無論是身處學校還是步入社會，大家都嘗試過寫作吧，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？以下是我為大家搜集的優質范文，僅供參考，一起來看看吧
華為工作法這本書樣篇一
《華為工作法》學習報告
我不太喜歡看書，因為看書就想睡覺，何主任發給我一本書，《華為工作法》，說讓我看了之后寫篇學習報告。我抱著看一看的態度閱讀了這本書，逐漸地被作者在書中提到的改善工作效率的觀點與方法深深折服。這本書以華為公司為例，從華為人的經驗與任正非本人的言談出發，著重講解了華為公司的目標管理、工作執行、工作原則、工作態度等情況，從中提取和整合相關的工作法則、實際的操作方法，還詳細的講解工作中存在的誤區和弊端，讓我對自己工作中的不足和失誤有了更加真實的認識和感悟。
我覺得華為的成功取決于科學的工作原則、合理的管理方法、高效的執行力和良好的工作態度。
華為人的工作效率之所以高，并不是因為他們擁有高的學歷，也不是因為他們的工作能力更加出眾，而是因為他們擁有很多科學合理的工作原則，這些原則把握了工作的規律、明確了工作的重心、拓展了工作的思路。任正非認為華為的工作就是堅持“從小目標到大目標，從小任務到大任務，從生存到發展”的理念，然后一步步尋求壯大和發展。而對于任何一個員工來說，都應該堅持這樣的工作理念，大到人生計劃，小到工作安排，都需要采取這樣的策略行事，因為這樣才能更加有效減少阻礙。先做容易做的事，并非是一種逃避，按照特定的規律去慢慢推進工作項目，完全符合工作的需求。而且這樣做還能夠有效地支配和利用各種資源，確保資源的合理分配，而且還能夠讓工作更加順暢。
作者談到華為中的每我既是工作者也是管理者，在安全公司里，我們不僅僅是作為一個員工為公司盡心盡力的工作，更重要的是作為一個管理者，合理利用好時間和身邊的資源，團結一切可以團結的人，依靠強大的團隊力量更有效率的去完成領導者布置下來的任務。遇到任務就先干起來再說？這態度端正但往往事倍功半。接到任務后細細思考，以高效率完成工作為基礎好好地計劃下一步應該做什么，這才是我們第一時間該做的。對于任何事情，必須有一個詳盡的計劃，正所謂“磨刀不誤砍柴工”。時間也是我們最缺乏的資源，很多人總是抱怨時間不夠，所以要有自己的時間規劃，構建自己的“時間塊”，化零散為整體，設計一個高效率的時間段做最重要且最緊急的任務，合理安排時間，也就是為高效率地工作做好準備。平常我們談到的80/20法則，是非常值得我們學習借鑒的。
日本軟銀集團董事長孫正義說過，“三流的點子加上一流的執行力，永遠比一流的點子加上三流的執行力更好”。這句話凸顯出執行力的重要性，高效的執行力才是最終的生產力，借口只會摧毀自己的意志。執行力很多時候體現在工作能力上，也往往體現員工的職業素養，對于富有責任心的員工而言，常常會在工作中投入更多的精力，不僅要做完工作，還要盡量在工作中創造最大的價值。從這種區別來看，對于員工而言，執行力實際上就是競爭力的一種表現，高效的執行力往往決定了更強的競爭力。一個優秀的員工首先就要拋棄借口，打造強大的執行力，這樣才能有效的提升和挖掘自己的能力，并爭取更多的發展機會。說到這，我就想起了一本風靡全球的勵志書籍《把信送給加西亞》，推薦大家看看。
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力工作，只有會生活的人才能夠有更大的動力去工作。
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華為工作法這本書樣篇二
為進一步加強學校網管員隊伍建設，6月16日上午，信息技術部網管中心組織34位學校網管員參觀了深圳市華為3com技術有限公司，華為優美的環境、規范的管理、先進的生產線、科學的培訓機制和一系列的高科技產品讓參觀的老師們大開眼界、贊嘆不已，都說學習到了許多知識。
聽說周三下午參觀深圳華為公司，是emba九期學員韓同學安排的，目前韓同學在華為任副總，所以周二我就趕到深圳，期待著這次參觀。
下午3點大巴車到達華為研發大樓，真的十分壯觀和氣派。我們趕緊上廁所解決中午的問題，我仿佛覺得自己沒有離開喜來登酒店。衛生間整潔漂亮，裝修不亞于喜來登，有專職的衛生清潔人員，這樣的工作環境還能讓員工跳樓？我一陣迷惑。到達一樓會議室，韓總早就喜笑顏開地等在那里，韓總是很帥氣的北方小伙子，畢竟是上班的學兄，第一次見面，大家握手寒暄，就紛紛落座了。ppt中放著醒目的幾個字：“熱烈歡迎長江十期北京班同學蒞臨指導！”讓人不禁感到溫暖。接下來韓總介紹華為的總體運營情況。我聽得十分入迷，沒有記筆記。越來越肅然起敬，幾個數據令我們嘆為觀止：華為年銷售200多億美元，60%以上是海外銷售！這是多么了不起的成就呀！這說明華為真正是跨國的中國企業。
韓總還介紹說，公司要求本地化率，這就是跨文化管理的關鍵所在，華為成功的一件武器。不僅如此，華為的流程管理非常出色，從發現客戶需求到產品開發到上市銷售一整套的流程還是十分科學的。這是華為成功的另一個關鍵要素。講到華為的激勵，韓總驕傲地說：“我們基本上是大鍋飯，集體獎金制度，大家一起努力，大家都努力，團隊中的個人不努力都不好意思。”是的，華為公司員工的壓力不是公司強加的，而是這種激勵機制讓每個員工都必須努力，否則自己都覺得對不起團隊成員。勤奮敬業是華為不斷前進的動力所在。“十億體能以下的項目，華為不會關注。”韓總介紹說，這句話體現華為的研發計劃和目的。最后，大家提問時間，同學們的問題很多，很熱烈。
接下來我們就驅車來到華為信息中心。整個信息中心像上海證券交易所大廳，半圓形的辦公桌，員工們在那里辦公。我們從2樓的參觀窗往下看，井井有條。沒有人看參觀的人。講解員介紹說：華為已經實現遠程售后服務。國外任何華為的產品，只要與終端相連，信息中心會立即連通，并檢查問題所在，工作人員在深圳就可以對華為產品進行維修了。
由于時間的關系，我們只能再走馬觀花地參觀華為板田工業園區。占地1.3公里，2000多畝。由4個部分組成。園林設計有歐式的、日式的，東西方建筑的匯合，很漂亮。園區的花園、水系特別好看，真想象不到這里是公司，把公司見到花園里也是體現人文的理念。
乘車返回的路上，一個同學說：“中國有這樣的企業真讓人驕傲。”是的，華為是中國的驕傲！
華為工作法這本書樣篇三
華為從一個作坊式小企業成為全球知名企業靠的是什么？直到我讀了黃繼偉先生的《華為工作法》才明白了華為的成功不是偶然。
任正非先生曾經說過“永遠不能先干起來再說”，我認為每個人都會遇到這種情況和困擾，每天一到辦公地點就如同上了發條一樣，埋頭苦干。雖然看起來很忙碌，但是工作效率一點兒也不高。由于對目標缺乏清晰的認識，以至于自己處于盲目混沌的狀態，不清楚應該做什么，做了心里也沒有底，因此很難成功，而讀了這本書，讓我意識到目標的重要性。作為員工，要想成為好員工，想要順利完成工作，想要獲得上級的信任，那么首先要做的不是拿出干勁，而是要懂得給自己的工作設定一個目標，而且時刻記住這個目標，要對自己進行“目標管理”。只要有了目標就會擁有動力，如同跑馬拉松一樣，給自己先定一個短期目標，然后完成一段目標后接著完成下一個目標，然后目標累積成大目標，最后實現人生的進步。這本書除了目標之外，還強調了專注。目標和計劃一旦確立便立即開始行動，不抱怨，不拖延，并保持對目標的足夠專注。讀了華為工作法之后我才意識到如何正確的工作，如何有效的工作，保證自己在正確的時間做正確的事情，利用自己有限的工作時間創造最大的價值。
成功不是一蹴而就的，只要你通過正確渠道，走人間正道，別想著邪門歪道，一句話以蔽之就是，要守住自己的道，方能獲得成功的未來。所謂實踐是檢驗真理的唯一標準，我們自己制定的任何目標計劃都需要親自實踐，與其口頭空談還不如開始努力嘗試，只有親身經歷才能更好的了解工作把握目標，并且將這本書的內容學以致用。
華為工作法這本書樣篇四
平時的工作很繁忙，其實我極少機會讀書，所以一般會聽書。
從標題上的書名看，這似乎是一本介紹華為，這家作為科技龍頭的中國企業的工作辦法，其實不然，主要是講述華為如何培養人才，復制人才的經驗。
書中主要講述了一縱一橫兩種培養人才的辦法，值得很多團隊或公司管理層借鑒。
一縱：形成各個梯隊中的上帶下關系——每個梯隊的管理人員首先要成為培訓師，對該梯隊中所有人員進行全面培訓，并在培訓后給各個人員提出兩個亟需補強的能力，在后續的工作中進行考核評價，并賦予相關的任務。
一橫：在某一領域需要復制人才的步驟——讓公司內相關領域做的最出色的幾位員工每人總結出5個他認為最突出的問題;將問題收集并篩選出來重合度最高的若干個問題，并將這些問題作為一個主題，讓這幾位員工做出來培訓課程;給重點培養員工進行培訓，并在培訓完成后安排訓練與答辯，通過考核的則委派相關任務。
描述很簡單，總結來說，1、積極的上帶下;2、找出核心問題，設計解決方案;3、充分培訓與訓練;4、委派相關任務。
再總結幾個字詞說：領導牽頭、培訓、考核、上崗。
是不是似曾相識?現在哪家公司不是號稱可以做到?但哪家公司可以從一而終，貫徹做好的?起碼，我從畢業到現在，從未經歷過一家公司可以將培訓做到位的——要不沒有培訓，要不只培訓不考核，要不只考核沒相關任務。
如果說華為“一縱”會比較困難，那么“一橫”應該不難做到，因為前者畢竟很多功勛元老會躺在功勞簿上不作為，或者領導工作太忙，有空還不如自己干活，滿足kpi先，在沒有相關強制性和獎勵性制度的情況下，誰都不樂意干;而后者基本沒有動到他人的奶酪。
那么，很少公司不作為的原因是什么?我將自己代入到我是一家科技公司小領導、中層干部以及公司領導的身份思考一下：
小領導：現在給我的就是這么些工作，如果我要培訓完了下屬才做，還不如我自己來早就干完了，這個下屬又不是一直被我管理的。
中層干部：目前人才流動率很高，經過培訓提升后的人次，很容易就被挖走，那公司的資源豈不是浪費了?還不如就這樣安排工作，沒做過的再在實踐中學習吧。
公司領導：如果考慮社會的人力資源流動，建立這一套體系需要很高的成本，從培訓成本、監督成本、人才流失成本等來說，都是不劃算的買賣。
華為能做到，是因為體系從它成本還不太高的時候就已經搭建了，而且華為的利潤率足夠高去維持這套體系;說到底，一切都在為成本服務。
簡單一句話“無利不起早”，人是趨利的動物，然而人力資源市場化是大勢所趨，所以企業的競爭除了在福利待遇上要做到行業平均值，還要從人文方面給予更多關注，畢竟每個員工離職的時候，從理性角度考慮，都是即將脫離一個關系網絡，關系網絡中是否合作愉快也很重要。
上面只是說了些皮毛，本書的更大部頭都還未深入認知，小弟在此班門弄斧多多得罪，還請見諒。
華為工作法這本書樣篇五
這本書的作者叫吳建國，是華為前人力資源部的副總裁，也是構建華為人才管理體系的核心成員。后來離開華為，仍然專注于人力資源領域的管理咨詢服務。
在知識經濟時代，很多企業家都在說，人才是企業的核心競爭力。
而任正非卻說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。
有的企業，一開始團隊很有戰斗力和凝聚力，但是走著走著人心就走散了，或者組織就僵化了，失去了持續進步的能力，這是最要命的。
所以說，不是人才，而是對人才的有效管理，才是企業的核心競爭力，
如何才能有效管理人才呢，吳建國把華為的人才管理之道總結為三個核心動作1.精準選配2.加速成長3.有效激勵
1.精準選配
精準選配其實就是搭建團隊的過程，對于搭建團隊，我們一般關注的都是進人，也就是怎樣選拔人才，而往往忽略了另一面出人，也就是人才的退出機制。
如果人才只進不出，特別是管理層如果沒有合理的流動，淘汰，退出機制，那組織一定會陷入僵化。
所以要搭建好團隊，人才的出和進同樣重要。華為是怎么做的呢?華為做了三件事
第一.確定重點崗位的關鍵職責和關鍵能力素質要求，根據能力客觀評估候選人。
第二.設立每個不同崗位的面試問題，建立面試題庫。
第三.對公司所有可能擔當面試官的人進行培訓，考試通過后持證上崗。
2.加速成長
隨著企業的發展，員工的能力也必須跟著成長，華為的經驗是把個人的成功經驗提煉成標準化教材，并規模化推廣。
具體分三步走
第一步，在全球五大洲分別找出業績最好的國家代表，把他們召回總部，讓他們分別列出開拓海外市場的關鍵問題清單。
把他們列出的問題一對比，就發現其中有將近2/3是重疊的。
把重疊的部分整理為8~9個關鍵問題，比如關稅問題、建廠問題、勞工問題、政府關系問題，等等。
把這些問題搞明白了，開拓海外市場的問題就基本解決了70%~80%。
第二步，把這8個關鍵問題變成8個培訓主題，分配給5位國家代表，每個人負責1~2個主題的培訓開發，包括編寫教案、制造課件和實際登臺教學。
其間會有培訓專家對這5個國家代表進行專業輔導。
第三步,就是招募學員進行實戰培訓，培訓結束、答辯通過的員工，才可以被正式派駐海外。
當這些人走上“戰場”，實際開展工作時，發現遇到的大部分問題已經提前做過沙盤預演，就能做到心中不慌，有條不紊地去解決問題。
3.有效激勵
不過，員工能力成長了，不代表他就一定會鉚足勁干活兒，能力和動力不是一回事;而且，員工一成長就很有可能被挖走。這時候，我們就要說到人才管理的第三個核心動作，就是有效激勵。有效激勵能夠把人的潛能激發出來，并提高員工對企業的忠誠度。
一說起激勵，我們首先想到的肯定是分錢。
網上傳聞任正非曾經說過一句話：“只要錢給夠，不是人才也能變成人才”，正所謂“重賞之下必有勇夫”。
真的是這樣嗎?
很多企業看到華為舍得給員工發錢，也學著華為大碗分金，結果不但沒落好，還往往因為利益分配不均而導致員工怨聲載道、團隊離心離德，所謂“打劫容易分贓難”。
那到底是為什么，華為分錢就能激發員工的奮斗精神，而別人學它分錢卻往往只能帶來利益糾紛呢?
吳建國說，因為學華為的人，把激勵的邏輯搞反了。
華為員工是因為分錢多才艱苦奮斗嗎?
不是的。
華為員工是因為先認同了華為的使命、愿景和價值觀，被內在感召激勵著去奮斗，而高薪激勵只是輔助，是為了不讓奮斗者吃虧、讓奮斗者沒有后顧之憂。
這樣，大家的注意力始終是在“戰役”本身，而不會去過分關注誰多拿一點、誰少拿一點。
相反，如果是采用“雇傭軍”模式，給錢才上戰場，那么大家的注意力肯定是在錢上，很容易為分贓不均而起糾紛。
在面對強敵時，這支隊伍的戰斗力也就可想而知了。
所以，對員工最重要的激勵，一定是使命、愿景和價值觀的感召式激勵，只有這“上三路”的激勵做到位了，這時候物質激勵的效果才能顯現出來，否則很可能適得其反。
特別是當一個企業在初創時期，沒有品牌、也給不出高薪，這時候你吸引人才、激勵人才的方式就只能是使命和愿景。
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