承包合同是雙方就某項工程任務的完成與支付等事項達成的一種約定和協議。接下來是一些精選的承包合同范文，希望能夠啟發大家的創作思路。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（精選20篇）篇一
1.成本管理意識不強，在項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責任不明確。雖然企業要求項目部要做到先算后做,但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員,但責任不落實,工作不到位,財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脫節,有預算無核算,大部分無項目經濟分析比較,沒有具體的節超建議和措施,即使能從結算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統觀念影響,成本管理意識不強,缺乏法律意識、責任意識,把業主與總包、分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系,沒有合同觀念、經濟意識,或者因沒較大切身利益關系,要錢不著急;有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續,但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況,沒有及時采取措施,干完了活甚至多干了活因無完善必要手續和證據而收不回工程款。
2.人員素質不高,責任心不強。有部分具有施工管理和組織經驗的人,成本管理能力有限,文化水平及專業理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學生經驗又不足;具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人,則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁,工作不連續,干多干少收入差不多,責任心不強。
3.材料管理不嚴,浪費現象嚴重。材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執行領料用料制度,從倉庫領料有數,但余料無回收,失竊浪費嚴重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產值,材料、物資過量消耗,機械設備過度磨損;小型手動工具更無人愛護,有時借出有手續,返還無驗收;或下料計算不準確,損耗率超標。鋼材看管不嚴,遺失時有發生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應量與實際不符;監督機制不健全,出了問題往往追不到責任人,這是造成成本失控的主要原因。
成本管理是一項復合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏,都會造成項目成本不必要的損失。
加強施工項目的成本管理控制,是一項很細致且復雜的工作。1.施工方案管理。方案的編制遵循兩個原則:一是科學合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。
2.人工成本管理。在項目施工中,應按部位、分工種列出用工定額,作為人工費承包依據。在選擇使用分包隊伍時,應采用招標制度。由企業勞務管理部門及項目部組成專門的評標小組,小組成員由項目部經理、生產副經理、核算、預算、質量、技術、安全、材料等相關部門的負責人組成。對參與投標的多家分包隊伍進行公正、公平的打分,選擇實力強、信譽好、工人素質較高的分包隊伍。在簽訂人工承包合同時,條款應詳細、嚴謹、明確,以免結算時出現偏差。每月末進行當月工程量完成情況核實,須經有關負責人簽字后方能結算撥付工程款。同時應注意對零工、雜工的結算,控制每一分人工成本的支出。
公司材料采購實施招投標,各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購,其它材料由項目部自行采購,采購時采用“總量訂貨,分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。
4.機械成本管理。機械選型與數量配備科學、經濟。進出場時間合理安排,使用期間統籌考慮,避免長期停置,提高利用率。屬租賃機械的,租賃單價及型號要根據方案多方詢價、比價,尤其是大型機械(如塔吊),科學合理的選型,即不一味的追求低價格而降低效率、延長工期,也不超標準、高配置,無形中增加租賃成本;盡量選擇規模大、信譽好、價格低、服務質量高的機械出租企業,所有租賃機械要根據工期要求盡早安排退租時間。
三、項目成本經營意識。
經營不單是經營部門的事情,而是項目每名管理人員的法定職責。經營也并不僅僅是開源,向業主爭取到合理的利潤,更包括截流,要求所有管理人員盡最大努力節省費用,控制消耗。施工過程中,對于涉及增加工程量、變更材料做法的時候,項目技術部及時與經營部門溝通,結合合同條件,及時辦理變更洽商和確認單,為二次經營創造了空間和有利條件。對于分包商和供應商,通過招標、比價,擇優選擇;結算時嚴格按照公司結算制度,控制分包結算工程量,使量、價都壓到最底線,努力降低分包商使用和供應商供貨成本。
四、結語。
施工企業要想降低成本,提高經濟效益,只有從工程項目的成本管理和成本控制入手。它可以促進改善經營管理,提高企業管理水平,提升企業整體競爭力和資金使用效益,為企業實現盈利提供有力保障。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（精選20篇）篇二
在建筑經濟管理之中，要是想承包工程該注意什么?承包的話一般會出什么問題?這些答案都在下面論文中能找到，一起看看吧!
隨著全球經濟一體化的加速進行，世界經濟開始逐漸進入新的發展高潮，國際工程承包市場具有巨大的發展潛力和發展前景。
據相關數據統計，至全球建筑市場的年均增長速度平均約為5.2%。
根據美國標準普爾公司的預測，全球建筑市場未來幾年將保持5.1%的年均增長率。
在如此活躍的國際大背景下，我國的建筑承包領域也獲得了長足的發展，伴隨著建筑事業的蓬勃發展，工程項目的相關管理制度也在不斷地進行完善并使之與工程項目的發展相適應。
epc總承包模式的應運而生不僅能是工程項目的整體管理更加趨于科學合理化，同時也能在一定程度上充分實現資源的合理配置，進而為實現承包商的經濟效益而有效控制成本以及優化工程的設計方案，因此在今后的工程項目承包方面采用epc總承包模式可謂是明智之選。
epc總承包模式是當下國際以及我國建筑承包領域普遍所采用的一種工程項目承包方式，其在我國的建筑市場中受到政府以及相關部門的高度關注。
epc即由engineering、procurement、construction三個英文單詞首字母的縮寫組合而成，分別是指設計、采購和施工。
具體而言，epc總承包模式主要是指負責項目工程的建設單位作為業主將自己所負責的工程發包給總承包商并且由總承包商對整個項目工程的方案設計、施工采購等事項進行管理并對項目工程的造價、質量、安全以及進度等進行全面負責，最后直接將建設完成的并且符合工程合同規定標準的竣工工程交由建設單位驗收的項目工程承包模式。
有利于施工效率的提高，而且此種模式有利于項目工程整體運行的順暢性，使得施工的各個環節緊密相連進而有效的控制造價并進行合理的進度安排，此外epc總承包模式使得工程質量出現問題之后的法律追責變得更加清晰，有利于及時確定法律糾紛的參與主體并及時息訴。
總承包商作為工程項目的主體施工單位，其除了要保證工程的質量之外，最大的目的就是要實現自身的經濟效益最大化，這取決于項目工程的造價控制。
然而影響工程造價的因素多種多樣，施工材料的選取、機械設備的購買、施工人員的安置、突發狀況的解決、工期的合理控制等等都能在一定程度上對工程造價產生影響，如果上述因素難以得到合理解決，那么承包單位的施工成本就會明顯上升，甚至難以實現成本回收。
因此在對工程項目進行造價管理的過程中，承包商首先應該對施工方案作出合理設計并對施工的階段進行細致劃分，在每個階段確定好要完成的工作量以及實現的施工進度，而且在施工過程中要對施工材料進行嚴格把關和控制，避免出現不合理的浪費。
同時對材料的價格進行核查以免相關采購人員弄虛作假，而且在編制造價方案的時候要進行整體考慮，對每一項費用支出盡量控制在施工方案所預先設定的支出范圍之內。
在施工過程中出現的變更情況要及時進行變通并對更改后的成本核算進行再次計算，以免出現大額度的不合理支出。
建設工程項目的質量問題是當下社會較為關注的熱門話題之一，在實際的施工進程中，如果工程的質量得不到保障，那么工程就是去了建設的意義，因此工程的質量問題應成為承包單位以及建設單位關注的重點環節。
每一位施工人員都應將工程質量放在首位，相關負責人要將施工的各個階段安排專門的負責人對施工材料的質量以及施工人員的態度進行檢查和監督，防止偷工減料以及工作散漫的現象出現。
同時承包單位應對施工人員進行責任意識的教育，嚴格要求施工者必須遵守設計方案和施工標準，對于不合格材料要及時更換，對于不合格施工人員要進行及時培訓和懲戒，對施工的質量監督要定期組織并完善相關的責任機制。
當建設單位和承包單位之間簽訂的合同過于簡單或者不符合標準的時候，會由于協調困難而出現施工工期延長的情形，不僅影響工程進度，而且也會增加建設成本。
因此為了實現經濟效益的最大化，同時也為了施工的順利進行，在建設單位與總承包商進行項目工程合同簽訂的時候必須要嚴格按照國家以及法律規定的格式進行，對于各自負責的內容以及責任承擔的范圍要作出明確的規定，這樣既能在施工過程中對相關問題盡快進行協調，也使得出現問題之后能準確及時追責。
安全事故不僅會影響施工的整體進度，影響工程的質量和造價，工作人員的生命安全也會受到威脅，因此總承包商在日常的施工活動中應強化各環節的安全管理問題，集中組織安全教育，提高施工人員的安全意識，并健全相關的安全管理機制，對于違規操作的人員給與必要的懲罰。
除此之外，對于施工現場的各個環節也要隨時進行安全檢查，對于材料的放置位置進行明確規定，對施工結束后的夜間巡視進行合理安排，對相關設施的安全操作標準嚴格遵循，對相關技術人員的資格進行核實驗證。
總之施工現場的活動必須要在保證安全的前提下進行。
三、結束語。
隨著國家經濟的快速發展，國內的建設單位面臨著十分激烈的競爭，為了使建設單位能夠在激烈的競爭之中保有生機且更加具有競爭力，國家和政府理應對其相關的管理體制和運營模式進行改革并增加對其的政策傾向。
就目前而言，epc作為一種具有優勢的承包模式應該受到關注和普及，因此在今后的建設承包工程中應多采取上述模式，并對工程在造價、安全、質量、合同等方面進行嚴格管理以實現資源的優化配置。
論文2：epc總承包模式下建筑經濟管理與發展。
隨著全球經濟一體化的加速進行，世界經濟開始逐漸進入新的發展高潮，國際工程承包市場具有巨大的發展潛力和發展前景。
據相關數據統計，1999至20全球建筑市場的年均增長速度平均約為5.2%。
根據美國標準普爾公司的預測，全球建筑市場未來幾年將保持5.1%的年均增長率。
在如此活躍的國際大背景下，我國的建筑承包領域也獲得了長足的發展，伴隨著建筑事業的蓬勃發展，工程項目的相關管理制度也在不斷地進行完善并使之與工程項目的發展相適應。
epc總承包模式的應運而生不僅能是工程項目的整體管理更加趨于科學合理化，同時也能在一定程度上充分實現資源的合理配置，進而為實現承包商的經濟效益而有效控制成本以及優化工程的設計方案，因此在今后的工程項目承包方面采用epc總承包模式可謂是明智之選。
epc總承包模式是當下國際以及我國建筑承包領域普遍所采用的一種工程項目承包方式，其在我國的建筑市場中受到政府以及相關部門的高度關注。
epc即由engineering、procurement、construction三個英文單詞首字母的縮寫組合而成，分別是指設計、采購和施工。
具體而言，epc總承包模式主要是指負責項目工程的.建設單位作為業主將自己所負責的工程發包給總承包商并且由總承包商對整個項目工程的方案設計、施工采購等事項進行管理并對項目工程的造價、質量、安全以及進度等進行全面負責，最后直接將建設完成的并且符合工程合同規定標準的竣工工程交由建設單位驗收的項目工程承包模式。
有利于施工效率的提高，而且此種模式有利于項目工程整體運行的順暢性，使得施工的各個環節緊密相連進而有效的控制造價并進行合理的進度安排，此外epc總承包模式使得工程質量出現問題之后的法律追責變得更加清晰，有利于及時確定法律糾紛的參與主體并及時息訴。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（精選20篇）篇三
1.1hbedpms平臺應用現狀及不足。
從公司的業務發展層面分析，由于近年來公司總承包業務發展范圍的擴大,hbedpms系統的部分功能不能滿足現階段公司全部總承包項目的管理需要.對項目管理系統進行升級和業務整合顯得尤為重要與急迫。
1.2系統平臺升級的內容和可行性。
基于現階段我單位epc總承包項目管理的實際需求和目前hbedpms平臺的應用情況，結合當代先進企業信息化的整體水平,必須對hbedpms平臺進行升級和功能深化，以期達到以下目標:（1)解決目前hbedpms系統平臺的技術缺陷,(2)實現國內外epc總承包項目管理業務的整合,(3)加強公司epc總承包項目管理過程文檔.資料在系統中的管理,(4)提升公司信息化管理基礎。
2.項目管理優化提升。
2.1國際項目管理提升。
目前，國際工程承包市場越來越多的是技術密集型項目，高.新.尖.難，要求承包商具有較高的組織管理水平。系統要在國際工程項目管理過程中發揮出重要作用，就必須要滿足國際化工程項目的管理需求適應國際工程項目的特點。全新power0n6.0支持多種語言滿足外籍員工的使用，支持多匯率的換算滿足外幣結箅的應用，同時全新的分布式部署方式避免了跨境網絡的`限制使得系統部署更為方便實用，結合功能強大的數據同步工具將項目現場的服務器數據同步到公司主服務器。對于國際工程項目的業務管理，需要深入調研分析我單位國際項目的業務需求,結合領先的工程公司國際工程項目管理的經驗,利用poweron6.0系統平臺對我單位國際分工司進行量身定制,設計出符合我單位國際工程項目管理要求的項目管理信息平臺。
2.2epc項目策劃提升。
項目管理的執行過程來看，epc總承包項目的管理涵蓋項目前期.項目策劃、項目執行控制、項目竣工等四個階段的內容。項目策劃階段是指在總承包項目合同簽訂后到項目進場施工之前，在此時間段內圍繞總承包項目正式進場施工準備而開展的各項工作,針對我單位總承包項目所需要做的大量準備工作,從中抽取主要的準備工作事項形成項目策劃階段的業務功能。項目策劃階段的主要內容包括:項目部組建、項目計劃.項目進度計劃、費控管理、項目溝通管理.項目執行風險評估、分包商招標管理.開工檢查評估等方面。
2.3epc項目管理標準化深入應用。
項目管理標準化執行體系將以項目的前期、策劃、實施和收尾過程組為業務核心,實現多層級、多項目的經營管理。按照標準管理體系對管理資源配置、項目前期、項目策劃，項目實施監控、項目收尾等進行規范操作和管理。并逐步完善以成本庫.定額庫.人力資源庫、市場信息庫、客戶信息庫.合同庫、物資價格庫等為主的企業知識數據庫。對優化管理資源配置,加強企業的概.預算管理，細化成本核算，提高項目管理執行支撐能力,規范公司經營管理流程,提高決策與執行效率,增強企業快速反應能力，提升企業項目管理水平和集中管控能力有著非常重要的意義。
2.4e、p、c過程聯動管理加強。
目前epc總承包項目業主總承包方的要求和期望越來越高，項目管理不再是設計.采購或施工一方就能解決的問題,三者聯動才能為t程建設提供高質量保障。
其次，實現設計、采購.施工三環節的協作,可以解決設計、采購.施1.相瓦制約和相互脫節問題。通過充分溝通,使設計圖更有實用性和可操作性，減少施工、采購誰度,改善設計單位施工圖不夠深人的問題有利于控制工程建設造價。設計.施工.采購之間密切配合，可以提高設計人員對項目投資的關注,避免設計和造價控制脫節。同時也減少由于設計和施工人員溝通不暢而造成的設計變更和工程返工等問題。
2.5項目全過程數字化管理。
在項目收尾階段進行項目工程資料移交過程中，可在系統內按照預設或自定義方式選擇相關資料索引,配合公司數字化移交平臺實現項目數字化管理全過程。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（精選20篇）篇四
項目前期經營階段的成功是以是否中標為評判標準的。項目不中標，則不發放獎金;項目中標后，則要考慮給予項目前期經營階段參與人員(市場經營人員、項目信息提供者、投標團隊)發放獎金。對于信息提供者的獎金基數及比例的設置要綜合考慮合同額度、項目的特性(戰略項目、特殊/重大項目、一般項目)、規模、對設計院的戰略意義、回款以及信息提供者的身份(設計院領導、市場經營人員、設計院其他人員、設計院外部人員)等因素，企業可以根據自身的實際情況設置幾個不同的'檔級比例。對于項目投標團隊的獎金基數及比例的設置要綜合考慮項目的利潤率、每個人基于崗位的價值與貢獻度、回款等因素。wry設計院項目投標團隊的獎金基數采用的是項目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對于二次續約的項目還要考慮原項目執行管理團隊，包括項目經理、設計經理、施工(試運行)經理的貢獻，拿出一定比例進行獎勵。還需要注意的是，獎金的發放必須以回款為前提，隨回款發放，這樣一方面，可以保證設計院的利益;另一方面，可以強化項目前期經營參與各方積極加強回款，保證設計院現金流。
2.2項目合同執行階段。
項目合同執行階段的成功是以項目管理實施成功、項目實施成功為評判標準的，其最直觀的就是項目的利潤率達標。在獎金基數的設置上，必須充分考慮項目的成本，在項目目標責任書中約定項目目標成本，項目實際成本高于目標成本的，即項目利潤率不達標的，則項目獎金為零;項目實際成本小于等于目標成本的，即項目利潤率達標的，則要考慮給予項目合同執行階段參與人員:總包項目部成員、項目分包商團隊發放獎金。wry設計院項目獎金基數采用的是總包合同額度減去實際成本后的額度。這里需要特別說明的是項目實際成本并不是越小越好，它是以不損害設計院品牌、不犧牲業主利益為前提的。對于實際項目實施過程中，確實通過項目管理方法控制成本較好的項目，應該給予項目部額外的獎勵。在個人獎金比例的設置上，必須充分考慮設計院對項目整體的考核評價結果，以及項目部成員每個人基于崗位的價值與貢獻度，這兩個系數要綜合運用，可以根據每個設計院的實際情況設置，同樣需要注意的是，獎金的發放必須以回款為前提，這也是保證設計院利益和強化項目經理積極加強回款，保證設計院現金流的需要。對于項目分包商團隊的獎勵，可以根據總包項目工程特點，設備材料的特性與供應周期以及業主對項目進度節點要求的嚴格程度，在分包合同中進行約定，按照分包合同額度，提取一定比例，對分包商進行進度、現場安裝調試配合以及質量、安全等考核。
3結語。
轉型升級中的設計院，其經營與管理都發生了深刻的變革，業務上從單一的設計咨詢業務，逐步發展為工程總承包業務;組織結構上建立矩陣式的項目管理組織結構，以適應項目管理的需要。在組織變革的過程中，人的因素是第一位的，而設計院人員本身為高度智力密集型人群，如何有效地激勵從業人員，從而保證設計院轉型升級戰略的實現。需要從績效管理制度上予以保障，只有建立了符合設計院當前實際發展所需要的績效管理制度，才能從真正意義上通過績效管理與激勵調動全員參與工程總承包項目的積極性，從而才能保證設計院戰略的實現。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（精選20篇）篇五
1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
1.1.3國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業的專業化趨勢。
1.2.1為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
1.2.2降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有效的降低企業運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業的市場能力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，使隊伍不穩定，技術水平低，機械化程度低。社會發展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。趨專業化的分包企業，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。
1.2.3提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
1.3國外建筑市場分包體系簡介發達的分包體系是國外建筑業的特點之一國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理人員素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。自己負責的施工內容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業主在資質審查中著重要求的部分。這與當前采用的大多數項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。對于大型建筑企業，加強分包管理是迫切而重要的工作。
2實踐中分包管理常見問題及應對措施。
2.1分包商工程質量不佳。
2.1.1分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準(環保)的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。2.1.2施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質;施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的.技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策:總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關資料。
2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在:文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管;生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務。現場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
2.5總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策:分包商應經常的提醒總包商:必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（精選20篇）篇六
2017年5月04日住房城鄉建設部印發《建筑業發展“十三五”規劃》“十三五”時期主要任務明確提出調整優化產業結構。接下來小編帶大家淺析：epc工程總承包合同管理的對策!
應該意識到合同管理不但是合同管理人員的職責，而且是整個團隊工程管理應具有的素質。通過理論知識的學習，不斷強化全員合同管理意識，總結合同管理的經驗和教訓，以提高合同管理水平及風險防范意識。
合同交底是分解合同責任，實行目標管理的必要前提。在總承包合同簽訂后，具體的執行者是項目部人員。項目部從項目經理、項目班子成員、項目中層到項目各部門管理人員，都應該認真學習合同各條款，對合同進行分析、分解。項目經理、主管經理要向項目各部門負責人進行“合同交底”，對合同的主要內容及存在的風險作出解釋和說明，項目各部門負責人要向本部門管理人員進行較詳細的“合同交底”，實行目標管理。使大家熟悉合同中的主要內容、各種規定及要求、管理程序，了解作為總承包方的合同責任、工程范圍以及法律責任。
(1)建立合同管理規章制度。
工程總包方因其所處的特殊地位，需要處理大量的與業主，與各分包商之間的協調關系的事務性工作，因而規范嚴密的制度化管理是十分必要的。一方面建立定期或不定期的協調會制度;另一方面，對于一些經常性的工作應訂立工作程序，按質量保證體系進行工作，使管理人員有章可循，也就不必進行經常性的解釋和指導。
(2)建立文檔系統。
項目各職能部門應有專人對涉及本部門合同性事務資料(包括工程量簽證及來往文函等)進行收集、整理和保存。完善的文檔管理對日后可能進行的工程索賠與反索賠有著重要的作用。
(3)建立報告和行文制度。
總包方和業主、監理工程師、分包商之間的溝通都應該以書面形式進行，口頭指示等也應以補發書面文函的形式予以補充。工程中合同雙方的任何協商、意見、請示、指示都應落實在紙上，使工程活動有依有據。這是日后工程變更及索賠的重要依據。
隨著工程的開展，工程變更項目必然會發生。因總包合同與分包合同的合同性質不同，往往分包合同的變更比總承包合同變更更加頻繁，為此，總包、分包雙方在合同訂立之時就已在合同文件中注明了變更的范圍和內容、變更程序及方法等。但從當前變更項目實施來看，雖有合同上的規定，卻很難快速的按正常的變更程序(申請-評審-實施-驗收)審定變更單價及費用，主要表現在兩個方面:
二是忽視變更項目工程量簽證工作，工程量確認工作不規范，以至難以形成完善的變更文件(包括申請、批示、費用報告及其工程量簽證)，致使變更流程久拖不決。
其后果是分包人變更工作已實施完畢后，只因變更程序未走完，而無法付清分包人費用。鑒于此種情況，建議從以下三點加強合同變更管理：
(1)強化變更評審會議作用，根據工程進展情況定期召開總包、監理、分包人共同參加的變更評審會議，批量評審有關變更項目。以會議紀要形式確認變更項目及評審結果，避免項目部內部職能各部門分別簽字、評審的模式。其好處是：可大大縮短變更文件流轉時間，加大變更工作處理的時效性;通過會議形式，三方能夠充分的溝通，避免因信息不對等，造成的工程量簽認不及時等。
(2)細化變更程序及變更管理辦法，明確總包、監理、分包人各部門變更管理職責，以達到多部門協同工作，加強變更處理速度。
(3)變更單價確認及工程量簽證同步進行。合同經管人員應按變更單價審核辦法審定單價的同時，應協助工程部人員完成計量簽證工作，并做必要的變更項目說明。工程部人員應會同分包人向合同經管人員介紹變更項目實施方案、工藝、工序等信息，以利變更項目單價的審定。
工程索賠是指在工程實施過程中，依據法律、合同規定及慣例，承發包雙方任何一方因合同對方過錯造成損失時，向對方提出的給予補償或賠償的權利要求。在筆者所從事的水電工程總承包項目上，因物價上漲、用工成本增大、工期延誤、地質條件變化、地下洞室涌水等原因，分包人多次向總包方提出索賠要求。索賠因其要求補償的性質，承發包雙方在各自的合同管理工作中都對其倍加重視。加之動輒百萬、甚至千萬的索賠費用要求，更使索賠管理成為了合同管理工作中的難點。鑒于索賠管理工作的特殊性，總包方應從索賠與反索賠兩個角度深化相關索賠管理工作:
1、強化審核分包人費用索賠要求
(1)審查索賠證據是否合理
1)索賠理由是否與合同條款、有關法規條款相抵觸，論述索賠理由是否有理有據，具有說明力，索賠依據是否充分合理。
應注重索賠成立邊界條件的研究。如地下洞室涌水多大時，有關索賠方能成立。目前合同規定“涌水較大時，發包人補償承包人抽排水費用”，規定較為籠統，合同條款執行力不足，容易引起合同雙方爭議。
2)注重索賠事項發生的責任認定，承發包雙方應以劃分的責任范圍各負其責。
3)分包人是否按照合同約定期限提交索賠報告、索賠依據及費用。
(2)審查費用索賠要求、計價辦法是否合理
1)公正合理地審查施工單位費用索賠要求，確定合理的費用組成內容;
2)確定索賠合理的計價方法。采取合理的計價方法能夠準確、合理地確定索賠費用，為此應注重索賠費用計算方法的研究。如停工損失費用計取時，承包人租賃設備費用如何計算的研究。
3)正確區分停工損失費和降效損失費。凡是改做其他工作都不能計取停工損失費，但可以適當補償降效損失費。
4)趕工措施費的認定。由于施工單位引起工期滯后而加速趕工的，不應計取其趕工措施工費。
2、深化反索賠工作的開展
(1)總承包方應強化反索賠意識。
對業主及分包人在合同履約中的違約責任進行索賠。包括工期延誤的反索賠、施工缺陷反索賠等。
(2)強化自身管理，降低索賠風險。
努力營造良好的施工環境。減少應停電、甲供材料供應不及時導致的分包人索賠;
(3)加強工程設計管理。
減少因設計錯誤或供圖延誤，導致的分包人窩工及返工損失，減少因設計提供的工程地勘資料與實際不符而增加的工程損失;盡量杜絕因招標文件、合同文件編制漏洞或用語不詳，導致的分包人索賠，努力降低總包方的被索賠風險。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（精選20篇）篇七
3.1專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3.3管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
3.4分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（精選20篇）篇八
工程總承包是為應對高速發展的經濟，而從西方引進的工程項目管理的一種模式。工程總承包需要按合同要求對工程項目的可行性研究、勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包體現了對承包工程從頭到尾、全方面的分工合作。其有兩種方式，即過程內容與融資運營。過程內容里包含多方位模式——e+p+c、e+p+cm和d+b；融資運營包括bot模式和bt模式。其復雜的系統有效發揮市場機制，包攬設計、采購與施工等全過程，在加速建造高層建筑或大型工業項目的同時，也保證技術的規范性與質量，適用于當今社會高速運行的經濟體制。
工程總承包是從外國引進來的一種較完善，且適用于當前社會的一種模式，其優勢主要表現在以下幾個方面。第一，因為工程總承包有兩種方式，包括五種模式，這一特點讓其本身具有強大的技術力量與豐富的經驗，有利于協調各方面工作，保證在規定時間內使工程項目符合企業業主要求。第二，詳細的分工包攬設計、采購與施工等，能有效優化內部組織結構，統籌結構，使組織進一步提升自身優越性，完成從單一到綜合，從舊版封閉到現代開放的轉變。第三，工程總承包給予市場極大的自由，有利于打破政府壟斷，推動管理的現代化發展，促進經濟增長，提高企業管理水平，有利于企業持續穩定發展。
據美國bricsnet。com公司的統計顯示，若運用傳統工程建設，項目建設成本將會出現3％到5％的錯誤，其中，錯誤比例最大的是圖紙信息運用不合理或圖紙信息缺乏時效性。此外，還存在為傳遞文件或圖紙打印，花費大量甚至上億資金，造成資金浪費。因此，要加強工程總承包項目管理信息化，合理分配資金，增加工程細節施工或其他方面的資金，完善工程項目。第一，目前，繪圖制圖軟件相對完善，運用計算機畫圖能提高工作效率。第二，在采購材料和文件傳遞上運用互聯網及信息化技術，能節約成本，縮減時間，增加企業經濟利潤。第三，信息化數據庫的運用，能有效整合、管理大量繁雜的信息數據，并保證信息的正確性。第四，工程總承包項目管理信息化能幫助企業提高自身管理水平，總決策人掌握全體企業成員信息，有利于通過信息技術跟進企業員工工作進度，在網上召開會議等，將有關問題反饋到信息化系統中，使數據庫自動生成各項信息與文件，有效提高工作效率。
通過分析信息管理在工程總承包項目管理的優勢，擴大信息化的作用也是迫在眉睫的。讓我們來看一下幾組關于工程總承包項目管理中信息化運用的實例吧。
（1）根據康華醫院項目，我們看到了邊完善設計邊組織施工的情況，這種工作流程不僅根據實際地況，靈活地對設計圖進行修改，提高了設計圖的可行性，還幫助節約了成本。
（2）首都機場還協助設計院完成了成百上千的設計圖。在這種工程總承包項目管理的信息化的帶領下，解決了500多個問題，體現了總承包下的巨大效益。
（3）中建一局建設發展公司不斷強化了工程總承包項目管理的核心模式，進一步加大信息化的作用，幫助其公司在市場上提高核心競爭力。
（1）完善管理理念，一個好的管理理念能推動管理系統的發展。提高管理者的重視程度，只有管理者支持這一系統，才能使信息化管理順利進入企業內部。
（2）以管理理念為基礎，改變企業傳統管理模式，完善網絡化管理，加強對基礎硬件的投入。因此，要重新設置企業內部管理，帶動業務流程的重組與優化，強調互聯網技術的重要性，使信息化傳輸成為日常工作的主要部分，突出信息化管理。
（3）企業要注重人才儲備，提高員工工程總承包項目管理方面的知識，提高員工互聯網技術。
（4）加強網絡信息技術保障。工程總承包項目管理的核心是建立信息化系統，但是，在當前情形下，很多項目無法實現網絡化，且部分技術也無法全面滿足信息化管理要求。因此，要加強網絡信息技術保障，完善信息化系統，促進信息化管理的實現，提高企業效率，增強市場競爭力。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（精選20篇）篇九
摘要：工程項目總承包指從事工程總承包的相關企業受業主的委托，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工等環節的承包過程。文章從建筑工程項目總承包管理的概念出發，闡述了工程項目總承包管理的重要性，并對現階段建筑施工項目總承包管理的現狀進行了分析，最后就如何改進建筑工程項目總承包管理進行了探究。
所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關企業受業主的委托，并根據相關合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等環節的承包過程。它是一項以向業主交付最終產品和服務為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協調銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業需要依據相關合同的約定向業主負責項目質量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業也可以按照相關的法律規定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應資質的企業。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節省造價成本以及滿足業主對產品的基本要求的前提下，在規定工期內，憑借總承包企業的管理和技術能力，完成整個工程項目的建設。
1.2.1盡管業主招標環節是發生在項目立項之后，但是總承包企業一般都會在工程項目的立項前，就開始給業主做詳細的項目設計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業與業主建立良好關系，同時還便于總承包企業更好掌握業主的意圖，進而在項目投標過程中開出更加科學合理的報價來中標。
1.2.2由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優化組合，綜合各個承包企業的核心能力，進而有效地形成橫向和縱向的供應鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標和報價，進而實現工程項目的效益最大化。
1.2.3在總承包項目中，業主更多的是關注工程需要達到的目標，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進行一定控制，進而使得承包企業能夠更加自主地進行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風險，但也能夠最大限度地鍛煉在設計、采購、施工、項目管理等環節的創新能力。
1.2.4總承包企業擁有完整的責任體系。總承包企業對項目設計、施工以及運營的協調責任是一體化的，這也就使得在項目的設計、施工以及各專業工程之間的責任都非常的明確，不存在責任的盲區。
1.2.5由于總承包企業不僅需要負責項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業工程在工作中的協調，進而全面分析、研究和處理項目中出現的各種問題。
工程項目總承包方式是現階段國內外建設過程中使用廣泛的發承包方式，這種承包方式對于處理工程建設中業主與承包商、設計企業與業主、總包與分包、執法機構與市場主體等各種復雜關系有著十分重要的作用。
2.1利于優化資源配置。
工程項目總承包不僅降低建設過程中資源占用和管理成本，同時也使得業主避免了各項繁雜事務的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術和管理的各個環節更加緊密。
2.2利于提升履約的執行力，確保工期和質量。
由于采取項目總承包，可以讓承包企業充分發揮自身的技術力量、管理能力以及豐富經驗的優勢。而且在總承包企業的指揮下，建設過程中各環節的綜合協調都得到了一定的提升，進而促進項目建設的整體質量和進度。
2.3利于政府部門打破行業壟斷。
不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當中突出的各項難題，同時還可以加強風險保障制度的落實。
2.4便于加強工程造價的控制，提升招標的檔次。
在落實工程設計責任的基礎上，我們可以通過概念設計和成本的雙重競標，把“投資無底洞”的現象扼殺在工程發包當中。
2.5利于組織結構的優化首先，實現了組織形式從單一的形式轉變為綜合的形式，進而有效地整合成資金、技術、管理的大型企業；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結構形態；最后，不僅擴大行業市場的份額，同時還提升了參與bot的實力。
2.6利于促進管理的現代化。
采用項目總承包模式作為建設協調中樞進行項目建設，就需要建立計算機系統，進而確保建設施工的各項工作能夠實現信息化、自動化、規范化，進而有效地提升項目管理水平。
3.1相關法規不健全。
首先，根據當前國家在工程總承包方面頒發的法規和資質體系來分析，現階段我國在建設行業中的各項法律法規都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規定該怎么樣進行總承包工作的開展，也沒有頒發相應的法規文件；其次，在建筑工程的招標投標管理法當中，都有詳細地對項目的施工、設計以及監理等分別招標投標的相關規定，但對于項目總承包的招標投標方面沒有做出相關的條文規定，并且還沒有相關的總承包招標文件、合同的范本；最后，在項目監理、咨詢、設計以及施工單位資質的分割方面，依然存在著政策性的問題，進而導致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應用，從而游走在項目承包市場的邊緣。
3.2工程項目總承包管理人員綜合素質有待提高。
現階段，在建筑施工總承包管理當中，專業的管理人員比較缺乏，尤其是在當前先進的科技、管理技術等多重基礎素質的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術、與國際交流的管理型復合人才也非常的少，進而導致管理人才在綜合素質和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。
在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業傳統機制的影響，導致建筑企業存在著部門分割和行業分割的各項問題，使得一個施工企業的內部無法有效地進行協作，更無法以專業化的方式來促進工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結構的不合理的情況，導致工程項目總承包管理的質量無法得到保障。
在實踐中，跟一些國際型的.建筑公司合作后，我們不難發現，我國的許多工程項目總承包企業在項目管理技術方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進行工程建設的溝通交流，比如采用互聯網利用項目管理軟件進行工程管理。
3.5技術創新與管理責任的落實工作有待加強。
部分國內的大型工程企業雖然學習了總承包管理模式，但是缺乏相應的實踐經驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對wto的相關資訊不了解，同時還對國際承包企業的條例不了解，進而導致對總包和分包的責權管理混亂。此外，還有許多的建筑企業在技術創新和項目管理的學習流于形式化，導致企業當中缺乏有效的競爭和創新機制，在技術創新方面嚴重不足，進而使得在國際市場上競爭當中處于不利地位。
4.1提升項目信息化管理，加強總承包管理。
在項目總承包管理工作中，加強計算機網絡技術的應用，實現項目網絡化和虛擬化的管理，同時還可以根據以往的工作經驗，在一些管理軟件的基礎上開發出符合本工程的軟件及管理方案，進而起到充分發揮現代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現與國際接軌的目標。
4.2調整項目總承包管理的組織結構。
對于調整工程項目總承包管理的組織結構，我們可以采取提升總承包施工資質的標準，進而降低符合總承包資質的企業數量，并對一些大型施工企業提供優惠的政策措施，進而有效地培養出一批規模大、實力強的企業集團，只有這樣才能更好地在國內外與國際承包商抗衡。
4.3明確承包責任和質量責任。
對于承包責任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環境的協調性，協助業主完成規劃、設計、報批等手續，做好拆遷工作；其次，要協調設計環節，主要是在施工圖的設計階段，要加強協調結構與建筑設計，在平面和立體空間上的專業系統的設計工作；最后，要加強采購設備的協調，其內容主要是一些設備的外貿代理、報關、開箱、索賠等。對于質量責任，主要是要明確各級質量責任制及崗位責任制，以《工作標準》《技術標準》《管理標準》為主要依據，加強總體施工組織設計、總體質量目標設計，對技術、質量管理的權威和責任，并根據iso9000標準的相關要求，對各分包單位的技術方案、質量設計方案、重點設備材料供應方案進行嚴格審批，進而保障總承包實施的整體質量。
4.4加強復合型人才綜合技能素質的培養。
當前，我國存在復合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質普遍不高的問題，因此我們要充分學習一些發達國家在工程項目總承包管理方面的經驗，并結合當前我們國家的實際國情來制定相應的政策、法規、制度等，同時從政府著重培養建筑公共管理人才，企業著重培養建筑工商管理人才，項目部著重培養項目管理人才等方面來培養復合型人才，使之既擁有堅實專業技術知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經驗等復合型管理人才。
5、結語。
總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經有左右的歷史了，在努力實施建筑行業的改革條件下，提升建筑施工企業的管理水平以其經營的質量，是當前每個建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結構、落實承包責任、質量責任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業特色的總承包體系，促進建筑行業的可持續發展。
參考文獻：
[2]劉志剛．在工程總承包中項目經理的作用和要求[j]．煤炭技術,,(11)．。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（精選20篇）篇十
(1)總包項目部成員。主要負責項目實施，包括:。
1)項目執行管理層面，包括:項目經理、設計經理、施工(試運行)經理。
2)職能部門委派至項目人員，包括:采購工程師、費用控制工程師兼項目財務會計、hse工程師、質量工程師、項目秘書、費用估算工程師。
3)設計層面參與項目人員，包括:專業負責人、設計人員。
(2)項目分包商。主要負責項目的分包，包括:設計分包商、施工分包商、設備材料供貨商、其他類技術服務商的項目執行團隊。需要注意的是，投標團隊、工程總承包項目部都是臨時性的組織，采取矩陣式的項目管理模式，投標團隊成員、項目部成員都由各職能部門選派。職能部門是項目部的人力資源、項目技術水平的重要支持和保障，因此只有職能部門選派合格的人力資源到投標團隊、項目部，才能保證項目的成功。為了保證職能部門選派至投標團隊、項目部成員是合格的人力資源，對工程總承包項目績效管理與激勵必須考慮部門的利益，可以采取投標團隊成員、項目部成員的績效管理等級納入派出部門的人力資源培養和專業技術建設的考核，并作為依據，根據部門及負責人季度和年度績效管理中(多)項目管理支持與服務的比重進行定量統計核算。同時其產值由部門負責人統一進行分配。這樣才能保證部門每次都派遣合格的人力資源到投標團隊及項目上，從而保證每次投標的成功，以及每次項目實施的成功。對于項目成員除了核算其產值外，還應核算其獎金。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（精選20篇）篇十一
工程項目總承包指從事工程總承包的相關企業受業主的委托，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工等環節的承包過程。文章從建筑工程項目總承包管理的概念出發，闡述了工程項目總承包管理的重要性，并對現階段建筑施工項目總承包管理的現狀進行了分析，最后就如何改進建筑工程項目總承包管理進行了探究。
所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關企業受業主的委托，并根據相關合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等環節的承包過程。它是一項以向業主交付最終產品和服務為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協調銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業需要依據相關合同的約定向業主負責項目質量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業也可以按照相關的法律規定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應資質的企業。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節省造價成本以及滿足業主對產品的基本要求的前提下，在規定工期內，憑借總承包企業的管理和技術能力，完成整個工程項目的建設。
1.2.1盡管業主招標環節是發生在項目立項之后，但是總承包企業一般都會在工程項目的立項前，就開始給業主做詳細的項目設計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業與業主建立良好關系，同時還便于總承包企業更好掌握業主的意圖，進而在項目投標過程中開出更加科學合理的報價來中標。
1.2.2由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優化組合，綜合各個承包企業的核心能力，進而有效地形成橫向和縱向的供應鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標和報價，進而實現工程項目的效益最大化。
1.2.3在總承包項目中，業主更多的是關注工程需要達到的目標，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進行一定控制，進而使得承包企業能夠更加自主地進行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風險，但也能夠最大限度地鍛煉在設計、采購、施工、項目管理等環節的創新能力。
1.2.4總承包企業擁有完整的責任體系。總承包企業對項目設計、施工以及運營的協調責任是一體化的，這也就使得在項目的設計、施工以及各專業工程之間的責任都非常的'明確，不存在責任的盲區。
1.2.5由于總承包企業不僅需要負責項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業工程在工作中的協調，進而全面分析、研究和處理項目中出現的各種問題。
工程項目總承包方式是現階段國內外建設過程中使用廣泛的發承包方式，這種承包方式對于處理工程建設中業主與承包商、設計企業與業主、總包與分包、執法機構與市場主體等各種復雜關系有著十分重要的作用。
2.1利于優化資源配置。
工程項目總承包不僅降低建設過程中資源占用和管理成本，同時也使得業主避免了各項繁雜事務的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術和管理的各個環節更加緊密。
2.2利于提升履約的執行力，確保工期和質量。
由于采取項目總承包，可以讓承包企業充分發揮自身的技術力量、管理能力以及豐富經驗的優勢。而且在總承包企業的指揮下，建設過程中各環節的綜合協調都得到了一定的提升，進而促進項目建設的整體質量和進度。
2.3利于政府部門打破行業壟斷。
不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當中突出的各項難題，同時還可以加強風險保障制度的落實。
2.4便于加強工程造價的控制，提升招標的檔次。
在落實工程設計責任的基礎上，我們可以通過概念設計和成本的雙重競標，把“投資無底洞”的現象扼殺在工程發包當中。
2.5利于組織結構的優化首先，實現了組織形式從單一的形式轉變為綜合的形式，進而有效地整合成資金、技術、管理的大型企業；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結構形態；最后，不僅擴大行業市場的份額，同時還提升了參與bot的實力。
2.6利于促進管理的現代化。
采用項目總承包模式作為建設協調中樞進行項目建設，就需要建立計算機系統，進而確保建設施工的各項工作能夠實現信息化、自動化、規范化，進而有效地提升項目管理水平。
3.1相關法規不健全。
首先，根據當前國家在工程總承包方面頒發的法規和資質體系來分析，現階段我國在建設行業中的各項法律法規都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規定該怎么樣進行總承包工作的開展，也沒有頒發相應的法規文件；其次，在建筑工程的招標投標管理法當中，都有詳細地對項目的施工、設計以及監理等分別招標投標的相關規定，但對于項目總承包的招標投標方面沒有做出相關的條文規定，并且還沒有相關的總承包招標文件、合同的范本；最后，在項目監理、咨詢、設計以及施工單位資質的分割方面，依然存在著政策性的問題，進而導致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應用，從而游走在項目承包市場的邊緣。
現階段，在建筑施工總承包管理當中，專業的管理人員比較缺乏，尤其是在當前先進的科技、管理技術等多重基礎素質的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術、與國際交流的管理型復合人才也非常的少，進而導致管理人才在綜合素質和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。
在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業傳統機制的影響，導致建筑企業存在著部門分割和行業分割的各項問題，使得一個施工企業的內部無法有效地進行協作，更無法以專業化的方式來促進工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結構的不合理的情況，導致工程項目總承包管理的質量無法得到保障。
在實踐中，跟一些國際型的建筑公司合作后，我們不難發現，我國的許多工程項目總承包企業在項目管理技術方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進行工程建設的溝通交流，比如采用互聯網利用項目管理軟件進行工程管理。
3.5技術創新與管理責任的落實工作有待加強。
部分國內的大型工程企業雖然學習了總承包管理模式，但是缺乏相應的實踐經驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對wto的相關資訊不了解，同時還對國際承包企業的條例不了解，進而導致對總包和分包的責權管理混亂。此外，還有許多的建筑企業在技術創新和項目管理的學習流于形式化，導致企業當中缺乏有效的競爭和創新機制，在技術創新方面嚴重不足，進而使得在國際市場上競爭當中處于不利地位。
4.1提升項目信息化管理，加強總承包管理。
在項目總承包管理工作中，加強計算機網絡技術的應用，實現項目網絡化和虛擬化的管理，同時還可以根據以往的工作經驗，在一些管理軟件的基礎上開發出符合本工程的軟件及管理方案，進而起到充分發揮現代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現與國際接軌的目標。
對于調整工程項目總承包管理的組織結構，我們可以采取提升總承包施工資質的標準，進而降低符合總承包資質的企業數量，并對一些大型施工企業提供優惠的政策措施，進而有效地培養出一批規模大、實力強的企業集團，只有這樣才能更好地在國內外與國際承包商抗衡。
4.3明確承包責任和質量責任。
對于承包責任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環境的協調性，協助業主完成規劃、設計、報批等手續，做好拆遷工作；其次，要協調設計環節，主要是在施工圖的設計階段，要加強協調結構與建筑設計，在平面和立體空間上的專業系統的設計工作；最后，要加強采購設備的協調，其內容主要是一些設備的外貿代理、報關、開箱、索賠等。對于質量責任，主要是要明確各級質量責任制及崗位責任制，以《工作標準》《技術標準》《管理標準》為主要依據，加強總體施工組織設計、總體質量目標設計，對技術、質量管理的權威和責任，并根據iso9000標準的相關要求，對各分包單位的技術方案、質量設計方案、重點設備材料供應方案進行嚴格審批，進而保障總承包實施的整體質量。
4.4加強復合型人才綜合技能素質的培養。
當前，我國存在復合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質普遍不高的問題，因此我們要充分學習一些發達國家在工程項目總承包管理方面的經驗，并結合當前我們國家的實際國情來制定相應的政策、法規、制度等，同時從政府著重培養建筑公共管理人才，企業著重培養建筑工商管理人才，項目部著重培養項目管理人才等方面來培養復合型人才，使之既擁有堅實專業技術知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經驗等復合型管理人才。
總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經有20年左右的歷史了，在努力實施建筑行業的改革條件下，提升建筑施工企業的管理水平以其經營的質量，是當前每個建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結構、落實承包責任、質量責任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業特色的總承包體系，促進建筑行業的可持續發展。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（精選20篇）篇十二
摘要：本文簡要介紹了海外總承包土建工程項目的基本概況，并針對項目特點，提出了一系列加強海外總承包項目的土建工程管理措施，旨在保證海外總承包項目的順利進行，促進企業的發展。
關鍵詞：海外，總承包項目，土建工程。
0引言。
隨著我國經濟的飛速發展，我國工程建設事業的發展速度也與日俱增。隨著我國加入世貿組織以及經濟全球化進程的不斷加快，中國在世界經濟中的地位越來越高，我國很多施工建設企業的發展都開始走向國際市場。特別是非洲一些發展中的國家，它們的基礎設施建設仍然不夠完善，這為我們打入國際市場帶來了契機。海外總承包是我國企業打入海外市場的一大趨勢[1]，這種方式不僅能夠有利于企業進行統籌安排，而且能夠向國際市場展現企業的強大實力，擴展海外市場。土建工程在海外總承包項目中占有很大的比例，同時也是我國企業最熟悉而且極具競爭力的工程之一。因此，加強海外總承包項目的土建工程管理不僅是展現企業的實力，提高國際市場占有率的重要手段之一，而且是提高我國施工建設行業在國際上影響力的重要措施之一。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（精選20篇）篇十三
摘要：水電工程勘測設計項目技術難度大、涉及的專業多。加之在水電建設周期日趨縮短的今天。工程建設對勘測設計在進度和質量上提出了更高的要求。我院通過對國家重點工程洪家渡水電站實行設計項目管理。緊緊抓住質量，進度目標控制環節。不斷完善組織機構和管理制度。確保了設計產品在質量和進度上滿足了工程建設需要和業主要求。取得了良好的效果。
一、前言。
項目管理是指在項目生命周期內所進行的計劃、組織、協調、控制等管理活動，其目的是在一定的約束條件下最優地實現項目的預定目標，這也是現代企業普遍推廣應用的一種科學的管理方法和模式，它能充分發揮資源效能，體現了資源共享，通過管理最大限度地提高企業的經濟效益。
水電工程設計是一項技術復雜、涉及專業多、工作量大、不確定因素多的系統工程，特別是市場經濟條件下，科學組織、管理，確保設計任務有效地園滿完成，一直是設計院長期致力探索、不斷創新的重要環節。在我國全面推行項目法人責任制的今天，為確保建設項目安全、經濟和盡早產生效益，業主對設計的進度和質量提出了更高的目標，傳統的管理模式已很難適應這一要求，采用先進的項目管理模式已勢在必行，它可避免原設計院在計劃經濟時期以院、處、室三級垂直管理模式的工程設計所帶來的較多弊端，比如管理層次多，市場反應遲緩，人力資源不能按市場需求靈活調配，設計人員工作的范圍小及專業面偏窄等；也存在設計人員的工作進度與收入分配控制脫節，易形成專業壁壘、專業之間協調管理困難等不利因素。
目前我院推行“以項目管理為中心，專業設計部管理為基礎”的管理體系，針對國家“西電東送”重點工程洪家渡水電站工程特點及其設計性質，對其設計項目全面施行項目管理，成立洪家渡水電站工程設計項目部，項目經理對項目的進度、質量和費用全權負責。通過實行設計項目管理，加強了項目負責人對設計生產的全面管理，進一步明確了各級人員的責、權、利關系，建立了與社會主義市場經濟相適應的、高效的、規范的、科學的生產管理體系，各專業的生產和分配由項目部統一指揮領導，減少了管理層次，專業之間的協調也得到改善。同時通過項目管理，對人才資源合理調配，充分發揮和調動了生產人員的積極性和主觀能動性，廣泛開展工程技術創新和設計優化，在提高工程的社會效益與經濟效益方面起到了重要的作用。
二、完善項目。
組織結構，確保總體目標實現大型水電工程項目設計周期長、工作環節多，項目設計的計劃、組織、控制和協調的難度很大，如果沒有合適的組織結構及適時調整組織的配置，很難保證組織的高效、經濟的運行，因此，項目組織結構的確定必須充分考慮有利于組織各部分的協調與控制，以確保項目總體目標的實現。
洪家渡水電站是“西電東送”首批開工項目之一。混凝土面板堆石壩壩高179.5m，屬國內高混凝土面板壩之一，并將率先成為貴州省境內建成投產的最高面板壩。總庫容49.47億m.，裝機3×200mw，樞紐工程為一等工程，于11月正式開工，計劃于7月第一臺機組發電。為此，組建的洪家渡項目部以完成洪家渡水電站的招標和施工詳圖設計任務為項目總體目標。
洪家渡項目部由項目經理（及副經理）、設計總工程師（及副設總）、專業負責人和設計人員、現場設代機構組成。項目部專業和人員構成結合洪家渡工程的設計特點，以壩工、水道、廠房、施工技術、金屬結構、水力機械、電氣一次、電氣二次為核心專業，以工程地質、水文規劃、建筑為緊密協作專業。項目部實行分層管理，項目經理負責協調項目內部、外部事務，對項目的質量、進度、成本監督控制；設總負責技術管理；專業負責人負責項目的各項具體專業的質量控制、技術指導及任務的分配和執行。現場設立設計代表機構（設代處），旨在搞好施工現場的技術服務，做好施工配合，及時反饋顧客、監理、施工單位的意見和要求，提高設計和服務水平，保證工程質量和進度。設計代表由項目部各專業派出。
在推行項目管理的進程中，結合院生產任務情況，項目的組織結構也在不斷地完善。在組織結構調整為強矩陣式時，實行項目管理責任制和責任成本核算制，人、財支配權力歸屬項目部，加大了項目經理的權力。與此同時，雖然主要設計人員固定在項目部，加強了項目部的凝聚力和團隊的戰斗力，但也暴露出了另一方面的問題，一些專業性強的人力資源得不到充分利用。針對這一情況，項目部的組織結構調整為平衡矩陣結構，設計人員在滿足質量和進度要求的前提下，可同時承擔多個項目的專業設計工作，以便人力資源共享，充分發揮生產人員積極性，提高經濟效益。
三、加強進度控制，確保工程建設項目計劃作為項目執行的法典，是項目實施中開展各項工作的主線。
設計進度控制，是依據實現工程項目總工期的目標要求，對設計工作進度進行計劃、監督和協調；使設計進度滿足施工、制作和采購進度要求及工程項目的總進度要求。
水電工程建設周期長，設計成果將根據工程的進展情況陸續提交，因而需在設計總進度計劃的基礎上，根據業主的進度計劃來編制年度關鍵線路上的供圖計劃，圍繞工程建設的需要編制項目年度計劃，并對實際進度與計劃進度之間出現的偏差及時采取相應糾偏措施。為此，需對項目工作進行詳細分解，明確工作內容、時間和資源配置，使每個項目工作成為可管理的、可定量檢查的、可分配的和相對獨立的任務，使項目工作能夠全面展開。
為確保工作計劃得到有效地實施，項目部通過召開專業負責人生產協調會，跟蹤和檢查各專業生產任務完成情況，對存在的問題及時解決，協調各專業間（特別是上下工序專業間）的銜接與配合工作，并結合工程建設的進度情況，及時對設計工作進行部署和調整。院計劃工程師每季度也對項目部的進度計劃進行檢查、督促，并以此作為進度付款的重要依據。
四、強化質量管理。
力求設計精品我院于7月通過了“gb／t19001-is09001”質量體系論證，6月又通過了“gb／t19001-，is09001—2000”質量體系論證，制定了企業的質量管理體系文件，明確了勘測設計的質量方針、目標和職責。在院質量管理體系文件的基礎上，洪家渡項目部結合洪家渡工程的設計特點，制定了洪家渡工程設計的質量管理體系文件，圍繞院的質量目標和業主的要求，對勘測設計產品和現場設代服務制定了可資檢查、考核和實施的質量目標。
項目經理是項目質量的全權責任人，負責督促、檢查項目質量計劃的執行情況，各級人員相應完成自己的質量職責。項目部對專業技術方案的先進陛、可靠性、合理性負責，確保專業技術方案的質量控制，并負責項目通過重要階段設計輸入、設計輸出、設計產品的評審和驗證。項目的質量管理接受院質量內部審核，以此達到項目部的質量體系有效運行的目的。
業主在洪家渡水電站提出了“實現達標投產，爭創魯班獎”的建設目標，洪家渡水電站的工程設計根據這一要求，制定了相應的“達標”計劃，并在設計和現場服務中貫徹實施。通過有效實施質量計劃，強化質量管理，力求設計精品，確保了設計產品的質量特性，為“西電東送”工程項目優質高效的建設提供了強大的技術支撐與可靠保證。
五、降低責任成本消耗，提高項目經濟效益項目總費用由院根據工程設計合同金額和設計工作量，經評審后以責任成本形式下達給項目部，項目實行費用成本總額包干制，獨立核算、自負盈虧，盈余才有獎金。
為此，如何經營和管理責任成本，提高項目經濟效益，就成為項目內部管理的核心及關鍵環節，既要使費用得到控制，又要推動項目工作順利開展。
洪家渡項目費用管理通過采用個人臺帳制撥付責任成本的有效方法加以控制解決。項目經理先將項目工作按照自上而下的方式進行詳細分解，并將費用落實到每項工作，工作項目的費用為完成該項工作所需的行業平均人工和必要的材料費用，項目部根據項目工作量和難度，用類比法和實物法估算各項費用。該分解費用上報院生產管理部門，并發布于院網上，設計人員可隨時查閱、了解所進行工作的進度要求和費用。通過項目工作費用的分解，使項目成本費用的總體控制轉變為設計人員個體的費用控制，設計人員直接感受到與自已相關的.利益，在工作中會自覺地降低成本，節約開支，以增加個人的經濟效益，同時也就達到了提高項目部的整體經濟效益的目的。
提高設計工作成效洪家渡水電站工程設計通過項目管理，提高了設計產品和服務的質量，在建設工期提前兩年的情況下，仍滿足工程建設的技術服務要求，取得明顯成效，主要體現在以下幾方面：
（一）實行項目管理，項目的質量、進度和費用目標有了明確的執行人，使工程技術能夠得到持續和深入的研究，保證了工程的安全性和經濟性。
（二）調動了廣大設計人員的生產積極性，樹立了設計人員市場經濟意識，提高了工作效率和人員經濟效益。
（三）提高了設計人員的技術水平，在項目部的統一安排下，分階段的進行技術總結，近兩年來，項目人員在（（水力發電》和（《貴州水力發電》等學術期刊上發表論文20余篇。
（四）更有利于工程設計開展設計優化和科研攻關活動。在初步設計基礎上，項目部結合審查意見和業主的要求，組織人員開展了大量的設計優化和科研攻關，節約了工程投資和縮短了建設工期。在招標階段，通過工作設計成果與初步設計相比，工程靜態投資節約3億多元，工期縮短2年（其中地面廠房的調整優化節約投資約7000萬元：“峽谷地區高面板堆石壩關鍵技術研究”科研節約投資8000萬元；通過對位于關鍵線路中的面板堆石壩開展優化，壩肩開挖減少780000m3，壩體填筑減少1320000m3，使工期縮短了一年；通過導流洞優化和調整截流后第一個枯期的工期安排，工期又縮短了一年）。設計優化和科研攻關取得了良好的經濟和社會效益。
七、結語。
隨著國家在基本建設中實行項目法人負責制、建設項目招投標制和工程建設監理制，加大了建設項目的管理力度。隨著科學技術的進步，水電站施工技術得到較大提高、大型機械設備、先進的工藝和方法在水電工程中廣泛的應用，使水電工程的建設工期越來越短，設計的周期也大大縮短。按常規的管理模式已難于適應工程建設的進度和質量要求，通過在洪家渡水電站工程設計中實行項目管理，緊緊抓住質量目標和進度目標的關鍵環節，取得了良好的效果。
水電工程設計項目管理是一個較復雜的系統工程，其涉及專業多、范圍廣、技術復雜，管理的難度較大，我院實行的項目管理模式通過在洪家渡水電站工程的實踐，取得了較好的效果，說明在工程設計中實行項目管理是積極可行的。但在實施中，尚應進一步探索以下方面的問題：
（一）設計項目工作的內容分解及費用分解是設計項目管理的一項重要工作，是進度計劃和費用控制的基礎。如何評估項目工作的費用，是設計項目管理實施的一個難點。洪家渡項目部采用類比法和實物法對設計項目工作進行了費用的分解，并制定了相應辦法，作了初步嘗試，實施兩年多來得到了較順利的實施。
（二）平衡矩陣式的項目組織結構在技術相對復雜的項目中，有利于人力資源的充分利用，避免了資源的重置，但管理的難度加大；由于設計人員可承擔多個項目的工作，對一些效益較差的項目，可能會得不到合理的資源配置，需加強項目的信息管理，項目的計劃管理要有前瞻性，確保資源配置的落實。
（三）設計院一般都是技術骨干擔任項目經理，為使設計項目管理規范化、科學化，提高設計項目管理的水平和企業的市場競爭力，需不斷的對項目經理進行項目管理知識的培訓，使項目經理對技術方案能夠把關，在項目管理上能夠到位。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（精選20篇）篇十四
對海外epc電站進行項目管理需要依靠一支專業素質高，管理能力強，團隊執行力到位的管理團隊來進行，因此對于承建企業來說，在進行項目管理之前，需要組建專業，高素質的管理團隊，團隊內部分工明確，每個人都能找到自己的位置，具有相當強的專業能力，能擔當起領導者的重任，做好上下之間的銜接溝通工作，具備極強的組織協調能力。
在組建團隊中，并不需要每個人都是行業頂尖人才，重要的是這個團隊是不是優秀，是不是能夠集中團隊的力量于一點，是不是具備有強大的團隊執行力，團隊內部的成員是不是具有專業的技術能力，能做好工作。
在組建團隊過程中還需要注意對成員個人道德品質的考核，因為作為團隊的一份子，每一個人都關系到團隊內部是否和諧，而且在海外epc電站項目管理過程中，每一個人代表的不僅僅是企業，更攸關到國家的榮譽與形象，個人的道德水平尤為重要。
3.2做好前期項目策劃工作。
海外epc電站所處的環境比較復雜，不像國內項目所面對社會因素那么單一，它不僅于工程建設所在的國家所實行的政治，經濟，法律，進出口等因素密切相關，有時候還會受到所在國家社會風俗習慣的影響，比如說宗教等。為了充分應對種種可能影響到工程項目的因素帶來的問題，承建方在項目開始之前需要對整個項目進行整體的策劃，將項目的前期調研，項目中的相關管理目的，管理思路，組織，設計，安全，質量，風險等各方面具體管理內容等進行科學充分的論證后進行全程的策劃，形成綱領性方案，指導后期項目的具體執行。
3.3把好項目設計關卡。
長久以來，我國各種工程建設中普遍性存在設計與施工分離開來的現象，而在開展海外epc電站項目建設過程中依然存在這樣的問題。事實上，項目設計對于epc電站工程來說意義重大，它直接關系到項目施工的進度以及最終的項目質量和效益。而通過對過往我國企業在大型epc電站項目管理的經驗進行總結，項目設計一直是我國企業管理中存在的薄弱環節。承建企業需要重視項目設計工作，與行業內專業實力雄厚，有著豐富的.國際設計經驗的設計企業進行合作，要求設計企業充分利用設計單位在設計方面的專業技術性優勢，把握好設計中的重點與難點，在與業主進行合同簽訂前，需要就項目的技術要求進行明確，避免因為設計中不斷出現技術要求的變更影響后期的項目施工，影響施工管理和成本控制，做好精細化設計管理，使設計過程流程化，標準化，向國際設計標準靠攏，綜合考慮各方面的因素，使項目設計既能滿足業主的技術要求，又能為后期的施工，采購等提供便利，保持施工進度，有效控制建設成本。
對于epc電站項目承建商來說，做好項目成本管理直接影響到整個工程的造價，在某種程度上來說決定了承建商在項目中能獲得的經濟效益的多與少，因為承建商在承建工程，與業主簽訂合同之際，就已經確定了整個項目承包費用是多少，在有限的資金里，項目成本管理直接影響到承建公司的生存與發展，項目成本控制是整個項目管理的重點。
項目成本控制從項目前期的設計預算，到施工前的采購，到具體的施工，無處不存在其身影，承建公司需要積極借鑒世界其他先進國家在項目成本管理方面的先進經驗，同時總結自己在這方面的經驗，整理每個可能影響到成本管理的因素并形成切實可行的成本管理辦法，對項目中不同過程有針對性的做好成本的分析預算，形成全面合理的項目成本控制管理系統，劃分成本控制中的重點難點所在，有針對性的指導具體實踐作業，使epc項目的建設成本有效控制到預期數值內，幫助企業實現其經濟效益，獲得更好的發展。另外，epc承建商應在雇員本地化以及采購本地化方面也要進行一些有益的探索和嘗試，這對于項目成本控制以及中國企業國際化有很大的幫助。
3.5抓好質量管理工作。
走出國門，面向世界，對于企業來說是機遇，可是也是挑戰，他們將要面對的是更加嚴苛的規則與標準，對于電站建設企業來說，質量管理是epc電站項目管理的重點也是難點。對于一個承建海外epc電站項目的企業來說，電站項目質量代表的不僅僅是企業自身的實力，更是代表著中國電站建設質量，如果不能保障項目的質量，海外電站工程企業多如牛毛，相互之間此消彼長，企業很難在競爭異常激烈的世界市場中立足，難以贏得國際各方面的信任，更有損中國的國家形象。雖然直到今日，我國很多電站企業都在國外開展過epc電站項目建設，也積累了一定的質量管理經驗，但是依然存在一定的問題，需要企業不斷學習，不斷積累，持續改進。
抓好質量管理工作主要包括四個方面：在項目開展前期對項目設計的質量，在采購過程中設備的質量，材料設備的安裝質量，以及項目施工完成后的調試質量，企業要充分發揮自身第一方質量監管的作用，嚴格把好每一道質量關卡，同時可以聘請乙方有能力進行質量監管的機構進行質量管理，還需要接受第三方質量監理機構的監督，比如說地方政府法律等。另外，需要了解和熟悉當地政府相關標準和規范，主動并盡快與當地習慣的質量管理體系接軌。
海外epc電站項目建設是一個高風險高經濟收益的工程項目，隨著國家“一帶一路”政策不斷落實，在未來它將迎來一個新的發展高峰期，這為我國電站建造企業提供廣大的國際市場，帶來發展的給予的同時，也是其發展的一個挑戰，對企業在epc電站項目管理水平上提出了新要求，需要企業從項目前期的設計，到設備采購，到施工，再到調試，進行全面有效的管理，有效落實項目的質量管理與成本控制，把握工程進度，在競爭激烈的國際市場上占據一席之地。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（精選20篇）篇十五
現在,天然氣管道工程項目管理的制度已經建立起來,但是,在落實方面還是存在一定的問題的,在項目的理論不斷深化的前提下,項目管理方案已經逐漸建立起來,在管理過程中能夠發揮一定的效果,但是,由于制度在建設的過程中沒有根據實際的工程情況,導致制度的建立具有一定的盲目性,在實際的工程項目中很難得到落實,導致工程項目管理的制度很難執行下去。例如,在很多管理制度執行的過程中,管理人員不能按照制度來執行,而是根據關系的親疏,導致管理制度在人情中不能落實。在天然氣管道工程項目管理中,沒有相應的企業管理制度與之配合,導致天然氣管道工程管理制度不能在企業內落實。
在工程的質量管理過程中,盡管制度中也有關于質量體系的內容,但是,在施工的過程中,不是所有的項目都能夠按照管理的流程來實施,在進行工程質量管理的過程中,沒有形成項目質量管理的標準,而且,只是管理人員對項目的質量進行監督,施工人員沒有較高的質量意識。在對工程項目的進度進行管理的過程中,管理沒有落實到實處,形同虛設,導致管理不善,工期延長。在對項目的成本進行管理的時候,機械設備的性能沒有得到優化,在施工現場出現了大量的閑置的設備,而且設備的性能不高,影響了施工的效率,導致施工的成本上升。在對天然氣管道工程項目的安全進行管理的時候,在施工現場不能進行定期的安全培訓工作,施工人員的安全意識不高,而且,為了趕施工進度,施工人員經常進行違規操作,很容易引發安全事故。
當前,在天然氣儲運管道的建設方面,相比其他國家,我國與之相差的距離比較大,這一方面是因為我國天然氣儲運管道建設起步較晚,另一方面也主要是源于我國在天然氣儲運管道建設方面的理論知識相對不足,加之后續我國在天然氣儲運管道建設的作業中,對天然氣安全儲運方面的理論研究也相對較少,欠缺一定的天然氣儲運管道建設的理論經驗,與之同時,在一些大型的天然氣儲運管道建設工程中,對那些必要的自動化監控管理掌握不深,制約著我國天然氣儲運管道建設的進程,而且這些制約因素也對我國天然氣儲運管道建設質量的提升造成了很大的負面影響。
2.4天然氣儲運安全問題的重視程度不夠。
雖然大多數天然氣儲運管道建設的工作人員都知道天然氣所具有的易燃性、易爆性和易揮發性等特性,但對天然氣這些特性所能夠造成的危害或損失認識不深,沒有對天然氣儲運極易發生的諸如爆炸、揮發等安全問題給予足夠的重視,在天然氣儲運管道選材過程中,以次充好時有發生,這不僅影響了天然氣儲運管道建設的質量,而且也對未來天然氣儲運的安全問題埋下隱患。同時,在天然氣儲運管道的建設過程中,也不能針對于天然氣儲運所要求的必須特性,來進行天然氣管道的設置、設計和建設或設計出先進的天然氣儲運管道,也沒有熟悉掌握有關天然氣泄漏、防雷電、防爆耐高溫等技術的要領,因為無法熟練應用防雷電、防爆耐高溫等技術來處理上述這些問題,嚴重制約或難以保障我國天然氣儲運的安全性。
2.5天然氣儲運管道建設中防腐問題的重視程度不夠。
在天然氣儲運管道的建設作業中,由于對天然氣儲運管道腐蝕問題的重視程度不夠,經常導致天然氣泄漏事故,造成嚴重的經濟損失。天然氣儲運管道因為各種原因極易發生腐蝕問題,無論是外界的環境因素,還是天然氣儲運管道自身的因素或是天然氣儲運管道的施工因素,都會導致天然氣儲運管道腐蝕問題的發生。天然氣儲運管道一旦出現腐蝕問題,必將對天然氣儲運管道的使用質量造成嚴重的影響,甚至會對天然氣儲運管道造成致命的破壞,使其失去任何使用價值,內部存儲的天然氣也將必然全部泄漏,在經濟上、人身安全上以及生態安全上都將造成極大的損失和破壞。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（精選20篇）篇十六
1.1發揮自身設計單位管理優勢，有效配置epc項目設計資源。
與非設計單位為總承包商的設計管理模式不同，其省略了通過招投標方式選擇設計分包單位的步驟，縮短了項目建設周期。同時，通過設計咨詢單位內部組織管理模式進行項目設計管理，將項目設計管理水平作為設計咨詢單位內部組織管理考核的一部分，提高了總承包商對epc項目設計管理的重視程度和項目設計管理的靈活度。并且可以調動整個設計咨詢單位的資源，為解決項目設計管理過程中遇到的各種問題和需求提供強有力的支持和幫助。
1.2熟悉輸變電工程項目投資分布，有助于提高項目投資收益。
輸變電工程項目投資主要是由設備購置費和建筑安裝費等其他相關費用組成的，其中設備及材料購置費約占項目總投資的65%以上，因此，如何更好地發揮輸變電工程設備及材料購置費的價值，是輸變電工程項目投資成敗的關鍵。設計咨詢單位長期從事輸變電行業的設計咨詢業務，熟悉各類設備技術參數及設備制造工藝發展前景和趨勢。同時，對設備選型與工程造價的關聯性具有較高的敏感度。對于以設計咨詢單位作為總承包商的輸變電工程項目，設計咨詢單位能夠從最大程度地實現項目投資效益的角度出發，對輸變電工程epc項目的投資需求和效益進行分析，發揮設計咨詢單位的設計資源和專業技術優勢，根據建設單位的投融資能力提出適合建設單位業務發展的需求且經濟實用的技術優選方案。
由設計咨詢單位為總承包方的輸變電epc項目成本統計顯示，輸變電行業設計費用約占項目總投資額的3%～5%，而設計涉及的設備采購及建筑安裝工程費用占整個輸變電工程項目建設總投資的比例高達約85%左右。由此可見，設計咨詢費用雖然占比不高，但對項目總投資的影響卻不容小覷。輸變電設計咨詢企業長期從事輸變電工程項目的設計工作，熟悉輸變電工程項目的建設程序和發展規律，掌握輸變電工程項目的成本分析的第一手資料。因此，以設計咨詢單位為總承包方的設計管理工作對整個epc項目的成本控制起著舉足輕重的作用。不同項目階段對項目投資的影響程度。
1.4熟悉設計流程，可有效控制設計計劃對項目進度控制的影響。
輸變電項目是一個系統工程，涉及供電系統的各個環節，項目建設過程的順利實施需要參建各方的協調配合。項目進度計劃的制定實施，在受控于投資進度的同時，設計進度是否滿足項目建設進度要求也至關重要。設計咨詢單位熟悉輸變電工程項目的特點，根據系統工程的各個環節的'重要性和項目建設先后順序，針對重點環節開展專題研究和優先設計，制訂合理的設計計劃和項目進度計劃。同時，設計咨詢單位熟悉設計流程各個環節，對設計工期進行合理調控，可以確保項目設計質量和設計進度按計劃執行。
1.5基于自身質量管理需要，對項目質量控制的影響。
“設計改條線，現場忙一片，費用千千萬”，這句話說明了工程設計質量的重要性。對于輸變電工程項目來說，圖樣、說明書、計算書等設計成品的質量，直接關系到建設單位電網系統的安全運行和建設單位自身工藝生產的平穩運行。同時，輸變電工程項目是一項系統工程，各個專業、各個環節間的協調配合尤為重要。由于設計咨詢單位參與epc項目的全過程管理，既了解項目整體概況，同時又具有專業技術優勢，在控制建設過程中的專業間接口、各分項工程建設順序、各專業內設計質量等質量控制關鍵環節，具有一定的優勢。設計咨詢單位積累了豐富的輸變電工程設計經驗和設備參數資料，有助于在施工、安裝、采購等項目實施階段開展epc項目管理工作。
1.6重視企業文化發展，提供全方位的咨詢服務。
設計咨詢單位作為項目建設的重要參與方，從項目建設的準備階段介入，幾乎涵蓋整個項目建設的全過程。設計咨詢單位作為輸變電工程epc項目總承包商，以服務業主為理念的企業文化為支撐，從項目準備階段的項目報批核準，到項目實施階段的的規劃設計、設備技術規范書的編寫、輸變電項目調試階段的技術配合，再到項目試運行和生產前準備階段的技術服務等，都具有極強的技術咨詢服務優勢。
2設計管理存在的問題及對策。
2.1轉變設計思想理念，適應epc項目發展需求。
在epc模式下，工程設計不是獨立單一的工作，而是與采購、施工、試運行等階段相互交叉、相互配合的有機整體。輸變電工程epc項目建設為項目設計人員提供了更為廣闊的發展平臺，需要設計人員重新認識傳統項目設計工作在epc項目建設過程中的作用和地位。輸變電工程epc項目作為一個系統工程，以實現epc項目投資效益為根本目的，各專業間開展協同設計有助于發揮設計咨詢單位優勢，實現epc項目建設投資效益。較傳統的項目設計工作而言，epc項目的設計工作需要設計人員靈活運用豐富的專業技術知識，同時還需打破設計工作專業局限性，以有效推動epc項目建設整體運作為前提，解決設計及項目建設過程中出現的問題。
目前，多數輸變電項目設計咨詢單位多采用職能式組織結構形式進行管理。職能組織結構是一種傳統的組織結構模式，每一個職能部門可根據它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令。epc項目的設計團隊由多個專業部室人員組成，同時接受多個職能部室的管理，職能式組織結構交叉管理現狀對設計團隊提高設計效率，推進項目設計計劃執行存在較大障礙。因此，調整設計管理組織機構模式適應epc項目發展需求迫在眉睫。矩陣式組織機構作為一種較新型的組織結構模式，在最高指揮者(部門)下設置縱向及橫向兩種不同類型工作部門。在epc項目設計管理過程中，當縱向與橫向工作部門(epc項目設計部門)的指令發生矛盾時，由組織最高指揮者(部門)進行協調決策，有助于協調和推進epc項目設計過程中出現的各類問題的解決。
2.3建立設計合同，規范項目設計管理模式。
建設工程設計合同即發包人與設計人就完成商定的工程設計任務明確雙方權利義務關系的協議。設計合同管理作為項目管理內容組成的一部分，其作用不容小覷，但在以設計咨詢單位為總承包商的epc項目建設過程中，由于總承包商與設計方為一家單位，設計合同的管理相對薄弱。設計合同作為建設方與設計方雙方的行為準則，有助于規范建設方與設計方在epc項目建設過程中的變更行為。設計合同在明確項目總包單位與設計單位雙方權利的同時，也應對工程設計任務進行詳細說明。epc總承包項目采取總價合同形式的項目，應盡可能降低設計成本，同時鼓勵設計單位對方案進行優化，將設計費與降低優化成本掛鉤，建立獎懲激勵機制。
2.4合理制定設計進度計劃，提高設計管水理平。
采用epc總承包模式的項目大多具有工藝復雜、專業技術密集、項目投資大等特點，這就決定了epc項目的設計工作具有工程量大、設計周期長的必然特點。設計進度控制是項目進度控制任務的一部分，設計方應盡可能使設計工作的進度與招標、采購和施工等工作進度協調。輸變電epc項目一般涉及多個變電站及多條輸電線路，變電站項目在確定站址位置后，由建設單位辦理相關土地、規劃、施工許可等建設審批手續后，設計進度基本能按照原計劃進度按期完成。輸電線路項目由于線路路徑問題，涉及國土、規劃、企事業單位、民事等多個方面，在路徑規劃和設計過程中外界干擾因素較多，設計進度一般很難滿足項目建設進度要求。因此，在設計管理過程中，制訂設計計劃時，應充分考慮外界干擾因素對輸電線路設計的不確定性。同時，epc總承包商在項目可行性研究和初步設計階段，應加大對輸電線路設計的協調力度，協助設計人員做好項目路徑選擇和確認工作，為后續施工圖設計打下堅實基礎，避免因路徑修改導致設計進度延后，影響epc項目建設進度按期實施。
3結語。
以設計咨詢單位為總承包商的設計管理工作自始至終貫穿整個項目的全生命周期。作為項目建設的龍頭環節，工程設計尤為重要，設計管理的效果直接影響到項目建設后續環節的開展和項目建設進度計劃的執行。因此，只有充分發揮設計咨詢單位在設計管理方面的優勢，才能充分體現以設計咨詢單位為總承包商在輸變電工程epc項目上管理的優越性。同時，應加大設計咨詢單位在設計管理方面復合型人才的培養，培養設計管理方面人員既懂專業知識又懂工程管理，使以設計咨詢單位為總承包商的輸變電工程epc項目管理模式得到更好地推廣，為項目建設單位、設計咨詢單位等相關利益方以此方式互惠共贏，創造輸變電工程epc項目管理新格局。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（精選20篇）篇十七
摘要：大型工程項目的復雜性引起了管理問題,集成化管理成為解決復雜工程中矛盾的重要手段,pmc是集成化管理的體現。近年來,pmc得到了發展,但是也略有不足。本文通過綜述pmc在國內外研究現狀,指出進一步研究的方向。
關鍵詞：大型工程項目;集成化管理;pmc;。
一、pmc模式國內外研究現狀。
工程項目管理模式總體上經歷了從傳統的業主自行管理模式、總承包商(epc)管理模式到工程管理承包商(pmc)管理模式的轉變。pmc管理模式為項目管理承包商管理模式,是業主聘用管理承包商作為業主代表或業主的延伸,對項目進行集成化管理。
(一)概念的界定及與代建合同關系的對比。
李世蓉教授在《業主工程項目采購模式與代建制制度創新的研究》中闡述了服務采購模式,并對代建制和項目管理承包(pmc)的區別做了闡述,具體如下:。
1、工程采購模式。
工程采購模式,在我國一般稱為工程承發包模式,或工程發包模式。發達國家業主工程采購模式具有多樣性,除傳統dbb模式(設計—招標—施工模式)和在dbb模式基礎上的平行承發包模式外,還包括工程總承包模式、管理承包模式。其中,工程總承包模式包括db模式(設計—施工模式)、epc模式(設計—采購—施工總承包模式)、epc/turnkey模式(交鑰匙總承包模式)。在db模式的基礎上,又出現了兩種承包模式:bridgingdb模式和novationdb模式。管理承包模式,是指最早產生于美國20世紀60年代中后期的cm模式,它可分為cm/非代理模式(或cmatrisk模式)和cm/代理模式。cm模式在美國產生后傳入英國,英國一般將cm/非代理模式(或cmatrisk模式)稱為mc,而將cm/代理模式稱為cm。
2、服務采購模式。
發達國家業主服務采購模式主要包括美國cm/代理模式、英國cm管理咨詢模式、pm模式、pmc模式,以及專業性工程咨詢服務模式。美國cm/代理模式,也稱為pcm。cmer,即業主委托的工程建設管理方,他作為業主的“代理人”,在工程建設項目的整個建設過程中把項目的規劃、設計、施工階段看作一體的工程,而且不同項目中cmer的職能是不一樣的;英國cm管理咨詢模式,是指由cm公司為業主提供的項目管理咨詢服務;pm模式(項目管理服務)、pmc模式(項目管理承包)都是受業主的委托,為業主提供項目管理咨詢服務,但兩者的區別是:pmc模式除了完成pm模式中項目管理服務的全部內容外,還將負責協助或完成項目融資、風險管理等原本由業主自行完成的職責,實現對工程項目的全部管理;其他專業性服務采購模式,如業主委托工程咨詢公司提供的某一(些)階段或某一(些)部分的咨詢服務,如項目可行研究報告、項目評估、項目后評價等;或業主委托專業人士提供融資咨詢、技術咨詢、管理咨詢等。
圖1政府委托人、代建單位和各參與方合同關系圖。
圖2業主、業主委托項目管理公司和各參與方合同關系圖。
(二)代建制和pmc模式合同關系對比。
政府委托人、代建單位和各參與方之間的合同關系如圖1所示。(圖1)。
業主、業主委托項目管理公司和各參與方的合同關系如圖2所示。(圖2)。
(三)利益相關者博弈分析。
高核教授在《pmc項目管理模式下的博弈分析———以廣東南海乙烯工程為例》中稱有學者通過建立博弈模型來解釋業主、pmc和承包商三者之間的決策過程,進而剖析這些參與者在利益相關情況下是如何博弈的,如圖3所示。(圖3)。
通過如下四種假設并建立模型分析參與者的利益關系:(1)pmc和承包商的收益都與他們的工作績效掛鉤;(2)pmc和承包商的收益都不與他們的工作績效掛鉤(雙不掛);(3)對應于pmc與業主所簽的是建立了有效激勵機制的浮動預期收益合同,而承包商與pmc所簽的是沒有建立有效激勵機制的浮動預期收益合同;(4)pmc的收益與工作績效不掛鉤而承包商的收益與工作績效掛鉤。并得出如下結論:(1)在pmc和承包商的收益與工作績效都掛鉤的情形下,pmc和承包商都對各自的.委托人努力工作,業主的收益最高;(2)從雙不掛狀態到雙掛狀態是一種帕雷托改進,從制度設計的角度,我們完全可以做到,規避逆向選擇和道德風險,在實現自己利益的過程中,也實現了自己委托方/代理方的利益最大化;(3)在這幾種博弈中,最劣的均衡狀態產生于只把承包商的收益與其工作績效掛鉤,而不把pmc的收益與它們工作績效掛鉤;(4)博弈的核心其實就是基于信息不對稱的基礎上,占用有用信息更多的一方對占用信息不利方的剝奪。
圖3pmc模式下兩極博弈示意圖。
圖4香港科學園二期工程項目管理模式藍圖。
從圖2可以看出,業主委托項目管理單位對勘察、設計、施工、供應商等單位的活動進行監督管理,按照我國《建筑法》的規定,達到一定規模和投資額的項目一定要實行監理。那么,對于大型復雜工程肯定要實行工程監理,建設工程監理單位是建筑市場的主體之一,它是一種高智能的有償技術服務,我國的工程監理屬于業主方項目管理的范疇。
二、pmc項目管理模式應用案例。
集成管理思想要真正的解決大型復雜項目管理中存在的問題,必須與工程管理相關理論以及工程實踐結合起來,才能使其具有可操作性,并發揮應有的作用。創新工程管理系統實現對項目復雜情況的駕馭,是有效解決工程項目管理問題的基本途徑之一。目前,對于工程項目集成管理的研究多集中于某一單個案例的描述,在國內大型工程中應用比較成功,比如香港科學園二期工程和廣東南海依稀工程。劉成光院士在《香港科學園第二期工程項目管理模式及贏值法的應用》一文中介紹了香港科學園成功采用pmc管理的經驗。香港科學園二期工程管理模式:香港科學園是由香港科技園公司負責發展和管理(業主),選擇工程項目管理承包商代表業主管理工程項目,即采用pmc模式,實例證明該模式比較成功,管理模式如圖4所示。南海石化項目也運用pmc模式,pmc將質量管理和控制這部分職能全部委托給了畢派克監理公司,pmc作為業主代表,只是對質量進行宏觀管理和協調,進行程序性的審計及關鍵控制點的參與把關。(圖4)。
三、pmc項目管理模式存在的不足。
綜上所述,目前的pmc模式雖然理論研究方面有了很大的進步,但也存在不足,主要表現在:第一,通過文獻搜集可以發現,國內pmc模式文獻比較少,大部分主要集中在pmc和其他模式比較,如和代建制、epc模式的比較,沒有很詳細深入地單獨去分析該種模式的。原因是每一種模式的成功和理論的發展都是在實踐的基礎上建立起來的,由于pmc主要應用于大型復雜項目,項目范圍受限,實踐檢驗不足,相比于其他的理論建設,這種新型工程項目管理模式理論的發展無疑受到影響;第二,文獻中強調pm公司的作用,沒有結合我國實際情況來分析如何運用pmc。
研究方向:(1)我國專業復合型人才的缺乏限制了pmc模式在我國的發展。我國國內大型項目雖然大部分采用集成化管理,但是運用pmc模式的并不多,過程集成集成程度最高的就是采用最多的epc模式,原因是我國還缺乏這樣具有超高專業技術水平的項目管理公司;(2)相關建設監管制度不完善。基于我國的實際情況,大型復雜項目按照《建筑法》的規定必須實行監理,監理服務同樣是受業主委托的,代表業主進行的監督管理,這在一定程度上和pmc的任務有所重疊。借鑒前面兩個成功案例的管理模式,應該有相關制度出臺對實行pmc模式的項目準許其不采取監理措施或者有其他監管措施來避免職能重疊,這樣不僅可以減少業主的成本投入,還可以提高大型項目的業主運用pmc的積極性。比如,在推行pmc模式時可以考慮引進監理公司的參與,既利用pmc在設計、融資、風險管理、總體策劃等項目統籌管理的特長,又能發揮監理公司熟悉國內標準規范、法律法規、施工習慣及人工成本低等優勢,相互補充,給業主提供一個更加優化和合理的項目管理服務,同時對監理公司不斷提高管理水平及拓展業務范圍也提供了更廣闊的天地。
參考文獻。
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EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（精選20篇）篇十八
海外總承包項目的土建工程管理有一個很顯著的特點就是語言障礙。現在國際上通用的是英語，但是并不是每個人都懂英語。首先是海外總承包單位派遣的技術人員以及勞務人員并不都能夠熟練聽說英語，特別是勞務人員，他們大部分文化水平較低，英語有些人都沒有接觸過。其次是盡管我們具有一定的英語水平，但是當我們去非洲一些國家的時候，他們也還有自己當地的語言。例如肯尼亞房建項目，為了解決語言交流的問題，前期我們就從國內安排了相應的翻譯人才，同時為了彌補不足還在當地招聘了相關的翻譯人才。懂得小語種的專業人才本來就不多，而建筑施工項目施工人員較多，施工現場復雜，交流起來更加不方便。由于語言的障礙，總承包單位的管理難度大大加大，施工作業人員之間的交流與合作也十分困難。
1.2法律法規的不同。
國外的法律法規與國內有所不同，特別是我們作為外來者，在法律政策方面肯定約束的比較嚴。如果我們不能夠了解國外與建筑行業相關法律法規，那么我們就很有可能違反當地法律，給我們帶來不可估量的損失。從土建工程管理的角度來說主要由三個方面的影響。第一是當地的專業法律。例如建筑施工需要進行的審批程序，報稅以及工作證的辦理程序等等。第二是一些與施工作業人員生活有關的法律。例如交通方面，有些國家是靠左行駛。第三是法定節假日。海外總承包單位有時候為了便于管理以及施工需要，會聘用當地的勞務或者專業人才，我們需要考慮到他們法定節假日的安排，這樣才能提前做好應對措施，避免窩工等現場的出現。
1.3出入境。
海外項目不可避免的就會涉及到出入境的問題。一方面是人的出入境。除了正常的護照簽證手續需要及時的辦理好，同時由于程序上比較復雜，因此，人員的調動比較麻煩，耗時也比較長，并不是說想什么時候來就什么時候來，想什么時候走就什么時候走。另一方面，施工材料的采購和代換是土建工程的重要步驟[2]。很多國家的工業都不夠發達，致使很多建筑材料都無法采購或者成本較高。有些需要我們在當地進行代換，用同樣能夠滿足要求的其他材料進行代換。但更多的是需要我們從國內運輸過去，我們不僅要按照當地海關規定進行報關運輸，而且耗時比較長。例如我們的肯尼亞金融學校二期兩棟五層公寓項目，即使是在正常情況下，我們從國內運輸材料到現場，至少需要三個月的時間。如果遇到問題時間還會延長，這就給現場施工增加了很多不確定因素。
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（精選20篇）篇十九
海外總承包項目的土建工程管理工作最重要的主體是總承包單位的技術管理人員的專業素質。因此，在進入海外進行土建工程管理之前，我們作為總承包單位要選派一批優秀的技術管理人員，同時進行必要的培訓，保證他們能夠很快的適應海外的生活以及相關規定。這些技術管理人員應該涉及到多個方面，有建筑施工專業技術人員、翻譯人才、法律人才以及經濟類人才等等。同時在進入海外后還要不斷的學習和融入當地的生活，保證土建工程管理的質量。
2.2國內總承包單位的支持。
國內總承包單位是海外總承包項目部的重要后盾，因此，為了做好海外總承包項目的土建工程管理工作，國內總承包單位要大力支持，無論是人員的輸送還是物資的輸送，都應該按照海外項目的要求保質保量的供給。例如在房建中，我們需要塔吊操作人員、需要外墻模板施工人員等等。
2.3充分利用當地的有生力量。
很多海外總承包單位會將一部分工程分包給國內的單位，同樣的'，我們也可以將一部分工程分包給當地的施工單位，可以將一部分勞務進行分包，一方面減輕施工壓力，特別是在趕工期，或者國內作業人員無法及時到崗，另一方面也可以利用當地人熟悉當地的情況，來解決一些程序上交流上的一些問題。同時，我們也可以聘用一些當地的技術人才，作為項目技術顧問，來協助總承包單位對土建工程進行管理。我們在肯尼亞施工過程中，會使用大量的黑人勞工，國內只有二十來人，而黑人勞工達到了一百五十多人。我們會用當地人管理當地人的模式，聘用當地的管理人員。同時在加班以及夜間勞作的時候會給予充分的補貼，例如加班費、夜宵等等。同時在一些法律問題上，我們會聘用當地的律師與我們協作處理，避免不必要的爭端。結合兩地的資源，充分發揮各自的優勢，優勢互補，能夠極大的提高土建工程的管理效率。
3結語。
作為實施“走出去”戰略的主要形式之一，我國海外承包工程發展迅猛[3]。海外市場的拓展已經成為我國建筑業發展的一大趨勢，隨著國內市場的逐漸飽和，很多優秀的具有總承包資質的設計施工單位已經在海外占據一定的市場份額。我們要加強海外總承包項目的土建工程管理工作，充分了解海外市場的特點和需要，發揮自己的優勢，走出國內，去和整個世界的企業競爭。這樣不僅是為了本企業的生存發展，同時也是為了在世界的舞臺上展現我國建筑行業的強勁實力。
參考文獻：
[2]邱繼紅.淺談海外總承包項目的土建工程管理[j].武漢大學學報,.
EPC工程總承包項目合同管理的要點論文（精選20篇）篇二十
天然氣管道工程施工的項目管理人員是十分重要的,在施工中起到了重要的作用,管理人員能夠對施工的動態進行控制,能夠使施工中的一切步驟變得有序,能夠協調施工,使施工人員能夠密切的配合,所以,完善管理人員的選拔,在優秀的人員中進行公開的選拔,本著公正和公平的原則,為管理人員的選拔提供優質的環境,建立完善的管理人員選拔制度,一切按照制度來選拔,對管理人員進行定期的培訓工作,在選拔管理人員時,不僅僅要選擇那些具有知識的人員,而且要重點評價他們的思想品德,選擇德才兼備的人才。
3.2優化項目控制的管理。
在進行天然氣管道工程項目管理的過程中,應該將干擾盡量排除,從而能夠按照合同實施,通過對管理項目的控制,從而能夠達到管理的目標,在對天然氣管道工程項目控制的過程中,應該重點對施工的質量進行分析,使施工能夠按照正常的進度進行,確保施工能夠按時完成,對施工的成本進行合理的控制,在保證施工質量的前提下,盡量減少施工的成本,確保施工現場的安全。在施工管理要切實找準約束條件,提高施工的效益。天然氣管道工程項目在實施的過程中是比較復雜的,要考慮到很多因素,其建設的時間比較長,而且受到自然條件的影響,所以,在對工程的質量進行管理的時候就會存在很多問題,因此,應該制定相關的計劃,質量的管理按照計劃來實施,將質量的管理能夠落實下來。在對施工的進度進行管理的時候,應該在施工之前就做好施工的規劃,在施工時應該對施工現場進行調度,做好施工的跟蹤工作,在施工之前就應該編制好任務計劃書,對現場的情況進行分析,如果需要趕進度的時候,更要做好規劃,以免影響到施工的質量。在對天然氣管道工程項目的成本進行控制的時候,應該在施工之前就進行施工成本的預算,完善預算制度,建立完善的成本評估機制,加強對成本的監督。
3.3完善施工安全和合同的`管理。
在大型的天然氣管理工程項目的施工中,經常會出現一些安全隱患,所以,在天然氣管道工程項目施工的過程中,應該結合項目的情況,分析項目中所要使用的大型機械,做好機械的管理和維護工作,以免機械發生故障造成人員的傷亡。在管道施工的過程中,由于施工的周期比較長,所以會導致安全控制的問題比較多,不能實施全面的安全管理,所以,在施工現場,應該確保機械的安全性和可靠性,定期對設備進行檢查和調整,更換設備的零部件。在施工現場,應該定期對施工人員進行安全教育工作,讓他們能夠自覺地按照施工的規定施工,提高安全保護意識。在項目實施的過程中,應該嚴格按照安全生產責任制來落實,制定安全管理辦法,將安全管理落實到個人。在進行合同的管理時,首先要對項目的質量、進度等進行了解,制定合同管理的標準,在企業內形成綜合的、全方位的合同管理,以免合同中出現遺漏,給企業帶來損失,在合同的管理中,應該動員全體人員共同管理,對分包的隊伍進行嚴格的選拔,強化分包隊伍履行合約的管理,提高合同管理人員的綜合素質,做好合同的索賠工作。
將天然氣儲運管道的建設作為一項系統工程來進行管理,并根據實際情況制定出嚴密的天然氣儲運管道建設施工計劃,切實加強天然氣儲運管道建設的管理水平,強化天然氣儲運管道建設工程的前期準備工作、中期建設管理工作以及后期查缺補漏工作。在天然氣儲運管道建設前期,應該嚴格根據實際情況制定出符合實際情況的管道維修建模。在天然氣儲運管道建設過程中,加強施工建設的重點管理,針對天然氣儲運管道易出現的安全問題,制定相應措施加以重點防控,如針對天然氣儲運管道原油倒流的問題,可以在進行天然氣儲運管道鋪設的時候,設立壓力站以防止原油倒流。在天然氣儲運管道建設的后期,應著重對天然氣儲運管道進行查缺補漏,杜絕安全隱患。如對于天然氣儲運管道的腐蝕問題,要著重注意管道周圍的環境因素,是否會導致天然氣儲運管道出現腐蝕,或檢查天然氣儲運管道自身,看是否存有腐蝕問題因素。
3.5加強天然氣儲運管道的防腐工作。
在天然氣儲運管道的建設施工中,要針對會導致天然氣儲運管道發生腐蝕問題的外部環境、管道自身以及施工方面,切實加強天然氣儲運管道的防腐工作。針對溫度等外部環境可能導致天然氣儲運管道發生腐蝕問題的因素,要嚴格把控防腐材料的選取,提高管道的防腐功能;針對管道自身和施工方面,要加強管道自身的強度、韌性等特性來改進天然氣儲運管道的防腐施工。
3.6加強天然氣儲運管道的安全維護工作。
在天然氣儲運管道的建設作業過程中,要加強天然氣安全儲運溝的維護工作,這不僅局限于天然氣來說,也包括對相關天然氣儲運的設備。如要定期對天然氣儲運管道進行檢測、保養和維修,避免天然氣儲運管道發生破壞、腐蝕而造成天然氣泄漏。同時,要做好管道的防燃、防爆和防雷等相應措施,以確保天然氣的安全儲運。
3.7嚴格把握好質量控制點。
在天然氣管道工程施工的過程中,要把握好質量的控制點,對工程的質量特征進行重點的控制,而且要分析天然氣管道施工的重點工序,進行重點預防,按照施工的管理經驗。在天然氣管道施工的過程中,一定要將管溝開挖,而且要進行管溝的回填工作,所以,在質量控制過程中,要對這兩個項目進行重點的控制,建立質量監督小組,對施工單位進行管理,在管道安裝完成后,還要進行試壓試驗,確保管道沒有破損才能投入使用。在天然氣管道施工的現場,要將技術人員有序的組織,對承建方制定質量管理的條例,在施工的過程中就應該按照條例逐一的檢查,從而能夠對天然氣管道施工時的質量進行跟蹤,在確定每一道工序都合格后,就可以進行下一步的施工。通過分析天然氣管理工程在施工中常見的問題,從而提前預防。
在天然氣管道施工的過程中,會有很多因素影響施工的進度,這些因素有技術因素,也有環境因素,所以,應該強化對這些因素的管理。在業主一方,當業主的使用要求發生變更的時候,就需要對天然氣工程的施工工序進行更改,這時,如果施工單位不能及時更改施工的方案,就會耽誤施工的進度。在天然氣管道施工的現場,如果工程的設計不完善,就會出現對施工環境勘查不周全的問題。
4結語。
天然氣作為經濟生活中不可或缺的重要能源,對其的需求更加注重的是源源不斷而非一時之需,因此,天然氣需要進行大量的儲存,儲運管道的建設也凸顯其重要的意義。面對當前我國天然氣儲運管道建設中存在的不足,強化天然氣儲運管道建設的項目管理水平、加強天然氣儲運管道建設的防腐工作和安全維護工作,對確保天然氣的安全儲運以及及時的供應,具有重要的意義。隨著我國經濟的發展,大型的天然氣管道工程項目越來越多,企業面臨著嚴峻的考驗,因此,企業要通過對管理的優化,從而提高天然氣管道工程施工項目的質量,降低成本,從而使企業獲得更多的利潤。在進行天然氣管道工程項目施工管理的過程中還是存在一些問題的,合同管理不合理,管理制度不能得到很好的落實,因此,企業應該建立完善的管理人員選拔制度,優化項目控制的管理,完善施工安全和合同的管理,從而實現全方位的管理。