制定規劃計劃的過程也是一個思考和反思的過程，可以幫助我們更好地認識自己，發現問題，改進不足。下面是一些規劃計劃中常見的錯誤和失敗案例，希望能幫助大家避免類似的問題和困境。
企業的發展戰略規劃（模板14篇）篇一
眾所周知，adidas發家于德國，這是一個歐洲的貴族品牌，因此在初期，阿迪達斯的市場主要集中于歐洲大陸，旗下的品牌也僅限于運動傳統系列。隨著nike的崛起，adidas開始進駐北美市場，進而推出了運動表現系列，專門為運動員及運動會提供專業的運動器械和裝備。
隨著運動市場的做大做強，adidas顯然已不能滿足于現有的市場份額，一直在尋求突破，開始轉戰時尚舞臺，與一些著名的時尚服裝設計師合作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時裝。阿迪達斯現在將主要的人力和財力集中在運動表現系列上，仍然勻出一部分開發不同于運動風格的服飾和配飾。
(一)產業環境分析。
波特在其經典著作《競爭戰略》中，提出了行業結構分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為:行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。
對比這5種力量的作用，來分析一下全球運動用品企業的競爭狀態。
首先，這個領域存在較高的進入壁壘。全球運動用品產業由“不用工廠生產”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發以及銷售網絡、出口方面都更有成本優勢。
其次品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。
第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯系起來。
第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。
第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩定。
通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環境中，獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。
(二)efe模型。
在本次的企業外部量化分析中，選擇了以下幾個標準作為量化企業運營環境的因素，以及這些因素所占的權重：
1.消費者可支配收入10%。
2.技術發展20%。
3.消費者價值觀15%。
4.成本結構15%。
5.產品差異性10%。
6.競爭實力水平10%。
7.資本市場(股票)5%。
8.環保意識5%。
9.人口與教育水平5%。
10.政治環境5%。
根據以上的分析我們可以看出，在外部環境中，同行業內其他企業相比，阿迪達斯占有絕對的市場機會，關鍵是要降低產品的成本從而降低價格來提高市場份額。而在威脅方面，阿迪達斯的主要或者是說關鍵的競爭對手不是puma，李寧等，而是nike，只有通過產品的差異化和營銷策略使消費者建立起品牌忠誠度，并且從心底認同阿迪達斯的價值觀。
企業的發展戰略規劃（模板14篇）篇二
彼得.杜拉克是當代西方社會管理學界大師中的大師，盡管好多人認為其闡述的不過是一些最樸素、最基本的哲理，但企業主管仍心甘情愿地為他付高達一小時6萬美金的咨詢費用。從杜拉克企業戰略規劃論中,足以看出其見解的確與眾不同。
戰略規劃之所以需要，正因為人們不能預測，因為未來是不可預測的，那些試圖預測未來就只能使人們懷疑或做不好目前正從事的業務。預測不能為戰略規劃制定者的目的服務，只是試圖把組織引向未來，而這同戰略規劃的目的格格不入。
戰略規劃并不涉及未來的決策，而涉及的是目前決策的未來性。任何決策只存在于目前，戰略決策者所面臨的問題不是組織明天應該做什么，而是“我們今天必須為不確定的未來做些什么準備工作?”問題不是未來將會發生什么，而是“在我們目前的思想和行動中，必須包含一些什么樣的未來性;我們必須考慮什么樣的時間幅度;以及我們如何運用這些情報在目前作出一個合理的決策?，我們只有在目前才能作決策，但決策是決不能只是未了目前。
戰略規劃不是一種消除風險的企圖，也并非試圖將風險降至最小化。就經濟活動而言，就是將目前的資源投入于未來，即投入不確定的期望，其本質就是承擔風險。貝姆-巴威克定律證明：現有的經濟手段只有通過更大的不確定性，即更大的風險，才能提供更大的經濟成果。消除和降低風險的企圖都是無濟于事的，但領導者必須明白：所承擔的風險是應該承擔的風險。成功的戰略規劃的最終成果應能承擔更大的風險，因為這是提高企業績效的唯一途徑。
企業的發展戰略規劃（模板14篇）篇三
案例：
某房地產集團屬下一家物業經營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規范化和充分調動員工積極性，制定了一套較科學完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發展，短短的兩年多時間，公司的業務增長了110%。隨著公司業務的增加和規模的擴大，員工也增加了很多，人數達到了220多人。
但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業務發展和人才市場的變化而適時調整，還是沿用以前的。公司領導原以為發展已有了一定的規模，經營業績理應超過以前，但事實上，整個公司的經營業績不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現了部分技術、管理骨干離職，其他人員也出現不穩定的預兆。其中：公司工程部經理在得知自己的收入與后勤部經理的收入相差很少時，感到不公平，他認為工程部經理這一崗位相對后勤部經理，工作難度大、責任重，應該在薪酬上體現出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經營一度出現困難。
在這種情況下，該公司的領導意識到問題的嚴重性，經過對公司內部管理的深入了解和診斷，發現問題出在公司的薪酬系統上，而且關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力;公司的薪酬結構也不盡合理，對內缺乏公平，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進行了市場調查和分析，并對公司原有薪酬制度進行調整，制定了新的與企業戰略和組織架構相匹配的薪資方案，激發了員工的積極性和創造性，公司發展又開始恢復良好的勢頭。
分析：
從這一事例可以看出，企業的薪酬制度科學與否，對企業發展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業能吸引和留住人才，造就一支高效、穩定的員工隊伍，實現企業可持續發展，是企業人力資源管理的一項非常重要的工作。
1.現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的。
在長期的管理實踐中，由于我國企業在人力資源管理方面經驗的積累時間很短，再加之企業對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎性工作嚴重缺陷，企業薪酬矛盾越來越突出。
現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人;第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值;第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。上述案例中的企業薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業人才流失的后果是極為明顯的，其結果是造成企業不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，這是企業人力資源的極大浪費。
2.員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平。
研究發現，從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。
企業的發展戰略規劃（模板14篇）篇四
年度經營計劃，是指在戰略的指引下，按照企業的經營方針，結合企業內外部環境，分析企業如何支配企業源來達到預期經營目標而制訂的一系列行動方案。
年度經營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執行的組織經營計劃，主要側重點在于營銷，實現贏利的需求，就必須兼顧組織環境，執行效率等外圍客觀因素。
“經營=組織工作x生產工作x營銷工作”
能夠有效提升企業運營效率的年度經營計劃，必然是考慮到組織工作，生產工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標分解計劃。
不但要探討如何制定各掊門的工作目標，還要研究如何實現目標。
年度經營計劃，將引導企業成功走出依據經驗制訂計劃的風險陷阱，讓企業依據邏輯，依據數據，依據科學完善經營體系，實現最關鍵三個轉變：
從經營機會到經營能力的轉變!
從經營產品到經營品牌的轉變!
從經營個體到經營組織的轉變!
一位優秀的總經理是思考者而非執行者，他需要考企業未來的生存模式和經營形態，同時需要合理地調配各種資源——資金，產品結構，組織結構等，在某一段時間內實現的戰略規劃。
企業內部，系統層級的工作必須由總經理主導，只有總經理才有足夠的權力及能力協調好復雜的戰略規劃問題，系統層級的工作是宏觀且長遠的經營行為，決定企業的生存狀態。
計劃層級。
總經理是制定年度計劃者，而非執行者，總監是企業的計劃層級管理者，主要工作任務是根據戰略目標生成實現目標的計劃，并保障這些計劃得以實現。
總監主要實現兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據企業的戰略要示，分析出具體的執行策略，也就是做計劃;二是“管理”職能，要能夠有效的監督，管理，控制計劃的落實。
項目層級。
總經理根據市場環境和公司資源的綜合評估結果制訂戰略目標：五年內公司要成為行業內第一。
營銷總監根據這個目標設定五年中每一年的。
工作計劃。
第一年將市場占有率擴大為40%。
根據這個計劃，部門經理就必須擬定出一系列工作項目，比如說提高產品終端覆蓋率，提升經銷商滿意度，改進產品性能或包裝，降低零售價格等。
這些項目依次完成之后，市場占有率擴大40%的計劃將補實現。
項目層級的管理者是部門經理，主要工作職責是制訂，管理并監控工作項目的完成情況。
項目層級是企業最重要的管控層級，從項目的執行數量和質量上就可以清晰地評估企業計劃的實施情況。
任務層級。
任務層級對執行者的管理素養要求不高，更偏重于執行能力。
活動層級。
活動層給是企業管理中最細致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。
由于活動層給的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數管理者往往忽視對該層級工作的管理。
“管理是一種實踐”，對行為過分苛責必然使管理的藝術性蕩然無存，把人管理成機器設備并不是管理的目的。
用項目管理描述年度經營計劃。
不同層級的管理者：總經理是一個公司的系統管理者，總監是計劃管理者，部門經理是項目管理者，主管是任務管理者，普通員工是活動管理者。
現在很多企業經營出現問題，其實是忽略了項目層級的管理內容，很多企業都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達到任務層級中：比如說某企業計劃把年銷售額提升2人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴大生產，加大促銷力度等，于是，該企業在算清楚達成計劃的生產成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產產品，鋪天蓋地地進行促銷活動。
可是到年底一算帳，無論計劃是否完成，企業的利潤都非常低。
銷售額的提升并不等于利潤也相對應的提升。
這就是缺少對項目層級管控的結果，正常情況應該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進行一次系統的，詳細的市場調研，根據調研結果，生成若干的經營策略，再次，各個部門根據已生成的經營策略擬定達成指標的一系列工作項目，最后，根據工作項目分解出合理的工作任務。
在此過程中，企業領導者是通過對工作項目的考評來監控年度經營計劃的實施情況，而不是盲目的監管任務層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。
年度經營計劃并不是。
口號。
企業管理者要根據經營目標制定出一系列支持目標的項目再有效的管理這些項目確保其順利實施只有這樣才能完成計劃。
計劃也才是有意義的，很多企業管理者因為沒有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目，或是沒有意識到經營管理的重點，所以被迫管理任務層級的工作，由此造成企業資源的極大浪費，以及企業市場前景的自我毀滅。
項目管理的具體內容。
項目以一套獨特而又相互聯系的工作事務為前提的，有效地利用資源，為實現一個特定的目標所做的努力。
項目的六個主要特征。
b、獨立性質項目與項目之間相對獨立。
c、資源成本的約束性每一個項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的。
d、項目實施的一次性每個項目只進行一次。
f、結果的不可逆轉性結果確定在項目結束時。
項目管理。
所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃，組織，指揮，協調，控制和評價，以實現項目的目標。
按照傳統的做法，當企業設定了一個項目后，至少會有好幾個部門參與這個項目，包括財務部、市場部、行政部等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須時行協調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。
立項目的五個核心內容。
立項目的目的是將客戶需求，具體的關鍵問題和策略落實為可操作的項目。
客戶并不單單指企業外部的服務客戶，還要建立企業內部客戶的概念。
比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達到市場部的預期，這個項目就是失敗的。
五個問題五個核心內容。
a.做什么?a.項目名稱。
b.做到什么程度?b.項目目標。
c.誰來做?c.項目經理。
d.什么時間做?d.時間計劃。
e.需要多少資源?e.資源需求。
核心一：
每個項目都要用一個具體的項目名稱，給項目命名不是一件簡單的事情。
項目名稱要簡單，清晰地表達核心工作，明確而無歧義。
核心二：
項目目標，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務。
項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義。
并且以最終實現的目標。
目標是什么?企業要知道調研的結果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費者對售后服務中未滿足的需求，消費習慣以及價值取向等。
只有把這些具體的目標量化出來，才叫做制定好了項目目標。
核心三：
每個項目必須有專門的項目經理，并且只能有一名項目經理。
項目經理就相當于企業法人，要對整個項目負責到底。
很多企業想提高效率而同時設立兩個項目經理是不科學的，因為多人管理往往產生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。
合同。
采購人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業處理跨域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。
核心四：時間計劃。
立項過程中常被管理者忽視的就是時間問題。
“時間待定”是絕對不可以出現在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時間規劃，什么時候開始，什么時候截止。
核心五：資源需求。
要清晰地列出項目的資源需求。
資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調整，至少項目經理無權更改項目對資金的需求，假如實在需要追加項目預算，則需要上升到總經理層面進行二次審批，否則，公司年度的整體預算就不能得到有效控制。
立項的步驟。
第一步：分層。
根據市場調研的結果生產成本年度經營策略之后，企業各個部門上根據每一條經營策略或經營目標，提出本部門應該完成哪些工作才能執行經營策略或完成經營目標。
分層是項目全集的過程，工作項目并不是憑空產生的，而是根據本年度需求分析出來。
策略/需求。
xx部xx部xx部。
項目1項目2項目3項目1項目2項目3項目1項目2項目3。
任務一任務一任務一。
任務二任務二任務二。
任務三任務三任務三。
第二步：打包：
打包是工作項目剪輯的過程。
根據各個部門工作項目的重要性以及緊迫程度，部門總監適當合并或增刪某些項目，以求用最少的資源保障經營策略順利實施。
以體現工作中的公平原則，項目的工作量大小應該接近。
所以在確定項目時若遇到過大的項目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項。
若遇到過小的項目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項，或是與同一級相關的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項。
第三步：確定項目名稱和項目目標。
項目目標是項目最終狀態的體現，能反映項目最終完成的一種明確狀態，有可衡量性。
量化分為兩種形式：
一、一種狀態的描述(如：時間內完成營銷政策制訂報告)。
二、有明確的數據指標(如：產品市場占有率提高3個百分點)。
通常用如下格式表達。
[項目目標]。
在年月日前，完成/提交;。
標準為：1。
2
要以點形式清晰表達標準的關鍵指標，指標最好唯一，三條以內為宜，否則項目評估就會非常復雜。
第四步：確定項目經理、資源需求和項目排期。
一位出色的項目經理大約可以同時監管3-6個項目，時間排期要注意平衡每個月度的項目管理，以平衡預算支出和項目經理精力。
項目時間跨度以3-6月為宜，項目排期時必須注意市場規劃和項目間的邏輯關系。
立項模版。
任務編號任務名稱任務目標關鍵活動項目資源需求。
負責人任務起止日期特殊資源需求
備注：
總體項目費用預算：
申請人：審批人：
部門：審批日期：
鋼材產業是國民經濟的重要支柱產業，鋼材物流業在圍繞經濟社會建設過程中發揮著積極主動的作用。選擇在山東沿海的**地區建設鋼材的物流中心，主要考慮到國家對區域經濟的扶持，從地理位置看北部灣、深圳沿海、渤海灣經濟區和山東沿海地區是我國主要的物流功能區，其中北部灣物流區以對東盟國家的陸地物流見長、深圳沿海地區以電子產品的出口見長、渤海地區和山東則以鋼鐵等資源的運輸為主。
經濟開發區位于市區西南端，東毗威海、西近青島、北鄰煙臺，地處三大城市的“金三角”地帶，距青島、煙臺、威海三市的機場、碼頭均在一小時車程內，南臨黃海，海岸線長35公里，灘涂面積1600公頃，擁有國家二類港，是中國距離日本、韓國最近的地區之一。
因此，公司立足經濟開發區，為鋼市的商戶和經濟開發區的企業提供高效、優質、靈活的擔保服務有著很廣闊的發展前景和巨大的發展潛力。
(二)內部環境。
我公司與鋼市是同一股東，經濟開發區征用286.2畝土地，一期規模(148畝)：商鋪300家及32,000平方米的倉儲區。現商鋪工程已封頂，露天倉儲堆場已完工，2臺16噸行車已安裝完畢。全部工程預計明年5月交付使用，目前已進駐商戶約50余家。這些商戶的控制人都是在鋼材行業經營多年，屬于優質的客戶，為我公司的擔保業務的開展提供的充分的資源。
公司具有經驗豐富的領導班子，陣容整齊的管理團隊，優秀的員工隊伍，良好的企業文化。公司領導成員來自于金融和鋼材流通企業，有多年的金融、擔保業務和鋼材市場的從業經驗，他們對市場環境及社會環境較為熟悉，有著良好的社會關系及外部溝通能力。
公司的經營發展戰略是：立足鋼市、面向經濟開發區、瞄準環渤海經濟區。立足鋼市：就是利用上海、江蘇在鋼材行業經營多年屬于優質的客戶資源，為公司的發展打下基礎;面向經濟開發區：就是要在為經濟開發區發展作貢獻的同時，擴大公司的服務面壯大公司實力，把公司打造成為一流的擔保融資企業;瞄準環渤海經濟區：就是要在公司發展的基礎上為環渤海經濟區的建設與發展作出貢獻。
公司總體發展目標，是要把擔保公司建設成為業務發展良好、內控體系完善、富有成長性的擔保公司，把它打造成為一流的擔保融資企業。大致分為三個階段：
第一階段：以鋼市的鋼貿商戶為依托，對于他們在開展鋼材貿易過程中的融資需求，公司為其向銀行的貸款提供擔保服務。由于前期引進的各鋼貿商戶大多為同鄉，并且在全國各鋼材市場相互合作多年，彼此對資質、信譽都很了解。
這一階段的目標主要是夯實基礎，盡一切可能地杜絕信用風險，并逐步增加積累，充實保證金。
這一階段的目標主要是在嚴格控制風險的基礎上，提高服務水平，拓展業務渠道，壯大公司的實力。
第三階段：隨著公司的發展和實力的壯大，逐步把公司打造成為威海一流的擔保融資企業，逐步樹立“擔保”的品牌，。
這一階段的主要目標是進一步提高服務水平，逐步樹立“擔保”的品牌，公司成為環渤海經濟區建設中的一員。
(一)業務發展規劃。
1、業務發展思路。
(2)逐步加強當地經營企業合作既為鋼市商戶服務又為當地的企業提供貸款擔保，還可以從事其他擔保業務。
(3)在條件成熟時申請設立跨省經營業務，積極參與環渤海經濟區建設中。
(4)與建行、工行、山東農信社等多家銀行建立合作關系，既為鋼貿商戶擴大了融資的選擇，也促進了業務的拓展。
2、擔保費收入計劃。
公司第一年預計能為鋼市的鋼貿商戶的3億元左右的貸款提供擔保服務，擔保費收入為600萬元左右，第二年預計能為商戶5億貸款提供擔保服務，擔保費收入為1000萬元左右，第三年預計能為7億貸款提供擔保服務，擔保費收入為1400萬元左右。
(二)風險管理規劃。
1、近期對全體員工和股東進行一次業務知識培訓，提高擔保項目的專業業務工作和評審水平。
2、按照《暫行管理辦法》對各項風險管理制度進行修訂，并根據業務發展需要逐步配套完整，建立起科學的項目決策程序和內部風險控制機制。
3、計劃在今年春節期間在家鄉進行一次招商活動，讓更多商戶認識鋼市和擔保公司，然后從中優選資質和信用好的商戶入場，從而從源頭上控制風險，為發展打下堅實的基礎。
4、制定長期的風險基金和擔保資金的補償機制，即制定《風險金提取與使用辦法》和《擔保資金補償管理機制》，切實在這兩項基金的提取，存管，使用上有一個規范的操作和長期穩定的補充來源。
5、雖然公司尚在起步階段，但即著手加強在保項目的動態跟蹤。
管理，建立健全風險管理。
應急預案。
和相應的機制。
(三)人力資源規劃。
擔保業與銀行、信托、保險等行業相比較，還處在發展的幼稚期，還有賴于擔保機構在自身業務實踐中探索、積累和創新。現階段公司通過培養和引進人才，最大限度的發揮人力資本的作用，努力形成公司的專業技術能力，對于人力資源規劃如下：
1、建立健全先進的用人體制。
(1)人才的引用堅持“專業化、規范化”的方針為基礎，引進人才除注重文化水平、專業知識外，更要求具有相應的行業資歷以及群體資源優勢的人才。
(2)建立學習型團隊培養優秀的專業人才，對新員工進行上崗前的培訓學習，派出人員到兄弟擔保公司進行交流學習等方式以提高員工的專業水平。
(3)為員工設計生涯規劃提供良好的工作環境，強化員工長期服務觀念。公司已與土地部門協商計劃將鋼市土地劃轉部分作為**公司的資產，并建相應的商住樓。
2、人力資源規劃表。
投資擔保有限公司。
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企業的發展戰略規劃（模板14篇）篇五
年度經營計劃，是指在戰略的指引下，按照企業的經營方針，結合企業內外部環境，分析企業如何支配企業源來達到預期經營目標而制訂的一系列行動方案。
年度經營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執行的組織經營計劃，主要側重點在于營銷，實現贏利的需求，就必須兼顧組織環境，執行效率等外圍客觀因素。
“經營=組織工作x生產工作x營銷工作”
能夠有效提升企業運營效率的年度經營計劃，必然是考慮到組織工作，生產工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標分解計劃。
不但要探討如何制定各掊門的工作目標，還要研究如何實現目標。
年度經營計劃，將引導企業成功走出依據經驗制訂計劃的風險陷阱，讓企業依據邏輯，依據數據，依據科學完善經營體系，實現最關鍵三個轉變：
從經營機會到經營能力的轉變!
從經營產品到經營品牌的轉變!
從經營個體到經營組織的轉變!
一位優秀的總經理是思考者而非執行者，他需要考企業未來的生存模式和經營形態，同時需要合理地調配各種資源——資金，產品結構，組織結構等，在某一段時間內實現的戰略規劃。
企業內部，系統層級的工作必須由總經理主導，只有總經理才有足夠的權力及能力協調好復雜的戰略規劃問題，系統層級的工作是宏觀且長遠的經營行為，決定企業的生存狀態。
計劃層級。
總經理是制定年度計劃者，而非執行者，總監是企業的計劃層級管理者，主要工作任務是根據戰略目標生成實現目標的計劃，并保障這些計劃得以實現。
總監主要實現兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據企業的戰略要示，分析出具體的執行策略，也就是做計劃;二是“管理”職能，要能夠有效的監督，管理，控制計劃的落實。
項目層級。
總經理根據市場環境和公司資源的綜合評估結果制訂戰略目標：五年內公司要成為行業內第一。
營銷總監根據這個目標設定五年中每一年的工作計劃，第一年將市場占有率擴大為40%。
根據這個計劃，部門經理就必須擬定出一系列工作項目，比如說提高產品終端覆蓋率，提升經銷商滿意度，改進產品性能或包裝，降低零售價格等。
這些項目依次完成之后，市場占有率擴大40%的計劃將補實現。
項目層級的管理者是部門經理，主要工作職責是制訂，管理并監控工作項目的完成情況。
項目層級是企業最重要的管控層級，從項目的執行數量和質量上就可以清晰地評估企業計劃的實施情況。
任務層級。
任務層級對執行者的管理素養要求不高，更偏重于執行能力。
活動層級。
活動層給是企業管理中最細致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。
由于活動層給的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數管理者往往忽視對該層級工作的管理。
“管理是一種實踐”，對行為過分苛責必然使管理的藝術性蕩然無存，把人管理成機器設備并不是管理的目的。
用項目管理描述年度經營計劃。
不同層級的管理者：總經理是一個公司的系統管理者，總監是計劃管理者，部門經理是項目管理者，主管是任務管理者，普通員工是活動管理者。
現在很多企業經營出現問題，其實是忽略了項目層級的管理內容，很多企業都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達到任務層級中：比如說某企業計劃把年銷售額提升2人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴大生產，加大促銷力度等，于是，該企業在算清楚達成計劃的生產成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產產品，鋪天蓋地地進行促銷活動。
可是到年底一算帳，無論計劃是否完成，企業的利潤都非常低。
銷售額的提升并不等于利潤也相對應的提升。
這就是缺少對項目層級管控的結果，正常情況應該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進行一次系統的，詳細的市場調研，根據調研結果，生成若干的經營策略，再次，各個部門根據已生成的經營策略擬定達成指標的一系列工作項目，最后，根據工作項目分解出合理的工作任務。
在此過程中，企業領導者是通過對工作項目的考評來監控年度經營計劃的實施情況，而不是盲目的監管任務層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。
年度經營計劃并不是口號，企業管理者要根據經營目標，制定出一系列支持目標的項目，再有效的管理這些項目確保其順利實施，只有這樣才能完成計劃。
計劃也才是有意義的，很多企業管理者因為沒有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目，或是沒有意識到經營管理的重點，所以被迫管理任務層級的工作，由此造成企業資源的極大浪費，以及企業市場前景的自我毀滅。
項目管理的具體內容。
項目以一套獨特而又相互聯系的工作事務為前提的，有效地利用資源，為實現一個特定的目標所做的努力。
項目的六個主要特征。
b、獨立性質項目與項目之間相對獨立。
c、資源成本的約束性每一個項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的。
d、項目實施的一次性每個項目只進行一次。
f、結果的不可逆轉性結果確定在項目結束時。
項目管理。
所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃，組織，指揮，協調，控制和評價，以實現項目的目標。
按照傳統的做法，當企業設定了一個項目后，至少會有好幾個部門參與這個項目，包括財務部、市場部、行政部等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須時行協調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。
立項目的五個核心內容。
立項目的目的是將客戶需求，具體的關鍵問題和策略落實為可操作的項目。
客戶并不單單指企業外部的服務客戶，還要建立企業內部客戶的概念。
比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達到市場部的預期，這個項目就是失敗的。
五個問題五個核心內容。
a.做什么?a.項目名稱。
b.做到什么程度?b.項目目標。
c.誰來做?c.項目經理。
d.什么時間做?d.時間計劃。
e.需要多少資源?e.資源需求。
核心一：
每個項目都要用一個具體的項目名稱，給項目命名不是一件簡單的事情。
項目名稱要簡單，清晰地表達核心工作，明確而無歧義。
核心二：
項目目標，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務。
項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義。
并且以最終實現的目標。
目標是什么?企業要知道調研的結果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費者對售后服務中未滿足的需求，消費習慣以及價值取向等。
只有把這些具體的目標量化出來，才叫做制定好了項目目標。
核心三：
每個項目必須有專門的項目經理，并且只能有一名項目經理。
項目經理就相當于企業法人，要對整個項目負責到底。
很多企業想提高效率而同時設立兩個項目經理是不科學的，因為多人管理往往產生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。
項目的管理者不僅僅是項目執行者，他還參與項目的需求確定，項目選擇、計劃直至項目收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業處理跨域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。
核心四：時間計劃。
立項過程中常被管理者忽視的就是時間問題。
“時間待定”是絕對不可以出現在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時間規劃，什么時候開始，什么時候截止。
核心五：資源需求。
要清晰地列出項目的資源需求。
資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調整，至少項目經理無權更改項目對資金的需求，假如實在需要追加項目預算，則需要上升到總經理層面進行二次審批，否則，公司年度的整體預算就不能得到有效控制。
立項的步驟。
第一步：分層。
根據市場調研的結果生產成本年度經營策略之后，企業各個部門上根據每一條經營策略或經營目標，提出本部門應該完成哪些工作才能執行經營策略或完成經營目標。
分層是項目全集的過程，工作項目并不是憑空產生的，而是根據本年度需求分析出來。
策略/需求。
xx部xx部xx部。
項目1項目2項目3項目1項目2項目3項目1項目2項目3。
任務一任務一任務一。
任務二任務二任務二。
任務三任務三任務三。
第二步：打包：
打包是工作項目剪輯的過程。
根據各個部門工作項目的重要性以及緊迫程度，部門總監適當合并或增刪某些項目，以求用最少的資源保障經營策略順利實施。
以體現工作中的公平原則，項目的工作量大小應該接近。
所以在確定項目時若遇到過大的項目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項。
若遇到過小的項目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項，或是與同一級相關的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項。
第三步：確定項目名稱和項目目標。
項目目標是項目最終狀態的體現，能反映項目最終完成的一種明確狀態，有可衡量性。
量化分為兩種形式：
一、一種狀態的描述(如：時間內完成營銷政策制訂報告)。
二、有明確的數據指標(如：產品市場占有率提高3個百分點)。
通常用如下格式表達。
[項目目標]。
在年月日前，完成/提交;。
標準為：1。
2
要以點形式清晰表達標準的關鍵指標，指標最好唯一，三條以內為宜，否則項目評估就會非常復雜。
第四步：確定項目經理、資源需求和項目排期。
一位出色的項目經理大約可以同時監管3-6個項目，時間排期要注意平衡每個月度的項目管理，以平衡預算支出和項目經理精力。
項目時間跨度以3-6月為宜，項目排期時必須注意市場規劃和項目間的邏輯關系。
立項模版。
任務編號任務名稱任務目標關鍵活動項目資源需求。
負責人任務起止日期特殊資源需求
備注：
總體項目費用預算：
申請人：審批人：
部門：審批日期：
企業的發展戰略規劃（模板14篇）篇六
一.階段的分解與把握(時間：.10―.10)。
第一階段：2007.10―2007.12。
當然，“涼茶飲料”還是要推，只是資源傾斜較少了。
而且，公司的廣告支持幾乎沒有，僅有的幾十萬根本打不起任何廣告，就算打廣告這點投入純粹也是浪費，還不如全部用來做地面的活動推廣，終端促銷。
這個階段還有個重要的任務是培養銷售隊伍，養兵一時，用兵在下一階段。要加強對銷售隊伍的銷售技巧，銷售心態，終端陳列生動化等知識技能的培訓，否則下一階段的任務很難完成，因為下一階段和以后的競爭更激烈。
銷售隊伍有了具體的知識技能，才能真正從心里重視生動化陳列，重視終端的工作，也才有辦法執行上級領導的戰略意圖。否則，單純的獎懲和施壓是沒有什么大效果的。
――應該調查下廣東的飲料市場，和競爭對手的情況，做到知己知彼。
新品開發:1.透明罐裝飲料的新口味2.雜糧飲料3.透明罐裝菠蘿啤4.透明罐裝涼茶5.透明罐裝功能飲料.
第二階段：2007.12―.4。
這個階段工作重心要從“透明罐裝飲料”過渡到“涼茶飲料”同時加強推廣，因為這個時候涼茶飲料的價格和大包裝是最好推的時機，從元旦到春節是賣場和士多一年中生意最好的時候，而且學校陸續開始放假。
我們推廣的重心應該從校園渠道轉移到社區生活住宅渠道，圍繞住宅社區和內外的士多，打賣場，社區中小超市，便利店。
具體的推廣方案：跟社區聯合搞一些“少兒繪畫比賽”
“家庭趣味運動會”等活動。
同時開始加強對銷售的正規化的引導和管理。
到這個時候，我們的通路建設應該有一定基礎了，可以適當開發幾款“涼茶飲料”的新口味或者是全新的飲料產品，增強我們產品線的結構，進一步提升銷量。
在旺季到來前，必須把新產品陸續鋪進已經穩定的渠道，舊產品擴大鋪貨率。
企業的發展戰略規劃（模板14篇）篇七
年度經營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執行的組織經營計劃，主要側重點在于營銷，實現贏利的需求，就必須兼顧組織環境，執行效率等外圍客觀因素。
“經營=組織工作x生產工作x營銷工作”
能夠有效提升企業運營效率的年度經營計劃，必然是考慮到組織工作，生產工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標分解計劃。
不但要探討如何制定各掊門的工作目標，還要研究如何實現目標。
年度經營計劃，將引導企業成功走出依據經驗制訂計劃的風險陷阱，讓企業依據邏輯，依據數據，依據科學完善經營體系，實現最關鍵三個轉變：
從經營機會到經營能力的轉變！
從經營產品到經營品牌的轉變！
從經營個體到經營組織的轉變！
一位優秀的總經理是思考者而非執行者，他需要考企業未來的生存模式和經營形態，同時需要合理地調配各種資源——資金，產品結構，組織結構等，在某一段時間內實現的戰略規劃。
企業內部，系統層級的工作必須由總經理主導，只有總經理才有足夠的權力及能力協調好復雜的戰略規劃問題，系統層級的工作是宏觀且長遠的經營行為，決定企業的生存狀態。
計劃層級。
總經理是制定年度計劃者，而非執行者，總監是企業的計劃層級管理者，主要工作任務是根據戰略目標生成實現目標的計劃，并保障這些計劃得以實現。
總監主要實現兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據企業的戰略要示，分析出具體的執行策略，也就是做計劃；二是“管理”職能，要能夠有效的監督，管理，控制計劃的落實。
項目層級。
總經理根據市場環境和公司資源的綜合評估結果制訂戰略目標：五年內公司要成為行業內第一。
營銷總監根據這個目標設定五年中每一年的工作計劃，第一年將市場占有率擴大為40%。
根據這個計劃，部門經理就必須擬定出一系列工作項目，比如說提高產品終端覆蓋率，提升經銷商滿意度，改進產品性能或包裝，降低零售價格等。
這些項目依次完成之后，市場占有率擴大40%的計劃將補實現。
項目層級的管理者是部門經理，主要工作職責是制訂，管理并監控工作項目的完成情況。
項目層級是企業最重要的管控層級，從項目的執行數量和質量上就可以清晰地評估企業計劃的實施情況。
任務層級。
任務層級對執行者的管理素養要求不高，更偏重于執行能力。
活動層級。
活動層給是企業管理中最細致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。
由于活動層給的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數管理者往往忽視對該層級工作的管理。
“管理是一種實踐”，對行為過分苛責必然使管理的藝術性蕩然無存，把人管理成機器設備并不是管理的目的。
用項目管理描述年度經營計劃。
不同層級的管理者：總經理是一個公司的系統管理者，總監是計劃管理者，部門經理是項目管理者，主管是任務管理者，普通員工是活動管理者。
現在很多企業經營出現問題，其實是忽略了項目層級的管理內容，很多企業都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達到任務層級中：比如說某企業計劃把年銷售額提升2人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴大生產，加大促銷力度等，于是，該企業在算清楚達成計劃的生產成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產產品，鋪天蓋地地進行促銷活動。
可是到年底一算帳，無論計劃是否完成，企業的利潤都非常低。
銷售額的提升并不等于利潤也相對應的提升。
這就是缺少對項目層級管控的結果，正常情況應該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進行一次系統的，詳細的市場調研，根據調研結果，生成若干的經營策略，再次，各個部門根據已生成的經營策略擬定達成指標的一系列工作項目，最后，根據工作項目分解出合理的工作任務。
在此過程中，企業領導者是通過對工作項目的考評來監控年度經營計劃的實施情況，而不是盲目的監管任務層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。
年度經營計劃并不是口號，企業管理者要根據經營目標，制定出一系列支持目標的項目，再有效的管理這些項目確保其順利實施，只有這樣才能完成計劃。
計劃也才是有意義的，很多企業管理者因為沒有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目，或是沒有意識到經營管理的重點，所以被迫管理任務層級的工作，由此造成企業資源的極大浪費，以及企業市場前景的自我毀滅。
項目管理的具體內容。
項目以一套獨特而又相互聯系的工作事務為前提的，有效地利用資源，為實現一個特定的目標所做的努力。
項目的六個主要特征。
b、獨立性質項目與項目之間相對獨立。
c、資源成本的約束性每一個項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的。
d、項目實施的一次性每個項目只進行一次。
f、結果的不可逆轉性結果確定在項目結束時。
項目管理。
所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃，組織，指揮，協調，控制和評價，以實現項目的目標。
按照傳統的做法，當企業設定了一個項目后，至少會有好幾個部門參與這個項目，包括財務部、市場部、行政部等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須時行協調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。
立項目的五個核心內容。
立項目的目的是將客戶需求，具體的關鍵問題和策略落實為可操作的項目。
客戶并不單單指企業外部的服務客戶，還要建立企業內部客戶的概念。
比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達到市場部的預期，這個項目就是失敗的。
五個問題五個核心內容。
a.做什么？a.項目名稱。
b.做到什么程度？b.項目目標。
c.誰來做？c.項目經理。
d.什么時間做？d.時間計劃。
e.需要多少資源？e.資源需求。
核心一：
每個項目都要用一個具體的項目名稱，給項目命名不是一件簡單的事情。
項目名稱要簡單，清晰地表達核心工作，明確而無歧義。
核心二：
項目目標，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務。
項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義。
并且以最終實現的目標。
目標是什么？企業要知道調研的結果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費者對售后服務中未滿足的需求，消費習慣以及價值取向等。
只有把這些具體的目標量化出來，才叫做制定好了項目目標。
核心三：
每個項目必須有專門的項目經理，并且只能有一名項目經理。
項目經理就相當于企業法人，要對整個項目負責到底。
很多企業想提高效率而同時設立兩個項目經理是不科學的，因為多人管理往往產生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。
項目的管理者不僅僅是項目執行者，他還參與項目的需求確定，項目選擇、計劃直至項目收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業處理跨域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。
核心四：時間計劃。
立項過程中常被管理者忽視的就是時間問題。
“時間待定”是絕對不可以出現在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時間規劃，什么時候開始，什么時候截止。
核心五：資源需求。
要清晰地列出項目的資源需求。
資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調整，至少項目經理無權更改項目對資金的需求，假如實在需要追加項目預算，則需要上升到總經理層面進行二次審批，否則，公司年度的整體預算就不能得到有效控制。
立項的步驟。
第一步：分層。
根據市場調研的結果生產成本年度經營策略之后，企業各個部門上根據每一條經營策略或經營目標，提出本部門應該完成哪些工作才能執行經營策略或完成經營目標。
分層是項目全集的過程，工作項目并不是憑空產生的，而是根據本年度需求分析出來。
策略/需求。
xx部xx部xx部。
項目1項目2項目3項目1項目2項目3項目1項目2項目3。
任務一任務一任務一。
任務二任務二任務二。
任務三任務三任務三。
第二步：打包：
打包是工作項目剪輯的過程。
根據各個部門工作項目的重要性以及緊迫程度，部門總監適當合并或增刪某些項目，以求用最少的資源保障經營策略順利實施。
以體現工作中的公平原則，項目的工作量大小應該接近。
所以在確定項目時若遇到過大的項目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項。
若遇到過小的項目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項，或是與同一級相關的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項。
第三步：確定項目名稱和項目目標。
項目目標是項目最終狀態的體現，能反映項目最終完成的一種明確狀態，有可衡量性。
量化分為兩種形式：
一、一種狀態的描述(如：時間內完成營銷政策制訂報告)。
二、有明確的數據指標(如：產品市場占有率提高3個百分點)。
通常用如下格式表達。
[項目目標]。
在年月日前，完成/提交;。
標準為：1。
2
要以點形式清晰表達標準的關鍵指標，指標最好唯一，三條以內為宜，否則項目評估就會非常復雜。
第四步：確定項目經理、資源需求和項目排期。
一位出色的項目經理大約可以同時監管3-6個項目，時間排期要注意平衡每個月度的項目管理，以平衡預算支出和項目經理精力。
項目時間跨度以3-6月為宜，項目排期時必須注意市場規劃和項目間的邏輯關系。
立項模版。
任務編號任務名稱任務目標關鍵活動項目資源需求。
負責人任務起止日期特殊資源需求
備注：
總體項目費用預算：
申請人：審批人：
部門：審批日期：
企業的發展戰略規劃（模板14篇）篇八
第一條為了貫徹落實科學發展觀，保證本市空間發展戰略規劃和布局的連續性，彰顯城市特色，把天津建設成為獨具特色的國際性、現代化宜居城市，實現國際港口城市、北方經濟中心和生態城市的定位，制定本條例。
第二條本市空間發展戰略規劃是對城市發展方向、空間布局、城市功能等重大問題做出的戰略性展望和安排。
第三條本市空間發展戰略規劃由市人民政府組織編制和實施，具體工作由市規劃主管部門負責，市各有關部門和各區、縣人民政府應當予以配合。
第四條編制本市空間發展戰略規劃，應當落實國家發展戰略要求，堅持以人為本、區域協調和可持續發展，突出發展特色和優勢，優化空間布局結構，改善生態環境，保護歷史文化遺產，促進資源集約合理利用。
(三)組織有關方面專家進行科學論證;。
(四)向社會公示，公開征求意見;。
(五)對專家和公眾意見進行研究吸納，并采取適當方式予以反饋說明。
第六條本市空間發展戰略規劃經市人民政府常務會議審查同意后，提請市人民代表大會常務委員會審議批準。
修改本市空間發展戰略規劃，應當按照本條例規定的編制和審批程序進行;未經法定程序不得修改。
第七條經市人民代表大會常務委員會批準的本市空間發展戰略規劃，應當向社會公布，接受社會監督。
第八條本市空間發展戰略規劃，應當作為編制本市城鄉規劃、土地利用總體規劃、國民經濟和社會發展規劃、各項事業發展規劃的依據。
各級人民政府和有關部門應當嚴格遵守本市空間發展戰略規劃，不得擅自改變空間發展戰略布局。
第九條本市實施“雙城雙港、相向拓展、一軸兩帶、南北生態”的總體戰略，優化空間布局結構，提升城市功能。
第十條本市構建以中心城區和濱海新區核心區為雙城、天津港南港區和北港區為雙港的相向發展格局，堅持雙城雙港合理分工，功能互補，促進港城協調發展。
第十一條本市沿京濱綜合發展軸和東部濱海發展帶、西部城鎮發展帶，拓展城市發展空間，促進與周邊省市及其他地區的協作與交流。
第十二條本市建設以“團泊洼水庫—北大港水庫”濕地為重點的南部生態體系，以薊縣山地和“七里海—大黃堡洼”濕地為重點的北部生態體系，形成南北生態屏障，完善城市生態體系。
第十三條實施本市空間發展戰略規劃，應當統籌濱海新區、中心城區和其他區縣聯動協調發展，明確各自功能定位和發展方向，調整完善空間結構和發展策略，優化要素資源配置。
第十四條實施本市空間發展戰略規劃，應當發揮規劃設計導則的作用，加強對建筑和景觀的管理，體現大氣洋氣、清新亮麗、中西合璧、古今交融的城市特色和風格。
第十五條市和區、縣人民代表大會常務委員會，應當定期聽取本級人民政府實施空間發展戰略規劃情況的報告，加強對空間發展戰略規劃實施情況的監督。
第十六條市和區、縣人民政府應當加強本市空間發展戰略規劃實施的管理，對本級人民政府組成部門和下級人民政府違反本市空間發展戰略規劃的行為，應當責令改正;拒不改正的，依法追究有關人員的責任。
第十七條本條例自公布之日起施行。
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企業的發展戰略規劃（模板14篇）篇九
很多企業所制定的發展戰略規劃，不能夠推動企業在經濟市場中的長遠發展，進而企業需要清晰的了解制定發展戰略規劃的注意要點。這里小編給大家分享一些關于制定企業戰略規劃的關鍵，方便大家學習了解。
一、找準自身在行業中的定位。
比爾-蓋茨在回答哈佛大學學生提問時強調：“要站在行業的最高處來思考企業的發展”。只有站在行業的頂端看我們自己，才能正確的進行自我定位。只有大的行業才有大的企業，好高騖遠，不切實際的亂定目標，只會是做的越多，錯的越多。
招標行業是一個特殊的行業，是知識密集型的中介代理服務行業。行業的特點決定了我們只能走專業化的道路，應該是努力拓展主營業務，著力控制風險，適當延伸業務鏈條。
同時我們也要用動態的戰略思維來引導企業的發展，行業的發展是波動的，市場經濟中資本只會流向能讓資本增值的地方，如果等你把一切都看明白了，商機也就失去了，也就沒有錢賺了。
戰略的核心是定位，只有準確的認識我們自己才能進行準確的自身定位。量體后裁衣，衣服才能做得更合身。招標是知識密集型的中介代理行業，為客戶提供的本來就是咨詢服務。
國際招標公司是深圳地區成立時間最長、資質最全、實力最強的招標機構，我們認為我們自己最了解自己。只有準確的認識到了我們企業的核心競爭力所在，才能制訂正確的.企業戰略規劃方案。
三、發展戰略規劃要以人為本。
一流的企業需要一流的員工，一流的員工成就一流的企業。組織是個體能量的聚合體，只有發揮出每個個體的能量，組織才有增強實力的基礎。
公司充分認識到人的作用，在企業戰略規劃的過程中，我們始終堅持與員工之間進行溝通和交流。“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”。好的企業戰略規劃是集體智慧的體現。
員工最了解我們的企業，只有讓員工參與進來，廣泛征求意見，集思廣益，我們的企業戰略規劃才能更具有實際操作性，才能獲得大家的認同。
企業戰略規劃的制訂過程不僅僅是一個明確發展方向的過程，而且也是一個建立群體認同，增強凝聚力的過程，所以做好企業戰略規劃非常重要。
1、定位：
定位，是給你目標顧客提供的有別于競爭對手的核心價值。通俗地講：就是讓你的對手睡不著覺且難以跟進的賣點。
品牌定位有四個方向：搶占不同屬性(海飛絲的“去屑”)、改變消費觀念(德芙的“絲滑”)、站到對手的對立面(七喜的“非可樂”)、打破對手的'定位(泰諾的“不會讓你得胃癌的藥”)。
就戰略而言，無論什么時候，定位是核心，一切資源和運營都將圍繞定位來展開，這才是一個合格的戰略。
2、模式：
商業模式，俗稱企業dna，就是企業圍繞一個定位所精心設計的價值提供方式、資源整合方式和實現盈利方式。一句話來概括：商業模式就是企業的生活方式。
價值提供方式，包括四大策略：產品策略、價格策略、渠道策略、傳播策略。
資源整合方式，包括四大能力：研發(創新)能力、采購(整合)能力、生產(服務)能力、物流(執行)能力。
實現盈利方式，包括四大結構：成本結構、收入結構、費用結構、利潤結構。
一個完整的商業模式，必須把這三個方式、12項工作要做好，而且一個都不能少，一個都不能弱。
3、活動：
活動，是確保商業模式成功落地的、相輔相成、相互促進的、系列化的企業所有經營與管理行為的統稱。
企業活動要分為兩大類：基礎活動和輔助活動。
基礎活動，包括原料采購、生產管理、物流配送、市場推廣與服務等。
輔助活動，包括技術支持、人力支持、財務支持、行政支持等。
一、根據要解決的問題制訂戰略規劃。
戰略規劃編制流程應該包括什么?答案是預測重大挑戰和識別重要趨勢。然而在很多企業，這種宏觀目的已經被置于次要位置，取而代之的是以制定預算和財務預測為主導的、刻板和受數據驅動的過程。如果這個基于日歷的流程要想在企業的整體戰略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點關注戰略問題，由此對預算的制定作出補充。根據我們的經驗，要改進規劃編制流程的質量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規劃時慎重負責、深思熟慮地確定和討論對未來經營業績將有最大影響的戰略問題。
但是，一種基于問題的方法未必一定能產生更好的戰略結果。但是，作為第一步，確定關鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費時間和精力。我們發現了數種實用的方法，企業可以利用這些方法提出一種清新的戰略思路。如分析一系列特定的經濟、社會和商業趨勢將如何影響企業的業務，以及抓住這些趨勢所帶來的機遇(或抵御威脅)的方法。只有在經過這種分析和討論后，領導者才能習慣于更典型的財務預測和確定戰略舉措的規劃編制工作。企業戰略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優先任務的列表，將其分發給負責各職能部門、各地區和各品牌的經理們，然后，這份列表就成為場外戰略協調會議的基礎。在會議上，經理們針對這些優先任務對他們各自組織的含義進行了討論。企業戰略職能部門對討論結果進行了概括，加入了適當的企業目標，并以戰略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰略備忘錄作為部門和業務單元層編制更詳細戰略規劃的基礎。
也有些企業喜歡采用自下而上(而不是自上而下)的設計戰略規劃流程，該流程以深入訪談開始(包括與所有高級經理和經挑選的企業和業務單元高管)，然后生成一份該企業面臨的最重要戰略問題的列表。企業的高管團隊對列表上的問題進行優先排序，然后指派經理們對每個問題進行研究，并在四至六周后報告結果。這種方法對于那些迫切需要在內部達成一致意見的企業特別具有價值。
二、發揮人的互動要素制訂戰略規劃。
讓最有見識和最具影響力的人員參與討論，激勵和挑戰參與者的思維，以及針對困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰略規劃是又一個好方法。而結果顯示，太多企業只關注數據收集和戰略規劃要素的包裝，而忽略了關鍵的人的互動要素。
如果只讓業務單元和企業層面的戰略規劃人員參與戰略對話，那么這種戰略對話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負責執行戰略的人員也應參與戰略的制定。關鍵戰略對話應該在企業決策者、業務單元負責人和對所討論問題具有必不可少經驗的人員之間展開。除了領導企業的戰略審核以外，作為一項規則，還應該在高管團隊成員的幫助下領導業務單元的戰略審核。業務單元的負責人應該從本業務單元的角度指導討論。這種方法可以幫助更好地理解整個企業，特別是跨業務單元的問題。但這樣做的風險是，這種互動可能會限制對話的真誠和活力，并使高管處于進行辯護的討論焦點上。
企業高管團隊對一個業務單元的審核只能花很短的時間。因此，團隊成員應將這些時間用于與業務單元負責人進行既有挑戰性又有協作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實。為了給討論提供某些背景材料，企業的最佳做法是在會議之前及早向企業審核團隊分發重要的運營和財務信息。這種閱讀材料中還應安排經營面臨的最重要問題并概述建議采取的戰略，確保審核團隊事先對問題深思熟慮。同時閱讀材料還能為啟動充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會議室內的活力和參與度。
三、根據業務需要而調整規劃編制周期。
管理者對執行一種基于問題的戰略規劃方法所需的資源和時間表示擔心是有道理的。一種簡單但很少被采用的解決方案是把業務單元從每年都要執行這一嚴格流程的需要中解放出來。除了極不穩定、高速變化的行業以外，在其它所有行業中，很難想象有必要在每個計劃周期都對重大戰略進行重新定向。事實上，強迫企業每年都從事這項工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關注上一個規劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費很長時日才能得以全部實施。
有些企業要求業務單元輪流進行完整的戰略規劃流程(而只對現行規劃的進行簡潔的年度更新)。這樣的節奏使企業高管團隊及其戰略小組能夠對輪到編制規劃的業務單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業戰略小組，使其能夠直接與高管團隊配合，解決那些影響整個企業的不可預見的變化和關鍵性問題。
也有一些企業使用觸發機制來決定在某一特定年度對哪些業務單元進行完整的戰略規劃工作。根據業務單元在執行現行戰略規劃中的成功程度，為每個業務單元分配一個顏色代碼等級(綠色、黃色或紅色)，紅色代碼表示對一個業務單元進行戰略審核。盡管有很多確定等級的指標是財務數據，但為了提供對業務單元績效更完整的評價，也可以采用一些運營方面的指標。
然而，將業務單元從每年參與戰略規劃編制流程中解放出來也提出了一個警告。當外部環境發生重要變化時，高層管理者必須能與那些沒有被審核的業務單元進行溝通，并作出臨時性的戰略決策。事實上，定制規劃周期的一個好處就是它使“清閑期”也成為戰略審核系統的一部分，使管理層在出現了無法預見但又很緊迫的戰略問題時能夠解決它們。
四、靠管理體系提高規劃執行進度。
有很多企業未能執行所選擇的'戰略，這些企業有戰略規劃，但沒有執行途徑。規劃流程未能跟蹤戰略舉措的執行情況。所有這些都表明，設立一個用于衡量和監測規劃執行進度的系統可以大大增強規劃流程的影響力。
大多數企業現有的控制系統和績效管理流程(包括預算和運營審核)是監測戰略規劃實施進度的唯一方式。
其結果是，管理者們試圖把在規劃流程中作出的決策轉換為預算目標或其他財務目標。盡管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因為很大一部分戰略決策是無法僅僅通過財務目標來跟蹤的。如一家正在執行一項重大戰略舉措以加強其創新和產品開發能力的企業，除了要衡量諸如新產品銷售收入之類的純輸出指標以外，還應該衡量各種輸入指標，如可用人才的質量和開發的每一階段中創意和項目的數量。
戰略績效管理體系應為戰略舉措分配責任并使其進展情況更加透明，它可以采用多種形式。通過定期審核和使用財務與非財務指標來實現其透明度。每一個業務單元也要對自身采用相同的績效管理方法，并對下一層級的舉措負責。如果設計合理，戰略績效管理體系可以對與戰略舉措相關的問題作出早期預警，然而，財務目標最多只能提供滯后的指標。一個有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個未能按預期完成任務的舉措。因此，應根據其實際業績對關鍵戰略指標進行定期審核，以提醒管理者對出現的問題加以注意。
五、人力資源系統應整合到戰略之中。
簡單地監測戰略舉措的執行情況是不夠的：戰略舉措的成功執行還取決于如何對管理者進行評價和付酬。然而，很少有企業的戰略規劃流程是與人力資源流程相結合的。為了建立一個更有價值的戰略規劃流程，一種方法是將對管理者的評價和付酬與新舉措的進展情況捆綁在一起。
盡管戰略的開發表面上是一項長期奮斗目標，但傳統上企業強調把短期和純財務的目標作為衡量管理者和員工業績的唯一指標。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業已經增加了較長期的績效目標，作為對短期目標的補充，將一攬子短期財務和經營目標以及較長期的基于創新的增長目標都包括了進來。雖然這些變革有助于說服管理者同時采用短期和長期方法來制定戰略，但他們并沒有解決將評價和付酬與具體的戰略舉措聯系起來的需要。把二者結合起來的一種方法是精心制定一些能更恰當反映企業戰略的業績目標。調整對管理者的評價和薪酬目標。不像以前那樣僅僅根據收入和利潤率目標來衡量高級經理，而是將他們20%的薪酬與達到客戶保持力和交叉銷售目標捆綁在一起。通過引入評價具體戰略舉措的指標激勵管理者，使戰略獲得成功。這種方法的一個優點是，它可以激勵管理者在執行戰略舉措的早期對出現的任何問題發出提示，以使企業能解決這些問題。否則，管理者們將在運營的幌子下不斷地為失敗的戰略收拾殘局，直到下一年的年度規劃流程開始時，再來“梅開二度”
企業的發展戰略規劃（模板14篇）篇十
一.階段的分解與把握(時間：2007.10―2009.10)。
第一階段：2007.10―2007.12。
當然，“涼茶飲料”還是要推，只是資源傾斜較少了。
而且，公司的廣告支持幾乎沒有，僅有的幾十萬根本打不起任何廣告，就算打廣告這點投入純粹也是浪費，還不如全部用來做地面的活動推廣，終端促銷。
這個階段還有個重要的任務是培養銷售隊伍，養兵一時，用兵在下一階段。要加強對銷售隊伍的銷售技巧，銷售心態，終端陳列生動化等知識技能的培訓，否則下一階段的任務很難完成，因為下一階段和以后的競爭更激烈。
銷售隊伍有了具體的知識技能，才能真正從心里重視生動化陳列，重視終端的工作，也才有辦法執行上級領導的戰略意圖。否則，單純的獎懲和施壓是沒有什么大效果的。
――應該調查下廣東的飲料市場，和競爭對手的情況，做到知己知彼。
新品開發:1.透明罐裝飲料的新口味2.雜糧飲料3.透明罐裝菠蘿啤4.透明罐裝涼茶5.透明罐裝功能飲料.
第二階段：2007.12―2008.4。
這個階段工作重心要從“透明罐裝飲料”過渡到“涼茶飲料”同時加強推廣，因為這個時候涼茶飲料的價格和大包裝是最好推的時機，從元旦到春節是賣場和士多一年中生意最好的時候，而且學校陸續開始放假。
我們推廣的重心應該從校園渠道轉移到社區生活住宅渠道，圍繞住宅社區和內外的士多，打賣場，社區中小超市，便利店。
具體的推廣方案：跟社區聯合搞一些“少兒繪畫比賽”
“家庭趣味運動會”等活動。
同時開始加強對銷售的正規化的引導和管理。
到這個時候，我們的通路建設應該有一定基礎了，可以適當開發幾款“涼茶飲料”的新口味或者是全新的飲料產品，增強我們產品線的結構，進一步提升銷量。
在旺季到來前，必須把新產品陸續鋪進已經穩定的渠道，舊產品擴大鋪貨率。
企業的發展戰略規劃（模板14篇）篇十一
(一)繼續加強安全制度的落實：
1.每周二下午召開安全例會:。
(1)每周二下午進行安全工作例會，就上周發現的安全隱患整改情況制定具體可行的避免措施。
(2)與會人員簽到存檔。
2.每周進行安全培訓:。
針對企業、鄉鎮、道路、開荒工程等服務項目的不同特點進行有針對性的培訓。如道路保潔員主要進行道路安全方面的培訓。企業保潔員主要針對設施設備及工具物料的使用方法和注意事項進行培訓，有點有面，點面結合，全面覆蓋。
(1)由安全負責人負責組織安全培訓，每周三下午進行，全體員工準時參加。旨在于增強全員的安全意識，確保安全工作的順利進行。
(2)每周四至周五，由各項目主管對保潔員進行安全培訓，全力傳達公司安全培訓的學習內容，使每名員工都能提高安全意識，有效的避免因麻痹大意、意識不足等因素導致的安全事故。
(3)項目經理針對主管的培訓情況進行檢查，將培訓工作落到實處，避免流于形式。
(4)由書報中，新聞中精選案例，組織學習借鑒并總結經驗教訓，結合各項目特點進行安全教育，確保安全工作。
3.規范簽字程序及會議記錄：
(1)安排專人對會議及培訓進行記錄并整理成文字材料存檔(責任人：____)。
(2)每周安全會及培訓結束后對所有參會人員進行簽字手續，以此提高全體員工的安全重視程度。
4.簽訂安全責任書:。
(1)公司內部經理、項目經理、主管、組長及保潔員逐級實施。所有人員全部簽訂安全責任書。
(2)施工前與外包單位簽訂安全責任書，要求其對下屬人員就本次工程進行安全培訓并簽字留存，同時安排專人監督檢查安全工作。
5.執行定期檢查制度：
(1)由安全員對各服務項目每周進行安全檢查，發現問題馬上整改，拒不整改及重復出現同一問題的對當事人經濟處罰100元/次，主管連帶處罰200元/次;情節嚴重的當事人直接辭退。
(2)各項目主管每天在巡視檢查的過程中，必須把安全工作放置首位，隨時提醒，及時糾正。
(3)每周各項目經理對轄內的服務項目進行一次安全檢查工作，并將檢查結果于次日晨會上通報。
(4)凡主管及安全員未能檢查出安全隱患，對其進行經濟處罰200元/次。
6.不定期抽查：
部門經理牽頭，組織項目經理級人員不定期的對各服務項目進行安全抽查工作，并將抽查結果于次日晨會上通報。凡主管、安全員、項目經理未能檢查出安全隱患，對主管、安全員進行經濟處罰200元/次，項目經理處罰500元/次。
7.責任到人：
(1)公司安全小組，全面負責公司的安全生產工作。分工明確，責任到人。
(2)各項目實行誰的保潔區域誰負責，誰的主管項目誰負責，誰的下屬項目誰負責的責任管理制度，全員參與，層層落實。
8.進一步落實處罰制度：
(1)對于存在安全隱患的項目和工程要求當事人和相應主管現場整改。如有一定難度的責令限期整改，沒有整改到位的按制度落實，處罰當事人及主管各50元，項目經理連帶處罰100元，決不姑息。
(2)未在規定時間內整改的除對當事人和主管進行處罰外，對項目經理實行連帶責任制度，罰款300元/次。
(3)因安全工作不到位或整改不徹底而造成公司名譽或經濟損失的，由當事人承擔全部責任，主管和項目經理、承擔連帶責任。
(二)每周對所有項目進行安全隱患排查工作，嚴格按照如下安全制度執行。凡違反安全規定者，除現場整改外并進行經濟處罰：
1.企業服務項目：
2.其他服務項目：
3.大型開荒、外墻清洗、化糞池清掏、管道疏通：
4.垃圾清運：
5.設備使用：
6.工具使用：
7.藥劑使用：
8.車輛交通安全：
9.庫房管理：
10.特殊天氣：
11.辦公室日常用電安全：
12.從人員思想上，不斷增強大家的安全意識：
“人生沒有彩排，生命只有一次”，只要每位同志從思想上高度重視安全工作，認真落實安全措施及時消除安全隱患，哪怕是一點一滴，就能夠保證安全工作有序進行。為了確保員工、公司、客戶和他人的生命財產安全、杜絕傷害事故發生，每名員工都要有強烈的安全意識，認真遵守安全制度，落實安全措施，以“安全為了生產，生產必須安全”為理念，確保各項工作安全有序的進行。
____保潔公司。
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企業的發展戰略規劃（模板14篇）篇十二
企業生存的關鍵是什么？說到底就是市場和利潤，沒有市場就沒有利潤，沒有利潤，企業就生存不下去。當領導要有威信，要有群眾基礎，就必須要有作為，能帶領企業全體員工創造盡可能多的利潤，讓企業員工口袋里的錢一年比一年增長，做領導的才能得到大家的認可，說話才有份量。大連弘澤投資有限公司發展到今天的規模，離不開領導、員工的努力。但是，隨著國家宏觀經濟調控，基礎設施投資明顯降溫，使公司面臨著極大的挑戰。同時，公司本身目前也面臨一些問題，對公司今后的發展形成制約，如企業發展方向模糊，戰略目標不明確，機制不靈，公司內部人員結構失衡，技術管理人才匱乏，市場開拓較被動，內部機構設置不盡合理等，公司今后到底如何發展？怎么生存和做強？以下是我對公司今后發展的幾點構想：
一、制訂戰略，明確目標，實現企業可持續發展“物競天擇，適者生存”，市場不同情弱者。
在當前市場經濟秩序已經基本建立和完善的大好環境下，根據國家、省及大連市的中長期宏觀經濟政策，結合本企業目前的實際情況，必須很好地明確公司發展的近期、中期、遠期目標，從而突出各階段工作的重點。一步一個腳印，使企業能更好的適應市場的變化，避免發展中的大起大落，實現公司可持續健康發展。高起點繪就公司發展藍圖，長遠的、具有前瞻性和可操作性的發展戰略規劃，能夠對我們公司的發展起到很好的指導性作用，同時，也能提高公司的凝集力，使員工自覺融身于企業的發展目標中，群策共力。鑒于此，我們應編制公司三年發展戰略規劃，為公司發展進一步理清思路，明確目標，突出重點。
二、突出主業，多業并舉，向多元化發展。
目前甚至十二五期間，國家特別是我們省的經濟增長速度仍會較快，基礎設施投資規模較大，為我們贏得了良好的發展機遇，但同時應看到建筑業受國家的宏觀經濟政策影響較大，市場管理還不盡規范，為了提高企業的抗風險能力，有效化解市場風險，在公司的產業發展戰略上突出鐵路和市政這兩塊主打業務，將其做強做大，形成品牌優勢，同時向其他產業領域延伸，具體有如下設想：
1、借著公司建立勞務公司及材料供應公司之際，利用各種手段宣傳自己。一是公司要市場開拓經濟效益好的新項目，要“走出去、請進來”聘請資深專家做市場開發顧問，與二三線城市長期保持良好的合作關系，努力做到“人無我有，人有我優”，形成企業核心競爭力。二是公司業務在擴展上要開拓視野，主動出擊。隨著人們生活水平和審美觀念的提高，對周圍環境越來越注重，因此業務向住宅小區、單位場地綠化、道路綠化等方面延伸，不怕小，發揮我們的人才優勢，給用戶提供滿意的綠化設計和施工服務。擴大影響，提高知名度，提高市場占有率。將園林綠化形成為公司主要的經濟增長亮點。
2、市政工程待人員到位后，積極擴展業務，積極創造條件，時機成熟時，完成公司資質的升級工作，以爭取更大的業務，形成公司主要經濟增長點。
3、可利用原始積累的資金以及原有企業的辦公、生產、后勤基地所擁有的土地資源，向房地產延伸；同時準備在舟山購買23畝土地，近期搞物流開發。這些以建筑業為主，多方位經營的措施能夠為企業提供更為廣闊的發展空間，充分提高企業抗風險能力。
三、基于公司戰略及業務發展的公司內部管理實施方案。
（一）實施人才戰略，緩解和消除公司發展的“瓶頸”。公司目前人員面臨的主要問題是，有豐富管理經驗的技術人才少，獨擋一面的人才少，高素質管理人才少，公司要發展，光靠目前的人員顯然不夠，市場的競爭，實際是人才的競爭，因此，要在做好企業現有人員素質情況調查的基礎上，認真分析企業人才結構，根據企業未來發展需要，制定企業培養人才的實施計劃。要改變用人觀念，大力加強人才的引進和培養，在用好公司現有人才的基礎上，對公司目前急缺的靠引進和聘用來解決，同時加強新來大學生的培養力度，做好人才儲備。
1、人才來源。
1）制定措施，借才來用。杭州市蕭山區市政園林公用事業管理處有大量公司急需，必不可少的工程、經濟管理等人才，公司將與園管處協商，請他們到公司兼職，充分發揮他們的聰明才智，最大限度地為我公司所用。滿足我公司近期人才需求。
2）招賢納才，網羅公司發展專業人才。根據企業發展戰略，我們適時調整用人政策，通過獵頭公司等其他途徑，招聘道橋專業高級工程師，為我公司技術負責人以及其他專業人才，在長沙、重慶等地的全國人才招聘會上，招聘公司急需的大學生，充實公司的技術力量。滿足我公司長期人才需求。
3）立足崗位，加強培養。在做好引進人才的同時，根據我公司目前發展現狀，還應注重企業現有人才的培養，調配和有效利用現有的人才資源，挖掘現有人才的聰明才智，擴展其才能，提升其進一步為企業發揮智力的積極性。要鼓勵其立足本職潛心學習，主動幫助其解決有關實際問題；對現有人才中具有一定實踐經驗、有培養前途的，要創造條件把他們送到有關院校進行專門的理論培訓，進一步拓寬其知識面，盡早培養為企業自己的高級專業人才。這是我公司降低成本，提高經濟效益的有效途徑。對新來的大學生，大膽使用，給他們壓擔子，使其早一點成材，滿足我公司長期人才需求。
2、人才管理。
1）建立人才激勵機制，使人能盡其才。企業參與市場競爭，要生存，要發展，離不開穩定的人才隊伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事業留人，感情留人，政策留人”的用人獎懲機制。公司要盡力解決他們的后顧之憂，生活上多關心他們，為他們營造一個尊重、和諧、進取的環境，讓他們去發揮、去創造；讓員工參與到企業管理中去，充分發揮員工的聰明才智，調動積極性，實行自我管理；敞開渠道，鼓勵員工為公司的發展獻計獻策，只要有利于公司的發展壯大，有利于提高公司的經濟效益，按貢獻大小給予不同的獎勵。使每個員工產生一種歸屬感和成就感,充分發揮自己的才能，使他們感到公司不僅僅是發揮才干的地方，同時也是他們提升才干的地方。做到公司與員工在利益上的雙贏。
2）鼓勵學習，不斷提高。隨著建筑市場各種管理法規的不斷完善，對人才的要求越來越高，公司要建立獎勵制度，鼓勵員工積極學習，考取適合公司發展的各種執業資格。為贏得市場做好人才儲備。
3）待公司新招聘的人員到崗后，公司要制定措施，定編定崗。在工作中鼓勵競爭，對于公司內部少量文化程度低、專業不對口、出工不出力的人員，調離現有管理崗位，充實到生產一線。
通過以上措施，可盡快緩解公司專業人才缺乏的緊張局面。并形成一批經營管理、園林綠化、市政建設、物流、房地產等專業合理、業務精湛的人才力量，使企業形成一種積極向上、尊重知識、尊重人才的良好氛圍，有利于優秀人才的健康成長。
（二）調整公司內部機構設置，靈活應對市場變化。
公司現行的科室機構設置和人員配置，對公司的發展起了很大的作用，但隨著市場競爭的加劇，已很難適應市場的變化，根據建筑業的特點和公司目前情況，對公司內的機構設置要進行必要的調整和加強，突出經營和工程管理在公司機構設置中的重要位置，以更有利于公司的市場化經營。初步設想是：
1、將公司內的“科室”名稱改稱“部”，和市場接軌。
2、擬設立辦公室、經營部、工程部、財務部、安全辦公室、信息中心、苗圃經營部、總工辦。
3、在有條件的地區設立辦事處。
4、各機構成立后，對業務分工和人員做適當調整和加強。
5、成立公司智囊團，充分發揮公司科技人才的聰明才智。為企業發展出謀劃策，解決公司在大型施工當中碰到的難點、疑點，吸收、改進國內外先進的施工工藝、技術。
通過以上機構調整，使公司的市場開拓和經營活動由被動變為更加主動。逐步由以分公司投標為主變為以公司自己投標為主；以分公司進行工程項目管理為主逐步變為公司自己進行工程項目管理為主。不斷提高公司經營的主動性和靈活性。
（三）建章立制，實行公司規范化管理。
公司各內設機構成立后，根據分工情況，建立和完善各種管理和獎懲制度，做到責、利對等，提高公司員工工作的主動性和積極性，提高公司運做效率。另外要做好以下幾點工作：
1、根據杭州市蕭山區建設局（2004）109號《關于加快發展蕭山區建筑施工勞務分包企業的通知》的文件，在企業申報勞務分包資質的同時，成立勞務公司，盡快建立專業承包隊伍。
2、加強施工隊伍建設。培養和鍛煉公司自己的項目管理人才，與講信用的分包隊伍建立長期合作關系，形成一個產業鏈，加強公司“總裝廠”地位，提高公司的項目控制和盈利能力，同時調整現有的施工班組，優勝劣汰，打造一支天開公司自己拉得出，打得響的施工隊伍，是企業創精品工程的必要保證。
3、充分利用我公司具有園林綠化、道路、古建筑、城市照明二級資質、土建三級資質的優勢，繼續發揮天開品牌優勢，繼續完善公司現有的施工項目管理模式。公司去年完成施工產值2.1億，無重大安全、質量事故。說明公司現有的施工管理模式是切實可行的，今年，要在現有基礎上繼續完善，做到公司能對施工項目部的質量、安全、工期的有效管理。
（四）樹立品牌意識，加強公司網站建設。
公司在一定規模后必須宣傳自己、推銷自己，恰如其分的宣傳造勢，會給企業發展帶來更多的市嘗機遇和信息。擴大在本行業、本地區、乃至全國的知名度和影響力，擴大市場占領份額。因此，公司將加大自我包裝宣傳的力度，積極主動地利用各種合適的媒介和載體，特別是加強建設公司已經擁有的杭州天開市政園林工程有限公司網站（），與別的網站加強溝通，相與鏈接，及時刷新，多一些項目和內容，提高網站的游覽量，從而達到宣傳自己的目的。同時，進一步確立“建一座工程，樹一塊豐碑”的精品意識，以工程的實績和誠信的踐約，做好最具信服力的宣傳。
四、結束語。
市場開發部承攬任務的戰略思考。
近幾年以來，隨著國家政策的調整和施工隊伍的發展壯大，建筑市場“僧多粥少”，企業之間的競爭非常激烈。尤其是今年中央實施“穩中求進”的發展方針和“適度從緊”的貨幣投放政策，消減基建投資，壓縮基建規模，著力調整經濟建設中亂鋪攤子，低層次重復建設的弊病。這不是一時的權宜之計，而是優化經濟結構的一項長期戰略方針。今后一段時間施工企業將面臨更加激烈的競爭形勢，只有未雨綢繆，制定出科學的發展戰略，提出可行的對策措施，才能贏得生存和發展。
一、施工企業承攬工程任務的經營戰略和方向。
1、堅持一個方針。
要始終堅持把承攬任務當作企業壓倒一切的中心任務來抓，把承攬任務提高到關系企業生存的“生命工程”的高度來加以認識。要出實招、鼓實勁，承攬到盡可能多的工程任務，保證全體職工有活干、有錢掙、有飯吃。
2、遵循兩條原則。
一是走“承攬——管理——效益——發展”的可持續性發展道路。辯證地處理好攬、管、干、收四者的關系，大膽地攬，科學地管，扎實地干，全力清欠。因為對施工企業來說，承攬任務是前提，強化管理是關鍵，干好工程是重點，收回效益是目的，只有這樣，才能實現持續發展；二是確立“一業為主，多元經營，大小兼攬，攬干并重，專群結合，全員參與”的經營承攬方針，在思想上重視，在工作中抓實，在人員上配強，在措施上保證，打實承攬任務這個基礎，為企業發展提供更廣闊的市場。
3、建立三大體系。
建立三太體系，即：完善處、項目、隊共同承攬，全員參與的承攬組織體系；建立覆蓋全國，同設計院校、政府部門、建設單位、施工企業密切聯系的信息網絡體系；建立處、項目、隊三級一體的既能獨立承攬小型項目，又能合力拿下大型項目的能分能合、指輝靈、運轉快的專兼結合的經營隊伍管理體系。
4、實行四個轉變。
一是從單純修建鐵路向一業為主、多元經營轉變，以市場為導向，培育新的經濟增長點；二是從單獨依靠自己承攬向聯合其它單位，優勢互補，增強實力協作承攬轉變；三是從偏居一隅、死守一地、怕擔風險的保守型經營向東西進擊、南北合圍、搶占全國甚至國外市場的開拓型經營轉變；四是從增加投入、擴大攤子、片面追求教量、高產不豐收的粗放型經營向提高管理水平、加大科技含量、精耕細作、挖潛增效的集約型經營轉變。
二、施工企業承攬工程任務應采取的對策和措施。
1、更新經營理念，樹立三種意識。
首先，樹立市場意識。市場就象一個廣闊無邊、深不可測的大海，時而波涌浪起、摧舟折輯，時而波平如鏡、風帆正舉。但是，任何神密的事物都有其規律可循，所以，每一個干部工人都要樹立市場意識，認真研究市場運行規律，把握市場變化的特點，想方設法占市場，全力以赴攬任務，提高承攬任務的自覺性。做到主管領導帶頭抓、分管領導重點抓、業務部門全力抓、干部工人都來抓。形成多渠道、全方位承攬任務的格局。“眾人拾柴火焰高”，只要企業的干部工人都眼睛盯著市場轉、心里想把任務攬，就一定能扭轉目前這種施工任務青黃不接的困境。其次，對立競爭意識。物競天擇，適者生存，競爭是市場經濟的重要特征。在市場經濟的競技場上，施工企業別無退路，只有改變過去那種等靠要的懶漢思想，主動進入市場，勇敢面對競爭，積極承攬任務，才能打贏生存之戰。第三，樹立質量意識。對于施工企業來說，優良的工程質量就是承攬任務的信譽卡，所以，每一個企業的職工都要牢固樹立質量意識，在施工中嚴格執行iso9000系列質量標準，對每一道工序都要嚴格把關，加大質量獎懲力度，實行工程質量一票否決權，養成時時不忘質量，事事注重質量，千方百計提高質量的好習慣，在施工中多出精品，多創名牌。
2、改善經營方式，走好三步“棋”
首先是大小兼攬，主攻大項。在經營承攬中要堅持“大小兼攬，主攻大項”的方針，大項目是企業的依托，但大型項目比較少，絕大部分是中小型項目。小項目多了容易分散企業精力，特別是不能發揮大型機械設備的作用。在任務不足，“等米下鍋”的情況下，可以適當承攬一些回報率高的小型項目，組織精悍的小分隊，輕裝上車，速戰速決，緩解任務不足的壓力，但是，要姑終盯住大項目、爭取大項目，實現規模經營，提高企業經濟效益。
其次是站穩腳跟，就地滾動。承攬任務必須有戰略眼光，短期工程，要長遠打算，做到干一項工程，開辟一方市場，實施站穩腳跟、就地滾動的戰略。因為一項工程二、三年時間就干完了，但是，一個地方不可能只有一項工程。要發展、要建設，就得上新項目。工程是干不完的，不能犯“近視病”，干完一項工程就急著走人。就象猴子摘挑一樣，走一路丟一路市場。而要轉變思路，把承攬的目標擴大到公路、市政、房建等相關領域，利用已經熟悉的地利、人和關系，繼續承攬新項目，只有這樣才能干一項工程、占領一方市場，實現滾動發展的目標。
第三是上下聯動，內外協作。承攬一項任務，從跟蹤信息到編制標書，從聯絡攻關到投標答辯，需要投入一定的人、財、物力。企業本級、項目部、隊都要以承攬為中心，上下聯動，形成點——線——面共同承攬的格局。在風險大，困難多的情況下，要放下架子，廣交朋友，內外聯手，共求發展。只有摒棄“同行是冤家”“求人不如求己”的陳腐觀念，組成經營承攬的“聯臺艦隊”，才能增強市場競爭的能力。
3、抓好業務建設，強化三項措施。
首先，建立信息系統，加強信息管理。承攬任務必須有暢通的信息渠道，建立起上下暢通、縱橫交錯的信息網絡。要從親朋好友、上級機關、下級單位、設計院校、政府部門等關系開辟信息源，尤其要強化信息的管理利用，采取有效措施，做到信息收取快捷化，信息論證科學化，信息處理制度化，信息保護嚴密化。
其次，提高攻關能力，打通主要關節。一是擴大宣傳，提高企業知名度，利用廣告及重點項目開竣工儀式大力宣傳企業，或者邀請建設單位到企業考察實情，讓他們充分了解企業的管理水平、科學技能、設備狀況和經濟實力，擴大企業的社會影響和知名度；二是廣交朋友，主動爭取各界人士的支持，朋友多了路好走，和招標單位的人交上朋友，就能及時獲得信息，摸準招標實情，報出臺理的價格，編出好的標書，就能爭取到評委的分數，提高中標率。
第三、提高業務能力，精心編制標書。標書是招標單位了解投標單位的第一個媒介物，標書水平的高低，決定了投標單位第一印象的好壞。要組織企業經營人才中的精英集中精力編制標書，反時總結經驗教訓，不斷提高編標能力，精心編制標書。做到內容齊全、報價臺理、施工組織設計科學、措施得當具體、文字表達明了清晰、具有較高的科學性和臺理性。
企業的發展戰略規劃（模板14篇）篇十三
企業生存的關鍵是什么?說到底就是市場和利潤，沒有市場就沒有利潤，沒有利潤，企業就生存不下去。當領導要有威信，要有群眾基礎，就必須要有作為，能帶領企業全體員工創造盡可能多的利潤，讓企業員工口袋里的錢一年比一年增長，做領導的才能得到大家的認可，說話才有份量。杭州天開市政園林工程有限公司發展到今天的規模，離不開領導、同志、員工的努力。但是，隨著國家宏觀經濟調控，基礎設施投資明顯降溫，使公司面臨著極大的挑戰。同時，公司本身目前也面臨一些問題，對公司今后的發展形成制約，如企業發展方向模糊，戰略目標不明確，機制不靈，公司內部人員結構失衡，技術管理人才匱乏，市場開拓較被動，內部機構設置不盡合理等，公司今后到底如何發展?怎么生存和做強?以下是我對天開公司今后發展的幾點構想：
一、制訂戰略，明確目標，實現企業可持續發展“物競天擇，適者生存”，市場不同情弱者。
的發展戰略規劃，能夠對我們企業的發展起到很好的指導性作用，同時，也能提高企業的凝集力，使員工自覺融身于企業的發展目標中，群策共力。鑒于此，我們已與省經濟規劃研究院進行了初步銜接，計劃委托該院為我公司編制公司發展戰略規劃，為公司發展進一步理清思路，明確目標，突出重點。
二、突出主業，多業并舉，向多元化發展。
目前甚至將來一段時間，國家特別是我們省的經濟增長速度仍會較快，基礎設施投資規模較大，為我們贏得了良好的發展機遇，但同時應看到建筑業受國家的宏觀經濟政策影響較大，市場管理還不盡規范，為了提高企業的抗風險能力，有效化解市場風險，在公司的產業發展戰略上突出園林和市政這兩塊主打業務，將其做強做大，形成品牌優勢，同時向其他產業領域延伸，具體有如下設想：
單位場地綠化、道路綠化等方面延伸，不怕小，發揮我們的人才優勢，給用戶提供滿意的綠化設計和施工服務。擴大影響，提高知名度，提高市場占有率。將園林綠化形成為公司主要的經濟增長亮點。
2、市政工程待人員到位后，積極擴展業務，積極創造條件，時機成熟時，完成公司資質的升級工作，以爭取更大的業務，形成公司主要經濟增長點。
3、可利用原始積累的資金以及原有企業的辦公、生產、后勤基地所擁有的土地資源，向房地產延伸;同時準備在舟山購買23畝土地，近期搞物流開發。這些以建筑業為主，多方位經營的措施能夠為企業提供更為廣闊的發展空間，充分提高企業抗風險能力。
三、基于公司戰略及業務發展的公司內部管理實施方案。
(一)實施人才戰略，緩解和消除公司發展的“瓶頸”。公司目前人員面臨的主要問題是，有豐富管理經驗的技術人才少，獨擋一面的人才少，高素質管理人才少，公司要發展，光靠目前的人員顯然不夠，市場的競爭，實際是人才的競爭，因此，要在做好企業現有人員素質情況調查的基礎上，認真分析企業人才結構，根據企業未來發展需要，制定企業培養人才的實施計劃。要改變用人觀念，大力加強人才的引進和培養，在用好公司現有人才的基礎上，對公司目前急缺的靠引進和聘用來解決，同時加強新來大學生的培養力度，做好人才儲備。
1、人才來源。
1)制定措施，借才來用。杭州市蕭山區市政園林公用事業管理處有大量公司急需，必不可少的工程、經濟管理等人才，公司將與園管處協商，請他們到公司兼職，充分發揮他們的聰明才智，最大限度地為我公司所用。滿足我公司近期人才需求。
2)招賢納才，網羅公司發展專業人才。根據企業發展戰略，我們適時調整用人政策，通過獵頭公司等其他途徑，招聘道橋專業高級工程師，為我公司技術負責人以及其他專業人才，在長沙、重慶等地的全國人才招聘會上，招聘公司急需的大學生，充實公司的技術力量。滿足我公司長期人才需求。
3)立足崗位，加強培養。在做好引進人才的同時，根據我公司目前發展現狀，還應注重企業現有人才的培養，調配和有效利用現有的人才資源，挖掘現有人才的聰明才智，擴展其才能，提升其進一步為企業發揮智力的積極性。要鼓勵其立足本職潛心學習，主動幫助其解決有關實際問題;對現有人才中具有一定實踐經驗、有培養前途的，要創造條件把他們送到有關院校進行專門的理論培訓，進一步拓寬其知識面，盡早培養為企業自己的高級專業人才。這是我公司降低成本，提高經濟效益的有效途徑。對新來的大學生，大膽使用，給他們壓擔子，使其早一點成材，滿足我公司長期人才需求。
2、人才管理。
1)建立人才激勵機制，使人能盡其才。企業參與市場競爭，
要生存，要發展，離不開穩定的人才隊伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事業留人，感情留人，政策留人”的用人獎懲機制。公司要盡力解決他們的后顧之憂，生活上多關心他們，為他們營造一個尊重、和諧、進取的環境，讓他們去發揮、去創造;讓員工參與到企業管理中去，充分發揮員工的聰明才智，調動積極性，實行自我管理;敞開渠道，鼓勵員工為公司的發展獻計獻策，只要有利于公司的發展壯大，有利于提高公司的經濟效益，按貢獻大小給予不同的獎勵。使每個員工產生一種歸屬感和成就感,充分發揮自己的才能，使他們感到公司不僅僅是發揮才干的地方，同時也是他們提升才干的地方。做到公司與員工在利益上的雙贏。
2)鼓勵學習，不斷提高。隨著建筑市場各種管理法規的不斷完善，對人才的要求越來越高，公司要建立獎勵制度，鼓勵員工積極學習，考取適合公司發展的各種執業資格。為贏得市場做好人才儲備。
3)待公司新招聘的人員到崗后，公司要制定措施，定編定崗。在工作中鼓勵競爭，對于公司內部少量文化程度低、專業不對口、出工不出力的人員，調離現有管理崗位，充實到生產一線。通過以上措施，可盡快緩解公司專業人才缺乏的緊張局面。并形成一批經營管理、園林綠化、市政建設、物流、房地產等專業合理、業務精湛的人才力量，使企業形成一種積極向上、尊重知識、尊重人才的良好氛圍，有利于優秀人才的健康成長。
(二)調整公司內部機構設置，靈活應對市場變化。
公司現行的科室機構設置和人員配置，對公司的發展起了很大的作用，但隨著市場競爭的加劇，已很難適應市場的變化，根據建筑業的特點和公司目前情況，對公司內的機構設置要進行必要的調整和加強，突出經營和工程管理在公司機構設置中的重要位置，以更有利于公司的市場化經營。初步設想是：
1、將公司內的“科室”名稱改稱“部”，和市場接軌。
2、擬設立辦公室、經營部、工程部、財務部、安全辦公室、信息中心、苗圃經營部、總工辦。
3、在有條件的地區設立辦事處。
4、各機構成立后，對業務分工和人員做適當調整和加強。
5、成立公司智囊團，充分發揮公司科技人才的聰明才智。為企業發展出謀劃策，解決公司在大型施工當中碰到的難點、疑點，吸收、改進國內外先進的施工工藝、技術。
通過以上機構調整，使公司的市場開拓和經營活動由被動變為更加主動。逐步由以分公司投標為主變為以公司自己投標為主;以分公司進行工程項目管理為主逐步變為公司自己進行工程項目管理為主。不斷提高公司經營的主動性和靈活性。
(三)建章立制，實行公司規范化管理。
公司各內設機構成立后，根據分工情況，建立和完善各種管理和獎懲制度，做到責、利對等，提高公司員工工作的主動性和積極性，提高公司運做效率。另外要做好以下幾點工作：
1、根據杭州市蕭山區建設局109號《關于加快發展蕭山區建筑施工勞務分包企業的通知》的文件，在企業申報勞務分包資質的同時，成立勞務公司，盡快建立專業承包隊伍。
2、加強施工隊伍建設。培養和鍛煉公司自己的項目管理人才，與講信用的分包隊伍建立長期合作關系，形成一個產業鏈，加強公司“總裝廠”地位，提高公司的項目控制和盈利能力，同時調整現有的施工班組，優勝劣汰，打造一支天開公司自己拉得出，打得響的施工隊伍，是企業創精品工程的必要保證。
2.1億，無重大安全、質量事故。說明公司現有的施工管理模式是切實可行的，今年，要在現有基礎上繼續完善，做到公司能對施工項目部的質量、安全、工期的有效管理。
(四)樹立品牌意識，加強公司網站建設。
量，從而達到宣傳自己的目的。同時，進一步確立“建一座工程，樹一塊豐碑”的精品意識，以工程的實績和誠信的踐約，做好最具信服力的宣傳。
四、結束語。
企業的發展戰略規劃（模板14篇）篇十四
進行宏觀環境分析，明確公司的機遇和風險。戰略規劃的核心理念是取勢、明道、優術，宏觀環境的分析就是取勢。對宏觀環境的分析通常涵蓋政策、經濟、社會、技術，以上四個方面的分析也被成為pest分析。
對現有業務初步分析，主要是對客戶公司現在所在的行業進行。在分析過程中要著重分析以下四點，1、行業規模，行業規模代表行業的吸引力;2、行業規模增長率，行業規模增長率代表行業的活性;3、行業的產品結構，正可謂沒有夕陽的行業，只有夕陽的企業，企業選擇好對的產品很重要，正如數碼相機的出現讓柯達倒下了，蘋果觸屏式智能手機的出現讓諾基亞倒下了。4、行業的競爭結構，企業在行業能要明白競爭態勢，強弱格局，懂得在復雜的商戰中如何合縱連橫。
企業內部資源能力分析，內部資源能力包括企業的資源、能力、管理。通過資源分析以明確企業在人、財、物、技術、市場、政府等方面資源的優勢和劣勢。對能力的分析通常基于企業的價值鏈進行分析，如一般的制造型企業的價值鏈為“研發、采購、生產、營銷、銷售、售后服務”這六個環節，我們需要對價值鏈的各個環節逐一地進行能力分析。管理分析就是對企業的“計劃、組織、指揮、協調、控制”這管理的五要素進行分析。
對新業務單元進行分析，通過對市場機會搜索、市場調查和市場定位等分析，構建新業務單元。在新業務單元分析的過程中要和第二步一樣，把新業務單元的行業規模、行業規模增長率、行業產品結構、行業競爭結構分析清楚。
通過上面四步的分析之后，我們要通過swot分析總結提煉企業的優勢、劣勢、機會、威脅，以把公司內部競爭力與外部環境分析結合起來。在swot分析過程中我們需要注意的是，優勢、劣勢的分析是基于企業自身看外部，機會、威脅的分析是基于外部環境看企業。
對公司當前所處行業的國家產業政策下的區域政策，尤其針對于國有企業要分析企業所在地區市委、市政府的要求，上級控股公司的對企業的戰略定位。
充分考慮政府、股東、管理層、員工、合作伙伴、消費者等各層面利益相關者的期望。
通過以上六個步驟，對公司現有的愿景、使命和戰略進行審計。
對標桿企業發展開展戰略研究，提煉行業關鍵成功因素，提出標桿企業對公司的借鑒意義。標桿企業的選取有管理標桿、運營標桿、財務標桿，標桿企業不一定是同行業企業。
確定公司新的使命和愿景，并擬定公司中長期的戰略發展規劃的框架。簡言之企業的使命就是企業為什么而存在，企業的愿景就是企業未來的成長景象是什么樣的。
預測各項業務的市場潛力，以及預判中長期發展變化可能對行業造成的影響。在預測的過程中要注意定量預測與定性預測相結合，定量預測方法通常采用線性模型和指數模型，定性預測方法通常采用專家研討法、德爾菲法。
評估各行業的競爭激烈程度，以及預判中長期競爭趨勢的變化。
通過ge矩陣，在確定各項業務的產業吸引力，以及企業競爭力的基礎上，判斷各類業務所采用的業務戰略。其中產業的吸引力主要根據第二步、第四步的分析，從行業收入規模及增長率，行業利潤規模及增長率兩個維度進行判斷，企業競爭力依據第三步的分析進行判斷。
提煉并研判各類業務所在行業的行業關鍵成功因素，對行業關鍵成功因素的提煉有比較法和市場分析法兩種方式。比較法就是將本行業內成功企業與失敗企業進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素。市場分析法就是運用細分市場的原則分析整個行業市場，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素。
通過對行業競爭重要性與企業擁有程度兩個維度，對發展新業務所需的資源和能力差距分析。這就是筆者前面說的從“競爭論”的角度來講，戰略規劃就是讓企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素相匹配的過程。我們常說知人者智、自知者明，企業也必須有自知之明，清晰的認識到企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素的差距到底在哪，并進行持之以恒的持續改進。
明確公司建立核心競爭優勢的戰略規劃和主要業務組合，對于當前產生穩定現金流的現金牛業務、明星業務和今后的種子業務做出明確的劃分和定位。做企業經營就要將業務分出三層面，必須要吃著碗里的、看著鍋里的、想著地里的。
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