制定規(guī)劃計(jì)劃的過程也是一個(gè)思考和反思的過程，可以幫助我們更好地認(rèn)識(shí)自己，發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)不足。下面是一些規(guī)劃計(jì)劃中常見的錯(cuò)誤和失敗案例，希望能幫助大家避免類似的問題和困境。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（模板14篇）篇一
眾所周知，adidas發(fā)家于德國，這是一個(gè)歐洲的貴族品牌，因此在初期，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)主要集中于歐洲大陸，旗下的品牌也僅限于運(yùn)動(dòng)傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起，adidas開始進(jìn)駐北美市場(chǎng)，進(jìn)而推出了運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列，專門為運(yùn)動(dòng)員及運(yùn)動(dòng)會(huì)提供專業(yè)的運(yùn)動(dòng)器械和裝備。
隨著運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的做大做強(qiáng)，adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，一直在尋求突破，開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)時(shí)尚舞臺(tái)，與一些著名的時(shí)尚服裝設(shè)計(jì)師合作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡(jiǎn)約的時(shí)裝。阿迪達(dá)斯現(xiàn)在將主要的人力和財(cái)力集中在運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列上，仍然勻出一部分開發(fā)不同于運(yùn)動(dòng)風(fēng)格的服飾和配飾。
(一)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。
波特在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認(rèn)為:行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力。
對(duì)比這5種力量的作用，來分析一下全球運(yùn)動(dòng)用品企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。
首先，這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。全球運(yùn)動(dòng)用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢(shì)。
其次品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無形的屏障。
第三，運(yùn)動(dòng)鞋的終端消費(fèi)者在意價(jià)格，同時(shí)對(duì)時(shí)尚潮流更加敏感，但是對(duì)于公司的利潤率并沒有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻嬖诶麧櫟臏p少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補(bǔ)。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。
第四，因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動(dòng)，所以現(xiàn)在還沒有運(yùn)動(dòng)鞋類的完全替代產(chǎn)品。
第五，美國運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競(jìng)爭(zhēng)且增長(zhǎng)緩慢，因此對(duì)于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場(chǎng)份額并保持相對(duì)穩(wěn)定。
通過分析我們可以看到，一方面，這是一個(gè)令人垂涎的市場(chǎng)，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力，適度的購買者議價(jià)能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市場(chǎng)集中但沒有任何壟斷力量時(shí)，區(qū)域里的對(duì)抗十分激烈。因此，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，獨(dú)立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。
(二)efe模型。
在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作為量化企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的因素，以及這些因素所占的權(quán)重：
1.消費(fèi)者可支配收入10%。
2.技術(shù)發(fā)展20%。
3.消費(fèi)者價(jià)值觀15%。
4.成本結(jié)構(gòu)15%。
5.產(chǎn)品差異性10%。
6.競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力水平10%。
7.資本市場(chǎng)(股票)5%。
8.環(huán)保意識(shí)5%。
9.人口與教育水平5%。
10.政治環(huán)境5%。
根據(jù)以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，阿迪達(dá)斯占有絕對(duì)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是要降低產(chǎn)品的成本從而降低價(jià)格來提高市場(chǎng)份額。而在威脅方面，阿迪達(dá)斯的主要或者是說關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是puma，李寧等，而是nike，只有通過產(chǎn)品的差異化和營銷策略使消費(fèi)者建立起品牌忠誠度，并且從心底認(rèn)同阿迪達(dá)斯的價(jià)值觀。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（模板14篇）篇二
彼得.杜拉克是當(dāng)代西方社會(huì)管理學(xué)界大師中的大師，盡管好多人認(rèn)為其闡述的不過是一些最樸素、最基本的哲理，但企業(yè)主管仍心甘情愿地為他付高達(dá)一小時(shí)6萬美金的咨詢費(fèi)用。從杜拉克企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論中,足以看出其見解的確與眾不同。
戰(zhàn)略規(guī)劃之所以需要，正因?yàn)槿藗儾荒茴A(yù)測(cè)，因?yàn)槲磥硎遣豢深A(yù)測(cè)的，那些試圖預(yù)測(cè)未來就只能使人們懷疑或做不好目前正從事的業(yè)務(wù)。預(yù)測(cè)不能為戰(zhàn)略規(guī)劃制定者的目的服務(wù)，只是試圖把組織引向未來，而這同戰(zhàn)略規(guī)劃的目的格格不入。
戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來的決策，而涉及的是目前決策的未來性。任何決策只存在于目前，戰(zhàn)略決策者所面臨的問題不是組織明天應(yīng)該做什么，而是“我們今天必須為不確定的未來做些什么準(zhǔn)備工作?”問題不是未來將會(huì)發(fā)生什么，而是“在我們目前的思想和行動(dòng)中，必須包含一些什么樣的未來性;我們必須考慮什么樣的時(shí)間幅度;以及我們?nèi)绾芜\(yùn)用這些情報(bào)在目前作出一個(gè)合理的決策?，我們只有在目前才能作決策，但決策是決不能只是未了目前。
戰(zhàn)略規(guī)劃不是一種消除風(fēng)險(xiǎn)的企圖，也并非試圖將風(fēng)險(xiǎn)降至最小化。就經(jīng)濟(jì)活動(dòng)而言，就是將目前的資源投入于未來，即投入不確定的期望，其本質(zhì)就是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。貝姆-巴威克定律證明：現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)手段只有通過更大的不確定性，即更大的風(fēng)險(xiǎn)，才能提供更大的經(jīng)濟(jì)成果。消除和降低風(fēng)險(xiǎn)的企圖都是無濟(jì)于事的，但領(lǐng)導(dǎo)者必須明白：所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的最終成果應(yīng)能承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@是提高企業(yè)績(jī)效的唯一途徑。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（模板14篇）篇三
案例：
某房地產(chǎn)集團(tuán)屬下一家物業(yè)經(jīng)營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動(dòng)員工積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了110%。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴(kuò)大，員工也增加了很多，人數(shù)達(dá)到了220多人。
但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場(chǎng)的變化而適時(shí)調(diào)整，還是沿用以前的。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營業(yè)績(jī)理應(yīng)超過以前，但事實(shí)上，整個(gè)公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時(shí)，感到不公平，他認(rèn)為工程部經(jīng)理這一崗位相對(duì)后勤部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因?yàn)閱T工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營一度出現(xiàn)困難。
在這種情況下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，經(jīng)過對(duì)公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力;公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對(duì)內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。針對(duì)這一具體問題，該公司就薪酬水平進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查和分析，并對(duì)公司原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢(shì)頭。
分析：
從這一事例可以看出，企業(yè)的薪酬制度科學(xué)與否，對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵(lì)效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)非常重要的工作。
1.現(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到三個(gè)目的。
在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中，由于我國企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗(yàn)的積累時(shí)間很短，再加之企業(yè)對(duì)這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎(chǔ)性工作嚴(yán)重缺陷，企業(yè)薪酬矛盾越來越突出。
現(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到三個(gè)目的：第一是提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，以吸引有才能的人;第二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對(duì)價(jià)值;第三是薪酬必須與工作績(jī)效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)，利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。只有對(duì)外部環(huán)境具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。上述案例中的企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)明顯偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。
2.員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平。
研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個(gè)人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個(gè)人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對(duì)薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（模板14篇）篇四
年度經(jīng)營計(jì)劃，是指在戰(zhàn)略的指引下，按照企業(yè)的經(jīng)營方針，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，分析企業(yè)如何支配企業(yè)源來達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)而制訂的一系列行動(dòng)方案。
年度經(jīng)營計(jì)劃并不是組織每年的贏利計(jì)劃，而是基于執(zhí)行的組織經(jīng)營計(jì)劃，主要側(cè)重點(diǎn)在于營銷，實(shí)現(xiàn)贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境，執(zhí)行效率等外圍客觀因素。
“經(jīng)營=組織工作x生產(chǎn)工作x營銷工作”
能夠有效提升企業(yè)運(yùn)營效率的年度經(jīng)營計(jì)劃，必然是考慮到組織工作，生產(chǎn)工作和營銷工作的綜合性計(jì)劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標(biāo)分解計(jì)劃。
不但要探討如何制定各掊門的工作目標(biāo)，還要研究如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
年度經(jīng)營計(jì)劃，將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制訂計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)陷阱，讓企業(yè)依據(jù)邏輯，依據(jù)數(shù)據(jù)，依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營體系，實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵三個(gè)轉(zhuǎn)變：
從經(jīng)營機(jī)會(huì)到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變!
從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變!
從經(jīng)營個(gè)體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變!
一位優(yōu)秀的總經(jīng)理是思考者而非執(zhí)行者，他需要考企業(yè)未來的生存模式和經(jīng)營形態(tài)，同時(shí)需要合理地調(diào)配各種資源——資金，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)等，在某一段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
企業(yè)內(nèi)部，系統(tǒng)層級(jí)的工作必須由總經(jīng)理主導(dǎo)，只有總經(jīng)理才有足夠的權(quán)力及能力協(xié)調(diào)好復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，系統(tǒng)層級(jí)的工作是宏觀且長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。
計(jì)劃層級(jí)。
總經(jīng)理是制定年度計(jì)劃者，而非執(zhí)行者，總監(jiān)是企業(yè)的計(jì)劃層級(jí)管理者，主要工作任務(wù)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)生成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃，并保障這些計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。
總監(jiān)主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)職能：一是生成“策略”的職能，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要示，分析出具體的執(zhí)行策略，也就是做計(jì)劃;二是“管理”職能，要能夠有效的監(jiān)督，管理，控制計(jì)劃的落實(shí)。
項(xiàng)目層級(jí)。
總經(jīng)理根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司資源的綜合評(píng)估結(jié)果制訂戰(zhàn)略目標(biāo)：五年內(nèi)公司要成為行業(yè)內(nèi)第一。
營銷總監(jiān)根據(jù)這個(gè)目標(biāo)設(shè)定五年中每一年的。
工作計(jì)劃。
第一年將市場(chǎng)占有率擴(kuò)大為40%。
根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，部門經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項(xiàng)目，比如說提高產(chǎn)品終端覆蓋率，提升經(jīng)銷商滿意度，改進(jìn)產(chǎn)品性能或包裝，降低零售價(jià)格等。
這些項(xiàng)目依次完成之后，市場(chǎng)占有率擴(kuò)大40%的計(jì)劃將補(bǔ)實(shí)現(xiàn)。
項(xiàng)目層級(jí)的管理者是部門經(jīng)理，主要工作職責(zé)是制訂，管理并監(jiān)控工作項(xiàng)目的完成情況。
項(xiàng)目層級(jí)是企業(yè)最重要的管控層級(jí)，從項(xiàng)目的執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就可以清晰地評(píng)估企業(yè)計(jì)劃的實(shí)施情況。
任務(wù)層級(jí)。
任務(wù)層級(jí)對(duì)執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力。
活動(dòng)層級(jí)。
活動(dòng)層給是企業(yè)管理中最細(xì)致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。
由于活動(dòng)層給的工作龐雜且隨機(jī)性很強(qiáng)，所以大多數(shù)管理者往往忽視對(duì)該層級(jí)工作的管理。
“管理是一種實(shí)踐”，對(duì)行為過分苛責(zé)必然使管理的藝術(shù)性蕩然無存，把人管理成機(jī)器設(shè)備并不是管理的目的。
用項(xiàng)目管理描述年度經(jīng)營計(jì)劃。
不同層級(jí)的管理者：總經(jīng)理是一個(gè)公司的系統(tǒng)管理者，總監(jiān)是計(jì)劃管理者，部門經(jīng)理是項(xiàng)目管理者，主管是任務(wù)管理者，普通員工是活動(dòng)管理者。
現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，其實(shí)是忽略了項(xiàng)目層級(jí)的管理內(nèi)容，很多企業(yè)都有自己的計(jì)劃，但是沒有做好計(jì)劃層級(jí)與項(xiàng)目層級(jí)之間的銜接，將計(jì)劃直接下達(dá)到任務(wù)層級(jí)中：比如說某企業(yè)計(jì)劃把年銷售額提升2人億，卻不計(jì)算這兩個(gè)億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴(kuò)大生產(chǎn)，加大促銷力度等，于是，該企業(yè)在算清楚達(dá)成計(jì)劃的生產(chǎn)成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產(chǎn)產(chǎn)品，鋪天蓋地地進(jìn)行促銷活動(dòng)。
可是到年底一算帳，無論計(jì)劃是否完成，企業(yè)的利潤都非常低。
銷售額的提升并不等于利潤也相對(duì)應(yīng)的提升。
這就是缺少對(duì)項(xiàng)目層級(jí)管控的結(jié)果，正常情況應(yīng)該是這樣：首先，提出兩個(gè)億的銷售增長(zhǎng)幅度，其次，要進(jìn)行一次系統(tǒng)的，詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，生成若干的經(jīng)營策略，再次，各個(gè)部門根據(jù)已生成的經(jīng)營策略擬定達(dá)成指標(biāo)的一系列工作項(xiàng)目，最后，根據(jù)工作項(xiàng)目分解出合理的工作任務(wù)。
在此過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過對(duì)工作項(xiàng)目的考評(píng)來監(jiān)控年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況，而不是盲目的監(jiān)管任務(wù)層級(jí)的工作，無的放矢般在市場(chǎng)中亂撞。
年度經(jīng)營計(jì)劃并不是。
口號(hào)。
企業(yè)管理者要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)制定出一系列支持目標(biāo)的項(xiàng)目再有效的管理這些項(xiàng)目確保其順利實(shí)施只有這樣才能完成計(jì)劃。
計(jì)劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因?yàn)闆]有能力將計(jì)劃分解成支撐計(jì)劃的工作項(xiàng)目，或是沒有意識(shí)到經(jīng)營管理的重點(diǎn)，所以被迫管理任務(wù)層級(jí)的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)，以及企業(yè)市場(chǎng)前景的自我毀滅。
項(xiàng)目管理的具體內(nèi)容。
項(xiàng)目以一套獨(dú)特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前提的，有效地利用資源，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的目標(biāo)所做的努力。
項(xiàng)目的六個(gè)主要特征。
b、獨(dú)立性質(zhì)項(xiàng)目與項(xiàng)目之間相對(duì)獨(dú)立。
c、資源成本的約束性每一個(gè)項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種資源來實(shí)施，而資源是有限的。
d、項(xiàng)目實(shí)施的一次性每個(gè)項(xiàng)目只進(jìn)行一次。
f、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性結(jié)果確定在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)。
項(xiàng)目管理。
所謂項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。
按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個(gè)項(xiàng)目后，至少會(huì)有好幾個(gè)部門參與這個(gè)項(xiàng)目，包括財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、行政部等，而不同部門在運(yùn)作項(xiàng)目過程中不可避免地會(huì)產(chǎn)生摩擦，須時(shí)行協(xié)調(diào)，而這些無疑會(huì)增加項(xiàng)目的成本，影響項(xiàng)目實(shí)施的效率。
立項(xiàng)目的五個(gè)核心內(nèi)容。
立項(xiàng)目的目的是將客戶需求，具體的關(guān)鍵問題和策略落實(shí)為可操作的項(xiàng)目。
客戶并不單單指企業(yè)外部的服務(wù)客戶，還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念。
比如說，市場(chǎng)部需要開展一次促銷活動(dòng)，那么市場(chǎng)部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動(dòng)沒有達(dá)到市場(chǎng)部的預(yù)期，這個(gè)項(xiàng)目就是失敗的。
五個(gè)問題五個(gè)核心內(nèi)容。
a.做什么?a.項(xiàng)目名稱。
b.做到什么程度?b.項(xiàng)目目標(biāo)。
c.誰來做?c.項(xiàng)目經(jīng)理。
d.什么時(shí)間做?d.時(shí)間計(jì)劃。
e.需要多少資源?e.資源需求。
核心一：
每個(gè)項(xiàng)目都要用一個(gè)具體的項(xiàng)目名稱，給項(xiàng)目命名不是一件簡(jiǎn)單的事情。
項(xiàng)目名稱要簡(jiǎn)單，清晰地表達(dá)核心工作，明確而無歧義。
核心二：
項(xiàng)目目標(biāo)，簡(jiǎn)單地說就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項(xiàng)目所能交付的成果或服務(wù)。
項(xiàng)目的實(shí)施過程實(shí)際就是一種追求預(yù)定目標(biāo)的過程，因此，從一定意義上講，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是被清楚定義。
并且以最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
目標(biāo)是什么?企業(yè)要知道調(diào)研的結(jié)果，比如說：了解一級(jí)市場(chǎng)的容量，檢測(cè)現(xiàn)有品牌與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，了解與評(píng)估消費(fèi)者對(duì)售后服務(wù)中未滿足的需求，消費(fèi)習(xí)慣以及價(jià)值取向等。
只有把這些具體的目標(biāo)量化出來，才叫做制定好了項(xiàng)目目標(biāo)。
核心三：
每個(gè)項(xiàng)目必須有專門的項(xiàng)目經(jīng)理，并且只能有一名項(xiàng)目經(jīng)理。
項(xiàng)目經(jīng)理就相當(dāng)于企業(yè)法人，要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)到底。
很多企業(yè)想提高效率而同時(shí)設(shè)立兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是不科學(xué)的，因?yàn)槎嗳斯芾硗a(chǎn)生出了成績(jī)相互爭(zhēng)功出了問題相互推諉的情況。
合同。
采購人力資源等各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理，因此項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復(fù)雜問題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營效率。
核心四：時(shí)間計(jì)劃。
立項(xiàng)過程中常被管理者忽視的就是時(shí)間問題。
“時(shí)間待定”是絕對(duì)不可以出現(xiàn)在項(xiàng)目單上的，所有項(xiàng)目一定都要有清晰的時(shí)間規(guī)劃，什么時(shí)候開始，什么時(shí)候截止。
核心五：資源需求。
要清晰地列出項(xiàng)目的資源需求。
資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調(diào)整，至少項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)更改項(xiàng)目對(duì)資金的需求，假如實(shí)在需要追加項(xiàng)目預(yù)算，則需要上升到總經(jīng)理層面進(jìn)行二次審批，否則，公司年度的整體預(yù)算就不能得到有效控制。
立項(xiàng)的步驟。
第一步：分層。
根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果生產(chǎn)成本年度經(jīng)營策略之后，企業(yè)各個(gè)部門上根據(jù)每一條經(jīng)營策略或經(jīng)營目標(biāo)，提出本部門應(yīng)該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營策略或完成經(jīng)營目標(biāo)。
分層是項(xiàng)目全集的過程，工作項(xiàng)目并不是憑空產(chǎn)生的，而是根據(jù)本年度需求分析出來。
策略/需求。
xx部xx部xx部。
項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3。
任務(wù)一任務(wù)一任務(wù)一。
任務(wù)二任務(wù)二任務(wù)二。
任務(wù)三任務(wù)三任務(wù)三。
第二步：打包：
打包是工作項(xiàng)目剪輯的過程。
根據(jù)各個(gè)部門工作項(xiàng)目的重要性以及緊迫程度，部門總監(jiān)適當(dāng)合并或增刪某些項(xiàng)目，以求用最少的資源保障經(jīng)營策略順利實(shí)施。
以體現(xiàn)工作中的公平原則，項(xiàng)目的工作量大小應(yīng)該接近。
所以在確定項(xiàng)目時(shí)若遇到過大的項(xiàng)目模塊，則可選擇該模塊的下一層級(jí)模塊展開立項(xiàng)。
若遇到過小的項(xiàng)目模塊，則可選擇模塊的上一層級(jí)模塊展開立項(xiàng)，或是與同一級(jí)相關(guān)的模塊合并，另外遇到該層級(jí)沒有下延模塊時(shí)，則可選擇其上一級(jí)層的模塊展開立項(xiàng)。
第三步：確定項(xiàng)目名稱和項(xiàng)目目標(biāo)。
項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項(xiàng)目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。
量化分為兩種形式：
一、一種狀態(tài)的描述(如：時(shí)間內(nèi)完成營銷政策制訂報(bào)告)。
二、有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)(如：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率提高3個(gè)百分點(diǎn))。
通常用如下格式表達(dá)。
[項(xiàng)目目標(biāo)]。
在年月日前，完成/提交;。
標(biāo)準(zhǔn)為：1。
2
要以點(diǎn)形式清晰表達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵指標(biāo)，指標(biāo)最好唯一，三條以內(nèi)為宜，否則項(xiàng)目評(píng)估就會(huì)非常復(fù)雜。
第四步：確定項(xiàng)目經(jīng)理、資源需求和項(xiàng)目排期。
一位出色的項(xiàng)目經(jīng)理大約可以同時(shí)監(jiān)管3-6個(gè)項(xiàng)目，時(shí)間排期要注意平衡每個(gè)月度的項(xiàng)目管理，以平衡預(yù)算支出和項(xiàng)目經(jīng)理精力。
項(xiàng)目時(shí)間跨度以3-6月為宜，項(xiàng)目排期時(shí)必須注意市場(chǎng)規(guī)劃和項(xiàng)目間的邏輯關(guān)系。
立項(xiàng)模版。
任務(wù)編號(hào)任務(wù)名稱任務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)項(xiàng)目資源需求。
負(fù)責(zé)人任務(wù)起止日期特殊資源需求
備注：
總體項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算：
申請(qǐng)人：審批人：
部門：審批日期：
鋼材產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)，鋼材物流業(yè)在圍繞經(jīng)濟(jì)社會(huì)建設(shè)過程中發(fā)揮著積極主動(dòng)的作用。選擇在山東沿海的**地區(qū)建設(shè)鋼材的物流中心，主要考慮到國家對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的扶持，從地理位置看北部灣、深圳沿海、渤海灣經(jīng)濟(jì)區(qū)和山東沿海地區(qū)是我國主要的物流功能區(qū)，其中北部灣物流區(qū)以對(duì)東盟國家的陸地物流見長(zhǎng)、深圳沿海地區(qū)以電子產(chǎn)品的出口見長(zhǎng)、渤海地區(qū)和山東則以鋼鐵等資源的運(yùn)輸為主。
經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)位于市區(qū)西南端，東毗威海、西近青島、北鄰煙臺(tái)，地處三大城市的“金三角”地帶，距青島、煙臺(tái)、威海三市的機(jī)場(chǎng)、碼頭均在一小時(shí)車程內(nèi)，南臨黃海，海岸線長(zhǎng)35公里，灘涂面積1600公頃，擁有國家二類港，是中國距離日本、韓國最近的地區(qū)之一。
因此，公司立足經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，為鋼市的商戶和經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)的企業(yè)提供高效、優(yōu)質(zhì)、靈活的擔(dān)保服務(wù)有著很廣闊的發(fā)展前景和巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
(二)內(nèi)部環(huán)境。
我公司與鋼市是同一股東，經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)征用286.2畝土地，一期規(guī)模(148畝)：商鋪300家及32,000平方米的倉儲(chǔ)區(qū)。現(xiàn)商鋪工程已封頂，露天倉儲(chǔ)堆場(chǎng)已完工，2臺(tái)16噸行車已安裝完畢。全部工程預(yù)計(jì)明年5月交付使用，目前已進(jìn)駐商戶約50余家。這些商戶的控制人都是在鋼材行業(yè)經(jīng)營多年，屬于優(yōu)質(zhì)的客戶，為我公司的擔(dān)保業(yè)務(wù)的開展提供的充分的資源。
公司具有經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)班子，陣容整齊的管理團(tuán)隊(duì)，優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，良好的企業(yè)文化。公司領(lǐng)導(dǎo)成員來自于金融和鋼材流通企業(yè)，有多年的金融、擔(dān)保業(yè)務(wù)和鋼材市場(chǎng)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他們對(duì)市場(chǎng)環(huán)境及社會(huì)環(huán)境較為熟悉，有著良好的社會(huì)關(guān)系及外部溝通能力。
公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是：立足鋼市、面向經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)、瞄準(zhǔn)環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)。立足鋼市：就是利用上海、江蘇在鋼材行業(yè)經(jīng)營多年屬于優(yōu)質(zhì)的客戶資源，為公司的發(fā)展打下基礎(chǔ);面向經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)：就是要在為經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)發(fā)展作貢獻(xiàn)的同時(shí)，擴(kuò)大公司的服務(wù)面壯大公司實(shí)力，把公司打造成為一流的擔(dān)保融資企業(yè);瞄準(zhǔn)環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)：就是要在公司發(fā)展的基礎(chǔ)上為環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)的建設(shè)與發(fā)展作出貢獻(xiàn)。
公司總體發(fā)展目標(biāo)，是要把擔(dān)保公司建設(shè)成為業(yè)務(wù)發(fā)展良好、內(nèi)控體系完善、富有成長(zhǎng)性的擔(dān)保公司，把它打造成為一流的擔(dān)保融資企業(yè)。大致分為三個(gè)階段：
第一階段：以鋼市的鋼貿(mào)商戶為依托，對(duì)于他們?cè)陂_展鋼材貿(mào)易過程中的融資需求，公司為其向銀行的貸款提供擔(dān)保服務(wù)。由于前期引進(jìn)的各鋼貿(mào)商戶大多為同鄉(xiāng)，并且在全國各鋼材市場(chǎng)相互合作多年，彼此對(duì)資質(zhì)、信譽(yù)都很了解。
這一階段的目標(biāo)主要是夯實(shí)基礎(chǔ)，盡一切可能地杜絕信用風(fēng)險(xiǎn)，并逐步增加積累，充實(shí)保證金。
這一階段的目標(biāo)主要是在嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，提高服務(wù)水平，拓展業(yè)務(wù)渠道，壯大公司的實(shí)力。
第三階段：隨著公司的發(fā)展和實(shí)力的壯大，逐步把公司打造成為威海一流的擔(dān)保融資企業(yè)，逐步樹立“擔(dān)保”的品牌，。
這一階段的主要目標(biāo)是進(jìn)一步提高服務(wù)水平，逐步樹立“擔(dān)保”的品牌，公司成為環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)中的一員。
(一)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。
1、業(yè)務(wù)發(fā)展思路。
(2)逐步加強(qiáng)當(dāng)?shù)亟?jīng)營企業(yè)合作既為鋼市商戶服務(wù)又為當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)提供貸款擔(dān)保，還可以從事其他擔(dān)保業(yè)務(wù)。
(3)在條件成熟時(shí)申請(qǐng)?jiān)O(shè)立跨省經(jīng)營業(yè)務(wù)，積極參與環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)中。
(4)與建行、工行、山東農(nóng)信社等多家銀行建立合作關(guān)系，既為鋼貿(mào)商戶擴(kuò)大了融資的選擇，也促進(jìn)了業(yè)務(wù)的拓展。
2、擔(dān)保費(fèi)收入計(jì)劃。
公司第一年預(yù)計(jì)能為鋼市的鋼貿(mào)商戶的3億元左右的貸款提供擔(dān)保服務(wù)，擔(dān)保費(fèi)收入為600萬元左右，第二年預(yù)計(jì)能為商戶5億貸款提供擔(dān)保服務(wù)，擔(dān)保費(fèi)收入為1000萬元左右，第三年預(yù)計(jì)能為7億貸款提供擔(dān)保服務(wù)，擔(dān)保費(fèi)收入為1400萬元左右。
(二)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃。
1、近期對(duì)全體員工和股東進(jìn)行一次業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，提高擔(dān)保項(xiàng)目的專業(yè)業(yè)務(wù)工作和評(píng)審水平。
2、按照《暫行管理辦法》對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度進(jìn)行修訂，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要逐步配套完整，建立起科學(xué)的項(xiàng)目決策程序和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。
3、計(jì)劃在今年春節(jié)期間在家鄉(xiāng)進(jìn)行一次招商活動(dòng)，讓更多商戶認(rèn)識(shí)鋼市和擔(dān)保公司，然后從中優(yōu)選資質(zhì)和信用好的商戶入場(chǎng)，從而從源頭上控制風(fēng)險(xiǎn)，為發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
4、制定長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)基金和擔(dān)保資金的補(bǔ)償機(jī)制，即制定《風(fēng)險(xiǎn)金提取與使用辦法》和《擔(dān)保資金補(bǔ)償管理機(jī)制》，切實(shí)在這兩項(xiàng)基金的提取，存管，使用上有一個(gè)規(guī)范的操作和長(zhǎng)期穩(wěn)定的補(bǔ)充來源。
5、雖然公司尚在起步階段，但即著手加強(qiáng)在保項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)跟蹤。
管理，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理。
應(yīng)急預(yù)案。
和相應(yīng)的機(jī)制。
(三)人力資源規(guī)劃。
擔(dān)保業(yè)與銀行、信托、保險(xiǎn)等行業(yè)相比較，還處在發(fā)展的幼稚期，還有賴于擔(dān)保機(jī)構(gòu)在自身業(yè)務(wù)實(shí)踐中探索、積累和創(chuàng)新。現(xiàn)階段公司通過培養(yǎng)和引進(jìn)人才，最大限度的發(fā)揮人力資本的作用，努力形成公司的專業(yè)技術(shù)能力，對(duì)于人力資源規(guī)劃如下：
1、建立健全先進(jìn)的用人體制。
(1)人才的引用堅(jiān)持“專業(yè)化、規(guī)范化”的方針為基礎(chǔ)，引進(jìn)人才除注重文化水平、專業(yè)知識(shí)外，更要求具有相應(yīng)的行業(yè)資歷以及群體資源優(yōu)勢(shì)的人才。
(2)建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)人才，對(duì)新員工進(jìn)行上崗前的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，派出人員到兄弟擔(dān)保公司進(jìn)行交流學(xué)習(xí)等方式以提高員工的專業(yè)水平。
(3)為員工設(shè)計(jì)生涯規(guī)劃提供良好的工作環(huán)境，強(qiáng)化員工長(zhǎng)期服務(wù)觀念。公司已與土地部門協(xié)商計(jì)劃將鋼市土地劃轉(zhuǎn)部分作為**公司的資產(chǎn)，并建相應(yīng)的商住樓。
2、人力資源規(guī)劃表。
投資擔(dān)保有限公司。
共
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企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（模板14篇）篇五
年度經(jīng)營計(jì)劃，是指在戰(zhàn)略的指引下，按照企業(yè)的經(jīng)營方針，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，分析企業(yè)如何支配企業(yè)源來達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)而制訂的一系列行動(dòng)方案。
年度經(jīng)營計(jì)劃并不是組織每年的贏利計(jì)劃，而是基于執(zhí)行的組織經(jīng)營計(jì)劃，主要側(cè)重點(diǎn)在于營銷，實(shí)現(xiàn)贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境，執(zhí)行效率等外圍客觀因素。
“經(jīng)營=組織工作x生產(chǎn)工作x營銷工作”
能夠有效提升企業(yè)運(yùn)營效率的年度經(jīng)營計(jì)劃，必然是考慮到組織工作，生產(chǎn)工作和營銷工作的綜合性計(jì)劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標(biāo)分解計(jì)劃。
不但要探討如何制定各掊門的工作目標(biāo)，還要研究如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
年度經(jīng)營計(jì)劃，將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制訂計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)陷阱，讓企業(yè)依據(jù)邏輯，依據(jù)數(shù)據(jù)，依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營體系，實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵三個(gè)轉(zhuǎn)變：
從經(jīng)營機(jī)會(huì)到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變!
從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變!
從經(jīng)營個(gè)體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變!
一位優(yōu)秀的總經(jīng)理是思考者而非執(zhí)行者，他需要考企業(yè)未來的生存模式和經(jīng)營形態(tài)，同時(shí)需要合理地調(diào)配各種資源——資金，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)等，在某一段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
企業(yè)內(nèi)部，系統(tǒng)層級(jí)的工作必須由總經(jīng)理主導(dǎo)，只有總經(jīng)理才有足夠的權(quán)力及能力協(xié)調(diào)好復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，系統(tǒng)層級(jí)的工作是宏觀且長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。
計(jì)劃層級(jí)。
總經(jīng)理是制定年度計(jì)劃者，而非執(zhí)行者，總監(jiān)是企業(yè)的計(jì)劃層級(jí)管理者，主要工作任務(wù)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)生成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃，并保障這些計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。
總監(jiān)主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)職能：一是生成“策略”的職能，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要示，分析出具體的執(zhí)行策略，也就是做計(jì)劃;二是“管理”職能，要能夠有效的監(jiān)督，管理，控制計(jì)劃的落實(shí)。
項(xiàng)目層級(jí)。
總經(jīng)理根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司資源的綜合評(píng)估結(jié)果制訂戰(zhàn)略目標(biāo)：五年內(nèi)公司要成為行業(yè)內(nèi)第一。
營銷總監(jiān)根據(jù)這個(gè)目標(biāo)設(shè)定五年中每一年的工作計(jì)劃，第一年將市場(chǎng)占有率擴(kuò)大為40%。
根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，部門經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項(xiàng)目，比如說提高產(chǎn)品終端覆蓋率，提升經(jīng)銷商滿意度，改進(jìn)產(chǎn)品性能或包裝，降低零售價(jià)格等。
這些項(xiàng)目依次完成之后，市場(chǎng)占有率擴(kuò)大40%的計(jì)劃將補(bǔ)實(shí)現(xiàn)。
項(xiàng)目層級(jí)的管理者是部門經(jīng)理，主要工作職責(zé)是制訂，管理并監(jiān)控工作項(xiàng)目的完成情況。
項(xiàng)目層級(jí)是企業(yè)最重要的管控層級(jí)，從項(xiàng)目的執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就可以清晰地評(píng)估企業(yè)計(jì)劃的實(shí)施情況。
任務(wù)層級(jí)。
任務(wù)層級(jí)對(duì)執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力。
活動(dòng)層級(jí)。
活動(dòng)層給是企業(yè)管理中最細(xì)致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。
由于活動(dòng)層給的工作龐雜且隨機(jī)性很強(qiáng)，所以大多數(shù)管理者往往忽視對(duì)該層級(jí)工作的管理。
“管理是一種實(shí)踐”，對(duì)行為過分苛責(zé)必然使管理的藝術(shù)性蕩然無存，把人管理成機(jī)器設(shè)備并不是管理的目的。
用項(xiàng)目管理描述年度經(jīng)營計(jì)劃。
不同層級(jí)的管理者：總經(jīng)理是一個(gè)公司的系統(tǒng)管理者，總監(jiān)是計(jì)劃管理者，部門經(jīng)理是項(xiàng)目管理者，主管是任務(wù)管理者，普通員工是活動(dòng)管理者。
現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，其實(shí)是忽略了項(xiàng)目層級(jí)的管理內(nèi)容，很多企業(yè)都有自己的計(jì)劃，但是沒有做好計(jì)劃層級(jí)與項(xiàng)目層級(jí)之間的銜接，將計(jì)劃直接下達(dá)到任務(wù)層級(jí)中：比如說某企業(yè)計(jì)劃把年銷售額提升2人億，卻不計(jì)算這兩個(gè)億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴(kuò)大生產(chǎn)，加大促銷力度等，于是，該企業(yè)在算清楚達(dá)成計(jì)劃的生產(chǎn)成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產(chǎn)產(chǎn)品，鋪天蓋地地進(jìn)行促銷活動(dòng)。
可是到年底一算帳，無論計(jì)劃是否完成，企業(yè)的利潤都非常低。
銷售額的提升并不等于利潤也相對(duì)應(yīng)的提升。
這就是缺少對(duì)項(xiàng)目層級(jí)管控的結(jié)果，正常情況應(yīng)該是這樣：首先，提出兩個(gè)億的銷售增長(zhǎng)幅度，其次，要進(jìn)行一次系統(tǒng)的，詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，生成若干的經(jīng)營策略，再次，各個(gè)部門根據(jù)已生成的經(jīng)營策略擬定達(dá)成指標(biāo)的一系列工作項(xiàng)目，最后，根據(jù)工作項(xiàng)目分解出合理的工作任務(wù)。
在此過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過對(duì)工作項(xiàng)目的考評(píng)來監(jiān)控年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況，而不是盲目的監(jiān)管任務(wù)層級(jí)的工作，無的放矢般在市場(chǎng)中亂撞。
年度經(jīng)營計(jì)劃并不是口號(hào)，企業(yè)管理者要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，制定出一系列支持目標(biāo)的項(xiàng)目，再有效的管理這些項(xiàng)目確保其順利實(shí)施，只有這樣才能完成計(jì)劃。
計(jì)劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因?yàn)闆]有能力將計(jì)劃分解成支撐計(jì)劃的工作項(xiàng)目，或是沒有意識(shí)到經(jīng)營管理的重點(diǎn)，所以被迫管理任務(wù)層級(jí)的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)，以及企業(yè)市場(chǎng)前景的自我毀滅。
項(xiàng)目管理的具體內(nèi)容。
項(xiàng)目以一套獨(dú)特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前提的，有效地利用資源，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的目標(biāo)所做的努力。
項(xiàng)目的六個(gè)主要特征。
b、獨(dú)立性質(zhì)項(xiàng)目與項(xiàng)目之間相對(duì)獨(dú)立。
c、資源成本的約束性每一個(gè)項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種資源來實(shí)施，而資源是有限的。
d、項(xiàng)目實(shí)施的一次性每個(gè)項(xiàng)目只進(jìn)行一次。
f、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性結(jié)果確定在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)。
項(xiàng)目管理。
所謂項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。
按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個(gè)項(xiàng)目后，至少會(huì)有好幾個(gè)部門參與這個(gè)項(xiàng)目，包括財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、行政部等，而不同部門在運(yùn)作項(xiàng)目過程中不可避免地會(huì)產(chǎn)生摩擦，須時(shí)行協(xié)調(diào)，而這些無疑會(huì)增加項(xiàng)目的成本，影響項(xiàng)目實(shí)施的效率。
立項(xiàng)目的五個(gè)核心內(nèi)容。
立項(xiàng)目的目的是將客戶需求，具體的關(guān)鍵問題和策略落實(shí)為可操作的項(xiàng)目。
客戶并不單單指企業(yè)外部的服務(wù)客戶，還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念。
比如說，市場(chǎng)部需要開展一次促銷活動(dòng)，那么市場(chǎng)部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動(dòng)沒有達(dá)到市場(chǎng)部的預(yù)期，這個(gè)項(xiàng)目就是失敗的。
五個(gè)問題五個(gè)核心內(nèi)容。
a.做什么?a.項(xiàng)目名稱。
b.做到什么程度?b.項(xiàng)目目標(biāo)。
c.誰來做?c.項(xiàng)目經(jīng)理。
d.什么時(shí)間做?d.時(shí)間計(jì)劃。
e.需要多少資源?e.資源需求。
核心一：
每個(gè)項(xiàng)目都要用一個(gè)具體的項(xiàng)目名稱，給項(xiàng)目命名不是一件簡(jiǎn)單的事情。
項(xiàng)目名稱要簡(jiǎn)單，清晰地表達(dá)核心工作，明確而無歧義。
核心二：
項(xiàng)目目標(biāo)，簡(jiǎn)單地說就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項(xiàng)目所能交付的成果或服務(wù)。
項(xiàng)目的實(shí)施過程實(shí)際就是一種追求預(yù)定目標(biāo)的過程，因此，從一定意義上講，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是被清楚定義。
并且以最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
目標(biāo)是什么?企業(yè)要知道調(diào)研的結(jié)果，比如說：了解一級(jí)市場(chǎng)的容量，檢測(cè)現(xiàn)有品牌與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，了解與評(píng)估消費(fèi)者對(duì)售后服務(wù)中未滿足的需求，消費(fèi)習(xí)慣以及價(jià)值取向等。
只有把這些具體的目標(biāo)量化出來，才叫做制定好了項(xiàng)目目標(biāo)。
核心三：
每個(gè)項(xiàng)目必須有專門的項(xiàng)目經(jīng)理，并且只能有一名項(xiàng)目經(jīng)理。
項(xiàng)目經(jīng)理就相當(dāng)于企業(yè)法人，要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)到底。
很多企業(yè)想提高效率而同時(shí)設(shè)立兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是不科學(xué)的，因?yàn)槎嗳斯芾硗a(chǎn)生出了成績(jī)相互爭(zhēng)功出了問題相互推諉的情況。
項(xiàng)目的管理者不僅僅是項(xiàng)目執(zhí)行者，他還參與項(xiàng)目的需求確定，項(xiàng)目選擇、計(jì)劃直至項(xiàng)目收尾的全過程，并在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購、人力資源等各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理，因此項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復(fù)雜問題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營效率。
核心四：時(shí)間計(jì)劃。
立項(xiàng)過程中常被管理者忽視的就是時(shí)間問題。
“時(shí)間待定”是絕對(duì)不可以出現(xiàn)在項(xiàng)目單上的，所有項(xiàng)目一定都要有清晰的時(shí)間規(guī)劃，什么時(shí)候開始，什么時(shí)候截止。
核心五：資源需求。
要清晰地列出項(xiàng)目的資源需求。
資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調(diào)整，至少項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)更改項(xiàng)目對(duì)資金的需求，假如實(shí)在需要追加項(xiàng)目預(yù)算，則需要上升到總經(jīng)理層面進(jìn)行二次審批，否則，公司年度的整體預(yù)算就不能得到有效控制。
立項(xiàng)的步驟。
第一步：分層。
根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果生產(chǎn)成本年度經(jīng)營策略之后，企業(yè)各個(gè)部門上根據(jù)每一條經(jīng)營策略或經(jīng)營目標(biāo)，提出本部門應(yīng)該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營策略或完成經(jīng)營目標(biāo)。
分層是項(xiàng)目全集的過程，工作項(xiàng)目并不是憑空產(chǎn)生的，而是根據(jù)本年度需求分析出來。
策略/需求。
xx部xx部xx部。
項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3。
任務(wù)一任務(wù)一任務(wù)一。
任務(wù)二任務(wù)二任務(wù)二。
任務(wù)三任務(wù)三任務(wù)三。
第二步：打包：
打包是工作項(xiàng)目剪輯的過程。
根據(jù)各個(gè)部門工作項(xiàng)目的重要性以及緊迫程度，部門總監(jiān)適當(dāng)合并或增刪某些項(xiàng)目，以求用最少的資源保障經(jīng)營策略順利實(shí)施。
以體現(xiàn)工作中的公平原則，項(xiàng)目的工作量大小應(yīng)該接近。
所以在確定項(xiàng)目時(shí)若遇到過大的項(xiàng)目模塊，則可選擇該模塊的下一層級(jí)模塊展開立項(xiàng)。
若遇到過小的項(xiàng)目模塊，則可選擇模塊的上一層級(jí)模塊展開立項(xiàng)，或是與同一級(jí)相關(guān)的模塊合并，另外遇到該層級(jí)沒有下延模塊時(shí)，則可選擇其上一級(jí)層的模塊展開立項(xiàng)。
第三步：確定項(xiàng)目名稱和項(xiàng)目目標(biāo)。
項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項(xiàng)目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。
量化分為兩種形式：
一、一種狀態(tài)的描述(如：時(shí)間內(nèi)完成營銷政策制訂報(bào)告)。
二、有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)(如：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率提高3個(gè)百分點(diǎn))。
通常用如下格式表達(dá)。
[項(xiàng)目目標(biāo)]。
在年月日前，完成/提交;。
標(biāo)準(zhǔn)為：1。
2
要以點(diǎn)形式清晰表達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵指標(biāo)，指標(biāo)最好唯一，三條以內(nèi)為宜，否則項(xiàng)目評(píng)估就會(huì)非常復(fù)雜。
第四步：確定項(xiàng)目經(jīng)理、資源需求和項(xiàng)目排期。
一位出色的項(xiàng)目經(jīng)理大約可以同時(shí)監(jiān)管3-6個(gè)項(xiàng)目，時(shí)間排期要注意平衡每個(gè)月度的項(xiàng)目管理，以平衡預(yù)算支出和項(xiàng)目經(jīng)理精力。
項(xiàng)目時(shí)間跨度以3-6月為宜，項(xiàng)目排期時(shí)必須注意市場(chǎng)規(guī)劃和項(xiàng)目間的邏輯關(guān)系。
立項(xiàng)模版。
任務(wù)編號(hào)任務(wù)名稱任務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)項(xiàng)目資源需求。
負(fù)責(zé)人任務(wù)起止日期特殊資源需求
備注：
總體項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算：
申請(qǐng)人：審批人：
部門：審批日期：
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（模板14篇）篇六
一.階段的分解與把握(時(shí)間：.10―.10)。
第一階段：2007.10―2007.12。
當(dāng)然，“涼茶飲料”還是要推，只是資源傾斜較少了。
而且，公司的廣告支持幾乎沒有，僅有的幾十萬根本打不起任何廣告，就算打廣告這點(diǎn)投入純粹也是浪費(fèi)，還不如全部用來做地面的活動(dòng)推廣，終端促銷。
這個(gè)階段還有個(gè)重要的任務(wù)是培養(yǎng)銷售隊(duì)伍，養(yǎng)兵一時(shí)，用兵在下一階段。要加強(qiáng)對(duì)銷售隊(duì)伍的銷售技巧，銷售心態(tài)，終端陳列生動(dòng)化等知識(shí)技能的培訓(xùn)，否則下一階段的任務(wù)很難完成，因?yàn)橄乱浑A段和以后的競(jìng)爭(zhēng)更激烈。
銷售隊(duì)伍有了具體的知識(shí)技能，才能真正從心里重視生動(dòng)化陳列，重視終端的工作，也才有辦法執(zhí)行上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖。否則，單純的獎(jiǎng)懲和施壓是沒有什么大效果的。
――應(yīng)該調(diào)查下廣東的飲料市場(chǎng)，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，做到知己知彼。
新品開發(fā):1.透明罐裝飲料的新口味2.雜糧飲料3.透明罐裝菠蘿啤4.透明罐裝涼茶5.透明罐裝功能飲料.
第二階段：2007.12―.4。
這個(gè)階段工作重心要從“透明罐裝飲料”過渡到“涼茶飲料”同時(shí)加強(qiáng)推廣，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候涼茶飲料的價(jià)格和大包裝是最好推的時(shí)機(jī)，從元旦到春節(jié)是賣場(chǎng)和士多一年中生意最好的時(shí)候，而且學(xué)校陸續(xù)開始放假。
我們推廣的重心應(yīng)該從校園渠道轉(zhuǎn)移到社區(qū)生活住宅渠道，圍繞住宅社區(qū)和內(nèi)外的士多，打賣場(chǎng)，社區(qū)中小超市，便利店。
具體的推廣方案：跟社區(qū)聯(lián)合搞一些“少兒繪畫比賽”
“家庭趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)”等活動(dòng)。
同時(shí)開始加強(qiáng)對(duì)銷售的正規(guī)化的引導(dǎo)和管理。
到這個(gè)時(shí)候，我們的通路建設(shè)應(yīng)該有一定基礎(chǔ)了，可以適當(dāng)開發(fā)幾款“涼茶飲料”的新口味或者是全新的飲料產(chǎn)品，增強(qiáng)我們產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步提升銷量。
在旺季到來前，必須把新產(chǎn)品陸續(xù)鋪進(jìn)已經(jīng)穩(wěn)定的渠道，舊產(chǎn)品擴(kuò)大鋪貨率。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（模板14篇）篇七
年度經(jīng)營計(jì)劃并不是組織每年的贏利計(jì)劃，而是基于執(zhí)行的組織經(jīng)營計(jì)劃，主要側(cè)重點(diǎn)在于營銷，實(shí)現(xiàn)贏利的需求，就必須兼顧組織環(huán)境，執(zhí)行效率等外圍客觀因素。
“經(jīng)營=組織工作x生產(chǎn)工作x營銷工作”
能夠有效提升企業(yè)運(yùn)營效率的年度經(jīng)營計(jì)劃，必然是考慮到組織工作，生產(chǎn)工作和營銷工作的綜合性計(jì)劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標(biāo)分解計(jì)劃。
不但要探討如何制定各掊門的工作目標(biāo)，還要研究如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
年度經(jīng)營計(jì)劃，將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制訂計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)陷阱，讓企業(yè)依據(jù)邏輯，依據(jù)數(shù)據(jù)，依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營體系，實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵三個(gè)轉(zhuǎn)變：
從經(jīng)營機(jī)會(huì)到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變！
從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變！
從經(jīng)營個(gè)體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變！
一位優(yōu)秀的總經(jīng)理是思考者而非執(zhí)行者，他需要考企業(yè)未來的生存模式和經(jīng)營形態(tài)，同時(shí)需要合理地調(diào)配各種資源——資金，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)等，在某一段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
企業(yè)內(nèi)部，系統(tǒng)層級(jí)的工作必須由總經(jīng)理主導(dǎo)，只有總經(jīng)理才有足夠的權(quán)力及能力協(xié)調(diào)好復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，系統(tǒng)層級(jí)的工作是宏觀且長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。
計(jì)劃層級(jí)。
總經(jīng)理是制定年度計(jì)劃者，而非執(zhí)行者，總監(jiān)是企業(yè)的計(jì)劃層級(jí)管理者，主要工作任務(wù)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)生成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃，并保障這些計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。
總監(jiān)主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)職能：一是生成“策略”的職能，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要示，分析出具體的執(zhí)行策略，也就是做計(jì)劃；二是“管理”職能，要能夠有效的監(jiān)督，管理，控制計(jì)劃的落實(shí)。
項(xiàng)目層級(jí)。
總經(jīng)理根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司資源的綜合評(píng)估結(jié)果制訂戰(zhàn)略目標(biāo)：五年內(nèi)公司要成為行業(yè)內(nèi)第一。
營銷總監(jiān)根據(jù)這個(gè)目標(biāo)設(shè)定五年中每一年的工作計(jì)劃，第一年將市場(chǎng)占有率擴(kuò)大為40%。
根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，部門經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項(xiàng)目，比如說提高產(chǎn)品終端覆蓋率，提升經(jīng)銷商滿意度，改進(jìn)產(chǎn)品性能或包裝，降低零售價(jià)格等。
這些項(xiàng)目依次完成之后，市場(chǎng)占有率擴(kuò)大40%的計(jì)劃將補(bǔ)實(shí)現(xiàn)。
項(xiàng)目層級(jí)的管理者是部門經(jīng)理，主要工作職責(zé)是制訂，管理并監(jiān)控工作項(xiàng)目的完成情況。
項(xiàng)目層級(jí)是企業(yè)最重要的管控層級(jí)，從項(xiàng)目的執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就可以清晰地評(píng)估企業(yè)計(jì)劃的實(shí)施情況。
任務(wù)層級(jí)。
任務(wù)層級(jí)對(duì)執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力。
活動(dòng)層級(jí)。
活動(dòng)層給是企業(yè)管理中最細(xì)致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。
由于活動(dòng)層給的工作龐雜且隨機(jī)性很強(qiáng)，所以大多數(shù)管理者往往忽視對(duì)該層級(jí)工作的管理。
“管理是一種實(shí)踐”，對(duì)行為過分苛責(zé)必然使管理的藝術(shù)性蕩然無存，把人管理成機(jī)器設(shè)備并不是管理的目的。
用項(xiàng)目管理描述年度經(jīng)營計(jì)劃。
不同層級(jí)的管理者：總經(jīng)理是一個(gè)公司的系統(tǒng)管理者，總監(jiān)是計(jì)劃管理者，部門經(jīng)理是項(xiàng)目管理者，主管是任務(wù)管理者，普通員工是活動(dòng)管理者。
現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，其實(shí)是忽略了項(xiàng)目層級(jí)的管理內(nèi)容，很多企業(yè)都有自己的計(jì)劃，但是沒有做好計(jì)劃層級(jí)與項(xiàng)目層級(jí)之間的銜接，將計(jì)劃直接下達(dá)到任務(wù)層級(jí)中：比如說某企業(yè)計(jì)劃把年銷售額提升2人億，卻不計(jì)算這兩個(gè)億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴(kuò)大生產(chǎn)，加大促銷力度等，于是，該企業(yè)在算清楚達(dá)成計(jì)劃的生產(chǎn)成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產(chǎn)產(chǎn)品，鋪天蓋地地進(jìn)行促銷活動(dòng)。
可是到年底一算帳，無論計(jì)劃是否完成，企業(yè)的利潤都非常低。
銷售額的提升并不等于利潤也相對(duì)應(yīng)的提升。
這就是缺少對(duì)項(xiàng)目層級(jí)管控的結(jié)果，正常情況應(yīng)該是這樣：首先，提出兩個(gè)億的銷售增長(zhǎng)幅度，其次，要進(jìn)行一次系統(tǒng)的，詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，生成若干的經(jīng)營策略，再次，各個(gè)部門根據(jù)已生成的經(jīng)營策略擬定達(dá)成指標(biāo)的一系列工作項(xiàng)目，最后，根據(jù)工作項(xiàng)目分解出合理的工作任務(wù)。
在此過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過對(duì)工作項(xiàng)目的考評(píng)來監(jiān)控年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況，而不是盲目的監(jiān)管任務(wù)層級(jí)的工作，無的放矢般在市場(chǎng)中亂撞。
年度經(jīng)營計(jì)劃并不是口號(hào)，企業(yè)管理者要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，制定出一系列支持目標(biāo)的項(xiàng)目，再有效的管理這些項(xiàng)目確保其順利實(shí)施，只有這樣才能完成計(jì)劃。
計(jì)劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因?yàn)闆]有能力將計(jì)劃分解成支撐計(jì)劃的工作項(xiàng)目，或是沒有意識(shí)到經(jīng)營管理的重點(diǎn)，所以被迫管理任務(wù)層級(jí)的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)，以及企業(yè)市場(chǎng)前景的自我毀滅。
項(xiàng)目管理的具體內(nèi)容。
項(xiàng)目以一套獨(dú)特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前提的，有效地利用資源，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的目標(biāo)所做的努力。
項(xiàng)目的六個(gè)主要特征。
b、獨(dú)立性質(zhì)項(xiàng)目與項(xiàng)目之間相對(duì)獨(dú)立。
c、資源成本的約束性每一個(gè)項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種資源來實(shí)施，而資源是有限的。
d、項(xiàng)目實(shí)施的一次性每個(gè)項(xiàng)目只進(jìn)行一次。
f、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性結(jié)果確定在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)。
項(xiàng)目管理。
所謂項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。
按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個(gè)項(xiàng)目后，至少會(huì)有好幾個(gè)部門參與這個(gè)項(xiàng)目，包括財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、行政部等，而不同部門在運(yùn)作項(xiàng)目過程中不可避免地會(huì)產(chǎn)生摩擦，須時(shí)行協(xié)調(diào)，而這些無疑會(huì)增加項(xiàng)目的成本，影響項(xiàng)目實(shí)施的效率。
立項(xiàng)目的五個(gè)核心內(nèi)容。
立項(xiàng)目的目的是將客戶需求，具體的關(guān)鍵問題和策略落實(shí)為可操作的項(xiàng)目。
客戶并不單單指企業(yè)外部的服務(wù)客戶，還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念。
比如說，市場(chǎng)部需要開展一次促銷活動(dòng)，那么市場(chǎng)部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動(dòng)沒有達(dá)到市場(chǎng)部的預(yù)期，這個(gè)項(xiàng)目就是失敗的。
五個(gè)問題五個(gè)核心內(nèi)容。
a.做什么？a.項(xiàng)目名稱。
b.做到什么程度？b.項(xiàng)目目標(biāo)。
c.誰來做？c.項(xiàng)目經(jīng)理。
d.什么時(shí)間做？d.時(shí)間計(jì)劃。
e.需要多少資源？e.資源需求。
核心一：
每個(gè)項(xiàng)目都要用一個(gè)具體的項(xiàng)目名稱，給項(xiàng)目命名不是一件簡(jiǎn)單的事情。
項(xiàng)目名稱要簡(jiǎn)單，清晰地表達(dá)核心工作，明確而無歧義。
核心二：
項(xiàng)目目標(biāo)，簡(jiǎn)單地說就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果，即項(xiàng)目所能交付的成果或服務(wù)。
項(xiàng)目的實(shí)施過程實(shí)際就是一種追求預(yù)定目標(biāo)的過程，因此，從一定意義上講，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是被清楚定義。
并且以最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
目標(biāo)是什么？企業(yè)要知道調(diào)研的結(jié)果，比如說：了解一級(jí)市場(chǎng)的容量，檢測(cè)現(xiàn)有品牌與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，了解與評(píng)估消費(fèi)者對(duì)售后服務(wù)中未滿足的需求，消費(fèi)習(xí)慣以及價(jià)值取向等。
只有把這些具體的目標(biāo)量化出來，才叫做制定好了項(xiàng)目目標(biāo)。
核心三：
每個(gè)項(xiàng)目必須有專門的項(xiàng)目經(jīng)理，并且只能有一名項(xiàng)目經(jīng)理。
項(xiàng)目經(jīng)理就相當(dāng)于企業(yè)法人，要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)到底。
很多企業(yè)想提高效率而同時(shí)設(shè)立兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是不科學(xué)的，因?yàn)槎嗳斯芾硗a(chǎn)生出了成績(jī)相互爭(zhēng)功出了問題相互推諉的情況。
項(xiàng)目的管理者不僅僅是項(xiàng)目執(zhí)行者，他還參與項(xiàng)目的需求確定，項(xiàng)目選擇、計(jì)劃直至項(xiàng)目收尾的全過程，并在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購、人力資源等各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理，因此項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復(fù)雜問題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營效率。
核心四：時(shí)間計(jì)劃。
立項(xiàng)過程中常被管理者忽視的就是時(shí)間問題。
“時(shí)間待定”是絕對(duì)不可以出現(xiàn)在項(xiàng)目單上的，所有項(xiàng)目一定都要有清晰的時(shí)間規(guī)劃，什么時(shí)候開始，什么時(shí)候截止。
核心五：資源需求。
要清晰地列出項(xiàng)目的資源需求。
資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調(diào)整，至少項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)更改項(xiàng)目對(duì)資金的需求，假如實(shí)在需要追加項(xiàng)目預(yù)算，則需要上升到總經(jīng)理層面進(jìn)行二次審批，否則，公司年度的整體預(yù)算就不能得到有效控制。
立項(xiàng)的步驟。
第一步：分層。
根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果生產(chǎn)成本年度經(jīng)營策略之后，企業(yè)各個(gè)部門上根據(jù)每一條經(jīng)營策略或經(jīng)營目標(biāo)，提出本部門應(yīng)該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營策略或完成經(jīng)營目標(biāo)。
分層是項(xiàng)目全集的過程，工作項(xiàng)目并不是憑空產(chǎn)生的，而是根據(jù)本年度需求分析出來。
策略/需求。
xx部xx部xx部。
項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3。
任務(wù)一任務(wù)一任務(wù)一。
任務(wù)二任務(wù)二任務(wù)二。
任務(wù)三任務(wù)三任務(wù)三。
第二步：打包：
打包是工作項(xiàng)目剪輯的過程。
根據(jù)各個(gè)部門工作項(xiàng)目的重要性以及緊迫程度，部門總監(jiān)適當(dāng)合并或增刪某些項(xiàng)目，以求用最少的資源保障經(jīng)營策略順利實(shí)施。
以體現(xiàn)工作中的公平原則，項(xiàng)目的工作量大小應(yīng)該接近。
所以在確定項(xiàng)目時(shí)若遇到過大的項(xiàng)目模塊，則可選擇該模塊的下一層級(jí)模塊展開立項(xiàng)。
若遇到過小的項(xiàng)目模塊，則可選擇模塊的上一層級(jí)模塊展開立項(xiàng)，或是與同一級(jí)相關(guān)的模塊合并，另外遇到該層級(jí)沒有下延模塊時(shí)，則可選擇其上一級(jí)層的模塊展開立項(xiàng)。
第三步：確定項(xiàng)目名稱和項(xiàng)目目標(biāo)。
項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項(xiàng)目最終完成的一種明確狀態(tài)，有可衡量性。
量化分為兩種形式：
一、一種狀態(tài)的描述(如：時(shí)間內(nèi)完成營銷政策制訂報(bào)告)。
二、有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)(如：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率提高3個(gè)百分點(diǎn))。
通常用如下格式表達(dá)。
[項(xiàng)目目標(biāo)]。
在年月日前，完成/提交;。
標(biāo)準(zhǔn)為：1。
2
要以點(diǎn)形式清晰表達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵指標(biāo)，指標(biāo)最好唯一，三條以內(nèi)為宜，否則項(xiàng)目評(píng)估就會(huì)非常復(fù)雜。
第四步：確定項(xiàng)目經(jīng)理、資源需求和項(xiàng)目排期。
一位出色的項(xiàng)目經(jīng)理大約可以同時(shí)監(jiān)管3-6個(gè)項(xiàng)目，時(shí)間排期要注意平衡每個(gè)月度的項(xiàng)目管理，以平衡預(yù)算支出和項(xiàng)目經(jīng)理精力。
項(xiàng)目時(shí)間跨度以3-6月為宜，項(xiàng)目排期時(shí)必須注意市場(chǎng)規(guī)劃和項(xiàng)目間的邏輯關(guān)系。
立項(xiàng)模版。
任務(wù)編號(hào)任務(wù)名稱任務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)項(xiàng)目資源需求。
負(fù)責(zé)人任務(wù)起止日期特殊資源需求
備注：
總體項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算：
申請(qǐng)人：審批人：
部門：審批日期：
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（模板14篇）篇八
第一條為了貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，保證本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和布局的連續(xù)性，彰顯城市特色，把天津建設(shè)成為獨(dú)具特色的國際性、現(xiàn)代化宜居城市，實(shí)現(xiàn)國際港口城市、北方經(jīng)濟(jì)中心和生態(tài)城市的定位，制定本條例。
第二條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)城市發(fā)展方向、空間布局、城市功能等重大問題做出的戰(zhàn)略性展望和安排。
第三條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃由市人民政府組織編制和實(shí)施，具體工作由市規(guī)劃主管部門負(fù)責(zé)，市各有關(guān)部門和各區(qū)、縣人民政府應(yīng)當(dāng)予以配合。
第四條編制本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)落實(shí)國家發(fā)展戰(zhàn)略要求，堅(jiān)持以人為本、區(qū)域協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展，突出發(fā)展特色和優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化空間布局結(jié)構(gòu)，改善生態(tài)環(huán)境，保護(hù)歷史文化遺產(chǎn)，促進(jìn)資源集約合理利用。
(三)組織有關(guān)方面專家進(jìn)行科學(xué)論證;。
(四)向社會(huì)公示，公開征求意見;。
(五)對(duì)專家和公眾意見進(jìn)行研究吸納，并采取適當(dāng)方式予以反饋說明。
第六條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)市人民政府常務(wù)會(huì)議審查同意后，提請(qǐng)市人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)審議批準(zhǔn)。
修改本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)按照本條例規(guī)定的編制和審批程序進(jìn)行;未經(jīng)法定程序不得修改。
第七條經(jīng)市人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)批準(zhǔn)的本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)向社會(huì)公布，接受社會(huì)監(jiān)督。
第八條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)作為編制本市城鄉(xiāng)規(guī)劃、土地利用總體規(guī)劃、國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展規(guī)劃、各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。
各級(jí)人民政府和有關(guān)部門應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，不得擅自改變空間發(fā)展戰(zhàn)略布局。
第九條本市實(shí)施“雙城雙港、相向拓展、一軸兩帶、南北生態(tài)”的總體戰(zhàn)略，優(yōu)化空間布局結(jié)構(gòu)，提升城市功能。
第十條本市構(gòu)建以中心城區(qū)和濱海新區(qū)核心區(qū)為雙城、天津港南港區(qū)和北港區(qū)為雙港的相向發(fā)展格局，堅(jiān)持雙城雙港合理分工，功能互補(bǔ)，促進(jìn)港城協(xié)調(diào)發(fā)展。
第十一條本市沿京濱綜合發(fā)展軸和東部濱海發(fā)展帶、西部城鎮(zhèn)發(fā)展帶，拓展城市發(fā)展空間，促進(jìn)與周邊省市及其他地區(qū)的協(xié)作與交流。
第十二條本市建設(shè)以“團(tuán)泊洼水庫—北大港水庫”濕地為重點(diǎn)的南部生態(tài)體系，以薊縣山地和“七里海—大黃堡洼”濕地為重點(diǎn)的北部生態(tài)體系，形成南北生態(tài)屏障，完善城市生態(tài)體系。
第十三條實(shí)施本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌濱海新區(qū)、中心城區(qū)和其他區(qū)縣聯(lián)動(dòng)協(xié)調(diào)發(fā)展，明確各自功能定位和發(fā)展方向，調(diào)整完善空間結(jié)構(gòu)和發(fā)展策略，優(yōu)化要素資源配置。
第十四條實(shí)施本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮規(guī)劃設(shè)計(jì)導(dǎo)則的作用，加強(qiáng)對(duì)建筑和景觀的管理，體現(xiàn)大氣洋氣、清新亮麗、中西合璧、古今交融的城市特色和風(fēng)格。
第十五條市和區(qū)、縣人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)，應(yīng)當(dāng)定期聽取本級(jí)人民政府實(shí)施空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃情況的報(bào)告，加強(qiáng)對(duì)空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況的監(jiān)督。
第十六條市和區(qū)、縣人民政府應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的管理，對(duì)本級(jí)人民政府組成部門和下級(jí)人民政府違反本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的行為，應(yīng)當(dāng)責(zé)令改正;拒不改正的，依法追究有關(guān)人員的責(zé)任。
第十七條本條例自公布之日起施行。
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企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（模板14篇）篇九
很多企業(yè)所制定的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，不能夠推動(dòng)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，進(jìn)而企業(yè)需要清晰的了解制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的注意要點(diǎn)。這里小編給大家分享一些關(guān)于制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵，方便大家學(xué)習(xí)了解。
一、找準(zhǔn)自身在行業(yè)中的定位。
比爾-蓋茨在回答哈佛大學(xué)學(xué)生提問時(shí)強(qiáng)調(diào)：“要站在行業(yè)的最高處來思考企業(yè)的發(fā)展”。只有站在行業(yè)的頂端看我們自己，才能正確的進(jìn)行自我定位。只有大的行業(yè)才有大的企業(yè)，好高騖遠(yuǎn)，不切實(shí)際的亂定目標(biāo)，只會(huì)是做的越多，錯(cuò)的越多。
招標(biāo)行業(yè)是一個(gè)特殊的行業(yè)，是知識(shí)密集型的中介代理服務(wù)行業(yè)。行業(yè)的特點(diǎn)決定了我們只能走專業(yè)化的道路，應(yīng)該是努力拓展主營業(yè)務(wù)，著力控制風(fēng)險(xiǎn)，適當(dāng)延伸業(yè)務(wù)鏈條。
同時(shí)我們也要用動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略思維來引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)的發(fā)展是波動(dòng)的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中資本只會(huì)流向能讓資本增值的地方，如果等你把一切都看明白了，商機(jī)也就失去了，也就沒有錢賺了。
戰(zhàn)略的核心是定位，只有準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)我們自己才能進(jìn)行準(zhǔn)確的自身定位。量體后裁衣，衣服才能做得更合身。招標(biāo)是知識(shí)密集型的中介代理行業(yè)，為客戶提供的本來就是咨詢服務(wù)。
國際招標(biāo)公司是深圳地區(qū)成立時(shí)間最長(zhǎng)、資質(zhì)最全、實(shí)力最強(qiáng)的招標(biāo)機(jī)構(gòu)，我們認(rèn)為我們自己最了解自己。只有準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)到了我們企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，才能制訂正確的.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案。
三、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要以人為本。
一流的企業(yè)需要一流的員工，一流的員工成就一流的企業(yè)。組織是個(gè)體能量的聚合體，只有發(fā)揮出每個(gè)個(gè)體的能量，組織才有增強(qiáng)實(shí)力的基礎(chǔ)。
公司充分認(rèn)識(shí)到人的作用，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，我們始終堅(jiān)持與員工之間進(jìn)行溝通和交流。“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”。好的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是集體智慧的體現(xiàn)。
員工最了解我們的企業(yè)，只有讓員工參與進(jìn)來，廣泛征求意見，集思廣益，我們的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃才能更具有實(shí)際操作性，才能獲得大家的認(rèn)同。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂過程不僅僅是一個(gè)明確發(fā)展方向的過程，而且也是一個(gè)建立群體認(rèn)同，增強(qiáng)凝聚力的過程，所以做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃非常重要。
1、定位：
定位，是給你目標(biāo)顧客提供的有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心價(jià)值。通俗地講：就是讓你的對(duì)手睡不著覺且難以跟進(jìn)的賣點(diǎn)。
品牌定位有四個(gè)方向：搶占不同屬性(海飛絲的“去屑”)、改變消費(fèi)觀念(德芙的“絲滑”)、站到對(duì)手的對(duì)立面(七喜的“非可樂”)、打破對(duì)手的'定位(泰諾的“不會(huì)讓你得胃癌的藥”)。
就戰(zhàn)略而言，無論什么時(shí)候，定位是核心，一切資源和運(yùn)營都將圍繞定位來展開，這才是一個(gè)合格的戰(zhàn)略。
2、模式：
商業(yè)模式，俗稱企業(yè)dna，就是企業(yè)圍繞一個(gè)定位所精心設(shè)計(jì)的價(jià)值提供方式、資源整合方式和實(shí)現(xiàn)盈利方式。一句話來概括：商業(yè)模式就是企業(yè)的生活方式。
價(jià)值提供方式，包括四大策略：產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略、傳播策略。
資源整合方式，包括四大能力：研發(fā)(創(chuàng)新)能力、采購(整合)能力、生產(chǎn)(服務(wù))能力、物流(執(zhí)行)能力。
實(shí)現(xiàn)盈利方式，包括四大結(jié)構(gòu)：成本結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、費(fèi)用結(jié)構(gòu)、利潤結(jié)構(gòu)。
一個(gè)完整的商業(yè)模式，必須把這三個(gè)方式、12項(xiàng)工作要做好，而且一個(gè)都不能少，一個(gè)都不能弱。
3、活動(dòng)：
活動(dòng)，是確保商業(yè)模式成功落地的、相輔相成、相互促進(jìn)的、系列化的企業(yè)所有經(jīng)營與管理行為的統(tǒng)稱。
企業(yè)活動(dòng)要分為兩大類：基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)。
基礎(chǔ)活動(dòng)，包括原料采購、生產(chǎn)管理、物流配送、市場(chǎng)推廣與服務(wù)等。
輔助活動(dòng)，包括技術(shù)支持、人力支持、財(cái)務(wù)支持、行政支持等。
一、根據(jù)要解決的問題制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。
戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程應(yīng)該包括什么?答案是預(yù)測(cè)重大挑戰(zhàn)和識(shí)別重要趨勢(shì)。然而在很多企業(yè)，這種宏觀目的已經(jīng)被置于次要位置，取而代之的是以制定預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)為主導(dǎo)的、刻板和受數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的過程。如果這個(gè)基于日歷的流程要想在企業(yè)的整體戰(zhàn)略工作中起到更有價(jià)值的作用，它就必須重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略問題，由此對(duì)預(yù)算的制定作出補(bǔ)充。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，要改進(jìn)規(guī)劃編制流程的質(zhì)量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規(guī)劃時(shí)慎重負(fù)責(zé)、深思熟慮地確定和討論對(duì)未來經(jīng)營業(yè)績(jī)將有最大影響的戰(zhàn)略問題。
但是，一種基于問題的方法未必一定能產(chǎn)生更好的戰(zhàn)略結(jié)果。但是，作為第一步，確定關(guān)鍵問題將確保管理層不會(huì)在次要的問題上浪費(fèi)時(shí)間和精力。我們發(fā)現(xiàn)了數(shù)種實(shí)用的方法，企業(yè)可以利用這些方法提出一種清新的戰(zhàn)略思路。如分析一系列特定的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和商業(yè)趨勢(shì)將如何影響企業(yè)的業(yè)務(wù)，以及抓住這些趨勢(shì)所帶來的機(jī)遇(或抵御威脅)的方法。只有在經(jīng)過這種分析和討論后，領(lǐng)導(dǎo)者才能習(xí)慣于更典型的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和確定戰(zhàn)略舉措的規(guī)劃編制工作。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項(xiàng)優(yōu)先任務(wù)的列表，將其分發(fā)給負(fù)責(zé)各職能部門、各地區(qū)和各品牌的經(jīng)理們，然后，這份列表就成為場(chǎng)外戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會(huì)議的基礎(chǔ)。在會(huì)議上，經(jīng)理們針對(duì)這些優(yōu)先任務(wù)對(duì)他們各自組織的含義進(jìn)行了討論。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門對(duì)討論結(jié)果進(jìn)行了概括，加入了適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)目標(biāo)，并以戰(zhàn)略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰(zhàn)略備忘錄作為部門和業(yè)務(wù)單元層編制更詳細(xì)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。
也有些企業(yè)喜歡采用自下而上(而不是自上而下)的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程，該流程以深入訪談開始(包括與所有高級(jí)經(jīng)理和經(jīng)挑選的企業(yè)和業(yè)務(wù)單元高管)，然后生成一份該企業(yè)面臨的最重要戰(zhàn)略問題的列表。企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)對(duì)列表上的問題進(jìn)行優(yōu)先排序，然后指派經(jīng)理們對(duì)每個(gè)問題進(jìn)行研究，并在四至六周后報(bào)告結(jié)果。這種方法對(duì)于那些迫切需要在內(nèi)部達(dá)成一致意見的企業(yè)特別具有價(jià)值。
二、發(fā)揮人的互動(dòng)要素制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。
讓最有見識(shí)和最具影響力的人員參與討論，激勵(lì)和挑戰(zhàn)參與者的思維，以及針對(duì)困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰(zhàn)略規(guī)劃是又一個(gè)好方法。而結(jié)果顯示，太多企業(yè)只關(guān)注數(shù)據(jù)收集和戰(zhàn)略規(guī)劃要素的包裝，而忽略了關(guān)鍵的人的互動(dòng)要素。
如果只讓業(yè)務(wù)單元和企業(yè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與戰(zhàn)略對(duì)話，那么這種戰(zhàn)略對(duì)話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略的人員也應(yīng)參與戰(zhàn)略的制定。關(guān)鍵戰(zhàn)略對(duì)話應(yīng)該在企業(yè)決策者、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人和對(duì)所討論問題具有必不可少經(jīng)驗(yàn)的人員之間展開。除了領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略審核以外，作為一項(xiàng)規(guī)則，還應(yīng)該在高管團(tuán)隊(duì)成員的幫助下領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略審核。業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人應(yīng)該從本業(yè)務(wù)單元的角度指導(dǎo)討論。這種方法可以幫助更好地理解整個(gè)企業(yè)，特別是跨業(yè)務(wù)單元的問題。但這樣做的風(fēng)險(xiǎn)是，這種互動(dòng)可能會(huì)限制對(duì)話的真誠和活力，并使高管處于進(jìn)行辯護(hù)的討論焦點(diǎn)上。
企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)單元的審核只能花很短的時(shí)間。因此，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)將這些時(shí)間用于與業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人進(jìn)行既有挑戰(zhàn)性又有協(xié)作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實(shí)。為了給討論提供某些背景材料，企業(yè)的最佳做法是在會(huì)議之前及早向企業(yè)審核團(tuán)隊(duì)分發(fā)重要的運(yùn)營和財(cái)務(wù)信息。這種閱讀材料中還應(yīng)安排經(jīng)營面臨的最重要問題并概述建議采取的戰(zhàn)略，確保審核團(tuán)隊(duì)事先對(duì)問題深思熟慮。同時(shí)閱讀材料還能為啟動(dòng)充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會(huì)議室內(nèi)的活力和參與度。
三、根據(jù)業(yè)務(wù)需要而調(diào)整規(guī)劃編制周期。
管理者對(duì)執(zhí)行一種基于問題的戰(zhàn)略規(guī)劃方法所需的資源和時(shí)間表示擔(dān)心是有道理的。一種簡(jiǎn)單但很少被采用的解決方案是把業(yè)務(wù)單元從每年都要執(zhí)行這一嚴(yán)格流程的需要中解放出來。除了極不穩(wěn)定、高速變化的行業(yè)以外，在其它所有行業(yè)中，很難想象有必要在每個(gè)計(jì)劃周期都對(duì)重大戰(zhàn)略進(jìn)行重新定向。事實(shí)上，強(qiáng)迫企業(yè)每年都從事這項(xiàng)工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關(guān)注上一個(gè)規(guī)劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)日才能得以全部實(shí)施。
有些企業(yè)要求業(yè)務(wù)單元輪流進(jìn)行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程(而只對(duì)現(xiàn)行規(guī)劃的進(jìn)行簡(jiǎn)潔的年度更新)。這樣的節(jié)奏使企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)及其戰(zhàn)略小組能夠?qū)喌骄幹埔?guī)劃的業(yè)務(wù)單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業(yè)戰(zhàn)略小組，使其能夠直接與高管團(tuán)隊(duì)配合，解決那些影響整個(gè)企業(yè)的不可預(yù)見的變化和關(guān)鍵性問題。
也有一些企業(yè)使用觸發(fā)機(jī)制來決定在某一特定年度對(duì)哪些業(yè)務(wù)單元進(jìn)行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。根據(jù)業(yè)務(wù)單元在執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃中的成功程度，為每個(gè)業(yè)務(wù)單元分配一個(gè)顏色代碼等級(jí)(綠色、黃色或紅色)，紅色代碼表示對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略審核。盡管有很多確定等級(jí)的指標(biāo)是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但為了提供對(duì)業(yè)務(wù)單元績(jī)效更完整的評(píng)價(jià)，也可以采用一些運(yùn)營方面的指標(biāo)。
然而，將業(yè)務(wù)單元從每年參與戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程中解放出來也提出了一個(gè)警告。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重要變化時(shí)，高層管理者必須能與那些沒有被審核的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行溝通，并作出臨時(shí)性的戰(zhàn)略決策。事實(shí)上，定制規(guī)劃周期的一個(gè)好處就是它使“清閑期”也成為戰(zhàn)略審核系統(tǒng)的一部分，使管理層在出現(xiàn)了無法預(yù)見但又很緊迫的戰(zhàn)略問題時(shí)能夠解決它們。
四、靠管理體系提高規(guī)劃執(zhí)行進(jìn)度。
有很多企業(yè)未能執(zhí)行所選擇的'戰(zhàn)略，這些企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有執(zhí)行途徑。規(guī)劃流程未能跟蹤戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況。所有這些都表明，設(shè)立一個(gè)用于衡量和監(jiān)測(cè)規(guī)劃執(zhí)行進(jìn)度的系統(tǒng)可以大大增強(qiáng)規(guī)劃流程的影響力。
大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的控制系統(tǒng)和績(jī)效管理流程(包括預(yù)算和運(yùn)營審核)是監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度的唯一方式。
其結(jié)果是，管理者們?cè)噲D把在規(guī)劃流程中作出的決策轉(zhuǎn)換為預(yù)算目標(biāo)或其他財(cái)務(wù)目標(biāo)。盡管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因?yàn)楹艽笠徊糠謶?zhàn)略決策是無法僅僅通過財(cái)務(wù)目標(biāo)來跟蹤的。如一家正在執(zhí)行一項(xiàng)重大戰(zhàn)略舉措以加強(qiáng)其創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)能力的企業(yè)，除了要衡量諸如新產(chǎn)品銷售收入之類的純輸出指標(biāo)以外，還應(yīng)該衡量各種輸入指標(biāo)，如可用人才的質(zhì)量和開發(fā)的每一階段中創(chuàng)意和項(xiàng)目的數(shù)量。
戰(zhàn)略績(jī)效管理體系應(yīng)為戰(zhàn)略舉措分配責(zé)任并使其進(jìn)展情況更加透明，它可以采用多種形式。通過定期審核和使用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)其透明度。每一個(gè)業(yè)務(wù)單元也要對(duì)自身采用相同的績(jī)效管理方法，并對(duì)下一層級(jí)的舉措負(fù)責(zé)。如果設(shè)計(jì)合理，戰(zhàn)略績(jī)效管理體系可以對(duì)與戰(zhàn)略舉措相關(guān)的問題作出早期預(yù)警，然而，財(cái)務(wù)目標(biāo)最多只能提供滯后的指標(biāo)。一個(gè)有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個(gè)未能按預(yù)期完成任務(wù)的舉措。因此，應(yīng)根據(jù)其實(shí)際業(yè)績(jī)對(duì)關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行定期審核，以提醒管理者對(duì)出現(xiàn)的問題加以注意。
五、人力資源系統(tǒng)應(yīng)整合到戰(zhàn)略之中。
簡(jiǎn)單地監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況是不夠的：戰(zhàn)略舉措的成功執(zhí)行還取決于如何對(duì)管理者進(jìn)行評(píng)價(jià)和付酬。然而，很少有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程是與人力資源流程相結(jié)合的。為了建立一個(gè)更有價(jià)值的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，一種方法是將對(duì)管理者的評(píng)價(jià)和付酬與新舉措的進(jìn)展情況捆綁在一起。
盡管戰(zhàn)略的開發(fā)表面上是一項(xiàng)長(zhǎng)期奮斗目標(biāo)，但傳統(tǒng)上企業(yè)強(qiáng)調(diào)把短期和純財(cái)務(wù)的目標(biāo)作為衡量管理者和員工業(yè)績(jī)的唯一指標(biāo)。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業(yè)已經(jīng)增加了較長(zhǎng)期的績(jī)效目標(biāo)，作為對(duì)短期目標(biāo)的補(bǔ)充，將一攬子短期財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)以及較長(zhǎng)期的基于創(chuàng)新的增長(zhǎng)目標(biāo)都包括了進(jìn)來。雖然這些變革有助于說服管理者同時(shí)采用短期和長(zhǎng)期方法來制定戰(zhàn)略，但他們并沒有解決將評(píng)價(jià)和付酬與具體的戰(zhàn)略舉措聯(lián)系起來的需要。把二者結(jié)合起來的一種方法是精心制定一些能更恰當(dāng)反映企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)目標(biāo)。調(diào)整對(duì)管理者的評(píng)價(jià)和薪酬目標(biāo)。不像以前那樣僅僅根據(jù)收入和利潤率目標(biāo)來衡量高級(jí)經(jīng)理，而是將他們20%的薪酬與達(dá)到客戶保持力和交叉銷售目標(biāo)捆綁在一起。通過引入評(píng)價(jià)具體戰(zhàn)略舉措的指標(biāo)激勵(lì)管理者，使戰(zhàn)略獲得成功。這種方法的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，它可以激勵(lì)管理者在執(zhí)行戰(zhàn)略舉措的早期對(duì)出現(xiàn)的任何問題發(fā)出提示，以使企業(yè)能解決這些問題。否則，管理者們將在運(yùn)營的幌子下不斷地為失敗的戰(zhàn)略收拾殘局，直到下一年的年度規(guī)劃流程開始時(shí)，再來“梅開二度”
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（模板14篇）篇十
一.階段的分解與把握(時(shí)間：2007.10―2009.10)。
第一階段：2007.10―2007.12。
當(dāng)然，“涼茶飲料”還是要推，只是資源傾斜較少了。
而且，公司的廣告支持幾乎沒有，僅有的幾十萬根本打不起任何廣告，就算打廣告這點(diǎn)投入純粹也是浪費(fèi)，還不如全部用來做地面的活動(dòng)推廣，終端促銷。
這個(gè)階段還有個(gè)重要的任務(wù)是培養(yǎng)銷售隊(duì)伍，養(yǎng)兵一時(shí)，用兵在下一階段。要加強(qiáng)對(duì)銷售隊(duì)伍的銷售技巧，銷售心態(tài)，終端陳列生動(dòng)化等知識(shí)技能的培訓(xùn)，否則下一階段的任務(wù)很難完成，因?yàn)橄乱浑A段和以后的競(jìng)爭(zhēng)更激烈。
銷售隊(duì)伍有了具體的知識(shí)技能，才能真正從心里重視生動(dòng)化陳列，重視終端的工作，也才有辦法執(zhí)行上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖。否則，單純的獎(jiǎng)懲和施壓是沒有什么大效果的。
――應(yīng)該調(diào)查下廣東的飲料市場(chǎng)，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，做到知己知彼。
新品開發(fā):1.透明罐裝飲料的新口味2.雜糧飲料3.透明罐裝菠蘿啤4.透明罐裝涼茶5.透明罐裝功能飲料.
第二階段：2007.12―2008.4。
這個(gè)階段工作重心要從“透明罐裝飲料”過渡到“涼茶飲料”同時(shí)加強(qiáng)推廣，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候涼茶飲料的價(jià)格和大包裝是最好推的時(shí)機(jī)，從元旦到春節(jié)是賣場(chǎng)和士多一年中生意最好的時(shí)候，而且學(xué)校陸續(xù)開始放假。
我們推廣的重心應(yīng)該從校園渠道轉(zhuǎn)移到社區(qū)生活住宅渠道，圍繞住宅社區(qū)和內(nèi)外的士多，打賣場(chǎng)，社區(qū)中小超市，便利店。
具體的推廣方案：跟社區(qū)聯(lián)合搞一些“少兒繪畫比賽”
“家庭趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)”等活動(dòng)。
同時(shí)開始加強(qiáng)對(duì)銷售的正規(guī)化的引導(dǎo)和管理。
到這個(gè)時(shí)候，我們的通路建設(shè)應(yīng)該有一定基礎(chǔ)了，可以適當(dāng)開發(fā)幾款“涼茶飲料”的新口味或者是全新的飲料產(chǎn)品，增強(qiáng)我們產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步提升銷量。
在旺季到來前，必須把新產(chǎn)品陸續(xù)鋪進(jìn)已經(jīng)穩(wěn)定的渠道，舊產(chǎn)品擴(kuò)大鋪貨率。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（模板14篇）篇十一
(一)繼續(xù)加強(qiáng)安全制度的落實(shí)：
1.每周二下午召開安全例會(huì):。
(1)每周二下午進(jìn)行安全工作例會(huì)，就上周發(fā)現(xiàn)的安全隱患整改情況制定具體可行的避免措施。
(2)與會(huì)人員簽到存檔。
2.每周進(jìn)行安全培訓(xùn):。
針對(duì)企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、道路、開荒工程等服務(wù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。如道路保潔員主要進(jìn)行道路安全方面的培訓(xùn)。企業(yè)保潔員主要針對(duì)設(shè)施設(shè)備及工具物料的使用方法和注意事項(xiàng)進(jìn)行培訓(xùn)，有點(diǎn)有面，點(diǎn)面結(jié)合，全面覆蓋。
(1)由安全負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織安全培訓(xùn)，每周三下午進(jìn)行，全體員工準(zhǔn)時(shí)參加。旨在于增強(qiáng)全員的安全意識(shí)，確保安全工作的順利進(jìn)行。
(2)每周四至周五，由各項(xiàng)目主管對(duì)保潔員進(jìn)行安全培訓(xùn)，全力傳達(dá)公司安全培訓(xùn)的學(xué)習(xí)內(nèi)容，使每名員工都能提高安全意識(shí)，有效的避免因麻痹大意、意識(shí)不足等因素導(dǎo)致的安全事故。
(3)項(xiàng)目經(jīng)理針對(duì)主管的培訓(xùn)情況進(jìn)行檢查，將培訓(xùn)工作落到實(shí)處，避免流于形式。
(4)由書報(bào)中，新聞中精選案例，組織學(xué)習(xí)借鑒并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，結(jié)合各項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行安全教育，確保安全工作。
3.規(guī)范簽字程序及會(huì)議記錄：
(1)安排專人對(duì)會(huì)議及培訓(xùn)進(jìn)行記錄并整理成文字材料存檔(責(zé)任人：____)。
(2)每周安全會(huì)及培訓(xùn)結(jié)束后對(duì)所有參會(huì)人員進(jìn)行簽字手續(xù)，以此提高全體員工的安全重視程度。
4.簽訂安全責(zé)任書:。
(1)公司內(nèi)部經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、主管、組長(zhǎng)及保潔員逐級(jí)實(shí)施。所有人員全部簽訂安全責(zé)任書。
(2)施工前與外包單位簽訂安全責(zé)任書，要求其對(duì)下屬人員就本次工程進(jìn)行安全培訓(xùn)并簽字留存，同時(shí)安排專人監(jiān)督檢查安全工作。
5.執(zhí)行定期檢查制度：
(1)由安全員對(duì)各服務(wù)項(xiàng)目每周進(jìn)行安全檢查，發(fā)現(xiàn)問題馬上整改，拒不整改及重復(fù)出現(xiàn)同一問題的對(duì)當(dāng)事人經(jīng)濟(jì)處罰100元/次，主管連帶處罰200元/次;情節(jié)嚴(yán)重的當(dāng)事人直接辭退。
(2)各項(xiàng)目主管每天在巡視檢查的過程中，必須把安全工作放置首位，隨時(shí)提醒，及時(shí)糾正。
(3)每周各項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)轄內(nèi)的服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行一次安全檢查工作，并將檢查結(jié)果于次日晨會(huì)上通報(bào)。
(4)凡主管及安全員未能檢查出安全隱患，對(duì)其進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰200元/次。
6.不定期抽查：
部門經(jīng)理牽頭，組織項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)人員不定期的對(duì)各服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行安全抽查工作，并將抽查結(jié)果于次日晨會(huì)上通報(bào)。凡主管、安全員、項(xiàng)目經(jīng)理未能檢查出安全隱患，對(duì)主管、安全員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰200元/次，項(xiàng)目經(jīng)理處罰500元/次。
7.責(zé)任到人：
(1)公司安全小組，全面負(fù)責(zé)公司的安全生產(chǎn)工作。分工明確，責(zé)任到人。
(2)各項(xiàng)目實(shí)行誰的保潔區(qū)域誰負(fù)責(zé)，誰的主管項(xiàng)目誰負(fù)責(zé)，誰的下屬項(xiàng)目誰負(fù)責(zé)的責(zé)任管理制度，全員參與，層層落實(shí)。
8.進(jìn)一步落實(shí)處罰制度：
(1)對(duì)于存在安全隱患的項(xiàng)目和工程要求當(dāng)事人和相應(yīng)主管現(xiàn)場(chǎng)整改。如有一定難度的責(zé)令限期整改，沒有整改到位的按制度落實(shí)，處罰當(dāng)事人及主管各50元，項(xiàng)目經(jīng)理連帶處罰100元，決不姑息。
(2)未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)整改的除對(duì)當(dāng)事人和主管進(jìn)行處罰外，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行連帶責(zé)任制度，罰款300元/次。
(3)因安全工作不到位或整改不徹底而造成公司名譽(yù)或經(jīng)濟(jì)損失的，由當(dāng)事人承擔(dān)全部責(zé)任，主管和項(xiàng)目經(jīng)理、承擔(dān)連帶責(zé)任。
(二)每周對(duì)所有項(xiàng)目進(jìn)行安全隱患排查工作，嚴(yán)格按照如下安全制度執(zhí)行。凡違反安全規(guī)定者，除現(xiàn)場(chǎng)整改外并進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰：
1.企業(yè)服務(wù)項(xiàng)目：
2.其他服務(wù)項(xiàng)目：
3.大型開荒、外墻清洗、化糞池清掏、管道疏通：
4.垃圾清運(yùn)：
5.設(shè)備使用：
6.工具使用：
7.藥劑使用：
8.車輛交通安全：
9.庫房管理：
10.特殊天氣：
11.辦公室日常用電安全：
12.從人員思想上，不斷增強(qiáng)大家的安全意識(shí)：
“人生沒有彩排，生命只有一次”，只要每位同志從思想上高度重視安全工作，認(rèn)真落實(shí)安全措施及時(shí)消除安全隱患，哪怕是一點(diǎn)一滴，就能夠保證安全工作有序進(jìn)行。為了確保員工、公司、客戶和他人的生命財(cái)產(chǎn)安全、杜絕傷害事故發(fā)生，每名員工都要有強(qiáng)烈的安全意識(shí)，認(rèn)真遵守安全制度，落實(shí)安全措施，以“安全為了生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全”為理念，確保各項(xiàng)工作安全有序的進(jìn)行。
____保潔公司。
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企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（模板14篇）篇十二
企業(yè)生存的關(guān)鍵是什么？說到底就是市場(chǎng)和利潤，沒有市場(chǎng)就沒有利潤，沒有利潤，企業(yè)就生存不下去。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)要有威信，要有群眾基礎(chǔ)，就必須要有作為，能帶領(lǐng)企業(yè)全體員工創(chuàng)造盡可能多的利潤，讓企業(yè)員工口袋里的錢一年比一年增長(zhǎng)，做領(lǐng)導(dǎo)的才能得到大家的認(rèn)可，說話才有份量。大連弘澤投資有限公司發(fā)展到今天的規(guī)模，離不開領(lǐng)導(dǎo)、員工的努力。但是，隨著國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控，基礎(chǔ)設(shè)施投資明顯降溫，使公司面臨著極大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，公司本身目前也面臨一些問題，對(duì)公司今后的發(fā)展形成制約，如企業(yè)發(fā)展方向模糊，戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，機(jī)制不靈，公司內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)失衡，技術(shù)管理人才匱乏，市場(chǎng)開拓較被動(dòng)，內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不盡合理等，公司今后到底如何發(fā)展？怎么生存和做強(qiáng)？以下是我對(duì)公司今后發(fā)展的幾點(diǎn)構(gòu)想：
一、制訂戰(zhàn)略，明確目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展“物競(jìng)天擇，適者生存”，市場(chǎng)不同情弱者。
在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序已經(jīng)基本建立和完善的大好環(huán)境下，根據(jù)國家、省及大連市的中長(zhǎng)期宏觀經(jīng)濟(jì)政策，結(jié)合本企業(yè)目前的實(shí)際情況，必須很好地明確公司發(fā)展的近期、中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)，從而突出各階段工作的重點(diǎn)。一步一個(gè)腳印，使企業(yè)能更好的適應(yīng)市場(chǎng)的變化，避免發(fā)展中的大起大落，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)健康發(fā)展。高起點(diǎn)繪就公司發(fā)展藍(lán)圖，長(zhǎng)遠(yuǎn)的、具有前瞻性和可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠?qū)ξ覀児镜陌l(fā)展起到很好的指導(dǎo)性作用，同時(shí)，也能提高公司的凝集力，使員工自覺融身于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)中，群策共力。鑒于此，我們應(yīng)編制公司三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，為公司發(fā)展進(jìn)一步理清思路，明確目標(biāo)，突出重點(diǎn)。
二、突出主業(yè)，多業(yè)并舉，向多元化發(fā)展。
目前甚至十二五期間，國家特別是我們省的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度仍會(huì)較快，基礎(chǔ)設(shè)施投資規(guī)模較大，為我們贏得了良好的發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)應(yīng)看到建筑業(yè)受國家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策影響較大，市場(chǎng)管理還不盡規(guī)范，為了提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，有效化解市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，在公司的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上突出鐵路和市政這兩塊主打業(yè)務(wù)，將其做強(qiáng)做大，形成品牌優(yōu)勢(shì)，同時(shí)向其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域延伸，具體有如下設(shè)想：
1、借著公司建立勞務(wù)公司及材料供應(yīng)公司之際，利用各種手段宣傳自己。一是公司要市場(chǎng)開拓經(jīng)濟(jì)效益好的新項(xiàng)目，要“走出去、請(qǐng)進(jìn)來”聘請(qǐng)資深專家做市場(chǎng)開發(fā)顧問，與二三線城市長(zhǎng)期保持良好的合作關(guān)系，努力做到“人無我有，人有我優(yōu)”，形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。二是公司業(yè)務(wù)在擴(kuò)展上要開拓視野，主動(dòng)出擊。隨著人們生活水平和審美觀念的提高，對(duì)周圍環(huán)境越來越注重，因此業(yè)務(wù)向住宅小區(qū)、單位場(chǎng)地綠化、道路綠化等方面延伸，不怕小，發(fā)揮我們的人才優(yōu)勢(shì)，給用戶提供滿意的綠化設(shè)計(jì)和施工服務(wù)。擴(kuò)大影響，提高知名度，提高市場(chǎng)占有率。將園林綠化形成為公司主要的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)亮點(diǎn)。
2、市政工程待人員到位后，積極擴(kuò)展業(yè)務(wù)，積極創(chuàng)造條件，時(shí)機(jī)成熟時(shí)，完成公司資質(zhì)的升級(jí)工作，以爭(zhēng)取更大的業(yè)務(wù)，形成公司主要經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。
3、可利用原始積累的資金以及原有企業(yè)的辦公、生產(chǎn)、后勤基地所擁有的土地資源，向房地產(chǎn)延伸；同時(shí)準(zhǔn)備在舟山購買23畝土地，近期搞物流開發(fā)。這些以建筑業(yè)為主，多方位經(jīng)營的措施能夠?yàn)槠髽I(yè)提供更為廣闊的發(fā)展空間，充分提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
三、基于公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展的公司內(nèi)部管理實(shí)施方案。
（一）實(shí)施人才戰(zhàn)略，緩解和消除公司發(fā)展的“瓶頸”。公司目前人員面臨的主要問題是，有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才少，獨(dú)擋一面的人才少，高素質(zhì)管理人才少，公司要發(fā)展，光靠目前的人員顯然不夠，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際是人才的競(jìng)爭(zhēng)，因此，要在做好企業(yè)現(xiàn)有人員素質(zhì)情況調(diào)查的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展需要，制定企業(yè)培養(yǎng)人才的實(shí)施計(jì)劃。要改變用人觀念，大力加強(qiáng)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，在用好公司現(xiàn)有人才的基礎(chǔ)上，對(duì)公司目前急缺的靠引進(jìn)和聘用來解決，同時(shí)加強(qiáng)新來大學(xué)生的培養(yǎng)力度，做好人才儲(chǔ)備。
1、人才來源。
1）制定措施，借才來用。杭州市蕭山區(qū)市政園林公用事業(yè)管理處有大量公司急需，必不可少的工程、經(jīng)濟(jì)管理等人才，公司將與園管處協(xié)商，請(qǐng)他們到公司兼職，充分發(fā)揮他們的聰明才智，最大限度地為我公司所用。滿足我公司近期人才需求。
2）招賢納才，網(wǎng)羅公司發(fā)展專業(yè)人才。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，我們適時(shí)調(diào)整用人政策，通過獵頭公司等其他途徑，招聘道橋?qū)I(yè)高級(jí)工程師，為我公司技術(shù)負(fù)責(zé)人以及其他專業(yè)人才，在長(zhǎng)沙、重慶等地的全國人才招聘會(huì)上，招聘公司急需的大學(xué)生，充實(shí)公司的技術(shù)力量。滿足我公司長(zhǎng)期人才需求。
3）立足崗位，加強(qiáng)培養(yǎng)。在做好引進(jìn)人才的同時(shí)，根據(jù)我公司目前發(fā)展現(xiàn)狀，還應(yīng)注重企業(yè)現(xiàn)有人才的培養(yǎng)，調(diào)配和有效利用現(xiàn)有的人才資源，挖掘現(xiàn)有人才的聰明才智，擴(kuò)展其才能，提升其進(jìn)一步為企業(yè)發(fā)揮智力的積極性。要鼓勵(lì)其立足本職潛心學(xué)習(xí)，主動(dòng)幫助其解決有關(guān)實(shí)際問題；對(duì)現(xiàn)有人才中具有一定實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、有培養(yǎng)前途的，要?jiǎng)?chuàng)造條件把他們送到有關(guān)院校進(jìn)行專門的理論培訓(xùn)，進(jìn)一步拓寬其知識(shí)面，盡早培養(yǎng)為企業(yè)自己的高級(jí)專業(yè)人才。這是我公司降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。對(duì)新來的大學(xué)生，大膽使用，給他們壓擔(dān)子，使其早一點(diǎn)成材，滿足我公司長(zhǎng)期人才需求。
2、人才管理。
1）建立人才激勵(lì)機(jī)制，使人能盡其才。企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，要生存，要發(fā)展，離不開穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事業(yè)留人，感情留人，政策留人”的用人獎(jiǎng)懲機(jī)制。公司要盡力解決他們的后顧之憂，生活上多關(guān)心他們，為他們營造一個(gè)尊重、和諧、進(jìn)取的環(huán)境，讓他們?nèi)グl(fā)揮、去創(chuàng)造；讓員工參與到企業(yè)管理中去，充分發(fā)揮員工的聰明才智，調(diào)動(dòng)積極性，實(shí)行自我管理；敞開渠道，鼓勵(lì)員工為公司的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，只要有利于公司的發(fā)展壯大，有利于提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，按貢獻(xiàn)大小給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)。使每個(gè)員工產(chǎn)生一種歸屬感和成就感,充分發(fā)揮自己的才能，使他們感到公司不僅僅是發(fā)揮才干的地方，同時(shí)也是他們提升才干的地方。做到公司與員工在利益上的雙贏。
2）鼓勵(lì)學(xué)習(xí)，不斷提高。隨著建筑市場(chǎng)各種管理法規(guī)的不斷完善，對(duì)人才的要求越來越高，公司要建立獎(jiǎng)勵(lì)制度，鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)，考取適合公司發(fā)展的各種執(zhí)業(yè)資格。為贏得市場(chǎng)做好人才儲(chǔ)備。
3）待公司新招聘的人員到崗后，公司要制定措施，定編定崗。在工作中鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于公司內(nèi)部少量文化程度低、專業(yè)不對(duì)口、出工不出力的人員，調(diào)離現(xiàn)有管理崗位，充實(shí)到生產(chǎn)一線。
通過以上措施，可盡快緩解公司專業(yè)人才缺乏的緊張局面。并形成一批經(jīng)營管理、園林綠化、市政建設(shè)、物流、房地產(chǎn)等專業(yè)合理、業(yè)務(wù)精湛的人才力量，使企業(yè)形成一種積極向上、尊重知識(shí)、尊重人才的良好氛圍，有利于優(yōu)秀人才的健康成長(zhǎng)。
（二）調(diào)整公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。
公司現(xiàn)行的科室機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置，對(duì)公司的發(fā)展起了很大的作用，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，已很難適應(yīng)市場(chǎng)的變化，根據(jù)建筑業(yè)的特點(diǎn)和公司目前情況，對(duì)公司內(nèi)的機(jī)構(gòu)設(shè)置要進(jìn)行必要的調(diào)整和加強(qiáng)，突出經(jīng)營和工程管理在公司機(jī)構(gòu)設(shè)置中的重要位置，以更有利于公司的市場(chǎng)化經(jīng)營。初步設(shè)想是：
1、將公司內(nèi)的“科室”名稱改稱“部”，和市場(chǎng)接軌。
2、擬設(shè)立辦公室、經(jīng)營部、工程部、財(cái)務(wù)部、安全辦公室、信息中心、苗圃經(jīng)營部、總工辦。
3、在有條件的地區(qū)設(shè)立辦事處。
4、各機(jī)構(gòu)成立后，對(duì)業(yè)務(wù)分工和人員做適當(dāng)調(diào)整和加強(qiáng)。
5、成立公司智囊團(tuán)，充分發(fā)揮公司科技人才的聰明才智。為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，解決公司在大型施工當(dāng)中碰到的難點(diǎn)、疑點(diǎn)，吸收、改進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)的施工工藝、技術(shù)。
通過以上機(jī)構(gòu)調(diào)整，使公司的市場(chǎng)開拓和經(jīng)營活動(dòng)由被動(dòng)變?yōu)楦又鲃?dòng)。逐步由以分公司投標(biāo)為主變?yōu)橐怨咀约和稑?biāo)為主；以分公司進(jìn)行工程項(xiàng)目管理為主逐步變?yōu)楣咀约哼M(jìn)行工程項(xiàng)目管理為主。不斷提高公司經(jīng)營的主動(dòng)性和靈活性。
（三）建章立制，實(shí)行公司規(guī)范化管理。
公司各內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)成立后，根據(jù)分工情況，建立和完善各種管理和獎(jiǎng)懲制度，做到責(zé)、利對(duì)等，提高公司員工工作的主動(dòng)性和積極性，提高公司運(yùn)做效率。另外要做好以下幾點(diǎn)工作：
1、根據(jù)杭州市蕭山區(qū)建設(shè)局（2004）109號(hào)《關(guān)于加快發(fā)展蕭山區(qū)建筑施工勞務(wù)分包企業(yè)的通知》的文件，在企業(yè)申報(bào)勞務(wù)分包資質(zhì)的同時(shí)，成立勞務(wù)公司，盡快建立專業(yè)承包隊(duì)伍。
2、加強(qiáng)施工隊(duì)伍建設(shè)。培養(yǎng)和鍛煉公司自己的項(xiàng)目管理人才，與講信用的分包隊(duì)伍建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，加強(qiáng)公司“總裝廠”地位，提高公司的項(xiàng)目控制和盈利能力，同時(shí)調(diào)整現(xiàn)有的施工班組，優(yōu)勝劣汰，打造一支天開公司自己拉得出，打得響的施工隊(duì)伍，是企業(yè)創(chuàng)精品工程的必要保證。
3、充分利用我公司具有園林綠化、道路、古建筑、城市照明二級(jí)資質(zhì)、土建三級(jí)資質(zhì)的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)發(fā)揮天開品牌優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)完善公司現(xiàn)有的施工項(xiàng)目管理模式。公司去年完成施工產(chǎn)值2.1億，無重大安全、質(zhì)量事故。說明公司現(xiàn)有的施工管理模式是切實(shí)可行的，今年，要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上繼續(xù)完善，做到公司能對(duì)施工項(xiàng)目部的質(zhì)量、安全、工期的有效管理。
（四）樹立品牌意識(shí)，加強(qiáng)公司網(wǎng)站建設(shè)。
公司在一定規(guī)模后必須宣傳自己、推銷自己，恰如其分的宣傳造勢(shì)，會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來更多的市嘗機(jī)遇和信息。擴(kuò)大在本行業(yè)、本地區(qū)、乃至全國的知名度和影響力，擴(kuò)大市場(chǎng)占領(lǐng)份額。因此，公司將加大自我包裝宣傳的力度，積極主動(dòng)地利用各種合適的媒介和載體，特別是加強(qiáng)建設(shè)公司已經(jīng)擁有的杭州天開市政園林工程有限公司網(wǎng)站（），與別的網(wǎng)站加強(qiáng)溝通，相與鏈接，及時(shí)刷新，多一些項(xiàng)目和內(nèi)容，提高網(wǎng)站的游覽量，從而達(dá)到宣傳自己的目的。同時(shí)，進(jìn)一步確立“建一座工程，樹一塊豐碑”的精品意識(shí)，以工程的實(shí)績(jī)和誠信的踐約，做好最具信服力的宣傳。
四、結(jié)束語。
市場(chǎng)開發(fā)部承攬任務(wù)的戰(zhàn)略思考。
近幾年以來，隨著國家政策的調(diào)整和施工隊(duì)伍的發(fā)展壯大，建筑市場(chǎng)“僧多粥少”，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。尤其是今年中央實(shí)施“穩(wěn)中求進(jìn)”的發(fā)展方針和“適度從緊”的貨幣投放政策，消減基建投資，壓縮基建規(guī)模，著力調(diào)整經(jīng)濟(jì)建設(shè)中亂鋪攤子，低層次重復(fù)建設(shè)的弊病。這不是一時(shí)的權(quán)宜之計(jì)，而是優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略方針。今后一段時(shí)間施工企業(yè)將面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，只有未雨綢繆，制定出科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，提出可行的對(duì)策措施，才能贏得生存和發(fā)展。
一、施工企業(yè)承攬工程任務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略和方向。
1、堅(jiān)持一個(gè)方針。
要始終堅(jiān)持把承攬任務(wù)當(dāng)作企業(yè)壓倒一切的中心任務(wù)來抓，把承攬任務(wù)提高到關(guān)系企業(yè)生存的“生命工程”的高度來加以認(rèn)識(shí)。要出實(shí)招、鼓實(shí)勁，承攬到盡可能多的工程任務(wù)，保證全體職工有活干、有錢掙、有飯吃。
2、遵循兩條原則。
一是走“承攬——管理——效益——發(fā)展”的可持續(xù)性發(fā)展道路。辯證地處理好攬、管、干、收四者的關(guān)系，大膽地?cái)垼茖W(xué)地管，扎實(shí)地干，全力清欠。因?yàn)閷?duì)施工企業(yè)來說，承攬任務(wù)是前提，強(qiáng)化管理是關(guān)鍵，干好工程是重點(diǎn)，收回效益是目的，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展；二是確立“一業(yè)為主，多元經(jīng)營，大小兼攬，攬干并重，專群結(jié)合，全員參與”的經(jīng)營承攬方針，在思想上重視，在工作中抓實(shí)，在人員上配強(qiáng)，在措施上保證，打?qū)嵆袛埲蝿?wù)這個(gè)基礎(chǔ)，為企業(yè)發(fā)展提供更廣闊的市場(chǎng)。
3、建立三大體系。
建立三太體系，即：完善處、項(xiàng)目、隊(duì)共同承攬，全員參與的承攬組織體系；建立覆蓋全國，同設(shè)計(jì)院校、政府部門、建設(shè)單位、施工企業(yè)密切聯(lián)系的信息網(wǎng)絡(luò)體系；建立處、項(xiàng)目、隊(duì)三級(jí)一體的既能獨(dú)立承攬小型項(xiàng)目，又能合力拿下大型項(xiàng)目的能分能合、指輝靈、運(yùn)轉(zhuǎn)快的專兼結(jié)合的經(jīng)營隊(duì)伍管理體系。
4、實(shí)行四個(gè)轉(zhuǎn)變。
一是從單純修建鐵路向一業(yè)為主、多元經(jīng)營轉(zhuǎn)變，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)；二是從單獨(dú)依靠自己承攬向聯(lián)合其它單位，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)實(shí)力協(xié)作承攬轉(zhuǎn)變；三是從偏居一隅、死守一地、怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)的保守型經(jīng)營向東西進(jìn)擊、南北合圍、搶占全國甚至國外市場(chǎng)的開拓型經(jīng)營轉(zhuǎn)變；四是從增加投入、擴(kuò)大攤子、片面追求教量、高產(chǎn)不豐收的粗放型經(jīng)營向提高管理水平、加大科技含量、精耕細(xì)作、挖潛增效的集約型經(jīng)營轉(zhuǎn)變。
二、施工企業(yè)承攬工程任務(wù)應(yīng)采取的對(duì)策和措施。
1、更新經(jīng)營理念，樹立三種意識(shí)。
首先，樹立市場(chǎng)意識(shí)。市場(chǎng)就象一個(gè)廣闊無邊、深不可測(cè)的大海，時(shí)而波涌浪起、摧舟折輯，時(shí)而波平如鏡、風(fēng)帆正舉。但是，任何神密的事物都有其規(guī)律可循，所以，每一個(gè)干部工人都要樹立市場(chǎng)意識(shí)，認(rèn)真研究市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律，把握市場(chǎng)變化的特點(diǎn)，想方設(shè)法占市場(chǎng)，全力以赴攬任務(wù)，提高承攬任務(wù)的自覺性。做到主管領(lǐng)導(dǎo)帶頭抓、分管領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)抓、業(yè)務(wù)部門全力抓、干部工人都來抓。形成多渠道、全方位承攬任務(wù)的格局。“眾人拾柴火焰高”，只要企業(yè)的干部工人都眼睛盯著市場(chǎng)轉(zhuǎn)、心里想把任務(wù)攬，就一定能扭轉(zhuǎn)目前這種施工任務(wù)青黃不接的困境。其次，對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。物競(jìng)天擇，適者生存，競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要特征。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)技場(chǎng)上，施工企業(yè)別無退路，只有改變過去那種等靠要的懶漢思想，主動(dòng)進(jìn)入市場(chǎng)，勇敢面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，積極承攬任務(wù)，才能打贏生存之戰(zhàn)。第三，樹立質(zhì)量意識(shí)。對(duì)于施工企業(yè)來說，優(yōu)良的工程質(zhì)量就是承攬任務(wù)的信譽(yù)卡，所以，每一個(gè)企業(yè)的職工都要牢固樹立質(zhì)量意識(shí)，在施工中嚴(yán)格執(zhí)行iso9000系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每一道工序都要嚴(yán)格把關(guān)，加大質(zhì)量獎(jiǎng)懲力度，實(shí)行工程質(zhì)量一票否決權(quán)，養(yǎng)成時(shí)時(shí)不忘質(zhì)量，事事注重質(zhì)量，千方百計(jì)提高質(zhì)量的好習(xí)慣，在施工中多出精品，多創(chuàng)名牌。
2、改善經(jīng)營方式，走好三步“棋”
首先是大小兼攬，主攻大項(xiàng)。在經(jīng)營承攬中要堅(jiān)持“大小兼攬，主攻大項(xiàng)”的方針，大項(xiàng)目是企業(yè)的依托，但大型項(xiàng)目比較少，絕大部分是中小型項(xiàng)目。小項(xiàng)目多了容易分散企業(yè)精力，特別是不能發(fā)揮大型機(jī)械設(shè)備的作用。在任務(wù)不足，“等米下鍋”的情況下，可以適當(dāng)承攬一些回報(bào)率高的小型項(xiàng)目，組織精悍的小分隊(duì)，輕裝上車，速戰(zhàn)速?zèng)Q，緩解任務(wù)不足的壓力，但是，要姑終盯住大項(xiàng)目、爭(zhēng)取大項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
其次是站穩(wěn)腳跟，就地滾動(dòng)。承攬任務(wù)必須有戰(zhàn)略眼光，短期工程，要長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，做到干一項(xiàng)工程，開辟一方市場(chǎng)，實(shí)施站穩(wěn)腳跟、就地滾動(dòng)的戰(zhàn)略。因?yàn)橐豁?xiàng)工程二、三年時(shí)間就干完了，但是，一個(gè)地方不可能只有一項(xiàng)工程。要發(fā)展、要建設(shè)，就得上新項(xiàng)目。工程是干不完的，不能犯“近視病”，干完一項(xiàng)工程就急著走人。就象猴子摘挑一樣，走一路丟一路市場(chǎng)。而要轉(zhuǎn)變思路，把承攬的目標(biāo)擴(kuò)大到公路、市政、房建等相關(guān)領(lǐng)域，利用已經(jīng)熟悉的地利、人和關(guān)系，繼續(xù)承攬新項(xiàng)目，只有這樣才能干一項(xiàng)工程、占領(lǐng)一方市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展的目標(biāo)。
第三是上下聯(lián)動(dòng)，內(nèi)外協(xié)作。承攬一項(xiàng)任務(wù)，從跟蹤信息到編制標(biāo)書，從聯(lián)絡(luò)攻關(guān)到投標(biāo)答辯，需要投入一定的人、財(cái)、物力。企業(yè)本級(jí)、項(xiàng)目部、隊(duì)都要以承攬為中心，上下聯(lián)動(dòng)，形成點(diǎn)——線——面共同承攬的格局。在風(fēng)險(xiǎn)大，困難多的情況下，要放下架子，廣交朋友，內(nèi)外聯(lián)手，共求發(fā)展。只有摒棄“同行是冤家”“求人不如求己”的陳腐觀念，組成經(jīng)營承攬的“聯(lián)臺(tái)艦隊(duì)”，才能增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。
3、抓好業(yè)務(wù)建設(shè)，強(qiáng)化三項(xiàng)措施。
首先，建立信息系統(tǒng)，加強(qiáng)信息管理。承攬任務(wù)必須有暢通的信息渠道，建立起上下暢通、縱橫交錯(cuò)的信息網(wǎng)絡(luò)。要從親朋好友、上級(jí)機(jī)關(guān)、下級(jí)單位、設(shè)計(jì)院校、政府部門等關(guān)系開辟信息源，尤其要強(qiáng)化信息的管理利用，采取有效措施，做到信息收取快捷化，信息論證科學(xué)化，信息處理制度化，信息保護(hù)嚴(yán)密化。
其次，提高攻關(guān)能力，打通主要關(guān)節(jié)。一是擴(kuò)大宣傳，提高企業(yè)知名度，利用廣告及重點(diǎn)項(xiàng)目開竣工儀式大力宣傳企業(yè)，或者邀請(qǐng)建設(shè)單位到企業(yè)考察實(shí)情，讓他們充分了解企業(yè)的管理水平、科學(xué)技能、設(shè)備狀況和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，擴(kuò)大企業(yè)的社會(huì)影響和知名度；二是廣交朋友，主動(dòng)爭(zhēng)取各界人士的支持，朋友多了路好走，和招標(biāo)單位的人交上朋友，就能及時(shí)獲得信息，摸準(zhǔn)招標(biāo)實(shí)情，報(bào)出臺(tái)理的價(jià)格，編出好的標(biāo)書，就能爭(zhēng)取到評(píng)委的分?jǐn)?shù)，提高中標(biāo)率。
第三、提高業(yè)務(wù)能力，精心編制標(biāo)書。標(biāo)書是招標(biāo)單位了解投標(biāo)單位的第一個(gè)媒介物，標(biāo)書水平的高低，決定了投標(biāo)單位第一印象的好壞。要組織企業(yè)經(jīng)營人才中的精英集中精力編制標(biāo)書，反時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷提高編標(biāo)能力，精心編制標(biāo)書。做到內(nèi)容齊全、報(bào)價(jià)臺(tái)理、施工組織設(shè)計(jì)科學(xué)、措施得當(dāng)具體、文字表達(dá)明了清晰、具有較高的科學(xué)性和臺(tái)理性。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（模板14篇）篇十三
企業(yè)生存的關(guān)鍵是什么?說到底就是市場(chǎng)和利潤，沒有市場(chǎng)就沒有利潤，沒有利潤，企業(yè)就生存不下去。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)要有威信，要有群眾基礎(chǔ)，就必須要有作為，能帶領(lǐng)企業(yè)全體員工創(chuàng)造盡可能多的利潤，讓企業(yè)員工口袋里的錢一年比一年增長(zhǎng)，做領(lǐng)導(dǎo)的才能得到大家的認(rèn)可，說話才有份量。杭州天開市政園林工程有限公司發(fā)展到今天的規(guī)模，離不開領(lǐng)導(dǎo)、同志、員工的努力。但是，隨著國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控，基礎(chǔ)設(shè)施投資明顯降溫，使公司面臨著極大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，公司本身目前也面臨一些問題，對(duì)公司今后的發(fā)展形成制約，如企業(yè)發(fā)展方向模糊，戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，機(jī)制不靈，公司內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)失衡，技術(shù)管理人才匱乏，市場(chǎng)開拓較被動(dòng)，內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不盡合理等，公司今后到底如何發(fā)展?怎么生存和做強(qiáng)?以下是我對(duì)天開公司今后發(fā)展的幾點(diǎn)構(gòu)想：
一、制訂戰(zhàn)略，明確目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展“物競(jìng)天擇，適者生存”，市場(chǎng)不同情弱者。
的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠?qū)ξ覀兤髽I(yè)的發(fā)展起到很好的指導(dǎo)性作用，同時(shí)，也能提高企業(yè)的凝集力，使員工自覺融身于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)中，群策共力。鑒于此，我們已與省經(jīng)濟(jì)規(guī)劃研究院進(jìn)行了初步銜接，計(jì)劃委托該院為我公司編制公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，為公司發(fā)展進(jìn)一步理清思路，明確目標(biāo)，突出重點(diǎn)。
二、突出主業(yè)，多業(yè)并舉，向多元化發(fā)展。
目前甚至將來一段時(shí)間，國家特別是我們省的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度仍會(huì)較快，基礎(chǔ)設(shè)施投資規(guī)模較大，為我們贏得了良好的發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)應(yīng)看到建筑業(yè)受國家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策影響較大，市場(chǎng)管理還不盡規(guī)范，為了提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，有效化解市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，在公司的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上突出園林和市政這兩塊主打業(yè)務(wù)，將其做強(qiáng)做大，形成品牌優(yōu)勢(shì)，同時(shí)向其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域延伸，具體有如下設(shè)想：
單位場(chǎng)地綠化、道路綠化等方面延伸，不怕小，發(fā)揮我們的人才優(yōu)勢(shì)，給用戶提供滿意的綠化設(shè)計(jì)和施工服務(wù)。擴(kuò)大影響，提高知名度，提高市場(chǎng)占有率。將園林綠化形成為公司主要的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)亮點(diǎn)。
2、市政工程待人員到位后，積極擴(kuò)展業(yè)務(wù)，積極創(chuàng)造條件，時(shí)機(jī)成熟時(shí)，完成公司資質(zhì)的升級(jí)工作，以爭(zhēng)取更大的業(yè)務(wù)，形成公司主要經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。
3、可利用原始積累的資金以及原有企業(yè)的辦公、生產(chǎn)、后勤基地所擁有的土地資源，向房地產(chǎn)延伸;同時(shí)準(zhǔn)備在舟山購買23畝土地，近期搞物流開發(fā)。這些以建筑業(yè)為主，多方位經(jīng)營的措施能夠?yàn)槠髽I(yè)提供更為廣闊的發(fā)展空間，充分提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
三、基于公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展的公司內(nèi)部管理實(shí)施方案。
(一)實(shí)施人才戰(zhàn)略，緩解和消除公司發(fā)展的“瓶頸”。公司目前人員面臨的主要問題是，有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才少，獨(dú)擋一面的人才少，高素質(zhì)管理人才少，公司要發(fā)展，光靠目前的人員顯然不夠，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際是人才的競(jìng)爭(zhēng)，因此，要在做好企業(yè)現(xiàn)有人員素質(zhì)情況調(diào)查的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展需要，制定企業(yè)培養(yǎng)人才的實(shí)施計(jì)劃。要改變用人觀念，大力加強(qiáng)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，在用好公司現(xiàn)有人才的基礎(chǔ)上，對(duì)公司目前急缺的靠引進(jìn)和聘用來解決，同時(shí)加強(qiáng)新來大學(xué)生的培養(yǎng)力度，做好人才儲(chǔ)備。
1、人才來源。
1)制定措施，借才來用。杭州市蕭山區(qū)市政園林公用事業(yè)管理處有大量公司急需，必不可少的工程、經(jīng)濟(jì)管理等人才，公司將與園管處協(xié)商，請(qǐng)他們到公司兼職，充分發(fā)揮他們的聰明才智，最大限度地為我公司所用。滿足我公司近期人才需求。
2)招賢納才，網(wǎng)羅公司發(fā)展專業(yè)人才。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，我們適時(shí)調(diào)整用人政策，通過獵頭公司等其他途徑，招聘道橋?qū)I(yè)高級(jí)工程師，為我公司技術(shù)負(fù)責(zé)人以及其他專業(yè)人才，在長(zhǎng)沙、重慶等地的全國人才招聘會(huì)上，招聘公司急需的大學(xué)生，充實(shí)公司的技術(shù)力量。滿足我公司長(zhǎng)期人才需求。
3)立足崗位，加強(qiáng)培養(yǎng)。在做好引進(jìn)人才的同時(shí)，根據(jù)我公司目前發(fā)展現(xiàn)狀，還應(yīng)注重企業(yè)現(xiàn)有人才的培養(yǎng)，調(diào)配和有效利用現(xiàn)有的人才資源，挖掘現(xiàn)有人才的聰明才智，擴(kuò)展其才能，提升其進(jìn)一步為企業(yè)發(fā)揮智力的積極性。要鼓勵(lì)其立足本職潛心學(xué)習(xí)，主動(dòng)幫助其解決有關(guān)實(shí)際問題;對(duì)現(xiàn)有人才中具有一定實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、有培養(yǎng)前途的，要?jiǎng)?chuàng)造條件把他們送到有關(guān)院校進(jìn)行專門的理論培訓(xùn)，進(jìn)一步拓寬其知識(shí)面，盡早培養(yǎng)為企業(yè)自己的高級(jí)專業(yè)人才。這是我公司降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。對(duì)新來的大學(xué)生，大膽使用，給他們壓擔(dān)子，使其早一點(diǎn)成材，滿足我公司長(zhǎng)期人才需求。
2、人才管理。
1)建立人才激勵(lì)機(jī)制，使人能盡其才。企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，
要生存，要發(fā)展，離不開穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事業(yè)留人，感情留人，政策留人”的用人獎(jiǎng)懲機(jī)制。公司要盡力解決他們的后顧之憂，生活上多關(guān)心他們，為他們營造一個(gè)尊重、和諧、進(jìn)取的環(huán)境，讓他們?nèi)グl(fā)揮、去創(chuàng)造;讓員工參與到企業(yè)管理中去，充分發(fā)揮員工的聰明才智，調(diào)動(dòng)積極性，實(shí)行自我管理;敞開渠道，鼓勵(lì)員工為公司的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，只要有利于公司的發(fā)展壯大，有利于提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，按貢獻(xiàn)大小給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)。使每個(gè)員工產(chǎn)生一種歸屬感和成就感,充分發(fā)揮自己的才能，使他們感到公司不僅僅是發(fā)揮才干的地方，同時(shí)也是他們提升才干的地方。做到公司與員工在利益上的雙贏。
2)鼓勵(lì)學(xué)習(xí)，不斷提高。隨著建筑市場(chǎng)各種管理法規(guī)的不斷完善，對(duì)人才的要求越來越高，公司要建立獎(jiǎng)勵(lì)制度，鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)，考取適合公司發(fā)展的各種執(zhí)業(yè)資格。為贏得市場(chǎng)做好人才儲(chǔ)備。
3)待公司新招聘的人員到崗后，公司要制定措施，定編定崗。在工作中鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于公司內(nèi)部少量文化程度低、專業(yè)不對(duì)口、出工不出力的人員，調(diào)離現(xiàn)有管理崗位，充實(shí)到生產(chǎn)一線。通過以上措施，可盡快緩解公司專業(yè)人才缺乏的緊張局面。并形成一批經(jīng)營管理、園林綠化、市政建設(shè)、物流、房地產(chǎn)等專業(yè)合理、業(yè)務(wù)精湛的人才力量，使企業(yè)形成一種積極向上、尊重知識(shí)、尊重人才的良好氛圍，有利于優(yōu)秀人才的健康成長(zhǎng)。
(二)調(diào)整公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。
公司現(xiàn)行的科室機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置，對(duì)公司的發(fā)展起了很大的作用，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，已很難適應(yīng)市場(chǎng)的變化，根據(jù)建筑業(yè)的特點(diǎn)和公司目前情況，對(duì)公司內(nèi)的機(jī)構(gòu)設(shè)置要進(jìn)行必要的調(diào)整和加強(qiáng)，突出經(jīng)營和工程管理在公司機(jī)構(gòu)設(shè)置中的重要位置，以更有利于公司的市場(chǎng)化經(jīng)營。初步設(shè)想是：
1、將公司內(nèi)的“科室”名稱改稱“部”，和市場(chǎng)接軌。
2、擬設(shè)立辦公室、經(jīng)營部、工程部、財(cái)務(wù)部、安全辦公室、信息中心、苗圃經(jīng)營部、總工辦。
3、在有條件的地區(qū)設(shè)立辦事處。
4、各機(jī)構(gòu)成立后，對(duì)業(yè)務(wù)分工和人員做適當(dāng)調(diào)整和加強(qiáng)。
5、成立公司智囊團(tuán)，充分發(fā)揮公司科技人才的聰明才智。為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，解決公司在大型施工當(dāng)中碰到的難點(diǎn)、疑點(diǎn)，吸收、改進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)的施工工藝、技術(shù)。
通過以上機(jī)構(gòu)調(diào)整，使公司的市場(chǎng)開拓和經(jīng)營活動(dòng)由被動(dòng)變?yōu)楦又鲃?dòng)。逐步由以分公司投標(biāo)為主變?yōu)橐怨咀约和稑?biāo)為主;以分公司進(jìn)行工程項(xiàng)目管理為主逐步變?yōu)楣咀约哼M(jìn)行工程項(xiàng)目管理為主。不斷提高公司經(jīng)營的主動(dòng)性和靈活性。
(三)建章立制，實(shí)行公司規(guī)范化管理。
公司各內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)成立后，根據(jù)分工情況，建立和完善各種管理和獎(jiǎng)懲制度，做到責(zé)、利對(duì)等，提高公司員工工作的主動(dòng)性和積極性，提高公司運(yùn)做效率。另外要做好以下幾點(diǎn)工作：
1、根據(jù)杭州市蕭山區(qū)建設(shè)局109號(hào)《關(guān)于加快發(fā)展蕭山區(qū)建筑施工勞務(wù)分包企業(yè)的通知》的文件，在企業(yè)申報(bào)勞務(wù)分包資質(zhì)的同時(shí)，成立勞務(wù)公司，盡快建立專業(yè)承包隊(duì)伍。
2、加強(qiáng)施工隊(duì)伍建設(shè)。培養(yǎng)和鍛煉公司自己的項(xiàng)目管理人才，與講信用的分包隊(duì)伍建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，加強(qiáng)公司“總裝廠”地位，提高公司的項(xiàng)目控制和盈利能力，同時(shí)調(diào)整現(xiàn)有的施工班組，優(yōu)勝劣汰，打造一支天開公司自己拉得出，打得響的施工隊(duì)伍，是企業(yè)創(chuàng)精品工程的必要保證。
2.1億，無重大安全、質(zhì)量事故。說明公司現(xiàn)有的施工管理模式是切實(shí)可行的，今年，要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上繼續(xù)完善，做到公司能對(duì)施工項(xiàng)目部的質(zhì)量、安全、工期的有效管理。
(四)樹立品牌意識(shí)，加強(qiáng)公司網(wǎng)站建設(shè)。
量，從而達(dá)到宣傳自己的目的。同時(shí)，進(jìn)一步確立“建一座工程，樹一塊豐碑”的精品意識(shí)，以工程的實(shí)績(jī)和誠信的踐約，做好最具信服力的宣傳。
四、結(jié)束語。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（模板14篇）篇十四
進(jìn)行宏觀環(huán)境分析，明確公司的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略規(guī)劃的核心理念是取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)，宏觀環(huán)境的分析就是取勢(shì)。對(duì)宏觀環(huán)境的分析通常涵蓋政策、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)，以上四個(gè)方面的分析也被成為pest分析。
對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)初步分析，主要是對(duì)客戶公司現(xiàn)在所在的行業(yè)進(jìn)行。在分析過程中要著重分析以下四點(diǎn)，1、行業(yè)規(guī)模，行業(yè)規(guī)模代表行業(yè)的吸引力;2、行業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)率，行業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)率代表行業(yè)的活性;3、行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，正可謂沒有夕陽的行業(yè)，只有夕陽的企業(yè)，企業(yè)選擇好對(duì)的產(chǎn)品很重要，正如數(shù)碼相機(jī)的出現(xiàn)讓柯達(dá)倒下了，蘋果觸屏式智能手機(jī)的出現(xiàn)讓諾基亞倒下了。4、行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，企業(yè)在行業(yè)能要明白競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，強(qiáng)弱格局，懂得在復(fù)雜的商戰(zhàn)中如何合縱連橫。
企業(yè)內(nèi)部資源能力分析，內(nèi)部資源能力包括企業(yè)的資源、能力、管理。通過資源分析以明確企業(yè)在人、財(cái)、物、技術(shù)、市場(chǎng)、政府等方面資源的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。對(duì)能力的分析通常基于企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，如一般的制造型企業(yè)的價(jià)值鏈為“研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售、售后服務(wù)”這六個(gè)環(huán)節(jié)，我們需要對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)逐一地進(jìn)行能力分析。管理分析就是對(duì)企業(yè)的“計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”這管理的五要素進(jìn)行分析。
對(duì)新業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分析，通過對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)搜索、市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)定位等分析，構(gòu)建新業(yè)務(wù)單元。在新業(yè)務(wù)單元分析的過程中要和第二步一樣，把新業(yè)務(wù)單元的行業(yè)規(guī)模、行業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)率、行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析清楚。
通過上面四步的分析之后，我們要通過swot分析總結(jié)提煉企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，以把公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境分析結(jié)合起來。在swot分析過程中我們需要注意的是，優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的分析是基于企業(yè)自身看外部，機(jī)會(huì)、威脅的分析是基于外部環(huán)境看企業(yè)。
對(duì)公司當(dāng)前所處行業(yè)的國家產(chǎn)業(yè)政策下的區(qū)域政策，尤其針對(duì)于國有企業(yè)要分析企業(yè)所在地區(qū)市委、市政府的要求，上級(jí)控股公司的對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略定位。
充分考慮政府、股東、管理層、員工、合作伙伴、消費(fèi)者等各層面利益相關(guān)者的期望。
通過以上六個(gè)步驟，對(duì)公司現(xiàn)有的愿景、使命和戰(zhàn)略進(jìn)行審計(jì)。
對(duì)標(biāo)桿企業(yè)發(fā)展開展戰(zhàn)略研究，提煉行業(yè)關(guān)鍵成功因素，提出標(biāo)桿企業(yè)對(duì)公司的借鑒意義。標(biāo)桿企業(yè)的選取有管理標(biāo)桿、運(yùn)營標(biāo)桿、財(cái)務(wù)標(biāo)桿，標(biāo)桿企業(yè)不一定是同行業(yè)企業(yè)。
確定公司新的使命和愿景，并擬定公司中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的框架。簡(jiǎn)言之企業(yè)的使命就是企業(yè)為什么而存在，企業(yè)的愿景就是企業(yè)未來的成長(zhǎng)景象是什么樣的。
預(yù)測(cè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)潛力，以及預(yù)判中長(zhǎng)期發(fā)展變化可能對(duì)行業(yè)造成的影響。在預(yù)測(cè)的過程中要注意定量預(yù)測(cè)與定性預(yù)測(cè)相結(jié)合，定量預(yù)測(cè)方法通常采用線性模型和指數(shù)模型，定性預(yù)測(cè)方法通常采用專家研討法、德爾菲法。
評(píng)估各行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，以及預(yù)判中長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的變化。
通過ge矩陣，在確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)吸引力，以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，判斷各類業(yè)務(wù)所采用的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。其中產(chǎn)業(yè)的吸引力主要根據(jù)第二步、第四步的分析，從行業(yè)收入規(guī)模及增長(zhǎng)率，行業(yè)利潤規(guī)模及增長(zhǎng)率兩個(gè)維度進(jìn)行判斷，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力依據(jù)第三步的分析進(jìn)行判斷。
提煉并研判各類業(yè)務(wù)所在行業(yè)的行業(yè)關(guān)鍵成功因素，對(duì)行業(yè)關(guān)鍵成功因素的提煉有比較法和市場(chǎng)分析法兩種方式。比較法就是將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進(jìn)行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素。市場(chǎng)分析法就是運(yùn)用細(xì)分市場(chǎng)的原則分析整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)，找出關(guān)鍵性的市場(chǎng)和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進(jìn)行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素。
通過對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重要性與企業(yè)擁有程度兩個(gè)維度，對(duì)發(fā)展新業(yè)務(wù)所需的資源和能力差距分析。這就是筆者前面說的從“競(jìng)爭(zhēng)論”的角度來講，戰(zhàn)略規(guī)劃就是讓企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與行業(yè)關(guān)鍵成功因素相匹配的過程。我們常說知人者智、自知者明，企業(yè)也必須有自知之明，清晰的認(rèn)識(shí)到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與行業(yè)關(guān)鍵成功因素的差距到底在哪，并進(jìn)行持之以恒的持續(xù)改進(jìn)。
明確公司建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略規(guī)劃和主要業(yè)務(wù)組合，對(duì)于當(dāng)前產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)和今后的種子業(yè)務(wù)做出明確的劃分和定位。做企業(yè)經(jīng)營就要將業(yè)務(wù)分出三層面，必須要吃著碗里的、看著鍋里的、想著地里的。
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