計劃是指為了實現特定目標而制定的一系列有條理的行動步驟。優秀的計劃都具備一些什么特點呢？又該怎么寫呢？那么下面我就給大家講一講計劃書怎么寫才比較好，我們一起來看一看吧。
薪酬福利經理工作計劃篇一
論文摘要：薪酬管理是人力資源管理的核心，薪酬的指示作用不僅可以引發員工做出企業所需要的行為，還可以強化這些行為，從而確保企業競爭戰略的實現。隨著以人為本的現代管理思想的建立，寬帶薪酬作為一種新型的薪酬結構設計方式應運而生，為企業帶來了更大的靈活性。從現有的關于寬帶薪酬理論的研究中不難發現，目前的學術界缺乏從寬帶薪酬人力資源管理的相互關系的視角進行研究，文章在研究寬帶薪酬的內涵及其設計過程的基礎上，對寬帶薪酬與人力資源管理各職能之間的相互關系進行了分析。
一、寬帶薪酬的內涵
寬帶薪酬又稱海氏薪酬制，是由美國薪酬設計專家艾德華·場薪酬水平，將原來較多的薪酬等級重新組合成少數幾個薪酬等級，同時拉大每個薪酬等級所對應的薪酬浮動范圍，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程。寬帶薪酬以績效和能力為本質內容，弱化員工對職位名稱和等級的重視，注重員工的個人成長和多種職業軌道的開發。寬帶薪酬的設計思想將薪酬與新技能的掌握、能力的開發、更為寬泛職責的承擔以及最終的績效聯系在一起，在促使員工實現自我價值的同時也實現了企業的長遠發展。
二、寬帶薪酬體系的設計
1、判斷企業是否適合進行寬帶薪酬體系的設計
企業在決定采用寬帶薪酬體系的時候，必須首先審查本企業的類型、企業戰略和核心價值觀、組織結構以及企業文化是否與寬帶薪酬設計的基本理念一致。有關研究表明，寬帶薪酬只適合于那些創新型、技術型的企業。此外，清晰明確的企業發展戰略、扁平化的組織結構和強調公平、溝通、積極參與團隊合作同時又承認員工個人之間具有能力差異的企業文化也是設計寬帶薪酬體系的前提條件和實施基礎。
2、制定支持企業戰略實現的薪酬戰略
人力資源戰略是聯系企業戰略與薪酬戰略的橋梁。當依據企業的戰略目標確定了人力資源戰略后，再結合外部的市場環境、法律環境、行業特點和企業的內部情況制定符合企業需要、有利于企業戰略實現的薪酬戰略。
3、確定采用寬帶薪酬的職位
企業在綜合考慮企業類型、組織結構、薪酬成本、工作性質等因素后，既可以針對其所有的職位創建薪酬寬帶，也可以針對某些特定的職位，如管理類、專業類、技術類及事務類職位來創建薪酬寬帶。其中，工作性質是企業判斷某個職位是否適合采用寬帶薪酬的重要因素。
4、進行市場薪酬調查以保持企業薪酬的外部競爭性
對第三步確定采用寬帶薪酬的職位進行市場薪酬調查，這樣做不僅有助于企業了解整個勞動力市場的現行工資率和所要調查職位的市場行情，還有助于了解同行業企業薪酬的發放形式、時間、范圍以及其他非貨幣報酬等。薪酬調查數據大多被用來確定基準職位的價格，企業內其他職位的薪酬水平都圍繞它來確定。
5、進行工作分析、崗位評價以確定職位的相對價值，進而保持企業薪酬的內部公平性
企業通過工作分析形成的最終成果之一—崗位說明書，對每一個崗位的權限、職責、勝任條件、工作量等進行了定性和定量的明確規定與要求，這為崗位評價提供了科學依據。崗位評價的目的在于確定職位的相對價值，具體來說就是確定基準職位相對于其他職位的價值，進而根據職位的相對價值并圍繞第四步確定的基準職位的價格來制定其他職位的薪酬水平。
6、將類似的職位歸入同一個薪酬等級并對其進行合并
企業可以根據排序情況以及點值大小將難度或者重要性程度大體相當的職位劃分到同一薪酬等級中，然后采用從低到高或從高到低依次排序合并的方法，將若干薪酬等級合并為一個薪酬寬帶。在每一個薪酬寬帶內職位的變動范圍相對較大。
7、確定薪酬寬帶數量、薪酬級差及薪酬浮動范圍
首先，在確定薪酬寬帶數量時應當依據能夠給企業帶來附加價值的不同員工的貢獻，合適的貢獻等級數量就是薪酬寬帶的數量。寬帶之間的分界線往往是在工作或技能、能力要求存較大差異的地方。在企業實踐中，大多數企業設計4-8個薪酬寬帶，有些企業設計10-15個寬帶，有些企業甚至只設計出兩個薪酬寬帶。其次，薪酬級差就是確定不同等級之間薪酬相差的幅度。崗位價值的差別決定了薪酬級差的差距，即崗位之間的價值差別越大，則薪酬級差的差距也就越大。最后，確定薪酬浮動范圍的一種可行做法是將寬帶內最低薪酬等級的最低薪酬水平作為寬帶內薪酬浮動的下限，將寬帶內最高等級的最高薪酬水平作為寬帶內薪酬浮動的上限。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率可能達到200%一300%，而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間的變動比率通常只有40%一500%。
8、進行重新競爭上崗
薪酬是企業的價值分配機制，因此為了確保價值分配的公平、客觀，企業在重新制定了每一崗位的薪酬水平后，還要對全體員工進行重新競爭上崗。具體做法是，首先成立企業崗位競聘領導委員會。競聘委員會在公布競聘崗位的同時，還要公布該崗位的權限、職責要求、任職資格、崗位起薪、崗位價值系數等有關信息。其次，就地免除企業相關管理人員和員工的所有崗位職務，令其先暫時待業，然后再自由擇崗競聘。最后，完善企業員工的選拔程序并將其制度化。
9、寬帶薪酬體系的控制和修正
寬帶薪系建立起來以后，還要根據企業內外環境、主客觀因素的變化、寬帶薪酬體系實施過程中出現的各種問題及員工反饋的意見等對薪酬方案進行及時的修正，從而確保寬帶薪酬體系能夠更好地支持企業整體戰略的實現。
三、基于寬帶薪酬的人力資源管理
1、明確的人力資源戰略
人力資源戰略的作用就是通過協調各種人力資源管理活動使每一種人力資源管理(如績效、薪酬)都能適應特定的企業戰略及競爭戰略。企業必須在戰略目標和核心價值觀的指導下制定人力資源戰略，然后在創建寬帶薪酬體系時，計劃的制定、方案的設計、薪酬的發放、員工的溝通，都要緊扣企業人力資源戰略，對于有助于提高企業核心競爭力的行為，在薪酬政策上要重點傾斜。當寬帶薪酬與企業戰略、人力資源戰略相匹配時才能提高企業的整體績效，否則會產生截然相反的效果。
2、人力資源規劃
人力資源規劃是制定報酬分配政策的基礎，而員工對薪酬的公平性感受反過來也會影響人力資源規劃的制定。人力資源規劃的前瞻性能夠降低企業未來人力成本的不確定性，把人力成本控制在合理的支付范圍內。由于寬帶薪酬結構缺乏嚴格的增薪自動控制機制，所以在實施寬帶薪酬體系之前必須進行人力資源規劃。人力資源規劃的內容主要包括企業未來成功需要什么樣的人才以及如何獲取這些人才。
3、工作分析
工作分析是寬帶薪酬體系設計與實施的基礎。首先，工作分析形成的崗位說明書描述了每一個崗位的工作性質、工作內容、工作聯系，也明確規定了崗位的職責、任務和績效標準等，它為實施寬帶薪酬所需開展的競爭上崗和配套的員工培訓計劃提供了標準，同時也為進行崗位價值評估、確定薪酬等級和進行薪酬等級的合并提供了依據。其次，工作分析形成的任職資格說明書闡明了任職者為圓滿完成此職位工作所必須具備的知識、技能和能力，即任職資格要求是進行員工任職能力評估和員工薪酬等級定位的基礎。更為重要的是，企業必須圍繞任職資格說明書建立與寬帶薪酬相匹配的任職資格體系、工作評級標準及辦法，這樣做是為了抑制實施寬帶薪酬結構后可能帶來的短期內人力成本大幅上升。
4、進行員工的有效配置
寬帶薪酬有助于實現員工的合理配置。首先，寬帶薪酬注重按績效付酬而非按崗位付酬，所以員工并不一定要通過晉升而獲得薪酬的提高，他們只要通過努力工作達到高績效同樣可以獲得高收人，從而有效地避免了“波得高地”一一在一個等級制度的組織中，每個成員趨向于上升到他所不能勝任的地位一一現象的產生。其次，寬帶薪酬有利于員工的職位輪換，使其可以發現自己的職業興趣所在并且可以安心地長期保持在他能夠發揮最大效用的職位上，發揮人力資源的最大效用。
5、培訓與開發
(1)提供配套的培訓計劃。培訓主要是指寬帶薪酬體系實施前和實施后的培訓。實施前的培訓是為賽帶薪休系的設計與開展做好員工的思想準備工作，向他們宣傳、灌輸有關的理念，打消他們存在的顧慮，爭取獲得大多數員工的認同。實施后的培訓主要是針對直線經理人員和員工開展的。企業采用寬帶薪酬體系以后，員工的直線經理在薪酬決策方面擁有更多的權力，相應的也要承擔更多的責任，因此需要對部門直線經理人員進行一些關于執行力、參與管理以及薪酬決策等方面的培訓。同時，企業還要就各職位需要具備的知識、技能和能力制定配套的培訓方案，這樣才能使員工不斷地獲取新技能，幫助他們充分利用寬帶薪酬制度所提供的平臺。此外，培訓在管理層與員工間建立了溝通機制，它一方面為直線經理和員工提供他們完成工作任務所需具備的各種知識和技能，另一方面通過他們的反饋意見，人力資源專業人員可以發現寬帶薪酬體系實施過程中存在的問題和不足之處并加以及時修正和改進，同時還可以為遇到問題的直線經理和員工提供咨詢、指導等幫助。
(2)重視員工的職業生涯發展。寬帶薪酬為員工的職業生涯發展提供了更大的空間。首先，企業要通過培訓讓全體員工理解企業的發展戰略和報酬決定因素，從而有助于員工有針對性的制定個人職業生涯規劃，進而將個人的職業發展與企業的戰略實現結合起來。其次，寬帶薪酬體系下的績效評價，為企業根據員工的優點和弱點來審查員工的個人職業生涯發展機會，提供了一個良好的機會。同時，寬帶薪酬提供的具有較大靈活性的職業發展通道和人力資源專業人員提供的職業發展輔導，為員工實現職業發展奠定了基礎。最后，配套的員工培訓方案也為他們指明了實現個人職業生涯發展的努力方向。
6、健全完善績效管理
企業在實施寬帶薪酬時必須要健全完善績效管理，這需要從以下三方面著手:績效界定、績效評價、績效反饋。績效界定是指管理人員及其下屬對于下屬的土作標準達成一致，而且績效標準要明確清晰、客觀公正。績效評價過程要有可觀測的準則，采用可衡量的指標，還要注意評價內容的全面完善。績效反饋是為了消除或部分消除員工對寬帶薪酬體系公平性的懷疑并為其提供指導和幫助。值得注意的是，寬帶薪酬強調員工積極參與團隊合作，所以企業在對團隊作業進行績效評價時，要注意找準員工個人努力和團隊績效之間的平衡點，否則會影響員工士氣、挫傷員工的工作積極性。
薪酬福利經理工作計劃篇二
3、負責監督跟進各部門員工薪酬績效實施情況，及時向上級領導進行反饋；
4、負責年度、月度人工成本、人工費用的分析報告，各項人員數據輸出；
5、管理和優化公司的員工關系管理體系、流程，規范人力資源運營工作；
6、修訂員工關系相關管理制度，搭建員工關懷體系，處理員工投訴及勞動爭議；
7、社保和相關福利的執行，員工勞動合同等相關信息管理。
薪酬福利經理工作計劃篇三
薪酬的目標是創造一個對于雇員和雇主都一樣公平的薪酬體系。好的薪酬管理的結果是員工被吸引到組織并有動機為組織進行良好的工作。薪酬應該是適當的、公平的、平衡的、節約成本的、安全的、提供動機的、能被員工接受的。薪酬會受勞動力市場、經濟、政府和工作這樣的外部因素所影響，也受勞動預算、薪酬決策的制定者、員工滿意度、員工生產力這樣的內部因素所影響。
傳統的薪級結構構件方法是運用崗位評估，在兩個工作崗位的價值之間進行系統的比較，具體辦法有工作評估；薪級級別、等級變換、分級；壓縮層級和寬帶；個性化薪酬決策。其中，工作評估法中包括了排序法、分類法或等級法、計點法、因素比較法。在薪酬級別、等級變換、分級法中，在工作評估完成后。薪酬結構已經由建立薪酬曲線圖、薪酬級別、薪酬范圍和崗位分類等步驟完成。每隔50點，劃分出一個新的薪酬等級。一個薪酬級別是由大量難度和職責相似的工作組成的。如果一個組織采用工作評估中的因素比較法或點分法，那將依靠薪酬級別圖或點分轉換表來完成。為了提高效率降低以工作為基礎的薪酬結構的復雜程度，一些組織使用了壓縮層級和寬帶的策略。一個組織如何決定兩個人做同一份工作如計算機程序員，所有計算機程序員都該付同樣的薪水嗎？如果不是，在薪酬上的差異應該是基于什么判斷呢？這個就叫個性化薪酬決定。
報酬主要是指作為個人勞動而得到的各種類型的酬勞。報酬分為內在報酬與外在報酬兩大部分。
內在報酬主要是指員工對于工作本身所獲得的滿足感，具體包括以下內容：1、能參與企業的各類決策。2、有趣的工作。3、能自由分配工作時間及方式。4、活動的多元化。5、有較多的責任和職權。6、有良好的個人成長機會。
薪酬主要分為直接工資和間接工資，直接工資主要有工資，分為基本工資、激勵工資、成就工資、直接工資中還包括獎金、股權、津貼與補貼、間接工資即為福利，包括公共福利、個人福利、組織內部公共福利和生活福利。
激勵薪酬又可被稱為可變薪酬，可變薪酬被定義為：強調共同關注組織的成功，對非傳統的群體（比如非高層管理人員和非管理人員）提供更多的激勵機會，并且在基本薪酬增加計劃之外執行的薪酬計劃。想要成功試行可變薪酬制，組織必須確定他們的計劃建立在清楚的目標、毫不含糊的測量以及與員工努力之間顯著的聯系上。關鍵的設計要素包括：得到管理層的支持、被員工接受、支持性的組織文化、時間選擇等。而靈活性是關鍵，并能通過采取一個全部薪酬方案將這種靈活性整合進可變薪酬。全部薪酬包3個元素：根據組織支付工資和吸引高質量人才的能力，基礎工資與競爭密切地匹配；可變薪酬是全部薪酬方案的中心，包括收益共享、成功分享、一次性收益分享、個人可變工資等。間接薪酬增加了成本有效益性收益，這種收益與支持組織目標和分擔成本是一致的。可變薪酬有助于管理勞動成本。盡管如此，它并不保證員工得到公平的對待。財務上的不安全融進了這項計劃中。經濟低迷、新的競爭和其他一些超出員工控制的力量可能導致較低的利潤和較低的獎金，甚至根本沒有獎金。
薪酬福利經理工作計劃篇四
一般而言：員工的薪酬包括以下幾大部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險，我們將從以上幾個方面為大家介紹愛購的薪酬管理。
下面我們為大家介紹一下薪酬和薪酬體系的基本概念
一、薪酬
薪酬是是單位支付給員工的勞動報酬，包擴直接薪酬和間接薪酬。
1、直接薪酬包括工資獎金及年薪。
（1）工資。工資由基本工資、崗位技能工資、工齡工資及若干種國家政策津貼構成。
（2）獎金。是企業對員工超額勞動的報酬，他們又與員工個人績效掛鉤，也可與群體以及整個企業效益結合。獎金包括全勤獎、年終獎、效益獎等。
（3）年薪。這是根據高層管理人員的職責和績效而給予的報酬。
2、間接薪酬包括福利紅利及股權
（1）福利。是對工資或獎金等難以包含、準確反映情況的一種補充性報酬，可以不以貨幣形式直接支付。如帶薪節假日、醫療、安全保護、保險等。
（2）紅利。
（3）股權。大家應該很熟悉就不介紹了
對于薪酬有了初步的了解下面介紹一下薪酬體系：
二、薪酬體系
薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。
1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低于市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。
2、獎金。薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。
3、津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。
4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒有效果。
5、保險。保險其實也屬于福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當社會保險是一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發的事故也沒有預防。
可見，有效的整體薪酬回報可使員工擁有更高的滿意度、更好的敬業精神，更高的工作效率，以及創造出理想的經營業績和成果。我們以沃爾瑪和家樂福為例，將對這兩家國際大型超市從薪酬體系上進行深入的分析和研究，找出二者在薪酬體系管理中的異同點以及各自的優劣勢所在。從而，便于大家更好地認識薪酬體系管理的重要性和技巧所在。
接下來我們將對沃爾瑪與家樂福的薪酬管理現狀進行比較：
第一條 工資構成員工的工資總額由基本工資、獎金（其中出勤、表現、效益獎各占1/3）、津貼構成。公司根據員工的職位性質、職責范圍和個人表現確定員工的工資，員工的平均小時工資為其月基本工資除以（員工平均每月工時）。如果員工按時出勤，并能履行其工作職責，完成工作任務，遵守主管人員或其他上級的指示，則公司每年將根據公司當年效益情況，給予員工一定數額的獎金，是否給予獎金及獎金的具體數額將由部門主管決定。
第二條 工資支付公司以貨幣形式按月支付員工的勞動報酬。
2.工資發放實行先做后付制度，即當月工資次月發放。公司發薪日為每月5－7日，如遇公眾假期，發薪日可提前或推后。
4公司按規定從員工當月工資收入中扣除個人所得稅，并代員工向政府稅務部門繳納。本公司員工不得向他人泄漏自己月薪所得，亦不得詢問本公司其他員工的月薪所得，違反此規定的員工應受到相應的警告，處分，情節嚴重者將導致解聘。社會保險公司依照國家和地方有關社會保險的規定為員工辦理各項社會保險。
第二條 醫療福利
2員工因工負傷或患職業病，患病或非因工負傷和在職期間因工、非因工死亡的待遇按國家和地方的有關規定執行。員工患病或非因工負傷，公司可視具體情況，按當地有關政策執行。4員工享受國家規定的醫療期待遇。
5女職工在孕期、產期、哺乳期的待遇，按國家和地方有關規定執行。6員工應享受的其他保險福利待遇按國家和地方有關規定執行。
勤工獎的設置：沃爾瑪公司規定，每一位同事都應在指定的工作時間內準時打卡上班。對準時上班或工作積極的同事（副總經理或副總經理以上人員除外）每月發給勤工獎。對于無薪假、長病假或其它無效假期，勤工獎會相應扣除。出現礦工的同事將被取消當月全額勤工獎。家樂福公司規定，如果員工按時出勤，并能履行其工作職責，完成工作任務，遵守主管人員或其他上級的指示，則公司每年將根據公司當年效益情況，給予員工一定數額的獎金，是否給予獎金及獎金的具體數額將由部門主管決定。
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薪酬福利經理工作計劃篇五
3、根據行業和公司發展狀況，協助制定公司薪酬體系、激勵體系并負責實施
4、根據公司各部門的招聘需求，擬定招聘方案、組織實施招聘活動并完成招聘目標；
6、負責員工關系管理工作，建立順暢的員工溝通渠道，合法規避勞動風險；了解員工工作及生活情況，掌握員工思想動態。