機制再生。具體包括融資機制再生,投資機制再生和收益分配機制再生等內容。資源規劃給管理會計工作提出了新的機遇與挑戰,它突出了會計管理地位;增強了會計管理的功能;提高了會計管理的作用。為此,企業管理發展要適應上述會計管理新機制的需要,以資金管理為中心設計一套有助于資本流動迅速、資本結構優化組合、資本不斷增值的財務績效評價指標體系,以促進現代企業管理的科學化。
目前,管理會計涉及資源規劃的時尚概念是財務資源規劃。erp是在mrp的基礎上發展起來的。erp系統最大的功能在于,能夠以最快的速度提供產品或勞務,以滿足顧客的重要。erp系統的基本框架與整體預算框架相似。其基本思路是:先估計銷售量,再擬定生產計劃,通過有效率地運用資源,使最低的成本發揮最高的效率。但兩者也有所區別,企業預算是依據市場需求估計銷售額,并由此編制各種財務預算;而erp系統不僅用于預算的編制,它還需要將每天的營運資料及時歸類整理,使管理者隨時掌握企業的營運狀況,并通過擬定相應的策略來提高企業競爭力。管理會計工作者通過將企業流程再造及供應鏈統籌管理納入erp系統,使企業有限的資源得到了充分的發揮,提高了企業的經濟效益。erp系統的特色在于,它能夠提供企業經營者所需要的各種即時營運信息,使管理者能適時作出最好的決策,有效地適應市場變化的需要,為公司獲取豐厚的利潤。對于全球經營的跨國公司來說,經營者要想即時掌握企業信息,erp系統可以說是最佳的全方位的解決方案。
5貨幣增值。
vfm作為一種為實現價值增值的貨幣支出,考慮了質量、時間、成本、風險的平衡,是資源利用經濟性、效率性、效益性綜合化的產物。
為是依據信息技術的價值再造過程。上述三個環節在信息技術條件下急劇變化,可導致vfm的進一步增加。
6股東價值凈增額。
sva是判斷一個部門價值的有效標準,它在管理會計中具有十分重要的作用,也是管理會計發展中的一個創新觀念。sva與剩余收益法相比,其優點在于:它完全建立在現金流量的基礎上,不會產生會計上的歧義和扭曲。它是建立激勵計劃的較好方法。
sva的評價是通過貼現的方法來預測一定時期的現金流量,然后減去這個時期預期的投資。
戰略治理會計的畢業論文（實用14篇）篇九
本文是從網絡價值流視角對戰略管理會計在企業中的運用與發展作了詳細的論述與探討。將企業環境、網絡價值流、信息系統和戰略管理方法有機的結合，構建以價值流為導向的戰略管理會計體系，為戰略管理決策提供信息支持。
戰略管理會計在我國的發展逐步完善，并有著良好的發展前景。企業要在如此激烈的競爭環境中穩定持續的發展，就需要站在戰略管理會計的角度，分析競爭對手及自身競爭優勢，做出合理的競爭策略來幫助企業找到正確的發展方向。
一、問題的提出。
當今社會市場環境的復雜多樣化，使得企業的經營管理理念不得不從“只能管理”轉向“戰略管理”，國內外的許多學者就此提出了“戰略管理會計”這一概念，并不斷加以分析研究。眾多的國內外學者對于戰略管理會計的應用研究主要集中在戰略管理會計的方法研究，如何選擇合適的方法應用與企業當中，屬于微觀層面的研究;傅元略提出了應從網絡價值流的角度重新構建戰略管理會計的基本框架以解決企業戰略決策和戰略監控問題。本文將在此基礎上展開討論戰略管理會計在企業的應用問題。
基于網絡價值流系統，將企業網絡信息系統、網絡價值流系統與戰略管理會計系統集成，構建一個未來戰略管理會計系統(傅元略，2004)。該復雜體系應該將企業環境、網絡價值流、信息系統和戰略管理方法有機的結合，從而形成在以價值流為導向的戰略管理會計體系。
(一)基于網絡價值流的戰略管理決策層。
目前我國會計信息系統發展較快，特別是企業的erp、電子商務和互聯網的普遍應用，以及物聯網時代的到來，為我國基于網絡價值流的戰略管理提供了質的保障。網絡價值流戰略管理會計體系的核心系統，包括戰略分析、決策、計劃以及實施等環節，此時的戰略決策不僅僅只是企業內部，還應延伸至企業外部整個企業供應鏈中。除此之外，還包括企業內部價值流和企業外部價值流的構建。
在網絡價值流的戰略管理決策層構建的基礎上，進行戰略管理會計方法的選擇。根據不同價值流的需求從而選擇合適的方法，包括價值鏈分析法、戰略成本動因分析法、swot分析法、競爭對手分析法、平衡計分卡法等。
1、價值鏈分析法。
為了提成企業戰略性，邁克爾·波特(michaelporter，1997)提出了價值鏈分析法。將原材料投入作為資產開始，直到加工成產成品銷售給顧客這一系列的'過程中，會產生價值增值活動，這些增值活動就作為價值鏈的組成部分。企業內部作為價值鏈的核心，前端連接著供應商、后端連接著分銷商、客戶等。因此，在價值鏈中，原材料加工到公司部門、公司各部門之間、供應商和公司之間、公司和客戶之間都有著不同的聯系，形成了相互依賴的關系，從而影響到整個價值鏈的價值。所以，了解價值鏈中各個節點之間的聯系，可以將價值鏈中各節點的價值發揮到極致，從而提高企業作業效率。
2、戰略成本動因分析法。
成本動因的意思是產品成本變動的因素，這些因素可以決定產品成本的最終大小。不同的企業由于行業性質不同，因此構成產品成本變動的原因也不同。但是何為影響成本的最重要因素呢?就傳統的管理會計而言，產量的多少直接影響到產品成本的大小，因為在傳統的制造業中，直接材料和直接人工的費用占據了產品成本的較大比重，因此，產量越大，產品的成本也就越大。但隨著市場競爭的日益激烈，企業制造環境也隨之改變。傳統的成本計量方法已經無法準確的計量產品成本，于是就有了作業成本法的誕生。在作業成本法下，過去都被忽略的各種作業計量尺度如訂單的多少、材料的移動次數等都成為了影響成本的因素。這些因素都會客觀地被用于成本分析，稱之為作業性成本動因。但是，如果站在更高遠的角度來看，除了這些表面上的作業性成本動因以外，還有許多比作業性成本動因影響更大的成本動因因素，這些就是戰略成本動因。
3、swot分析法。
swot是strengths、weakness、opportunities、threats四個英文單詞的縮寫，分別代表著企業內部的優勢與劣勢，以及企業外部環境中的機會與威脅。根據企業現有的資源，以上四個方面進行分析，進而制定出有利于實現企業目標的計劃或策略。
(三)利益相關者的監控和反應層。
利益相關者位于網絡價值鏈的各個環節，他是由戰略的經營單位、供應商、顧客等構成的監控和反應層級。首先，戰略的經營單位應實時反映企業內外部發生的每一業務和事件，并按照一定的加工程序形成可用于感覺企業環境變化的信息(圖表和聲音等)，其目的是使企業能及時和準確地對環境的變化做出反應，并最大限度地滿足顧客需求。其次，供應商和顧客的反應能立即到達戰略決策層。也就是，利用網絡系統可對重要的價值流業務施行連續實時財務監控，并能隨時做出決策調整。同時，也能對企業的資金結算和銷售管理施行適時監控。
三、結束語。
對于現代化的企業來說，獲得利潤的方法不僅僅靠的是降低成本，而是應該講目光放遠，立足于長遠的角度，先期投入資本招賢納士，注重技術開發，同時投資安全監測設備以保證產成品質量，減少次品也將是增加利潤的一個方面。另外，企業應當注重與供應商的合作而不是一味的注重自身利益，將雙贏作為目標并為之奮斗，一方面贏得了保質保量的原材料，另一方面，與供應商合作開發新產品，降低產成品成本的同時為企業贏得了同行業競爭優勢。
戰略治理會計的畢業論文（實用14篇）篇十
在公司治理實踐中，董事會績效愈來愈成為眾人關注的焦點。這不僅由于董事會既是內部公司治理的核心，又是的最高決策機構，其績效直接關系到公司治理和企業治理的成敗，而且也由于當今世界各國董事會效率低下的事實。關于如何進步董事會績效的，學者們提出了改善董事會構成、進步董事的個人素質與報酬水平，以及健全董事會文化等建議。我們則試圖從董事會在運行過程中的信息需求是否得到滿足的角度來探討這一題目。我們發現，肩負公司治理和企業戰略治理職責的公司董事會，普遍缺乏系統完整地對其職責進行計量所需要的信息，這一信息的缺乏導致了董事會對自身目標及其目標完成程度的模糊。董事會對自身業績目標的模糊以及在運行過程中所需決策信息的匱乏也是其績效的重要原因。而作為企業決策支持系統的治理，在幫助董事會計量業績目標、設立董事會業績評價體系，以及提供董事會決策相關信息方面能夠發揮更大的作用。所以，經過適應性改進的企業治理會計信息系統，在提升董事會績效方面的作用不容忽視。
公司治理目標是一個演進的過程。公司治理源于解決企業所有權和控制權分離所產生的代理題目，亦即內部人控制題目，因而其產生之時的主要目標就是保護所有者的最大福利（即所有者權益）。如今，經過公司各相關利益主體（所有者、經營者、債權人、員工、消費者、社區等）的長期權利博弈，利益相關者共同治理的公司治理框架基本形成，公司治理目標為充分關注和維護企業利益相關者利益，以實現企業長期價值最大化。公司治理目標是確立專司公司治理的企業董事會的具體職責的基礎。
根據上述公司治理目標，考慮到我國《公司法》的相關規定以及國內外學者的成果，我們將董事會具體職責回納如下：
2．任命、監視高層治理職員，審核高層治理職員薪酬；
3．監視和治理董事會成員、治理層及股東在關聯交易、資產處置等方面的潛伏利益沖突；
5．監視公司治理結構在實踐中的有效性，必要時能夠進行改進；
7．設立董事和高層治理職員的培訓項目等。
董事會為了保證全面有效地履行上述具體職責，需要建立一個自身的業績評價系統，將其所肩負的公司治理職責轉化為可以具體量化的指標體系，以便觀察與評價公司治理效果，矯正公司治理行為。關于公司治理實踐中董事會的業績評價題目，國內外學者正處于探索之中。美國學者melcher曾經用9個項目來評價最好和最差的董事會，隨著公司治理實踐的發展，現在看來這一評價方案也缺乏系統性和完整性。國內關于這方面的專題研討有限，至今尚無全面系統的董事會業績評價方案公布。我們受加拿大治理會計師（cma）協會利用平衡計分卡（thebalancedscorecard）計量董事會受托責任的啟發，利用平衡記分卡原理來設立董事會的業績評價體系。
由卡普蘭（kaplan）和諾頓（norton）于1992年創立的業績評價――平衡記分卡，是由圍繞組織的戰略目標，以及體現或促進實現這些目標的關鍵因素的指標組成的業績評價系統，主要由財務、內部經營過程、顧客、組織與成長四大方面的指標體系組成。我們根據上述對公司治理目標和董事會具體職責的理解，以平衡記分卡為基本框架，設計如下董事會的業績評價體系：
按照平衡計分卡原理，董事會為了保證前述公司治理目標的順利實現，需要從影響這一目標實現的如下四個相互聯系的因素進手：即滿足各利益相關者財務方面的價值增值要求；利用其公司治理和企業治理的雙重權限來創建制度化的、富有效率的內部營運過程；加強與內部治理層、員工以及外部公司治理機構、投資者、債權人、客戶和社區等的聯系與溝通；提升企業的成長潛力等。顯然，這四個方面也可以看作是董事會為實現公司治理目標而必須首先達到的具體目標。接下來，進一步為這些具體目標尋找具體的計量指標，也可以看作是實現這些具體目標的方法路徑。我們初步設想計量各具體目標實現程度的主要指標如下：
（一）財務方面：每股收益（eps），增加值（eva），現金凈流量，董事、治理層與員工的報酬增長率，貢獻（納稅額與社會公益性捐贈）等。
（二）企業內部過程：參與公司發展戰略、重大投資決策及經營計劃的制定與審批所花費的時間和精力，監評企業內部控制制度與風險政策的會議次數，對ceo及其高級治理團隊的經營業績與正當性的評估狀況，制定ceo及高級治理層的薪酬安排與繼任計劃狀況，董事業績的自我評論與相互評價狀況，定期審核與評估重大項目在實施過程中的技術、本錢和進度狀況，公司治理結構的改進措施等。
（三）與內外部的聯系與溝通：為治理層提供的建議數目，與員工直接溝通的次數，了解客戶及供給商需求的次數，內部信息覆蓋率，外部公司治理機構和投資者、債權人所認可的會計信息質量（包括信息的及時性、可靠性與透明度），通過各種渠道（會議、訪談等）與外部公司治理機構、投資者、債權人和社區進行溝通的及時性與次數，社區責任的履行程度（社區就業人數與環境保護責任履行程度）等。
（四）組織學習與成長：董事會成員的程度與治理水平，ceo及其高級治理團隊的滿足程度和創新能力，治理層的知識結構、教育程度與培訓次數，ceo及其高級治理團隊發展計劃的實現程度等。
董事會在企業戰略計劃的制定、實施與評價過程中，發揮著決定性的作用，但位居企業最高治理層次的董事會，究竟闊別了企業的具體經營治理活動，因而需要從各種渠道獲得制定與實施戰略計劃的相關信息（包括利用這些相關信息和治理會計決策方法所提出的戰略計劃方案），以保證董事會決策的性和有效性。
董事會制定（或審查與評價）企業戰略需要企業財務職員和其他相關職員提供大量的財務與非財務、內部與外部信息。外部信息包括消費者需求現狀和發展趨勢、公司當前產品和服務的市場狀況、競爭對手戰略、行業信息和發展趨勢、對利益關系方（如大股東）反應的分析以及其他相關信息。內部信息則包括戰略計劃所需的職員、技術、資本、以及投資能力、戰略計劃各實施方案、產品生命周期內的本錢與效益分析、戰略方案內在風險的評估等信息。
為了保證董事會戰略決策的獨立性和有效性，上述信息最好由董事會內部的戰略委員會委托財會職員根據其特殊需求提供。我們設想由企業財會部分提供具體的、具體的、經過初步分析和整理的治理會計信息，再由董事會內部具有會計信息分析和投資決策背景的專業人士進行分析提煉，以形成獨立于ceo及其高級治理團隊的價值判定。
在企業戰略實施過程中，董事會還應對戰略實施計劃進行審查與評估，以確保企業的重要經營活動與戰略計劃的一致性與協調性。為此，董事會需要企業財會職員提供戰略計劃（或重要項目）實施過程中的治理會計信息：包括全面預算與預算執行的結果，以及項目實施過程中的風險評估、潛伏影響與治理層的應對措施等信息。
董事會的重要職責之一是對ceo及其高級治理團隊的經營業績及正當性進行評估，以確定其薪酬和繼任計劃，這也是擅長計量受托責任的治理會計發揮重要作用的領域。與前述對董事會這一特定主體的業績評價體系的忽略相比，對ceo及其高級治理團隊的業績評價在各國均受到重視，并已有較為系統完整的業績評價體系。我國頒布的企業績效評價指標與相應操縱細則較為全面地評價了企業ceo及其高級治理團隊的經營業績與治理效率。在這里我們只想補充兩點：
一是董事會應將對利益相關者的受托責任與治理目標明確無誤地傳遞給ceo及其高級治理團隊，以便企業各層次的治理能夠圍繞總體治理目標來進行。董事會可以將高級治理層是否貫徹落實公司治理政策增設為一個重要的業績評價指標，以保證公司治理系統的有效運轉。
二是明確董事會對ceo及其高級治理團隊的業績評估是一個互動的過程，應與企業高級治理層進行公然討論，并提出改進其業績的建議，及時發現和糾正企業潛伏的題目。而這一過程是否有效的關鍵還在于董事會能否及時獲得關于ceo的治理過程（戰略計劃落實、經營決策制定、員工培訓等）和治理效果（市場份額、新產品銷售比例、盈利質量等）的各項治理會計信息。
相對于企業外部的投資者、債權人，董事會是代理人；而針對企業內部的治理層和員工而言，董事會是委托人。因此，董事會在促進企業內外部委托代理雙方的溝通與交流中發揮著中心作用，并有責任緩解委托代理雙方之間的信息不對稱狀況。另外，董事會也有責任與外部公司治理機構進行公司治理信息的溝通。而企業治理會計職員可以利用專業技能提供董事會與各方交流的相關信息，維持公司治理各方的信息交流體系。
就董事會與企業內部的治理者和員工的信息交流而方言，主要依靠于為企業內部經營治理服務、規劃與控制企業內部資源配置的治理會計信息，企業自下而上與自上而下相結合的預算編制過程、全面預算信息以及預算執行差異、原因分析與改進措施等信息，就是董事會與企業內部最好的交流形式與交流語言。
至于董事會與外部進行交流與溝通的信息，就企業對外公布的年度報告、中期報告、季度報告、招股說明書以及董事會決議公告等來看，主要是反映企業財務狀況、經營成果和現金流量的事后的財務會計信息，反映董事會履行公司治理與戰略治理職責的相關信息則十分有限。實際上，長期以來，信息需求各方對這種信息表露現狀并不滿足，安然事件以后，更有學者稱現行財務報告表露了大量的信息垃圾。并且，哈佛大學商務與政府研究主任iraa．jackson20xx年在北京國家會計學院剖析安然事件時指出，現行財務報告忽略了治理的表露與治理透明度，導致各方缺乏對企業治理政策與措施的了解。事實上，當今外部委托人并不甘心事后“用腳投票”的被動地位，對公司治理和企業治理透明度的關注日益增加。因此，董事會應該逐步對外報送涉及到企業公司治理、重大戰略決策、主要經營治理過程（如經營猜測、全面預算）等方面的治理會計信息，進步企業公司治理與治理的透明度，加強與外部委托人和外部公司治理機構的溝通。
就發展趨勢來看，我們以為董事會為了解除其受托責任，應該向委托人報告其針對公司治理目標的努力行為以及努力結果。因此，前述對董事會治理目標及其具體職責完成情況進行計量的.業績評價信息，應作為董事會與其委托人進行溝通的重要信息，建議上市公司在年報中加進前述董事會平衡計分卡框架內的業績信息。
以上我們闡述了治理會計在董事會業績目標的制定與實現過程中所發揮的重要作用，主要是提供必不可少的治理會計信息與方法的支持。因此，會計與實務界應該意識到，在公司治理和企業治理實踐中地位日漸突出的企業董事會，迫切需要一個符合其運行機制與獨特需求的治理會計信息系統，來幫助其富有成效地履行職責。而當前的會計理論與實踐卻忽略了董事會的這一需求，治理會計信息系統的服務對象主要還是定位于ceo及其治理團隊。因此，為了滿足董事會的信息需求，充分發揮會計在當今公司治理和企業治理實踐中的作用，應從下述三個方面對治理會計的理論與實踐加以改進：
（一）明確治理會計服務對象的不同治理層次，并根據各治理層次的相應職責范圍來提供其所需的會計信息。由于不同層次治理者關注和影響的企業活動不同，如總經理感愛好企業總體經營狀況，部分經營關注的是部分業績，基層治理者關心的是個人工作表現，信息需求各異。當前，尤其應該將董事會這一最高治理層次由于其獨特地位（具有公司治理和企業治理的雙重職責）而需要關注的公司治理信息、受托責任履行狀況、企業競爭表現、銷售和盈利的總趨勢、本期戰略計劃以及重要投資項目的實施情況等信息納進財會部分的視野之中，并主動研究和及時滿足董事會的治理會計信息需求。
（二）改進內部治理報告的報告形式與報告內容，進步治理會計信息的有效性。為了使財會職員提供的、針對各層次治理者的治理會計信息產生應有的效果，必須采用治理者能充分理解和有效運用的簡明扼要的報告形式，并且報告的內容應突出重要題目以及應采取的針對性措施。財會職員應綜合運用書面形式、口頭形式及形式的會計報告，向董事會報告具有戰略性、全局性、專題性、分析性、趨勢性的信息，并留意信息的概括性與簡明性，以免董事會陷進繁雜的會計信息之中而委決不下。
（三）完善財會職員的知識結構。企業財會職員不僅應該熟練地把握財務會計與治理會計信息天生與報送的方法與技術，更應該突破就會計論會計的狹隘思維，廣泛學習和深進思考公司治理機制、企業戰略和策略治理的思想與方法。比如為了向企業董事會及高層治理職員提供戰略決策信息，財會職員必須了解組織環境、競爭對手狀況、企業核心競爭力等戰略決策要素，以便在會計信息與企業戰略決策之間架起一應橋梁。
1．李維安。公司治理原則與國際比較。中國財政出版社，20xx．2．上市公司治理準則。中國證券監視委員會、國家經濟貿易委員會，20xx3．李維安等。20xx．公司治理。中國人民大學出版社。20xx4．席酉民，吳淑坤，公司治理與中國改革，機械出版社，20xx5．［美］理查德。
m．斯坦恩伯格凱瑟琳。
l．布羅密羅著。倪衛紅劉瑛譯。公司治理和董事會。石油產業出版社，20xx6．［美］吉姆斯。
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戰略治理會計的畢業論文（實用14篇）篇十一
而對信息的準確性要求較低，如農業生產企業輔助車間成本分配可以選用直接法、交互法、計劃成本法、代數法及順序法等，由于企業選用的方法不同，處理得到的會計數據有差異，嚴重時會導致本單位會計信息失真。
1.2違法成本較低與冒險收益較高引起的會計信息失真。
農業企業做假賬主要包括：
二是虛減經營成果，主要是為了爭取政府扶持、偷逃稅款及掩蓋計入相關費用的違法違規項目等。
雖然財經法規中對“偽造、變造會計憑證、會計賬簿，編制虛假財務會計報告”等行為，根據違法犯罪情況會受到行政或刑事處罰，但違法成本遠小于違法收益，致使部分企業選擇做假賬的情況，導致會計信息失真。
1.3激勵機制偏位、監督機制不健全引起的會計信息失真。
目前，國家對會計人員的激勵在內容上、形式上、頻率上等存在明顯滯后狀態，更多沿用計劃模式下的激勵手段，更多導向于精神激勵方面，物質獎勵較少。
在國家層面上，對在會計崗位上愛崗敬業、無私奉獻、誠實守信、堅持原則的具有慎獨品質的會計人員嚴重缺乏配套激勵機制。
另外，各農業企業對財會人員的激勵，更多導向于在企業資金短缺狀態下，這些人員能否給企業籌集到更多的款項;導向于如何替企業規避財務風險、將資金投向盈利性較大的項目等;導向于少列收入、多虛增成本，進而偷逃稅款上。
以上做法，易使財會人員認知導向出現偏差，再加上部分企業經常更換會計人員，會出現為個人或集體利益違規處理賬務，出現會計信息失真。
我國對會計信息的監督主要包括政府監督、社會監督及內部監督。
就容易出現這些會計主體外部無人監督、內部無人敢監督的局面，會出現一些經營者用虛假會計信息來謀取利益，從而導致會計信息的失真。
1.4部分企業員工綜合素質低下引起的會計信息失真。
價款、有價證券、實物資產、往來款項、資本，經辦人員，會計人員等人或物，但造成會計信息失真更多是人的因素，是員工綜合素質低下引起的。
為了獲取銷售佳績、開拓市場、擊退競爭對手，甚至進行不正當競爭(如給客戶送紅包等)進行擴大宣傳，多花費銷售費用的行為。
從表象上看，這些經濟業務事項的發生形式上都對應于合法的會計憑證，但從實質上看均屬于隱形的會計信息失真現象。
另外，農業企業會計人員業務能力、工作經驗、對國家政策法規的理解和職業道德水平等都會影響會計信息的真實性。
2.1完善財經法規，規范主體業務活動。
會計是經濟管理的重要組成部分，其學科建設、制度規范以及操作程序和方法都應該與市場經濟運行體制、企業主體經濟管理機制高度匹配，只有這樣，會計核算生成的'會計資料有用、才能發揮積極作用。
要達到上述效果，從國家層面上，各行政主管部門(主要是國務院和財政部)既要積極借鑒發達國家的成功經驗，又要考慮我國經濟發展趨勢，還要考慮當前經濟業務界定范圍的明晰性及不同行業經濟業務的實際需要來制定會計法規。
在制定法規時，要兼顧法規的前瞻性、及時性和實用性原則，要研究問題、解決問題，及時對不適應法規進行修正。
要組織各行業協會會計專家、高校會計研究專家以及全國會計學會專家、國家主管會計的職能部門專家來共同制定、完善財經法規，規范主體業務活動。
盡量減少法規界定某些會計業務事項的隨意性，使所有經濟業務事項處理時都有法可依，增強同類會計數據的可比性，提高會計信息的質量。
從企業層面上，要依據國家法規的規定，細化本部門規章制度，不曲解國家法規、不違反國家法規，保證會計信息的真實性。
2.2加大賠償額度，完善懲戒機制，提高會計信息質量。
會計信息的失真，會給政府部門、投資者、債權人及社會需要了解信息的個人或集體造成較大的損失，如會造成政府決策偏位、投資者盲目投資、債權人放貸資金承擔較大風險、社會上個人或集體決策失誤等。
因此，提高會計信息質量是大家所期盼的。
針對部分農業企業做假賬得到的收益遠遠大于違法所支付的損失的情況，國家除了要求違法企業加大給因使用本部門提供虛假會計信息給對方造成損失的賠償額度外，還要在全國范圍內建立誠信檔案記錄，評估其誠信等級，采用計算機聯網，接受來自全國客戶的監督，增加其違法成本。
同時，對誠實守信企業建立誠信檔案，增加誠信等級，并享受國家相關扶持政策及信貸政策，積極引導企業誠實守信，提高會計信息質量。
2.3加強會計內、外部監督，消除隱形的會計信息失真，提高會計信息質量。
重大對外投資、資產處置、資金調度和其他重要經濟業務事項的決策和執行的相互監督、相互制約程序是否明確;財產清查的范圍、期限和組織是否明確;對會計資料定期進行內部審計的辦法和程序是否明確。
只有這樣，才能保證會計信息的真實性。
農業企業外部會計監督主要包括政府監督和社會監督。
政府監督主要包括對企業依法設置會計賬簿的檢查，對會計核算情況的檢查，對會計資料真實性、完整性的檢查，對會計人員從業資格和任職資格的檢查等內容。
社會監督主要是有注冊會計師依法承辦的對財務會計報告等進行審計、簽證的一種監督制度。
只有將三種監督形式結合起來，才能消除隱形的會計信息失真，更好地實現會計信息的真實性，提高會計信息的質量。
2.4加強繼續教育，提高會計人員的綜合素質。
在業務知識培訓和技能訓練方面，重點是對履行崗位職責所必備的專業知識和經營管理、內部控制、信息化等方面的培訓;在職業道德方面，重點是對會計職業道德培訓。
戰略治理會計的畢業論文（實用14篇）篇十二
戰略管理會計是在當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足現代企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。
20世紀80年代以來，高新技術的發展和日益加劇的國際化市場競爭使傳統管理會計越來越不能適應市場和競爭環境的變化。傳統管理會計的理論和方法以企業內部為視點，沒有將企業的內部信息與外部環境的變化聯系起來考察，缺少諸如質量、可靠性、生產的彈性、顧客的滿意程度、時間等一系列與企業戰略目標密切相關的指標，缺少對企業在競爭中的相對地位分析，不能提供和分析與企業競爭地位相關的成本、價格、業務量、市場份額、現金流量以及資源需求等方面的會計信息。為此，管理會計學者在如何使管理會計能夠適應戰略管理的需要，為企業戰略管理提供適當的信息和有效的控制手段等方面進行了大量的研究。他們把研究重點放在分析、判斷企業競爭地位、提高企業競爭優勢的會計信息方面，如成本、價格、業務量、市場占有率和現金流量的相對水平和變化趨勢的`分析與評價等。這些研究拓展了傳統管理會計的研究領域，結合對競爭者的分析來考察本企業的競爭地位，從戰略的高度審視企業的組織機構設置、產品開發、市場營銷和資源配置，并據以取得競爭優勢而提供內部的和外部的、財務的和非財務的、定性的和定量的會計信息，為企業發揮優勢、利用機會、克服弱點、回避威脅提供信息，創造條件。這些研究使戰略管理會計開始形成，管理會計開始步入一個嶄新的發展階段。
從戰略管理會計的發展過程和特點來看，戰略管理會計的體系內容是圍繞著戰略管理展開的。一般而言，戰略管理會計的體系內容包括以下5個方面。
一、企業環境分析。
環境對企業發生雙重的影響，一方面為企業的發展提供機遇，另一方面又制約著企業的經營活動，甚至會帶來風險。企業必須對環境所產生的影響作出迅速反應，以充分適應環境變化對企業各個方面所產生的影響。尤其是在當今高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的情況下，企業對環境變化的敏感程度、反應能力，以及對環境變化的適應程度從某種意義上講決定著企業的發展前景。與企業戰略的制定和實施相關的會計信息，不僅包括企業內部信息，而且還應該包括與外部環境相關的信息。戰略管理會計需要關注環境變化對企業發展和企業戰略的制定與實施的影響，并據以搜集相關的信息。
企業外部環境的影響因素主要有：（1）經濟因素；（2）社會、文化、人口因素；（3）政治、法律因素；（4）技術因素；（5）競爭因素。戰略管理會計對與這些環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化修改原有的發展戰略，制定新的發展戰略，使企業戰略能夠建立在科學合理的基礎之上。如戰略管理會計通過分析、判斷經濟周期的變化情況來確定最近的投資，又如技術進步既可以創造新的市場，產生大量新型的和改進型的產品，也使得現有的產品與服務過時。不論屬于哪一種情況，技術環境因素的變化會改變企業在產業中的相對地位及其競爭優勢。總之，戰略管理會計必須根據企業特點及其所在的行業特點，關注宏觀環境的變化，研究與判斷宏觀環境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。
二、價值鏈分析。
[1][2][3][4]。
戰略治理會計的畢業論文（實用14篇）篇十三
戰略治理會計(strategicmanagementaccounting簡稱sma),是以企業戰略治理(strategicmanagement)的相關理論為基礎,以治理會計為手段,運用會計信息有效地服務于企業戰略的新領域,是以戰略治理為服務對象而建立的數目化體系。
在從事教學和研究的過程中,筆者在不斷感受著戰略治理會計帶來全新沖擊的同時,也不斷地享受著它帶來的美的感受。
戰略治理會計的理念之美,源自氣勢磅礴的市場競爭環境。戰略治理會計源起于20世紀80年代,高新技術的發展和日益加劇的國際化市場競爭,使傳統治理會計越來越不能適應市場和競爭環境的變化,由于:傳統治理會計的理論和方法僅以企業內部為視點,未能把企業的內部信息與外部環境變化聯系起來考察,缺乏諸如質量、可靠性、生產彈性、顧客滿足程度、時間等一系列與企業戰略目標密切相關的指標,缺少對企業在競爭中的相對地位分析,不能提供和分析與企業競爭地位相關的本錢、價格、業務量、市場份額、現金流量以及資源需求等方面的會計信息。總之,傳統治理會計僅僅定位于“為企業的內部經營治理服務”上,而忽視了企業之外的市場因素,特別是競爭要素及其變化。而戰略治理會計能夠適應戰略治理的需要,為企業戰略治理提供適當的信息和有效控制手段;在分析、判定企業競爭地位、進步企業競爭上風的會計信息方面,諸如本錢、價格、業務量、市場占有率和現金流量的相對水平和變化趨勢的分析與評價等方面,有著超越傳統治理會計的突出上風。
可見,戰略治理會計跳出了傳統治理會計“為企業內部經營治理服務”的窠臼,將視野拓展到傳統治理會計之外更為廣闊的領域,結合對競爭者的分析來考察本企業的競爭地位,立足戰略高度、以新奇的理念和磅礴的氣勢,全方位審閱包括企業的諸如組織機構設置、產品開發、市場營銷和資源配置等會計信息,為企業發揮上風、利用機會、克服弱點、規避威脅、提供信息和創造條件。這些研究及相關實踐,促使戰略治理會計開始形成,并把“小家碧玉”式的傳統治理會計,帶進了“超級巨人”式的、雄渾剛健、氣勢磅礴的戰略治理會計嶄新階段。
此外,從戰略治理會計的概念來看,其首創者西蒙斯(simmonds),于1981年將戰略治理會計定義為“對關于企業及其競爭者治理會計指標的預備和分析,用來建立和監視企業戰略”。西蒙斯的這一界定,從根本上把戰略治理會計與傳統治理會計區別開來;他對傳統治理會計理論的挑戰在于,他不再從企業內部效率的角度看待利潤的增長,而是從企業所在市場的競爭地位這一視角,亦即從戰略高度重新審閱這一題目。西蒙斯的貢獻,盡不僅僅在于其視角的'轉移,而是以一種“大將之風”,把傳統治理會計從“戰術低洼”引領至“戰略高地”,把傳統治理會計的“自我審閱”帶進到“俯瞰河山”的全新境界。在此過程中,使人們在嘆服西蒙斯果敢思維的同時,也切實感受著戰略治理會計帶給的壯美快感,不禁要高呼:狀哉,戰略治理會計之父!美哉,戰略治理會計!
二、營造企業核心競爭上風,凸顯決勝之美。
核心競爭力是現代企業的制勝利器。戰略治理會計的重要目標之一就是營造企業的競爭上風;而企業的競爭上風又建立在相對本錢對比的基礎之上。為此,在戰略治理會計視域下,企業需突破會計主體的限制,獲得有關競爭對手的信息,了解相對本錢。例如:戰略治理會計在傳統預算編制項目的基礎上,通過增加本企業與主要競爭對手的對比信息,將競爭對手的支出及其本量利條件予以反映,從而使自身的預算治理建立在寬廣的視野之內,顯示出邁達的氣韻之美。又如,戰略治理會計跳出企業主體的視野,著力關注企業外部環境的變化,重點搜集有關競爭對手的信息,了解其相對本錢,使企業治理者知己知彼,提前采取相應的進攻防御措施;通過占上風的相對本錢和龐大的市場占有額,使企業保持長久的相對競爭上風,凸顯出縱橫馳騁的氣勢。
總之,戰略治理會計在對其競爭對手的分析過程中,通過運用貨幣和非貨幣指標,借助戰略性業績取得整體目標的一致性,增加企業的長期競爭上風,從而呈現出一種“決勝千里”的壯懷之美。
戰略治理會計的形成和戰略治理的產生有著密切的關系。與傳統治理會計相比,戰略治理會計最為明顯的不同之處,就是既重視內部又重視外部的戰略治理;治理所需的信息范圍得以擴展,主要體現在戰略環境、非財務信息、相對競爭地位和戰略思想四個方面。分析這些方面,戰略治理會計的美學意義可回結為三點:。
首先,戰略治理會計提供了更多的與戰略治理相關的諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息;與此同時,突出企業的相對競爭地位在業績評價中的作用,改進了評價企業業績的標準。戰略治理會計對信息的提供和對評價標準的改進,使傳統治理會計的內容變得豐富、充實。這樣,戰略治理會計就如一位中國畫大師,在他人圖畫(傳統治理會計)的空缺之處,略加點染,整個畫面便風生水起,既有補白之美,又起一語道破之效。
其次,戰略治理會計不僅關注企業的內部運營,還要時刻面對外部環境這一最大挑戰,重點搜集有關競爭對手的信息,為經營決策提供超越企業本身的更廣泛、更有用的資訊,從而為治理層隨時調整戰略目標,鞏固和發展核心競爭力提供了強有力的信息支持。戰略治理會計對外部環境特別是對競爭對手的關注,突破了傳統治理會計的藩籬,實現了對治理會計視野的拓展,其過程本身即布滿了跨越式的美感。
再次,戰略治理會計將戰略治理思想貫串于企業的業績評價之中,以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標,從而為經營決策提供更及時、更有效的業績報告。戰略思想在業績評價中的貫串和運用,凸顯了對企業競爭地位或戰略競爭力的重視,實現了對傳統治理會計質的超越。
簡言之,分析和提供與企業戰略相關的信息,“夸大對外部因素的重視”和“夸大長期性信息”是戰略治理會計的兩個最重要的特性,使治理會計布滿了張力,從而更具美學韻味,也是對傳統治理會計的最高升華。
審閱戰略治理會計體系,可以發現它布滿了豐富的內涵之美。下面擇要分析其美感:。
(一)戰略決策信息支持,前瞻之美。
戰略決策和一般決策的主要區別是,對于市場環境變化的重視以及是否具有長遠目標,關注外部市場中顧客需求及競爭者實力的有關信息及變動趨勢,從而拓展了戰略決策的信息來源,為降低決策風險提供了保障,布滿前瞻之美。
(二)戰略本錢治理,視角之美。
一般地,從不同的視角觀察同一事物,就會呈現不同的映像,進而獲得不同的審美情趣。
戰略本錢治理,主要是從戰略的角度來研究影響本錢的各個環節,從而進一步找出降低本錢的途徑。作業影響動因,動因影響本錢。本錢動因可以分為兩大類:一是與企業生產作業相關的本錢動因;二是與企業戰略相關的本錢動因。相對于作業本錢動因而言,戰略本錢動因對本錢的影響更大。因此,從戰略本錢動因來進行本錢治理,可以避免企業日后經營中可能出現的大量本錢浪費題目。
戰略治理會計是為企業戰略治理提供各種相關、可靠的信息――這既是一個技術過程,也是一個藝術過程,體現在:。
一是戰略治理會計以務實的精神,著眼于現實的現金流量,并以此反映企業投資的實際業績,為企業注重持續發展提供有用的信息。審閱這一過程,仿佛看到一位樸實的園丁,修枝剪葉,往蕪存菁,其寬厚的背影連同他所勞作的那片綠色的田園,驟然升華為一種美的意境。
二是在提供與經營投資決策有關的信息過程中,克服了傳統治理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷,而以戰略的眼光,提供全局性和長遠性的、與決策相關的有用信息,這就意味著,思維的轉換,帶來了視野的轉變,如同戰略家從埋首苦思到縱目遠眺的變換,帶給我們豁然開朗般的審美意趣。
三是在經營決策方面,戰略治理會計摒棄了建立在劃分變動本錢和固定本錢基礎上的本量利分析模式,將其決策視點著眼于長遠,采用長期本量利分析模式,把決策帶進了遼遠的經營時空,如同巨人般的揮手,展示出粗獷而崇高的藝術特色。
(四)人力資源治理,人性之美。
人力資源是現代企業最為根本的核心競爭力之所在;人力資源治理作為企業戰略治理的重要組成部分,也是戰略治理會計的重要內容。它包括為進步企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日凡人事治理以及對員工的年度績效評價。
審閱人力資源治理,依然可以采擷到它的審美價值:。
首先,人事戰略規劃著眼于企業和員工個人的績效,主要是著眼于職員招聘和員工培訓方面的規劃。它體現了現代企業對員工素質的重視,折射出“事業成敗皆在人”的理性光彩,為企業戰略治理奠定了厚重的人本基礎。
其次,戰略治理會計的核心是以人為本,它著力于員工日常的行為表現和年度綜合評價。在此整個過程中,戰略治理從人本出發,通過系統的方法和技能來激勵員工,以獲取最大的人力資源價值,并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與本錢,進行人力資源的投資分析。透過這一過程,可以感受到的,不僅僅是制度和規則的作用,而且還有人性的光輝以及直指人心的內在氣力。
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戰略治理會計的畢業論文（實用14篇）篇十四
世紀是以信息技術為主導的信息時代，計算機成為處理和傳遞信息的主要手段。在會計領域同樣如此，要摒棄原有的手工操作手段，代之以計算機操作。在工業時代，會計核算主要以手工為主，成本高，效率低；而在信息時代，必須以計算機為主要手段，再輔之以財務軟件，只有這樣，才能極大地提高工作效率和工作質量。另外，隨著網絡技術的日趨成熟，應建立一個全國性的信息網絡系統，從而便于各企業之間進行信息交流，同時，外部使用者也可以便捷地獲取財務信息。
會計電算化是會計發展的一個歷史性的飛躍，而會計電算化的普及和應用，不僅僅是會計核算工作。實現會計電算化的過程，也是促進會計工作標準化、制度化、規范化的過程，是促進會計、會計工作改革和發展的過程。
1.1會計數據處理更加準確快速。在手工條件下，會計核算工作要由許多人共同完成，實現電算化后，輸入一張會計憑證，會計電算化系統可自動進行記賬、匯總、轉賬、結賬、出報等一系列工作：對于大量重復出現的業務，系統可以按模式憑證自動生成記賬憑證。對于編制會計報表、運用移動平均法進行成本計算等非常復雜和時間性要求很高的會計核算工作，會計電算化也可以按照一定的程序，由計算機及時抽取數據，隨時輸出報表，復雜的會計核算工作不僅僅變得簡單、迅速。而且大大提高了會計資料的準確性。實現會計電算化后，利用計算機可采用手工條件下不愿采用甚至無法采用的復雜、精確的計算機方法，從而使會計核算工作做得更細、更深，更好地發揮其參與管理的職能。
1.2提高會計信息質量的精準度。會計信息必須有用，能夠滿足決策者的需要，這就是會計信息的質量屬性，包括相關性、可靠性、重要性、及時性等，使會計信息向多種量度發展。同時，隨著處理數據的增加，單位信息成本將越來越低，效益更大。
1.3改革會計數據的修改技術與內部控制制度。會計電算化后，手工條件下對賬薄記錄錯誤的劃線更正將不再適應，取而代之的是修改權限、修改標志、憑證沖銷等方法，對于經過審核、記賬，甚至結賬后發現的錯誤記錄，還可以利用電算化系統提供的反結賬取消審核等功能進行修正，這在手工條件下是不可想象的。而手工內部控制制度則一部分保留，一部分更正，還有部分將轉化為計算機程序控制。
1.4為建立定期報告和實時報告結合的財務報告制度提供技術支持。傳統的會計是按月、年編制的定期報告，這種報告在經濟生活較為穩定的情況下決策是有用的，信息使用者可以較準確地預測企業下一年度甚至今后幾年的業績。但在以競爭為核心的知識經濟時代，產品壽命周期不斷縮短，創新不斷加速，經營活動的不穩定性日趨顯著，競爭越來越激烈，這時僅僅依靠定期報告是難以準確把握企業命脈的。因此，建立一套既能提供定期報告又提供適時信息的財務報告制度是非常必要的，會計電算化為此提供了技術上的支持。
2.1逐步完善會計電算化的相關法規政策。目前，我國頒布的有關法規中存在著阻礙其發展的規定。例如，有些涉及軟件技術開發上的具體細節規定，不能起到推動的`作用，反而因規定的太死抑制了軟件的自我發展，影響了會計電算化的普及。隨著會計電算化的普及與財務軟件功能的不斷增加，針對會計電算化工作出現的新問題，對現有的相關法規進一步補充和完善，通過準則法規對會計電算化進一步約束，使會計電算化工作走上規范化的道路。同時，對實現會計電算化的單位內部也應根據財政部的有關規章，結合單位的實際建立單位內部會計電算化的管理制度，以確保會計電算化的正常運作。
2.2加大對會計電算化人才的培養力度。會計電算化的應用，對會計人員提出了更高的要求。既要求會計人員要掌握一定會計專業知識，還要掌握相關的計算機知識，財務軟件的使用技術、保養和維護、管理等多方面的專業知識。所以要積極推進會計電算化進程，就必須大力加強人才培訓的力度，提高會計人員綜合業務素質。對電算化管理人員的培訓工作要經常進行，并結合經驗交流，使培訓收到實效。只有普及型的速成人才培訓，難以提高會計電算化的水平。在吸納高校會計電算化畢業新生的同時，還應選拔具有一定計算機知識的會計業務骨干到高校進修計算機專業。這樣新老結合，高中低結合的會計電算化人才隊伍就會形成，必將推動會計電算化工作的進一步提高。
2.3會計軟件信息系統的開發。會計電算化的有序發展離不開會計軟件信息系統的開發，由于目前實施電算化還屬初級階段，會計軟件的開發應立足于會計人員素質的現狀，盡力開發“傻瓜型”軟件，簡化操作和去掉不必要的功能。建立起完善的會計軟件服務體系，對用戶使用中存在的問題及時解決，并針對用戶反饋的意見和要求對軟件進行修改和完善。
總之，在信息時代的今天，加強會計電算化已成為時代的發展的必然，會計電算化已成為當前會計工作的主要工具，是提高工作效率，運用計算機技術代替手工記帳的基本方式。但它在其發展過程中還有待進一步的完善，需要我們不斷探索，不斷研究。