讀后感可以是對書中主題和情節的評述，也可以是對書中人物和情感的思考和體會，是豐富我們閱讀經驗的重要一環。接下來是一些名家對于某些經典著作的讀后感，讓我們一起來看看他們的觀點和見解。
管理主體讀后感（專業14篇）篇一
隨著我國的城市化不斷深入，城市的發展越來越快，城市規模越來越大，越來越多的城市人口出現，這對城市的管理提出了更高的要求，甚至說是挑戰，尤其是當危機發生時。
與其他地方相比，城市容納的人口多，社會生活更復雜。當公共危機在大城市發生時，會對社會造成極大的影響。因此，更需要及時、高效的處理。
《國外大城市危機管理模式研究》中研究分析了美國、加拿大、英國、德國、日本等國家若干大城市在應對危機時的措施。
個人認為，雖然各個國家、不同的城市有其不同的經營模式，但是面對危機時，有一點是一樣的：就是要穩定人心。因此政府應當擔此重任，在危機發生時及時通過各種途徑向公眾公開危機及其處理情況。同時，還應告知公眾應對方法。這樣就可以在很大程度上避免公眾恐慌，也讓一些別有企圖的人難有可乘之機。
管理主體讀后感（專業14篇）篇二
身為管理類專業的我，總對“管理學”是那樣的心虛。上次復試時，就有關于法約爾、泰羅等問題，除了知道他們屬于“管理世界”外，真的想不起別的什么了。
今天花了一天讀完了一本書――克雷納的《管理百年》，如果你想了解管理，我極力推薦這本書。絕對比你看一遍比這厚得多的羅賓斯的《管理學》收獲更大！
管理第一人，我們總喜歡提泰羅，其實法約爾與他的行政管理更早，只是他是法國人。
質量管理戴明，在40年代就在日本受到尊重，并影響了日本的戰后崛起，美國人，卻在40年后陷入困境時才關注戴明，于是，80年代的全面質量管理（totalqualitymanagement）才開始風靡。諷刺的是戴明是一位美國人！
很多人知道麥格雷戈的x理論和y理論，也知道威廉?大內的《z理論》，其實z理論最早就是由麥格雷戈提出的；管理既是科學也是藝術，多么順口的一句話啊。這是在彼得斯和沃特曼的《最求卓越》中才被提出來，只因為泰羅的科學管理影響太深遠了。
60年代就有的目標管理，從某種意義上來說那這只是那個時代的產物。因為在當時“整個世界似乎都是可以預測的，未來可以被計劃”；而現在一切都是混沌的，未知的，目標管理也值得深思。
“管理只有恒久的問題，沒有終結的答案”。
管理主體讀后感（專業14篇）篇三
（陳錚／湖南省文化廳藝術幼兒園）。
[摘要]幼兒教師是長時間與孩子密切打交道的人，最容易出現職業倦怠問題。要改變這種現狀，必須調整幼兒園的管理思路，突顯教師主體地位，充分調動教師內在的工作積極性。
[關鍵詞]幼兒教師；職業倦怠；“倒金字塔式管理”；“減負”
幼兒教師有巨大的工作壓力，最大的壓力來源于對孩子們的責任，而且這種責任時時刻刻存在。幼兒教師們每天的工作就是在孩子們中間“疲于奔命”：全托幼兒需要24小時看護，每位老師平均每天要陪護幼兒7~10小時，不管每個孩子的個性有何不同、有多麻煩，都不能有任何閃失。超負荷的工作強度容易使幼兒教師產生職業倦怠感。現在一些好的幼兒園班額普遍超標，超大的班額更容易引發幼兒教師的焦慮。
此外，與其他教師職業不同，幼兒教師擔負著幼兒的全面教育工作，教育內容涉及科學、語言、社會、藝術、健康等各個領域，還要負責家長工作和部分保育保健工作。隨著幼教改革不斷深入，特別是《幼兒園教育指導綱要(試行)》頒發以來，對幼兒教師的要求更高了，這使幼兒教師面臨前所未有的壓力與挑戰。的一項關于中、小、幼教師心理健康狀況的調查報告顯示，幼兒園教師的心理健康水平比中小學教師還低：有27．8％的幼兒教師狀態焦慮水平偏高，有15．7％的幼兒教師特質焦慮水平偏高，有15％的幼兒教師焦慮水平比較嚴重，甚至伴隨產生了各種身體疾病。
看來，必須為幼兒教師“減負”。那么，怎樣為幼兒教師“減負”呢?通過實踐，我們認為關鍵是在管理中突顯教師的主體地位。
一、實施柔性管理，讓幼兒教師心情舒暢地工作。
幼兒教師多為女性，需要得到幼兒的喜愛、家長的認可、同伴的賞識和領導的鼓勵。管理者首先要真正“讀”懂教師、了解教師的.心，要關注每一位教師，仔細觀察他們在情緒、表現、態度等各方面的變化，盡可能在第一時間發現問題；還要創造足夠的溝通機會，從言談中、生活中、工作交往中充分了解教師的不同需求，從而針對不同的教師采用不同的管理手段，以滿足不同層次教師的不同需求。如：為年輕教師提供充分的學習機會，讓他們多走出去學習，滿足其成長的需要；為中年教師提供自由選擇專家引領的機會，滿足中年高級教師一專多能的需要；為老教師提供自愿換崗的機會，滿足老教師調整身心的需要等。其次，要讓教師在寬松和諧的環境中體驗到領導的人文關懷。如可以發展黨員為契機，在思想上關懷教師，鼓勵教師追求上進；對生病的教師噓寒問暖，向有困難的教師伸出援助之手，在生活上關懷教師等。這些措施有助于削減教師的工作壓力，使她們心情舒暢地工作。
二、實施民主管理，充分調動幼兒教師工作的主動性。
首先，建立“倒金字塔式管理”體系，讓教師成為工作的主體。園長站在金字塔的頂端，向金字塔中端的副園長等中層干部發號施令，中層干部再將園長下達的任務傳達給金字塔底端的幼兒教師，這是過去的“正金字塔式管理”。現在，我們將這種管理思路調整為“倒金字塔式管理”：讓幼兒和家長成為金字塔中最重要的層面，向幼兒教師傳遞他們的需求；讓我們的教師把自己當成幼兒園的主人，成為金字塔堅實的中端力量，圍繞幼兒與家長的需求來開展各項班級工作；中層業務干部應積極與教師們來共同發現問題并解決問題，并發揮好教師與園長之間的紐帶作用；而園領導應站在金字塔的最下端，為教師們提供源源不斷的信息支持、人力支持、物力支持和財力支持等，保障教師能自主負責地完成各項工作。
下一頁。
管理主體讀后感（專業14篇）篇四
公共危機的產生既有“天災”，也有“人禍”。對于公共危機的管理，實際上就是一個轉“危”為“機”的過程。唐朝的著名的諫臣魏征在《諫太宗十思書》中也告誡唐太宗：“人君當神器之重，居域中之大，不念居安思危，戒奢以儉，斯亦伐根以求木茂，塞源而欲流長也。”[(清)吳楚才，吳調侯主編;徐潛，周奇文點評：《古文觀止》，長春：吉林文史出版社，版，第175頁。]深刻表明，居安思危對于個人命運和國家興亡的重要作用。
由于公共危機事件具有突發性、多發性、緊迫性、雙重性、公共性等特征，僅靠政府單方面去對公共危機進行管理是遠遠不夠的，還需要企業、非政府組織、公民等多元主體相互協作，共同應對公共危機，最大限度地保障人民的生命和財產安全不受損害。但目前我國多元主體在公共危機管理的協作過程中仍存在一些問題，要建立一個完善的公共危機管理多元主體協作機制，就需要多元主體的共同努力。
一、公共危機管理主體間協作中存在的問題。
(一)主體間協作管理的意識淡薄。在發生公共危機時，企業、非政府組織、公民等都理所當然的認為解除危機是政府的責任，政府本身也把自己看作是危機管理的全權負責人，在制定應急預案時，很少或無暇征求專家、學者、社會組織、公眾的意見或建議，這就使政府以外的其他主體的參與公共危機管理的積極性和主動性受到打擊。在公共危機發生時，首先應是公民的自救，這就要求公民在遇到危險時，要有保護生命和財產的必需的常識和能力。而我國在公共安全教育方面，做的還遠遠不夠，特別是農村地區，很少有定期的安全衛生知識宣傳以及防災避險的演練。
(二)主體間協作管理的信息溝通不暢。我們經常說要“防患于未然”，也就是在危機發生之前就要做好危機的監測和預警，以及應對危機的預案，對相關人員進行處理危機的培訓，必要時還要進行演習，比如地震逃生及自救的訓練。在發生危機時，民眾如果不能獲得準確的信息，就會造成內心的恐慌，甚至引發民眾的不理智行為，嚴重危害社會正常秩序。“信息是科學決策的基礎，特別是在當前高度復雜、快速變化流動的信息社會環境中，信息的及時性、準確性與全面性已經成為公共管理的基本要求，同時也是衡量政府公共管理能力的重要指標。”[王崢嶸：《公共危機管理機制的價值和路徑研究》，經濟研究導刊，第10期，第190-191頁。]由此可見，加強危機管理主體間的信息溝通，不僅可以減少公共危機所帶來的損害，也可以為應對公共危機的科學決策提供依據。
(三)主體間協作管理的組織化程度低。我國在危機管理過程中，常出現部門分割、條塊分割的現象，危機管理主體各自為戰，組織協調不力，造成資源浪費，反應速度降低。在出現如“非典”、“甲流”這樣重大的疫情的時候，無法及時準確地對疫情進行統計與評估，也無法及時采取有效的防治措施，這不僅使個人和社會的利益遭受嚴重的損失，也會使整個國家的長治久安受到威脅。我國在公共危機管理過程中，更多的是重視政府內部的組織協調，而忽視了政府與其他主體的協作管理。如5月12日，四川汶川縣發生了里氏8級的大地震，震撼了全中國人的心。許多志愿者不畏艱險，趕赴災區，但隨著志愿者數量的不斷增多，又沒有行之有效的志愿者的管理和培訓制度，產生了很多無序行為，影響救災工作的正常進展，還有些志愿者只有滿腔熱情，缺乏專業知識和技能，反而造成資源的浪費。
(四)主體間協作管理的法律保障缺乏。雖然我國已經頒布了應對各種自然災害、事故災害、公共衛生事件和社會安全事件的法律、法規和部門規章，為公共危機管理提供了法律依據，頒布實施的《中華人民共和國突發事件應對法》，標志著我國的公共危機管理步入了法制化的軌道。《突發事件應對法》規定了政府、公民、法人和其他組織應對突發事件的義務，但把政府設定為應對公共危機的責任主體，因為政府有能力及時有效地預防和控制公共危機;而其他主體只要不違反第六十六條規定，構成違反治安管理行為，就不會承擔其他法律責任。[馬懷德，周慧：《突發事件應對法存在的問題與建議》，人民論壇·學術前沿，7月下。]但是在公共危機管理的每個環節上都離不開企業、非政府組織和公民的通力協作，只強調政府在危機管理中的責任，未免有失公正，其他主體在某些特定情況下，有能力對公共危機進行控制卻沒有采取行動，也應該承擔一定的法律責任。
二、公共危機管理主體間協作中存在問題的原因。
(一)主體間的利益訴求不同。很多公共危機產生的根源，就是每個主體都有各自的利益訴求，這些利益訴求會影響他們對于危機給自身所帶來的損害的判斷，如果沒有對自身造成損害或者損害很小，他們可能不愿意參與危機管理;如果對自身的利益影響很大，他們可能樂于參與危機管理。政府作為一個危機管理主體，相對于其他主體，擁有更多的資源，并且擔負著協調國家利益、社會利益和個人利益的責任。政府和其他多元主體的利益協調與沖突，是公共危機形成的內在矛盾。危機管理主體在危機中為了保護和爭取各自的利益，必然謀求各自的政治表達和政治訴求方式，這就體現了多元的價值觀。[蔡志強：《社會危機治理：價值變遷與治理成長》，上海：上海人民出版社，版，第95頁]多元的價值觀和不同的利益訴求，使多元主體的協作意愿大大降低。
(二)缺少良好的信息交流平臺。雖然我國《突發事件應對法》分別對政府、企事業單位、公民、法人和其他組織的信息報送責任做出明確的規定，如第二十二條規定：“所有單位應當建立健全安全管理制度，定期檢查本單位各項安全防范措施的落實情況，及時消除事故隱患;掌握并及時處理本單位存在的可能引發社會安全事件的問題，防止矛盾激化和事態擴大;對本單位可能發生的突發事件和采取安全防范措施的情況，應當按照規定及時向所在地人民政府或者人民政府有關部門報告。”[李飛主編：《中華人民共和國突發事件應對法釋義及實用指南》，北京：中國民主法制出版社，20。]但是這些規定，僅僅是對單一主體的責任的規定，并沒有建立一個信息共享的平臺。
管理主體讀后感（專業14篇）篇五
摘要：從理論和實踐層面來看，國有企業是公共管理的重要主體之一。
國有企業在市場化的改革過程中存在公共性缺失問題。
未來國有企業發展受到市場準則和社會責任的雙重約束。
國有企業承擔社會責任是國有企業參與公共治理的重要實現路徑。
關鍵詞：公共管理國有企業社會責任。
改革以來，中國社會經歷了由高度集中計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制的轉軌。
宏觀經濟體制的轉變必然帶動作為社會基本單位的國有企業的變遷，引發微觀經濟層次由單位化的經濟組織向市場化的經濟組織的轉型。
中國國有企業轉型雖發生在經濟領域，但其根源卻深植于非經濟領域。
因此，國有企業轉型問題并不僅僅是個經濟制度的創新問題，它還涉及到公共管理的創新問題。
1.轉型時期國有企業公共性的缺失問題。
盡管這些年國有企業在經濟實力上取得了非凡的成就，但華麗數字的背后，國有企業還有很多必須解決但仍然沒有解決的問題。
從國有企業的性質來看，前期的國有企業改革工作只注重國有企業的經濟性，而忽視了國有企業的公共性。
與一般企業不同的是，國有企業的國有本質決定了國有企業是具有公共管理職能的公共企業，它不僅需要關注自身經濟目標的實現，更需要關注其非經濟目標的實現;而國有企業非經濟目標主要通過國有企業履行社會責任來實現。
1979年，國有企業在放權讓利試點中，開始實行利潤留成制;1983年，國有企業開始實行以稅代利制度;1986年底，國有企業實行了承包經營責任制;1993年，國有企業改革進入了建立現代企業制度試點階段。
這一系列改革措施的實施顯著提高了國有企業市場化水平，對提高國有企業經濟效益做出了重大貢獻，但與此同時，在以市場化為取向的改革進程中，面對民營經濟以及跨國公司迅速成長而形成的巨大競爭壓力，國有企業確立了片面追求利潤最大化的經營目標，而逐漸放棄了作為公共企業應該承擔的社會責任。
剛剛建立現代企業制度的國有企業，既不愿意承擔那些長期以來以國有企業辦社會形式而承擔的社會責任，也沒有在企業內部樹立起承擔其應該承擔的、由企業國有性質決定的社會責任的基本意識。
從政府的角度來講，為了從形式上消除傳統計劃經濟體制下的政府形象，開始實施政企分離的措施，國有企業轉型的過程幾乎成為了公共性喪失的過程。
國有企業改革實際上是按照西方的現代企業制度慣例進行的，就在我國進行企業改革的同時，即從20世紀80年代以來，西方的企業管理正在由“以資為本”逐漸轉向“以人為本”。
西方管理學界和眾多企業開始信奉“企業社會責任理論”，即企業不是僅僅追求利潤最大化的機構，它也應承擔必要的社會責任。
考察國有企業的發展歷程，我們更清醒地認識到國有企業發展要受到市場準則和社會責任的雙重約束，過分依賴這兩條原則中的任何一條都會造成嚴重的扭曲。
忽視市場準則的企業將逐漸喪失活力，而忽視社會責任的企業又可能導致“資本主義剝削”。
事實上，改革以來，國有企業轉型的問題就是不平衡地強調一條原則比另一條更重要。
我們今天面臨的挑戰就是如何認識國有企業的社會責任，如何認識國有企業的公共性缺失問題。
2.國有企業作為公共管理主體的理論依據。
從國外最新的公共管理理論發展來看，公共治理是由多元的公共管理主體組成的公共行動體系。
在公共治理的理論體系中，國有企業被看成是提供公共產品和公共服務、實現一定社會目標的公共管理主體之一。
所謂公共治理理論，是伴隨西方福利國家出現的管理危機和市場與等級制的調解機制發生的危機以及公民社會的不斷發育和眾多社會組織集團的迅速成長而出現的一種新型的公共管理理論。
公共治理理論的.核心觀點是主張通過合作、協商、伙伴關系，確定共同的目標等途徑，實現對公共事務的管理。
公共治理是由多元的公共管理主體組成的公共行動體系，這些公共管理主體不僅包括長期壟斷公共管理主體地位的政府部門，而且還包括諸如私營部門和第三部門等非政府部門的參與者。
公共管理的責任邊界具有相當的模糊性，公私界限的模糊既表現為許多民營部門向傳統公共領域的進軍，也表現為公共領域和市場領域的區分已不象以前那樣明顯。
在公共治理的理論體系中，政府并不是公共管理的唯一主體，因為當代社會的公共管理是一個責任共擔的社會管理系統，國有企業、非贏利組織均參與其中并發揮自己的作用。
因此，在肯定政府在公共管理結構中居于最重要主體地位的同時，還需要充分認識到國有企業在公共管理中的地位和作用。
任何政府的能力都是有限的。
美國著名管理學家徳魯克論證了當代政府的有限性和管理對象的特定性，而且也只有有限政府才能實現強力政府和高效政府。
在政府改革中，應發揮政府、市場和社會三方的作用，并需要從“政府失敗”、“市場失靈”來思考公共管理各主體之間相互配合的必要性。
因此，政府機制存在的失靈現象，決定了公共管理中國有企業回歸的必然性。
作為一種新興的公共管理理論范式，公共治理理論必將為國有企業履行社會責任、參與公共管理活動提供重要的理論指導。
3.國有企業作為公共管理主體的實踐依據。
從國有企業發展的歷史來看，不論這個國家采取何種經濟體制，也不論這個國家經濟水平高低，國有企業的存在是一個普遍現象。
在西方主要國家當中，法國是國有企業占國民經濟比重最高的國家之一。
據統計，1990年，法國擁有國家直接控制和國家控股50%以上的國有企業共2268家。
在東亞，新加坡主張公共服務提供多元化與合作化，讓更多的非政府組織參加。
1974年成立了淡馬錫金融控股公司，100%為財政部全資擁有，代表政府行使國有資產的股權。
新西蘭把國有企業承擔一定的社會責任寫進其法律之中。
從國際上來看，各國國有企業主要集中于非競爭性的行業，在基礎產業、公用設施等領域占有主導地位。
作為非競爭性的國有企業，其主要目標是提供各種社會服務，它們主要活動于非競爭性產業或承擔非競爭性項目。
國有企業與私營企業相比的一個重大區分，那就是國有企業必須更加重視社會責任目標。
這幾乎是世界各國國有企業與生俱來的共同特質。
從各國國有企業的發展實踐歷程中，我們不難得出結論：國有企業是政府推行各項社會發展政策的重要手段，是國家發揮經濟職能以彌補市場缺陷、實現社會公平、提供公共產品的重要工具。
公共性是國有企業的本質屬性。
政府與企業是社會環境中的兩大主體。
理解一個國家的政治經濟動力的最佳方式，就是去調查政府與企業的關系。
由于這兩套制度都受到了缺陷和不足的影響，因此，國家政治經濟的成功就依賴于每一方在復興另一方時成為積極伙伴的能力。
在提供社會福利性利益、構造消費者保護政策、為廣大工人設定工作場所方面，國有企業起著極其重要且具有建設性的作用。
但目前的現狀是，國有企業活動的社會維度并沒有被認為取得了成功。
盡管目前國有企業仍以利潤最大化為目標，但多樣化的目標需求，將使未來的國有企業在參與社會活動時，更多地反映出基本價值和公眾的標準。
從政府與國有企業的關系來看，相對于更加嚴密的政府控制來實現社會福利而言，國有企業的相對獨立性提供了更多的好處。
過去若干年的改革發展表明，在政府與國有企業之間，沒有一個單一的結合模式能夠對社會問題提供持久的解決方案。
隨著時代的變遷，必須奮力對政府與國有企業進行改革和復興，把國有企業納入到公共管理軌道，在現有的行政管理體制下彰顯國有企業社會責任，以使政府和國有企業互為對方的力量之源。
4.企業社會責任：國有企業參與公共管理的實現路徑。
從公共管理的意義上來說，企業社會責任是一個全新的理念。
所謂企業的社會責任，就是一個企業在創造利潤對股東負責的同時，還需要承擔對員工、消費者、社區和環境等的餓社會責任。
在國有企業推進市場化的轉型過程中，企業社會責任運動在全球悄然興起。
20世紀90年代，許多跨國公司相繼建立自己的生產守則，后演變成企業生產守則運動，企業生產守則運動的直接目的是促使企業履行自己的社會責任。
207月，“全球契約”正式啟動，它倡導用“共同價值和原則”規范企業活動，在企業社會責任領域開展國際合作。
盡管中國的企業以自己的行動方式和表述特點一直承擔著社會責任，但“企業社會責任”的提法更多地被看成是全球化時代一種新的話語。
其目的就是要使中國企業能夠在全球化時代與全球對話。
20世紀80年代以來，隨著中國改革開放步伐的加快，跨國公司生產鏈在中國得到不斷強化和延伸。
在后工業社會成長起來的跨國公司越來越重視對中國合作伙伴的社會責任問題。
未來國有企業發展受到市場準則和社會責任的雙重約束。
國有企業的改革目標就是使國有企業由市場化的組織走向社會化的組織轉變，由股東至上追求利潤最大化向利益相關者共同治理追求企業社會責任轉變。
新的國有企業改革的意義在于，當國有企業的經濟責任投資完成后，生產經營者必須進行國有企業的社會責任投資。
所謂國有企業的社會責任投資，不是一個數量概念，而是一個結構概念，既它通過調整分配模式、平衡利益相關者的利益而實現，從而在社會結構層面提升整個社會的收入水平、縮小社會收入差距，促進社會結構的穩定。
社會責任投資是能夠同時實現雙重目的，為投資者帶來利益，并促進企業履行社會責任，從而改變社會。
這種包含贏利追求和社會發展追求的全新投資價值觀，不僅使國有企業參與了公共管理，給人類帶來了積極的結果，也決定了其生命力和重要發展趨勢。
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管理主體讀后感（專業14篇）篇六
管理的歷史很顯然不是只有這一百年，只是在這過去的100管理得到了更深的認識、實踐和學習并形成了一定的體系。但正如作者克雷納所告訴我們的，管理沒有終結答案可尋，惟有恒久的問題存在，管理需要在不斷的學習中發展；因此他就要帶我們對20世紀管理思想與實踐進行批判性的回顧。雖然這是個極其嚴肅的課題，但這本書卻是用輕松甚至略帶詼諧的筆調，將這百年的管理歷史清楚地展現在讀者的面前，并且明確的指出了諸多管理名人和理論的可取和不足之處。
對于所過去的管理百年，克雷納將他們概括為“有趣，創新和進步的1”。因為在這百年里涌現了無數的管理名人和各樣理論，有對過去的創新、補充以及批判，但無論怎樣他們的出現，都使人們對管理的認識更加深入和全面，使管理的實踐更加有效。從泰羅以秒表計時為代表的科學管理，到摩登時代福特的t型車裝配線生產，到斯隆對組織的思考和管理，到諸多研究者對人對勞動者的探索，到在二戰中吸取教訓尋求企業發展，到著名的麥卡錫營銷4p組合理論和麥格雷戈的x-y激勵模型理論，到對源于軍事的戰略的研究和運用，到在面臨組織危機時對管理理論和模式的不斷創新，到曾幫助日本經濟復蘇的戴明質量管理理論在西方的風行，直至各種管理模式的實踐和興起。
不難看出，這些理論的產生和當時的時代背景有著密切的聯系，而且這些理論也都在一定程度上解決了當時代的難處，推動了社會的發展。但是隨著時間的推移，這些理論存在的不足也被一一的展露出來，就如科學管理中對人性的忽視和流水線生產對人機械化的控制等。但我想也正是因這些隱藏的不合理讓人們對管理有新的認識和補充，并催生了新的理論，就像霍桑實驗對人關注的開始和組織的發現與發展。這也同樣可以作為我們現在學習管理，了解管理歷史的重要原因。而且作者也在最末了一章中也講到，僅僅只有那些高層學習研究管理是不夠的，僅僅只有一時的管理知識而不會吐故納新是不夠的，僅僅只會學習只能坐在辦公室而沒有自己的想法和追求也是不夠的。因此我們在學習的同時更當學會思考，有自己的想法和認識并實踐應該是更能讓我們在現在這個社會中立足的方式。
在這本書中還有一個讓我深有感觸的是，在里面找到的僅有的與中國相關的便是很久以前的《孫子兵法》。雖然我們的工業發展比西方晚了很多，我們的管理學也還是個年輕的學科，但我想這不會成為我們在這方面發展的阻礙。書中講到的日本企業其實就是一個很好的例子，他們雖沒有本土的理論，但卻用銳利的眼光發現了甚至未被西方認可的戴明理論的價值并能加以實踐。所以說，我們也同樣需要學會大膽的運用對我們來說合理有價值的理論，自己缺乏理論并不意味著其他人沒有適合我們的理論。
世界在不斷地更新，管理也在不斷地更新，我們人更需要被不斷地更新。
管理主體讀后感（專業14篇）篇七
“學而不思則罔，思而不學則殆”，作為一個公司的管理者，需要不斷的學習書本上的知識，提升自己的理論水平，也需要不斷的思考，將系統的理論知識運用到公司的實際經營管理中去，更需要教育全體干部職工不斷學習新的經營理念、新的營銷模式，積極構建學習型企業，保持公司在市場中的競爭優勢。特別是讀完《精細化管理》一書后，自己對如何管理好一個企業有了更為深刻的認識，正像書中所說“精細化管理是微利時代企業管理的制勝之道”精者，去精也，不斷提煉，精心篩選，從而達到解決問題的最佳方案；細者，入微也，究其要由，由精及細，從而找到事物內在聯系和規律性。結合公司的實際情況，精可以理解為：我們對待任何事情的一種態度，不找到最好辦法不罷休的一種態度，或者說是一種對自己工作的專業程度；“細”是我們對待事情細心細致，關注細節；而“化”是一種我們工作崗位職業化的程度。只有我們理解了精細化的含義，才能更好的去向精細化的方向邁進。
一、管理工作從人治向法治轉變，并要注重執行力。
一個公司在規模較少的時候領導者往往是依靠自身人格魅力帶領著全員的創業發展，人治的`色彩比較濃重，這時候的管理只能滿足于“差不多”、“還湊合”，而無法適應市場經濟時代高標準、高精度、高質量的管理要求。當公司發展到一定規模以后，就必須擁有完善的管理規章制度，特別是公司新建100000立方米****的管理，針對人員新、設備新、管理經驗不足等問題，結合油庫的實際情況，制定了“0123”管理模式，并根據油庫安全管理的相關標準、內容、要求和《****管理規則》，建立健全了規章制度、操作規程、作業程序和安全責任標準等共計189項，規范了各種業務登統計223項，并將制度匯編成冊，做到了崗位有制度、工作有標準、作業有程序、檢查有依據、考核有獎懲，避免了人治的隨意性。并通過不斷的培訓、示范、演練、指導等方式，提高員工對制度的認知度，提升制度的執行效果。通過嚴格規范的規章制度和強有力的執行力，確保****的絕對安全。
二、精細化――精細見于數據。
精細化的最重要的體現就是數據化。作為我們商貿公司，數據最具有說服力，一切都要做到“看得見、摸得著、說得出”，要認真填寫好每項商貿交易記錄，用數據明確目標，確定工作計劃，制定營銷步驟，就可以保證公司開展商貿營銷工作的精確性；客觀真。實的記錄數據，也能夠真實的再現我們經營工作中取得的成績和存在的不足，有利于我們進行總結分析，能夠提高資金周轉速度和使用率，確保公司資金的連續性和穩定性；也能夠通過分析，挖掘內部潛力，開展節能增效，減少浪費。最終用真實的記錄數據，保證各項制度能夠得到良好的執行。
三、把小事做細，把細事做透。
公司主要從事大宗的商貿活動，部分員工認為小筆買賣不足掛齒，細節無關緊要，這是一種極不負責任的態度。市場競爭日趨激烈，我們必須處理好與用戶的關系，提升客戶對公司的滿意度，擴大客戶資源。正像書中所說“在工作中，沒有一件事情不值得去做，也沒有一個細節細到應該被忽略”，這句話應該成為我們日常管理工作的原則，只有將這樣的思想深深印在腦海里，并形成一種企業文化，灌輸給公司的全體干部職工，才能加強公司的品牌建設，增強公司的市場競爭力。另一方面，作為公司管理者，更要求“大處著眼，小處著手”，要學會做小事，做細事，做透事，只有做好每個細節，做好每件小事，養成認真做事，踏實做事的職業態度和職業習慣，才能將公司的管理工作做的更好。
“精心是態度，精細是過程，精品是成績”，只有在構建學習型企業的過程中，將精心的態度深入人心，讓每位員工在日常的過程中將工作做精做細，必將大大提升公司的管理水平，圓滿超額完成任務，創造更多的精品業績。
管理主體讀后感（專業14篇）篇八
摘要：從理論和實踐層面來看，國有企業是公共管理的重要主體之一。
國有企業在市場化的改革過程中存在公共性缺失問題。
未來國有企業發展受到市場準則和社會責任的雙重約束。
國有企業承擔社會責任是國有企業參與公共治理的重要實現路徑。
關鍵詞：公共管理國有企業社會責任。
改革以來，中國社會經歷了由高度集中計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制的轉軌。
宏觀經濟體制的轉變必然帶動作為社會基本單位的國有企業的變遷，引發微觀經濟層次由單位化的經濟組織向市場化的經濟組織的轉型。
中國國有企業轉型雖發生在經濟領域，但其根源卻深植于非經濟領域。
因此，國有企業轉型問題并不僅僅是個經濟制度的創新問題，它還涉及到公共管理的創新問題。
1.轉型時期國有企業公共性的缺失問題。
盡管這些年國有企業在經濟實力上取得了非凡的成就，但華麗數字的背后，國有企業還有很多必須解決但仍然沒有解決的問題。
從國有企業的性質來看，前期的國有企業改革工作只注重國有企業的經濟性，而忽視了國有企業的公共性。
與一般企業不同的是，國有企業的國有本質決定了國有企業是具有公共管理職能的公共企業，它不僅需要關注自身經濟目標的實現，更需要關注其非經濟目標的實現;而國有企業非經濟目標主要通過國有企業履行社會責任來實現。
1979年，國有企業在放權讓利試點中，開始實行利潤留成制;1983年，國有企業開始實行以稅代利制度;1986年底，國有企業實行了承包經營責任制;1993年，國有企業改革進入了建立現代企業制度試點階段。
這一系列改革措施的實施顯著提高了國有企業市場化水平，對提高國有企業經濟效益做出了重大貢獻，但與此同時，在以市場化為取向的改革進程中，面對民營經濟以及跨國公司迅速成長而形成的巨大競爭壓力，國有企業確立了片面追求利潤最大化的經營目標，而逐漸放棄了作為公共企業應該承擔的社會責任。
剛剛建立現代企業制度的國有企業，既不愿意承擔那些長期以來以國有企業辦社會形式而承擔的社會責任，也沒有在企業內部樹立起承擔其應該承擔的、由企業國有性質決定的社會責任的基本意識。
從政府的角度來講，為了從形式上消除傳統計劃經濟體制下的政府形象，開始實施政企分離的措施，國有企業轉型的過程幾乎成為了公共性喪失的過程。
國有企業改革實際上是按照西方的現代企業制度慣例進行的，就在我國進行企業改革的同時，即從20世紀80年代以來，西方的企業管理正在由“以資為本”逐漸轉向“以人為本”。
西方管理學界和眾多企業開始信奉“企業社會責任理論”，即企業不是僅僅追求利潤最大化的機構，它也應承擔必要的社會責任。
考察國有企業的發展歷程，我們更清醒地認識到國有企業發展要受到市場準則和社會責任的雙重約束，過分依賴這兩條原則中的任何一條都會造成嚴重的扭曲。
忽視市場準則的企業將逐漸喪失活力，而忽視社會責任的企業又可能導致“資本主義剝削”。
事實上，改革以來，國有企業轉型的問題就是不平衡地強調一條原則比另一條更重要。
我們今天面臨的挑戰就是如何認識國有企業的社會責任，如何認識國有企業的公共性缺失問題。
2.國有企業作為公共管理主體的理論依據。
從國外最新的公共管理理論發展來看，公共治理是由多元的公共管理主體組成的公共行動體系。
在公共治理的理論體系中，國有企業被看成是提供公共產品和公共服務、實現一定社會目標的公共管理主體之一。
所謂公共治理理論，是伴隨西方福利國家出現的管理危機和市場與等級制的調解機制發生的危機以及公民社會的不斷發育和眾多社會組織集團的迅速成長而出現的一種新型的公共管理理論。
公共治理理論的核心觀點是主張通過合作、協商、伙伴關系，確定共同的目標等途徑，實現對公共事務的管理。
公共治理是由多元的公共管理主體組成的公共行動體系，這些公共管理主體不僅包括長期壟斷公共管理主體地位的政府部門，而且還包括諸如私營部門和第三部門等非政府部門的參與者。
公共管理的責任邊界具有相當的模糊性，公私界限的模糊既表現為許多民營部門向傳統公共領域的進軍，也表現為公共領域和市場領域的區分已不象以前那樣明顯。
在公共治理的理論體系中，政府并不是公共管理的唯一主體，因為當代社會的公共管理是一個責任共擔的社會管理系統，國有企業、非贏利組織均參與其中并發揮自己的作用。
因此，在肯定政府在公共管理結構中居于最重要主體地位的同時，還需要充分認識到國有企業在公共管理中的地位和作用。
任何政府的能力都是有限的。
美國著名管理學家徳魯克論證了當代政府的有限性和管理對象的特定性，而且也只有有限政府才能實現強力政府和高效政府。
在政府改革中，應發揮政府、市場和社會三方的作用，并需要從“政府失敗”、“市場失靈”來思考公共管理各主體之間相互配合的必要性。
因此，政府機制存在的失靈現象，決定了公共管理中國有企業回歸的必然性。
作為一種新興的公共管理理論范式，公共治理理論必將為國有企業履行社會責任、參與公共管理活動提供重要的理論指導。
3.國有企業作為公共管理主體的實踐依據。
從國有企業發展的歷史來看，不論這個國家采取何種經濟體制，也不論這個國家經濟水平高低，國有企業的存在是一個普遍現象。
在西方主要國家當中，法國是國有企業占國民經濟比重最高的國家之一。
據統計，1990年，法國擁有國家直接控制和國家控股50%以上的國有企業共2268家。
在東亞，新加坡主張公共服務提供多元化與合作化，讓更多的非政府組織參加。
1974年成立了淡馬錫金融控股公司，100%為財政部全資擁有，代表政府行使國有資產的股權。
新西蘭把國有企業承擔一定的社會責任寫進其法律之中。
從國際上來看，各國國有企業主要集中于非競爭性的行業，在基礎產業、公用設施等領域占有主導地位。
作為非競爭性的國有企業，其主要目標是提供各種社會服務，它們主要活動于非競爭性產業或承擔非競爭性項目。
國有企業與私營企業相比的一個重大區分，那就是國有企業必須更加重視社會責任目標。
這幾乎是世界各國國有企業與生俱來的共同特質。
從各國國有企業的發展實踐歷程中，我們不難得出結論：國有企業是政府推行各項社會發展政策的重要手段，是國家發揮經濟職能以彌補市場缺陷、實現社會公平、提供公共產品的重要工具。
公共性是國有企業的本質屬性。
政府與企業是社會環境中的兩大主體。
理解一個國家的政治經濟動力的最佳方式，就是去調查政府與企業的關系。
由于這兩套制度都受到了缺陷和不足的影響，因此，國家政治經濟的成功就依賴于每一方在復興另一方時成為積極伙伴的能力。
在提供社會福利性利益、構造消費者保護政策、為廣大工人設定工作場所方面，國有企業起著極其重要且具有建設性的作用。
但目前的現狀是，國有企業活動的社會維度并沒有被認為取得了成功。
盡管目前國有企業仍以利潤最大化為目標，但多樣化的目標需求，將使未來的國有企業在參與社會活動時，更多地反映出基本價值和公眾的標準。
從政府與國有企業的關系來看，相對于更加嚴密的政府控制來實現社會福利而言，國有企業的相對獨立性提供了更多的好處。
過去若干年的改革發展表明，在政府與國有企業之間，沒有一個單一的結合模式能夠對社會問題提供持久的解決方案。
隨著時代的變遷，必須奮力對政府與國有企業進行改革和復興，把國有企業納入到公共管理軌道，在現有的行政管理體制下彰顯國有企業社會責任，以使政府和國有企業互為對方的力量之源。
4.企業社會責任：國有企業參與公共管理的.實現路徑。
管理主體讀后感（專業14篇）篇九
劉玉函東北財經大學出版社出版了大連學者群的著作《管理新論——無為管理學》，對現代社會管理中的“無為管理”藝術作了詳盡的介紹和論述，該書以豐富的理論，生動詳實的案例，精辟獨到的語言，深深地吸引了讀者，尤其是無為管理與素質教育理論結合而產生的“無為教育藝術”，使我深受啟迪，如同為我的教育和班級工作點亮了一盞明燈。
一.“無為”管理理論內容。
[1]。
(一).“無為”管理的核心理論現代管理學認為，管理的職能就是控制。因此，現代管理學無法理解什么是無為，它只能主張有為。西方學者翻譯《老子》，通常把“無為”譯成non?action(無所作為)或者inactivity(不活動)。他們一直都很奇怪，無所作為怎么能達成管理的績效呢?來源于中國古老文化的“無為而治”，屬于道家主張的無為管理，推崇“無為而無不為”的管理方式。老子所謂“無為”并不是要求管理者消極觀望或無所作為，而是應該效法道在化育萬物中的作為：看似無為，實質上無所不為。這就說明管理者的管理行為要以一種無聲無息的`自然方式展開，其依據為“人法地，地法天，天法‘道’，‘道’法自然。”除此之外，無為管理最形象的概括是“治大國，若烹小鮮。”這句話包含了兩層意思：一是“治”，指管理者要積極進行管理，而不是不管理;二是要求管理者盡量減少管理活動，就像烹飪小魚一樣，翻動多了，小魚就會爛。西漢初年道家思想經過改造應用到社會管理活動中，結果取得了很大的成功。道家的無為管理實質上是把人的社會性減少到最低限度，通過恢復人的自然屬性的方式來達到理想的管理效果。
(二).“無為”管理的哲學基礎。
“無為”管理藝術是中國傳統文化中的“無為”思想與現代管理學中“主導、
管理主體讀后感（專業14篇）篇十
像諸葛亮那樣事必躬親的領導者，沒有幾個人能做得來，而且結果也可能讓人不敢恭維。這就又涉及到書中提到的集權與分權的問題。到底是集權好還是分權好？沒有人能夠給出一個確定的答案。這取決于公司的規模、公司的管理體制、公司領導者個人的性格特征。合理把握度才是管理成功的關鍵。太過于集權，員工的發展空間很受限，這樣容易導致優秀的人才流失；但是太過于分權，又會威脅到自身的領導地位，會面臨很大的管理風險。這就體現了管理的藝術性。
除了領導者之外，公司的管理模式也會有很大的不同。不同的行業、同行業中不同企業、同企業中不同的地區，這些差異就要求企業根據實際的情況來組織具體的管理體制，有的適合于直線制、有的適合于事業部制、有的適合于矩陣制。
作為領導者，不能簡單地照搬別人的管理方式，借鑒的同時需要有自己獨到的地方。作為零售業巨頭的沃爾瑪，其管理方式肯定是成功的，但是其管理方式不一定就適合于家樂福。在喬布斯的帶領下，蘋果公司取得了很大的成績，但是如果喬布斯用管理蘋果的理念管理一家房地產企業，其管理就不一定會成功。這就更加體現出管理的`靈活性。這本書就充分說明了這樣一點。
管理確實是一門很深的學問，它滲透在生活和工作的每一個角落，但又不是每個人都能很好地把握它。在借鑒這本書的理論知識的同時，我們需要結合自己的生活經歷將理論與實踐融合起來，讓自己成為一個出色的管理者。同時，一個出色的領導者，必須對很多方面的知識有一個比較系統的認識。如果不要求對某個領域的知識有很深入的認識，起碼要對這個領域有所了解。一個公司的ceo需要處理公司各方面的問題，如果掌握的知識有限，那么他所做出的決策也會很有限。當然，這個ceo自己不懂，他可以聘請別人幫他完成這項工作。但這首先就要求他聘請的這個人的確是個人才，能夠處理這個問題；其次還要求這個人對公司是非常忠實的，能夠足夠的信任，能夠充分的放手。所以，要想成為一名出色的領導者，需要不斷地提升自己。
管理主體讀后感（專業14篇）篇十一
管理，既是一門科學，也是一門藝術。
讀了《管理學》這本書之后，我有了更深的體會。計劃、組織、領導、協調與控制??????管理的這些職能我們都知悉。但是怎么樣才能將這幾個方面發揮到極致？這確實對領導者提出了很高的要求。一個在技術水平上無人能及的人，可能并不能出色地管理一家公司；一個在技術上不占有優勢的人，可能會將一家公司管理得很出色。
《管理學》這本書中提到了很多的管理學派，雖然各個學派各執己見，但是又都有自己的道理。
繼20世紀早期正式闡述組織運營的大小和復雜程度理論的韋伯之后，泰勒提出了他的科學管理理論，他關注的問題是如何設計任務、工作與激勵制度，并運用諸如時間和動作研究的工業工程方法提高生產力，將組織比作一臺加滿油的機器，管理者則視為這臺機器的操作者。
20世紀30年代，管理學理論逐漸轉變了將組織視為機器的觀點，出現了人際關系運動，強調工作中非正式社會關系的重要性，組織不僅帶來利潤，還起到了讓人們交往和學習的作用。
20世紀50年代，一些理論家認為發現組織存在差異，并取決于組織被設計為執行固定任務還是創新任務。
20世紀60年代，主流思想不再認為特定的企業特定的組織結構，這時只出現了權變，認為組織應當與環境因素相匹配以實現效率。再后來管理理論出現了股東觀和利益相關者觀，戰略評估、趨勢分析、不確定性等。
由此可知，管理學家們為管理實踐做出了很大的貢獻。
可能有人認為書中講的都是純粹的理論，與現實的世界有很大的出入，其實不然。管理中的領導者有很多的角色，具有不同性格特征的領導者一般會充當不同的角色。如果你是一個擅長社交的人，與人溝通的能力很強，那么你就適合做一個概念性的領導者，此時你就充當著一個紐帶的作用，將企業與外界聯系起來，將企業內部不同崗位的員工聯系起來，讓溝通無處不在，讓企業充滿著活力。不是每一個人都適合做概念性的領導者。有人適合做決策性領導者，有人適合做執行性領導者。找準自己的定位才會事半功倍。
像諸葛亮那樣事必躬親的領導者，沒有幾個人能做得來，而且結果也可能讓人不敢恭維。這就又涉及到書中提到的集權與分權的問題。到底是集權好還是分權好？沒有人能夠給出一個確定的答案。這取決于公司的規模、公司的管理體制、公司領導者個人的性格特征。合理把握度才是管理成功的關鍵。太過于集權，員工的發展空間很受限，這樣容易導致優秀的人才流失；但是太過于分權，又會威脅到自身的領導地位，會面臨很大的管理風險。這就體現了管理的藝術性。
除了領導者之外，公司的管理模式也會有很大的不同。不同的行業、同行業中不同企業、同企業中不同的地區，這些差異就要求企業根據實際的情況來組織具體的管理體制，有的適合于直線制、有的適合于事業部制、有的適合于矩陣制。
作為領導者，不能簡單地照搬別人的管理方式，借鑒的同時需要有自己獨到的地方。作為零售業巨頭的沃爾瑪，其管理方式肯定是成功的，但是其管理方式不一定就適合于家樂福。在喬布斯的帶領下，蘋果公司取得了很大的成績，但是如果喬布斯用管理蘋果的理念管理一家房地產企業，其管理就不一定會成功。這就更加體現出管理的靈活性。這本書就充分說明了這樣一點。
管理確實是一門很深的學問，它滲透在生活和工作的每一個角落，但又不是每個人都能很好地把握它。在借鑒這本書的理論知識的同時，我們需要結合自己的生活經歷將理論與實踐融合起來，讓自己成為一個出色的管理者。同時，一個出色的領導者，必須對很多方面的知識有一個比較系統的認識。如果不要求對某個領域的知識有很深入的認識，起碼要對這個領域有所了解。一個公司的ceo需要處理公司各方面的問題，如果掌握的知識有限，那么他所做出的決策也會很有限。當然，這個ceo自己不懂，他可以聘請別人幫他完成這項工作。但這首先就要求他聘請的這個人的確是個人才，能夠處理這個問題；其次還要求這個人對公司是非常忠實的，能夠足夠的信任，能夠充分的放手。所以，要想成為一名出色的領導者，需要不斷地提升自己。
管理主體讀后感（專業14篇）篇十二
“禪學”對于我來說還很陌生，因為對于這方面接觸的比較少。在開周例會的時候周總為我們對于其中的部分內容以開會的形式培訓過，當時只是對其中的部分有相當大的感受。剛剛拿到這本書的時候，看看周總給我寫的祝語“用心悟到禪意，禪心”，還不能領會到“禪心”。利用周六日兩天時間將這本書看完，才開始慢慢體會到其中的意思。
禪學管理其實就是心的管理，不管是什么樣的管理者，都不可能管理到每一個人的行為和做法，因為所有的意愿和行動都是靠心來支配的。只要邀請這個人的心有所變化，也可以作到優秀管理和精確管理。所以，我可以簡單說，禪管理也就是心管理，心是管理之道。通過讀《禪―直指人心的管理學》，對以下內容感受比較深，和大家一起分享：
一、工作是享受人生，其實每天都是好日子！
人生路上我們總是在追求，追求完美的人生。其實是沒有完美的人生，但是我們可以創造美麗的人生！工作應該是我們追求美麗人生的一部分！通過看這本書，使我認識到，工作其實就是在給自己工作，并不是在其他人工作。我們在工作中積累起來的點點滴滴，都是自己的財富，而不是別人的，這些財富將成為我們邁向成功的階梯。在工作中，我們會遇到各種問題，我們有時候也會因為這些問題而影響到我們的心情，感覺今天特別糟糕，其實這些都是在塑造我們，挖掘我們。當我們保持積極樂觀的心態之后，每時每刻都要開掘快樂之源，我們的工作也會變的快樂，我們的人生也會快樂。其實問題都是一樣的，看我們注入一種什么心態，我們就會收獲一種什么成果！所以，我們應該善待我們的工作，用心來將這些阻力變成我們快樂的源泉，那么我們的每一天都會是快樂的，我們就能夠作到“樂在工作，愉快生活”，在我們的人生路上創造奇跡！！
二、棉花地里磨不出好刀來，逆境也是增上緣！
在我們的工作中，要遇到各種各樣我們未曾接觸過的問題，當我們將問題全部解決時，回首走過的路程時，他已經不是問題了。當時擺在我們面前，我們會感覺他是一個問題，甚至可以說是大問題，只是我們以前沒有接觸過罷了。當我們遇到問題時，關鍵在于我們以什么樣的心境和態度去面對他。如果我們推卸、繞道而行，我們當時可能會短暫的避開他，但是，過不了多久，()他還會找到我們，到那時他可能會是更大的問題，我們還會繞道而行。如果當時，我們勇敢的去面對，接受他，然后付出、擔當的去創造他，跨越他，當時就可以解決他了，同時也增強了我們的信心和力量，恰恰相反，就是那些問題和磨難鍛煉了我們，塑造了我們，使我們不斷的成長！就是因為各種問題的阻礙，才使我們的潛力被挖掘出來，使我們的智慧被釋放出來。所以，當我們在遇到各種問題的時候，要叫我們的心告訴我們應該怎么做，鍛煉我們的機會來了，我們要保持一顆平淡的心，知道我們自己到底要什么，不管是什么，我們可以接受他，活在當下，然后去發揮一些可能性去創造他，我們的目標就會實現！
三、時刻歸零才能時刻超越！
當我讀到“對于一個管理者來說，永遠沒有最好，只有更好”的時候，感觸特別深！這里說的可能就是我們的創造力和創新精神。我們有時候總是活在過去的成就和輝煌里，在前行的道路上總是拿過去說話，我們就會沒有危機感，出現步步懈怠的現象，這些都會限制我們前行的腳步，成為我們前進的絆腳石。我們每個人都是一個杯子，當你不能接受新鮮事物的時候，自己杯子里裝的全部是以前的經驗和方法，不能和新事物接軌，也就不能前進。所以，要時刻使自己歸零，不斷的接受新鮮事物，才能使自己不斷進步。當我們屏棄我們以前認為是最好的東西時，去學習別人的長處和經驗時，我們才能發揮可能性，去創造更好的東西。這樣，我們人生之杯又會裝滿更好的東西，當發現這些已經不能滿足現狀的時候，我們繼續屏棄，繼續創造更好的東西，時刻使自己歸零，當刻不斷的創造，不斷的發現新鮮事物，不斷的餓裝滿自己的杯子，那時我們也是在不斷的超越自己，不斷的使自己在進步，這可能就是我們所說的“站在未來，活在當下！”
禪管理也就是心管理，當我們的心悟了、覺醒了、通了，我們的管理也就通了！
這是我讀《禪―直指人心的管理學》的幾點感受，但是，我自己認為還是不夠全面。這本書需要反復讀，可能會有其他的感受和收獲！
管理主體讀后感（專業14篇）篇十三
《基業長青》一書所列的18家高—瞻遠矚公司，無一不持之以恒固守信念，同時也固守經營之魂。如寶潔始終固守"產品完美，不斷自己提高，誠實與公平，尊重與關心個人"的核心理念。"兩斯"認為核心理念由核心價值和目的兩部分構成，本人認為核心理念其實就是固守的"信念"，也就是原則性的，不可妥協的東西，可以放棄和妥善的東西不能稱為核心理念。作為一個企業的掌舵人，其實我們都知道自己內心深處堅持和固守什么，只不過不一定形成文字而已。誠如小賽涅卡所說："如果一個人不知道他的船要駛向那個碼頭，那么任何風對于他都不會順風"。
不斷刺激進步是企業發展的澎湃動力。
潮起潮落，花開花謝，日升日墜，四季輪回，世間萬事萬物好像一成不變地按照預定的軌跡運行，其實不然，尤其當今社會。有永不變質的奶酪嗎答曰沒有。有源源不斷的同等機會嗎答曰沒有。有適合所有企業經營管理的靈丹妙藥嗎答曰沒有。辯證唯物主義認為運動是絕對的，靜止才是相對的。既然變化無處不在，無孔不入，我們就不能一勞永逸，就不能成天躺在溫床上睡大覺做美夢，否則就不會有人說當經理人是世界上最辛苦的職業了。沒有改變，就沒有進步，這個道理簡單易懂，也是《基業長青》反復強調的觀點。中國古代的四大發明，牛頓的萬有引力定律，愛因斯坦的相對論，愛迪生的`電燈發明，美國人的互聯網絡發明，一切的一切，證明了變化和進步是多么的重要。變化和進步的確是企業發展的澎湃動力。
問題是怎樣才能刺激進步。
其實刺激進步也是見仁見智的話題，各個企業有各個企業的特色，難以強求一致，《基業長青》也陳述了部分高—瞻遠矚公司的做法。筆者認為可以有以下若干做法：一是企業核心理念和企業文化要鼓勵創新，容許改變。二是企業最高經營領導者和管理團隊要培育氛圍，以身作則，言傳身教，大力提倡創新，鼓勵進步，批判固步自封和夜郎自大。三是要建立健全刺激進步的機制，包括允許越級提議，經常使用頭腦風暴法等現代管理方法等。
管理主體讀后感（專業14篇）篇十四
根據公司下半年讀書活動的要求，我學習了《企業管理》一書。這本書，讓我學到了很多企業管理知識，受益匪淺。我深刻體會到，作為一名合格的企業管理者，應該如何駕馭整個企業的運作機智，以管理促創新，以創新促效益，從而促使企業穩步健康發展。目前，社會經濟在飛速發展，企業該如何在激烈的市場競爭中獲得市場份額，在管理中實現經濟效益、社會效益的雙豐收，是一個值得研究和探討的課題。通過這次學習，我個人認為，企業要想實現大發展，必須做好以下幾點工作。
首先，要毫不動搖的狠抓人力資源管理。一個企業的發展，歸根結底，在于人才，在于充分挖掘人才的潛力，使其為企業服務。企業的管理者不在于他像關羽一樣“千軍萬馬中，取上將首級”，也不在于他像張良一樣“運籌帷幄，決勝千里之外”，重要的是他能否找到和使用好這樣的人，即識人用人決定了一個企業的發展遠景。古往今來，這樣的例子有很多。劉邦用蕭何、張良、韓信，建立漢朝后曾說過，我管理不如蕭何，計謀不如張良，領兵打仗不如韓信，但是我成功了，因為我很好地使用他們，大家都成就了一番豐功偉績企業管理書籍讀后感3篇企業管理書籍讀后感3篇。經營企業必須實施兩手抓、兩手都要強的職工隊伍建設。一方面要繼續面向社會，廣開才路，大力引進高素質人才;同時對在職職工要積極培養和關心，實現“三留人”，即情感留人，待遇留人，事業留人。另一方面，對現有職工進行強化培訓，達到鞏固提高的目的，不斷挖掘其潛力，適應市場經濟的發展。信任是基礎，事業是平臺，利益是杠桿，感情做紐帶，一個企業管理者，尤其是高級管理者，牢記這個用人方略，就一定能充分調動員工積極性，使其竭盡全力為企業發展做貢獻。
其次，始終如一的開拓、經營市場，培養核心競爭力求生存。市場，是一個企業發展的命脈所在，占領多大的市場份額，開拓多大的領域，從一定程度上說，所以，如何開拓市場、經營市場顯得尤為重要。開拓市場也必須依據行業特點逐步實施。所謂核心競爭能力，是一個企業賴以生存和發展的關鍵要素。它不僅指某種獨特的產品或技術，還包括銷售渠道、顧客服務、顧客群、品牌、資金以及研發能力。
積極增加企業對外創收。抓緊研究并制定企業發展戰略，加快多種經營發展步伐。在比較短的時間內完成市場的重新定位，資源的優化配置，調整產業結構。
建立現代企業制度，真正做到以市場為導向，主動面向市場，認真調查研究市場，積極開拓市場，打開新天地。企業光守是沒有出路的，必須不斷在市場的發展中壯大自己，把握市場的脈搏，建立與市場合拍的核心競爭能力，企業才能在市場變化中謀得自己的一席之位。
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