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企業成本動因分析的論文（精選18篇）篇一
摘要：本文以d公司為例，對其成本管理方法進行了實務和理論分析，并對這種成本管理方法的適用性進行探討。
加工貿易是伴隨著我國開放型經濟不斷發展而不斷壯大，曾一度在我國進出口貿易總額中占據半壁江山。蘇州的加工貿易企業在激烈的市場競爭中，逐步形成了一套行之有效的成本管理方法。本文將以d公司為例，對d公司的成本管理方法進行分析，并對這種成本管理方法的適用性進行探討。
d公司是一家由臺商投資的大型加工貿易企業，主要產品是電子元器件和電腦周邊設備，主要產品的市場占有率全球排名靠前，年營業額達30多億元，員工一萬多人。公司按產品類別采用事業部制管理模式，根據客戶訂單安排生產，生產經營活動和產品品種復雜。產品成本中，直接材料成本占比很高，同時制造費用項目繁雜。生產原材料大部分都是保稅料件，接受海關監管。公司全面使用erp管理系統，從倉儲、生產、銷售、財務、人力資源等模塊均實現了信息化管理。近年來，在市場競爭更加激烈、各項生產資料價格持續攀升的情況下，d公司通過對料、工、費等成本項目進行細分，分別采用針對性的成本加工貿易企業成本管理方法分析與探討——以d公司為例管理方法，從而控制好企業成本，提升了企業競爭力。
1.直接材料。
d公司采用標準成本法核算直接材料成本。月初根據產品的物料清單（billofmaterials，簡稱bom）將每種產品所耗原材料的數量和標準成本錄入erp系統。月中采購部門根據工單采購相關原材料并原材料價格錄入erp系統，生產部門根據工單領用原材料。月底結賬時，erp系統計算出已完工工單實際領用原材料的數量與物料清單中規定的應耗數量的之差乘以標準成本的金額（量差）和原材料實際采購成本與標準成本的之差乘以實際領用數量的金額（價差），量差與價差之和即為標準成本差異。月底財務部門提交量差報告和價差報告，生產部門和采購部門分別就產生的量差和價差作出解釋和提出改進措施。
2.直接人工。
d公司采用作業成本法核算直接人工成本。為準確核算產品所耗用的直接人工成本，公司采用作業成本法核算直接人工成本，即通過erp系統根據生產排程將生產產品所耗用的直接人工工時直接計入產品成本。月底財務部門提交人力成本核算和變動報告，生管部門就人力成本變動作出解釋和提出改進措施。
3.制造費用。
d公司采用作業成本法核算制造費用。公司在核算制造費用時，盡量將作業細分，每項支出歸屬到具體的產品類別。如果某項支出由不同的產品承擔，則需由所有涉及到的產品相關部門有簽字權限的主管簽字確認后，財務根據確定的分擔金額分別計入不同的產品成本。折舊、攤銷項目則每月根據實際使用情況的變化而變更計入各產品成本的金額。月底財務部門提交各產品制造費用報告，各產品相關制造部門（生產、質檢、工程技術等）就制造費用變動作出解釋和提出改進措施。
d公司實質上采用了標準成本法和作業成本法相結合的成本管理方法，這種成本管理方法目前在學術界還沒有明確的定義，我們可稱之為“標準-作業成本法”。d公司采用“標準-作業成本法”來進行成本核算和管理，充分發揮了標準成本法和作業成本法各自的優點，而又回避了各自的不足。對于加工貿易企業來說，直接材料成本在產品成本中的占比很大，采用標準成本法來核算直接材料成本，通過對標準成本差異（包括量差和價差）的分析，及時采取措施控制成本。而在訂單生產模式下，訂單交期、生產排程、技術標準等情況經常發生變化，很難確定直接人工和制造費用的標準成本，所以對直接人工和制造費用采用作業成本法進行核算。
二、d公司成功推行“標準-作業成本法”的原因。
（一）健全的績效考核制度產生了巨大的內在動力。
d公司采用事業部制管理模式，各事業部主管對事業部的產品效益負責，作為成本中心的各部門對部門發生的成本費用負責，這就產生了精確劃分各產品實際發生的成本費用的天然要求，“標準-作業成本法”滿足了這一要求，因此推行“標準-作業成本法”獲得了強大的內在動力。
（二）完善的erp管理系統提供了強大的技術支撐。
d公司的erp管理系統涵蓋了倉儲、生產、銷售、財務、人事等所有公司業務模塊。直接材料成本和標準成本差異的核算，以及直接人工成本和制造費用的歸集，依賴于erp管理系統對信息的處理。
（三）專人報賬制度是落實制度設計的重要手段。
d公司施行了一套具有特色的專人報賬制度，即每個部門安排專人負責相關成本單據的歸集、錄入、費用分攤和報銷等工作。負責此項工作的人員，對公司業務流程和部門業務情況都比較熟悉，且相對固定，能保證成本數據處理的及時性、真實性和一致性。有了這個窗口，財務部門也能及時將成本信息反饋給各部門，使得標準-作業成本法能夠很順暢的執行。
（四）外部監管要求提供了良好基礎。
加工貿易企業的主要原材料基本上都是保稅料件。海關對保稅料件的管理有一整套嚴格的要求，在保稅料件存儲的物理空間，料件進銷存數據的監控等方面都有具體的規定。海關監管系統的數據共享和因應海關監管要求所配備的場地和人員，建立的業務流程，為d公司推行“標準-作業成本法”提供了良好的基礎，縮短了磨合期，大大降低了施行成本。
三、關于“標準-作業成本法”適用性的探討。
雖然目前學術界還沒有對“標準-作業成本法”進行明確定義，但是在實務上確實行之有效，值得推廣。企業在引入“標準-作業成本法”的時候，應考慮以下幾個問題：
（一）有精細核算成本的需求。
“標準-作業成本法”比較適用于市場競爭戰略為成本領先的`企業，這類企業具有產品類別多、工藝復雜、直接材料成本比重大，制造費用繁雜等特點，需要通過精細核算產品成本，以控制和降低企業成本，提高企業競爭力。市場競爭戰略為技術領先和服務領先的企業不太適用標準-作業成本法，因為對成本控制的過于專注，會削弱這些企業的核心競爭力。
（二）應遵循成本-效益原則。
相較于傳統成本核算方法，“標準-作業成本法”增加了大量的數據收集、處理和分析工作，需要耗費更多的人力物力。所以在做出是否使用“標準-作業成本法”的決策的時候，要遵循成本-效益原則，綜合考慮投入和產出的問題。如果企業規模小，產品類別單一，用傳統成本核算方法就能滿足經營管理需要，就沒有必要耗費資源去推行標準-作業成本法。反之，如果企業規模大，產品類別多，精確核算成本帶來的收益大于投入，則應該考慮推行“標準-作業成本法”。
（三）需建立成本考核制度。
“標準-作業成本法”需要公司上下全員參與，只有將成本控制作為重要指標納入到員工績效考核制度中去，才能調動員工的積極性，自覺完成成本核算的相關工作。如果跟員工的切身利益沒有相關，“標準-作業成本法”會被認為只是增加了自己的工作量而消極對待，整個成本核算系統就會運行不暢，甚至停擺。
（四）需要管理信息系統的支持。
標準成本法和作業成本法產生于上世紀二、三十年代，但直到八、九十年代信息技術飛躍發展后才廣泛被企業采用，主要原因就是標準成本法和作業成本法有大量的數據計算分析，手工處理效率低且準確率不高，影響了標準成本法和作業成本法的推廣。所以，要順利推行標準-作業成本法，需要公司有一套運行順暢的管理信息系統來給予技術支持。
（五）應注重成本信息的應用。
推行“標準-作業成本法”的目標，不僅僅是得到了準確的成本信息，而是利用好這個信息，提高企業效益。對成本信息的應用包括兩方面的內容，一是根據產品成本信息，準確給客戶報價，爭取更多的有效訂單；另一個是通過成本信息分析，提出成本控制措施，降低成本，提升企業效益。只有這樣，“標準-作業成本法”才不只是一個好看的擺設，而是一種真正有用的成本管理方法。
參考文獻：
[1]潘飛，王悅，李倩，任雯雯，李剛.改革開放30年中國管理會計的發展與創新——許繼電氣與寶鋼的成本管理實踐與啟示.會計研究，（09）.
[2]劉劍民，楊浩.我國企業應用作業成本法面臨的問題及對策.財會通訊，（03）.
企業成本動因分析的論文（精選18篇）篇二
影響企業盈利的關鍵因素是成本，成本的彈性決定著企業盈利的空間。對于制造型企業來講，成本對其發展的重要性不言而喻，高成本的特點使得制造企業不得不重視成本控制，在加強成本預算的基礎上，努力在產品從開發到銷售的過程中處處縮減成本，從而以較低的價格吸引消費者，提高市場占有率，為企業創造長足、穩健的發展之道。
成本控制是企業以預先建立的成本管理目標為導向，在各類成本耗費發生之前，對各項影響成本的因素采取一系列預防和調節措施，以確保成本管理目標實現的管理行為。成本控制，是一個運用計算、調節和監督的手段，對企業在生產經營過程中產生的各項耗費進行控制的過程。在該過程中，不僅可以發現企業運轉中的薄弱環節，還可以摸索出降低成本的有效途徑。合理、科學地進行成本控制，可以提升企業盈利空間，完善經營管理體制，增強企業競爭力，讓企業在日益嚴峻、競爭激烈的市場環境中穩步前行。
二、公司成本控制現狀。
（一）公司簡介。
公司是一家創建于、專業從事led應用產品生產的企業，公司以生產加工和經銷批發為主要經營模式，主營產品包括led柔性霓虹燈帶、led軟條燈、led彩虹管、led燈杯、燈管等，產品遠銷日本和法國。近幾年公司面臨著規模小、競爭力不足、成本高等問題。在這種情況下，“成本領先”成了金科玉律，要想在競爭激烈的市場中占有一席之地，就意味著公司需要從多方面入手，努力降低各類成本。
（二）公司成本控制現狀。
1.各類成本居高不下。公司的產品成本包括研發成本、采購成本、制造成本和物流成本，成本管理難度較大。在實際中，由于采購人員缺乏必要的采購技巧，車間人員不注重產品原料預算和充分利用，商品在運輸過程中破損率高、運費高等原因，導致該公司采購成本、制造成本、運輸成本居高不下。據公司統計數據顯示，公司的采購成本、制造成本和運輸成本分別高于行業平均水平約9.6%、7.1%、8.3%左右。高成本大大壓縮了企業的利潤空間，阻礙了企業的發展。2.成本數據記錄不足，缺少成本考核評價。在公司的財務數據中，對各項成本數據的記錄不全面，具體表現在成本歸集對象不明確、部分間接成本信息缺失等。這表明公司注重生產活動而對成本數據記錄的關注度不足，導致生產線上的成本數據不夠全面和詳細，這樣的數據既不能真實反映企業存在的成本問題，也不能為成本控制提供定量依據。導致此類情況發生的原因之一就是公司缺乏成本管理考核評價，這就使得各項成本管理的落實情況無法衡量，容易導致落實不到位。3.成本控制存在盲區，僅靠財務人員控制成本。公司的成本控制有一個明顯的特點就是僅依靠財務人員的`力量去控制成本，這也是存在于大多數中小型制造企業中的普遍現象。成本存在于研發、采購、生產、運輸等過程中。而企業對成本的控制與管理存在盲區，因為財務人員僅能對生產過程中的一部分成本加以控制，不能覆蓋成本產生的整個過程。例如，采購成本是由采購人員在采購過程中進行縮減、控制的；生產成本的控制主要靠生產工人在生產線上摸索出既能縮減成本又可以保證產品質量的方法；物流成本的控制需要運輸人員從降低破損率、尋找費用低的運輸公司等方面入手，而以上成本的控制，財務人員僅能從各類數據中判斷成本高低并用相關理論進行指導控制，顯得力不從心。顯然，企業僅依靠財務人員的力量對成本進行管理和控制是遠遠不夠的。
（一）采購過程成本管理存在的問題。
采購是產品生產必不可少的環節，除了對產品原材料的采購，還包括對企業辦公、生產設備的采購，公司乃至大部分中小型制造企業的采購成本管理存在下列共性問題。1.缺乏供應商選擇與管理意識。供應商在很大程度上決定著原材料的采購成本，尤其是長期合作的供應商更是能為企業提供更優質、更低價的原材料。但由于公司缺乏供應商選擇與管理意識，在選擇供應商時缺乏擇優意識與長期合作意識，在與不熟悉的供應商采購時容易出現價格過高，原材料品質缺乏保障等一系列問題，導致采購成本上升。2.采購人員缺乏專業素質。采購人員對原材料的采購價格有較大壓縮空間。一個具備采購技巧、善于談判的采購員，能為企業采購到價低質優的原材料的同時，還能為公司獲得更多行業信息，幫助企業與供應商建立長久、穩固的合作關系。而公司的采購員是從其他崗位調至此位的，并不具備相應的專業素質，人為的影響了采購成本。我國大多數中小型制造企業的采購人員均缺乏采購技巧，加之企業在采購成本管理中存在短板，導致無法考核、約束采購人員的工作。
（二）生產過程成本管理存在的問題。
生產成本是產品成本的主要構成部分，是企業成本控制的重中之重，公司及大多數制造型企業都將成本控制的精力傾注于此，但由于方法及計劃不當，使得成本控制沒有充分發揮作用。1.成本管理方法落后。公司和其他中小型制造企業的訂單存在“量小單多”的特點，生產不具規模，因此生產模式較為粗疏，成本核算方法大多選擇分步法和品種法。在對制造成本的計算中，由于簡單生產模式下的高度自動化使得機器動力費和折舊費等間接費用增加，而直接人工費降低，如果還使用以前制造成本的計算方法，就會使計算結果與實際情況相背離，進而就很難對成本進行控制和預測。2.成本預算缺乏實效性。公司對生產過程的部分耗費有一定的預算管理，但沒有形成全員式、全方位、全過程的預算管理體系，且現存的部分預算在實際生產過程中，并沒有嚴格執行，忽視了成本預算編制的作用，沒有對實際生產起到必要的約束，低效的預算成本工作削弱了對產品價格和利潤估計的準確性。
（三）物流成本管理存在的問題。
以成本節約為目標的成本管理是低層次的管理，上升到一定高度的成本管理應該消除不必要的成本。但無論是公司還是我國其他中小型制造企業對這一點的認識仍然不足。1.對物流成本的重視程度低。過去，物流成本被企業認為是“隱形島嶼”，但隨著經濟全球化的發展，產品遠銷國內外，物流成本不斷增加使之躍居成本排行榜。而公司對成本的認識始于采購終于銷售，忽視了原材料、產成品在運輸過程中產生的費用，賬簿中找不到關于物流成本的相關數據和信息，不對運輸、倉儲等費用數據進行統計分析。2.對物流成本認識不清。物流成本較之其他成本存在諸多不同之處，最顯著的一點是“物流冰山”現象，即企業絕大多數物流費用是被混雜在其他費用之中的，而能夠單獨列入物流成本的會計項目只是其中的很小一部分，這冰山一角被人們認為是物流成本的全部?？茖W的物流成本是指在實物運動過程中，如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、財力和物力的總和。而在公司和大多數中小型制造企業看來，認為僅運輸成本是構成物流成本的主要部分，缺乏對物流成本構成的科學認識，又何談降低物流成本。
（一）引入戰略成本管理。
在行業競爭日益劇烈的新形勢下，由于我國中小型制造企業現有成本管理體系不完善，使得企業對成本認識不足，管理和考核不善，傳統的成本管理已經不能發揮效力。此時，戰略成本管理應運而生，因為它能夠很好的適應經濟發展，滿足企業的成本管理需求。從戰略成本管理的角度分析，成本的縮減是有一定條件和范圍的，一味強調成本的縮減而不顧產品的質量只會適得其反，戰略成本管理就可以為企業提供成本降低的范圍與條件。戰略成本管理作為技術與經濟結合的產物，可以對企業全員、各環節、整個過程實施全方位管理，這無疑是對傳統成本管理局限性的突破。
（二）建立預算組織，科學編制成本預算。
重視可行性、科學性的成本預算是節約成本的導向，企業應該建立一套“以戰略成本管理目標為導向，以資金流動為信號，以成本控制為措施，以全員參與為保障”的預算系統。在進行預算工作時，要遵循一定原則，例如按層級自上而下，上下結合；按業務從小到大，從簡到繁，使得預算與實際結合更緊密，重視對預算的考核和監管，做到責任清晰，確保預算有效實施。
（三）加強對員工成本文化培養，提高專業素質。
員工良好的成本節約意識是企業成本控制的助力器。長期、有效的成本企業文化教育可以培養員工科學合理的成本節約觀，進而在日常工作中，以個人力量加入到成本節約的行列中，最大限度的發揮人力資源的效用。同時還要通過訓練、教育等方式提高員工的綜合素質，例如為采購人員開設采購技巧、談判技巧課程，從而將此技能運用在實際工作中，降低采購成本。對財務人員定期進行成本管理培訓，使其充分挖掘財務信息中關于成本的信息，對成本管理提供數據指導，對成本節約措施實施的效果進行考核。
參考文獻：
[1]彭英．制造企業成本控制問題淺析〔j〕．財務與管理，（16）．。
[3]劉青．制造企業采購成本控制問題淺析〔j〕．工作研究，2013（03）．。
[4]龔利群.制造企業采購成本控制〔j〕．北方經濟，（22）．。
[7]楊晨.淺析現代企業的成本管理〔j〕．科學咨詢（決策管理），（01）．。
企業成本動因分析的論文（精選18篇）篇三
從以上分析可知，我國電子商務企業成本管理中存在成本管理的范圍小，關鍵點不明確的問題，那么首先應該調動企業員工的積極性，開展全員成本管理，在整個企業建立起成本效益觀念。成本管理的真正意義在于如何更加合理的花錢，而不是簡單的簡約，要從企業發展的長遠角度來考慮。企業的成本是職工采取各種經濟行為而發生的，因此企業職工的行為可以歸為企業的成本動因，所以企業應該重視培養企業職工的成本效益意識，建立合理的獎懲制度，鼓勵職工以最少的資源投入來完成各自的任務。只有當企業全體員工能夠團結一致，共同為成本管理的目的努力才能不斷提高企業的成本管理水平。在信息技術迅速發展的今天，成本效益觀念對于電子商務企業顯得更加重要，電子商務企業應該一改以前節省、節約的做法，樹立符合時代發展要求的成本效益觀念。企業應該權衡投入的成本與其未來能給企業帶來的總體效益之間的關系，且不能忽視企業的隱性成本，達到企業成本效益的最大化。
2.2加大和上、下游企業的合作。
電子商務企業較以前傳統企業存在較多級別的價值鏈網絡而言其價值鏈簡化了很多，且呈現虛擬化，即合作關系可能隨業務的結束而結束。由于行業的特殊性，電子商務企業的市場競爭情況更加激烈，因此電子商務企業更應該與其供應商和銷售商處理好關系。和供、銷商處理好關系不但有利于減低存貨的庫存量、減少資金占用成本、實現彼此間的信息共享從而從整體上降低企業的總成本，而且可以幫助企業協調業務流程、提高工作效率、提高顧客的滿意度進而取得好的業績。企業與其合作伙伴之間的合作不僅是物質上的交換，還包括一些無形的單價值卻很高的服務，如顧客信息等，企業之間互利互助才能取得長遠的發展。
2.3完善物流系統管理。
電子商務企業的物流成本在其成本管理中占有重要地位，電子商務企業應該重視其物流系統管理，針對企業自身的特點建立一個適合自己的物流系統。如果企業的客戶群體范圍相對較下、較集中，則企業可以考慮建立自己的物流系統。因為其經營目標較下，自有的物流系統的高效、靈敏、及時等特點能夠滿足公司自己的經營需求。自有的物流系統不僅能夠及時的給客戶配送商品，而且能增進其與客戶之間的感情，提高企業的無形價值。但是如果企業的經營目標市場較廣，則不適合再建立自有的物流系統。因為范圍過大企業則需要配備相應的設施，成本會因此大大增加，且不便于管理，管理負擔也較重，不符合成本效益原則。相反，如果選擇一家信譽度較高的第三方物流企業則會為企業節省很多人力、財力和物力等資源的投入，起到降低成本的作用，且有時間發展好企業自身的核心業務。
2.4提高服務水平。
隨著科學技術的不斷進步，產品更新換代的速度也隨之加快，且現在許多產品的外觀、功能等日趨相同，價格差異對消費者的影響也越來越小，他們開始更多的關注服務質量。在這樣一個背景下，許多企業也開始認識到提升企業的服務水平對企業在行業中的競爭地位起到很關鍵的作用。高的服務質量可以培養客戶的忠誠度并給企業帶一些隱性的價值，長久來看便有助于企業降低客戶成本。在當前網購越來越流行的形勢下，電子商務企業應該更加重視其服務水平。在與客戶交流的基礎上，企業可以了解到多數客戶的內在需求，然后根據這些需求進行規模批發或生產，從而形成規模經濟，使企業降低成本。
3結束語。
在激烈的市場競爭中，電子商務企業要想取得成功除了要使用科學的方法進行日常管理外，還要重視對企業成本的管理。電子商務企業在制定其成本管理制度時不但要考慮外部環境的影響，而且要結合企業自身的實際情況，只有這樣才能制定出適合企業長遠發展的成本管理方法，從而在市場競爭中獲得自己的一席之地。
企業成本動因分析的論文（精選18篇）篇四
摘要：本文以d公司為例，對其成本管理方法進行了實務和理論分析，并對這種成本管理方法的適用性進行探討。
關鍵詞：成本管理；作業成本法；標準成本法。
加工貿易是伴隨著我國開放型經濟不斷發展而不斷壯大，曾一度在我國進出口貿易總額中占據半壁江山。蘇州的加工貿易企業在激烈的市場競爭中，逐步形成了一套行之有效的成本管理方法。本文將以d公司為例，對d公司的成本管理方法進行分析，并對這種成本管理方法的適用性進行探討。
一、d公司成本管理方法主要內容與分析。
d公司是一家由臺商投資的大型加工貿易企業，主要產品是電子元器件和電腦周邊設備，主要產品的市場占有率全球排名靠前，年營業額達30多億元，員工一萬多人。公司按產品類別采用事業部制管理模式，根據客戶訂單安排生產，生產經營活動和產品品種復雜。產品成本中，直接材料成本占比很高，同時制造費用項目繁雜。生產原材料大部分都是保稅料件，接受海關監管。公司全面使用erp管理系統，從倉儲、生產、銷售、財務、人力資源等模塊均實現了信息化管理。近年來，在市場競爭更加激烈、各項生產資料價格持續攀升的情況下，d公司通過對料、工、費等成本項目進行細分，分別采用針對性的成本加工貿易企業成本管理方法分析與探討——以d公司為例管理方法，從而控制好企業成本，提升了企業競爭力。
（一）d公司成本管理方法的主要內容。
1.直接材料。
d公司采用標準成本法核算直接材料成本。月初根據產品的物料清單（billofmaterials，簡稱bom）將每種產品所耗原材料的數量和標準成本錄入erp系統。月中采購部門根據工單采購相關原材料并原材料價格錄入erp系統，生產部門根據工單領用原材料。月底結賬時，erp系統計算出已完工工單實際領用原材料的數量與物料清單中規定的應耗數量的之差乘以標準成本的金額（量差）和原材料實際采購成本與標準成本的之差乘以實際領用數量的金額（價差），量差與價差之和即為標準成本差異。月底財務部門提交量差報告和價差報告，生產部門和采購部門分別就產生的量差和價差作出解釋和提出改進措施。
2.直接人工。
d公司采用作業成本法核算直接人工成本。為準確核算產品所耗用的直接人工成本，公司采用作業成本法核算直接人工成本，即通過erp系統根據生產排程將生產產品所耗用的直接人工工時直接計入產品成本。月底財務部門提交人力成本核算和變動報告，生管部門就人力成本變動作出解釋和提出改進措施。
3.制造費用。
d公司采用作業成本法核算制造費用。公司在核算制造費用時，盡量將作業細分，每項支出歸屬到具體的產品類別。如果某項支出由不同的產品承擔，則需由所有涉及到的產品相關部門有簽字權限的主管簽字確認后，財務根據確定的分擔金額分別計入不同的產品成本。折舊、攤銷項目則每月根據實際使用情況的變化而變更計入各產品成本的金額。月底財務部門提交各產品制造費用報告，各產品相關制造部門（生產、質檢、工程技術等）就制造費用變動作出解釋和提出改進措施。
（二）d公司成本管理方法的理論分析。
d公司實質上采用了標準成本法和作業成本法相結合的成本管理方法，這種成本管理方法目前在學術界還沒有明確的定義，我們可稱之為“標準-作業成本法”。d公司采用“標準-作業成本法”來進行成本核算和管理，充分發揮了標準成本法和作業成本法各自的優點，而又回避了各自的不足。對于加工貿易企業來說，直接材料成本在產品成本中的占比很大，采用標準成本法來核算直接材料成本，通過對標準成本差異（包括量差和價差）的分析，及時采取措施控制成本。而在訂單生產模式下，訂單交期、生產排程、技術標準等情況經常發生變化，很難確定直接人工和制造費用的標準成本，所以對直接人工和制造費用采用作業成本法進行核算。
二、d公司成功推行“標準-作業成本法”的原因。
（一）健全的績效考核制度產生了巨大的內在動力。
d公司采用事業部制管理模式，各事業部主管對事業部的產品效益負責，作為成本中心的各部門對部門發生的成本費用負責，這就產生了精確劃分各產品實際發生的成本費用的天然要求，“標準-作業成本法”滿足了這一要求，因此推行“標準-作業成本法”獲得了強大的內在動力。
（二）完善的erp管理系統提供了強大的技術支撐。
d公司的erp管理系統涵蓋了倉儲、生產、銷售、財務、人事等所有公司業務模塊。直接材料成本和標準成本差異的核算，以及直接人工成本和制造費用的歸集，依賴于erp管理系統對信息的處理。
（三）專人報賬制度是落實制度設計的重要手段。
d公司施行了一套具有特色的專人報賬制度，即每個部門安排專人負責相關成本單據的歸集、錄入、費用分攤和報銷等工作。負責此項工作的人員，對公司業務流程和部門業務情況都比較熟悉，且相對固定，能保證成本數據處理的及時性、真實性和一致性。有了這個窗口，財務部門也能及時將成本信息反饋給各部門，使得標準-作業成本法能夠很順暢的執行。
（四）外部監管要求提供了良好基礎。
加工貿易企業的主要原材料基本上都是保稅料件。海關對保稅料件的管理有一整套嚴格的要求，在保稅料件存儲的物理空間，料件進銷存數據的監控等方面都有具體的規定。海關監管系統的數據共享和因應海關監管要求所配備的場地和人員，建立的業務流程，為d公司推行“標準-作業成本法”提供了良好的基礎，縮短了磨合期，大大降低了施行成本。
三、關于“標準-作業成本法”適用性的探討。
雖然目前學術界還沒有對“標準-作業成本法”進行明確定義，但是在實務上確實行之有效，值得推廣。企業在引入“標準-作業成本法”的時候，應考慮以下幾個問題：
（一）有精細核算成本的需求。
“標準-作業成本法”比較適用于市場競爭戰略為成本領先的`企業，這類企業具有產品類別多、工藝復雜、直接材料成本比重大，制造費用繁雜等特點，需要通過精細核算產品成本，以控制和降低企業成本，提高企業競爭力。市場競爭戰略為技術領先和服務領先的企業不太適用標準-作業成本法，因為對成本控制的過于專注，會削弱這些企業的核心競爭力。
（二）應遵循成本-效益原則。
相較于傳統成本核算方法，“標準-作業成本法”增加了大量的數據收集、處理和分析工作，需要耗費更多的人力物力。所以在做出是否使用“標準-作業成本法”的決策的時候，要遵循成本-效益原則，綜合考慮投入和產出的問題。如果企業規模小，產品類別單一，用傳統成本核算方法就能滿足經營管理需要，就沒有必要耗費資源去推行標準-作業成本法。反之，如果企業規模大，產品類別多，精確核算成本帶來的收益大于投入，則應該考慮推行“標準-作業成本法”。
（三）需建立成本考核制度。
“標準-作業成本法”需要公司上下全員參與，只有將成本控制作為重要指標納入到員工績效考核制度中去，才能調動員工的積極性，自覺完成成本核算的相關工作。如果跟員工的切身利益沒有相關，“標準-作業成本法”會被認為只是增加了自己的工作量而消極對待，整個成本核算系統就會運行不暢，甚至停擺。
（四）需要管理信息系統的支持。
標準成本法和作業成本法產生于上世紀二、三十年代，但直到八、九十年代信息技術飛躍發展后才廣泛被企業采用，主要原因就是標準成本法和作業成本法有大量的數據計算分析，手工處理效率低且準確率不高，影響了標準成本法和作業成本法的推廣。所以，要順利推行標準-作業成本法，需要公司有一套運行順暢的管理信息系統來給予技術支持。
（五）應注重成本信息的應用。
推行“標準-作業成本法”的目標，不僅僅是得到了準確的成本信息，而是利用好這個信息，提高企業效益。對成本信息的應用包括兩方面的內容，一是根據產品成本信息，準確給客戶報價，爭取更多的有效訂單；另一個是通過成本信息分析，提出成本控制措施，降低成本，提升企業效益。只有這樣，“標準-作業成本法”才不只是一個好看的擺設，而是一種真正有用的成本管理方法。
參考文獻：
[1]潘飛，王悅，李倩，任雯雯，李剛.改革開放30年中國管理會計的發展與創新——許繼電氣與寶鋼的成本管理實踐與啟示.會計研究，2008（09）.
[2]劉劍民，楊浩.我國企業應用作業成本法面臨的問題及對策.財會通訊，2016（03）.
企業成本動因分析的論文（精選18篇）篇五
摘要：加工貿易在我國出口貿易中占據半壁江山，它的轉型升級直接關系到我國出口商品結構的優化，乃至整個國民經濟的健康發展。，我國加工貿易遭遇國際金融危機影響，使其轉型與升級更為艱難。我國加工貿易企業需要從宏觀和微觀上研究轉型與升級的對策。
改革開放以來，我國加工貿易發展取得巨大成績，1980～的26年間，加工貿易進出口總額從16.7億美元增加到9860.5億美元，增長約590倍，年均增長25.6％；從占我國出口總額的不足5％躍升到占一半以上；加工貿易企業數從幾家發展到約10萬家。加工貿易已成為我國外貿出口的主要方式。20，受國際金融危機的影響加工貿易企業面臨嚴峻考驗，全年加工貿易進出口總額達1.1萬億美元，同比增長6.9％，增速大幅回落。由于出口縮減和國內成本抬升，加工貿易企業陷入困境，許多中小型加工貿易企業倒閉。通過對加工貿易企業進行轉型和升級是當前其應對危機影響的必然選擇。
近幾年，我國加工貿易企業生產的資本、技術密集型產品比重不斷上升，但由于先進技術設備和一些重要的中間投資產品沒有實現國內自給，加工過程中技術含量還較低，處于全球生產價值鏈的低端。目前，我國加工貿易企業聚集的珠三角和長三角地區絕大部分企業規模小、技術水平低、缺乏產品開發能力、承接的加工貿易大部分只是零部件和原輔材料的初級加工、裝配等低水平的勞動密集型環節，加工的深度不高。加工的產品雖然大量出口卻并沒有給我國帶來更多的貿易收益，反而是更多的貿易摩擦。年，受金融危機的影響，許多加工貿易企業紛紛倒閉。
我國的加工貿易企業多是中小企業，企業融資難一直是困擾其發展的老問題，而在2008年融資難的問題又變得十分突出。2008年上半年，由于美元持續貶值、原材料和勞動力成本上升，加工貿易企業利潤空間被大幅壓縮，下半年，受金融危機影響國外市場需求不足，出口產品價格大幅下跌，客戶付款和贖單也不積極，拖欠貨款的情況增加，資金緊張成為加工貿易企業的普遍現象。國內商業銀行對中小企業貸款又更為謹慎，加工貿易企業融資困難度驟升。許多加工貿易企業出現生產經營困難，有些企業甚至停產。不解決加工貿易企業融資難的問題，將制約我國加工貿易的轉型升級。
我國加工貿易企業出口市場主要集中在歐美日等發達國家。這主要是由于我國加工貿易的主體是以來自港澳、日本、韓國、臺灣、東盟等亞洲國家和地區的企業為主，這些國家和地區在我國開展加工貿易主要銷往歐美等國家。加工貿易對外依存度高，其與國際市場聯系緊密，出口市場過于集中不利于加工貿易企業降低風險。在這次金融危機中，由于我國加工貿易的出口市場主要集中于受危機影響較大的歐美國家，所以出口下降輻度較大。自2008年8月以來，我國加工貿易進出口增速連續3個月停留在個位數，11月還出現下降，12月份跌幅進一步加大。
(四)企業營銷能力普遍弱化。
目前，我國加工貿易企業的營銷能力普遍較差，甚至不具備營銷職能。企業不研究市場及消費者的需求，不掌握新產品的開發能力，也沒有自己的市場營銷網絡。企業所從事的多是按訂單委托進行加工制造，設計和銷售受控于海外環節，就容易造成企業缺乏自主性。不僅如此，許多加工貿易企業即便擁有自有品牌，因其開拓市場能力不強，在外銷時也寧愿貼牌出口，這就阻礙了企業的升級腳步。
(五)加工貿易發展的產業配套體系還不完善。
我國加工貿易企業大部分還是以“大進大出，兩頭在外”的形式從事加工生產活動，在國內采購原材料、零部件等中間投入品很少，產業鏈條也顯得相對過短，對國內經濟發展帶動力較小。如，以加工貿易為特色的浙江省平湖市，其第一大產業服裝產業95％以上依賴出口，且大多為來料加工或進料加工；第二大支柱產業光機電產業也是“兩頭在外”，甚至有的日資光機電企業只是把產業鏈的制造環節建在平湖，零部件全部依賴進口，根本沒有什么產業帶動可言。近些年，加工貿易國內采購部分雖有所增加，但絕大部分是初級產品和勞動密集型產品。這一方面是由于現行的有關稅收政策限制加工貿易使用國產原材料，另一方面，我國高端原材料、零部件和高端設備的設計制造能力嚴重不足，沒有相應的企業為其配套生產。
(六)加工貿易的相關政策有待進一步完善。
隨著加工貿易企業不斷增加，加大了對其監管的難度。尤其是加工貿易的.監管政策缺乏，難以滿足加工貿易轉型升級的需要。首先，我國加工貿易政策主要針對加工制造環節，而針對研發、測試、維修、營銷等高增值環節的管理和鼓勵政策相對不足。其次，現行的出口退稅、深加工結轉政策已滯后于加工貿易發展要求，制約了加工貿易企業進行國內采購，引發大量的國貨復進口，也制約加工貿易產業鏈的延伸和轉型升級。
(一)宏觀層面。
1、進一步完善加工貿易的相關政策。我國加工貿易升級過程中應充分發揮政策的引導和服務作用。第一，要根據我國經濟及加工貿易發展的現狀不斷調整現有的加工貿易產業指導目錄。同時，要穩步推出各項政策，給企業調整的空間。第二，積極完善加工貿易的相關政策，尤其是涉及加工貿易研發、測試、維修、營銷等高增值環節的管理和鼓勵政策；改變現行的出口退稅、深加工結轉政策對實行國內采購和實現加工貿易產業鏈向上下游延伸的制約；簡化手續支持加工貿易內銷。第三，進一步完善我國的匯率政策，通過穩定匯率保障加工貿易企業的正常經營。
2、進一步鼓勵加工貿易企業進行技術創新。我國加工貿易要不斷從現有的勞動密集型向資本、技術密集型過渡。從全球產業鏈低端的簡單加工裝配向中高端的研發、設計、品牌、服務等內容延伸過渡，而這個過程中必須重視技術創新。國家應通過建立健全企業自主創新的激勵機制、優化創新環境、完善知識產權保護體系來促使我國企業自身技術創新能力的增強。積極推進高技術產業化，完善鼓勵高技術產業化的法制保障、政策體系、激勵機制。鼓勵科研機構、高校與企業聯合開展高技術產業化，鼓勵創新要素向產業流入，用高新技術來改造加工貿易。
3、大力扶持國內中小企業與加工貿易企業的配套。加工貿易企業主體外資化是短期內難以改變的現實。為促使加工貿易轉型升級，可充分發揮這一現象的有利因素，即建立與外資企業的產業關聯，為其提供原材料、零部件等中間投入品，從而替代部分加工貿易中進口的中間投入品。這樣既可在配套過程中充分挖掘外資加工企業的“技術外溢效應”，提高國內企業的管理和技術水平，同時又可增加加工貿易企業在國內采購的比重，延伸加工貿易在國內的產業鏈。為此，我國政府尤其是加工貿易企業集聚的地區應通過制定政策，積極培育和支持本土中小企業進行技術創新，提高在高端原材料、零部件和高端設備等設計制造環節的生產能力，并為其創造條件鼓勵其與外資企業及國內其它加工企業進行產業配套。讓國內企業在與外資企業的合作中不斷發展壯大，從而逐漸實現加工貿易主體結構過渡到以本國企業為主。
4、積極拓展加工貿易企業融資渠道。我國各級政府還應進一步完善支持中小企業融資的相關政策，積極構建專為中小企業融資服務的金融機構，不斷拓展渠道，利用各種形式和資源幫助中小型加工貿易企業融資。如，成立為中小企業貸款擔保的公司、小額貸款公司、企業聯保協會及中小企業融資平臺為中小企業融資提供便利服務。此外，各商業銀行還可針對中小企業設立直接貸款計劃、貸款擔保支持計劃、貸款貼息計劃方便中小企業融資。
(二)微觀層面。
1、努力提高企業技術創新能力和加工層次。加工貿易企業應積極進行技術改造與研發，尤其是傳統的勞動密集型產業，應以技術改造為突破，提高生產效率、降低生產成本，逐漸轉向資本技術密集型企業。另外，在技術創新支撐下，現有的貼牌生產企業應積極實施品牌戰略，根據市場需求選擇差異產品創立自有品牌，逐步從簡單的oem(貼牌加工)向obm(委托設計生產)和odm(自有品牌營銷)轉變。如，廣東東莞偉易達公司，最初僅從事簡單代工，后取得美國at&t品牌特許使用權、制造及銷售該品牌有繩電話和配件后，迅速打開市場。同時，公司根據市場需求創立了自主品牌，并將年銷售收入的7.8％投入品牌設計推廣中。目前，公司自主品牌產品銷售額占企業所有產品比重的75％，品牌效應得到顯著增強。
2、積極建立符合企業實際情況的營銷策略。我國加工貿易企業必須積極培育自身的國際市場營銷能力，這有助于掌握經營的主動權。對有實力的制造企業，可在進行代工的同時嘗試樹立自己的品牌，并積極構建自己的銷售網絡。對中小型制造企業，營銷重點應提高產品質量、加強售后服務和新產品開發等。另外，中小企業還可與貿易類進出口企業合作，彌補海外競爭能力弱的缺點，同時，積極利用官方相關網站加強對產品的宣傳，努力發展自己的營銷網絡。
3、大力發展新興出口市場和國內市場。我國加工貿易企業出口市場過于集中，不利于風險降低。因此，加工貿易企業應在鞏固美歐等傳統市場的同時，加快實施市場多元化戰略。積極開拓南亞、中東、中亞、南美、東歐和非洲等新興經濟體和發展中國家出口市場。此外，企業也要重視開發國內市場，目前中國已成為繼美國之后的世界第二大消費市場，開發國內市場對加工貿易企業來說將會帶來更大的機遇。
企業成本動因分析的論文（精選18篇）篇六
目前，對成本信息的反饋不及時，成本控制水平低。此外，多數電子商務企業對成本的定義很狹隘，往往只是注重表面的成本，如認為物流成本只是簡單的配送費用而已，而對于風險和法律成本等更是未加考慮。除此之外，忽視成本管理的關鍵點也是我國多數電子商務企業成本管理的重要缺陷之一。明確并重視成本管理的關鍵點可以幫助企業更好的實施成本管理，達到事半功倍的目的。然而許多企業并未意識到這一點，他們了解成本的情況只是簡單的想計算實際成本費用，并未加以分析，因此也就不能達到成本控制的目的。
1.2很難制定合理的制度。
雖然近年來國家也頒布了部分法規，但是關于電子商務的特別法規卻很少，在諸如天貓商城事件等問題上的協調機制仍不完善。此外，沒有統一的關于電子商務的標準也阻礙了我國電子商務企業的發展規劃。電子商務在信息技術不斷進步的推動下在我國也取得了巨大的發展，但是因電子商務涉及的領域廣、范圍大，故想制定統一的標準就很困難。相比于西方發達國家，電子商務在我國的發展時間較短，在技術等方面還不夠成熟，適應性也不是很強。
1.3物流成本管理薄弱。
當前我國電子商務企業普遍存在顯性物流成本過高，且忽視對隱性物流成本的管理。與傳統企業的物流區別很大，電子商務企業的物流每次的批量較小，周期很短而且批次相當的多，因此想要考查物流成本的規模經濟就顯得很困難，進而造成企業的顯性物流成本很高。電子商務企業當前仍然以第三方物流為主，物流顯性成本偏高。此外，由于電子商務企業的無邊界性決定了其客戶必然也是很分散的，不便集中管理，分散配送也是導致物流顯性成本偏高的主要原因之一。所謂物流隱性成本，顧名思義就是那些不易為人所知的、且很難使用定量分析計算的那部分成本，但是它在物流的總成本中卻占很大一部分比例。它既包括物流自身的隱性成本也包含其他系統因物流原因而導致的成本。因此，若電子商務企業僅僅關注顯性成本，也許會造成隱性成本的增加，最終導致總成本的上升。
1.4外部價值鏈成本管理欠缺。
任何企業與其客戶和供應商關系的好壞都直接影響到企業整體的效益，電子商務企業也不例外。企業在經營過程中都會留有一定的安全庫存，以備不時之需，電子商務企業也不是在需要銷售時才將商品送至企業，他們也需要留有一定數量的存貨。然而存貨過多就會導致資金占用量的增加，存貨不足時就會產生缺貨成本，且急需要求供應商供貨也不能保證物品的數量和質量。因此，電子商務企業也應該處理好其與供應商的關系，保證適當的庫存量，在需要供應商供貨時也能夠保證供貨的速度和質量等。同樣，處理好與銷售商的`關系也尤為重要，只有好的關系才能保證高的服務品質，進而擴大銷售范圍。此外，我國許多電子商務企業對客戶成本不夠重視，客戶成本過高，對客戶的不夠了解也會影響到企業的業績。
1.5成本信息獲取不足。
導致企業成本信息獲取不足的原因一方面是因為企業的信息系統建設不全面，另一方面是因為企業自身對成本的核算方法不準確等原因造成的。企業建立一套適合自身情況的信息處理系統才能夠幫助企業提供準確、及時的信息，提高本企業的運營效率及市場競爭能力。電子商務企業建立一套好的信息系統顯得尤為重要，但是我國許多電子商務企業并沒有意識到這一點，在實際經營過程中沒有好的系統支撐，導致企業的整體管理水平不高，效率很低。此外，企業自身對成本的核算制度不健全、不合理，普遍存在如亂攤成本、成本的核算對象不明確等問題，導致產品成本信息不準確。然而成本信息核算不準確又會造成企業無法制定目標成本，甚至導致企業管理混亂，決策失誤等后果。
企業成本動因分析的論文（精選18篇）篇七
戰略管理的核心就是要尋求企業持之以恒的競爭優勢，而成本管理又是企業管理中的一個重要組成部分。在成本管理中導入戰略思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。成本管理服務于企業戰略的實施，實質上就是成本管理會計所提供的信息貫穿于戰略管理循環，與影響戰略的相關要素相結合，從戰略高度對企業成本結構和成本行為進行全面的了解、控制與改善，從而尋求持久的競爭優勢。戰略成本管理的實質就是尋求成本優勢，基本內容是運用價值鏈分析工具，明確成本管理在企業戰略中的功能定位和關注成本的驅動因素。戰略價值鏈分析、戰略成本動因分析以及戰略定位分析共同構成了戰略成本管理的基本框架。
（二）戰略成本管理特點。
1.外向性。戰略成本管理注重企業外部環境對成本的影響，注重行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，把企業成本管理的問題放在整個市場的環境中予以全面考慮，具有外向性的特點，克服了傳統成本管理把眼光單純地放在生產階段的成本管理上的缺點，從而更能適應外部環境的變化。
2.競爭性。戰略成本管理的重點是發展企業可持續競爭優勢，成本管理的目的是幫助企業確立競爭戰略，并采取與企業競爭戰略相匹配的成本管理制度，使企業能夠激烈的市場競爭中站穩腳跟，戰勝對手。因此，戰略成本管理具有競爭性的特點，企業成本標準的制定、成本降低的措施以及成本目標的考核和成本業績的評價，都必須與企業的戰略相結合，才會有明確的方向。
3.長期性。戰略成本管理致力于分析企業較長時期競爭地位的變化，而不是局限于一個會計期間的成本管理，爭取在較長時期的競爭中保持一定的競爭優勢。因此不僅要分析現在情況，還要分析潛在力量以及今后的發展趨勢等。
4.全面性。戰略成本管理的對象不僅包括行業的價值鏈，還包括企業內部的價值鏈和競爭對手的價值鏈；不僅要對生產階段的成本進行管理，還對產品的研發、設計以及售后服務階段的成本進行管理；戰略成本管理不僅考慮各種實際發生的成本，還要全面考慮各種機會成本，是全面的成本管理。
5.動態性。戰略成本管理是企業為了長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇企業戰略目標，并針對目標的實現進行謀劃，進而將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態的過程。因此，它需要根據外部環境和內部條件的變化以及戰略執行結果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰略管理，是一個動態的過程。
強化建筑企業成本管理，不斷健全建筑企業成本控制體系，提高企業盈利能力，不管對建筑企業自身還是整個經濟社會的順利有序運行都具有較為重要的意義。首先，對建筑企業而言，強化成本管理，可以幫助管理層理順經營理念，樹立正確的成本控制意識，及時發現和規避潛在浪費，實現建筑企業持續健康經營。建筑企業身處經濟全球化浪潮，全球范圍內的不確定因素和風險都對企業的生產經營產生較大甚至致命影響，企業管理層只有不斷強化成本控制，提高成本控制能力，改善建筑企業內部管理，才能有效應對越來越多的風險，提升發展空間，把握發展機遇，實現自身的發展戰略目標。其次，作為市場經濟的主要組成部分，建筑企業要不斷適應現代企業成本管理需要，深化管理改革。只有建立健全以戰略為導向的成本管理體系，才能進一步適應市場經濟要求。建筑企業唯有通過強化成本控制，才能真正完善內部控制結構，預防和抵御風險，促進市場資源的合理配置，強化建筑企業的市場主體地位，實現市場經濟的健康有效運行，從而推動市場體系的健全發展。再次，建筑企業強化成本管理，可以有效保證建筑企業遵守國家的相關法律法規，進而減少管理舞弊，提高會計信息質量，增強投資者對建筑行業的信心，并進一步激發市場活力。從這個角度講，提高風險防范和控制意識，強化成本管理與控制對于保障投資者和公眾的合法權益也具有重要意義。
（一）缺乏系統性成本管理意識，導致成本難以控制。
建筑施工企業成本管理是指在整個工程項目實施工程中，為確保項目的成本控制，在批準的成本預算內所進行的一切管理。工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是財務會計人員。長期以來，有些企業的經理一提到成本管理就想到這是財務部門管的事情，有些工程項目經理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人工費；技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；而為了保證工程質量，采用可行但不經濟的技術措施，必然也會使成本增大。由此可見，財務人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好成本管理。
（二）忽視企業層面的成本管理，阻礙企業競爭能力的成長。
對于建筑施工企業來說，建筑工程項目是成本發生中心，也是成本管理的載體，因而工程項目的成本管理是建筑施工企業進行成本管理的重點。但是，建筑工程項目的建設周期雖然相對于一般的產品生產來說較長，但也只是建筑施工企業長期生存發展的一個環節。所以，建筑工程項目的成本管理只是建筑施工企業進行成本管理的一個重要的組成部分但并非全部。因而工程項目的成本管理應該與企業整體的戰略成本管理脈絡相協調，依據其自身的成本發生特點和機制，做好相應的成本控制和管理工作。建筑施工企業在進行企業層面的成本管理時，要充分發揮和利用企業的整體優勢和資源，例如企業的品牌口碑、規模化的材料設備采購等，進而給企業創造戰略層面的成本優勢。當前我國建筑施工企業的普遍情況是把成本管理的目標過分集中于工程項目成本的控制，對企業層面的成本管理認識不足、重視不夠。這就是導致我國建筑施工企業經過多年的發展卻普遍大而不強的直接原因。建筑施工企業無法通過企業層面的成本管理和相應的優化措施獲得企業競爭能力的持續提升。
（三）成本管理工具和方法落后，導致企業的成本管理難以落到實處。
對大多數建筑施工企業來說，無論是在進行工程項目的管理抑或是企業層面的管理時，成本管理工作都是重中之重。因而企業常采取很多措施，制定各項規章制度來進行成本管理，但往往難見成效、流于形式。這其中除了管理理念的局限性之外，很大程度上是因為建筑施工企業缺少一套系統且科學有效的、與建筑行業特點相適配的成本管理方法及工具，進而導致了建筑工程項目建設過程中大量的數據信息無法及時的進行收集、傳遞、處理和儲存，從而使企業無法及時掌握成本及各相關因素變化的情況，企業的成本控制也就失去了依據，更無法采取有效的措施去降低成本并保證企業利潤的最大化。
（一）建立價值鏈戰略聯盟。
價值鏈戰略聯盟是指在新經濟條件下，多家企業為了共同贏得競爭，提升核心競爭力，以顧客需求為導向，圍繞核心企業，借助信息技術無縫對接作業鏈而建立的動態戰略聯盟。就建筑行業而言，所謂的“核心企業”就是建筑施工企業(建筑施工總承包企業)。在當今知識化經濟和信息化經濟為主導的精益競爭環境的背景下，建筑施工企業要獲得持續的成本優勢，打造企業長久的核心競爭力就必須依靠供應鏈各參與方組成價值鏈戰略聯盟與其他競爭主體展開競爭。雖然聯盟內部仍然存在一定程度的競爭，但已不是過去那種“零和”的對抗性競爭，而是一種協作競爭。
（二）加強信息化支撐。
在現今的時代背景下，電子數據交換和商業互聯網等信息技術在各節點企業單位的作業鏈對接方面能夠起到非常重要的基礎設施作用。建筑施工企業價值鏈條上各節點參與方的信息系統相互連接構成了組織際信息系統，它的含義是“跨越組織邊界，支持信息在組織之間流動，并被多個組織共享的信息系統”，是建立在現代計算機網絡通信技術、控制技術和管理技術等之上的先進的信息系統。建筑施工企業采用電子信息技術，實際上就是實現信息化的過程。信息化需要較大的成本支出，往往被企業列為“重要但不緊迫”的工作，但從戰略成本的角度理解，信息化既是企業的資源力，也是企業的執行力，因而它不是簡單的成本支出，而是一項投資，最終影響企業的整體成本。對于我國建筑施工企業來說，電子信息技術是在當前的市場背景下在最短時間獲得迅速崛起的最好機會。
（三）優化企業組織機構。
相對于等級式管理架構，扁平化組織旨在使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，是一種緊湊而富有彈性的新型組織結構。對建筑施工企業而言一方面要精簡中層職能機構和人員，壓縮重復職能機構，加快信息流的速率；另一方面要賦予項目管理者較大的自主權和更多的靈活性，增大其管理幅度，有效裁減冗員。建筑施工企業的價值鏈增值主要圍繞建筑工程項目的建設展開，因此，應結合建筑施工企業的自身特點，對企業組織結構和工程項目管理進行流程再造，以作業流程為中心而不是部門職能來構建企業組織結構，減少過多的中間管理層次，使指揮鏈條最短，提高工程項目整體的運作質量。
作者:羅幫榮單位:寧波和陽建設工程有限公司。
參考文獻：
企業成本動因分析的論文（精選18篇）篇八
提要：本文首先構建了以價值流為要素的系統觀的成本框架，從要素構成、結構方式等角度分析了成本形成的動因。探討了基于企業系統觀的成本分析的意義，在此基礎上，分析了降低成本的途徑。
關鍵詞：成本管理，價值流，企業系統觀。
企業管理的一項基本任務是不斷地降低成本，因為企業的價值增值直接取決于企業成本的高低。彼得。德魯克指出：“企業內部只有成本”。傳統的成本管理只著重于企業內部的產品生產制造過程，沒有涉及企業成本發生的全過程，僅以成本本身控制為主，較少從整個企業系統的角度分析成本形成的動因及降低成本的途徑，從而限制了管理者的視野，束縛了各種潛在的、可能的管理創新和更有效的成本管理的運用。
企業是一個為滿足最終顧客需要而設計的一系列作業的集合體。新型企業觀將作業作為系統的要素，企業是一系列作業（active）的集合。這些作業從產品設計、生產、再到營銷，形成一個始于企業供應商、經過企業內部的活動，最后為顧客提供產品或服務的作業鏈（activechain）。企業的每一項作業都要消耗一定的資源，即產生一定的成本，而每一項作業的完成都會產生一定的價值，并隨著作業轉移到下一個作業上去，作業的轉移，表現為價值的逐步積累和轉移，最后，價值集中凝結到最終產品上，形成提供給顧客的總價值。產品通過營銷活動提供給顧客，企業正是通過作業鏈所創造的價值而獲得增值的。
任何一個系統都是以一定的結構形式存在的，結構揭示了系統要素內在的有機聯系方式。從系統的角度來成本，必須考慮企業系統的結構，或者說，企業要素聯系的方式。任何一個系統的結構都是由三種要素的基本聯接方式組成的：串聯聯接、并聯聯接和反饋聯接，以價值流為要素組成的企業系統的結構同樣也不例外。
企業系統由若干價值流組成。而價值流又是由人流、物流、資金流、信息流、知識流等組成的。根據“系統是依據‘某種性質’下定義的要素的集合”的概念，我們還可以將以價值流為要素的企業系統分解為資金流系統、信息流系統、物流系統、人流系統、知識流系統等。
從以價值流為要素的企業系統可以看出，企業的成本是由價值流所耗費的資源所決定的。長期以來，人們對資源的認識僅僅限于資金、物資以及人力資本，實際上，忽略了一個很重要的資源――時間?，F在，人們已經開始將時間作為經營資源，而且認為時間是最關鍵的資源。
彼得。德魯克認為，成本的衡量單位只能是時間。因為，惟一可變可控的因素便是一定的生產過程花去了多少時間，提高收益就是要減少這個時間。雖然在實踐中仍難以采用時間來衡量成本，但發達國家的企業已經意識到通過降低資金、物料、人力資本等資源的耗費來降低成本的潛力已經不大，而在降低時間資源的耗費方面還大有潛力可挖。
為此，要降低整個企業系統的成本，不僅要節約資金、物資以及人力資本等經營資源，更重要的是還要節約時間資源。節約時間包括節約從提出產品或服務概念到形成現金流的全過程中各個環節的時間。節約時間包含兩層含義：其一，提高時間效率，在一定時間周期內，要最大限度、最有效地配置資本、人力資本、技術等經營資源，這里，經營資源不僅包括企業內部的經營資源，而且包括利用、整合外部的經營資源；其二，利用一定的經營資源要盡可能用最少的時間。
從節約時間資源的角度來考察以價值流為要素的企業系統，我們可以發現，不僅企業系統的要素構成會企業的成本，而且，企業系統的結構也會影響企業的成本。
系統運行的時間與系統的結構有關，在串聯聯接、并聯聯接和反饋聯接三種方式中，反饋聯接的運行的時間最長，串聯聯接的運行時間次之，并聯聯接的運行時間最短。
對于串聯聯接的結構，系統運行時間取決于要素的數量以及各要素運行的時間。要想節約系統運行的時間，就要減少要素的數量，或者減少各要素運行的時間，或者取得二者。
對于并聯聯接的結構，系統運行時間并非取決于要素的數量，而是取決于所有各要素中運行時間最長的要素，我們將其稱為關鍵要素。要想節約系統運行的時間，就要減少關鍵要素的時間。
從系統運行的角度看，人流、物流、資金流、信息流、知識流都是通過價值流為顧客提供價值增值的。為此，要提高整個企業系統運行的效率，必須提高資金流系統、信息流系統、物流系統、人流系統、知識流系統的運行效率，任何一個流系統的遲滯和效率的低下，都將會帶來價值流系統的遲滯和效率的低下，從而會增加整個企業系統的成本。
要降低整個企業系統的成本，就要做到以下幾點：
（1）消除不必要的價值流；
（2）減少每項價值流的資源耗費；
（3）對企業系統的價值流進行再造，優選價值流；
（4）盡量采取并聯聯接的結構，減少串聯聯接的結構，減少反饋環節的遲滯；
（5）提高資金流系統、信息流系統、物流系統、人流系統、知識流系統的運行效率等。
三、基于企業系統觀的成本的意義。
（1）基于企業系統觀的成本分析可以從整體上思考成本。傳統的成本管理只著重于企業內部的產品生產制造過程，很少涉及企業成本發生的全過程，僅以成本本身控制為主，較少從整個企業系統的角度探討引發成本的動因。以價值流作為要素的企業系統觀將滿足顧客的價值需求作為分析起點，將為顧客提供價值增值的整個活動過程作為分析對象，強調消除不能帶給顧客價值增值的活動。以價值流作為分析工具可以從整個企業系統的角度更清晰地理解成本構成的機理，避免頭痛醫頭、腳痛醫腳，片面割裂成本形成的動因。
（2）基于企業系統觀考慮了系統結構對成本的問題。在傳統的成本分析中，沒有考慮企業的結構對整個成本系統的影響，很少從改善企業系統結構的角度考慮降低成本的途徑?；谝詢r值流為要素的企業系統觀從結構分析出發，強調盡量減少企業的串聯結構，代之以高效的并聯結構，這也充分體現了企業再造的思想：以客戶為中心，對企業的業務流程再造，改變以職能為中心的科層式組織，代之以過程為中心的組織，從而提高企業的效率，降低企業的成本。
（3）基于企業系統觀的成本分析將時間納入成本分析框架，打破了靜態的成本分析框架，從企業系統運行的角度建立了動態的成本分析框架。以價值流為要素的系統觀將企業看成是一個動態系統，強調提高每一個價值流的流動速度，提高資金流系統、信息流系統、物流系統、人流系統、知識流系統的運行效率，改變效率低下的子系統對整個企業系統的制約作用，從而通過提高整個企業系統運行的效率來降低成本。
（4）基于企業系統觀的成本分析將企業視為一個開放系統，不僅考慮企業內部的要素、結構等成本因素，而且還將企業放在一個更大的環境系統中來考慮成本的構成以及降低成本的途徑。強調打破企業的邊界，將企業系統內部的價值流放在一個更大的系統中進行整合，這個更大的系統是一個由顧客、供應商、戰略聯盟者甚至競爭對手等構成的價值，在這個價值網絡中，企業可以針對顧客的需求對自身的價值流程進行再造，通過優選價值流、淘汰成本高的價值流、對價值流的結構進行再造、再造企業間的價值流等方式來降低整個企業系統的成本。
1.消除不必要的價值流。
企業內部的價值流包括：市場信息收集、產品設計策劃、科研、生產、采購、市場營銷、產品維護、顧客服務等等，然而并非所有的價值流都能增加產品的價值，例如庫存并不能增加最終產品的價值，所以應該盡量消除不能增加價值的價值流。
2.降低各個價值流的資源消耗。
要想降低企業的總成本，必須全面降低各個價值流的資源消耗。邯鄲鋼鐵集團通過調查發現，企業效益差的最根本原因在于產品成本過高；而成本過高的原因又在于企業內部的二級核算計劃價格低于市場價格，市場信號不能傳送到企業內部，從而使企業內部的二級單位只是埋頭生產，不關心成本效益。要想使企業內部供、產、銷各個部門都圍繞提高企業效益的總目標，為企業的總目標服務，必須使肉部各個部門感受市場的壓力，將市場的風險分解到每個職工身上。為此，邯鄲鋼鐵集團以本單位水平和同行業先進水平為依據，以市場價格為基礎，對廠內的所有生產經營單位，包括輔助單位和部門的組成成本的各項指標進行核定，在企業內部一個工序一個工序地從后向前核定全廠主要產品品種、規格的內部價格和內部利潤；然后再把這些指標層層分解落實到每一個車間、職能科室、班組直到每個職工；然后將這些指標與每個責任中心簽訂協議書，使責、權、利相結合，指標完成情況與獎罰掛鉤。邯鋼通過推行“模擬市場核算，實現成本否決”的經營機制，實現了企業效益的大幅提高。
降低資源消耗尤其要注意降低時間資源的消耗。機領域的新秀戴爾公司就是通過降低庫存、提高各個價值流的速度以及價值流連接的速度，實現了從生產到獲得現金流的時間的最小化，大大地降低了成本。戴爾公司的顧客90％是公司、學校和政府，它只有在收到定單后再裝配機器，戴爾公司在美國沒有再銷商，也基本上沒有庫存，由于計算機的零部件的價格下降得很快，因而大大地降低了庫存成本。戴爾公司的成功與軟件和功能強大的芯片并無關系，公司也并沒有重大的技術創新，僅僅通過降低成本并將由此獲得的價值讓度給顧客的經營策略獲得了成功。
90年代出現的先進的生產管理方式――精益生產（leanproduction）、適時生產（just-in-time，jit）和同步工程等都力圖壓縮內部的時間成本，并取得了一定的成功。
3.對企業系統的價值流進行再造。
對企業系統的價值流再造是通過開放企業系統，將企業系統內部的價值流在一個更大的系統中進行整合。對企業系統價值流的再造通過將自身的價值流與企業外部系統的價值流進行交換、整合等方式，優選價值流，淘汰成本高的價值流。當企業的單個價值流不能擁有成本優勢時，企業可以通過資源外包（outsourcing）、戰略聯盟等形式，將其他企業的價值流引入到企業內部，與企業內部的價值流進行整合，降低企業內部價值流的成本；或者干脆將企業內的價值流轉移到企業外部，引入外部的價值流。
當企業的生產價值流的成本水平很高時，企業可以采取如下措施：通過并購使企業生產達到規模的要求；將企業的生產價值流轉移到企業外部，與企業外部的生產價值流進行整合，達到規模經濟；引入外部企業的.價值流；等。
值得注意的是，企業的價值流要素之間具有相關性，任何一個價值流要素改變時，會引起其他價值流的改變，所以，優選價值流要以整個企業系統的成本優化為目標。例如，通用汽車公司通過對產品設計價值流的簡化，不僅可以節約設計費用，而且，還可以引起生產價值流的改進，節約生產費用；而有時單一價值流成本的降低會引起其他價值流成本的提高。例如，采購質量較次的棉花，可以降低采購價值流的成本，但卻會大幅提高用棉花紡紗的生產成本，這都需要用系統的思想統籌考慮。
4.再造企業系統的結構。
企業為全面降低成本，必須進行企業結構的再造。企業結構的再造包括多方面的：再造企業的業務流程、再造企業的組織結構以及再造企業間的價值鏈等等。
風靡世界的精益生產方式就是通過對企業價值流結構的再造降低了企業成本，提高了企業的經營效率。第一汽車集團全面推行精益生產方式，將成本稱為精益之本。精益生產以消除不必要的工序為基礎，把參與各種類型產品的開發、生產、銷售和售后服務的所有步驟的員工融合在一些合作的團隊中，使多項職能交叉為一體，合作的團隊直接對企業和消費者負責，將原來的開發、生產和銷售結合在一起，使原來松散的各個部門結合起來，有效地縮短了生產和市場之間的距離。這實際上就是價值流采取了并聯聯接的結構形式，從而可以大大降低信息反饋的時間。精益生產通過簡化企業組織結構、簡化產品開發過程、簡化制造過程、簡化產品結構、簡化與供應商的關系等，使企業價值流程的運行時間大幅降低，從而降低了企業的成本。
被稱為企業管理一場革命的企業再造，實際上也是通過對企業結構的再造來達到降低成本、提高企業經營效率的目的。企業再造的核心是對企業的業務流程進行再設計。企業再造將原來按職能劃分的管理方式，轉變為以業務流程和具體任務為中心來重新整合。企業再造打破了部門之間的界限，使業務流程的各個步驟按其順序來進行，將分工過細的職務、工作，根據業務流程的性質重新組合，從而避免部門之間在銜接上的困難，減少重復勞動和大量的等待時間。
再造還對企業組織重新整合，它舍棄了根據專業化分工的需要，以職能為中心、以控制為導向的、機械式的科層制組織，代之以過程為中心、以顧客為導向的全新的組織；將在職能分工下的連續作業方式轉變為在同一工作團隊內進行平行作業，從而將企業要素（作業）結構轉變為并聯聯接，而且由于員工在同一工作團隊里工作，所以降低了反饋的時間遲滯；在組織結構上，企業再造將原來金字塔型的管理層次改變為扁平式的管理，將傳統的決策與執行的分離轉變為團隊在過程中的統一，這種扁平式的組織結構實際上就是并聯聯接的結構形式，同時，扁平式的組織結構降低了組織內部信息反饋的時間遲滯。
5.再造企業間的價值流。
長期以來，企業一直將降低成本的注意力放在企業內部，但是，隨著企業挖掘降低內部成本的努力，向組織內部尋求成本改善的成效已經微乎其微。，美國企業平均外購費用為55％，這種現象在工業化和后工業化國家均存在。所以，更多的企業將降低成本的注意力集中到企業與外部的關系上，試圖通過企業間價值流的再造來降低成本。
通過企業間價值流的再造，企業可以重塑企業間的關系，將以往的企業間的采購關系轉變為合作伙伴關系。通過建立企業間的伙伴關系，可以減少重復與浪費，可以借助彼此的核心能力，同時可以合力創造出新的機會。將產品從一端送到另一方手中的采購、實體運輸、倉儲以及存貨管理等后勤作業，往往是兩個企業間最常產生浪費的區域之一，傳統的買賣關系就是在這個過程中產生了巨額的浪費和重復，而通過建立伙伴關系，企業可以減少這種重復和浪費。正如瑞克曼（1995）所指出的：“組織間伙伴關系的貢獻較可能呈現出雙贏的局面。就增加銷售、保持更長久而持續的關系，以及防止競爭者的中途破壞等方面來看，供應商是贏家；若就反應性、品質改善、專業性提高以及更低的價格等方面而言，客戶也沒有輸，雙方都認為自己是贏家，這也就是伙伴關系欣欣向榮的原因，這種雙贏的局面來自于伙伴關系的基本特質‘伙伴關系把整個利益之餅變大了’”。企業間價值流的再造突破了組織的界線，可以與其他企業內價值流的結構在一個更大系統內進行整合。
6.提高資金流系統、信息流系統、物流系統、人流系統、知識流系統的運行效率。
要提高整個系統的運行效率，降低企業的成本，必須讓價值流真正流動起來。為此，必須提高資金流系統、信息流系統、物流系統、人流系統、知識流系統的運行效率，因為，任何一個流系統的遲滯都將帶來整個企業系統效率的低下。對這些流系統進行再造，將企業的組織結構劃分為以資金流系統、信息流系統、物流系統等為組成部分的結構，對原來相對流動效率低下的物流系統進行改造，可以極大地提高整個系統的效率，極大地降低企業成本。
以價值流為要素的系統要想真正流動起來，必須按照顧客的需求定義價值、按價值流重新設計全部的生產經營活動并讓價值流動起來。如果沒有讓用戶的需求來拉動價值流，那么這種價值流也是不可實現的價值流。
企業成本動因分析的論文（精選18篇）篇九
成本動因是指導致企業成本發生的驅動因素，同時也是成本結構的決定性因素。按照其所涉及的層面和領域，成本動因分析包括戰術層面的作業成本動因分析和戰略層面上的成本動因分析。戰略成本動因可以進一步劃分為結構性成本動因和執行性成本動因兩類。
大部分企業成本在其具體生產經營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結構性成本動因。結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本整體相關的成本驅動因素，影響企業價值活動的結構性成本驅動因素分別是：規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯系、相互關系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素。
結構性成本動因從深層次上影響企業的成本地位。如產業政策、規模是否適度、廠址的選擇、市場定位、工藝技術與產品組合的決策等，都將長久地決定其成本地位。結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個“選擇”問題，例如企業采用何等規模和范圍、如何設定目標和總結學習經驗以及如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業的“成本地位”。為了創建長期成本優勢，應比競爭對手更有效地控制這類成本動因。如美國西南航空公司為了應對激烈的競爭，將其服務定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機場業務，采取取消用餐、定座等特殊服務以及設立自動售票系統等措施來降低成本。結果其每日發出的眾多航班與低廉的價格吸引了眾多的短程旅行者，成本領先優勢得以建立。
企業通過價值鏈分析和戰略定位分析，明確了基本的成本定位以后，就應該深入到規模、業務范圍、經驗、技術、多樣性和廠址等結構性成本動因的選擇或配置上。規模的大小、范圍上的垂直整合程度、經驗積累的多少、低取得成本的舊技術與高取得成本的新技術之間的取舍、產品的多樣性與專一性、廠區所處的地理位置與交通條件是否便利等，這類取舍與權衡顯然受到企業上層戰略的制約，其取舍與權衡的結果又對企業產品的成本高低及其結構產生決定性的影響。因此，結構性成本動因分析，是從影響企業成本高低的關鍵因素入手，以企業基礎經濟結構的戰略選擇為出發點，進行戰略成本分析。
結構性成本動因分析要求從戰略成本管理的視野來選擇企業的規模、業務范圍、經驗、技術、產品多樣性和廠址等，它針對的是如何通過企業基礎經濟結構的合理安排，從而有利于企業成本競爭優勢的形成。
執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，通常包括勞動力對企業投入的向心力、全面質量管理、能力利用等。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析，可以提高各種生產執行性因素的能動性及優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優化而降低價值鏈總成本。尤其應注意分析與控制在總成本中占有重大比例或比例正在逐步增長的價值活動的資源動因，如可通過減少作業人數、降低作業時間、提高設備利用率等措施來減少資源消耗、提高作業效率和降低產品成本。
與結構性成本動因分析不同，勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率、產品外觀、內部職能聯系等都是執行性成本動因分析的對象。一般來說，企業為降低成本而采取的組織措施往往強調勞動力的全員參與，這也是出自長期持續地降低成本的考慮。就全面質量管理而言，它要求從原材料購入、加工生產到產品售后服務的全過程都應該全面貫徹質量成本控制的理念。生產能力利用與廠內布局都是為提高效率而采取的強化措施。產品外觀則往往結合技術成本的因素加以考慮，其目的也是針對低成本高盈利目標而采取的措施。價值鏈各環節間的聯系，也需要企業將生產的組織與實施很好地統一起來，以實現對“空間過程”成本的控制。因此，執行性成本動因分析是在結構性成本動因確定以后對企業的基本作業程序所做出的規劃，是對企業既定戰略選擇下成本管理戰略的細化。
執行性成本動因分析要求從戰略成本管理的視野來強化企業的勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、內部職能聯系等方面的作業程序安排，為戰略成本管理目標的實現提供效率保證。
戰術層面的作業成本動因與企業的具體生產作業相關，普遍存在于企業日常生產經營過程的有關作業之中，如采購定單數量、檢驗次數、物品搬運次數、產品產量、客戶訂貨單數量、設備運轉時間和設備檢修時間等等。
作業成本動因有兩種表現形式：資源動因和作業動因。資源動因是將資源成本分配到作業的標準。作業量的多少決定著資源的耗用量，資源耗用量的高低與最終的產品量沒有直接關系。例如，當“檢驗部門”被定義為一個作業中心時，則“檢驗小時”就可成為一個資源動因，這時，許多與檢驗有關的成本將會歸集到消耗該項資源的作業中心。資源動因作為一種分配基礎，它反映了作業中心對資源的耗費情況，是將資源成本分配到作業中心的標準。在分配過程中，由于資源是逐項分配到作業的，于是就產生了作業成本要素，將每個作業成本要素匯總就形成了作業成本庫，分析成本要素和成本庫，可以揭示哪些資源需要減少，哪些資源需要重新配置，最終確定如何改進和降低作業成本；而作業動因是將作業中心的成本分配到產品或勞務、顧客中的標準，它也是溝通資源消耗與最終產出的中介。
成本動因的選擇是作業成本核算系統中最關鍵的一步，找不出合適的成本動因，也就無法準確、客觀地計算作業與產品的成本。一般而言，成本動因的選定應由企業的工程技術人員和成本會計人員組成的專門小組討論后確定。在選擇成本動因時，應依據以下標準：
第一，成本效益原則。選擇的成本動因數量越多，成本信息相對來說就越精確，但卻導致系統的高復雜程度以及高成本。因此企業應根據成本效益原則權衡成本動因數目和期望的信息精確度。
第二，重要性和充分性相結合。選擇成本動因時，要挑選有代表性或重要性的，但是又要避免過于簡陋以致于反映的信息不充分。
第三，所選成本動因變量應是定量的并且是同質的`。例如，選擇工作復雜度作為成本動因，那么就要求用工作復雜度所具有的某種共同的可計量的特性來表示。
第四，所選成本動因變量的數據易于收集，并且具有代表性與全面性，能把產品與作業的消耗聯系起來，易從現存的資料中分辨出來，并與部門的產出有直接的關聯性。
第五，所選成本動因應與作業成本庫中的資源消耗情況有高度的相關性，成本庫費用變化可由所選的成本動因作出線性解釋。
對于選擇的成本動因，應保證其耗用量與對應的成本庫成本具有同向變動性。成本動因的數量要適當，太多容易分散管理層的注意力，太少則抓不住問題的實質。成本動因的數量取決于以下三個方面：
第一，成本動因與間接費用的相關程度。在一定的精確度要求下，成本動因數量與這種相關程度呈反向關系，相關程度高則所需的成本動因數目就相對可以少。
第二，企業生產經營過程的復雜程度。企業的生產經營過程越復雜，需要的成本動因數量就越多，反之就越少。
第三，產品成本的期望精確程度。期望的精確度越高，需要的信息來源就越多，從而需要的成本動因的數量也就越多。
四、成本動因的相互作用。
盡管某一個成本動因可能對一類價值活動的成本產生最大影響，但一項成本的發生通常取決于若干個成本動因的相互作用。這種相互作用采取兩種形式：相互加強或相互對抗。如規模經濟或學習效應可以強化企業在時機選擇中的優勢，縱向整合的成本優勢也可能被生產能力利用不足所抵銷。因此企業還應重視分析各種成本動因之間的相互作用，以避免成本動因間的相互抵觸，并充分利用成本動因間相互加強的效果來獲得持久的競爭優勢。
企業成本動因分析的論文（精選18篇）篇十
3、進行有關成本管理工作，主要做好收集項目有關信息和數據，進行項目有關盈虧預測。
4、負責項目核算單元成本的匯總、決算工作;。
5、評估項目成本方案，及時改進成本核算方法和管理制度;。
6、完成公司領導安排的其他與財務相關工作內容。
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企業成本動因分析的論文（精選18篇）篇十一
那么如何才能實現企業的利潤最大化呢？本文從加強成本管理的角度進行分析闡述，希望能夠為同行們提供幫助，有所啟迪。
【正文】。
施工成本是指在建設工程項目的施工過程中所發生的全部生產費用的總和，包括消耗的原材料、輔助材料、構配件等費用，周轉材料的攤銷費用，施工機械的使用費或租賃費，支付給生產工人的工資、獎金、工資性質的津貼等，以及進行施工組織與管理所發生的全部費用支出。成本構成如下圖：
施工成本的控制就是在保證工期和質量滿足建設單位和設計要求的情況下，通過相應的組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍之內，并進一步尋求最大程度的成本節約。其中材料費、人工費、施工機械使用費、措施費和企業管理費等約占工程總造價的80%以上，是施工成本中的主要可控因素，也是我們進行重點分析的對象。
規費和稅金都是國家和地方規定的項目，必須按規定列項，屬于不可控因素，本文不與分析。下面就結合施工成本構成分項詳細的進行分析“如何在項目建設過程中進行成本管理，節約成本，提高企業的利潤。”
1.材料費的控制措施。
施工成本中材料費約占建筑安裝工程造價的60%-70%，是施工成本中最活躍的因素，必須進行重點控制。材料費由兩個因素的影響，材料消耗量和材料單價。
1.1材料消耗量。
材料用量的控制要嚴格管理，減少損耗和廢品，盡量減少消耗量，在保證符合設計要求和質量標準的前提下，合理使用材料，通過定額控制、指標控制、計量控制、包干控制等手段有效地控制材料的消耗。
如鋼筋，混凝土等可以通過定額計算消耗量的材料，采用定額指標控制，嚴格控制在定額消耗量之內。根據工程進度核實工程量限額領料，對超出部分必須查明原因，根據實際情況對相關人員進行責任追究，對節約部分進行相應的獎勵，鼓勵在符合設計要求的前提下節約成本。鋼釘、鋼絲、紗布等零星材料造價不高，可以根據定額消耗量實行包干控制，提高作業者的節約意愿。
1.2材料單價。
由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗組成，所以控制材料價格主要也要鎖定市場價格信息、材料采購距離的遠近以及運輸方式（鐵路、公路或則水路）實現。采購數量通過招標或詢價等方式，一般可向三個以上廠家進行詢價比較，根據建設單位和設計要求擇優進行選擇。
2.人工費的控制。
人工費的控制，需要根據定額計算的工程量，結合施工組織設計、市場人工價格信息和勞務市場的供求情況進行控制?？梢赃M行勞務詢價或者直接進行勞務分包，控制在定額限額之內。
其中，人工費控制的重要環節是合理組織施工，安排施工計劃?？梢酝ㄟ^施工時標網絡圖、橫道圖進行計劃安排，組織流水施工，用合理的節奏防止或減少窩工，節約人工成本。
要結合工程的技術復雜程度選擇勞務公司或者在勞務市場招募工人。勞務市場的工人人工費價格較低，但是技術水平不高，組織觀念較差，不好協調管理；勞務公司的人員技術水平高，方便管理，但是相對人工費用較高。
3.施工機械使用費的控制。
控制機械使用費可以從以下幾個方面著手：
3.1組織措施。
通過生產要素的優化配置與動態管理，有效控制實際成本，合理安排施工進度，進行設備進出場管理，加強設備的調度工作，避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、增加施工成本。
3.2技術措施。
進行技術經濟分析，確定最佳施工方案，采用合理的施工技術，加強現場設備的維修和保養，防止因使用不當造成的機械故障和損壞。延長機械使用壽命，但是也應避免僅從技術角度選擇方案而忽視對經濟效果的分析論證。
3.3經濟措施。
進行經濟激勵，這是最容易為人們接受和采用的方法，鼓勵機上人員和輔助生產工人的協調配合，提高機械生產效率。
3.4合同措施。
加強合同管理，進行機械設備包干控制，實行誰超支誰負責、誰延誤誰賠償的責任管理，提高參與各方的責任意識與節約意識。
4.措施費的控制。
措施費是指實際施工中必須發生的，施工準備和施工過程中技術、生活、安全、環境保護等方面的非實體項目費用。其費用的發生和金額的大小與使用時間、施工方法或者兩個以上工序相關，并且不形成最終的實體工程。具體有安全文明施工費、臨時設施費、夜間施工增加費、大型機械進出場及安拆費、冬雨季施工費、地上地下設施、建筑物的臨時保護費，施工排降水費，腳手架費、鋼筋混凝土模板及支架費等等。
措施費的控制要結合工程實際條件確定。工程施工必須消耗的費用，投入的多少要結合對項目帶來的效益確定。如投入的模板腳手架租賃費較高，但是它的投入可以確保工程質量，減少維修和維護費用，減少事故發生，其所產生的經濟效益大于投入，所以投入較多的費用是正確的。同樣工期要求不緊，受到外界條件的限制不易采用大面積作業提高效率，且安全風險很小就沒必要投入較高的措施費，只要能夠正常施工就行。還有就是要提高租賃設備的利用率，減少租賃費用；增加自有設備的周轉次數，減少施工損耗和折舊費用。但是具體如何投入需要造價工程師結合項目經理，透過資金的時間價值折算為現值或年值進行綜合確定。
企業管理費是指建筑安裝施工企業組織施工生產和經營管理所需費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費、固定資產使用費、工具器具使用費、勞動保護費、工會經費、職工教育費、財產保護費、財務費、業務招待費、法律顧問費、咨詢費等。
企業管理費是不能形成項目實體的消耗性費用，是最能體現企業管理水平的指標，是應該重點管理的一筆費用?？梢酝ㄟ^以下措施進行管理：
5.1盡量精簡管理人員數量。
提高管理人員工作效率，實行明確的責任分工和獎罰措施，提高管理人員的積極性。
5.2加強辦公用品使用管理。
實行辦公用文具、紙張、印刷、郵電、書報、會議、用電、通訊簽字制度，按月或季度年度進行各部門對比，獎勵節約，處罰浪費和超支。
5.3固定資產及設備要加強維護和保養。
確保合理使用的年限，減少年使用費用。
5.4建立統一的信息處理工作流程或服務平臺。
通過定期例會制度或者企業內部網站處理內部事務，實現信息共享，減少因信息不流通造成的資源浪費和不必要的協調困難。
三、施工成本控制的總結。
建設項目的施工成本控制應從工程投標報價開始，直至項目竣工結算完成為止，貫穿于項目實施的全過程。以上所寫都是針對施工階段如何控制施工成本的措施，也是我們主要進行的成本控制階段。我們在工程實踐中對招投標階段和竣工結算階段的成本控制也不能忽視，最好的辦法就是利用全壽命周期和價值工程原理控制工程成本，主要是材料費、人工費、施工機械使用費、措施項目費和企業管理費。
然而建設項目本身復雜多變，且外部環境條件，水文、氣象、安全、社會等影響因素眾多，需要我們結合實際情況因地制宜的采取相應的成本控制措施，才能取得最好的效果，為企業贏取理想的利潤。
企業成本動因分析的論文（精選18篇）篇十二
第一，消耗材料以輔助費用和固定費用為主。原煤成本結構中，材料費用所占比重較大，而且大多可以多次回收復用。但與其他制造企業不同的是原煤生產消耗的不主要是原材料，如木材、坑木代用品、大型材料、專用工具等，這些都不構成產品實體，煤炭開采的主要是消耗輔助材料和固定費用。這是因為無論礦井井型規模是大還是小，礦井都要有地面設施、運輸設施等，為了保證生產的正常進行，避免水、火、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂等事故的發生，還必須發生一些輔助生產和安全保護費用，如維修、通風、排水、防火、照明、防塵等支出。這些費用支出基本上不受原煤產量變化的影響，屬于固定費用和輔助費用支出，都由原煤成本負擔，計算原煤成本時需要分階段歸集分配。因此，了解煤炭企業材料消耗的重點有助于在成本管理中進行重點控制。
第二，煤炭行業生產環境特殊，受自然條件影響很大。如煤炭生產的地質構造、煤層結構、埋藏的深淺、傾角的大小、涌水量大小等都會對原煤成本產生決定性的影響。不同的礦井煤層開采難度、工藝過程都有所不同，采煤方法的選擇、工作面布置、設備配備、機械化程度等也會影響成本水平，所以授課時要給學生樹立具體問題具體分析的思想，成本核算不能夠千篇一律，需要針對不同企業面臨的地質條件具體確定成本核算對象。
第三，煤炭企業成本核算中工資成本比重較大。因為煤炭開采業在我國屬于勞動密集型企業，勞動強度大，服務年限短，各種補貼、津貼較高，工資成本約占總成本的30％，列全國各行業的首列。需要重視人力資本在原煤成本中的核算。
第四，生產組織和產品品質復雜。煤炭企業從開采到出煤涉及到多種生產組織形式。例如在洗煤和選煤過程中可能會生產出兩種或兩種以上不同質量的洗(選)煤產品，即洗精煤，而洗精煤又可以按照質量標準劃分為不同等級，不同成品煤需要不同的生產過程。同時由于產品品質的不同，成本核算也需要細化。
本文導航。
1、首頁2、強調成本核算與成本管理并重3、認識成本核算方法選擇的特殊性。
二、強調成本核算與成本管理并重。
成本核算是一種企業策略和實施的管理工具，成本會計人員常常需要參與企業決策制定而不僅僅是數據提供者，所以成本會計教學過程中需要為學生樹立結合管理和決策的需要來研究成本問題的思想，在煤炭企業同樣要將核算與管理相結合。
作為采掘行業，煤炭企業成本的高低受企業機械化水平、生產技術、生產組織管理等諸多因素的影響，隨著煤礦生產機械化程度的不斷提高，原煤生產成本會產生相應的'變化：如機械化程度的提高可以提高勞動者的生產率，降低產品成本；但機械化程度提高后機電設備日益增多，折舊費、維修費、電費、配件消耗等也會逐漸增長，這又不利于原煤成本的降低。因此，作為成本會計人員，可以針對這些情況找出提高產量降低成本的最優成本產出點。
另外，礦井巖巷與煤巷、半煤炭巖的比重影響礦井的成本，例如巖巷布置比煤巷、半煤巖巷布置的材料消耗都大，巖巷布置為純投入無產出，那么在教學過程中就要使學生了解礦井巷道布置方式和支護方式會影響煤炭企業的成本核算，如何控制企業成本的重點就需要由成本會計人員進行分析和測算。
本文導航。
1、首頁2、強調成本核算與成本管理并重3、認識成本核算方法選擇的特殊性。
三、認識成本核算方法選擇的特殊性。
彼德·德拉克曾說過：“制造業的傳統成本會計沒有記錄諸如缺陷質量成本、機器故障成本和停工待料成本之類的非生產成本。可是在一些工廠，這些未記錄且未受控制的成本卻是和傳統會計所記錄的成本一樣高。相比之下，一種新的成本會計方法——‘作業會計’可以計算出相對真實的產品成本。”它是以作業為中心，將產品從設計開始，到物料供應，從生產工藝流程(各車間)的各個環節、質量檢驗、總裝，到發運銷售的全過程劃分成各個作業，通過對作業及作業成本的確認，最終計算出產品成本。目前已有許多煤炭企業都開始采用作業成本法進行核算，因此在《成本會計》授課過程中可以弱化制造業傳統的分批法、分步法、分類法等的講授，將重點放在品種法和作業成本法上面。
(1)完成各作業的成本沒有在會計賬目中直接反映，首先需要識別，詳細劃分為完成各作業而發生的消耗。除工資、材料、電費、折舊、修理費等常規消耗外，安全費、塌陷補償費、綠化費、排污費等項目需要特別強調，這些都是核算原煤成本的主要明細項目。
(2)確認主要作業，劃分作業中心。煤炭企業生產組織復雜，可以采用混合方式來定義作業，主要有兩種方法。第一，在部門內部劃分作業。由于煤炭生產將資源消耗先按照各個部門如開拓隊、掘進隊、采煤隊、通風隊、安裝隊、機電隊等進行歸集，那么在成本核算時就根據不同的部門劃分作業核算對象，如開拓作業中心、掘進作業中心、采煤作業中心等，輔助作業部門可劃分為機電作業中心、運輸作業中心、通風作業中心、巷修作業中心、鉆機作業中心、機修作業中心、皮帶作業中心等與煤炭生產有關的支持系統。第二，根據業務流程再劃分作業項目，如開拓作業中心包括作業前準備、爆破作業、出矸作業、支護作業和修理作業等，確保資源準確追溯至成本標的并控制作業中心的成本。這樣，就可以將各個作業中心的成本分配到原煤成本，然后再平行結轉到最終原煤總成本和平均成本上。
總之，煤炭企業生產工藝特殊，在講授這類企業成本會計核算時需要針對其特殊性，著重講授實際操作中需要掌握的核算重點。
企業成本動因分析的論文（精選18篇）篇十三
工程項目管理自1980年引入我國，經歷了探索研究、試點推廣、深化完善、理論升華和規范運用等各階段。我國項目管理機制的逐步完善，加快了與國際慣例接軌的速度，使我國工程項目管理水平進一步提高，進入了新的歷史發展時期。項目管理基本內容包括諸多方面，其中決定企業經營狀況好壞的主要因素為項目成本核算，故而成本管理在項目管理過程中的重要作用是顯而易見的。本文就如何加強成本管理以及相應的管控對策進行了分析，希望對實際工作能夠起到參考作用。
1工程項目管理的背景及現狀分析。
建設工程項目管理是一個全過程的管理，它涉及多個參與單位(如勘察、土建設計、工藝設計、工程施工、設備安裝、工程監理、建設物資供應、業主方管理、政府主管部門的管理和監督等)，面對這么一個紛繁復雜的過程，有必要分析實際工作中存在的問題，從而加強宏觀管控［1］。項目實施階段的每一個階段在實施過程中，都不可避免地涉及到了投資與成本的管理，其產生的成本費用的類型和數量非常龐大而繁雜，只有通過加強對決策、設計、采購及施工這幾個成本費用中的關鍵成本的有效管理才能提高工程項目的經濟效益，促進企業的長期發展。
針對目前的實際工作現狀，結合工程項目全過程，分析得出影響工程項目成本管理的因素主要包括如下四個方面。
2．1質量成本因素分析及管控對策。
所謂“質量成本”是在保證所要求的工程質量的情況下，所產生的工程成本。質量檢驗費用包括產品的檢驗和測試，產品使用的試驗，原材料的驗收監測，質量的監督成本等。
2．1．1質量成本的因素分析。
在以往的實踐工作中，在加強質量管理，提高工程質量的同時，往往忽視了相對應的質量成本的增加，導致項目的經濟效益降低。其影響因素主要包括四個方面，即內部故障成本、外部故障成本、質量檢驗費用和質量預防費用。
2．1．2質量成本的管控對策。
通過對質量成本的影響因素分析可知，為了能夠最大限度地降低工程成本，需尋找四個影響因素的相互關系及平衡點，從而有效的對質量成本進行管控。1)加強事前、事中、事后質量成本的管控。事前加強重點部位、重點工序的交底過程，預防出現質量通病，做到事前有效計劃和組織。事中可控制因素較多，應該抓住這些因素的關鍵因素進行控制;管理人員的管理素養提升;及時更新材料信息;合理組織材料的供應、檢查以及驗收;按照施工場地合理選用施工機械。事后管控則是反思探討、及時糾偏，防止出現質量過剩、降低效益的現象。2)嚴格管控工程項目返工率。這需要工程項目所有相關人員共同配合，做到一次通過驗收，避免重復投入過大的人工、材料、物資，造成工程成本的提高。
工期成本亦稱為時間—費用的優化。主抓網絡圖關鍵線路上的關鍵工作的時間和費用的相互關系，保證關鍵線路的工期與成本達到最優。
工程項目的各個參與方能否按要求的時間完成各自的任務，直接影響著工程的總工期。業主方能否按期完成各項手續的審批工作，設計方能否按期交付施工圖紙，供貨方能否按期供應材料設備，施工單位能否按期交付使用，這幾方面均在直接影響工程總工期的同時，影響工程成本。由于工程項目施工過程復雜，存在許多不可預見因素，很容易引起工期發生變化，既而引起相關的成本變動。如實際工作中有時會出現盲目趕工現象，忽視其對應的“工期成本”。
2．2．2工期成本的管控對策。
項目施工中的質量、進度、費用、環保、安全是相輔相成互相聯系的，故工程項目的工期并不是越短越好，要在保證工期合理的情況下，控制工程成本最低點，這就需要編制合理的施工總進度計劃及詳細的周進度計劃，并嚴格按照計劃執行。
2．3人力資源成本因素分析及管控對策。
人力資源成本是在充分利用人力資源的前提下，最大限度地降低工程成本。
2．3．1人力資源成本的因素分析。
既然人力資源管理是把“人”作為一種資源，那就從人的影響因素進行分析，得出如下結論:1)員工業務素質、業務能力不強，缺乏管理經驗，成本管理能力有限，特別是剛從學校畢業的大學生，只具有理論知識，而實踐經驗匱乏。2)員工成本管理意識差，責任心不強。受經濟利益或某些社會不良風氣的影響，部分員工消極怠工，責任心不強，致使成本管理工作流于形式，難以實現預期的效果［2］。
2．3．2人力資源成本的管控對策。
1)通過培訓等手段提高員工的業務能力，使其經驗和價值得到增值，帶給企業預期的回報和效益;2)制訂激勵機制。管控對策也必然圍繞“人”的管理而制訂，其內容包括:按崗合理配置用人機制，完善人才激勵機制，建立職業技能培訓機制，提升管理人員的管理素養，加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。
2．4資金運行成本因素分析及管控對策。
資金成本是指企業可能由于本身現金流不足，向第三方籌措資金并使用資金而產生的資金使用費或占用費的相關成本［3］。
2．4．1資金運行成本的因素分析。
實際工作中，由于企業業務管理制度模糊，相關資金的使用權限及范圍、審批程序不夠清晰，使工作流程不夠順暢，造成資金游離或不能按時按量到位的情況。
2．4．2資金運行成本的管控對策。
通常采用的管理對策包括:建立完善的資金運行管理制度;做好資金運行預算，按需配置資金;優化資金使用審批制度，加強內控制度建設，做到資金使用透明等。防止出現相關資金的使用權限及范圍、審批程序模糊，造成資金游離或不能按時按量到位的情況。
3結語。
降低質量成本、加強工期成本管控，在尋求最合理的施工工期的同時，避免不必要的浪費;加強人力資源管理，不僅可以降低工程成本，也可以達到員工素質提高的效果;通過合理的分配資金，保持資金的不停運轉，可以對資金的運行成本進行有效的管理。因此，高效的管理企業的成本，對企業的發展有著重要的意義。
作者:李志蘭單位:山西八建集團有限公司。
參考文獻:。
［1］建設工程項目管理［m］．北京:中國建筑工業出版社，2014．。
［3］建設工程經濟［m］．北京:中國建筑工業出版社，2014．。
企業成本動因分析的論文（精選18篇）篇十四
在國內建筑行業飛速發展的過程中，增加了建筑施工企業的數量，導致施工企業之間存在激烈的市場競爭。目前，建筑施工企業要想在市場競爭中占據不敗之地，就必須以施工效率與質量為前提，實現對項目成本的降低，并全面重視成本管理工作的現實意義。
一、分析成本管理在建筑施工企業內應用的重要性。
1.迎接市場競爭的挑戰。
在經濟全球化的發展背景下，我國建筑施工企業在面臨國內市場競爭的同時，開始面臨國際范圍內相關企業的激烈競爭，出現新型的挑戰內容。為在激烈的國際市場競爭中占據一席之地，國內建筑施工企業需要積極引入國外先進科學的施工技術與建筑施工理念，并且要改善自身的成本管理制度，例如工程造價與招投標內容，使生產經營質量與效率得以不斷提高。
2.提高核心競爭實力的要求。
成本管理是建筑施工企業提高核心競爭實力的關鍵前提，避免施工企業出現決策失誤，實現生產經營目標。所以，建筑施工企業要不斷提高自身的核心競爭實力。首先，應當盡快引入先進設備，及時維護檢修舊設備；其次，要加強對成本管理階段中不同影響因素的控制，比如對工程造價與招投標的管理控制。
3.實現生產經營目標的必經之路。
企業生產經營的本質在于最大化拓展利潤空間。因此，建筑施工企業需要及時引入先進科學的設備，提高施工效率與質量，節約成本支出，并且要全方位的控制工程造價與招投標成本，以更好的降低成本。另外，在施工企業優化配置的過程中，工程造價與招投標發揮著十分重要的作用，對于推動建筑施工企業長足發展發揮著積極的促進作用。
1.成本管理體系不夠健全。
首先，國內建筑施工企業管理人員的管理理念有待提升，管理人員普遍認為，合理安排調控施工材料與施工人員，就能夠正常展開施工作業，控制成本。沒有意識到施工流程整體規劃與協調施工次序的重要性，導致施工進度延誤且返工等現狀相繼出現，增加了施工企業的成本管理難度；其次，管理人員的專業素養有待提升。目前，國內施工人員的文化程度均低，缺少對專業管理、施工知識的學習，從而導致施工企業內管理人員的專業管理能力得不到提升，無法科學管理整體施工進程，難以合理控制施工成本。
2.施工材料缺乏科學管理。
在建筑施工企業總成本支出中，施工材料的費用支出占據60%以上，而只有嚴格控制好建筑施工材料的成本支出，才有利于控制施工過程內的總成本。但是，由于國內建筑施工企業并未對施工材料進行有效管理，材料購置體系始終得不到健全，由此致使建筑施工企業當前的采購的材料價格居高不下，對成本管理造成了負面影響。
現階段，國內建筑施工企業數量呈現出不斷增加的趨勢，大多數建筑施工企業為中標，只有不斷降低成本。由于施工企業在預算過程中，忽視了對施工進程中總成本支出的計算，單一的將招投標報價降低，無法科學管理建筑施工企業的成本。此外，有些建筑施工單位抓住建筑施工企業急于中標的弱點，要求其對施工過程中的整體費用進行墊付，以致于資金在施工過程中缺乏流動性，嚴重制約了建筑施工企業的成本管理。
4.施工人員的作業能力有待提升。
當前，國內大部分施工人員的文化程度普遍不高，缺乏對專業建筑理論知識的了解。因此，在選擇和使用施工材料時，沒有按照規范要求就展開施工作業，浪費了大量的施工材料，增加了建筑施工企業的成本支出。同時，施工人員的責任意識缺乏，無法合理使用建筑施工材料，為建筑施工企業成本管理工作的開展造成了諸多困難。
建筑施工企業在成本管理過程中，要求全部員工具備參與意識與責任意識，在一同努力下，完成企業的成本管理目標。所以，要在工程施工整體過程中將成本管理工作貫穿落實在其中，并構建相應的成本管理組織單位，這便需要相關工作人員切身置身其中，加強項目經理的核心地位，對工程施工進度、施工效率、施工質量及施工成本、安全問題進行合理管控，進一步健全成本管理體系。與此同時，建筑施工企業要制定合理的規劃來達到管理目的，制定獎懲制度與成本管理責任制度，對成本進行合理管控，以促進工程整體質量水平的提高。
施工人員專業技能與綜合素養的高低與否，在很大程度上影響著建筑施工企業的成本管理。主要原因在于施工人員掌控著真實且整體的施工進度，如果施工人員可以結合具體施工進度，合理規劃下一工序需要的施工材料，則可以高效完成成本管理目標。反之，則難以保證施工進度與成本管理的合理性。同時，建筑施工企業要定期組織專業教育培訓活動，利用相對合理的獎懲措施，用來規范施工人員進行專業建筑理論知識的學習，不斷提高自身的管理意識，有利于增強責任意識，提高其專業素養與綜合素養。
3.保證成本預算內容的精準性。
建筑施工企業成本管理工作的運行，需要比較成本預算與具體成本項目。不難發現，精準的成本預算是成本管理工作的關鍵前提。其中，成本預算主要包括人力費用、機械費用、管理費用與材料費用等多方面的費用預算。與其他企業內的成本預算內容不同，建筑施工企業的成本預算內容難以對以往數據信息進行參考。因此，必須要保證預算方式與預算規劃的合理性。如預算人力費用時，則需要切實考慮工程施工規模與所在地的人均薪資水平，進而估算施工人員數量。此外，材料費用的預算則要結合施工材料的實際需求數量、類型、規格與市場價格展開計算。
(1)施工技術。為避免浪費現象的出現，需要結合施工現場的具體狀況，合理規劃施工場地。充分發揮獎懲制度的作用，提升管理人員與施工人員的主觀能動意識，采取行之有效的技術策略，保證成本管理的科學合理性。在選用施工方案時，需要及時掌握施工現場的狀況，比較不同施工方案的適用性與經濟性，采用成本合理的施工方案。在具體施工作業中，做到及時發現施工方案內存在的問題，并進行及時修正，最大程度降低人力費用與材料費用的支出。(2)質量與安全。在施工過程中，施工人員要按照相關技術準則與安全要求展開施工作業，為質量安全提供保障，防止安全事故的出現，避免因返工而造成不必要的費用支出。(3)機械管理。在管理機械設備的過程中，需要結合施工方案，科學布置施工段落，提高機械設備的利用率。此外，還應當定期維護檢修機械設備，降低機械的破損率，促進工程施工進度。(4)材料采購。在采購施工材料時，要以材料質量為前提，最大程度降低材料的采購價格，并且在使用施工材料時，要進行科學合理的規劃，防止形成停工待料的局面。四、結束語綜上所述，切實有效的成本管理有利于提高建筑施工企業的經濟效益與社會效益，對此，建筑施工企業要保證成本管理方式的科學性，將責任落實到個人，并不斷豐富成本管理內容，提高建筑施工企業的競爭實力，以推動建筑行業的健康有序發展。
作者:張海單位:山西建筑工程(集團)總公司。
參考文獻：
企業成本動因分析的論文（精選18篇）篇十五
中國企業正處于管理轉型和管理創新的重要時期，外部環境尤其是競爭環境的劇烈變化，使得戰略管理對于企業長期生存和發展至關重要。本文以企業戰略的概述為理論基礎，提出企業戰略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關鍵詞:企業戰略，存在問題，有效途徑。
一、企業戰略概述。
(一)企業戰略定義。
20世紀60年代末，隨著商業競爭的興起，戰略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據軍事中“選擇決戰地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業經營要創造的外部成果，企業內部運營規劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創建定位，并強調定位對企業競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產業的視角對企業競爭戰略問題進行了系統研究，指出差異化、成本領先和業務聚焦是企業贏得競爭的有效途徑。
1、目標導向。戰略通常具有強烈的目標導向性。戰略是實現目標的方法和手段。一個戰略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。
2、長期效應。戰略面向未來，把握企業的總體發展方向存在問題，聚焦于企業的遠見和長期目標，并給出實現遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰略是一種為承諾所支持的態勢和境界核心期刊目錄。戰略決策往往牽扯到大規模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰略方向的承諾。
1、獨特性。戰略的生命線是其獨特性。一個企業獨有的，難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業獲取和保持競爭優勢，是戰略的可靠基礎。
2、合法性。當一個企業在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰略在商業競爭中的最終目的是贏，是為消費者創造卓越的價值。從顧客的實際需求出發是原本性準則的核心要義。戰略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業的經營管理經歷了從生產導向到推銷導向、營銷導向、直至戰略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環境的穩定性，企業更加注重以生產、銷售為重點的經營管理方法，對企業長期生存與發展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。
(二)靜態地制訂企業戰略。
企業是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發展在很大程度上受其內外部環境因素的影響。企業要獲得長期、穩定和高速度的發展，戰略管理者必須隨時監視和掃描內外部環境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰略或及時對企業現行戰略進行調整。
(三)對競爭環境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環境中發生的變化。盡管他們中有不少曾占據行業領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結構。
在傳統的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰略的實施過程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統的組織結構進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態。
中國企業，特別是大中型國有企業長期以來處于政企不分的狀態，盡管經歷十幾年的改革，企業與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業高層經營者九成由上級主管任命，企業經營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經營者對企業的日常經營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業中，集權式經驗型管理更是私營企業的主要管理方式。
三、解決企業戰略存在問題有效途徑。
(一)全面深入理解當代最新的戰略理論和方法。
中國企業成為市場主體的時間較短，企業管理特別是戰略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業的戰略管理水平，并非易事核心期刊目錄。縮短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發展趨勢，全面深入了解當代最新的戰略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰略詞匯的理解上。探尋戰略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業綜合運用戰略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業的戰略管理水平。
(二)企業戰略與外部環境相適應。
企業戰略是企業在分析外部環境和內部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體謀劃。戰略制定必須分析環境，環境對戰略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業的諸多外部環境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業中擁有利益或參與企業管理的人和企業。
(三)構建一個行之有效的競爭信息系統。
構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經營戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環境變化敏感的公司文化。在競爭環境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
(四)界定企業戰略氛圍。
界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結構，才能突破背離，使組織的各個部門協調運轉。
(五)借鑒國外企業經驗。
借鑒國外企業特別是跨國公司的成功與失敗的經驗。跨國公司來華投資，使中國“國內競爭國際化”，中國企業不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量?？鐕径酁榘l展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優勢，尤其是跨國公司能對大規模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經驗和手段值得中國企業尤其是國有企業學習和借鑒。
文檔為doc格式。
企業成本動因分析的論文（精選18篇）篇十六
我國正處在社會主義建設的關鍵時期，各項事業都在穩步前進，其中建筑行業作為我國近十年內最為人們的行業之一，其發展一直是大眾所關注的?，F階段，面對日益激烈的行業競爭，如何做好房屋建筑工程施工成本管理，實現價值的最大化，一直是建筑行業最為關注的問題。筆者講義房屋建筑工程施工成本管理為研究對象，從中總基礎有效降低工程資金投入，避免資源浪費現象出現的重要手段與方法。希望本文的成文可以有效促進其成本管理工作的發展。
我國現階段房屋建筑工程施工成本管理，首先應該從完善的成本管理體系的建立入手。筆者認為強化成本管理工作，應該建立在明確的崗位責任制度的基礎上。主要從以下幾個方面進行建立：首先，明確責任的主體，在每一個項目工程之中，明確責任主體，以項目經理為基準，建立健全成本體系，對于每個項目經理以及其班組的施工人員進行教育，明確第一責任人，梳理正確成本觀念，建立科學的核算體系，保證各個單位的成本管理有效，促進整體利益最大化。其次，增加管理人員的水平，目前就我國現階段房屋建筑工程施工成本管理來看，普遍存在著管理人員素質不高，學歷偏低的現象。導致管理水平難以提升，筆者認為應該從這一點入手，建立科學的人才培訓機制，進行嚴格的行業準入政策，保證管理人才的水平，打造高效率的管理水平。再次，建立科學的成本管理目標，目標的定位不易過高也不易過低，應該根據房屋工程項目，進行科學的計算，對于責任主體的成本控制進行明確的量化，并且進行逐級的下方，控制好小部分成本，進而促進整體成本的最優化。最后，建立有效的激勵機制，保證公平的獎懲，將考核內容與員工的工作、工資相掛鉤，促進員工工作的積極性，為降低成本打下堅實的基礎。同時，有效的激勵機制可以降低人才的流逝，保證企業的穩定性，也降低了人才再培訓的費用，全面建立有效的成本管理機制。
實行有效的房屋建筑工程施工成本管理，保證手段的不斷變化，就要加強成本管理，堅定不移的做好每一個步驟，將科學的成本管理視為一種良好的行為習慣，形成成本控制與計劃，最終做好成本的有效分析，只有做好以下三個部分，才能進行有效的成本管理：首先，成本控制，從施工的預算、施工圖、施工人員的合同以及相關的數據作為資料，將企業預期的材料費用與人工奮勇，機械維修費用等，進行科學的計算，保證各個內容進行有機的組合。作為施工公司的項目部，應該按照計劃進行使用，在采購部依據相關的計劃進行采購，將所需要的材料，進行采購單的制作，將其中的型號、品牌等進行明確價位的表示。其次，成本計劃，計劃成本要通過施工方驗收以后，才能下發到相關的責任人部分，按照項目的實際情況進行計算與計劃的制定，對于施工人員的費用，經過總經理的確認，將人工費用進行填表與統一的方法，堅決杜絕逐一付費狀況的出現，避免重復支付現象的出現。再次，成本分析。成本分析是做好房屋建筑工程施工成本管理的重要部分，在房屋建筑過程之中涉及到材料的使用，施工人員的費用，人與物的運輸等多個方面，所以在管理之中應該著重做好成本的分析，其內容主要包含了一下幾點：第一，對于工程量的分析，相關監理人員應該通過現場勘探，做好工程量的計算；第二，對于施工人員的管理分析，應進行周計劃的形式進行消耗的分析；第三，運輸費用，保障運輸成本的計算，應注重材料在運輸過程中的折損，運輸人員的成本與消耗，器材的租賃以及修理費用等方面；第四，對于器械種類的分析，在房屋建造過程中，需要對于機械成本進行分析，對于適合購買的進行購買，對于適合租賃的進行租賃，計算好折舊與維修的費用，保證好合適的數量?？傊?，在此基礎上，使用有效的成本管理方法，加強材料的管理，人力資源的管理，與機械使用的管理，做好全程簽字，表格標示明確，全面減少工程中浪費現象的出現，有效降低房屋建筑工程的施工成本。
三、結論。
文本從房屋建筑工程施工成本管理的基本信息入手進行分析，研究了建立有效的成本管理體系的方式：明確責任的主體、增加管理人員的水平、建立科學的成本管理目標、建立有效的激勵機制；以及建立科學的成本管理手段：成本控制與計劃、有效分析，希望本文的成文可以有效的促進房屋建筑工程施工成本管理工作。
作者:張霞王妍單位:吉林建筑大學遼源職業技術學院。
企業成本動因分析的論文（精選18篇）篇十七
近年來，科學技術突飛猛進，新興產業層出不窮，企業面臨曰益激烈的市場競爭，為了提高自身的競爭實力，確立競爭優勢，引入了戰略成本管理的理念。把價值鏈分析作為戰略成本管理的出發點，對于我國研究和運用戰略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價值鏈構建了企業戰略成本管理的新框架,進而重點分析了企業內外部價值鏈。
一、引言。
世界經濟一體化和知識經濟時代的來臨，市場瞬息萬變,競爭更加激烈，企業想要爭奪市場和生存發展的空間,就應該站在戰略的高度,培養長期的競爭優勢，以適應不斷變化的競爭環境。也正是由于企業競爭環境的急劇變化,推動了管理科學的迅猛發展，以強化企業競爭優勢為核心的戰略管理便應運而生。戰略管理理論的出現和應用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因為以標準成本制度、預算控制和差異分析、責任成本管理為代表的傳統成本管理理論和方法已經不能為戰略管理提供決策所需的成本信息。為了適應戰略管理的需要,就必須將戰略管理的思想引人成本管理,對傳統成本管理理論和方法進行戰略意義上的功能擴展，從而形成戰略成本管理理論與方法體系。戰略成本管理注重綜合管理學、系統學、運籌學、經濟學等多學科知識技能,應用先進的管理方法，如:價值鏈分析、戰略成本動因分析、競爭環境分析等,將成本信息貫穿戰略管理整個循環過程之中。它要求企業從長遠利益出發，根據市場需求狀況和企業的實際經營情況，以市場競爭價格為導向，以一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理,最終將各項指標控制在目標范圍內，在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境。
與傳統成本管理相比，把價值鏈分析作為戰略成本管理的出發點，對戰略成本管理的實施有著非常重要的作用,戰略管理強調要在開放型、競爭型的市場環境中既關注自己，又要去了解對手,既要知道上游供應商的情況,又要清楚下游客戶與經銷商的情況，并協調好他們的關系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行全面的分析與研究。同時，戰略管理要求對企業進行全面的分析,進而提供戰略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統也應該把對企業成本產生影響的一些關鍵因素挖掘出來，并通過對關鍵因素的分析、加工和處理、為戰略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰略的制定與實施來形成企業的競爭優勢，創造出企業長期的核心競爭力。
二、價值鏈的含義與種類。
價值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優勢》一書中首先提出的，他認為企業需要認識價值活動并理解在既定的價值活動中各種活動之間的關系,并指出：企業的每一項生產經營活動都是創造價值的活動。企業的'一切互不相同但又互相關聯的生產經營活動，形成了創造價值的動態過程，這項動態過程稱為價值鏈（valuechain）。而在20世紀90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加所進行的研究則進一步拓展了價值鏈這一概念，他們認為企業的價值鏈包括價值生產活動的整個過程，而企業則是價值生產過程的整個系列中的一部分,也就是用戰略的眼光將價值延伸,認為它不僅包括企業內部價值鏈,還包括企業外部價值鏈。公司經營管理所要應用的價值鏈不僅包括為企業創造價值的各項緊密聯系的價值活動，還包括各個價值活動之間聯系的“節點”。經過了的研究和探討,價值鏈思想已經被眾多有先進管理思想的人所接受。
若我們將企業經營活動單位看成全部價值活動中的一個鏈結，并以一個獨立的企業為參照物,對價值鏈進行分類,可以將其分為企業內部價值鏈和企業外部價值鏈兩類。
企業內部價值鏈是指企業內部為顧客創造價值的主要活動和相關支持活動。按照現代企業管理的觀念，企業就是設計、采購、生產、營銷等一系列作業的集合。我們可以將企業的價值活動劃分為基礎設施、人力資源管理、技術開發、投人物采購、內外務后勤、生產、市場銷售和售后服務。企業的多項價值活動是相互依存的，共同為創造價值而發揮作用。同時,企業內部價值鏈還可以劃分為三個層次：企業整體的價值鏈、各業務單位的價值鏈和業務單元內部的價值鏈。
(二）企業外部價值鏈。
企業外部價值鏈是指與企業具有緊密聯系的外部行為主體的價值活動。它包括供應商價值鏈、客戶價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈等。一般的價值鏈概念僅將行業價值鏈和部分對手價值鏈歸為企業外部價值鏈,在進行價值鏈分析時才將外部價值鏈分為行業價值鏈（縱向價值鏈）和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）。
因此,總的看來，價值鏈有三個含義：其一，企業的各項價值活動之間都有密切的聯系，比如我們常提到的供應、生產、銷售三環節的緊密協調；其二,每項價值活動都能給企業創造有形或無形的價值；其三，價值鏈不僅包括企業內部的價值活動，還包括企業與供應商、企業與購買商、企業與競爭對手之間的聯系。
我們從以下兩方面加以說明價值鏈分析的內容和方法:企業內部價值鏈分析、企業外部價值鏈分析。
進行企業內部價值分析的前提就是識別企業的若干價值活動,將企業分解成獨立的價值活動，每一項價值活動都是企業為顧客創造價值的“基本單位”，同時也消耗企業的資源，引發成本。企業內部各個價值活動之間都是相互影響的,某一價值活動的成本將影響另一個價值活動的成本,因此，進行企業內部價值鏈分析，就是要通過運用具體的方法將作業進行系統分類,進而消除不增值作業,使企業內部各作業相互協調，配合企業的競爭戰略提升競爭優勢。
企業內部價值鏈分析的基本步驟為:確認價值鏈中的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意度的貢獻——找出企業內部各單元價值鏈之間的聯系——評估單元價值鏈之間聯系的協調性——采取改進行動。企業通過這些分析步驟,可以發現其價值鏈中有哪些價值活動不利于企業競爭優勢的形成。
內部價值鏈分析的具體方法有:價值工程和作業成本管理。
1、價值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實現產品或作業的必要功能所進行的，著重于功能分析的有組織的活動。產品某項功能所能實現的價值是根據消費者評價所確定的等級進行評價的,企業在運用價值工程分析時要結合用戶評價反饋的信息，科學地確定產品各項功能所應采取的功能系數，并以功能系數為權數給產品打分。價值工程重點被用在產品設計階段，但本文認為價值工程方法的原理完全可以用在企業內部價值鏈分析的每個價值活動中,把每個價值活動為產品價值所作的貢獻與該價值活動所消耗的資源進行比較，發現不同價值活動的效率和改善其活動效率的方式，以尋求降低成本空間的相關信息。
2、作業成本管理。作業成本管理實際上就是價值鏈分析在企業內部成本管理中的應用，它是一種戰術管理方法，主要是根據產品消耗作業、作業消耗資源的原理,對企業的每項作業進行分析。通過考察作業變動與顧客價值變動的關系，將作業劃分為增值作業和非增值作業，并將非增值作業剔除,從而降低不必要成本。
企業外部價值鏈分析實質上更具有戰略意義,是執行戰略成本管理的重要工具。外部價值分析的具體方法主要有以下四種：
1、行業價值鏈分析。任何一個企業都可以根據本企業提供的產品定位出自己所在的行業。同一個行業中包含了眾多的企業，他們從事不同的價值活動，或者同一部分價值活動由眾多的企業來組織，每個企業的作業看似獨立存在，但從戰略的角度看，各個價值活動之間存在著聯系，它們是相互影響和制約的統一體。因此，在進行行業價值鏈分析時要確定在行業中所處的位置，了解企業的上下游與企業之間的聯系，通過比較從事相同價值活動的競爭對手，挖掘自身的成本優勢。
2、客戶價值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I的下游企業，是購買企業產品的中間商或是最終的消費者。對于直接銷售產品給最終消費者的企業，可以通過了解消費者使用產品的方式和周期，來降低企業的銷售和售后服務成本。如對于使用方法和操作程序復雜的產品，企業可以開展上門指導等服務方式節約由于用戶操作不當引起的維修成本。對于下游客戶是分銷商的企業，一方面可以通過合理安排交貨時間、數量和品種，以避免盲目生產造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰略聯盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費用。
3、競爭對手價值鏈分析。企業通過對競爭對手的價值鏈分析可以分析了解企業相對競爭優勢和劣勢，幫助企業有的放矢地建立自己的競爭優勢。同時,在分析競爭對手價值鏈的過程中，會發現同一指標的更先進的水平，那么企業可以此來建立新的標桿，并用于衡量和改進自身的活動。但是，對于企業競爭對手的價值鏈分析存在著無法全面了解其價值鏈的障礙，對此，我們仍可以通過多渠道的調查來掌握對本企業有價值的信息，比如可以通過分析競爭對手的上下游企業的相關信息了解它的原材料成本和銷售活動,也可以通過對其產品的分析大致了解其產品的設計和生產狀況等。
4、供應商價值鏈分析。對供應商即上游企業的價值鏈分析對于企業避免不必要成本是非常有意義的。企業可以通過了解供應商的生產流程，幫助供應商改變原料設計以更加適合企業自身的需求，可以節約企業對原料的一些初步加工的成本。企業通過與供應商的信息溝通可以協調進貨時間和批量甚至包裝和運輸的方式，避免企業因急用、積壓或解決不適當的包裝方式等原因帶來的額外時間、人力和資金成本。企業還可以與供應商建立聯盟互利或直接實施后向整合來節約采購成本和降低原料采購風險。
傳統成本管理關注的是企業內部價值鏈的分析，以確定企業成本耗費的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產品銷售，且重點在產品制造環節，喪失了通過了解企業的供應商和顧客聯結關系來改善企業自身成本的機會。價值鏈分析則有效地克服了傳統成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息，對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢有非常重要的作用。
1、通過企業內部價值鏈分析,可以明確企業有哪些價值活動，處于什么樣的分布狀態，并比較每個價值活動所耗費的成本與對產品價值的貢獻，確定增值與非增值作業。
2、通過對行業價值鏈的分析,不僅可以明確企業在行業中所處的位置，還可以根據該行業所處的生命周期階段來決定相關的競爭策略，進而明確成本管理的重點。同時，還可以更加清楚地了解企業所面臨的眾多供應商和客戶。
3、通過對客戶和供應商的價值鏈分析，可以利用上下游價值鏈的關系，建立戰略聯盟實現雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業價值鏈。通過該項分析，企業能獲得相關決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
4、通過競爭對手的價值鏈分析，可以客觀評價企業在行業中的優勢和劣勢，借以確定能取得競爭優勢的競爭戰略。
企業成本動因分析的論文（精選18篇）篇十八
摘要：在市場經濟日漸發展的前提下，建筑工程施工項目成本管理也越來越受到關注，隨著建筑企業不斷發展與完善，建筑施工項目成本管理也成為企業發展過程必須要研究的方面，針對現階段發展情況，進行幾方面分析，通過分析旨在明確發展項目成本管理的必要性，也通過提出的措施，解決進一步完善我國建筑企業施工項目成本管理能力，使我國經濟建設向著更好的方向發展。
如今，結合我國建筑施工企業總體發展情況，雖然面對建筑施工項目的成本管理尚存在一些不足，但只要通過合理的、規范的計劃進行討論，必然會提高我國建筑企業施工項目管理目標，通過管理的完善進一步提高對于成本控制能力，明確我國建筑施工項目的成本管理內容，進而保證工程項目的順利進行與高質量完成。下面結合幾方面內容，進行明確分析。
1分析狀況。
1.1在建筑工程企業中，施工項目的成本控制管理體制不完善，存在很大程度上的問題，在企業中，成本控制與管理制度或多或少都會存在些欠缺，這樣直接影響企業成本控制，會出現控制不恰當等現象，雖然相關方面的政策與管理事項都很完善，但針對個別問題，也要不同分析，明確發展過程中體制不完善等問題。這是落實過程中出現了制度執行不到位等情況，需要有關部門之間的有效協調，所以必須明確企業發展過程中的相關信息。在企業中，一旦發生問題，在項目工程成本管理方面也需要進一步完善。
1.2建筑施工單位沒有形成成本意識。在相關施工單位進行施工相關的管理中往往僅重視項目的施工工期能否按時完成、施工質量能否得到保障，卻對施工成本問題進行了忽視，在具體的施工環節，他們沒有采取有效的措施與管理辦法對施工成本進行控制管理，最終使得企業在工程驗收結束、成本核算時無法達到預期的收益，影響了其經濟效益的取得。然后是設計變更問題。在進行建筑工程施工的過程中一旦出現設計變更必然會影響施工成本。如果一個項目設計方案進行多次的變更調整與重新施工，必然會使施工成本不斷的累計增加。雖然在實際施工中需要對施工方案進行變更設計、從而滿足項目施工的實際需求，但是這種方案的變更雖然看似正常，但是卻使得施工成本控制的難度系數增加、施工成本激增。
1.3在全過程成本控制中缺乏有效的.管理能力。建筑工程項目的實施是具有具體的、科學的成本計劃、跟蹤指導等環節的。但是在實際的施工過程中，由于施工直接費用、間接費用、管理費用等各種費用的不斷變化，最終使得成本全過程無法有效控制，造成成本失控，影響企業發展。
2.1應培養大家的成本意識。在建筑施工企業中，每位工作人員都應該具有成本意識，這是提高成本管理的最有效方式，所以，建筑施工的工作人員也要定期進行學習，養成成本控制意識，通過這種合理的有效的方式，明確每項工作內容，把崗位能力與素質相結合，實現工作人員的成本意識方面的職業素質形成，對于這方面來說，相關部門也要定期進行成本考核，采取獎罰兌現的方式，積極的去影響工作人員實際工作意識，進而保證真正意義上的成本控制，為企業的發展提供有效保障。使建筑施工項目成本管理成為常規的工作內容，保證企業在發展市場的有效地位。
2.2對責任預算進行科學制定。財務預算的設置必須符合建筑企業施工項目等相關選項，尤其在招標完成后，必須做好成本控制與合理的預算，明確施工項目目標成本，把有效的預算運用于建設初始，針對不同分工進行細致分析，做好預算，提前明確企業發展最終效效益，預算的控制與管理工作是建立在發展過程中的，也是對于項目目標責任成本的最有效的管理，合理的成本控制能給企業帶來更大的收益，所以說相關工作人員在預算管理過程中，不可以忽略每個管理環節，這樣才能最大化的提高企業建設項目成本管理能力，實現真正意義上的預算監督。
2.3應對招標監管強度進行提升。建筑企業在施工項目成本控制過程中，必然涉及到招標監督等問題，所以針對這些問題，如何提高監管強度，也是決定企業施工項目成本的重要方面，首先就是招標材料與其他各項相關內容的完整性與透明性，必須結合規劃需求進行合理招標，明確招標文件必要內容，通過對于有效的招標進行預見性分析，從而有效控制成本。其次，從招標企業之間的標價與競標的科學性出發，降低企業競標過程中不必要的經濟成本投入，避免造成不良的企業經濟效益發生，有效的監督體系構建與實際的市場環境，如今經濟發展的大環境中，必須明確發展目標，利用信息基礎與建筑施工項目成本管理策略，實施必要的監管效率，實現企業中多元化發展，提高企業發展過程的成本信息控制能力。
2.4應做好項目管理人員的成本責任分析。第一是項目經理。作為成本控制的主要負責人，在進行項目成本全程的控制中應做好對各部門成本輸出情況的監管、對成本誤差第一時間進行處理、制定科學的成本管理控制制度、做好各類報表審及管理工作等。第二是技術人員，其作為施工成本控制的關鍵負責人之一，在進行合理的成本控制時，技術人員應該工程的具體情況設定較為合理的施工方案。同時，為了工程的生態文明環保，施工人員要適當的定期或不定期的更換施工平面布局。第三是預算人員。預算人員在編制建筑施工計劃之前，應該充分了解施工方案的制定。與此同時，施工管理控制人員應提前做好施工材料的購買時間計劃，方便材料采購人員選擇科學的時間進行材料的購買與管理控制。
2.5提高材料及設備管理有助于完善施工項目成本管理控制，也是對企業成本管理的重要方面，所以工作人員必須重視施工過程中材料的采購與施工設備的引入，作為建筑企業也必須有專門的機構進行該方面的成本管理，明確材料是建筑過程的根本，從基礎上抓成本，將成本控制在每個必要的環節，找出材料加工的專業企業，明確選購的材料是否合格，在采購過程中也要實施有效監督，避免發生不必要的因私人利益產生的成本問題，在材料審批與核查的過程上也要明確手續的完整性與安全性。嚴格掌握控制因素，進而降低材料和設備成本，提高成本管理過程的最根本效率，從而為建筑企業的發展盡微薄之力，使其產生意想不到的效果。
3結束語。
綜上，建筑企業中，施工項目成本管理內容也較多，針對復雜的建筑企業內部管理來說，明確項目管理目標，認真做好財務工作，提高項目成本管理的有序化與科學化，進而把企業發展作為經濟發展過程中重要方面，提高其經濟效益的同時也提高我國建筑企業的管理能力。
作者:環鵬單位:大慶市杜爾伯特蒙古族自治縣城市管理行政執法局。
參考文獻:。