企業績效管理畢業論文范文（21篇）

畢業論文是對研究課題進行系統分析、論證和總結的一種學術性文獻。下面是一些值得注意和避免的畢業論文常見問題，希望能幫助大家寫出更好的論文作品。

企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇一

管理效率問題，重點是商業企業的管理效率如何定位，并基于定位結果給出提升路徑。

對于如何解決這類問題，研究初期未找到系統性解決方案。

因此，首先從已有的同類型研究成果入手。

通過研究發現，現有成果多集中在宏觀理論分析層面，或者是集中在專屬行業領域的研究成果。

在宏觀理論分析層面，僅僅是對管理效率概念的產生由來與發展給出了充實論證，但是對于在實證中如何具體測度未給出明確闡述。

在專屬行業領域的研究，則是以商業銀行和保險行業為示例，對管理效率進行非投入產出視角的分析。

因此，無論是兩類中的哪一類分析成果，都很難向全行業進行可復制的推廣。

基于此，本文嘗試以投入產出為分析視角，對具有統一規律的產業發展進行挖掘，將產業規律轉變為模型，以最優化分析方法確定產業實現最佳管理應該滿足的模型理論解。

為了實現這一目標，再次對凸規劃和最優化分析領域的成果進行深入研究。

通過對這兩類成果的研究，并結合自身已經掌握的理論知識與分析方法，確定了采用帶有約束的最優化模型(“有約束的最優化模型”簡稱omc，下同)來解答研究之初提出的疑問。

(一)總體分析。

通過對產業發展進行深入分析，發現其主要滿足以下六大原則：

原則一，同周期內產出與投入之間必須存在關聯性關系。

這一原則確保了要素確定為投入要素必須是滿足關聯性要求的，即不能隨意將要素設置為投入要素。

原則二，產出關于投入的邊際效應是逐步遞減的。

這一原則明確了在投入要素中不存在任意長板，具體而言，不能通過無限制追加某一要素的投入實現產出遞增。

這一約束與現實情境完全一致，在現實中對非壟斷性企業而言，通過追加某一要素的投入量，無法實現在任何時期內均達到產出增加。

原則三，產出關于投入具有遞增效應。

這一原則約束了投入要素的增加，在一定范圍內可以實現產出增加。

這里所說的范圍，是指不違反原則二的前提范圍。

原則四，同周期內的產出邊際效應要顯著大于投入的邊際效應。

這一原則闡釋了通過要素投入時間的產出邊際增加必須大于對應的要素邊際投入量。

這一原則實質是投入增加必須帶來回報更大規模的增加。

只有這樣，才有可能保證企業經營發展在合理范圍內展開。

原則五，同周期內，要素投入應滿足邊界約束。

這一原則源于企業發展，受到其所處的環境和財力情況約束。

有限的財力決定了其經營發展不可能無限規模發展，因此要素投入量必須滿足一定的上限投入要求。

同時，要素投入也必須滿足下限要求，這是由產業的投入最小規模約束所決定的。

原則六，要素投入不能為負向，產出也不能為負向。

這一點要求由產業特性決定，產業投入與產出為有形和間接有形。

無論是前者還是后者，產出都是真實存在的;同理，在投入中，也存在同樣形態，由此決定了產業特征不同于純粹的數字游戲。

上述六大原則，明確了產業發展必須具備的宏觀原則。

在絕大多數產業中，都是隱含滿足這些原則的。

在這些原則下，如何實現產出最大化，從而實現企業發展的最佳，是本文研究的核心。

針對這一問題，下文通過模型化的理論論證，對實現最佳發展給出對應分析論證。

(二)模型分析。

式(2)代表投入要素的貢獻系數與該要素的投入量之間要保持平衡，且這一平衡性在所有要素間均同等呈現。

式(3)代表所有投入要素的貢獻系數總和必須小于1，并且單個投入要素的貢獻系數應該大于零且小于或等于1。

這樣，對于如何實現最佳產出，從要素投入的角度就有了明確界定，即單個要素與所有要素投入量與貢獻系數必須滿足上述兩類約束才能實現最佳產出。

企業管理效率實證研究—基于omc分析框架進行。

(一)對象選取及指標確定。

選取在我國國內主板市場上市的公司作為實證研究對象。

同時，為了實現效率分析的廣泛性，特選取三類上市企業作為研究對象，這三類企業分別為醫藥類、汽車類、軍工類，在每一類中選取10家企業作為具體研究對象。

基于理論與實證結合的要求，深入分析后得到了如表1所示的指標表。

(二)模型分析。

在上述分析中，已經明確了研究對象及分析指標。

下文通過關聯性分析確定投入-產出模型，并在此基礎上，對3大類行業的30家企業進行具體效率分析。

關聯性分析。

關聯性分析調取所有研究對象的歷史財務數據(數據以年報為準)，采用計量經濟分析軟件eviews7.2進行分析，確定了在單個類別內部存在的整體關聯性結果，具體如表2所示。

從表2中可以看出，在三類企業中，與產出存在關聯性的因素大體一致，但是依然存在細微差別。

就一致部分而言，員工薪酬總額、管理費用、研發費用這三類投入與產出均存在顯著性關系。

就差異部分而言，醫藥類在從業總人數上與產出存在關聯性關系;汽車類則在固定資產投資總額方面與產出存在顯著性關系;軍工類更加強調從業總人數與產出之間的關聯性。

下文的效率分析，就依托如上的關聯性分析結果進行更進一步分析。

效率分析。

在之前的理論分析中，已經確定了實現最高效率應該滿足的條件。

這三個約束從表面看來是彼此孤立的，很難融合。

但是采用加權歐式距離的分析思想，即可將貌似孤立的指標融合為唯一指標，此數值越小，就代表每一個投入要素的貢獻系數總和越接近其上限。

這樣，通過融合式處理，得到了最終的判定效率依據，由此得到三類企業各自的效率排名，具體如表3所示。

高，中國汽研的效率最低，其它8家企業效率居中;在軍工類中，航天長峰的效率最高，國睿科技的效率最低，其它8家企業效率居中。

從行業角度來看，醫藥類整體效率最高，汽車類整體效率次之，軍工類整體效率最低。

這一點較為容易理解，三個行業中，醫藥類開放時間最長，競爭程度最為激烈，所以整體效率最高;軍工類企業開放程度較差，競爭并不充分，所以整體效率相對較低。

(三)效率提升建議。

通過上述分析，明確了行業內與行業間的效率差異，確定了醫藥類企業的效率最高，軍工類企業的效率最低，汽車類企業的效率居中。

對于三類企業而言，應采取何種措施，實現其效率的更進一步提升?

就此疑問，建議從總體上進行調整。

首先，是確定行業的開放性。

對于可以交由市場決定的必須交由市場決策，不能人為設置行業壁壘或者是行業準入門檻。

其次，對國有經濟、民營經濟應該一視同仁，不能采取差別化對待。

只要是技術水平和管理能力達到行業最低要求的，都應該準許進入該行業，決不能針對民營經濟設置人為障礙。

在行業內部，應以行業龍頭企業為學習榜樣。

通過比較，對照分析，確定自身差距，提出系統性解決方案，縮小差距，提升潛力。

最后，對企業發展，從自身角度出發，從投入產出視角展開分析，確定自身發展的短板，確定自身優勢，補齊短板，鞏固優勢，縮小與行業內龍頭企業的差距，實現企業自身發展更上一層樓。

以這種精準發力、定向發力，通過企業自身做大做強的方式，不僅實現自我價值，而且將改革開放的紅利向全社會釋放。

結論。

如何協助商業企業提高自身管理效率，助力其實現更高水平的發展，這種助力必須是基于定量分析提出的富有針對性的方法，是針對具體商業對象的方法，實現上述目標是本文研究的核心。

在研究中，通過對已有同類型成果的分析，發現現有成果多是集中在宏觀理論分析層面，或者是集中在專屬行業領域的研究成果。

企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇二

[摘要]伴隨著互聯網時代的到來和信息技術、通信技術的迅速發展，信息高速公路將遍及世界的每一個角落，人類已經進入了信息社會。面對激烈的市場競爭，企業必須把握市場行情信息、科技發展信息、競爭對手信息、科學管理信息，同時要進行管理創新，打破原有思維模式的束縛，實現企業的發展目標。

[關鍵詞]信息社會；管理創新；制度創新；核心競爭力。

自20世紀70年代末期以來，一個以信息的收集、加工、存儲、傳輸、接收和顯示為主的信息與通信技術產業開始在發達的工業化國家興起，并迅速在全球范圍內擴散，正在徹底地改變人類基本的生產和生活方式。西方有學者將人類社會的這種新的發展形態稱為所謂的后工業化社會，又稱為信息社會。在信息社會中，各種新事物、新觀念、新思路、新理論層出不窮，使人們感到應接不暇。在經濟環境瞬息萬變、管理技術日新月異的今天，全世界的企業都面臨著前所未有的挑戰。因此，企業必須尋找對策，適時進行管理創新。

管理觀念是企業從事經營管理活動的指導思想，體現為企業的思維方式，是企業進行管理創新的靈魂，企業要想在復雜多變的市場競爭中生存和發展，就必須首先在管理觀念上不斷創新。而要更新觀念，管理者必須打破現有的心智模式的束縛，有針對性地進行系統思維、逆向思維、開放式和發散式思維的訓練，并通過綜合現有的知識、管理技術等，改進和突破原有的管理理論和方法。

1.“信息至上”觀念。人類社會已經進入了信息時代，全球信息網絡化等高新技術正改變著人們的生產方式、生活方式和思維方式。信息管理已滲透到企業的方方面面。在激烈的市場競爭中，企業要不停地與外界環境交流信息如：科技發展信息、市場行情信息、競爭對手信息和科學管理信息等；在企業內部還有一個人、財、物、產、供、銷等各個管理環節的信息。這些企業內外信息的收集、加工、存儲、傳輸和使用是企業管理創新的前提。企業必須首先樹立“信息至上”的觀念，以開放的頭腦及時地把握各種不斷變化的企業內外信息，才能有針對性地進行企業管理創新。

2.“能本管理”觀念。信息時代的到來，迫使企業具備“以快應變”的能力，以最快速的反應適應外部環境的變化。在這種情況下，集中體現員工的創造性和主動精神的智力資本成為企業競爭力的核心資源。同時企業的管理方式也在發生歷史性的演變，從物本管理過度到人本管理，進而深化為以人的能力為核心的管理，更確切地說就是能本管理。在信息時代，知識、信息、智力成為企業競爭力的核心因素，人作為知識的載體，作為知識的創造者和技術的運用者，其智力資本的貢獻率是人力資本貢獻率的主導成分，并遠遠高于非人力資本的貢獻率，企業間競爭的實質就是高素質、高創新能力的人才的競爭。英國殼牌石油公司的企劃主任伍德格告訴我們：企業惟一持久的競爭優勢或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。因而，企業的管理核心也應該演化為培養人的學習能力、發揮人才的創造性，側重于人的智力和創新能力開發的管理，走向人本管理的高級階段。

3.從重視經濟性轉向重視企業倫理。在工業經濟社會，企業的惟一目標就是追求利潤的最大化，因而許多企業對社會財富貪得無厭地攫取，不惜損害社會公眾利益，破壞生態環境，竭澤而漁地掠奪自然資源，甚至為了一己私利，損害所有者、生產者或消費者的權益。而在信息社會中人們的價值觀念、生產和消費方式都發生了重大變化，企業特別是大公司對社會生活方式、道德倫理價值觀念的發展變化越來越具有直接的影響，人們要求企業行為更符合社會道德倫理，這使得企業必須從社會倫理準則來認識和規范自身行為，以重視社會責任的形象來贏得人們的贊賞。一是要把企業看成準公共機構，不僅追求利潤，而且對保持社會公平做出實質性的貢獻。二是作為擔負企業經營責任的經營者，除了追求個人私利，還應對出資者的財產負責，保證生產者收入增加、福利改善。三是個體私利的最大化要與整體的社會責任相一致。總之，必須把個人價值與經濟效益、社會責任結合在一起。

1.企業經營管理的信息化。信息化是企業管理創新的基礎，企業必須切實加強信息化建設。由于信息化能提高其應變能力，可以進一步融合企業的各種資源，使各項資源能綜合、合理、集約、高效地使用，大大提高生產經營效率。隨著企業獲得和分析處理信息能力的不斷提高，企業可以跟蹤世界上科學技術及其應用的最新成果以及信息的更廣泛的共享，與外部尤其是與消費者更直接和密切的聯系等將大大提高企業的創新能力。因此，企業必須切實加強信息化建設。

2.注重柔性與和諧管理。柔性管理是在研究人們心理和行為規律的基礎上采用非強制方式，在人們心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變成人們自覺的行動。它的本質是在以知識工作者為本的管理過程中體現出來的和諧、融洽、合作、靈活敏捷任性等特征。自我改善的柔性管理以嚴格管理規范為基礎，以高素質的員工隊伍為條件，以員工自我管理為主體，通過一種順勢而人性化的管理來強化管理的應變能力。它是以理性的管理思維，超越了傳統的硬性規范管理模式，把剛性管理制度的強制實施發展成為員工自覺的行為要求和彈性的約束準則；把被動的事后懲罰轉變為事前預防性的相互監督；把圍繞生產的管理結構調整為以市場為中心的靈活應變的彈性管理機構；把員工在企業中的自我價值的實現與企業的發展目標相融合。

和諧管理指使組織系統達到內外協調、調和、融洽、諧和的管理。和諧理論是建立在系統理論與系統分析的框架之上的。企業組織是一個系統，它與外界各系統及其本身內部的各種要素都是密切聯系的，和諧管理的基本思想就是如何在各個子系統中形成一種和諧狀態，從而達到企業組織整體和諧的目的，以實現效率最大化。

要實現企業內部的和諧，首先，領導者應有很強的事業心和敬業精神，帶頭為實現企業目標而奮斗，并處處關心體諒員工，善于聯系員工，為企業與員工，員工與員工之間的溝通創造條件。其次，領導者應有謙遜誠信的品德和民主平等的作風，尊重員工的人格，虛心聽取各種意見。其三，領導者應善于在物質和精神上體恤員工。日本的企業界十分強調和諧管理，日本勞工運動評論家森田實對松下公司的這一制度的特點評論說：日本的企業就像父親，勞工組織就像母親。公司的中層干部就像親兄弟，而企業的勞動者便是子女。日本企業所培養的是親情味的大家庭式的和諧。

要實現企業內部環境與外部環境之間的和諧，首先，提高產品質量是調試企業與客戶、市場和消費者之間關系和諧的重要方面。中國臺灣體育用品巨豪、光男企業股份有限公司董事長羅光男在講述自己在調試企業內外部環境和諧方面的經驗時說：高質量的產品是實現主動調試客戶，使自己與客戶能在利益一致的基礎上達到和諧的最根本條件。其次，在和諧管理中還必須處理好“和”與“爭”的關系。市場經濟是競爭的經濟，沒有競爭力的企業必然要被淘汰，“和”與“爭”是事物相輔相成的兩個方面，必須正確對待，不可偏廢。

3.組織運作的虛擬化。時代變遷對企業提出了新的要求：打破原有的地域界限，繞過原有的部門層次，與外部組織頻繁地進行資源的交流和互補，以群體和協作優勢贏得競爭的主動地位；企業的決策不再停留在對內部資源的考慮上，而是借用企業外部的力量，將可利用的企業外部資源與內部資源整合在一起虛擬運行，以提高企業的競爭力，這是信息時代企業組織運作的一個發展趨勢。虛擬運作的類型主要有：人員虛擬、功能虛擬和企業虛擬。

管理制度是受企業制度亦即企業財產制度決定的一整套管理行為規范，包括企業領導制度、經濟責任制及內部管理制度。在信息社會中，市場信息復雜多變，人類知識日益膨脹。企業要根據管理的基本原則，結合企業自身的特點，對企業原有的一些內部制度進行創新，以適應企業在信息多變的環境中生存發展的需求。

1.要對原有的建立在精細分工基礎上的已不適應市場競爭需要的一些管理制度、企業業務流程設計方面的制度、系統化管理方面的制度和議事決策方面的制度進行創新。

2.信息管理制度的創新是企業信息化的必然要求，企業必須加快制定和完善相關的信息管理制度。

3.通過建立學習型組織，通過員工學習和組織學習的相互促進，不斷提高企業職工接受教育的能力，提高企業的整體科學文化素質，最大限度地發揮員工的潛能。

4.開辟企業與信息群或信息系統的新的有效的聯系方式和途徑，建立一種緊密的，滲透式的合作關系。尤其是要提高企業對信息的依賴和開發利用的意識及能力，提高企業對信息作出反映的靈敏程度。在信息社會中，企業對新信息的反映程度和利用率是企業具有活力的重要標志。

5.在及時、全面掌握市場信息的基礎上，要著重培養企業的創新意識和創造能力。在信息社會的競爭中，企業的競爭能力最終表現為創新意識的強弱和創造能力的大小。對于獲得的信息必須充分的消化、吸收、為我所用，面對市場信息適時調整企業戰略，大膽地進行管理創新。

6.引進競爭機制，完善分配制度。建立員工的競爭體制，營造競爭環境，幫助員工樹立自主自強、頑強拼搏、競爭進取的敬業精神和思想觀念。要改進分配方式，從按生產要素分配轉向按知識分配，體現多勞多得與競爭有機結合起來，運用分配制度激勵人學習，用競爭的辦法來調節收益分配制度，從而調動職工的積極性，加快學習型組織的建設進程。

四、企業核心競爭力創新。

1.企業自己培養獲得核心競爭力。企業通過發現、挖掘、整合自身的知識和技能，并將其培養成企業的核心競爭力。主要有演化法和孵化法。（1）演化法。指經營者選定一個目標，由全體員工在原有工作崗位上一起努力，設法在合理的期限內建立特定的核心能力。這涉及多種組織活動的事實和調整。（2）孵化法。指企業專門抽調人員，組成獨立于其他部門的內部小組，負責在2年~3年內建立核心能力。這種方法的優勢在于營造一種培育的環境，在這種環境下讓核心能力成長起來。

2.通過知識聯盟獲得核心能力。知識聯盟是企業間戰略聯盟的一種形式，它以學習和創造知識作為聯盟的中心目標。一個組織只有具有比競爭對手學習得更快更好的能力，才能保持競爭優勢和立于不敗之地。知識聯盟有助于一個公司學習另一個公司的專業能力，有助于兩個公司的專業能力優勢互補，進而創造一個新的交叉知識。知識聯盟可以幫助公司擴展和改善其基本能力，有助于從戰略上更新核心競爭力或創建新的核心競爭力。

世界上一些大的跨國公司，以其特定的行業正在結成聯盟以得到像技術這樣關鍵領域中的外部專門知識。制藥業和軟件業就屬于那些帶頭從其他行業借用技術以提升其自身競爭力的行業。其通過與humangenomesciences公司的合作，skb公司極大地擴展了其研制新藥的能力。

3.通過企業兼并獲得企業的核心競爭力。企業兼并是企業擴大規模、快速加入其他競爭領域的一種有效途徑。從理論上說，競爭力是不能移植的。但是通過兼并收購，企業把外界擁有關鍵技術的企業并入企業內部，經過資產重組和企業結構調整，可以將被兼并企業的技術專長整合成企業自身的專長和核心能力。20世紀90年代的“活魚吃休克魚，快魚吃慢魚”的競爭方式已經轉變成21世紀的“大魚吃大魚，活魚吃活魚”的競爭方式。如美國的惠普公司并購康柏公司、英國葛蘭素威廉公司并購史克必成公司和美國通用電器公司并購霍尼韋爾就是三個非常典型的例子。通過并購和重組能極大地提高這些公司的市場競爭力，也將迅速改變全球化市場競爭與合作的格局。

形象管理創新是信息時代具有創新意識的管理主體運用現代信息傳播手段，在無限的空間和區域內，以最快的速度整合并傳遞自身的理念、標識、品牌、風氣、制度、服務、環境等要素，在誠信方面實現與顧客或公眾之間最大限度的“零距離”溝通，塑造并實現管理主體最佳形象的過程。塑造理想的企業形象，應從以下兩方面入手。

1.有形形象的塑造。有形形象的塑造主要是指企業形象中視覺識別系統的設計，包括電視、報紙、雜志上的廣告設計；包括路燈、路牌、燈箱等平面廣告設計。包括環境的點綴、建筑物造型、色彩選用、裝潢情調等方面的設計。這些可視要素讓公眾一看便知企業的形象要么高雅無華，要么富麗堂皇，要么潔凈舒適，要么管理平庸等。

2.無形形象塑造。無形形象的塑造主要從非視覺方面，即從感覺、行為、意識、觀念等角度來塑造企業獨特的價值觀念、行為模式和環境氛圍。無形形象的塑造比有形形象的塑造更為復雜且重要。它將企業的價值觀念、文化氛圍等因素融入企業行為、員工行為和管理者行為之中。無形形象塑造實際上就是感覺形象的塑造。當前企業形象塑造主要是誠信形象、道德形象、管理者和員工形象的塑造。

六、結束語。

企業管理創新是一項復雜的系統工程，是現代企業面對信息技術的迅猛發展和國際市場的激烈競爭求生存求發展的根本途徑。市場引導企業，而市場信息是千變萬化、非常活躍的，企業要適應市場并謀求領先，就必須根據瞬息萬變的信息，不斷調整，創新管理。因此，管理創新是信息時代企業發展的永恒主題，沒有管理創新，企業就難于發展。

[參考文獻]。

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[4]滕佳東.企業信息化建設與企業管理創新[j].商業研究,20xx,(1).

企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇三

2.對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不足。企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業來講，一方面人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。另一方面不少民營企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，對提高員工薪酬水平卻心有不甘。而對人力資本投資，例如培訓、干中學、期權、股權等方面的投資就更少了。

企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇四

[論文摘要]本文從激勵理論的角度，闡述了我國民營中小型企業在薪酬激勵方面存在的家族式管理雙重標準，管理不完善、薪酬不公開、不公平性、激勵不及時和無非經濟性薪酬設計等問題，分析了問題出現的原因，并提出了解決問題的對策。

我國的民營經濟是隨著我國改革開放的不斷深入而發展和壯大的，截止到年末，在我國gdp中，民營經濟占到了66%，民營企業數量發展到了365萬家。在我國就業人口中，90%的人在民營經濟企業工作，民營經濟已經成為國民經濟的重要組成部分、經濟增長的主要來源、社會就業的主要渠道和社會穩定的基本因素。

由于我國的民營中小型企業發展歷史較短，經濟規模較小，人力資本儲存量較少，從事行業普遍科技含量較低等原因，影響了其管理水平、人員素質和企業競爭力的提高，而改變這種被動局面的最直接和最有效的方式就是建立科學有效的薪酬激勵機制，進而改善企業的人力資本結構、提高人員素質和管理水平極，進而提升企業的競爭力。

一、民營中小型企業薪酬激勵機制存在的問題。

1．家族式管理模式的雙重標準。家族式管理目前仍是我國民營企業管理的主要模式之一，家族企業傳統的建構方式是以“三緣”文化為基礎的合作方式，即所謂的血緣、親緣、地緣等關系。以“三緣”文化作為一種原則，具有對一些人群的聚集力，同時也意味著對另一些人群的排斥力。在家族企業里，員工大致上可分為兩種，分別是有裙帶關系的家族員工和外聘員工。家族員工經常擔任高、中層管理者，經常出現排斥外聘員工的現象。在薪酬管理方面同樣存在“雙軌形式”和“雙重標準”，家族員工工資高，待遇好，而外聘的工資低，待遇差。

2．薪酬戰略缺失，薪酬體系不健全。在民營中小型企業中，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。大多數民營中小型企業能意識到人才的寶貴，但極少有將企業和人才戰略與薪酬戰略相結合的。它們薪酬理念缺乏，員工的薪資標準僅僅由老板根據當時具體情況和憑經驗與應聘人員談判來確定薪酬決策的隨意性強，薪酬結構單一。

3．薪酬管理不完善，內部公平性不足。民營中小型企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準或是約定俗成或是由企業領導隨意確定，薪酬不能根據內外部環境的變化及時調整和優化工資體系，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用。許多民營中小型企業都采用薪酬保密制，產生薪酬的內部不公平問題，隨著企業規模的壯大，崗位與薪酬不匹配的問題就會越嚴重，從而影響員工士氣和組織的凝聚力，造成公司關鍵人才的流失。

4．職業發展通道缺乏，升薪通道單一。民營中小型企業一般規模小，組織結構更加強調靈活，所以在大多數民營中小型企業里面，沒有對員工的職業發展通道進行考慮。員工的職業發展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另外，中國的“官本位”意識會誘導企業大多數發展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而縮小企業高素質員工的生存與發展空間。

5．薪酬激勵不及時。很多民營中小型企業的沒有認識到適時有效激勵的重要性，當員工通過自己的努力，做出了杰出業績的時候，企業的一線經理不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大地挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。

6．福利體系不完善，忽視非經濟激勵因素。國內中小型薪酬管理的另一個是不夠重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，很多企業的管理者沒有從戰略的角度認識到人才對企業發展的重要性，認為這部分的支出對企業來講是多余的；很多企業福利項目全憑管理者一時高興或企業效益較好時臨時確定的方案，對員工沒有長期的激勵作用。同時民營中小型企業往往不夠重視員工的非經濟性報酬，無法實現企業對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象。

二、原因分析。

1．家族式管理的局限性，將薪酬視為企業的純支出。民營企業一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，企業經營者絕對控制著企業的剩余索取權和控制權。家族企業的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進，企業經營者缺乏現代薪酬管理基本理念，認識不到員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，即使力排眾議，引入部分企業需要的員工，也會在報酬上進行“克扣”，目的是降低企業成本。

2．對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不足。企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業來講，一方面人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。另一方面不少民營企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，對提高員工薪酬水平卻心有不甘。而對人力資本投資，例如培訓、干中學、期權、股權等方面的投資就更少了。

3．現代薪酬管理理念、方法與技術導入不足。在企業創業階段，規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業家的業主可以左右逢源、游刃有余地監控企業運作，對于員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質已經不能適應形勢發展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業人員為其出謀劃策。

4．薪酬激勵機制中的資源相對匱乏。我國的民營中小型企業從成長歷程、資源狀況、政策保障、管理水平等因素來看，是中國經濟體制中相對弱勢的群體。當企業在經歷了創業的艱難和有限資源的投入，獲得一定的回報和增長時，企業中拿出多少財富（成本、利潤）、未來的成長空間（股份、期權）來進行薪酬激勵，決定因素是企業經營者的胸懷和決心。而當企業經營出現了營業下降和利潤降低的狀況時，企業的激勵機制由于資源相對匱乏的原因，使一些企業“有心無力”，無法兌現承諾。

三、解決對策。

根據我國中小型企業薪酬管理存在的主要問題，參考借鑒國外的成功經驗，按照薪酬管理的成功規律，結合國內民營中小型企業的實際情況，提出我國民營中小型企業薪酬管理的對策，以實現薪酬的激勵作用。?1．與企業戰略結合，設計科學有效薪酬激勵體系。企業只有通過薪酬和福利，實現對用工的激勵作用，才能把企業戰略和員工需求聯系起來，達到個人目標和企業目標的統一，才能更好地留住和使用所需人才。民營中小型企業在設計薪酬時，要關注薪酬管理對企業戰略目標的的支持，考慮如何使企業通過薪酬管理體系來支撐企業的競爭戰略，獲得競爭優勢。在企業發展戰略的基礎上，要結合人才市場的價格水平以及其他行業的綜合情況，科學設定價格標準，來確定企業的薪酬戰略，薪酬戰略確定以后，將薪酬戰略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，完善戰略性薪酬體系的設計。以此將員工的努力和行為集中到幫助企業在市場的競爭和生存的方向上去，使員工和企業確立共同的價值觀和行為準則，從而促進企業戰略的穩步實現。

2．逐步弱化家族式管理，建立效率優先、兼顧公平的利益分配機制。在薪酬制度制定及執行中，盡量減少來自家族成員的干擾，充分發揮企業中家族成員利于團結共進的好處，讓非企業員工的關聯家族成員的薪酬制度間取得一個平衡點。加強對企業中家族成員的的督促與監管，以同崗同酬、崗變薪變，有意識強化“自己人”與“外人”薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵，這有利于淡化家族企業的管理弊端，增強企業的合力與活力。

3．及時調整和優化薪酬系統，建立彈性績效考核機制。民營中小型企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要強化崗位，淡化身份，以崗定酬、按績效取酬的原則，正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的薪級。同時，建立彈性績效評價體系時，一方面，要將任務目標與績效考核有機地結合起來，以數據說話，以業績論英雄，使考核有據可依；另一方面，企業經過一段時間的經營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學合理性，企業就要考慮對原有的薪酬體系進行優化，重新達成平衡。

4．建立多元化福利體系，提高員工滿意度和忠誠度。當員工在選擇工作時，往往把福利作為一個很重要的因素進行考慮。雖然民營中小型企業制定的福利水平與大企業不能相提并論，但是可以按照內部的公平性、外部的公平性、激勵性、可行性四項原則設計一些靈活的福利措施。可以把福利設計基于業績和能力的非普惠性的動態福利計劃，要求員工通過自己的努力來獲得福利報酬，這樣既節約了成本，又達到了激勵的作用。也可以設計低成本、貼近員工生活的多元化的福利項目。比如，節日慰問、免費單身宿舍、交通補貼、免費工作餐、免費定期體檢、文體旅游等福利項目，這些都是留住員工的福利性措施。另外，企業可以根據員工的需求，制定自助式福利，讓員工在一定范圍內選擇適合自己的福利套餐即自助式福利，那么員工對福利的滿意度將大幅度提高，激勵作用更為明顯。??5．有效利用非經濟性報酬，實現激勵作用。民營中小型企業在非經濟性報酬方面缺乏合理有效的利用，這些非經濟性報酬包括工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會、關懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術人員和管理人員，這種精神激勵尤其重要。民營中小型企業中優秀和骨干人力資源是企業核心競爭力的主要內容，他們流動性較大，也是企業間競爭的焦點問題，如何進一步吸引優秀人才，留住優秀員工，減少員工流失率是當前民營中小型企業發展中必須解決的難題。民營中小型企業經營者應該在重視物質薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關注，針對不同性別、年齡、教育水平的員工的對工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等不同的需求程度設計相應的非經濟性激勵辦法，以實現企業員工隊伍的穩定和企業發展創新的目標。有條件的民營中小型企業可以進行股份制改造，吸收廣大員工入股，其主要目的就是要讓大家都成為企業的“老板”，當企業的主人，為自己打工掙錢，與企業同呼吸、共命運，從而真正地調動起每個人的工作熱情和積極性，增強企業的活力。

參考文獻：

［1］董福榮等。現代企業人力資源管理創新［m］。中山大學出版社，。

［2］劉軍勝．薪酬管理實務手冊［m］．機械工業出版社，．。

［3］劉昕．薪酬福利管理［m］．對外經濟貿易大學出版社，。

［4］毛清華等。中小企業薪酬留人對策分析［j］。經濟導刊，2007，11。

企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇五

[論文摘要]本文從激勵理論的角度，闡述了我國民營中小型企業在薪酬激勵方面存在的家族式管理雙重標準，管理不完善、薪酬不公開、不公平性、激勵不及時和無非經濟性薪酬設計等問題，分析了問題出現的原因，并提出了解決問題的對策。

我國的民營經濟是隨著我國改革開放的不斷深入而發展和壯大的，截止到年末，在我國gdp中，民營經濟占到了66%，民營企業數量發展到了365萬家。在我國就業人口中，90%的人在民營經濟企業工作，民營經濟已經成為國民經濟的重要組成部分、經濟增長的主要來源、社會就業的主要渠道和社會穩定的基本因素。

由于我國的民營中小型企業發展歷史較短，經濟規模較小，人力資本儲存量較少，從事行業普遍科技含量較低等原因，影響了其管理水平、人員素質和企業競爭力的提高，而改變這種被動局面的最直接和最有效的方式就是建立科學有效的薪酬激勵機制，進而改善企業的人力資本結構、提高人員素質和管理水平極，進而提升企業的競爭力。

一、民營中小型企業薪酬激勵機制存在的問題。

1．家族式管理模式的雙重標準。家族式管理目前仍是我國民營企業管理的主要模式之一，家族企業傳統的建構方式是以“三緣”文化為基礎的合作方式，即所謂的血緣、親緣、地緣等關系。以“三緣”文化作為一種原則，具有對一些人群的聚集力，同時也意味著對另一些人群的排斥力。在家族企業里，員工大致上可分為兩種，分別是有裙帶關系的家族員工和外聘員工。家族員工經常擔任高、中層管理者，經常出現排斥外聘員工的現象。在薪酬管理方面同樣存在“雙軌形式”和“雙重標準”，家族員工工資高，待遇好，而外聘的工資低，待遇差。

2．薪酬戰略缺失，薪酬體系不健全。在民營中小型企業中，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。大多數民營中小型企業能意識到人才的寶貴，但極少有將企業和人才戰略與薪酬戰略相結合的。它們薪酬理念缺乏，員工的薪資標準僅僅由老板根據當時具體情況和憑經驗與應聘人員談判來確定薪酬決策的隨意性強，薪酬結構單一。

3．薪酬管理不完善，內部公平性不足。民營中小型企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準或是約定俗成或是由企業領導隨意確定，薪酬不能根據內外部環境的變化及時調整和優化工資體系，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用。許多民營中小型企業都采用薪酬保密制，產生薪酬的內部不公平問題，隨著企業規模的壯大，崗位與薪酬不匹配的問題就會越嚴重，從而影響員工士氣和組織的凝聚力，造成公司關鍵人才的流失。

4．職業發展通道缺乏，升薪通道單一。民營中小型企業一般規模小，組織結構更加強調靈活，所以在大多數民營中小型企業里面，沒有對員工的職業發展通道進行考慮。員工的職業發展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另外，中國的“官本位”意識會誘導企業大多數發展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而縮小企業高素質員工的生存與發展空間。

5．薪酬激勵不及時。很多民營中小型企業的沒有認識到適時有效激勵的重要性，當員工通過自己的努力，做出了杰出業績的時候，企業的一線經理不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行為進行及時的肯定，這會極大地挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會大為降低。

6．福利體系不完善，忽視非經濟激勵因素。國內中小型薪酬管理的另一個是不夠重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，很多企業的管理者沒有從戰略的角度認識到人才對企業發展的重要性，認為這部分的支出對企業來講是多余的；很多企業福利項目全憑管理者一時高興或企業效益較好時臨時確定的方案，對員工沒有長期的激勵作用。同時民營中小型企業往往不夠重視員工的非經濟性報酬，無法實現企業對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象。

二、原因分析。

1．家族式管理的局限性，將薪酬視為企業的純支出。民營企業一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，企業經營者絕對控制著企業的剩余索取權和控制權。家族企業的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進，企業經營者缺乏現代薪酬管理基本理念，認識不到員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，即使力排眾議，引入部分企業需要的員工，也會在報酬上進行“克扣”，目的是降低企業成本。

2．對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不足。企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業來講，一方面人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。另一方面不少民營企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，對提高員工薪酬水平卻心有不甘。而對人力資本投資，例如培訓、干中學、期權、股權等方面的投資就更少了。

3．現代薪酬管理理念、方法與技術導入不足。在企業創業階段，規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業家的業主可以左右逢源、游刃有余地監控企業運作，對于員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質已經不能適應形勢發展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業人員為其出謀劃策。

4．薪酬激勵機制中的資源相對匱乏。我國的民營中小型企業從成長歷程、資源狀況、政策保障、管理水平等因素來看，是中國經濟體制中相對弱勢的群體。當企業在經歷了創業的艱難和有限資源的投入，獲得一定的回報和增長時，企業中拿出多少財富（成本、利潤）、未來的成長空間（股份、期權）來進行薪酬激勵，決定因素是企業經營者的胸懷和決心。而當企業經營出現了營業下降和利潤降低的狀況時，企業的激勵機制由于資源相對匱乏的原因，使一些企業“有心無力”，無法兌現承諾。

三、解決對策。

根據我國中小型企業薪酬管理存在的主要問題，參考借鑒國外的成功經驗，按照薪酬管理的成功規律，結合國內民營中小型企業的實際情況，提出我國民營中小型企業薪酬管理的對策，以實現薪酬的激勵作用。?1．與企業戰略結合，設計科學有效薪酬激勵體系。企業只有通過薪酬和福利，實現對用工的激勵作用，才能把企業戰略和員工需求聯系起來，達到個人目標和企業目標的統一，才能更好地留住和使用所需人才。民營中小型企業在設計薪酬時，要關注薪酬管理對企業戰略目標的的支持，考慮如何使企業通過薪酬管理體系來支撐企業的競爭戰略，獲得競爭優勢。在企業發展戰略的基礎上，要結合人才市場的價格水平以及其他行業的綜合情況，科學設定價格標準，來確定企業的薪酬戰略，薪酬戰略確定以后，將薪酬戰略轉化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，完善戰略性薪酬體系的設計。以此將員工的努力和行為集中到幫助企業在市場的競爭和生存的方向上去，使員工和企業確立共同的價值觀和行為準則，從而促進企業戰略的穩步實現。

2．逐步弱化家族式管理，建立效率優先、兼顧公平的利益分配機制。在薪酬制度制定及執行中，盡量減少來自家族成員的干擾，充分發揮企業中家族成員利于團結共進的好處，讓非企業員工的關聯家族成員的薪酬制度間取得一個平衡點。加強對企業中家族成員的的督促與監管，以同崗同酬、崗變薪變，有意識強化“自己人”與“外人”薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵，這有利于淡化家族企業的管理弊端，增強企業的合力與活力。

3．及時調整和優化薪酬系統，建立彈性績效考核機制。民營中小型企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要強化崗位，淡化身份，以崗定酬、按績效取酬的原則，正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的薪級。同時，建立彈性績效評價體系時，一方面，要將任務目標與績效考核有機地結合起來，以數據說話，以業績論英雄，使考核有據可依；另一方面，企業經過一段時間的經營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學合理性，企業就要考慮對原有的薪酬體系進行優化，重新達成平衡。

4．建立多元化福利體系，提高員工滿意度和忠誠度。當員工在選擇工作時，往往把福利作為一個很重要的因素進行考慮。雖然民營中小型企業制定的福利水平與大企業不能相提并論，但是可以按照內部的公平性、外部的公平性、激勵性、可行性四項原則設計一些靈活的福利措施。可以把福利設計基于業績和能力的非普惠性的動態福利計劃，要求員工通過自己的努力來獲得福利報酬，這樣既節約了成本，又達到了激勵的作用。也可以設計低成本、貼近員工生活的多元化的福利項目。比如，節日慰問、免費單身宿舍、交通補貼、免費工作餐、免費定期體檢、文體旅游等福利項目，這些都是留住員工的福利性措施。另外，企業可以根據員工的需求，制定自助式福利，讓員工在一定范圍內選擇適合自己的福利套餐即自助式福利，那么員工對福利的滿意度將大幅度提高，激勵作用更為明顯。??5．有效利用非經濟性報酬，實現激勵作用。民營中小型企業在非經濟性報酬方面缺乏合理有效的利用，這些非經濟性報酬包括工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會、關懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術人員和管理人員，這種精神激勵尤其重要。民營中小型企業中優秀和骨干人力資源是企業核心競爭力的主要內容，他們流動性較大，也是企業間競爭的焦點問題，如何進一步吸引優秀人才，留住優秀員工，減少員工流失率是當前民營中小型企業發展中必須解決的難題。民營中小型企業經營者應該在重視物質薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關注，針對不同性別、年齡、教育水平的員工的對工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等不同的需求程度設計相應的非經濟性激勵辦法，以實現企業員工隊伍的穩定和企業發展創新的目標。有條件的民營中小型企業可以進行股份制改造，吸收廣大員工入股，其主要目的就是要讓大家都成為企業的“老板”，當企業的主人，為自己打工掙錢，與企業同呼吸、共命運，從而真正地調動起每個人的工作熱情和積極性，增強企業的活力。

企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇六

隨著經濟的快速發展和市場全球化趨勢的日益突出，國內企業面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發展的做法，如今已不再適用，現在企業間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發展，就必須向企業內部管理要效益。績效管理正是通過提高員工績效，從而增強企業效益、實現組織目標的管理方法。

績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，并促進目標實現的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業績評價、反饋改進”的不斷循環，促進員工取得優異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發現不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。

1.將績效評價等同績效管理。

績效評價只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了錯誤的認識。

一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。績效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。

3.績效考核指標設計不當。

設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關注某些工種或崗位的某一環節，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現業績、改進工作的目的。

4.重形式，輕實質。

不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程。總想試圖找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。

1.設定指標，建立體系。

開展績效管理之前，應充分準備，進行規劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規定考評結果如何運用等等，建立規范系統的體系，使績效管理的執行有切實的依據和基礎。

這個環節的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權、利及隸屬關系等，然后再結合企業目標計劃、生產特點等因素設定關鍵業績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關鍵。

當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產有關的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據企業管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業素質，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。

發電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內卻不能體現，比如設備運行狀態分析和發現缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產生不能及時發現，進而引發事故時，將給企業帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關注設備運行狀況，進行狀態分析，以便隱患和缺陷能盡早發現，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態，確保安全生產。為此，需設定“發現缺陷次數”、“設備運行分析次數”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內不能體現結果的重要指標。

2.實施前組織動員和培訓。

實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，其教練的輔導作用無從發揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。

3.全過程溝通輔導。

溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結果運用的全過程。績效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵。績效計劃設定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關注員工工作態度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據，考核結果也會客觀公正。最后是考評結束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業健康、快速發展的目的。

值得強調的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現優秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現。員工表現不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。

當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現象發生。

4.持續改進完善。

績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環境的不斷變化，執行過程中都會出現不同的問題。因此，績效考評結束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續地改進和提高，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動企業管理向高水平、高效率方向發展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫”，最終危及生命。

比如，某發電廠利用績效得分在全廠范圍內分配績效工資，執行一段時間后，發現由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現員工實際業績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協調開展。經分析，調整為先按照統一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內員工間的收入差距仍然存在，從而既體現“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。

總之，績效管理作為人力資源管理的核心內容，要想充分利用其功能、發揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結果的運用，環環相扣，節節入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結果應用四個階段緊密結合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業、激勵管理者與員工共創佳績的績效管理模式。

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企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇七

2.6.2各建模方法的進程效用分析43。

5.2.2應變能力對人力資源經理的重要性71。

5.2.4建立信任能力對人力資源經理的重要性72。

5.2.5溝通能力對人力資源經理的重要性72。

6.1研究結論74。

6.2研究不足74。

摘要：本文對我國個人信托業務的特點及供需進行分析，指出當前我國個人信托業務存在的不足，并提出相關建議。

關鍵詞：個人信托;信托公司;信托業務。

一、個人信托的定義及其特點。

個人信托是指自然人(委托人)為了對財產進行規劃，將現金、證券、不動產等資產的財產權轉移給受托人，受托人再依信托合約管理信托財產從而使受益人獲利或者達到其他的目的.。其特點主要為：第一，個人信托類理財產品的投資組合范圍廣泛;第二，個人信托類理財產品具有較大的靈活性;第三，個人信托類理財產品具有獨特的安全性設計;第四，收益率相對較高。

二、國內個人信托業務供需分析。

(1)國內個人信托業務需求分析。據估算，到中國高凈值個人投資可達到58萬億元的規模，可為個人信托業的發展奠定良好的基礎。數據表明：中國gdp達到568，845億元，比上年提高7.7%(依可比價格計算)，并且第三產業第一次超越第二產業，同時近幾年中國股市的低迷，使人們對個人信托業務的需求量猛增，個人信托業務的市場前景非常廣闊。

(2)國內個人信托業務供給分析。根據中國信托業協會數據，截至20全國共有信托企業54家，信托資產的規模有史以來最高達到將近11萬億元人民幣。然而從股東構成的角度分析，金融機構、中央企業、各級政府占到了九成以上，私人控股信托企業不足一成。而信托業務的創新尤其是獲得產品差異化競爭優勢以及贏利模式的革新依賴于股權結構的多元化。此外，信托企業如果發行新產品，往往需要獲得事前的許可，否則以后可能會出現麻煩，這就大大降低了革新的進度。因此，雖然我國的信托行業在供給方面，仍然有很大的潛力。

(3)國內個人信托業務供求綜合分析。通過對國內信托業務的供求綜合分析可以得出的結論是：目前我國個人信托業務的供求并不平衡，并且是需求大于供給。供給方面需要極大的改善，產品必須多樣化，目前行業收入中約88%長期來看不可持續，現有業務中隱含四類風險：信譽風險、信用風險、運營風險、流動性風險。信托企業應力求加強核心能力建設：控制風險的能力、專業化投資的能力、投資咨詢的能力以及投資后管理的能力等。

三、我國個人信托業務的不足。

(1)信托公司內部風控體系需要加強。一些信托公司的風險控制不到位，信托公司應該加強對風險的監控，以保證投資的業績不會出現大幅度的波動。雖然信托公司沒有義務為客戶的投資保本，當客戶虧損嚴重時也不需要承擔賠償。但如果真的發生了大規模虧損，會影響公司的聲譽，也為以后信托產品的銷售制造了障礙。

(2)信托行業現有業務模式不可持續。信托公司收入的88%長期面臨挑戰。根據麥肯錫公司的數據，我國信托業收入的39%來自于通道業務。然而，中國的宏觀大方向是信托業務結構逐步向非信托金融機構開放，這會促使信托公司的通道業務消失。同時，信托公司20收入的另外49%由私募投行業務貢獻，伴隨政策的改善，我國中小企業等高風險項目將會越來越多獲得銀行信貸，將來資本市場會更加成熟，這就壓縮了信托公司的私募投行業務的盈利空間。

(3)我國居民對個人信托業務的了解還很欠缺。關注信托產品的主要人群還是集中在特別富裕的人當中，對一般的小康家庭或以上的居民，理財的方向主要集中于買房、定期存款、國債、股票，很多人對個人信托業也不是很了解，這就需要加大宣傳信托的普及力度，使閑置資金有了好的投資方向，需要資金的好項目得到資金。

(4)我國個人信托業產品比較單一，需要多樣化發展。信托業經營的范圍基本包括了除債券債務以外的其他金融業務，現如今經濟市場化發展給信托業提出了許多新的信托需求和挑戰，金融信托業要在完善規范傳統信托服務品種的基礎上，充分發揮金融信托業的職能，拓展信托業的經營范圍，開展信托業務的創新。在另類資產管理、私人財富管理和私募投行方面以及其細分方面進行創新。

四、我國個人信托業務發展建議。

(1)加快轉型步伐。在未來，信托公司的業務主要集中在以下三個方面：首先，私募投行業務，信托公司在以后仍然要把私募投行業務作為自己的主要業務，但需要優化和轉型;其次，對另類資產管理，在我國這項業務還是一塊處女地;第三，私人財富管理，信托公司以后也應該在私人財富管理方面下工夫，給高凈值個人客戶提供全方位的服務。

(2)信托公司要加強自身能力建設。第一，要提高資產獲取能力。信托公司應該進一步培養專業化的人員，通過更專業的技術獲得更多的投資資產;第二，提高風險管理能力。董事會和風險管理委員會認真負責，保證風險管理部門的獨立性;第三，提高專業投資能力，最重要的是獎罰分明以聚集一批優秀的人才;第四，提高投后的管理能力，做到全方位的為客戶服務;第五，加大產品的研發與篩選能力。建立開放式產品平臺，引入外部產品，積極拓展新的產品線，為客戶帶來更高的服務體驗。

(3)加強對信貸風險管控和投資者保護力度。基于信托業務特點和風險分析，監管機構應確保信托公司的杠桿率在合理的水平，且隨著房地產泡沫的嚴重，盡量引導信托公司降低在房地產市場的投入，并要求信托公司的產品可以經受住壓力測試;其次還要鼓勵民營資本進入信托業，加強競爭，有利于盤活整個行業，并盡量用備案制代替審批制。

企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇八

隨著經濟的快速發展和市場全球化趨勢的日益突出，國內企業面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發展的做法，如今已不再適用，現在企業間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發展，就必須向企業內部管理要效益。績效管理正是通過提高員工績效，從而增強企業效益、實現組織目標的管理方法。

績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，并促進目標實現的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業績評價、反饋改進”的不斷循環，促進員工取得優異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發現不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。

1.將績效評價等同績效管理。

績效評價只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了錯誤的認識。

一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。績效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。

3.績效考核指標設計不當。

設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關注某些工種或崗位的某一環節，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現業績、改進工作的目的。

4.重形式，輕實質。

不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程。總想試圖找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。

1.設定指標，建立體系。

開展績效管理之前，應充分準備，進行規劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規定考評結果如何運用等等，建立規范系統的體系，使績效管理的執行有切實的依據和基礎。

這個環節的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權、利及隸屬關系等，然后再結合企業目標計劃、生產特點等因素設定關鍵業績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關鍵。

當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產有關的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據企業管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業素質，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。

發電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內卻不能體現，比如設備運行狀態分析和發現缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產生不能及時發現，進而引發事故時，將給企業帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關注設備運行狀況，進行狀態分析，以便隱患和缺陷能盡早發現，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態，確保安全生產。為此，需設定“發現缺陷次數”、“設備運行分析次數”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內不能體現結果的重要指標。

2.實施前組織動員和培訓。

實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，其教練的輔導作用無從發揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。

3.全過程溝通輔導。

溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結果運用的全過程。績效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵。績效計劃設定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關注員工工作態度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據，考核結果也會客觀公正。最后是考評結束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業健康、快速發展的目的。

值得強調的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現優秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現。員工表現不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。

當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現象發生。

4.持續改進完善。

績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環境的不斷變化，執行過程中都會出現不同的問題。因此，績效考評結束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續地改進和提高，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動企業管理向高水平、高效率方向發展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫”，最終危及生命。

比如，某發電廠利用績效得分在全廠范圍內分配績效工資，執行一段時間后，發現由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現員工實際業績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協調開展。經分析，調整為先按照統一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內員工間的收入差距仍然存在，從而既體現“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。

總之，績效管理作為人力資源管理的核心內容，要想充分利用其功能、發揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結果的運用，環環相扣，節節入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結果應用四個階段緊密結合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業、激勵管理者與員工共創佳績的績效管理模式。

企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇九

績效（performance），也稱為業績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果，我們通常所說的企業績效，指的就是企業管理活動的效果和效率。后者是為前者服務的。企業的績效包含著兩層意思，一個是組織績效，就是組織最終運營管理的成果；一個是個人績效，就是個人是否按照規則去做事。

組織績效和個人績效之間并不是孤立的，兩者之間的關系如圖5-1：

圖5-1績效矩陣。

個人績效是由員工個人的職業化行為所決定的，主要考察的是員工達到目標的行為是否達到職業化的標準、是否在按照職業化工作程序做正確的事情。個人素質是決定個人職業化行為的主要因素。團體績效主要是由團隊合作的程度所決定的，團隊建設、跨團隊跨職能合作、知識經驗共享、學習型組織的建立等團隊“素質”是團隊高績效的決定因素。企業文化和共同愿景，則將個人、團隊和組織的績效有機地結合在一起，最終實現組織的戰略目標。

績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業績效相關問題的系統思考。績效管理的根本目的是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標。為改善企業績效而進行的管理活動，都可以納入績效管理的范疇之內。應該說，績效管理作為一種管理思想，滲透在企業管理的整個過程之中，涉及企業文化、戰略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統計與控制等各個方面。比如流程再造、全面質量管理、目標管理等等，都可以納入到績效管理的范疇之中。

績效管理作為一種管理思想，主旨有兩個：系統思考和持續改進。它強調動態和變化、強調對企業或者組織全面和系統的理解、強調學習性、強調不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉入機械、僵化的陷阱。

目前的績效管理中，因為理解的片面和局限，存在著這樣那樣的問題，主要有以下一些方面。

現在很多企業中存在著一種普遍現象：各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業通常的做法是：年末由各個部門提出部門下一年度的目標，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責任書。各部門更多考慮的是本部門的設想、能力甚至是利益，很少去關注公司的戰略和整體的經營績效以及公司發展對部門提出的新要求。公司審核時，也只是就部門的工作討論部門的目標。部門努力工作的結果，可能對于企業整體戰略目標的實現價值不大甚至沒有價值。

2。績效管理僅僅成了人力資源部門的責任。

這是關于績效管理所存在的最普遍的問題之一。當人力資源部門組織業務部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業務主管往往會強調業務工作的重要和復雜，認為績效考核工作是不產生增值的行為，浪費業務部門的時間、分散業務部門的精力。在進行考核時，業務主管往往根據自己對下屬的印象，進行評價，簡單快捷地完成這項“任務”，給人力資源部門交差了事。而這樣的績效評價，是不可能準確反應員工的實際績效的，最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。績效管理實踐中，各級管理者責任缺位、人力資源部門定位不清成為導致這一問題的根本原因。

3。績效指標設置過于繁瑣或單一兩種現象并存。

結果是績效指標一再地修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應該為企業內不同工作性質的員工提供不同的人力資源產品，包括考核指標，這樣才可能真正適應企業績效管理的要求。

4。過分關注企業短期績效而忽視長期績效。

很多企業在進行績效考核時，完全用財務指標進行考核。而采用單一的財務指標進行績效評價，過于強調短期利益，勢必會引發公司經營管理者和員工的短視，這樣的企業不可能走向未來。

5。績效考核結果僅僅服務于獎金分配。

這種做法使得員工只有根據獎金數額的變化，方能模糊地判斷上級對于自己本月工作的評價，好在哪里、不好在哪里都無從知曉，繼續發揚或者改進更不可能談起。假如獎金數額沒有發生變化，員工可能更不知道自己應該在哪些問題上注意改進。績效考核應用于物質激勵，僅僅是績效管理的一個部門，更重要的是要進行經營檢討，尋找運營管理中存在的“短板”并予以改進，最終促進組織和個人績效的提高。

6。溝通不足造成績效管理遭遇抵觸。

績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業的價值分配，所以成了一個公認的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。

許多企業投入了較多的資源進行績效考核的嘗試，很多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬的發放提供基礎信息，激勵業績優秀的員工、督促業績低下的員工是進行績效考核的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發放提供依據這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且促進管理和業務流程優化、最終保證組織戰略目標的實現。

績效管理通過設定科學合理的組織和個人績效目標為組織和個人指出了努力方向；管理者通過績效輔導實施及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作輔導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現；在績效考核評價環節，對組織或個人的階段工作進行客觀公正的評價，明確組織和個人對企業的貢獻，激勵高績效的組織和個人繼續努力提升績效，督促低績效的組織和個人找出差距改善績效；在績效反饋面談階段，通過考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和措施，同時在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標，在企業正常運營情況下，新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效。

企業管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問題，對事的管理就是流程問題，所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個方面都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

在績效管理過程中，各級管理者都會從公司整體或本部門角度出發，盡量提高事情處理的效率，會在上述四個方面不斷進行調整，使組織運行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績效，另一方面逐步優化了管理和業務流程。

3。績效管理保證組織戰略目標的實現。

一個成熟的企業一般有比較清晰的發展戰略，已經制定出企業發展的遠期及近期目標，在此基礎上根據企業外部經營環境的變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，這也就是企業整體的年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。當然，年度經營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現。

企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇十

績效管理是一種具有戰略意義的管理方法，指為達到某個目標對企業資源進行規劃、組織和使用，并實現顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結果的應用”的管理循環，將以往偏重考核的單一模式發展成為考核、反饋和發展員工工作績效的系統模式。

1.績效管理花費時間。有些企業不愿在績效管理上花費時間，認為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。

2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責備員工，發現問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔責任，而應該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題，共同進步的目的。

3.績效管理就是考評。績效管理是一個外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環節。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為與員工發展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯系。

4.績效管理僅僅是管理部門的事。績效考核側重于對各部門、崗位人員業務指標完成情況進行檢查，被考核單位疲于應付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發揮主觀以動性作用。

1.績效目標制定。首先確定組織的績效目標，重點確定關鍵業績指標(kpi)，重點工作任務和監控類指標。

其次將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個人的績效指標。主要確定崗位關鍵指標、主要工作任務、履職指標、能力提升指標等。

2.加強有效溝通，統一績效管理目標。績效管理缺乏上下溝通，達不成共識，即使任務分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據實際況部應變，目標也難以達成。

加強團隊橫向協調與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發展規劃協調一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執行階段的監督、控制與協調。

3.評估方法的創新。績效評價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標準和方法，根據取長補短的原則，評估者需要做的是根據不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。

量化評估指標的方法創新。企業在績效評估時都會遇到評估指標權重如何確定的問題。可觀測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調某一方面特性可能會產生不適當的激勵作用，可觀測的指標不僅為經營者的決策行為所影響，還受到許多非經營者所控因素的影響，因此在進行權重設置的時候要綜合考慮不同的企業在同一指標下的權重問題，先對指標進行專家打分，然后將其放在典型行業以統計檢驗其準確性，再將其作為行業指標權重運用于相同或相近的行業，避免指標權重確定行為一刀切。

4.績效管理的獎勵機制。企業僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應該配備相應的獎勵機制，通過對員工業務知識、技能和綜合素質進行的績效評估，在員工職務晉升上給予照顧，根據評價結果而給予薪酬激勵，對整個企業貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續努力，同時激勵其它員工為企業發展做出更大的貢獻。這樣企業首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。

5.重視績效面談。對考核結果必須展開面談，這是考核結果出來后極其重要的一個環節。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結果，并準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。當然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。

企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇十一

1、目標制定程序規范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優秀的做法，養成即時改善的習慣。

2、pdca管理方法保證工作得到迅速執行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。

3、兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。

1、通過靜態的職責分解和動態的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業績核實，用制度化保證預期目標的實現。

3、在“能量化的量化，不能量化的`細化”的思想指導下，多種方式綜合評價部門業績和員工業績，全面周到，考核結果應用合理。

1、根據考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。

2、考核與競爭上崗相聯系，平者讓，優者上，堅決執行。

3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。

1、與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。

3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業生涯規劃。

1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。

2、單獨設置“工作表現考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。

3、注重對工作期望、未來發展方向等方面的持續溝通和激勵。

1、與公司戰略緊密聯系，兼顧考核對公司發展的重要方面，并根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。

2、領導重視，親自推動。

3、注重溝通和激勵。

1、追求客觀的評價。

2、注重有效的績效反饋和溝通。

2、關注績效改善。

1、以人為本，注重能力的開發和績效的提升。

2、對所有職位設置分析研究，優化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規范等，并能夠區分實際能力績效的高低，有利于引導員工努力的方向，開發相應能力績效考評管理信息系統，簡化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。

1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。

2、在績效實現的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。

3、結果導向，注重質量和超越，設立挑戰性的目標。

1、對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發展。

2、多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統一思想，為成功實施打下基礎。

3、鼓勵下屬企業的管理創新，在交流、相互學習和融合中提高。

企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇十二

企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇十三

隨著市場經濟的發展，中小企業所面臨的競爭日益激烈，想要提高企業的競爭力，必須要重視企業的績效管理。通過科學合理的績效管理機制，對員工進行管理，約束激勵他們提高個人的工作成績，從而帶動整個企業的發展。本文從中小企業績效管理制度的現狀出發，分析探討了如何對績效管理制度進行創新。

我國的中小企業管理中，績效考核一直都是比較重要的管理制度，但是績效管理是否就等同于績效考核呢？誠然，沒有科學合理的考核制度，很難激勵起員工工作的積極性。但是，傳統的績效考核制度已經無法適應當前市場經濟背景下中小企業的發展趨勢，只有對績效管理制度進行創新，才能更好的促進企業的發展。

1、對績效管理制度認識不到位，績效管理無法發揮其作用。很多企業管理者和員工都認為績效管理制度等同于績效考核。管理者將績效考核作為考核、約束員工的一種手段，并沒有在企業的戰略發展層面對績效管理有深刻的認識。管理者將其作為人力資源管理的方法途徑之一，在績效管理的過程中，沒有對考核結果進行有效的處理。員工也沒有將自身的績效考核結果與企業的發展目標結合在一起，只是當成公司管理員工的手段。對績效管理制度認識不到位，使得績效管理得到的重視程度不夠，無法全面發揮其作用。2、績效管理制度設置不合理，不利于激發員工的工作熱情。絕大多數中小企業都有自己的一套績效管理制度體系，但是有的企業所設置的管理制度存在漏洞，使得制度的推行遭到一定的阻礙，更甚者，使得很多員工苦不堪言。績效管理制度應根據自己企業的發展情況、員工的素質等各方面綜合制定，實際工作中，很多中小企業都一味地照搬大型企業的管理制度方法，這樣的管理制度沒有結合企業自身的實際情況，很多條例規定無法推行，不僅使得管理工作難度加大，也在一定程度上使得員工無法適應。3、績效管理考核結果運用不合理。多數中小企業的績效管理考核結果的應用只是單純的與員工的薪資掛鉤。這樣的應用方式顯然不夠科學。考核結果沒有與部門企業的發展相結合，不利于企業的發展。企業的高層管理人員與普通員工實行一套考核標準，但是對于高層管理者而言，更應該將考核結果與企業的發展、競爭力的提高相連，從戰略性的角度分析考核結果。簡單的只將考核結果與員工工資掛鉤，不利于企業的發展，也無法全面激發員工的工作熱情。

1、績效評估內容的創新。傳統的績效評估關注與員工最終的績效，將最終結果與員工獎勵相連，隨著管理水平的提高，管理者也認識到了這種方法的局限性。且中小企業的文化組織、人員素質等方面有所欠缺，這樣的評估方式，不利于企業的整體評估與發展。因此，績效評估的重點應轉移到人員發展這方面來，關注員工個人的發展，使得他們感受到努力所帶來的成果，給予他們安全感與自信心。2、管理者角色的創新。通常員工看來，管理者是管理他們工作，對他們工作進行評價的人。很多員工不敢在管理者面前表露自己的想法，有的員工將管理者看做高高在上的企業領導人，很少與管理者進行交流。公司也缺乏相應的溝通機制，管理人員往往會脫離員工工作實際，不了解企業內部員工的工作情況。在績效管理中，應轉變管理者的角色，讓他們作為員工實現績效評估目標的評價者和指導者，由他們指導、引導員工完成績效評估目標。3、績效管理評估標準的創新。工作的績效考核標準是否與企業的發展目標一致，是否與員工工作本身有關，是否合理明確都是績效考核能否達到預期效果的關鍵。績效評估標準應與企業的發展組織目標一致，只有滿足企業發展需求的目標的績效考核才有實際意義，才能為企業的發展提供助力。其次，績效考核的標準應符合員工工作的實際情況，企業有很多部門，每個部門應有自己的績效考核標準，不能統一設定。根據員工工作性質、內容，設定考核目標，將其作為督促員工工作的手段之一，激勵員工工作的積極性。最后，績效考核中每一個項目都應有單一的標準、原則，用其規范考核行為，如果每個考核項目有不同的標準、原則，會降低評估的效果。4、考核形式的創新。傳統的績效考核都是管理人員對基層員工的工作進行評定，這有一定的限制性，考核形式可以采取多樣性，多種方式相結合，從而達到全面考核評定的效果。首先，員工進行自我評定，讓員工對照考核標準，對自己的工作進行評定，認識到自己工作中的不足之處。其次，員工之間進行互評，由同一部門的員工進行相互評定，評價員工在部門之中的表現、工作情況。最后，由主管部門人員對員工進行評估，管理人員根據員工平時的表現，了解其工作成績，對其表現進行評定。這樣多方面的評定，有利于管理人員對員工情況的掌握，也有利于員工進行自我反省，從而促進員工個人的發展。5、對評估效果應用的創新。評估結果不應只單純的與員工的績效相關聯，這是在“大材小用”，績效評估的結果應與企業的發展決策、人事調動、人力資源培訓等多方面內容相連。將評估結果作為對管理人員、普通員工工作效果的評定，作為人員職位調動的一項依據，獎勵先進，激勵落后，從而使得更多的員工努力奮進，不斷完善自我。總而言之，中小企業的績效管理制度關系著企業的整體發展，有效的績效管理制度有利于提高員工的工作積極性，規范管理層人員的工作，為企業選拔優秀人才，促進企業的健康發展。因此，企業應結合自身實際，不斷總結經驗，創新績效管理制度，以適應市場經濟的發展，提高企業在市場上的競爭力。

[1]王奇.績效管理系統提升我國中小企業競爭力研究.《中國市場》.20xx。

企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇十四

1、公開的原則，即考核過程公開化、制度化。

2、客觀性原則，即用事實標準說話，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜想。

3、反饋的原則，即在考核結束后，考核結果必須反饋給被考核人，同時聽取被考核人對考核結果的意見，對考核結果存在的問題做出合理解釋或及時修正。

4、時限性原則，即績效考核反映考核期內被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內被考核人部分表現代替其整體業績。

第4條績效考核時間安排。

績效考核包括月度績效考核、季度績效考核和年度績效考核。

1、月度績效考核適用于勤務系列、技術系列(不含副總工)、管理系列的主管人員(不含銷售人員)。

2、季度績效考核適用于副總工、各部門經理、副經理和主管(不含銷售管理人員)。

3、年度考核:適用于本制度適用的所有人員。

第5條考核小組組成。

1、組長由總經理擔任，負責提出年度績效考核總體要求。

2、副組長由分管人力資源副總經理擔任，負責監督考核過程并負責處理考核中出現的突發事件。

3、執行組長(負責日常業務的執行)由人力資源部經理擔任，負責組織安排各部門負責人為部門各崗位做績效考核。

4、組員由其他高級管理人員擔任，負責按時完成對直接下屬的績效考核，指導并監督本部門績效考核工作的開展。

5、人力資源部作為辦事機構，負責收集整理各部門考核結果并統一備案。

第6條考核小組職能。

1、成立考核小組是為了組織、實施、監督績效考核工作。

2、小組成員負責按時完成對適用于副總工、各部門經理、副經理和主管(不含銷售管理人員)的績效考核，指導并監督本部門績效考核工作的開展，審查批準分管部門的考核結果。

3、考核小組不定期抽查部門考核結果，并針對不合理的考核結果及時提出建議并糾偏。

4、負責修正公司現有考核制度與考核實際情況可能存在的矛盾，從而使績效考核制度簡明有效并易于操作，最終提高被考核人的工作業績。

5、負責處理考核過程中被考核人的申訴工作，以確保績效考核工作公平、公正、公開地開展。

企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇十五

作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業經營管理實踐中得到了普遍重視和廣泛應用。同時，績效考核在實際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。根據本文對武漢、長沙等地的200多家企業的調查顯示，有82%的人力資源經理認為自己企業的績效考核在很大程度上流于形式，起不到應有的作用。本文以某特大型石化企業為例，就國有企業績效管理中的常見問題進行分析，并就如何走出績效管理窘境進行了對策性思考。

績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強。campbell等人認為績效不是活動的結果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據，是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續發展，國有企業才能立于不敗之林。

國有企業作為國民經濟的重要支柱，是全面建設小康社會的重要力量；建立國有企業績效管理制度，是國有資產管理體制改革的一項重要創新，也是國有企業作為市場主體接受出資人監管的一項重要舉措。績效管理與考核將成為未來中國企業培育世界級競爭力最為重要的管理方法體系，也是引導中國企業從粗放型發展轉向精益化發展的重要手段和工具。

國有企業如何增強企業的競爭優勢、如何留住優秀人才成為當今一大難題。績效管理作為一種有效的企業管理手段，也越來越得到企業管理層的關注，很多企業已經建立績效管理制度，并利用了績效考核結果。績效考核的實施結束了國有企業“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產保值增值責任體系，增強了企業創造價值和資產回報意識；形成了“重業績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有企業負責人自定薪酬、薪酬與業績脫節、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業的`管理水平，促進了經濟增長質量的提高和經濟增長方式的轉變，增強了國有企業的內在動力，加快了企業經營效益的增長。

從目前國有企業績效管理水平來看，建立規范化、制度化的國有企業經營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業的績效考核形同虛設，流于形式，績效考核的作用沒有真正發揮出來。當前多數國有企業績效考核實行中存在困難，績效考核與發展戰略脫節，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務、績效考核不現實，未形成有效的反饋機制等，使得企業考核達不到預期的目標，甚至還導致人才流失。

長期以來受傳統管理體制和思想的影響，國有企業的績效管理意識淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結果的應用單一，績效考核僅僅停留在簡單評估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業正在經歷一場理念與制度的全面更新，bl公司作為國有特大型石化企業，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

通過在bl公司調研時發現，超過一半的員工認為“考核的作用在于提供獎金分配的依據”。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業長期以來執行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規定，員工就可按其所在崗級拿到相應獎金。顯然這樣的考核形同虛設，獎金額度不能體現績效貢獻的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優者多得，績效劣者少得，真正實現酬顯其績。

2、考核對象局限于個人。

想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰斗力。特別是當個人績效與部門績效產生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內、部門間的矛盾，而且也與現代管理所提倡的團隊合作精神不符。

為此，企業應該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關鍵作用的部門績效管理，綜合運用平衡記分卡與目標管理等方法，在戰略指引下建立公司級、部門級指標庫，科學構建公司—部門—個人的三級考核體系，并將部門、個人配合滿意度納入考核指標體系，努力實現團隊績效與個人績效的共同提升。

3、考核內容與企業戰略脫節，考核指標設計缺乏科學性。

考核指標的設定不夠科學合理，主要表現在：處室軟指標太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標與目標關系不大，設計不合理；被考核者討價還價，有意壓低績效指標等。

bl公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。這樣的考核指標與企業發展戰略完全脫節，考核指標的設計難以體現企業發展要求。同時由于個別績效指標難以真正區分績效優劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現的過程中產生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。

4、考核執行難、考核結果的應用不到位。

具體表現為績效基礎數據不準確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執行不嚴格，執行時有些員工不愿配合，甚至反感；在結果運用上無明顯激勵，導致績效好的與一般的拉不開距離；考核結果很難與薪酬合理掛鉤等。

績效管理是一項需要企業全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關。在績效管理方案制定與實施過程中，企業應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級，獎優罰劣，而是旨在通過正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為日后績效管理體系持續、健康、有效的運行奠定基礎。

為了保證公司績效管理制度的有效執行，應成立績效管理專門機構，其主要職能是負責公司績效管理體系的建立、評審與完善；監督、維護績效管理體系的公平與公正。機構可設最高領導小組和常務辦公室。通過將企業高層全部納入最高領導小組，使各位領導都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領導的高度重視和支持。常務辦公室則是績效管理的職能服務部門，負責公司日常考核的組織、技術支持和指導等事務。

1、建立公示制度。

公示制度是讓員工了解考核結果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結果，才可能正確地發表自己的看法，進而參與到考核過程當中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結果進行公示，一方面可以接受群眾的監督，增加評選透明度；另一方面能激發優秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學習的榜樣和努力的目標。

2、建立績效考核申訴制度。

在實際的考評工作中，總會因為各種各樣的原因出現一些不公正、非客觀的考核結果，或者被考核人對考核結果有不同意見和看法。企業應有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業既能掌握員工思想，對確有偏差的考核進行補救，又能及時將可能出現的問題消滅在萌芽狀態，徹底解決員工的不滿與問題。績效考核的導向性是通過績效考核指標來實現的，要使績效考核體現戰略導向，就必須通過戰略導向的績效考核指標的設計來實現。

績效考核指標的設置必須科學，是指績效指標應該遵循smart原則：明確具體，不能模棱兩可；指標應該可以測量，同時盡可能量化；設置的指標員工應該可以達到，指標的設置應該與員工的職責相匹配，不能設置過高或過低；指標應該具有相關性，與員工的主要職責相關，而不應把重點放在與員工職責關系不大的指標上；指標應該有時效性，應該根據員工職責的變化不斷進行調整。

此外，企業績效考核指標的制定，還要注意以下幾點。首先，應當遵守20/80原則：即抓住能夠體現企業80%的目標的20%的指標，否則，有可能會因小失大；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過高或過低，應是大多數人經過努力可以達到的；再次，考核指標應有一定的穩定性，一般一經制訂，其基本框架不應再有變化，以保證考核標準的權威性。

不可少的環節。績效管理的各個環節，從績效指標和標準的制定，考核結果的反饋到績效改進，都需要通過良好的溝通來實現。如果不給員工反映自己想法或意見的機會，很可能導致員工在考核結果不理想時產生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制。企業應當以制度化的形式將其規范下來，并通過不定期抽查、績效改進對照等方式對溝通效果做出檢查，確保績效反饋與績效改進落到實處，從而真正實現績效管理的作用。

只有通過不斷實踐、探索與完善，真正建立起一套科學合理又具操作性的績效管理體系，才能提高企業競爭力，使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。建立先進的人力資源管理體系是必然選擇。績效管理是企業突破經營瓶頸、提高經濟效益最強有力的手段。雖然不同行業、不同企業的績效管理實踐都各不相同，但最終目的都是為了最大限度的激發員工工作熱情與潛能，實現企業發展目標。

【參考文獻】。

[1]林筠、胡利利、王銳：績效管理[m].西安交通大學出版社，2006.

[2]胡楊、胡蓓：面向零時間企業的即時激勵機制研究[j].科研管理，2007（4）。

[3]武欣：績效管理實務手冊[m].機械工業出版社，2005.

[4]胡楊、劉國花：tbc下員工流失分析及管理對策[j].中國人力資源開發，2007（1）。

企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇十六

此會議既是公司的經營工作會議，又是部門績效的評價會議;既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。

對各部門的主要工作、績效指標進行檢查、評價;。

協調各部門之間在計劃、方法、工具、進度、人員、設備上的沖突和矛盾;。

傳達、貫徹集團總部的經營動態、會議精神，安排、布置新的工作任務。

增加各部門的團結合作，提供一個公開、公正、平等、民主的質詢與辯解平臺進行績效溝通。

企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇十七

此會議既是公司的經營工作會議，又是部門績效的評價會議；既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。

根據董事會確定之公司發展規劃及年度經營目標、預算，研究制定公司周、月、季的工作計劃，決定企業的經營策略；對各部門的主要工作、績效指標進行檢查、評價；解決各部門在經營工作中所暴露的問題、所遇到的障礙，分析其原因并采取必要的策略措施；協調各部門之間在計劃、方法、工具、進度、人員、設備上的沖突和矛盾；傳達、貫徹集團總部的經營動態、會議精神，安排、布置新的工作任務。增加各部門的團結合作，提供一個公開、公正、平等、民主的質詢與辯解平臺進行績效溝通。

每月財務月報報出之10日前后，會期半天，于上午9：0012：00進行地點在公司綜合樓三樓多功能廳。具體時間按每次下發的會議通知執行。

總經理或執行副總經理；總經理無法主持會議時，由其指定其他副總經理代為主持。

部門副經理以上人員，原則上不許缺席，部門主管因故缺席必須指定他人代為參加。

其他相關人員按會議通知可列席會議。

各部門在本月績效檢討會議后即確定一人(建議為經理)代表本部門進行匯報，匯報人應提前就本月本部門之匯報主題或其他重要事項進行收集、觀察和記錄。

會議通知應在召開會議前三日下發。

會議召開前三日，各部門將《部門績效考核評價表》報總經辦人事科，人事科負責將其分發至公司領導和各部門。

匯報人可以據此提煉和補充本單元的主要業績指標或其他匯報材料，公司領導和其他部門據此就某些重要事項或重要誤差在會議上進行質詢。

匯報資料除績效指標外，還要包括主要指標所涵蓋工作的的詳細分析、報告資料；臨時任務或短板要求或其他專項工作的詳細資料；上述資料的powerpoint演示文檔。

按以下順序進行報告：行銷部、采購部、生產部、技術品管部、財會部、總經辦。

各部門指定匯報人代表本部門進行匯報，匯報時間限制在30分鐘(含簡要質詢、答辯所費時間，下同)。

與會人員可進行質詢，匯報人(或相關責任人)必須對此作出合理、真實的解釋說明。

會議主席在聽取匯報、質詢及辯解后，應作出必要的指示或裁決并指定負責人。

對較大、較復雜的工作事項，一時無法在會議上作出明確決策時，可由會議主席制訂部門或專人在規定期限內進行專題研究并提出解決方案呈報本次會議主席。

績效會結束后，由會議主席當場評價各部門的匯報質量和效果，并排序。

均按照《部門績效考核評價表》的思路和順序進行匯報，顯形業績、短板要求、臨時任務為主要匯報內容，績效管理、學習與創新為次要匯報內容，基本職能無顯著提升或錯誤原則上不匯報。

針對某項指標代表的工作業務內容，可配以圖表或文字詳細說明進行預算對比、計劃對比，同期對比，上月對比，對手對比等分析。

《部門績效考核評價表》參見《績效管理制度》之附件三。

經營績效檢討會議完成后，由總經辦負責在48小時內下發書面會議記要，主要包括各部門的主要績效完成情況，存在問題及解決辦法，新安排和布置的工作任務、會議精神或決議等。

人事科應就公司領導和各部門對《部門績效考核評價表》的質詢意見核實并修正計分。

各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導性文件予以執行，如有必要，應制定績效改進計劃或召開局部會議安排布置落實。

經營績效檢討會的決策權(董事會授權范圍內)屬于會議主席的職責，會議主席必須對每一議題有所明確決定；在會議主席作出決策之前，所有與會人員對他人(不論職務高低)的匯報、發言均享有質詢權。匯報人、發言人對所有質詢必須作出合理的、真實的解釋，也可指定單元內相關經理作出解釋；在會議中凡被會議主席決定負責執行某項工作的人，即為該項工作的授權人。若因困難無法完成所定目標時，應立即反饋，并提出尋求支持的具體要求或應采取的補救措施。被授權人若有失職，應自己負擔其失職責任。

企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇十八

驗證各項安全生產制度措施的適宜性、充分性和有效性，檢查安全生產工作目標、指標的完成情況。

本制度適用于公司內安全生產標準化績效評定管理工作。

3.2安全生產主管部門：是企業評定的主管部門和具體組織實施部門。在創建初期，經過一段時間企業安全標準化管理系統的運行后，即可組織進行評定。在通過標準化評定后，每年實施落實至少一次的企業標準化自主評定工作。主要職責：負責編制安全生產標準化績效評定方案和報告；監督檢查各單位安全生產標準化自評工作；督促各相關部門制定糾正和預防措施計劃，并跟蹤實施情況；負責安全生產標準化績效評定工作相關記錄的分發、保存和建檔；根據評定結果和安全預警信息提出持續改進意見和工作規劃。

3.3各職能主管部門和生產單位：對分管專業進行績效評定，形成分管專業安全生產標準化績效評定分級報告，上報公司安全管理部門。要求:根據各自的具體職責，搜集相關信息和證據，分析一個周期來本部門、本單位在安全管理方面的主要情況，對于所發現的問題，要認真組織有關人員進行針對性分析，找出下一步安全管理必須改進的環節對癥下藥；根據績效評定報告實施整改與改進。

4.1標準化績效評定頻次和周期。

每年至少進行一次安全生產標準化績效評定，相鄰兩次績效評定的間隔時間不超過12個月。在發生死亡事故或生產工藝發生重大變化應重新進行評定。

各項安全生產制度措施的適宜性、充分性、有效性的評定，應從以下角度加以關注：

1適宜性：所制訂的各項安全生產制度措施是否適合于企業的實際情況，包括規模、性質和安全健康管理的特點；所制訂的安全生產工作目標、指標及其在企業內部能得以落實的方式是否合理，具備可操作性；與企業原有的管理制度相融合的情況，包括與原有的其它管理系統是否兼容；有關制度措施是否適合于企業員工的使用，是否與他們的能力、素質等相配套。

2充分性：各項安全管理的制度措施是否滿足了《基本規范》的全部管理要求；所有的管理措施、管理制度能否確保pdca管理模式的有效運行；與相關制度措施相配套的資源，包括人、財、物等是否充分；對相關方的安全管理是否有效。

3有效性：能否保證實現企業的安全工作目標、指標；是否以隱患排查治理為基礎，對所有排查出的隱患實施了有效治理與控制；對重大危險源能否實施有效的控制；通過制度、措施的建立，企業的安全管理工作是否符合有關法律法規及標準的要求；通過安全標準化相關制度、措施的實施，企業是否形成了一套自我發現、自我糾正、自我完善的管理機制；企業員工通過安全標準化工作的推進與建立，是否提高了安全意識，并能夠自覺地遵守與本崗位相關的程序或作業指導書的規定等。

績效評定輸入。

1安全管理部門負責收集日常評定考核的結果，糾正、預防措施的跟蹤驗證方面的信息。日常對各職能部門的安全管理工作的監督管理是否到位了，對下屬各生產單位的安全檢查是否有“代勞”的現象，安全生產主管部門的安全管理人員是否在安全檢查環節還存在著“保姆”現象，是否“以罰代管”，各級安全管理人員的職責是否合理，安全監督管理的梯級是否健全，安全管理“點、線、面”之間的配合是否合理有效，這些是安全生產主管部門評定的重點。

2安全管理部門收集職業健康安全管理標準執行，安全生產目標完成情況的信息。

3安全管理部門提供上次績效評定提出的糾正、預防措施實施的跟蹤情況。

4辦公室收集人力資源、教育培訓方面的'信息，基層一線操作工人，是否掌握了本崗位的相關規程和現場處置方案，是否熟悉了臨時作業時各項安全措施要求。

5財務部門收集安全生產投入等相關管理方面的信息。

6設備管理部門作為設備的日常維護、檢維修的主管部門，在組織對設備進行檢維修作業時，是否全過程關注了針對性的相應安全管理。從檢維修前各種審批手續的把關、停機環節、檢維修過程的安全措施落實，到維修后設備重新投入使用等的所有環節的危險源及隱患是否進行了嚴格細致的管理。

7各生產單位：危險源及隱患排查是否充分到位了，控制措施及治理措施是否充分有效，各崗位日常安全檢查是否還停留在“抽查”的方式上，安全檢查的內容是否針對本崗位的具體情況，檢查的方式、頻次是否合理有效，班組建設是否真正考慮到了安全問題，等等，都必須在評定中加以關注和分析。

8各部門收集相關標準、制度實施、安全生產目標完成情況的信息。

5.1評定計劃。

5.1.1安全管理部門每年年初制定年度評定工作計劃，經批準后以文件形式發布實施。

5.1.2安全管理部門每次評定前依據年度評定工作計劃制定具體的實施方案。

5.1.3評定實施方案包含以下內容：

1）評定目的、范圍、依據、時間和方法；

2）評定的主要項目；

3）評定組構成及分工；

4）特殊情況說明。

5.2評定方法。

安全生產標準化績效評定通過檢查記錄、檢查現場和面談等方法，通過系統的評估與分析，依據《企業安全生產標準化評定標準》進行打分，最后得出可量化的績效指標。

5.3評定組織及周期。

5.3.1公司每年至少組織一次安全生產標準化績效評定工作，當發生死亡事故或生產工藝發生重大變化應重新進行評定。

5.3.2安全管理部門根據被評審單位及評審內容，提出評定組的人員構成情況，報安全生產委員會審議通過。

5.3.3評定組根據評定內容準備相關的文件和標準，并根據評分細則進行評定。

5.4評定過程。

5.4.1首次會議。

每次評定首次會議標志著評定工作的開始，由公司主要領導、評定小組、受評定單位及相關職能部門參加。會議應明確下列問題：

1）介紹評定組與受評定部門的有關情況，并建立相互聯系的方式和溝通渠道；

2）明確評定的目的﹑范圍﹑依據、時間和方式；

3）澄清評定安排計劃中有關的不明確的內容；

4）其它有關的必要事項。

5.現場評定。

5..1評定的實施過程是尋找、記錄符合/不符合《企業安全生產標準化評定標準》的客觀證據的過程。

5..2評定的內容根據《企業安全生產標準化評定標準》所列的內容進行﹐評定人員應根據具體情形靈活安排評定的順序。

5..3評定人員應通過面談﹑檢查文件/記錄、觀察有關方面的工作及其現狀等多種方式來收集證據。

5..4對于面談獲得的信息，應通過觀察、測量和記錄等其它渠道予以驗證。

5..5評定人員將評定情況如實、完整地填入“評定檢查表”中，當發現違反法律法規、規章制度及相關標準的情況時，必須得到受評審單位相關人員的確認，并根據發現問題進行打分。

5.末次會議。

末次會議主要是評定小組向公司領導及受評定的單位報告評定結果，提出不符合項的整改要求和建議、解答不明確事項等。

5.5整改措施計劃。

5.5.1評定小組在現場評定結束后盡快整理評定中發現的問題，送達至責任單位，責任單位確認、簽收，并立即制定糾正措施計劃。

5.5.2責任單位整改措施計劃的實施要從嚴從快，如遇特殊情況時決定是否進行計劃修訂或重新制定計劃。

5.5.3當措施計劃不能按期完工時，責任單位要書面提交申請，報送公司領導及相關職能部門，尋求解決方法，保證整改進度。

5.6評定報告。

5.6.1評定小組要在規定時間內依據評定結果編寫《公司年度績效評定報告》，經公司主要領導及安全生產委員會審議批準后以文件形式下發，或者通過企業內部網站、oa系統等進行通報。

5.6.2評定報告的內容：

1).評定目的和范圍；

2).評定所依據的文件；

3).評定組成員及責任單位相關人員；

4).評定的日程安排；

5).評定概述；

6).不符合項；

7).整改建議和計劃；

8).評定結論。

5.7安全生產標準化的評定結果要明確下列事項：

（一）系統運行效果；

（二）系統運行中出現的問題和缺陷，所采取的改進措施；

（三）統計技術、信息技術等在系統中的使用情況和效果；

（四）系統中各項資源的使用效果；

（五）績效監測系統的適宜性以及結果的準確性；

（六）與相關方的關系。

5.8糾正措施實施與驗證。

5.1采取糾正措施的單位對不符合項進行原因分析，制定實施方案，明確責任人。

5.2采取糾正措施的單位實施審批后的預防糾正措施。

5.3糾正預防措施涉及文件修改的按有關規定執行。

5.4各專業管理部門和安全管理部門負責對各單位整改措施的實施進行跟蹤檢查，驗證措施的有效性。

5.5對于糾正效果達不到要求的，要重新制定糾正預防措施，經各專業管理部門評估審批后組織實施。

5.6對于涉及重大安全生產問題的，要規定實施期限，不能按期整改的，給予績效考核。

5.9管理要求。

覆蓋公司所有單位的內部評定每年一次，如發生下列情況追加評定頻次：

（一）公司發生死亡事故；

（二）發生嚴重問題，相關方有嚴重抱怨；

（四）安全標準化升級。

5.10評定記錄與歸檔。

公司各單位（部門）要依據有關安全生產文件及檔案管理制度對績效評定記錄進行整理、歸檔、保存，建立臺賬。

記錄包括：

（一）評定實施計劃；

（二）評定檢查表及其記錄內容；

（三）首次、末次會議紀要；

（四）整改措施計劃；

（五）評定報告。

5.11績效考核。

將安全生產標準化實施情況的評定結果，納入公司年度安全生產績效考評，實行一票否決制。

6.1根據安全生產標準化的評定結果，公司及各單位（部門）主要負責人組織對公司年度安全生產目標與指標、規章制度、操作規程等進行修改完善，納入下一周期的安全工作實施計劃中，并將修改完善的公司年度安全生產目標與指標、規章制度、操作規程等分發到各單位（部門），組織全體員工進行培訓教育。

6.2根據安全生產標準化的評定結果，公司及各單位（部門）組織制定完善安全生產標準化的工作計劃和措施，實施計劃、執行、檢查、改進（pdca）循環，不斷提高安全績效。

企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇十九

為加強公司對全體員工的.績效管理和績效考核工作，客觀公正地考核評價員工的工作業績，規范和約束員工行為，持續改進提高員工績效，激勵員工奮發向上，確保員工工作目標與公司目標保持一致，特制定本制度。

1、考察員工的工作績效；

2、作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據；

3、了解、評估員工工作態度和能力；

4、作為員工培訓與發展的參考；

5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。

本制度適用于公司全體計時員工，不含勞務派遣工。

1、業績導向原則：堅持樹立積極正確的績效考核導向，突出效益和貢獻，兼顧公平和公司、員工的可承受能力，合理拉開績效考核檔次，避免考核等級的平均化。

2、崗職考核原則：以目標管理為重點，針對各級管理人員和各類員工各自的崗位、職責，抓住關鍵績效指標和工作目標進行考核。

3、公開公平原則：以充分調動每一名員工的積極性為目的，切實做到考核辦法的制定、考核過程對員工公開，確保考核結果公平、公正。

4、持續改進原則：考核目的在于監督責任者的職能履行與實施，促進責任者對公司/部門/崗位目標的有效貫徹與實現，因此在考核中要注重對責任者的自我糾正和改進情況的評價。

1、公司成立績效考核領導小組，負責全局績效考核工作。公司總經理任考核領導小組組長，公司副總經理/總監為考核領導小組成員。

總經理負責：批準公司級績效考核總體方案；批準各部門第一負責人（包括主管副總經理、各部室經理，下同）的績效考核實施方案；負責考評范圍內的績效考核評價及結果審定。

副總經理負責：負責審批直接下級部門的績效考核方案；負責對直接下級部門第一負責人進行考核、評分；負責指導和督促下級部門各項績效管理工作。

2、公司績效考核領導小組下設工作組，綜合辦主任任組長，各部門負責人為成員，負責考核工作的具體業務指導和督促檢查工作。

綜合辦負責：制訂有關績效管理政策和總體方案；負責指導、督促、檢查和考核各部門對績效考核工作開展情況；員工考核資料的管理；員工各項正負激勵的統計。

各部門負責人職責：負責本部門績效考核與評價方案的設計與實施；負責對本部門員工進行考核、評分；負責批準直接下級的評價結果及對評價的公正性進行檢查監督；負責對直接下級的績效面談，并監督直接下級對其下屬的績效管理。

1、績效管理和績效考核是全公司上下各級管理者不可推卸的責任，綜合辦負責指導、監督和提供技術方面的支持。

2、各級管理者必須強化對績效管理和績效考核的認識，牢固樹立績效管理與績效考核的意識，不斷改善和提高下屬的職業能力和工作業績。

績效管理和績效考核是一個不斷循環往復的過程，其基本程序為：制定績效指標和目標值——績效形成過程指導——績效考核——績效面談——制定績效改進計劃。

1、績效指標和目標值確定的一般規則是：每年初根據公司年度戰略規劃制定或修訂各部門負責人的績效指標及目標值，再由各部門負責分解細化本部門各崗位的績效指標及目標值。

部門內各崗位的月度考核指標不是一成不變的，各部門經理應根據部門月度工作計劃、工作重心和崗位職責做調整，使之符合部門工作績效提升的實際需要。

2、考核指標設立的原則。

（1）可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響；

（2）當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；

（4）一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。

3、部門內各崗位的考核內容包括：量化目標（工作成果）考核、追加目標和任務（指令性工作）考核、工作行為考核、工作態度考核、管理能力和行為考核、不良事故考核等。臨時考核項目可在考評表的“其他加減分”欄目做相應的加分和扣分。

各部門分解制定部門內各崗位的績效指標時，應根據員工具體崗位職責，在上述考核內容中選取組合相適應的員工個人考核內容。

4、如考核期內總體戰略規劃和經營管理目標有重大調整，則績效指標和指標值可以隨之調整修訂。

各級管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導，并把下屬在業績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現等如實記錄，以便為實施和改進績效管理積累客觀依據。

各級管理人員在考核評分時，必須依據客觀事實進行評價，避免主觀誤差和個人偏見，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。

績效考核工作按考核周期分為月度考核和年度考核。

年度考核根據公司績效管理工作的推進情況和公司經營管理需要另行擬定實施方案細則。

五、月度考核結果運用。

1、員工月度績效工資=績效工資基數x績效系數x績效考核得分率。

2、各部門按月向綜合辦提交本部門人員的績效考評表和得分統計表，由綜合辦負責各部門月度績效考核結果的匯總，按照《公司薪酬管理辦法》審核、計算員工績效工資，按規定程序審批后發放。

1、在6個月內，員工累計三次績效考核得分低于80分的，視為不稱職，由各部門列入培訓對象進行崗位業務培訓，并報綜合辦備案。

培訓對象經培訓考核合格的重新上崗。培訓期1-3個月，培訓期間績效工資按80%發放，即：培訓期績效工資=績效工資基數x績效系數x績效考核得分率x80%。

培訓期滿仍不能達到原崗位要求的，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門負責人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執行。

員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。

2、在全年度內，員工累計五次績效考核得分低于80分或三次低于70分的，視為不稱職，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門負責人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執行。

員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。

3、因獲得批準的請假而被扣減績效得分的，不在上述1、2條處理范圍。

被考核者有權了解自己的考核結果。各部門管理人員進行績效考核時，應與被考核者面談。因出差無法進行面談的，應予以電話溝通，并做好相應記錄。面談的主要目的在于：

1、分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點，讓被考核者了解自身工作的優、缺點，幫助考核者發揮強項、改進弱點。

2、討論被考核者產生不足的原因，區分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績效改善點。

3、反映被考核者現階段的工作表現，對被考核者提出期望，共同制定績效改進計劃（如：自我努力，進行培訓，調動工作崗位，重新分配工作職能等），并制訂下階段的目標，對下一階段工作的期望達成一致意見。

績效管理制度作為企業核心制度具有一定剛性，不能經常進行調整，但是當公司發生重大變化時，可進行相應調整。

（1）當本制度的依據和條件發生重大改變時，綜合辦應及時組織對制度的適宜性、符合性進行評價并對需改進的條款進行修訂，按規定的程序審核和審批后執行。

（2）當公司組織機構發生重大變化時，綜合辦應組織對各中層管理崗位的月度績效考評表作適當的調整。

員工績效管理和績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性材料，必須嚴格管理，一經考核結束，綜合辦須將原始表格歸檔，員工個人和考核者只能保留復印件。

考核過程中的任何評價和資料都屬于保密資料，將嚴格保密，考核結果只對被考核者本人、被考核者所在部門負責人、人事和公司領導公開，對其他人一律保密。

被考核者如對績效考核結果有異議，均可在一周內提出申訴。被考核者首先應與考核者或所在部門負責人溝通來解決。未能解決的，可向公司綜合辦提出申訴，綜合辦須在接到申訴之日起五個工作日內，對申訴者的申訴給予答復。

（一）本制度由綜合辦制定并解釋，并組織實施。

（二）本制度自xx年4月21日起執行。

企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇二十

第一條為全面了解、評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章考核范圍。

第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章考核原則。

第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬、待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條使員工有機會參與公司管理程序、發表自己的意見。

第五條考核目的、考核對象、考核時間、考核指標體系、考核形式相匹配。

第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合、左右結合。定性與定量考核相結合。

第四章考核目的。

第七條各類考核目的：

1.獲得晉升、調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮、工作表現考核;。

2.獲得確定工資、獎金的依據，重點在工作成績(績效)考核;。

3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。

第五章考核時間。

第八條公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章考核內容。

第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。

第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象、目標應有調整(各公司依據自身企業特點，生成各類權重表)。

第七章考核形式和辦法。

第十二條各類考核形式有：

1.上級評議;。

2.同級同事評議;。

3.自我鑒定;。

4.下級評議;。

5.外部客戶評議。

各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。

第十三條考核形式簡化為三類：

即普通員工、部門經理、公司領導的評議。

第十四條各類考核辦法有：

1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案、文件、出勤情況進行整理統計;。

2.書面報告法：部門、員工提供總結報告;。

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章考核程序。

第十五條人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排。

第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管、下級員工準備考評意見。

第十七條各考評人的意見、評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。

第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優、良、好、中等、一般、差等定性評語。

第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條考核結果分存入人事部、員工檔案、考核對象部門。

第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：

1.個人工作表現與相似崗位人員比較;。

2.需要改善的方面;。

3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標;。

4.對公司發展的建議。

第九章特殊考核。

第二十三條試用考核。

1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用;。

2.對試用優秀者，可推薦提前轉正;。

3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。

第二十四條后進員工考核。

1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見;。

2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定;。

3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條個案考核。

1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰;。

2.該項考核主辦為員工主管和人事部;。

3.該項考核可使用專案報告形式。

第二十六條調配考核。

1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見;。

2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考;。

3.該項考核主辦為員工部門之經理。

第二十七條離職考核。

1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核;。

2.該項考核須在員工離職前完成;。

3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見;。

4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。

第十章考核結果及效力。

第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條考核結果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據;。

2.與員工工資獎金掛鉤;。

3.與福利(住房、培訓、休假)等待遇相關;。

4.決定對員工的獎勵與懲罰;。

5.決定對員工的解聘。

第十一章附則。

第三十條本辦法由人事部解釋、補充，經公司總經理辦公會議通過后頒布生效。

企業績效管理畢業論文范文（21篇）篇二十一

我國的中小企業管理中，績效考核一直都是比較重要的管理制度，但是績效管理是否就等同于績效考核呢？誠然，沒有科學合理的考核制度，很難激勵起員工工作的積極性。但是，傳統的績效考核制度已經無法適應當前市場經濟背景下中小企業的發展趨勢，只有對績效管理制度進行創新，才能更好的促進企業的發展。

1、對績效管理制度認識不到位，績效管理無法發揮其作用。很多企業管理者和員工都認為績效管理制度等同于績效考核。管理者將績效考核作為考核、約束員工的一種手段，并沒有在企業的戰略發展層面對績效管理有深刻的認識。管理者將其作為人力資源管理的方法途徑之一，在績效管理的過程中，沒有對考核結果進行有效的處理。員工也沒有將自身的績效考核結果與企業的發展目標結合在一起，只是當成公司管理員工的手段。對績效管理制度認識不到位，使得績效管理得到的重視程度不夠，無法全面發揮其作用。

2、績效管理制度設置不合理，不利于激發員工的工作熱情。絕大多數中小企業都有自己的一套績效管理制度體系，但是有的企業所設置的管理制度存在漏洞，使得制度的推行遭到一定的阻礙，更甚者，使得很多員工苦不堪言。績效管理制度應根據自己企業的發展情況、員工的素質等各方面綜合制定，實際工作中，很多中小企業都一味地照搬大型企業的管理制度方法，這樣的管理制度沒有結合企業自身的實際情況，很多條例規定無法推行，不僅使得管理工作難度加大，也在一定程度上使得員工無法適應。

3、績效管理考核結果運用不合理。多數中小企業的績效管理考核結果的應用只是單純的與員工的薪資掛鉤。這樣的應用方式顯然不夠科學。考核結果沒有與部門企業的發展相結合，不利于企業的發展。企業的高層管理人員與普通員工實行一套考核標準，但是對于高層管理者而言，更應該將考核結果與企業的發展、競爭力的提高相連，從戰略性的角度分析考核結果。簡單的只將考核結果與員工工資掛鉤，不利于企業的發展，也無法全面激發員工的工作熱情。

1、績效評估內容的創新。傳統的績效評估關注與員工最終的績效，將最終結果與員工獎勵相連，隨著管理水平的提高，管理者也認識到了這種方法的局限性。且中小企業的文化組織、人員素質等方面有所欠缺，這樣的評估方式，不利于企業的整體評估與發展。因此，績效評估的重點應轉移到人員發展這方面來，關注員工個人的發展，使得他們感受到努力所帶來的成果，給予他們安全感與自信心。

2、管理者角色的創新。通常員工看來，管理者是管理他們工作，對他們工作進行評價的人。很多員工不敢在管理者面前表露自己的想法，有的員工將管理者看做高高在上的企業領導人，很少與管理者進行交流。公司也缺乏相應的溝通機制，管理人員往往會脫離員工工作實際，不了解企業內部員工的工作情況。在績效管理中，應轉變管理者的角色，讓他們作為員工實現績效評估目標的.評價者和指導者，由他們指導、引導員工完成績效評估目標。

3、績效管理評估標準的創新。工作的績效考核標準是否與企業的發展目標一致，是否與員工工作本身有關，是否合理明確都是績效考核能否達到預期效果的關鍵。績效評估標準應與企業的發展組織目標一致，只有滿足企業發展需求的目標的績效考核才有實際意義，才能為企業的發展提供助力。其次，績效考核的標準應符合員工工作的實際情況，企業有很多部門，每個部門應有自己的績效考核標準，不能統一設定。根據員工工作性質、內容，設定考核目標，將其作為督促員工工作的手段之一，激勵員工工作的積極性。最后，績效考核中每一個項目都應有單一的標準、原則，用其規范考核行為，如果每個考核項目有不同的標準、原則，會降低評估的效果。

4、考核形式的創新。傳統的績效考核都是管理人員對基層員工的工作進行評定，這有一定的限制性，考核形式可以采取多樣性，多種方式相結合，從而達到全面考核評定的效果。首先，員工進行自我評定，讓員工對照考核標準，對自己的工作進行評定，認識到自己工作中的不足之處。其次，員工之間進行互評，由同一部門的員工進行相互評定，評價員工在部門之中的表現、工作情況。最后，由主管部門人員對員工進行評估，管理人員根據員工平時的表現，了解其工作成績，對其表現進行評定。這樣多方面的評定，有利于管理人員對員工情況的掌握，也有利于員工進行自我反省，從而促進員工個人的發展。

5、對評估效果應用的創新。評估結果不應只單純的與員工的績效相關聯，這是在“大材小用”，績效評估的結果應與企業的發展決策、人事調動、人力資源培訓等多方面內容相連。將評估結果作為對管理人員、普通員工工作效果的評定，作為人員職位調動的一項依據，獎勵先進，激勵落后，從而使得更多的員工努力奮進，不斷完善自我。

總而言之，中小企業的績效管理制度關系著企業的整體發展，有效的績效管理制度有利于提高員工的工作積極性，規范管理層人員的工作，為企業選拔優秀人才，促進企業的健康發展。因此，企業應結合自身實際，不斷總結經驗，創新績效管理制度，以適應市場經濟的發展，提高企業在市場上的競爭力。