人力資源是企業中負責管理和組織人員的重要部門，它關注的是如何充分發揮人的潛力和價值。以下是人力資源相關實例分享，希望能給大家帶來啟發和借鑒。
人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇一
摘要:現在很多的醫院因為缺少有效的科學人力資源規劃，導致他們不能清晰的認識到對各類人員的總體需求，也就使我國醫院的人力資源管理存在很多問題。根據人力資源管理在醫院管理中的重要地位，本文將重點分析現代崗位價值評價在醫院人力資源管理中的應用，希望能讓醫院的人力資源配置更加合理。
關鍵詞:現代崗位價值評價;醫院;人力資源;管理。
現階段，我國相對較好的醫院大都是政府開辦的公立醫院，這些醫院仍舊沿用國家事業單位的管理模式，政府進行過多的干預，因此就導致了很多問題的出現。政府是醫院實際上的所有者，這讓醫院不能很好地發揮作用，只能跟隨著政府的腳步，很多問題的出現讓我國的公立醫院在市場上不能占據有利地位。
一、崗位價值評價的提出背景。
如今，雖然我國醫院人力資源管理有效的推動了醫院的發展，但是醫院崗位價值評價體系中還存在一系列的矛盾阻礙了醫院的人力資源管理的發展。首先，已有的崗位價值評價體系比較落后，導致薪酬待遇并不能體現員工的價值大小。由于受到醫院價值評價體系的影響，導致大部分醫護人員的真實價值未得到真正的體現，降低了他們的工作積極性和工作效率。其次，醫院崗位價值與崗位系數存在差別。我國大部分醫院還在一直沿用陳舊的評價辦法，即領導召開會議，對各個崗位的工作人員進行評價、打分，最終完成了對員工崗位價值的評價，這樣的評價結果往往缺乏真實性。再次，我們部分醫院在進行崗位價值評價過程中，對醫療技術給予了高度的重視，反而忽略了醫院管理的重要性，而且大部分崗位評價規范和標準也是按照技術崗位進行制定的，并未涉及到管理崗位。最后，薪酬內部還出現了嚴重不平衡的問題，該問題是影響我國醫院人力資源管理最普遍的問題，而且也是廣大醫護人員最為關心的問題。主要包括兩個問題，一是薪酬差異過小導致的問題，一類是薪酬差異過大導致的問題。因為薪酬差異過小，會導致優秀員工的價值無法得到更好的體現，影響員工工作的積極性，而薪酬差異過大又會激發員工內部的矛盾，從而影響了醫院人力資源管理的進行。
二、應用現代崗位價值評價的重要性。
醫院人力資源管理對于醫院的發展來說至關重要，因此要做好各個部門員工的崗位價值評價工作。在進行崗位價值評價過程中，最好與薪酬和晉升掛鉤，這樣可以更好的調動員工的工作熱情和積極性。任何一個崗位的存在都有其存在的價值意義，需要借助一個統一的評價標準來對其進行衡量，從而更好的體現出醫院員工的工作性質和工作職責。
在推動醫院人力資源管理方面，崗位價值評價起到了巨大的推動作用。任何一個科室的管理人員要根據科室特點來設置與之相適應的崗位價值評價指數，并定期對員工進行考核。對醫院每個科室的工作人員來說，這種崗位價值評價體系一般會與薪資體系相結合，同時對崗位實際績效給予定量描述，最終的績效不同所獲得薪資也會不同。如果某個崗位最終的績效結果較高，那么其就會獲得較高的工資水平，反之將會獲得較低的工資水平。
(一)確定崗位級別的手段。
崗位級別的確定一般是進行工資級別、福利劃分的標準，同時也是行政權限、出差待遇劃分的依據，該過程中崗位價值評價扮演了十分重要的角色。部分醫院會根據崗位頭銜稱謂來對崗位等級進行劃分，并非按照崗位價值評價進行劃分，這樣會導致劃分結果不合理。例如，某醫院內部，雖然外科主任和財務科長都屬于中層管理人員，但是他們在醫院中所起到的價值存在較大的差距，因此崗位等級就會存在一定的差距，待遇當然也會不同。
(二)合理確定薪酬分配。
在工資結構中，幾乎所有的醫院都設置了崗位工資這個項目。當醫院人力資源管理部門通過崗位價值評價確定了崗位等級之后，就確定了各個崗位等級之間的差距。國際化的崗位價值評價評估體系（如crg系統、hay系統），一般是借助統一的崗位評估標準來對不同崗位、不同組織的崗位等級進行劃分，并將統一標準的崗位等級應用到薪酬劃分之中，從而確保薪酬分配的合理性。現代崗位價值評價還能夠對薪酬內部存在的不公平問題給予有效的解決，從而增加員工之間的信任度，避免出現不良競爭，使其更加愿意為醫院付出自己的時間和經歷。
(三)崗位價值評價應用的影響因素。
崗位價值評價描述了一個組織對醫院工作人員價值的一種衡量標準，因此在對其進行實施的過程中要給予高度的重視。如果直接借鑒國外的比較成熟的崗位評估體系，雖然可以取得比較好的結果，而且具有一定的權威性，但是花費較大，一般的醫院難以承受。反之如果醫院自己根據自己需求來設置崗位評價標準，又容易出現差錯，從而具有較低的權威性，很容易受到外界的挑戰。
四、我國大型公立醫院人力資源管理的主要問題。
(一)人力資源規劃有待完善，總體需求不明確。
通過調查與統計發現，雖然大部分醫院對崗位人員的總體需求進行了規劃，但是總體需求還不夠明確，對崗位人員缺乏有效的預測，從而導致醫院人力資源無法更好的滿足醫院未來發展需求。此外，醫院還未建立一套與醫院未來發展方向相協調的人力資源規劃，從而導致我國醫院在護理、醫療和其他技術方面的人才不斷流失，而且各個崗位管理人員的數量也在不斷的減少，這些都說明了我國醫院人力資源管理規劃有待改進和完善，并對醫院人力的總體需求有個明確的規劃。
(二)醫院人力資源職責劃分不明確，組織體系設置不科學。
為了更好的適應信息化時代發展需求，各大醫院均對人力資源管理進行了改革與實踐，而且將護理人員在外勤方面的工作進行了獨立，同時成立了負責靜脈輸液配置、保潔物流等相關的機構和部門，對于一些人員也實現了社會化管理，有效的改善了我國醫院人力資源管理的'組織體系。與此同時，醫院人力資源管理部門還根據需求設置了崗位說明書，對不同崗位進行相關的描述和聲明，從而使崗位職責變得更加明確。但是實際調查發現，大部分醫院的人力資源管理職責劃分不夠明確，而且已有的組織體系設置不夠科學，大大降低了醫院人力資源管理的效率。
醫院應該借鑒企業的管理，因為醫院本質上是和企業相似的，患者對于醫院來說就像顧客對于企業一樣，因此醫院一定要以患者為中心，尋找新的人力資源管理模式，這樣才能增強我國公立醫院的競爭力；第二，有的醫院崗位評價不合理，他們的崗位評價只是一個形式，并沒有很好地利用崗位評價這個工具；第三，現在的醫院大都只注重醫療技術，而忽視了管理，殊不知，一個好的管理，醫院才能更有效的運行。第四，因為崗位評價的工作沒有做好，因此醫院的薪酬設置的很不合理，公立醫院的薪酬差距過小，讓人們都失去了工作的動力，這些都是因為管理的觀念比較落后造成的。
五、崗位價值評價的基本要素。
(一)知識技能。
對于新的崗位價值評價系統來說，知識技能是其中最主要的影響因素，此時就需要根據專業特點和臨床經驗來為學生安排相應的崗位，因為大部分醫護人員都屬于科班出身，只有這樣才能確保醫護人員價值的最大化。因此在崗位價值評價過程中，要根據醫務人員的知識技能來對其所能夠作出的貢獻進行評價，從而更好的調動員工的工作積極性。
(二)工作環境和壓力。
不同的醫護人員，其每天需要面對的工作環境和壓力是不同的，因此醫院人力資源管理在進行現代崗位價值評價時，要將員工的工作環境和壓力考慮其中。對于一些工作環境比較特殊的醫務人員，如頻繁接觸毒害性或放射性物質，也需要將人身傷害考慮其中。由于醫務人員每天的工作時間是不確定的，經常會出現加班現象，此時也要將其納入崗位價值評價之中。
(三)風險和責任因素。
在醫療的各個環節，都會存在或大或小的風險因素，而且在對患者進行救治的過程中，還需要承擔一定的醫療風險，但是不同的崗位所承擔的風險是不一樣的，因此在進行崗位價值評價時，要給予分別對待，從而確保醫院人力資源管理的順利開展。
六、結束語。
醫院的人力資源管理是很重要的，而崗位價值評價又是人力資源管理中最重要的工具之一，所以公立醫院一定要利用好這個標準，提升公立醫院在市場上的地位。目前我國的崗位價值評價還不夠成熟，因此需要對現代崗位評價制度進行分析，以確保其在醫院人力資源管理中得到有效的應用。
參考文獻：
[2]王燕.現代崗位價值評價在醫院護理崗位中的應用研究[d].浙江大學,。
人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇二
摘要：激勵在人力資源管理中有起著非常重要的作用，在日常工作中，通過一些激勵措施來滿足員工的某種需要，不僅可以提高員工的積極性和創造性，并且還可以發揮他們的工作潛能，提高日常的工作效率。同時，激勵這種人本主義關懷還可以增強員工的歸屬感，提高他們的團結協作能力和團隊意識，能吸引人才，留住人才。
一、激勵的內涵。
激勵是企業人力資源管理中的一個重要的手段，它是指企業為了自身的發展，通過提高員工的待遇、滿足他們的情感需要、提升他們的職位等手段，來調動員工的積極性和主動性，目的就是使員工能夠更加努力的工作，實現企業更好的發展。現代人力資源管理注重人的主體地位，動機理論認為人的動機的大小在很大程度上決定于欲望能否滿足或者滿足程度的大小，如果員工認為現在的工作能夠滿足自己的欲望，他們就會更加努力工作來實現這種欲望。人力資源管理采取激勵措施的目的就是通過滿足員工的欲望，來達到企業的目標。但是，不同員工需求不同，即便是同一員工在不同時期需求也會不斷變化，這就決定激勵不能采取單一的形式，而應采取多種方式方法，以便根據不同的時機、不同的主體不斷做出調整。
(1)物質激勵。物質激勵主要指通過發放工資、獎金、津貼等勞動報酬的方式來激勵員工。企業通過強化物質利益來激勵員工，就要注重企業內部的薪酬設計，薪酬設計所遵循的原則是“對企業內部要具有透明性和公正性，對企業外部要體現其競爭力，要體現按勞分配的原則，多勞多得，少勞少得，不同級別的員工薪酬要體現出差別，但是，同一級別的員工之間由于工作成效不同，擔任的工作任務不同，工作強度有大有小，薪酬設計時也要考慮這些因素。
(2)目標激勵。目標激勵是指企業通過設置恰當的前景目標來激發員工的工作積極性。目標對員工來說也是一種價值的肯定，是員工共同奮斗的結果。因此企業在設置目標時一定要注意幾個問題：首先，集體的目標一定要體現員工的目標，也就是集體目標的實現要能夠帶來員工利益的改善，這樣的目標才會激發工作奮斗的動機;其次，目標一定要具體、恰當。具體是指目標不能模糊不清，越明確越好，最好要量化，這樣才能真正讓員工“看得見、摸得著”，切忌讓目標變成空洞的口號。恰當是指目標要貼合企業的實際，不能太大也不能太小，太大會讓員工失去奮斗的信心，而太小則又使員工缺乏奮斗的動力。
(3)精神激勵。精神激勵主要包括榮譽激勵和輿論激勵。人和動物最大的不同就是人除了有物質需要意外，還有更高層次的精神需要，他們需要較高的榮譽感和正確的輿論導向，期望他們的公公能夠得到大家的肯定，這就要求企業在人力資源管理中要特別重視精神獎勵，對取得優秀成績的員工頒發進行表彰，并通過各種媒體進行公開表揚，使他們的工作能得到大家的認可，從而增強他們的`使命感和榮譽感。
(1)挖掘員工的潛能，使人力資本發揮最大的效用。實踐證明，挖掘員工的潛能能為企業帶來巨大的效益。人的潛能需要激勵的刺激。激勵是一種由明確目標的刺激行為，刺激可以充分發揮人的潛能。激勵不僅可以使員工釋放巨大的才能，而且還能使人產生源源不斷的動力，是員工活力產生的源泉。所以，采取有效的激勵措施能夠調節和控制員工的行為能力，使員工積極進取，不斷提高業務技能，使人力資本發揮最大的效用，從而為公司創造巨大的利益。所以在人力資源管理中引入激勵機制，是為企業未來發張創造良好條件的一劑良方。
(2)增強集體的凝聚力，培養員工的團隊意識。凝聚力其實就是員工的團結協作能力，它首先是一種群體的心理現象，是一個群體的成員對整個團隊的情感[2]。通過研究我們發現，企業通過一定的目標激勵可將員工的個人利益和整個集體的利益緊緊聯系在一起，使得員工能為了企業的奮斗目標而努力工作，為的是將來個人利益的實現。同時，企業通過激勵個體的行為也可導致群體行為的變化，對個體的激勵不僅會對個人有激勵作用，同時也會直接或簡介影響其他員工，通過這種對個體的激勵營造一種競爭氣氛，由此來強化大家努力工作的意識。
(3)提高員工的職業歸屬感，能夠吸引和留住人才。企業如何做才能吸引和留住人才呢?這是很多企業的人力資源部門普遍關心的問題。馬斯洛的需要層次理論認為，人采取某一種行為的目的首先就是為來滿足自己的生存需要，員工參加工作的目的也不例外，他們選擇一項工作的目的首先考慮的是這項工作能否滿足自己的物質需要，因此，企業想留住優秀的員工，采取實質性的物質激勵是必須的，除此之外，還要給予員工更多的人文關懷，增強員工的職業歸屬感，使員工愿意并樂于為公司奉獻力量。
參考文獻：
人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇三
引導語：在當今社會企事業單位中人力資源的開發和利用扮演著越來越重要的作用。下面是小編為你帶來的績效考核在人力資源管理中的作用，希望對大家有所幫助。
績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核涉及到戰略目標體系及目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等，核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到最佳。
績效考核主要服務于管理和發展兩個方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰略目標相連的，它的有效實施將有利于把員工的行為統一到戰略目標上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應看到績效考核的意義所在。
企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。企業績效考核首先應該轉變觀念,建立健全科學的績效考核機制,通過加快產權制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度,營造績效考核的社會環境,為企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。
績效考核也稱績效評價,對員工現任職務狀況的工作績效,以及擔任更高一級職務的潛力,進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價,不管企業針對員工采取什么樣的績效評價方法,績效考核的最終目的都是通過對績效考核結果的綜合運用,推動員工為企業創造更大的價值。
在企業單位人事制度改革中，對員工的考核標準的制訂首先對崗位職責進行劃分、目標、任務的完成程度進行定量分析才能實現。崗位職責———績效考核———崗位工資是進行績效考核。一套完整的考核程序，首先要對崗位職責做出分析。通過觀察和研究，確定關于某種特定工作性質的定量考核標準，也是最合理、最有效的方法。通過掌握該職務的固定性質和組織內部職務之間的相互關系的特點，從而確定該職務的工作規范，并確定工作人員在履行職務上應具備的技術、知識、能力與責任。最終實現事業單位崗位職責———定量考核———崗位工資制度。做好崗位分析。根據企業單位的經營目標和崗位職責特點，確定量化的考核指標。根據不同崗位工作的特點，對各崗位進行工作分析，合理設置考核要素，明確規定崗位職責和技能要求，以避免一些人為的評價因素，對難以進行定量考核的崗位，要建立定期述職報告制度，根據職責特點和工作實績并參考民主評議的`辦法進行嚴格考評。
人員任用標準是德才兼備，人員任用原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優點缺點，近而分析其適合何種職位，必須經過績效考核。對人員的政治素質、思想素、，知識素質、業務素質、工作作風、工作態度以及履行崗位職責的情況進行評價，并在次基礎上對員工的能力和專長進行判斷。而事實上員工能否融入新的工作環境，能否在新的崗位上做出優良的績效，以及在實際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質，尚需在實際工作中通過績效考核來進行評價。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。
獎勵和懲罰是激勵的主要內容，獎懲分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須科學、嚴格、公正地進行績效考核，以績效考核結果為依據，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。例如，員工年度績效考核為良好及以上者，才能入選年度評先評優，方可參與高崗級崗位的竟聘，否則不能;年度績效考核為不合格者或直接歸為不合格者，應退出工作崗位進行轉崗培訓。
績效考核本身也是一種激勵因素，通過考核，肯定成績，肯定進步，指出長處，鼓舞斗志，堅定信心;通過考核，指出存在的不足，糾正過失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進，促進進步。只有這樣，先進的斗志更昂揚，后進的變壓力為動力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標。
企業在人員調配前，必須了解員工的工作情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。人員職務的晉升和降職也必須有足夠的依據，必須有客觀且公正的績效考核，而不能只憑企業決策人的好惡輕易的決定。通過全面、嚴格的績效考核，如發現一些人的素質和能力已經超過所在職位的要求，而適合擔任更具有挑戰性的職務，則可晉升其職位;如發現一些人的素質和能力已經已不能達到現在職位的要求，則應低其職位，調整到與其能力和素質相匹配的職位上去;如發現一些人用非所長，或其素質和能力發生跨崗位的變化，就可進行橫向交流，調整到適合其所長的崗位上。
通過績效考核能側面反映員工了解知識的程度寄員工能力結構、優勢和劣勢、缺少什么、需要什么，也就能進行培訓需求分析，為員工定制適合自己的培訓內容。所以必須對員工進行全方位的績效考核，培訓才能有針對性，對員工短處進行補充學習和訓練。
以績效考核結果為依據的報酬，就不能體現按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發揮員工的潛能。
在企業內部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現象;而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個公平、公正的環境下開展競爭，實現內部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。因此，企業必須建立有效的績效考核制度，只有進行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現個人的最大價值，同時也提高了企業的競爭力。
在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業發展度非常迅速，但是企業的人力資源管理卻未能跟得上經濟發展的速度，尤其是企業不注重員工的績效考核制度，缺少對員工的監督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業的發展。
第一類企業績效考核制度已經和國際接軌，而且已經走向規范化。這類企業由于在長期的實踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業發展的績效考核制度，他們已經將績效考核的作用發揮出來了，在我國，只有像海爾這樣的少數國際化企業可以歸結到此類型。這類企業嚴格的來說已經形成了完整的績效考核體系。
第二類企業的績效考核正在走向規范化、體系化。我國多數企業已經認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業績效，完善企業管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當等。此種情況在我國大多數企業中存在，因此它成為本文論述的重點。
近幾年來事位在績效考核工作的實踐中進行了的探索，建立了一整套的考核制度，向科學化、規范化方面發展，特別是工的獎懲、任用等方面發揮了積極的作用，但仍有以下不少值得注意和不視的問題，應當引起我們的高度關注。
在一些企業存在績效考核的標準過于模糊，表述不清晰，標準不齊全、以主觀代替客觀等現象。不難想象，將不完善甚至是不相關的標準對員工進行考核，得到的結果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結果往往不會得到被考核者的認同的。
考核結果不科學。有的企業在進行績效考核時，往往只是單向的考核，即上司對下屬的審查式考核。如果考核者與被考核者曾有過私人感情或沖突、存在偏見等許多非客觀的因素將勢必影響績效考核的結果，而且由于考核人員也有自己的職責分工，有的時候考核者也很難了解被考核者在上司不在場時的工作表現，這樣造成形成信息不全面，績效考核結果產生偏差。
主要表現是企業領導層把主要精力放在務工作上，缺乏對考核工作重要性認識，沒有樹立現代科學管理理念，很多職工把所寫的總結存在電腦里，每年年終考核時改改總結時間，很難起到總結提高的作用，被考核者在述職時，報喜不報憂，夸大成績，對缺點不足泛泛而談，員工不了解考核的重要性。
有的企業為了避免出現考核中的矛盾現象，年度考核采取平均主義的優秀指標分配方式。第一，本企業優秀名額確定后，進一步按照比例下發名額，層層劃分，層層下達，層層定額;第二，本企業內部在使用優秀指標時搞平衡安排和輪流坐莊。這樣誰也難以提出異議，大家都能也只能接受這種既量化又平均的分配方式。
考核工作結束后，各式各樣的表格填寫完成后即束之高閣，有面對面的溝通，沒有找出被考核者在績效完成過程中的問題，被考核者得不到上級的指導和幫助，使考核作用不能充分發揮，這樣被考核著績效永遠得不到提高。另一方面，考核的公正性需要進行檢驗，進行有效的溝通會發現考核中的誤差，并及時進行糾正，避免對考核的不良抵觸情況的出現。反饋不當的存在，一會影響考核工作的嚴肅性，使績效考核流于形式，企業領導難以摸清職工隊伍的真實情況，容易造成用人決策失誤;二會影響考核的真實性和客觀公正性，難以形成職工自我約束、自我發展的局面，不利于職工明確發展的導向。
公開性原則、客觀性原則、常規性原則、差別性原則、發展性原則。
績效考核是獎勤罰懶、優勝劣汰的重要依據。作為人力資源管理的一項基礎性工作，應從以人為本的理念出發，營造優秀人才脫穎而出的環境，構建績效考核科學化規范化的機制，最大限度地發揮人才的積極性。針對績效考核存在的問題應對對策如下：
為了在高度競爭的環境中生存，企業需要發掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。
這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監控;人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要;只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據，通過一個增強的環路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。以事實為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。
要提高對考核工作重要性的認識，認識到考核工作對員工的激勵作用，及促進作用。考核的目的在于促進人員和團隊的發展與成長，而不是懲罰。在吸取過去考核過存在問題的基礎上不斷分析、總結中出現的新情況、新問題，與時俱用科學的方法來研究事業單位考核，用發展的觀點和創新的意識指導工作。
量指標相結合的，克服原有考核指標過于機械化、缺對性的不足。同時，可采用層次分析定不同層級的考核對象的指標權重，考核結果的信度與效度。既增加了同員的可比性，又減少了因考核對象層務不同產生的不公平現象。
進一步使用好考核結果考核是手段，使用是目的。因此，要認真做好考核工作總結，加強績效考核的反饋工作。首先，考核工作結束后，應認真及時地總結經驗、不足，以利于今后考核工作的改進。同時根據考核結果，分析職工隊伍現狀，分類排隊，找出不足，提出整改意見。其次，加強績效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進的機會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。
康宏公司人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導責任和尊重的處分，認為每個員工都是成熟、負責、可堪信任的成年人。如果企業像成年人那樣對待他們，他們就會表現得像個成年人。這種新的績效改善方法強調不使用懲罰，取消了警告、訓斥、無薪停職，著眼于要求個人承擔責任和決策。最后，公司管理層還進行非常大膽而令人吃驚的改革——取消傳統的最后處分步驟——無薪解雇，代之以大膽的新方法，帶薪停職處分。新績效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職;他必須在停職日結束時回來做出決定，要么解決當前問題并完全承諾在各方面工作中達到令人滿意的表現，要么就另謀高就。公司負擔那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來的誠意。但是，如果員工再次犯錯就會遭到解雇。何去何從，主動權完全掌握在員工自己手里。非懲罰性處分法先從非正式會談開始。如果這些會談未能產生結果，就會采取進一步的處分措施。
當非正式的會談過程和績效改進討論不能成功地解決員工的績效或行為問題時，主管所采取的第一級正式處分措施是“首次提醒”，也就是討論員工存在的問題，提醒員工注意自己有責任達到組織的標準，并爭取員工同意重返令人滿意的表現。
如果問題繼續存在，主管就進而給予“二次提醒”。主管將再次跟員工會談，爭取他同意解決問題。會談后，主管將討論內容正式編寫成備忘錄，交給該員工。“提醒”一詞不同于“警告”或“訓斥”，而是提請員工注意兩個問題：首先，提醒他注意現在有績效和期望績效之間的具體差距;其次，提醒他注意，他有責任拿出合格的表現，做好他該做的工作。
如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說服某人解決績效問題，就需要果斷采取行動——帶薪停職。有權威力的最后步驟是離職一天做決定。通過這種新的績效改善方法，公司緊張的氣氛才得到緩解。員工消極怠工等現象得到了遏制。
績效考核是企業人力資源管理的重要手段，它不僅能優化企業的人力資源，而且能營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動的報酬，在一個團隊中更是個人價值的認可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現象，企業應根據自身的實際情況，利用績效考核，關注員工職業生涯管理工作，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。
最后需要強點的是績效評價僅僅是整個管理工作中的一個環節。評價工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等。只有管理人員既具有績效管理的能力，同時也具有績效管理的動力，一個企業人力資源管理的績效考核工作才能真正產生效果。
人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇四
人力資源管理是一種管理員工關系的戰略方法，它強調開發員工的潛能對獲取持續競爭優勢有至關重要的作用。人力資源管理是以“人”為中心，高層管理人員應盡可能地培育并保持最佳員工隊伍，最大限度地實現個人目標和組織目標的有機統一，使組織成長與個人能力發展相適應。
記錄。人事檔案是歷史地、全面地考察了解和正確選拔使用員工的重要依據，是國家檔案的。
重要組成部分。
互相促進，人力資源的廣泛使用能促進人事檔案的發展，而人事檔案的科學化管理，又會推。
1.有助于最大限度地發揮組織內人力資源的效力。人事檔案全面記錄了員工的個人經歷、德才表現及發展過程，通過檔案可以了解員工的過去，掌握現在，從而預測其發展潛力，及時發現人才，避免壓制人才，埋沒人才;依據人事檔案提供的信息，可以使各類人才揚長避短，各司其職，最大限度地發揮人才效力。
2.促進人力資源的合理配置。利用人事檔案能夠進一步了解員工的相關信息，從而對其進行科學管理，根據不同人才的能力和各類人才的不同特點，在組織內進行合理配置，因事而擇人，因人以治事，把人才配置到最能發揮作用的地方和崗位，充分發揮人才的特長，促進部門之間、系統之間、組織與組織之間人才合理有序地流動，避免人才擠壓和用非所學的現象產生，為企事業的發展迅速、合理地配置人力資源。
目的。
二、人事檔案管理不足對人力資源開發的負面作用。
人力資源管理隨著時代的發展出現了新的趨勢(最好用簡潔的字眼概括地指出是什么“新趨勢”，如流動性、電子化(或叫“網絡化”)，而目前人事檔案管理存在的不足，已經不能適應人力資源發展的需求，并對其發展產生了負面影響，主要表現在以下方面：
我們在工作中發現有的檔案材料中年齡越填越小，學歷越填越高，工齡越填越長，有的檔案材料甚至出現涂改痕跡。這些情況的出現，使檔案喪失了真實性、權威性、嚴肅性，使得人力資源計劃中的配置計劃、退休解聘計劃、補充計劃不能正確制定，必將對當前配置及未來人力資源的供求造成負面影響，從而有可能使組織錯過發展機遇。
2.檔案材料內容簡單雷同，降低了人事檔案對人力資源開發的參考價值。人事檔案是一個人在社會實踐活動中成長的真實寫照，本應全面、歷史、客觀地反映一個人的真實面貌，使考察者在翻閱檔案時能夠一目了然，如見其人。然而，如今人事檔案材料單一，內容抽象，鑒定、考察材料中套話、空話多，體現不出個性特色，失去真正意義上的參考價值，進而影響到員工的正常晉升和選拔，挫傷了員工的積極性，導致組織蒙受不必要的損失。
3.個人檔案材料分散、缺失，破壞了人事檔案的整體性，降低了人力資源的效力。人事檔案歸檔過程應是一個前后銜接、有機統一的整體，但長期以來，由于宣傳力度不夠，個人不夠重視，致使檔案材料分散、缺失。如由于工作調動，致使一部分材料滯留在原單位;學生參加工作，檔案留在學校;取得學歷文憑，學歷材料存放在自己手里，等等。現階段人才流動性大，各單位為引進高素質人才，采取一系列措施吸引人才，包括為引進人才重新建檔。棄檔、重新建檔現象，破壞了人事檔案內容的完整統一，降低了人力資源的效力。
4.人事檔案管理手段落后，制約了人力資源的開發。現代人力資源管理要求人事檔案管理科學化，及時有效地提供各種信息，為人力資源管理提供服務。但現階段人事檔案管理仍處于傳統的管理模式，以手工操作、檢索為主，管理人員滿足于看攤守點，缺乏創新精神和競爭意識，無法為人力資源開發提供有效的服務。
三、改進人事檔案管理，為現代人力資源管理服務。
人事檔案管理必須要適應現代化管理的要求，積極拓展管理職能，使人事檔案工作真正適應人力資源管理的新要求，為人力資源開發提供強有力的保障。
1.切實提高檔案管理人員的素質。在知識經濟時代，隨著現代化水平的不斷提高，舊有的管理模式已不能適應現代人力資源管理的需要。在引進高素質人才充實到檔案管理部門的同時，要注重對現有人員進行培訓，全面提高檔案管理人員的素質，使他們能夠適應新形勢下的新要求;要讓他們端正思想，擺正位置，增強服務意識，改變過去坐等上門的被動服務方式，積極主動地與各部門溝通協作，及時有效地提供各種信息，更好地為人力資源管理服務，為高層決策服務。檔案管理人員要肩負起宣傳檔案法、普及檔案知識的重任，提高全民檔案意識，形成人人關心檔案的局面。
2.建立健全合理的人事檔案管理制度。在人事檔案管理活動中，對于不適應新形勢、新情況的規章制度，必須進行改革，及時建立新的、更為科學合理的人事檔案管理制度，使得人事檔案工作更加制度化、規范化。在材料的收集上要做到及時、完整;在材料的鑒別上必須做到去偽存真，確保材料的真實性;在材料歸檔中要做到分類準確，裝訂整齊;在遞轉檔案中要做到按章辦事，確保檔案材料安全可靠;在別人查閱、傳閱檔案時，要熱情服務而又不失原則，注意檔案的保密和安全。檔案管理人員還要積極主動地跟有關部門聯系，及時更新、補充檔案新材料。這一切，都離不開嚴格合理的規章制度。
3.加快人事檔案工作科學化、現代化進程。隨著時代的發展，檔案材料越積越多，傳統的管理模式勢必會給查找檔案帶來諸多不便，容易延誤時間，而且出錯率較高。建立人事檔案現代化信息管理系統勢在必行。人事檔案現代化信息管理系統是以員工個人人事信息為基礎的信息聯網系統，通過微機終端和系統互聯，可以實現個人信息微機檢索和聯網查詢，及時更新檔案信息，最大效益地為育才、用才、激才、留才提供服務，更好地為單位各項事業的發展做出貢獻。
人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇五
績效考核是一種正式的員工評估制度，采取科學的方法，它通過系統的原理和方法來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。績效考核的最終目的是引導和激勵員工承擔工作責任和積極貢獻，使員工的行為符合企業核心理念要求，在企業中形成“競爭、激勵、淘汰”的良性工作氛圍，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和成就感，從而確保企業戰略目標的有效實現，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。績效考核是人力資源管理工作的重點之一，其最終作用表現在員工工作能力發展潛力的提高，它是企業充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的重要途徑，這對企業實現制度性的、可持續發展起著顯著的支持作用。
在績效考核過程中，主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。可以說，考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。
績效考核管理是人力資源管理的樞紐和閘門，貫穿于企業招聘、薪酬、培訓、升遷、員工發展等整個人力資源管理過程中，是企業人事決策的重要依據。作為一種現代化的管理工具與手段，有效的績效考核管理體系能夠幫助企業達成使命，體現企業戰略執行的能力，創造高業績，并成為企業成長發展的持續動力源泉。只有以有效而卓越的績效考核體系作為手段，以提高員工的積極性、創造性為目的，形成獨具特色的人力資源管理體系，才是其他公司無法模仿的優勢，也才能在企業間激烈地競爭中立于不敗之地。
績效考核的應用范圍很廣。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策;應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。
實施績效考核，關注績效改進是企業不斷自我提升和達成戰略目標的重要保證，績效考核通過將企業的戰略目標逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工，以及對績效考核結果持續反饋和改進，使得部門及個人的績效聚焦，共同支撐企業戰略目標的實現。
有效績效考核的措施與辦法。
績效考核是一種有效的管理途徑，但在設計和推進中發生失誤，會遭遇員工的抵制，老板也因此責難。在績效考核中，應如何確定其目標和范圍?如何走出考核的常見誤區使之更加行之有效?筆者認為，應在以下方面做出努力。
1.在不斷變化的市場和組織環境中分配資源。為了在高度競爭的環境中生存，企業需要發掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。
2.激勵和獎勵員工。這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監控;人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要;只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據，通過一個增強的環路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。
3.給予員工有關工作情況的反饋。考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績效考核關鍵在于過程監控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進之道。
4.培訓和發展員工。通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設計實施培訓改善計劃，幫助員工的成長和發展。同時，通過考核，了解員工的潛質，為儲備后備干部或人員配置建立庫源。
人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇六
論文摘要：文章首先結合我國的實際情況對我國不同時期激勵機制進行了研究，在不同的時期激勵機制都有其重要性，然后分別對激勵、激勵機制包含的內容、激勵機制國內外研究的現狀和激勵機制存在的問題進行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進行了分析，最后提出了一些改進措施。
論文關鍵詞：人力資源;人力資源管理;激勵;激勵機制。
進入21世紀以來，中國的市場經濟得到了進一步的發展。而正式加入世界貿易組織更是為中國經濟的增長和中國企業的發展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經濟一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業、政府包括個人所提出的更為嚴峻的挑戰。人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。
所謂激勵機制，就是在管理活動中根據人的心理變化，激發人的動機來啟動人的內在動力，促使每一個人、每一個單位，迅速、有效地去追求目標而建立的一系列有機結合的管理方式。激勵機制利用的好，就可以團結職工、凝聚職工，組織的生存和發展才有希望。
激勵一詞是外來語，譯自英文單詞motivation，它含有激發動機、鼓勵行為、形成動力的意義。行為學家一般認為，所有人類行為都具有一定的動機性，也就是說，不存在無目標導向的人類行為。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環往復、持續不斷的。當人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環過程中去。
目前，在國際上，人力資源已經成為企業乃至整個國家的第一資源，而對于中國來說，人力資源更是具有非同尋常的價值和作用。國內和國際上的很多人都承認，作為個體的中國人具有許多優秀的特征，比如聰明、勤奮、吃苦耐勞等等，正是這些特征幫助許多中國人在國外成就了一番事業。但總的來說，中國的大多數企業長期以來一直未能形成一種有效地利用和開發人力資源的機制。
美國在人力資源管理中的一個特殊點是對經理階層的特殊管理方式——股權激勵。股權激勵的最大優點是將企業價值作為經營者個人收入的一個變量，從而作為一種長期激勵約束機制，實現了所有制與經營者利益的一致性。
日本在采用股權激勵的同時更注重精神激勵。日本是儒家思想運用最廣泛的國家，根據自己的特點日本企業通過各種精神激勵的方法來不斷強化企業員工的集體意識和共同的價值觀念。
韓國在很多方面都與日本相似，但是總的來說韓國人更注重物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵，如罰款等。
在中國傳統企業中往往視員工對上司的“忠誠度”遠重于員工的工作能力和效果，企業對人員、工作的評價受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。而真正意義上的忠誠度應該體現在員工對企業的認同和竭盡全力的態度及行為，具體表現為在思想意識上與企業價值觀和政策等保持一致，在行動上盡其所能為企業作貢獻，時刻維護企業集體的利益。
而現代企業則相反，重員工的工作能力和效果，而其真正體現為現實的行為準則，有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業中對人員、工作的評價受此準則的約束，形成另一種激勵機制，激勵有能力和有效果的行為，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。
三、人力資源。
管理中的激勵機制存在的問題。
(一)過多依賴傳統式管理，缺乏科學的人才引進機制。
以前企業對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業所有者決定，“人治”的成分居多。在發展初期，很多企業中高層管理人員有40%左右由業主的'家族成員或親朋好友擔任。隨著企業的發展，如果過分依賴傳統式的人力資源管理模式就會引發人才持續性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。這樣，企業就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環，直至危及企業的長遠發展。
(二)缺乏有效的個體激勵機制。
影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發展的需要;外部因素主要是企業文化的影響。
生存權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務，為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高;另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。
(三)懷疑下級的能力而不授權。
有些領導擔心下級干不好，便不斷干預下級的工作。下級被看作是“經濟人”，沒有自主權，都是被動的工作，久而久之，就會養成依賴心理，因為沒有授予自主權，下屬也不愿意承擔相應的責任，導致工作效率低下，這對企業來說恐怕是最大的浪費。
(四)缺少績效考核機制和快速的反饋渠道。
績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節，是科學地評價個體的勞動成果，激發個體努力的必要條件。
績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談，不但指出被考核者的優點與不足并達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發生。但很多企業的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質量難以保證;另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。
(五)對人力資本的投入和開發不夠。
企業需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用、和引進。但目前企業員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業中進行系統化培訓的還很少，而且受行業和企業管理人員素質等因素的影響，差別較大。
四、針對人力資源管理中的激勵機制存在的問題應該采取的措施。
(一)以人為本，建立公平合理的激勵機制。
激勵制度首先體現公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持;其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，充分發揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現科學性。企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業務知識，加強對企業的管理，更好地為企業服務。
(二)充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則。
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重;而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定;有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。
(三)充分授權，權責相符。
給予下屬充分的權力，不干預下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權不單單是給予權力，更重要的是通過授權上級可以指導、監督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務。
(四)完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道。
在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。
績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確立基本的工作定額，根據員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據;二是建立特殊貢獻記錄。在企業的運營過程中，經常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據，同時也可以建立應急信息的備案。
(五)加強對人力資本的投入和開發。
從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。在物質利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓的形式作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。基于此，一方面要將培訓本身作為現代企業中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵。企業如能為他們提供施展才能的條件和環境，使他們能發揮所長，則是對他們最大的激勵。
企業是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業都充分意識到企業現在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓以提高企業的競爭力。如果優先選擇企業內部的員工去參加培訓不僅能節約企業的搜尋成本，而且現有員工熟悉企業的管理體系，可以更快地把新技術應用到實際工作中去，并增強員工對企業的忠誠度和歸屬感。選擇培訓的員工必須考慮其個人的發展以及今后工作的需要。企業可以根據在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結合企業當前發展的需要選擇最合適的培訓人才和科目，因材施教才能事半功倍。
總之，管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇七
摘要：
人事檔案在人力資源管理過程中起著非常重要的作用，它是識別人才、選拔人才、使用人才的重要依據，科學的人事檔案管理能促進人力資源的開發和使用。人事檔案管理必須適應現代管理化管理的要求，積極拓展服務職能，為人力資源開發提供強有力的保障。
關鍵詞：
人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇八
人力資源目前作為現代企業管理發展的核心推動力量，其管理已然成為了所有企業業務和執行過程過重的關鍵因素，而人力資源管理包括獲取、激勵、組織和發展等撕咬最關鍵要素，構成了一個有機的整體，而其循環過程更能夠讓企業管理不斷升華，進而增強企業的核心競爭力，進一步推動企業的可持續發展。
其實要讓人力資源管理發揮重要作用，必須滿足三個條件，那就是目標、有能力和動力，只有這三方面有效匹配并結合，才能真正保障企業的高效快速發展。目標是定位企業為什么存在，而主要通過戰略規劃、績效管理、組織分工等管理內容得以實現，而能力則定位企業依賴于什么存在，主要包括人才選擇，員工培訓，組織知識管理、薪酬管理等內容實現，另外動力則是定位企業如何才能有效發展，主要有賴于績效考核、薪酬激勵，企業文化氛圍燈管理內容。
三方面的內容都與人力資源管理息息相關，相互作用，因此在企業戰略管理中，必須要有企業的人力資源規劃與之相匹配，企業不同的業務戰略影響著人力資源規劃，因為隨著企業的組織變得越來越靈活，要想適應競爭環境的變化，就需要有更加靈活的管理者。
另外，企業的變革管理主要來源于業務模式變革、組織文化變革和價值導向變革，這就脫離不了員工的職能定位，意識觀念和行為模式，在信息高度發達以及與客戶零距離的理念倡導下，企業要讓組織更加扁平化，由此可見，各級管理人員的職責范圍也就更大，中層管理人員及必須既要強調團隊協作、同時也強調個人績效。
現代企業人力資源管理直接影響著企業組織團隊的工作熱情與積極性，傳統的人事管理一般都比較單調，而真正的現代人力資源管理者，應該是能幫助企業團隊成員把未開發的潛力開發出來，運用科學的依據與企業的實情結合成彈性的人力資源，人人都是人才，只有合適不合適之分。
人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇九
績效考核也可以稱之為成果測評，它乃是目前事業單位人力資源管理中最常使用的管理方式之一。績效考核主要是通過單位所制定出來的規范標準針對職工以及管理者所完成的工作情況進行考核及評估，從而更為科學合理的判斷出職工及管理者的實際價值。但是，績效考核的整個過程也是較為復雜的，因為考核過程中所需要涉及的因素種類過于繁多，例如說：事業單位的戰略目標制度體系、目標責任制、考核評估指標以及考評方式等等。歸根結底，績效考核的核心宗旨便是促發單位職工的積極性，呈現相關人員的綜合實力，從而促進事業單位獲得更為長足的發展。本文便分析了績效考核在人力資源成本管理中所起到的作用，希望借此文內容能夠有效提高事業單位的工作效率及工作質量，使其早日走上可持續發展的道路。
績效考核可謂是事業單位人力資源管理中至關重要的一種管理方式。換一種方式來對其定義，績效考核既能夠管理單位內部的人力資源，又能夠有效促進整體人力資源綜合管理能力的提高。人力資源管理在事業單位日常管理中所占據的地位是不可替代的。“人乃萬物之本”，如若事業單位的管理人員無法做好人力資源的相關管理，那么其他管理便也無從開展。而針對于人力資源管理，特別是人力資源成本管理，其中最為直接有效的手段便屬于績效考核。下面便對于績效考核的作用進行了詳細的闡述。
在事業單位的人力資源管理中，工作人員的錄用以及職位的提升其要求是非常嚴格的，既需要員工具備一定的專業技術才能，又要求員工務必擁有良好的道德品質。所以，對職工實行績效考核制度可謂是判斷與評估他們是否“德才兼備”的重要參考依據。依照績效考核制度，可以將單位職工日常的工作表現、工作能力、思想素養等均進行評估考核，而后再根據績效考核結果對職工的專長與未來的發展潛力進行判斷，最終由管理人員考慮是否予以錄用或者職位提升。由此來看，績效考核能夠為事業單位的領導進行用人決策時提供重要的參考依據，并且其信度與效度較高。
當前事業單位的人事管理多實行按勞取酬，也就是說多勞多得。所以，在這樣的前提背景之下，科學準確的衡量單位職工的工作業績，從而正確的判斷出職工的真實工作效率與工作質量便成為了薪酬分配的重要內容。但是，觀其現狀，當前諸多事業單位所開展的薪酬分配制度也是按照崗位進行薪點工資制的。也就是說，在單位職工的工資之中，有一部分工資是浮動工資，它是與職工的崗位與年度考評結果正相關的。職工崗位變動也是與其崗位薪酬相掛鉤。由此可見，沒有完善的薪酬考核制度體系，工資薪酬便沒有科學依據，無法真正實現按勞取酬，更無法促進職工的工作積極性與能動性。
一直以來，人力資源管理制度中所遵循的核心原則便是獎懲分明。針對這種原則，績效考核制度是存在公平性、公開性的，它更是人力資源正確管理的重要依據。一般而言，事業單位對于職工的績效考核結果均是公平公正的，最終得出的考核結果也是比較具有真實性、可靠性的。所以，在這種前提條件下，事業單位僅僅通過分析每次的考核評估結果便可以對職工該段時間內的工作情況給予處罰或者獎勵。如此一來，既能夠確保人力資源管理的公平公正，又可以對員工產生有效的激勵作用，使其工作效率與工作質量得到有效的提高。從一方面來講，績效考核制度也是在通過工作考核的方式對單位職工的付出與努力進行肯定，它能夠直觀的通過數據與結果指出每一名職工的優勢與長處，使管理人員對其能夠給予相應的鼓勵，從而激勵職工的工作斗志;從另一方面來講，也可以將績效考核制度看做是一種鞭策方式，通過考核評估能夠清楚的指出當前職工工作中存在的弊端與不足，使其能夠及時發現自己的錯誤與不足，并且在管理人員的幫助下進行改正，績效考核制度所具備的這兩方面的作用都可以幫助單位職工很好的提升自身綜合素質能力，使其在日后的工作中更加保質保量的完成工作任務。
所謂績效，究其根本，便是員工個人成績，也就是工作成果的展現。所以，對于員工的績效進行合理有效的評估，不僅僅是激發員工工作積極性的良好策略，還是幫助事業單位管理者進行晉升決策以及薪酬決策等人力資源管理決策的關鍵依據。事業單位的性質與企業單位及工廠單位是有著明顯區別的，它的宗旨是不以盈利為直接目的，故此事業單位的產出量化能力是偏低的，不曾有一個固定的衡量模式。所以，在事業單位中，員工完成任務量的優劣與最終的個人收入及晉升空間并不存在直接性的聯系，所以其現有的考核制度的有效性是非常差的。也正是因為如此，事業單位對于績效評估制度一直抱有可有可無的態度，并不予以充分的重視，這便導致考核的結果并不能如實反映出員工的工作業績。久而久之，員工沒有工作熱情，毫無積極性可言，工作效率也開始變得越來越低，無論是心理上還是行為上都非常不利于事業單位的綜合發展，這便造成單位中的內部資源浪費，這些都是會影響到整個事業單位的名譽形象的。
由于事業單位自人事管理制度轉向人力資源管理制度的時間并不長，部分事業單位領導對于人力資源的管理模式還不甚了解，所以在進行績效考核的時候，也僅僅采取單項考核的模式，也就是說領導對于職工的審查模式考核。如若領導與職工之間存在著私人感情沖突問題，那么本應該是客觀科學的績效考核結果就變成了主觀內容，不再準確。除此之外，考核人員也存在著自身的職責分工，許多時候考核人員都無法了解到被考核人員的領導不在場時的實際工作表現，那么如此得來的績效考核結果便是以偏概全的，容易與真實結果產生偏差。
當前事業單位的人力資源管理，還并沒有形成完善的制度體系，在觀念上來說，其管理模式中還沿用著傳統的人事管理，并不曾完成人事管理到人力資源管理的轉變。所以，部分事業單位的領導對于其管理制度的認知上，還不曾融入“以人為本”的思想，也沒有真正的從“人力資源”這一角度來對人員進行管理。故此，欲要從根本上轉變傳統觀念，就必須將傳統人事管理制度進行規范化、科學化的革新，在管理當中引入人員競爭的激勵機制，使得事業單位的考核制度變得科學合理化。這種科學合理的考核制度其實會形成一種事業單位內部的公平性，但是無形之中也會為事業單位的工作人員帶來危機感。“壓力既可成為阻力;也可成為動力”，所以，這種危機感會充分激發他們的潛能與斗志，從而便可全面推動人力資源管理水平的建設發展。而想要轉變傳統的人事管理觀念，首先便要對事業單位的管理人員們進行有針對性的人力資源管理培訓，讓他們在逐步接受新的管理觀念的同時，逐漸在決策中予以體現。
綜上所述，績效考核體系對于事業單位的人力資源管理來說是至關重要的組成部分，它不僅能夠為職稱評估、工資分配比例以及后備人才的培養提供非常可觀有效的基礎信息，并且能夠將員工們的積極性與能動性充分調動，這對于事業單位的可持續發展來說，起到了非常關鍵的推動作用。希望事業單位能夠借助本文內容，優化當前的內部人力資源成本管理結構，使其在未來的發展中獲得更為良好的綜合實力。
人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇十
隨著市場經濟的成熟，企業面臨更加嚴峻的挑戰和無限的機遇，在企業的發展中，更加人性化的管理理念成為了進行企業管理的重要目標和進行各類工作的基礎，同時也是企業管理理念的重要組成部分。以人為本理念的提出是符合社會發展規律的，也是符合進行和諧社會建設要求的，更是企業得以長足發展的必要條件與保障，所以對以人為本管理理念的充分認識和應用應該是每一個企業管理者應當具備的基本素質，對以人為本管理理念的研究和探討、完善與創新是作為人力資源管理部門工作者的基本義務。
以人為本就是以實現人的全面發展為目標，從人的利益出發，重視人的存在和作用，充分發揮出每個人的主觀能動性。
美國的管理學家彼得。德魯克曾經說過：“人是我們最大的資產，要是員工有成就，管理人員就要把勞動力看作是一種核心資源，管理人員承擔的就是使人發揮效用的責任。”在企業的人力資源管理中融入以人為本的理念，要求尊重員工的發展，不以控制和約束員工為主要管理手段，而是以鼓勵和培訓員工的方法來實現員工與企業的統一發展，摒棄將員工視為純粹的生產資料的觀念，樹立員工主人翁的思想，使員工成為企業發展的核心動力。同時為企業創造一種學習的環境，激發員工的租管能動性，是員工個人發展的目標以及需求與企業的發展相協調統一。
企業是由人構建的組合體，因此企業的人力資源管理應該以人為中心，將人的因素放在核心地位，將調動人的積極性放在主導地位。開發人的潛力、提高人的素質是企業人力資源管理成敗的關鍵環節。在企業中，每一步工作的開展都需要員工來完成，進行以人為本的人力資源管理理念是驗證企業決策正確性和實現企業經營目標的重要保障。每一位員工都有自身的社會需求，這與企業追求利潤最大話的目標是和諧統一的，因為以人為本的管理理念的本質是激勵，在合理滿足員工物質和精神需求的基礎上達到企業正常快速發展的理想效果。所以以人為本的管理理念可以總結為：尊重人、依靠人、服務人與發展人。
管理大師帕金森說過：“千萬不要以為人與人之間的關系只是管理學著作的一個章節，完全不是這樣，一部管理學著作論述的全都問題都是人與人之間的關系。”這句話我們也可以這樣理解：整個管理學都是在探討怎樣處理好人與人之間的關系，人才是管理學中的核心問題。所以在企業人力資源管理中，將“以人為本”的理念融入其中，是解決管理難題的關鍵，以人為本的管理理念的應用在人力人力資源管理的具有必要性，同時也是其重要性的體現。以人為本的管理理念在企業人力資源管理中的作用主要體現在一下幾個方面：
1.人本管理調動員工工作積極性，提高工作效率。隨著經濟水平的提高。企業員工對企業滿足其精神需求提出了更高的要求，生活和工作的壓力帶來的情緒對員工的工作有很大的影響，員工需要得到企業更多的認可來調動工作的積極性。心理學家指出，積極性即工作動機是具備充沛工作精力的基礎，所以只有在激發出員工工作動機的基礎上才能夠使員工提高工作效率，為企業創造更多的利潤。而人本管理的主要手段是引進激勵機制。在尊重員工、鼓勵員工的基礎上讓員工在一定程度上參與企業的管理，能是員工感覺對工作的自豪感，也能感覺到管理者的關注與關心，可以是工作更加有激情。
2.人本管理利于企業管理決策的科學制定。溝通是人本管理的重要工作內容，與員工的溝通能在一定程度上最大化的了解員工的意愿，同時能夠了解企業基層的基本情況，對企業管理策略的制定起到了導向作用。在人本管理的過程中。形成了反饋體系，使管理者能夠及時并正確了解企業基層的發展動態，對企業人力資源的管理也提供了依據。在管理決策的制定中發揚民主，鼓勵員工參與提出決策的建議，能夠提高決策的準確性和實用性，同時也能夠減少失誤，避免給企業帶來不必要的損失，另一方面可以通過這些工作發現員工中的優秀者著重培養，形成企業管理策略制定的良性循環。
3.人本管理可以減少企業的人才流失。人才的流失是企業人力資源管理中面臨的重要難題，同時也是人力資源管理失敗的客觀體現，應當引起管理者的重視和反思，當前的企業員工不再單純的追求月薪的多少，而是更加注重工作的環境，發展的空間等，所以給員工一個優良的工作環境與一個廣闊的發展平臺是防治企業人才流失的重要手段。人本管理要求在管理中尊重員工，創造一個和諧的學習型工作環境，同時員工適當參與企業的管理使員工感覺到企業的民主，從而使員工滿意得在企業工作而不會出現“跳槽”的現象。
4.人本管理減少公司內部矛盾，增強企業凝聚力。在企業中，機場存在因為工作意見分歧或是情緒影響所出現的員工之間的矛盾，如果沒有及時發現很可能會導致員工關系的惡化，降低員工的工作效率，是企業受到不必要的損失。而人本管理在尊重每位員工的基礎上與員工進行溝通，能夠及時了解情況并對其進行開導，在解決這些矛盾后使企業形成一種和諧的工作環境，同時能夠使企業的凝聚力不被破壞。
5.人本管理推動企業文化建設。企業文化是一個企業所具備的精神內涵，對企業的士氣等方面產生著重要影響，是一種通過在企業不斷的發展中，企業員工形成的高度一致的價值觀。人本管理強調以人為中心，把人的需求作為一項重要的內容考慮，把人的全面發展作為企業發展的目標之一，在這一過程中塑造出的和諧的、積極的工作環境，將精神層面的口號轉化成員工的工作習慣，對培養企業人的人生觀和事業觀能夠起到一定的作用，從而推動企業文化的形成。
在許多企業中，管理部門并沒有對人本管理引起足夠的重視，并存在人力資源管理方面的各種弊病，對其企業的可持續發展制造了障礙。
1.管理專制化。企業的管理者在管理過程中聽不進其他人意見，自以為是，企業的各個部門工作漏洞百出，而不愿出錢對員工進行專業的管理培訓，致使企業的發展面臨嚴峻形勢。在這種情況下，企業的人力資源管理部門應該尊重員工的意愿，對員工進行一定的培訓，發展員工的專業素質，在一定程度上能夠促進企業的發展。
2.策略的隨意化。企業管理者在為企業做出決策時單純的依靠自身的經驗，缺乏對下屬部門工作狀況的了解以及與員工的溝通，這種武斷的做法很可能會給企業帶來不必要的損失。所以企業管理者應樹立以員工為核心的意識，積極的鼓勵員工提出自身的見解，將其進行科學的整合從而得出合理的結論。
3.企業員工工作積極性不高。企業員工在工作中缺少激情與動力，在工作中得過且過，使工作效率下降，企業效益減少。企業人力資源管理部門應引入激勵機制和競爭機制，以物質獎勵來調動員工的工作積極性，以競爭來為員工創造壓力，在同時具備動力和壓力的同時給予員工關注和關懷，使員工能夠以積極的、愉快的態度進行工作。
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人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇十一
引申人力資源管理的方法五花八門，但都無法逃避薪酬的管理，現代企業離開了薪酬無法管理，自然失去企業競爭力，終被市場淘汰。詳細內容請看下文。
(一)引出當代薪酬理論。
1、薪酬內容簡介。
(1)總結現代薪酬理論認為薪酬是一種報酬系統，不但包括傳統的經濟性報酬，還包括非經濟性的報酬，如私人秘書、寬大的辦公室和誘人的頭銜等。從報酬本身對工作者產生的激勵是一種外部強化，還是一種來自內部的心理強化來劃分，可分為外在報酬和內在報酬。所有的經濟性報酬都是外在報酬，而非經濟性報酬則可分為外在報酬和內在報酬。
目前國際較通行的體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。是指企業在確定員工的基本薪酬水平時所依據的分別是員工所從事工作的自身價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格。
(一)技能和能力薪酬體系;。
(二)寬泛的薪酬體系;。
(三)進行總結：人的需要分為生理、安全、社交、尊重、自我實現的需要，也比較符合經濟人、社會人和自我實現人的假設。在管理社會中，遇到經濟人，就用工資加獎金的薪酬體系，遇到社會人，就用工資加晉升機會、心理收人等，遇到自我實現人，就用工資加生活質量等薪酬管理。
(一)薪酬管理的定義。
(二)影響薪酬管理的幾大因素。
1、薪酬水平2、薪酬結構3、特別薪酬制4、不要忽視物質需求，金錢物質因素永遠是第一需求。
人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇十二
分析這個案例涉及到員工考核中的責任分工問題。事情被反映到人力資源部，他們很清楚顯然是經理錯了，這個錢不應該扣。因為經理應負責輔導員工的工作，特別是這個員工才到崗四個月，你就放手讓他去做，更何況你根本就沒有一個過程控制，所以問題在于經理，不在于這個員工。但是人力資源部經理怎么處理呢？罰還是不罰？如何平衡和協調兩者之間的關系？讓雙方都心服口服。
后來經過與其他人力資源管理經理幾番探討，該公司人力資源部使用了一個比較周到的處理辦法：先找經理談，告訴他你這個錢真的是扣錯了，因為第一，你沒有及時跟員工溝通；第二，你沒有及時輔導員工；第三，你過程控制不利。但是因為你是經理，又是第一次被投訴到我們人力資源部來，所以我們這次支持你。支持你不是因為你對了，而是因為你是經理。我們可以去做員工的工作，但同時也警告這個經理：你不要再有第二次，否則人力資源部不再支持你，我們將把這個結果告訴你的直接上級。
在跟經理談清楚后，又去跟員工談，說從績效考核標準來講，你承認自己應該對這個結果負責，既然承認，那么這個錢該扣。經過多次面談溝通，這個員工接受人力資源部的仲裁。
在這個案例中，人力資源部經理看待問題首先是要有原則的，認定就是這個經理做錯了，因為他的過程控制沒有控制好，績效考核沒有設定好。但是怎么去協調？人力資源部經理考慮到人情的一面，顧及到那位經理的面子，所以處理方式上圓滑了一些，即讓經理和員工都認識到自身的錯誤，又解決了一個矛盾，化解了一個沖突，而且讓員工和經理在以后的工作中都更有責任意識。這就叫做中國化的管理。
這個案例中涉及到績效管理中的兩個問題，一是責任分工問題，一是績效面談問題。
首先，在績效考核中，人力資源部要與部門經理分清責任，這一點極其重要。
績效考核中部門經理的責任包括以下幾個方面：
1.制定適合本部門的考核辦法。部門不同，考核辦法也不一樣，所以要由經理制定本部門的考核辦法。
2.確定被考核人的考核要素，就是有哪幾條內容需要進行考核。
3.就被考核人的業績與其進行深度的溝通，客觀地評價。這是部門經理該做的，而不是人力資源部該做的，這一點一定要非常清楚。
4.對被考核人進行業績指導。
5.與被考核人討論發展計劃。
6.與被考核人討論業績回報的措施。也就是公司對你的獎勵應該是多少。這不是錢的概念，而是幅度的問題，在考核過程當中，這是部門管理者的責任，而不是人力資源部的責任。
績效考核過程中人力資源部的責任包括以下幾個方面：
1.制訂業績考核的管理規范。表格、制度、規則是要人力資源部來制訂的。
2.檢查、監督業績考核工作當中的執行情況。每個部門考核的結果，最終要歸檔到人力資源部，所以要檢查他們的執行情況。
3.收集、整理、分析業績考核評價的結果。
4.指導考核人完成考核業績工作。部門經理不懂不會，人力資源部指導你，但不是我幫你做。
5.利用業績考核評價結果，制定相應的激勵政策。
6.接受處理員工有關業績考核的投訴。員工有不滿時，如果沒有投訴部門，這個員工只能把不滿吞下去，吞一次沒有關系，兩次三次之后，這個員工就會“老子不干了”，或者一吵吵到總經理那邊。人力資源部應該起到調和劑的作用，要有投訴裁決的權利。
只有雙方責任明確了，人力資源部經理和部門經理在各負其責的情況下對員工的考核工作才能順利進行，才能使得績效考核達到如期的效果。但同時還需要重視另一個關鍵性問題，就是績效面談，這將影響到績效考核的結果反饋和員工激勵，所以要掌握好一定的面談方法和技巧。
績效面談其實是企業績效考核當中的一個重要環節。很多企業光注重績效考核，從來不注重績效面談。其實，不管是月度考核還是季度，經理必須要在考核期間跟每一個員工單獨面談，如果是季度考核或年度考核，那么經理必須要跟每個員工單獨面談半小時以上。
有這樣一個數據：在北京的企業當中，80％的人到一家企業工作時要考慮這家企業的品牌、工資福利待遇，甚至這家企業的領導人也是要考慮的因素確實有人為柳傳志而進聯想，為張瑞敏而進海爾，因為他們覺得跟著這樣的領導人有奔頭。但是還有一個讓大家大吃一驚的數字是：在離職的人當中，有近三成的人不是因為企業品牌受損，不是因為待遇下降，更不是因為這個企業領導人的問題，而是跟他的直接領導有關，或者是跟這個直接領導關系不好，或者是不認同他的管理風格。這個數字讓我們痛心疾首，一個公司在員工心目當中的形象，是由我們中層領導所建立起來的。基層員工一年有幾次機會見到公司的最高領導屈指可數。基層員工一年當中有沒有機會可以跟最高領導坐下來談一談話、聊一聊天更是鳳毛麟角。所以，在員工的概念當中，公司的形象是什么就是我們中層領導個人的管理風格和個人的管理形象。在員工心目當中，一個中層干部就代表著企業整體的形象。面談就是給每一個經理創造機會，讓他去跟員工面談，來塑造企業形象。平時經理們很少有時間在三個月內，跟下面員工每個人單獨面談半小時以上。但是績效面談規定你必須要談。績效面談的技巧：事先要有準備；選擇合適的時間和環境（最好在公司的會議室而不要在經理辦公室談，否則你的電話會不斷地打斷跟員工的面談，而且讓員工感覺像是在匯報工作）；鼓勵下屬充分參與，讓下屬說話，然后認真聆聽；關注下屬的長處，談話要具體、客觀，態度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩個人的談話，而非一個人的講演。
還有，談行為不談個性，是我們績效考核面談中始終要貫徹的一句話。我們要談的是一種行為，千萬不要幫人家定性：“你怎么這么笨，這么懶，怎么每一件事情都要依賴上司，怎么依賴性這么強，你不要事事依賴領導……”等等這些都是個性。績效面談只要糾正他工作中不當的行為，而不是評判人家的個性。
績效面談的內容應圍繞員工上個季度的工作，從以下四個方面進行：
人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇十三
企業的文化形成于企業的日常經營活動，具有其自身的特點被公司的員工所接受一種價值的觀念，是企業核心所在。以人為根本的一種文化，其關鍵是重視人在企業經營和管理活動里面主導的地位。主要強調企業日常經營管理活動中，需要理解和關愛員工。并且企業的文化是企業員工在企業里面發展和尋求生存必須要遵守的規則，引導員工將個人的目標放入到整個企業經營的目標和戰略目標里面，取得員工個人利益的追求、企業經濟利益的追求以及社會效益之間的有機統一。同時企業文化在企業對人力資源的管理工作里面有非常重要的促進作用。
企業文化的形成和發展在整個企業在長期的生產和經營過程里面，本身具有企業的特征經營哲學，其主要核心是思維方式和價值觀念，生成企業的內部成員必須要遵守和認可的行為準則、價值標準、風俗、習慣、基本的信念以及相對應制度載體的總和。企業的文化核心是企業員工之間共同的價值觀和信念，主要是用價值觀來激發和塑造員工，讓員工具備相同價值觀的取向。將企業的文化滲透在企業一切日常的活動里面，成為一種管理的理念，也就是對人主觀的能動性進行肯定，將文化引導看成手段，來對員工自覺的行為進行激發，最終起到管理效果。
1.人力資源概念
人力資源是在一定范圍里人所具備勞動力總和，也被稱為勞動資源、勞動力的資源或是人類的資源。該種勞動力形成了從事社會經營和生產的條件。
2.人力資源的管理作用
現代企業人力資源的管理在整個企業的管理中有著戰略核心的作用，企業的人才是所有生產活動的前提和載體，企業競爭實際是人才之間的競爭，管理和開發人才是整個企業的成敗關鍵。同時人力資源的管理是人才的管理手段，在整個企業管理的過程中有著非常重要的作用，企業人力資源管理部門已經逐漸被認為是企業管理里面重要的決策部門。
人力資源的管理核心是人，把企業的文化和人力資源的管理相結合，可以將企業的內在素質和外在形象一起提升。企業管理核心是對文化和人才的管理，人才是企業的文化與人力資源的管理結合點。一個企業的文化是整個企業發展源泉，同時人力資源的管理可以保證企業的發展，是企業人力資源的管理綱領。企業的文化和人力資源的`管理目標一致，兩者之間互相發展、互相補充、互相促進。現代企業文化在企業人力資源的管理過程中有著越來越大的作用。
1.企業文化導向的作用
企業文化的核心是整個企業員工在信仰和觀念上面共同存在的價值觀，該價值觀能對員工行為和意識產生強烈牽引和導向的作用。例如，廣電積極提倡用戶至上的原則，一旦該服務的理念被企業的全體員工接受和認同之后，企業的員工好像會接受命令，在日常工作的時候一定會尊重、體諒和服務擁護，無論什么時候都會將用戶放在首位，為用戶服務已經成為企業員工工作的出發點與落腳點，整個企業自然會形成良好服務的形象。企業在招聘的時候，需要將企業核心的價值觀和用人標準結合，在開始招聘之前需要設計與企業要求相符合的用人形象，嚴格篩選和考核招聘者。重點招聘一些能認同企業核心的價值觀、能接受企業文化并且能迅速適應整個企業文化發展和需要的員工。確保減少企業文化和新員工價值觀之間的矛盾，讓新員工能適應公司各項管理制度，將員工工作績效與工作滿意程度提高。在考核的時候，需要將企業核心價值觀與員工考核體系相融合，用對員工的考核和評估的方式來告訴員工企業提倡的東西，以及企業禁止的東西，逐步引導員工形成爭先創優、力爭上游的企業風尚。在分配酬勞的時候，一定要強調將業績作為導向，積極實行員工多勞多得以及優勞多得的制度，員工一旦接受該制度之后，會為了將自己的追求和目標實現，努力提升自己的業績，最終將自己個人的目標實現。企業管理的人員需要給企業的員工創造業績條件，將服務工作做好。
2.人才的吸引和保持作用
企業是否能吸引人才主要取決企業品牌的形象是否可以讓人才認同。企業是雇主，其整個品牌的想象會按照綜合形式將自身豐富企業的文化內涵展示給其他人看。企業文化用提供各種各樣誘因和貢獻之間取得平衡，也就是誘因的引導和成就的驅動之間的平衡讓人才認同，以達到對人才的維系和吸引的作用。假如企業可以用分配文化的方式來確保人才物質利益得到實現，用招聘、錄取、企業內部的待業以及解雇和養老的安全保障將人才安全感需求滿足。用各種主體的文化和亞文化讓企業員工有歸屬感和認同感。用追求自我價值和協調企業的經營目標來將員工的自我需求實現。是整個企業的文化里面的特有魅力，用該種魅力能將企業的人才吸引住，并且能將其保持在周圍。
3.企業文化的約束作用
制度的文化是整個企業的文化建設里面非常重要的一個部分，建設企業的制度文化是培養企業的員工、樹立企業的形象根本保障，企業倡導的行為需要依靠企業的管理規定和制度來維持，用企業的制度文化對員工的行為進行引導，最大限度將企業意志轉變為員工自覺的行為。企業員工在日常工作的時候會與企業規章制度進行博弈，逐步將規章制度接受認可，企業的制度文化對員工行為和思想產生約束的作用。企業的制度文化對于企業約束的作用主要體現在兩個方面，第一個方面是對員工心理的約束，第二個方面是對行為的約束作用。一旦兩個方面約束的作用統一結合起來，企業會建立一支團結、紀律、高效的企業團隊，企業的員工會將自己本職工作盡職盡責完成。相關管理人員不需要施加外部強制力量，盡量防止因為外部因素導致員工對企業有不滿情緒產生，企業文化對企業構建企業和員工之間的和諧關系有著很重要的作用。
4.員工激勵和凝聚作用
企業的文化激勵主要是精神方面的激勵，企業優秀的文化是企業優秀的精神，該精神在企業長期發展的過程中逐漸形成，是企業的全體領導和員工一起形成的精神，也是整個企業的發展靈魂。該精神可以給企業的員工提供積極向上、和諧的組織環境和積極健康的企業工作氛圍，員工在該氛圍里面工作的時候會非常幸福，這樣的精神可以激勵企業員工不斷努力向上，將員工內心里面的精神力量充分調動起來。同時企業的文化精神可以將員工精神的需要得到滿足，是精神上面的激勵，也就是企業的精神是整個企業的信仰，該信仰是員工對于企業的忠誠和信仰，能給員工的工作提供巨大動力，員工有了該動力之后能與企業榮辱與共。換言之，企業的文化會產生強大和持久的精神激勵，對企業員工精神世界進行深層次激勵，是企業的精神一定要能夠讓企業的員工有認同感，一定是有全體員工一起形成的，也就是企業的文化一定要應用到基層。企業的文化是來自于企業的一線，也是給一線的員工提供服務。企業的文化與企業激勵的機制之間有著密切的聯系，將企業激勵的機制完善能對企業文化進行很好地鞏固，同時企業的文化也可以給企業的激勵奠定一定基礎，給企業人力資源的管理有著很大的促進。除此之外，企業文化的激勵作用還會體現在企業的薪酬管理和職務的晉升方面。企業晉升和薪酬表一定要按照公平、公開以及公正的原則，讓員工對自己的工作保持高度熱情，企業的職務晉升一定要與企業人才的觀念相符合，做到尊重人才和重視人才，給企業的每一位員工提供公平競爭的平臺。例如，海爾公司關于人才的觀念是：能力有多大，舞臺就會有多大。該觀念能對企業員工起到激勵作用，讓每一位員工在工作的時候都能保持高度的熱情，將自己本職的工作盡職盡責地完成。
在現代企業的管理過程里面，企業文化已經變為必不可少的一部分，企業文化的好壞對整個企業的影響非常巨大。企業文化是整個企業軟實力的代表，和企業人力資源的管理有正相關聯系，企業的文化將企業員工凝聚力提高，促進企業對于人力資源的管理，并且對員工起到激勵的作用，企業在進行日常管理的時候一定要重視企業的文化建設，將屬于企業自己的文化積極構建好，將文化的自身優勢發揮出來，用文化對員工進行指導和激勵。企業必須要依靠該軟實力，才可以將人力資源管理的效率提高。
人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇十四
引言：要想在競爭激烈的市場上站穩腳跟，牢牢掌握發展的主動權，就必須掌握人才競爭的主動權。企業應通過加強人力資源管理，建立能夠留住人、吸引人、讓人充分發揮才能的有效的激勵機制和科學的考核機制，要樹立強烈的人才觀念，充分重視人才、網絡人才、科學地使用人才。企業只要擁有了優秀的人力資源，就能夠不斷地提升發展能力，實現企業的目標和價值。
1、人力資源的概念。人力資源（humanresource）有三個層次的涵義。一是指一個國家或地區內，具有勞動能力人口的總和；二是指在一個組織中發揮生產力作用的全體人員；三是指一個人具有的勞動能力。
2、人力資源存在的問題。在我國現階段人才流動性很大，隨著擇業觀念的不斷更新，傳統的行政人事管理概念很深，沒有形成良好的人力資源的管理體系，人力資源管理的作用沒有發揮出來。人力資源管理缺乏先進的管理制度、管理技術和途徑，沒有處理好人才素質與勞動分配的關系，不能有效的促進員工的責任感和工作積極性。
人才問題，概括起來包括人才的培養、吸引和使用三個方面，培養和吸引是手段，使用才是最終目的，使用人才的過程也是人才的再培養、再提高的過程。當然，人才隊伍建設機制是關鍵，只有形成科學、合理、充滿活力的用人機制，才能真正形成人盡其才、才盡其用、用當其所、人才輩出的局面。如果機制不活，人才就難以配置到合適的位置，潛能也就難以充分調動和發揮。
1、創新人才培養機制，優化人才成長環境。我國現在大多數企業人員都比較充足，但員工職業技能和素質、年齡結構都不合理，企業各個職位做不到專人專用，高技術人才也比較短缺，沒有辦法適應現在市場經濟的發展。要解決企業問題，就要先解決人才問題。要優惠人才成長環境，培養人才。第一，在企業員工中選擇比較有發展潛力的員工進行專業知識培訓，提升職業技能；第二，要在優化人才成長機制和環境上下功夫。
2、盤活人才存量，用好現有人才。用好現有人才，是最基礎、最基本的工作，也是最重要的工作。當前企業在人才隊伍建設方面，由于人才使用機制還不夠靈活，人才還沒有完全配置到合適的位置，大量人才所學非所用，造成人才短缺與人才浪費現象的并存。所以，用好現有存量人才資源，減少人才的浪費，尤為重要和迫切。
3、擴大人才總量，引進急需人才。在人才競爭十分激烈的今天，企業根據自身發展的需要，有計劃地引進各類人才，也是企業增強活力和競爭力的有效途徑。當然要引進人才，企業必須具有一定的吸引力，要有良好的企業形象，能提供一個施展才華的舞臺，要有舒心的創業工作環境，要有相當的工資報酬。但是如何留住人才、發揮作用，是企業目前應該重視和探索研究的問題。一是做好人才引進儲備規劃工作，嚴把人才引進質量。人才的引進應當慎之又慎，引進前必須做好人才引進的規劃工作，對引進的人才的真實水平也要進行全面了解評估，防止由于盲目引進，而引進名不副實的所謂“人才”。二是建立靈活有效的人才引入機制。引進人才實質上就是引進智力、引進知識、引進技術，實現人才資源的合理共享。三是發揮優勢，搭建平臺，以美好的發展前景吸引人才。第十一地質隊地理位置偏僻，工作艱苦，吸引人才的軟硬件都還不夠完善，我們要依托豐富的資源優勢，打造人才能夠發揮作用的事業平臺，以廣闊的發展空間和誘人的發展前景吸引人才。
4、優化人才結構，培養后備人才。作為企業一定要抓好經營管理人才、專業技術人才和一線技能操作人才這二支人才隊伍，后備人才隊伍是企業能否持續健康快速高質量發展的源泉和動力，后備人才培養是一種具有前瞻性的人才開發和積蓄機制，是解決人才總量不足，優化人才結構，防止人才流失的一種非常有效的途徑。只有儲足了后備人才，才能儲足發展后勁。一是確定后備人才重點，優化人才結構。后備人才的培養過程就是一個人才結構優化的過程。在后備人才培養過程中，要按照發展戰略需要，對人才進行甄選，從而確定后備人才的`重點。二是堅持為用而儲，儲用結合。儲備人才不是閑置供養人才，而是為了更好的使用人才。所以，一定要發揮人才儲備“蓄水池”、“充電器”的作用，實現在儲備中使用，在使用過程中儲備，形成后備人才培養的良性循環機制。
5、完善人才工作機制，實現人才的優勝劣汰。要實現企業的全面發展，必須以人才整體素質的提升為基礎。不同時期人才需求的重點不同，選人用人的機制、標準也不同，所以人才隊伍的結構和整體素質也往往參差不齊，其中也不乏存在一些濫竿充數、碌碌無為的所謂“人才”。所以，要實現“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人新機制，就必須建立一套完善的人才工作機制。一是建立和完善人才選拔機制。在人才的選拔上，要堅持德才兼備，不唯學歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，不拘一格選拔人才，堅決破除論資排輩等束縛人才成長的觀念、體制和做法，真正把那些能干事、會干事、干成事的人才選拔或重用到重要崗位上來，使他們的聰明才智能夠得到更加淋漓盡致的發揮，只有這樣才能做到事業發展后繼有人。
總之，發展需要人才，人才的成長需要好的環境、好的機制，好的環境需要靠人來創造，好的機制需要靠人來執行。所以，解決發展問題，歸根到底，還是要解決人的問題。要想提升企業發展的能力，實現企業又好又快地發展，就必須盡快建立和完善現代企業人力資源管理的框架體系，充分激發和調動各類人才的主動性、積極性和創造性，全面提升企業人才隊伍的整體素質。
人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇十五
人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織、調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制、協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織的發展目標。
人力資源是現代企業管理的核心，這一重要地位的確立，取決于人力資源管理在現代企業中的如下重要作用：一、人力資源管理是推動企業發展的基本動力列寧曾指出，全體人類首要的生產力就是工人、勞動者。在一定物資條件下，勞動者是推動生產力前進的決定性因素。科學化的人力資源管理是以企業中的員工為對象的管理，它的中心任務就是對人進行有效的管理。無論是員工的招聘、錄用、晉升、培訓、考核，還是調整勞動組織，合理分工與協作，改善工作環境和勞動條件，其目的都是為了合理節約使用勞動力，降低消耗。為推動企業的生產發展和經濟效益的提高，提供強大的動力支持。
1.現代化的人力資源管理能夠使企業贏得人才的制高點。現代企業競爭的實踐證明，企業之間的競爭，實質上是人才的競爭，哪個企業擁有一大批高素質的人才，哪個企業就能開發、引進、采用新技術，生產制造出高質量的產品，并運用最新的經營戰略戰術去占領市場，最終贏得競爭的勝利。
2.科學與時俱進的人力資源管理體制是企業長久不衰的良藥。科學的人力資源管理體制包括制定人力資源規劃、人力資源費用核算、工作分析與設計、人員招聘與配置、雇傭管理與勞動關系、入職教育、培訓和發展、績效考評、員工職業生涯培養、員工報酬與福利保障等一系列緊密相連的體系。科學的管理制度能使企業的員工充滿生機和活力，增強全體員工的上進心和凝聚力。
3.人力資源在現代企業管理的戰略規劃中充當重要的角色。企業組織戰略是指企業為自已所確定的主要目標與任務，以及為實現此目標而選擇的主要行動路線與方法。人力資源管理則對發展中對企業的外部機遇和威脅提供重要的信息，分析企業內部的優勢和不足，協助企業成功地實施戰略，隨著市場競爭的加據、勞動力隊伍素質的變化、工作的復雜化以及對信息技術依賴的提高，這些環境的變化要求企業在戰略的制定和實施過程中，更加需要人力資源管理，創造適合的企業文化氛圍、保留企業所需的人才、明確員工培訓的指導方向和內容、維持并提高士氣、培養員工對企業的認同感和忠誠精神。
二、在企業管理中，逐步應用科學的人力資源管理理論實現從傳統的人事管理向現代科學的人力資源管理的過渡，須實現以下幾個方面的轉變：1.從企業的功能性部門轉變為企業的策略伙伴。我國大多數企業特別是國有企業目前的人力資源管理主要是“人事管理”，屬于功能性部門，著重展現各項功能及執行效率。單純處理文書、事務性工作的人事行政、執行已制定的政策、薪資管理及維持員工關系和諧等管理角色。而現在的人力資源管理部門必須扮演各部門的策略伙伴角色，主要擔任策略及執行具有前瞻性人力資源規劃，如設定精簡組織、收購合并、裁員、重組等重要任務。
2.從以執行工作為主到以前瞻性策略規劃為主。我國大多數企業中的人力資源工作大量是執行性工作，主要涉及例行工作及較大被動的運作，如人力資源招聘、甄別、培訓與發展、績效評估、薪酬制定、離職以及勞資關系等程序性的功能。而現在的人力資源管理要察覺企業未來的走向及經營目標，事先做好人力資源的規劃，不斷調整勞動關系，注重員工潛在能力的開發，充分調動員工的積極性、主動性和創造性。
3.從被動應變到主動變革并成為變革的催化劑。我國大多數企業的任何制度上的變革都是由企業高層或企業主管提出的，人力資源部門根據上級的指示作被動的調整。而現代企業的人力資源必須在快速變動的環境下，主動發現問題所在，懂得利用信息科技去尋找對策，提出創新的構思。主動協助其他部門，設法讓企業組織成員接受改變，讓企業的文化能持續推動變革的進展，成為在新的企業價值體系中，支持員工順利、愉快工作的后盾。
4.從堅守制度到彈性變通、從事后解決問題到事前防止問題發生。
傳統的管理十分強調每個單位必須跟隨制度，設計大量表格、系統等進行管理。如每個職位都要詳細定義清楚，分析及擬定工作說明書。而現代的管理則要求在快速變動的條件下，以具有彈性的做法，靈活配合各子公司或單位所需的不同企業文化制定不同的制度。以前的人力資源管理如同醫生的角色，頭痛醫頭，腳痛醫腳，當問題發生或被發現后才負責去解決。
而新型企業則要求人力資源部門應有遠見，主動考慮可能發生的事項，并作好防范措施，及時引導。
5.從努力改善企業現況到企業再生。現在的企業是以面對體制內的改進為主，改進的速度較慢及幅度較小。而在知識浪潮的沖擊下，賦于了企業人力資源管理更為重要的角色，就是必須在科技網絡應用、企業文化管理、執行規模縮小、重組組織結構等方面，擔任催化劑及行政專家，協助企業通過流程向良好穩定發展。
建立有人力資源管理體系，不斷加強人力資源管理，讓企業真正樹立珍惜、愛護、合理使用人力資源的管理理念，最大限度的開發員工潛能，從而提高利潤，提高企業市場競爭力。
人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇十六
[摘要]企業文化同人力資源管理于戰略和制度以及職工業務能力使用等方面都具契合點，二者有機地融合是企業提高管理水準與保持科學和健康及持續發展的重要環節。企業文化建構與人力資源管理二者間的相互作用促進了企業的發展，人力資源管理逐步進入到戰略階段，如何針對具有潛力的員工群體使用好每位員工，往往是從發掘現有人才的視角去考量。如何利用戰略針對基層管理人才實行人才積累。我們知道，人力資源管理工作都是處在企業文化背景下實施，只有適應企業文化的人力資源管理方能顯出成效。
[關鍵詞]企業文化；人力資源；企業精神；激勵機制。
1.1企業文化。
企業文化是基于“人本管理”思想，以企業管理理論及企業精神為中心，是凝結企業職工的歸屬感、職工主動創新的人本管理系統。企業文化的構成是企業于長期的生產實踐活動中陸續積累和總結出的具有文化價值的理論體系，其集中體現出整個企業員工一同遵循的具備先進性價值觀及個性化價值觀的行為規范。
人力資源指的是在條件局限范圍內的人所具有的勞動力的總和，也可稱作“人類資源”、“勞動力資源”或“勞動資源”。所謂人力資源管理，指的是通過利用比較科學方法，對同一定物力相交融的人力實施科學的培訓與有效的調配，促使人力及物力上升到最好水平，并且經過對人的思想、心理及行為的準確引導來操控和理順內部人際關系，充分調動人的主觀積極性，促使人盡其才、人事相宜，最終促成組織目標的實現。
1.3發展企業文化與人力資源管理的關系。
人力資源管理同企業文化發展都是企業管理的主要內容，二者之間既互相滲透又互相促進。在企業管理中，人力資源管理是同人接觸最為緊密的一個方面。其起點與目標終點均貫穿了以人為本管理思想。借助人力資源管理，企業能建構一整套具有多維功能的企業管理體系，有利于企業內部打造一種奮發向上的競爭條件與文化環境，切實有效落實企業戰略，最終促成企業目標的實現。
2.1靠企業文化凝聚人才。
企業文化可將多個方面、多個層次的員工凝聚于企業的周圍，制造出凝聚力，構成非常強大的企業文化。一個好的企業沒有不倡導企業文化、企業精神的。企業文化于企業內部促成友好合作與互相幫助的文化環境，在這樣的基礎上建構其互相依靠和信任的人際關系。通過企業文化建構，企業的生產關系與人事關系得到理清與規范。
2.2以企業精神培育人才。
企業文化是企業的靈魂，是因為它集企業價值觀、企業經營思想、企業精神面貌等于一體。通過企業文化來發掘企業的人力資源，需要企業建構的企業文化體現企業的現實狀況；體現職工的生產觀念、競爭與道德理念等，充分體現出企業的經營觀點和企業經營管理原則，以不斷激發職工的主動性和創新能力，打造優良的企業氛圍。建構獨具特色的企業文化，進一步培養職工具有勤奮意識與挫折感。促使廣大職工面對困難與挫折敢于勇往直前，斗志更加昂揚，在勞動中把自己培養鍛煉成為優秀的人才，從而為社會創造出更加輝煌的業績。在人力資源利用階段中積極培養企業職工的企業精神，企業精神是企業文化的中心思想，其是企業價值與思想觀念的集中體現。其要求企業具備有奉獻、團結合作、以人為本、創新等團隊精神。
2.3企業文化的激勵作用。
企業成敗的關鍵就是人才的選用。目前市場上人才競爭十分激烈，特別是具備核心競爭能力的高水平素質人才。企業文化在職工激勵方面既發揮著重要作用，又激勵制度對企業文化的構成促成一定程度的強化功效。
企業文化的激勵作用于企業文化所包含的四個方面都有所顯現。具體表現在如下兩個激勵作用方面：企業文化行為與制度方面的激勵效應，二者均是運用企業文化來規范職工的行為，告訴職工何種行為是被公司首肯的，何種行為是不該接納的；物質方面企業文化的激勵作用，優秀的企業形象促使職工的社會地位高以及社會聲譽好，能使職工滋生成就、自豪感，從而增強他們對企業的忠誠信任度，而且也顯現了企業的價值觀、精神、倫理道德等精神方面的激勵作用，提升了職工績效。
2.4以制度文化約束人才。
企業制度文化作為企業文化的主要組成部分之一，是打造企業精神文化的基本保證。企業精神所提倡的一整套行為準則需要依賴制度去保證實現，并且利用制度規范要求企業員工的行為，促使企業精神轉變為企業員工的主動行為。企業文化的人力資源約束功能主要表現在以下幾個方面：
2.4.1能夠促成對職工的心理約束與對工作的約束二者保持一致，建立一支具備相同的價值觀念、創新精神以及聽從命令、服從指揮、遵章守紀的職工隊伍，既能充分發揮職工的主體作用。又能讓每一位職工明確自己工作的任務和職責，并依據這些要求掌控管理各種要素，忠誠履行本職工作。
2.4.2能夠促成自我約束與強制約束二者有機結合。當一個企業整體的價值觀念轉變為廣大職工的主動性和行為，職工們就可無需外力的強加，自覺地依照整體確認的價值觀念從事處理企業的經營活動。
2.4.3能夠促成事前、事中、事后的約束有機結合，并且環環相扣。企業文化中長期階段構成的整體觀念與道德行為準則，在職工中起到了潛移默化的效應，可以讓不良行為達到自我約束。即便發生，也很容易進行整改。
3.1不斷豐富企業文化內容。
企業文化作為企業精神的重要體現，在當前的企業的人力資源管理和企業管理中發揮著十分關鍵的作用。但是近年來企業的競爭逐漸激烈，企業文化需要不斷豐富，逐漸提高企業的文化建設水平，促進企業的文化建設才能更好地發揮企業文化建設的重要作用。隨著社會的發展，企業的文化建設內容也需要不斷完善和豐富，這樣才能不斷保障文化的生命力，不斷提高員工的精神素質。隨著企業的發展企業的文化建設也需要不斷提高水平，企業之間的競爭力逐漸增加，文化建設更需要充分發揮作用，提高員工工作的積極性和工作責任感。
3.2改善企業文化的方式。
企業文化建設的工作方式需要進一步完善，大部分的企業文化作用的發揮主要是通過對員工進行企業文化教育，但是由于工作方式過于單一導致企業文化建設的作用并沒有真正發揮作用。在今后的企業的文化建設和企業文化宣傳中需要改善原有的文化建設方式，豐富文化工作的方式，提高員工對于文化工作的新認識。在企業的文化建設中需要開展一些比較積極的文化建設活動，可以通過舉辦比賽的方式，加強企業員工的團結合作，提高企業員工的競爭力。
3.3提高對企業文化的認識。
企業的文化作為企業精神的主要代表，對于企業員工的精神有著十分重要的影響作用。加強企業的文化建設可以有效地提高工作人員的責任意識，工作積極性和員工之間的凝聚力。企業的管理者和企業的員工應該進一步認識到文化建設在當前企業管理中的重要作用。企業文化作為一種精神力量對于員工的思想和工作有著十分積極的影響，因此加強企業的文化建設對于人力資源管理工作有一定的促進作用。在今后的企業的文化建設工作中企業的員工應該積極參與文化建設，并認可企業的文化，充分發揮文化建設在企業管理中的積極作用。另外企業需要積極宣傳企業文化，通過企業的文化展現企業精神和員工的素質，不斷提高企業的競爭力。
總之，人力資源管理是在以人為本的基礎上強調方法使用及強化制度措施落實等方面的管理工作。企業文化建設與人力資源管理均都是企業管理科學人性化的具體表現，通過對當今企業文化理念以及人力資源管理觀點實施整合，并且結合企業人力資源管理實踐活動中企業文化針對人力資源管理的促進作用的實際。我們明確了作為供電系統人力資源管理部門，不但要擔負起行政事務工作，還應當更加重視組織的戰略性工作，堅持以人為本，力求管理方法不斷趨于科學化和人性化。
參考文獻。
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人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇十七
摘要：公路文化是一種軟實力，旨在發掘凝練公路行業在建設、養護、管理、服務等領域的核心價值理念，引領干部職工形成健康積極、樂觀向上的工作和生活態度。為了充分發揮公路網聯南貫北、承東啟西的作用，必須把人力資源開發與公路文化建設有機結合起來。
關鍵詞：公路文化人力資源“鋪路石”精神。
人力資源開發與公路文化建設這兩者的有機結合，讓公路文化成為凝聚職工的感情紐帶和思想紐帶，使職工對公路事業產生強烈的歸屬感和認同感，從而以公路發展為己任，認真履行崗位職責，為促進社會和諧發展充分發揮社會職能作用，為經濟社會發展和人民便捷出行提供優質高效的道路運輸條件。
文化管理是人本管理的較高層次，是指感情和價值觀在管理中的運用。通過將組織的文化、價值觀灌輸到每個員工的思想意識中，為他們提供寬松的發展空間，激發他們的熱情、主觀能動性和創造力，來實現超越制度管理的飛躍。
(一)導向作用。組織的根本宗旨和目標構成了員工奮斗的共同理想，組織文化作為員工的共同價值觀念一旦形成，就產生一種思維定勢，必然對員工具有強烈的感召力，這種感召力將員工逐步引導到組織的目標上來。
(二)激勵作用。組織文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力。優良的組織文化能夠為員工提供一個比較和諧的組織環境，使員工能夠以良好的心態進行工作，起到精神激勵的作用，從而有效激員工的積極性。
(三)凝聚作用。組織文化是一種“軟性”的協調力和粘合劑，能夠形成巨大的向心力和凝聚力。出色的組織文化所營造的人文環境，對員工的吸引力，是其他吸引物無法比擬的，它打動的是員工的心。正所謂“留人先留心”，建立一支長期穩定的，有戰斗力、凝聚力的團隊，必須依靠組織文化戰略來支撐。
(四)協調作用。組織文化可以強化成員之間的合作、信任和團結，培養親近感、信任感和歸屬感，從而促進組織內部各個部門、個體與個體之間、個體與群體之間、群體與組織之間、員工與組織之間的有機配合。
(一)公路文化的向心力和凝聚力。
公路文化的實質就是“鋪路石”精神，是公路行業的思想支柱。“鋪路石”精神的實質就是“敬業奉獻、甘當路石”，這是公路部門倡導、職工認同并能理解的群體意識，在生產實踐中形成的職業思想、敬業精神和職業道德，是公路行業及其職工價值觀的集中表現；是公路行業各種精神因素的凝結和融合；是公路建、管、養、收生產經營活動的一種無形“資源”。它使公路職工在統一的思想和價值觀指導下，產生對組織目標、道德規范、行為準則、價值觀念等的“認同感”，使職工通過自身的感受，產生對于本職工作的“自豪感”和對組織的“歸屬感”，使每個成員都樂于參與公路養護事業，發揮各自的潛能，為組織目標作出貢獻。通過弘揚“鋪路石”精神，可以把潛散于職工中的認識、信念、理想、追求凝聚為統一的群體意識，大力倡導“愛路敬業、無私奉獻、頑強拼搏、爭創一流”的奉獻精神，促進公路事業的發展。
(二)公路文化的規范性和制約性。
公路文化是一種無形的、思想上的約束力量，形成的是一種軟規范，通過制約職工的行為，來彌補規章制度的不足，引導大多數職工認同和自覺遵守規章制度，從而在整個單位上下左右達成統一、和諧和默契。公路文化可以強化成員之間的合作、信任和團結，培養親近感、信任感和歸屬感，從而促進組織內部各個部門、個體與個體之間、個體與群體之間、群體與組織之間、員工與組織之間的有機配合。為公路事業的健康發展奠定堅實的人力資源基礎。首先，要通過以人為本的管理凝聚人心，培育職工成為志趣高雅、與時俱進、心理健康的人，在規范職工行為上下功夫，讓職工清楚地了解哪些行為是符合公路文化理念的，哪些是不符合的，從而培養職工工作敬業、人格健全、坦率正直的道德素養。同時，堅持從干部抓起，只有干部的行為符合了公路文化的要求，才能給職工作出表率，才會及時糾正不符合公路文化要求的行為，才能教育引導職工牢固樹立大局意識、責任意識，共同培養團隊意識，自覺把自己融入到集體當中，在各個工作崗位之間、同志之間互相幫助、互相支持、互相配合，不斷改進工作作風，提高工作效率，為百姓提供優質、高效、滿意的服務。
(三)公路文化的導向性和塑造性。
習慣是需要培養的，只有當優秀成為全體職工的一種習慣時，才會有真正優秀的公路文化。打造公路形象是提高機關及其工作人員執行能力的有效途徑，是優化發展環境采取的一項重要舉措。一是形成有效素質培訓體系。要強化職工培訓，提高職工工作技能和個人的知識修養，使被管理者與管理者之間不因知識的差異而產生溝通的困難。將創建學習型班站作為創建和諧公路文化的一個有機組成部分，培養職工終身學習的習慣，從而形成濃厚的學習氛圍，提升職工整體的知識水平。經常組織職工學習政治理論知識、專業知識、法律知識，以及學先進典型事跡等。通過多層次、多側面、立體的宣傳，讓職工充分認識到學習的重要性，自覺養成良好的學習習慣，正確處理好工作與學習的關系，掌握怎么學、學什么的方法，樹立學習目標，增添職工完成工作任務的信心二是開通一個讓職工傾吐發泄的渠道，如網站論壇、干部與員工的談心活動等，及時掌握員工思想動態，把矛盾消除在萌芽狀態，這樣才不會累積矛盾建立與市場經濟相適應的公路道德價值取向的社會文化，有助于公路文化的發展。三是營造良好的小環境，抵御社會不良風氣的侵襲。經常組織職工開展健康有益的文體活動，倡導文明健康的生活方式。加強法紀法規教育和公民道德教育，增強職工的道德意識和責任意識。道德基礎是檢驗公路部門思想政治工作“貼近生活”成效的標尺。因此，積極創造條件，多層次、多渠道、多形式地開展職工教育，本著既服務當前又著眼于長遠的原則，把職工的崗位培訓與學歷教育結合起來，有計劃、有步驟地在職工中進行文化、技術、專業知識的教育培訓，培養有理想、有文化、有技術的適用型人才，全面提升公路職工的整體素質，促進公路文化建設的健康發展總之，公路文化伴隨著公路事業的形成發展而走向成熟，公路職工在長期的實踐中創造、豐富、發展了公路文化公路行業的思想政治工作者有責任深入探索和研究公路文化，從文化高度來審視公路建設、管理、養護，用公路文化引導社會認識公路事業的功能，用公路文化激發職工的主人翁責任感和自尊、自愛、自強的事業心，從而推動公路事業的蓬勃發展，促進公路建設和諧、穩定、可持續發展。
人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇十八
你期望什么，你就會得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。只要充滿自信的期待，只要真的相信事情會順利進行，事情一定會順利進行，相反的說，如果你相信事情不斷地受到阻力，這些阻力就會產生，成功的人都會培養出充滿自信的態度，相信好的事情會一定會發生的。這就是心理學上所說的皮格馬利翁效應。
案例：
其實，海倫的變化，就是我們說的皮格馬利翁效應起了作用。在不被重視和激勵、甚至充滿負面評價的環境中，人往往會受到負面信息的左右，對自己做比較低的評價。而在充滿信任和贊賞的環境中，人則容易受到啟發和鼓勵，往更好的方向努力，隨著心態的改變，行動也越來越積極，最終做出更好的成績。
人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇十九
［摘要］當今企業的發展需要競爭力，這種競爭力源自企業對人力資源的管理，而企業文化對人力資源管理又有著極其深遠的影響力。只是我國大多數的企業還沒有認識到企業文化的重要性，更沒認識到企業文化對人力資源管理的影響及作用。一個企業要想長久處于行業領先地位、長久的發展就必須整合一套適合本企業的人力資源管理系統，且要重視企業文化與人力資源管理的共同發展與進步。文章將以阿里巴巴為例，將進行其企業文化對人力資源管理的作用研究。
［關鍵詞］阿里巴巴；企業文化；人力資源管理。
1.1阿里巴巴的物質層文化。
經過17年時間的發展，阿里巴巴的組織結構發生了巨大的變化，不僅建立了阿里巴巴、淘寶網等網上購物平臺與支付寶支付平臺，而且還收購了雅虎和口碑網。2011年，阿里巴巴將原有的淘寶網拆分成三家獨立的子公司，擴大事業版圖。2012年，再一次將六家子公司調整為淘寶網、天貓網等七大事業群。2013年，集團又一次將現有的業務模式與組織架構進行拆分，重組后成立25個事業部。這些組織結構的建立與調整，都源自阿里巴巴集團采用新的事業部管理模式。由馬云率先提出的事業群概念改變了阿里巴巴原有的組織框架，這種改變所表現出來的積極性和凝聚力對阿里巴巴整體組織結構的發展方向起到了優化作用和指導作用。
1.2阿里巴巴的制度層文化。
馬云說：“我之所以這么重視企業文化和價值觀，在于它可以用來彌補制度的不足，就像道德能用來管法律以外的東西。”就拿阿里巴巴對新員工的招聘管理與培訓開發為例，在新員工辦理入職之前必需要經過業務主管、人事專員、分管副總裁的層層面試。應聘人員誠信與否、能否融入企業環境、是否認同企業文化與價值觀都是阿里巴巴選人、用人、留人的最基本原則。這些制度層文化的作用結果是：人才容易引進、容易留住人才。
阿里巴巴自成立以來，一直都非常注重人力資源的管理。阿里巴巴人力資源管理主要從員工招聘與選拔、員工培訓、員工任用、員工激勵、員工管理、績效考核這六個方面開展。阿里巴巴主要采用較為傳統的招聘方式進行招聘，例如校園招聘、報紙招聘、網絡招聘等，這些方式為阿里巴巴提供源源不斷的人才，為企業增添一份新鮮血液。阿里巴巴也非常重視人力資源的培訓與開發，在員工培訓上的投入很大，并且成立了阿里學院、青橙計劃等，目的是使員工增強職場素養，更好地溝通，調整員工心態，減少員工抱怨。阿里巴巴對員工績效的考核也非常嚴格，采用通關打分制，每個衡量標準一分，逐級打分。這樣不僅能幫助員工成長，也能幫助企業挑選優秀員工，并給予優秀人才獎勵。阿里巴巴的薪酬與福利管理制度將注意力放在吸引和保留員工上，采取多發薪酬與福利的管理方式。這樣可以做到吸引并保留一些人才，但是想要提高員工的忠誠度，留住更多的人才還需要提升企業文化認同感。阿里巴巴注重發掘員工的潛能，同時也關注員工的成長。其內部招聘制度和輪崗制度提供給每一位員工新的崗位、新的機會，使員工可以得到長久發展。阿里巴巴為促使員工能夠不斷學習、不斷發掘自身潛在能力、持續提升自身競爭力，連續推出多種員工學習計劃，這些學習計劃使員工不斷發現自身潛力，在公司也能帶有飽滿的熱情去工作，這就是阿里巴巴目前的管理狀況。
3.1招聘管理缺乏企業文化宣傳。
阿里巴巴十分珍惜人才，對人才也十分渴求。所以，阿里巴巴對人才的招聘也可以稱作不遺余力。阿里巴巴運用校園招聘、網絡、報紙、獵頭等傳統形式、內部推薦和外部推薦、與高校合作，開設培訓班的方式達成招聘目標。同時，阿里巴巴在進行招聘時不會過多關注應聘者的工作經驗、擁有多少人脈和社會資源，并且阿里巴巴也非常歡迎應屆畢業生的加入，而其主要考察的方面是應聘者的工作、適應新環境、抗壓能力等。雖然這些方式和招聘要求能夠選聘到優秀的人才，但是一部分人才對企業文化的認同程度和忠誠度不高，很難保證人才長久留在企業并專心為企業付出勞動。深究這些問題的最終原因是企業文化宣傳不到位，導致應聘者對阿里巴巴企業文化及價值觀的認同度較低，沒有深刻了解阿里巴巴企業文化的真正魅力所在，更沒有機會全面學習企業文化及價值觀。雖然入職，但是不能專心為企業發展貢獻力量。
3.2培訓與人力資源開發缺乏企業文化引導。
阿里巴巴集團領導人認為，企業內部的所有員工，無論職位高低、所在部門的重要程度，都需要接受全面的、專業的培訓。所以，阿里巴巴的培訓與開發內容一共分為三方面：新員工的入職培訓與開發，內容主要是銷售技巧，其次才是價值感；在職員工的崗位技能培訓與開發，主要分為專業技能培訓開發和通用技能培訓開發；管理人員的管理技能培訓與開發，分為阿里巴巴管理技能的培訓、阿里巴巴管理發展的培訓、阿里巴巴領導力發展的培訓。雖然阿里巴巴考慮到需要全員培訓，而這些培訓開發方式也可以增強員工工作技能，但是沒有與企業文化完美的結合，缺乏了企業文化對培訓與開發的引導，使員工的行為方式以及思維方式存在很大的差異性，員工無法充分發揮他們的優勢和才能，也就無法為企業帶來更大的利益。
人才招聘是人力資源管理的第一環節并在系統中扮演著重要角色。招聘體系的建立首先要以企業的長遠發展目標為核心，然后根據企業的中短期經營目標制訂計劃并開展后續活動，最后綜合考慮整個社會經濟發展所處階段開展工作。阿里巴巴的企業文化包括六個核心價值觀即客戶第一、團隊精神、接受改變、誠實守信、熱情開朗、敬業愛崗。所以，阿里巴巴在考察應聘者時，除了考察應聘者的基本技能，還要考量其能否認同企業的文化、能否融入到公司的文化氛圍。故員工對企業的文化與價值觀認同程度直接影響其對企業的忠誠度。選擇符合企業文化與價值觀的優秀人才，是促進企業發展、節約招聘成本的有效方法。
4.2培訓與人才開發注重企業文化認同感提升。
在阿里巴巴的培訓與人才開發過程中，可以通過運用各種區別于以往的培訓方式和實踐活動，將企業文化與價值觀念在這些實踐過程中巧妙地傳遞給員工，從而不經意間影響員工的行為。通過這些培訓和實踐活動，最終促使企業和員工對企業文化與價值觀產生統一的、明確的認識，同時提升企業文化認同感。這樣，培訓與人才開發活動不僅達成企業人力資源管理的培訓目標，而且為企業帶來人才的同時，也使得這些人才有著與企業相同的企業文化與價值觀，這也必將促進以企業文化為指導方向的企業人力資源管理工作的`開展，而且將會為企業帶來經濟效益的增長。通過阿里巴巴的企業文化對人力資源管理的作用研究分析，筆者認為，一個企業要想長久處于行業領先地位、長久的發展就必須整合一套適合本企業的人力資源管理系統，且要重視企業文化與人力資源管理共同發展與進步，并將企業文化貫徹到人力資源管理的各個環節。具體要做到學習并運用現代人力資源管理理論，充分重視企業文化、價值觀在企業管理中的重要性，建立基于核心價值觀的招聘體系，加大培訓與人才開發力度，完善績效考核方式，建立公平合理的薪酬與福利制度。只要這些問題都處理好了，企業才會長久處于行業領先地位、長久地發展。
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人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇二十
本文首先對案例分析在財務會計教學中的.應用進行了概述,然后通過案例分析在財務會計教學中的應用實例分析了其過程,最后總結了案例分析在財務會計教學中的應用效果.
作者：唐培玲作者單位：江蘇省淮安市高級職業技術學校,江蘇淮安,223005刊名：時代教育（教育教學版）英文刊名：timeeducation年，卷(期)：2009“”(3)分類號：g712關鍵詞：案例分析財務會計教學應用
人力資源在林地管理中的作用（優質21篇）篇二十一
從報酬本身對工作者產生的激勵是一種外部強化，還是一種來自內部的心理強化來劃分，可分為外在報酬和內在報酬。所有的經濟性報酬都是外在報酬，而非經濟性報酬則可分為外在報酬和內在報酬。
薪酬體系設計：
目前國際較通行的體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。是指企業在確定員工的基本薪酬水平時所依據的分別是員工所從事工作的自身價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格。
(一)技能和能力薪酬體系;。
(二)寬泛的薪酬體系;。
(三)進行總結：人的需要分為生理、安全、社交、尊重、自我實現的需要，也比較符合經濟人、社會人和自我實現人的假設。在管理社會中，遇到經濟人，就用工資加獎金的薪酬體系，遇到社會人，就用工資加晉升機會、心理收人等，遇到自我實現人，就用工資加生活質量等薪酬管理。
闡述薪酬管理：
(一)薪酬管理的定義。
(二)影響薪酬管理的幾大因素。
1、薪酬水平2、薪酬結構3、特別薪酬制4、不要忽視物質需求，金錢物質因素永遠是第一需求。