經營是一個動態的過程，需要不斷適應市場變化和內外環境的變化。經營需要注重品牌和形象的塑造，以下是小編為大家提供的一些品牌推廣和知名度提升的案例。
阿米巴經營心得（專業18篇）篇一
前段時間讀了稻盛和夫先生的《阿米巴經營》這本書，現將我個人在讀書中的一些心得體會，總結一二，與大家分享討論。
阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據外界環境的不同改變自己的體態，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。就運用到我們的工作而言，我有兩點體會：一是改變方能適應；二是生存才是王道。通過學習，我將以下內容跟大家分享一下。
阿米巴經營誕生于稻盛和夫經營下的京都陶瓷公司，從企業創立的一開始就是把“做人何為正確”這一基準作為公司經營的原理、原則，以人心為基礎，其建立在相互信任、合作的前提下。在企業經營中，稻盛和夫看到了最核心的關鍵，即信任，一個好的領導者，不僅自己要相信成功，也要激勵下屬相信在領導下經過不斷努力也能成功，那么在這樣一種激勵措施下，上下級之間的信任就能得到維系，朝著同一個目標聚集人心成就偉大事業。在取得信任的這個環節中，稻盛和夫也遇見了許多困難，沒有一個人能夠從一開始毫無條件的相信他人，只有在相互攜手共同前進的道路上，才能收獲信任的果實。
阿米巴模式是日本企業家稻盛和夫先生提出的，是將領導力培養、現場管理和企業文化三大企業管理中的難題集中予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司劃分成多個被稱為“阿米巴”的'小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心或成本中心或費用中心進行經營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化，費用最小化，培養具有經營者意識的人才，實現全體員工共同參與的經營理念運用到企業管理體制中并進行獨立核算、獨立經營的管理模式。
1確立與市場掛鉤的企業核算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經營者對成本進行實時的管控，判斷處于何種經營狀況，并制定何種經營措施和方案。
2阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨立核算、獨立經營，追求銷售收入最大化，費用最小化的經營組織。
3培養具有經營者意識的人才。公司將組織內部劃分為若干小單位，單位的經營者也就是阿米巴會萌生經營者的責任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業知識，也能合理運作本部門，努力提高業績承擔經營責任。
4實現全體員工共同參與的經營模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。
環節的管理人員都站在企業的一定高度上看待自己經營的“阿米巴”，研發和生產本身不再是目的，讓市場接受并創造出效益才是目標。當員工具備此意識后，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯系到一起的經營者，就會得到成就感，使每一位員工將自身當成人生事業中的主角。
我這人一慣不愛看書，每次拿起書就像聽到一首催眠曲，不知不覺得睡著了。這次清明節三天假期能完完整整的看完這本書全歸功于天氣。由于天天下雨，外出不方便只能宅在家里。為了打發時間所以拿起了這本書——《阿米巴經營》。
《阿米巴經營》——這是由日本資深企業家稻盛和夫依據親身管理經驗編寫的書籍，書中主要介紹了他自創的經營模式。
全書共分為五章：每章主題明確，觀點通俗易懂。首先令我觸動的是書中描述的經營者與員工關系。《阿米巴經營》中提到京瓷把“追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步發展做出貢獻”定為公司的經營理念。讓全體員工為了公司的發展而齊心協辦地參與經營，在工作中感受人生的意以及成功的喜悅。實現“全體員工共同參與經營”是《阿米巴經營》目的。
閱讀《阿米巴經營》后，我終于明白，每個人都是團隊中一個不可分割的部分，只要給予每一個員工一個應有的責任感，就能夠激發出他們工作的激情與熱情，從而不斷培養具有經營者意識的人才，為企業的發展壯大，提供源源不斷的管理者。企業的發展就能夠進入一個良性循環。企業擁有了一個好的制度或者模式。
阿米巴經營心得（專業18篇）篇二
引言：
阿米巴經營是一種以員工為中心的管理理念，通過激發員工的積極性和創造力來提高企業的績效和競爭力。我參加了阿米巴經營課程并深受啟發，以下將從三個方面總結我的心得體會。
段落一：理念的重要性。
阿米巴經營強調將員工視為企業最重要的資產，并通過激發員工的潛能來推動企業發展。與傳統的管理方式相比，阿米巴經營更加注重激發員工的創造力和團隊的合作精神。通過與員工進行充分的溝通和參與，企業能夠更好地了解員工的需求和才能，從而更好地利用資源和提升績效。這一理念的重要性在我的工作中得到了充分的驗證，我發現當員工被賦予更多的工作責任并能夠參與和決策時，他們的工作動力和效率大大提高。
段落二：激勵機制的優化。
阿米巴經營強調通過建立激勵機制來激發員工的積極性和參與度。與傳統的績效考核相比，阿米巴經營更加注重激勵員工的主動性和團隊貢獻。企業可以通過設立獎金制度、晉升機會以及培訓機會來激勵員工，從而調動他們的積極性和創造力。在我的工作中，我嘗試了阿米巴經營的激勵機制，我發現當員工知道并能夠體現自己的付出將帶來直接的回報時，他們更愿意為企業付出更多的努力，并且意愿更高地與團隊合作，以實現共同目標。
段落三：團隊協作的重要性。
阿米巴經營注重團隊協作和合作精神，認為只有優秀的團隊才能取得優秀的成果。在我的工作中，我深刻體會到了阿米巴經營對于團隊協作的重視。通過阿米巴經營的培訓，我學到了如何培養團隊的凝聚力和合作精神，從而更好地實現團隊的項目目標。通過團隊的有機協作，我們能夠將個人的優勢和才能最大化地發揮，同時也包容和尊重其他成員的不同意見和想法。因此，團隊的合作能力和效率得到了顯著提升，并取得了良好的績效和成果。
結論：
阿米巴經營課程是一次寶貴的學習機會，我通過該課程深入了解了阿米巴經營的理念和實踐，對企業管理產生了深遠的影響。通過理解和應用阿米巴經營，我在工作中發現了員工的重要性、激勵機制的優化和團隊協作的重要性。這些體會不僅讓我在工作中取得了良好的績效，也為我的個人發展和成長提供了更多的機會和挑戰。我相信只有通過與員工的緊密合作和團隊的協作，企業才能在激烈的市場競爭中不斷創新并取得成功。
阿米巴經營心得（專業18篇）篇三
《阿米巴經營》是被稱為日本的“經營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均由獨到而務實的見解。
所謂的“阿米巴經營”就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。
稻盛和夫先生在最初創建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強硬的要求—“如果不保證我們的將來，我們就辭職”。
可稻盛和夫剛開始經營，對經營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。
最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說：“你們如果有勇氣離開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念二經營公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉意，把自己的一生都托付給京瓷公司。
正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時間，創建了兩家世界500強企業。
第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；
第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；
第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”；
由于稻盛先生在初期對經營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作為公司經營的原理原則。它表現為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經營中的最重要的原理原則。
正是這種經營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。
阿米巴經營心得（專業18篇）篇四
稻盛和夫初到日航時，首先看到的是日航的定位不清楚、機構官僚、以高層為首的全體員工嚴峻缺乏經營意識。
對于日航的內部治理問題只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問時都這樣答復:“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什么轉變的狀況下，日航就已經實現了1884億日航的歷史最高利潤，信任在阿米巴經營體系導入日航之后，肯定會更加優秀。”阿米巴經營奇跡歸咎于稻盛和夫。
在稻盛和夫看來:企業的治理問題只是現象，其根源不在治理本身，而是經營出了問題。唯有從經營的角度動身，才能將簡單的治理問題實現簡潔徹底地解決。而他的經營之道也稱為阿米巴經營，并沒有以“阿米巴治理”或者“阿米巴經營治理”來命名，這樣的叫法都是不正確的。
阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想。答:“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉西鄉隆盛的《西鄉南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也非常欣賞西鄉隆盛的人格信仰和生活方式。
在創辦京瓷的時候，一位支持他的伙伴在某天出差歸來，帶給稻盛和夫一件他同鄉西鄉隆盛的書法作品——西鄉所書的“敬天愛人”。稻盛和夫如獲珍寶，馬上拿去裝裱店裝裱起來掛在公司的接待室中，并打算將它作為京瓷的格言。如今這幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依舊視他為無價之寶，無可替代，現在仍懸掛在自己的工作室中。
阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想稻盛和夫說:“敬天愛人:敬畏上天，關愛眾人。這詞句美麗、悅耳，觸動人心。所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人為善。換言之，就是堅持正確的做人之道;所謂愛人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心。”
稻盛和夫能將敬天愛人的理念貫徹究竟，除了受西鄉隆盛的影響，更離不開其在個人成長和企業經營實踐中得到的深刻感悟。“敬天愛人”不僅被掛在墻上，更銘刻在稻盛和夫的`心中，不斷踐行而發揮出巨大的威力，阿米巴如何實踐敬天愛人的思想。
阿米巴經營是心為本的經營，在企業內部建立一種堅固的依靠關系。人是打算企業經營成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經營中的“以心為本的”經營顯得特殊重要。
阿米巴經營心得（專業18篇）篇五
其實這個話題寫很不容易。
成功是個鍍著的的詞，然而越耀眼的東西背后卻隱藏了越多的悲苦、陰暗、傷感以及被呼嘯的野風吹至暗紅的血跡。
成功是個閃爍著亮麗色彩的詞，然而其中在時光里沉淀下的眼淚和辛酸往往不是我們這些懵懂少年稚嫩的咽喉所能承受的。
以下是學啦為大家整理的關于《成功方程式》讀后感，歡迎閱讀！人物簡介：稻盛和夫，某年出生于日本鹿兒島，鹿兒島大學工學部畢業。
27歲創辦京都陶瓷株式會社（現名京瓷kyocera），52歲創辦第二電電（原名ddi，現名kddi，目前在日本為僅次于ntt的第二大通訊公司），這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強，兩大事業皆以驚人的力道成長。
《成功方程式》讀后感：我學習了稻盛先生的著作《成功方程式》，讀完之后，真是受益匪淺。
這篇著作區區二百多頁，但卻是博大精深。
它是稻盛先生一生經營企業的寫照，也是他集所有著作的思想精華。
里面的很多經典語句“想法變，一切都變”、“現金主義原則”“不迷信洋設備”的觀點真是讓我贊嘆不已。
稻盛先生是一個成功的企業家，企業里面有幾萬號員工。
所以很多東西沒有立刻理解，又從網上下載了稻盛先生的其它著作《你的夢想一定能實現》和《阿米巴經營》。
對于《成功方程式》里面部分不能理解的問題，在這兩本書里面得到了詮釋，所以我準備有時間把稻盛先生其它的著作有時間也閱讀一下。
稻盛先生的特色經營有很多，對很多企業管理和經營有啟發和借鑒作用，這些特色經營，不但是京瓷公司的經營原則，也是各個大企業的共用原則。
一、阿米巴經營阿米巴經營在京瓷運行的非常成功，它是一個讓企業迅速適應變化的管理法則。
企業在重視研發的同時，也同樣重視營銷，讓研發和營銷兩條腿走路。
營銷決定成本和各項費用，各個部門就是一個“阿米巴蟲”，同時各項費用能迅速反映在報表中，盈虧會立刻顯示出來，可以迅速做出調整。
同時稻盛先生提出：阿米巴經營特別適合具有制造能力的企業，是各個企業借鑒的法則。
我認識的一位朋友，原來在南京的某外企，當時采用的是類似阿米巴經營的管理方法，不過由于是美國企業，根據美國企業的特點，在稻盛先生的基礎上進行了改進，采用的`是阿米巴經營和成果主義的獎勵措施。
二、客戶至上的經營堅持“客戶至上”是企業生存和發展的基本原則。
因為在市場經濟條件下，沒有客戶，就沒有衣食父母，就沒有銷售渠道，就沒有生存依托，就沒有發展和壯大的基礎條件。
搞企業，你可以沒有廠房，你可以沒有產品，你甚至可以沒有資金，但唯一不可缺少的就是客戶。
因此，一個企業或一個公司能否正常運做、發展壯大，一個關鍵因素就是客戶對本企業的滿意度及美譽度。
京瓷公司新產品的研發除了在質量、價格、交貨期等一切方面完全滿足客戶的需求，有時還會超出客戶的期待。
任何企業要想做強做大，都必須以客戶至上為原則，因為有了客戶，才會有營銷，才會有利潤，所以我覺得“客戶至上”與“阿米巴”經營中的以營銷來決定成本的方法是一致的，生產和研發都以客戶和營銷為基礎。
國內電子廠商“華為”采用的就是這種原則，華為與其它企業不一樣，并沒有去研發特別高科技的技術，而是采用的“能用即可”，去滿足客戶的需求。
因為有時處在研發前沿的技術，并不能迅速轉化為商品，產生效益，只有符合客戶需求的技術和商品，才能產生效益。
三、大家族主義的經營稻盛先生在創辦公司早期的時候，采用了大家族主義的經營。
在談論大家族主義經營的同時，他提出了“貫徹執行實力主義”。
我對這個“貫徹執行實力主義”比較贊同。
稻盛先生認為有時大家族主義經營，大家關系比較好，是兄弟，是父子，個別干部的過失，就沒有計較，這樣的縱容態度，會影響企業的經營效率。
我認為如果沒有執行力，公司的很多規定和章程，就會形同虛設。
各個管理人員在自己的領域中各自為政，濫用職權，不但在公司內會形成一種不良風氣，而且會導致員工的積極性下降，所以強有力的執行力是保障公司順利運行的政策。
美國很多企業的總裁都是西點軍校畢業的，他們所執行的第一條就是“服從”。
服從即遵照指示做事，學不會服從即學不會管理。
一個優秀的員工在需要發表意見的時候，應該坦而言之，盡其所能；但當上司決定了什么事情之后就要堅決服從，努力執行；對上司不要有任何猜疑。
要通過嚴格的訓練使員工將服從養成習慣，同時也留下恰當的空間讓他們發揮創意。
“貫徹執行實力主義”與西點軍校的“服從”是一脈相承的。
四、提高人才的效率筋肉堅實原則就是不良庫存及時處理，原料及時買進等等。
只有堅持筋肉堅實原則，才能使原材料、資金、設備處于高效率中，這與家園提高效率的政策是相當吻合的。
我認為在提高設備和資金效率的同時，還應該提高人才的效率，打造人才的“零庫存”。
人才的“零庫存”就是讓公司的各種人才物盡其用，人盡其能，在崗位上做出自己最大的貢獻。
根據不同員工的專業設置和興趣愛好，安排好合適的崗位，讓技術員工和銷售員工做好對應的工作；同工種的員工合理安排好工作量，對于目前閑置和工作量小的員工，可以移為別用，做機動安排；同樣的職位上，安排好相應水平的員工，有余力的員工可以兼職另外部門的工作量，稻盛先生也這樣管理過公司。
五、不迷信洋設備稻盛先生在創業的時候，比較自制設備和洋設備的效率，通過計算，發現從投資設備的效率看，土設備更合算。
我覺得根據稻盛先生的“不迷信洋設備”引申出來就是“不迷信洋技術”。
我覺得任何企業在經營的時候，都要權衡利弊。
根據投資效率以及成熟的可行性報告，引進“洋設備”和“洋技術”，來為企業增加利潤。
因為有時只要在原有設備上進行改造和技術創新，并不比“洋設備”差勁，反而能減少企業的成本，為企業創造性價比最高的利潤。
總之，成功的企業都是不一樣的，每個企業都有自己的特點和特色。
京瓷公司根據日本的國情、日本的企業文化發展了自己的特色經營，迅速成為世界五百強企業之一。
我相信我們家園也會根據中國的國情、文化和公司的特點，吸取經驗，建立自己的經營特色，使各項成績更上一層樓。
阿米巴經營心得（專業18篇）篇六
阿米巴經營是一種企業管理方法，它以小組為單位，充分發揮每個個體的能力，實現企業整體協同發展。作為一名阿米巴經營的經理，我在過去的工作經歷中有著很多體會和感悟。通過積極探索和實踐，我逐漸明白了阿米巴經營的重要性和應用方法，并體會到了其給企業帶來的巨大益處。
首先，阿米巴經營強調個體價值的發揮。在阿米巴經營中，每個個體被視為一個“米巴”，具備獨立且完整的經濟循環系統。每個個體都有自己的目標、任務和利潤，通過與其他個體緊密合作，實現整體的協同增長。作為經理，我意識到每個員工都是企業中不可或缺的一部分，他們的個體工作和成果對企業的成功發展至關重要。因此，我積極鼓勵和培養員工的個人能力，激發他們的創造力和主動性，讓每個人在自己的“米巴”中發揮出最大的價值。
其次，阿米巴經營注重積極的競爭與合作。阿米巴經營鼓勵小組之間進行積極的競爭，追求自身的目標和利潤最大化。同時，也倡導小組之間的合作與分享，共同解決問題、共享經驗和資源。我帶領團隊時，通過設置相應的激勵機制和競爭機制，激發員工的競爭意識和團隊意識，讓他們在競爭中不斷進步，也在合作中實現共贏。通過這種方式，我的團隊在競爭與合作中取得了顯著的成績，整體績效得到了極大的提升。
第三，阿米巴經營強調數據的重要性。在阿米巴經營中，數據被視為決策的基礎，是管理者進行分析、判斷和決策的依據。通過數據的采集和分析，經理可以了解到小組的整體情況和每個成員的表現，及時進行調整和改善。作為一名阿米巴經營的經理，我重視數據的收集和整理，將其作為一個重要的參考指標，幫助團隊找到問題所在并做出相應的改進。通過數據的分析和運用，我成功地提高了團隊成員的工作效率和績效水平，實現了整體業績的提升。
第四，阿米巴經營注重效益的共享與回饋。阿米巴經營鼓勵小組成員共享經驗和收益，讓每個人都能從團隊的成功中受益。作為經理，我積極創建和營造一個相互學習和成長的團隊氛圍，鼓勵員工積極分享自己的經驗和成功案例，互相借鑒和學習。同時，在團隊取得成果時，我會及時進行公正的獎勵和回饋，讓每個人都能得到應有的認可和激勵。這種共享和回饋機制激發了員工的積極性和戰斗力，形成了良性循環，提高了團隊的整體效益。
最后，阿米巴經營的成功離不開領導者的正確指導和管理。作為阿米巴經營的經理，我要時刻關注團隊的動態和發展，及時進行調整和改進。同時，我也要樹立正確的價值觀和文化，注重員工的培訓與發展，為團隊提供良好的工作環境和發展機會。只有具備正確的領導力和管理能力，經理才能有效地推動阿米巴經營的實施和發展，確保團隊的長期穩定和成功。
阿米巴經營心得（專業18篇）篇七
阿米巴管理是一種以人為本、以責任為核心的經營管理模式。通過將企業劃分為小的經營單位，激發員工的主動性和創造力，同時實現企業整體利益的最大化。在我多年的經營實踐中，我深深體會到了阿米巴管理的優勢與價值。本文將從阿米巴管理的概念、優勢、具體運用和我的心得體會等方面展開闡述，希望能為讀者提供一些有益的啟示。
首先，讓我們來了解一下阿米巴管理的概念。阿米巴最初起源于日本，意為“小集團”。它將企業劃分為一個個小的經營單位，每個單位被賦予特定的任務和責任，并被授予決策和資源的管理權限。通過這種方式，每個阿米巴單位可以像一個小型企業一樣進行經營，有效地激發員工的工作熱情和創造力，提高工作效率和質量。
其次，阿米巴管理模式具有許多優勢。首先，它能夠促使每個員工充分發揮自己的才能和創造力，培養出一支具有高度責任心和積極進取心的團隊。其次，它能夠將公司的經營目標轉化為具體的任務和責任，使每個員工都能明確自己的工作目標和任務，從而提高工作的主動性和效率。此外，阿米巴管理模式還能夠激發員工之間的合作和協作，促進團隊的凝聚力和戰斗力。
具體運用阿米巴管理模式也需要一些技巧和方法。首先，我們需要明確每個阿米巴單位的目標和任務，并為其提供相應的資源和支持。其次，我們需要通過有效的溝通和協調，將各個阿米巴單位的工作協調一致，確保整個公司的利益最大化。還需要建立有效的績效考評機制，及時反饋和獎勵員工的成果和貢獻。
在我個人的經營實踐中，我深深感受到了阿米巴管理模式的力量和魅力。首先，它能夠激發員工的工作熱情和創造力。通過將企業劃分為小的經營單位，每個員工都能獲得充分的決策權和自主權，這使得每個員工都能充分發揮自己的才能和創造力，從而提高工作的效率和質量。其次，阿米巴管理模式能夠實現企業的快速發展和利潤最大化。通過將企業劃分為小的經營單位，每個單位都有明確的目標和任務，這使得公司的經營目標能夠快速轉化為具體的行動，從而提高整個公司的運營效率和利潤。
總結起來，阿米巴管理是一種以人為本、以責任為核心的經營管理模式，它能夠激發員工的工作熱情和創造力，提高工作效率和質量，實現企業整體利益的最大化。在實踐中，我們需要明確每個阿米巴單位的目標和任務，通過有效的溝通和協調，將各個單位的工作協調一致。通過我的個人經驗，阿米巴管理模式能夠有效推動企業的發展和創新，實現企業的持續增長和盈利。希望有更多的企業能夠運用阿米巴管理模式，實現創新、發展與成長。
阿米巴經營心得（專業18篇）篇八
自從上一世紀50年代阿米巴經營理念問世以來，越來越多的企業開始嘗試并應用這種模式。阿米巴經營是基于“小而精、自負盈虧”的原則，將企業組織劃分為許多小型單位，每個單位獨立負責自己的經濟盈虧。這種經營模式在不同的企業中得到了廣泛應用，并取得了成功。在下面的幾段中，我將從我的個人經歷出發，簡要介紹阿米巴經營的學習和應用，并講述我對這種經營理念的看法以及取得的成效。
自從公司開始被引入阿米巴經營模式以來，我就參加了幾門關于這種經營模式的學習課程，從中了解其理念和原則。除此之外，我還通過獨立的學習和網絡課程加深了自己對這個模式的了解。通過學習和實踐，我發現這種模式的一個主要優點是它能夠將信息傳達到底層，并將決策權下放。這種傳達和決策的方式比傳統公司組織結構更加高效，因為責任不會被轉移，信息明確，決策者也更能夠理解和回應底層的需求。
在我的實踐中，我在我們公司的一個較小的部門中應用了阿米巴經營模式。我和我的團隊將自己的業務劃分為幾個小的部分并擔任了部門經理的角色。這時我發現，因為我們的團隊中每個人都能夠獨立自主地管理自己的區域，并且能夠打破傳統公司部門之間互相隔絕的模式，我們正逐漸變得更加高效和富有競爭力。
在阿米巴經營模式中，我認為最重要的一點是，建立一個完整的、自我負責的企業文化非常關鍵。阿米巴經營需要人們更加成熟和自律，因為獨立的企業單位負責自己的盈虧。這種文化能夠更好地發揮個人團隊的創造力和工作積極性，也讓每個個體更加關注財務指標，進一步提高企業的利潤率。
第五段：結論。
總之，阿米巴經營模式是在企業內部實行分權與自負盈虧的經營理念。在應用阿米巴經營模式的實踐中，我發現它的優點在于為企業的運營帶來了更高效的工作方式和更激勵的工作環境。盡管剛開始，運用阿米巴經營模式在產品創新、綜合效益等方面表現得不是很明顯，但我相信只要全體員工認真貫徹阿米巴經營的理念，在大家的共同努力下，公司的成果將越來越好。在以后的實踐中，我將不斷嘗試運用阿米巴經營模式來探索出更加創新和高效的工作方式。
阿米巴經營心得（專業18篇）篇九
阿米巴經營讀書心得要怎么寫，才更標準規范？根據多年的文秘寫作經驗，參考優秀的阿米巴經營讀書心得樣本能讓你事半功倍，下面分享【阿米巴經營讀書心得通用6篇】，供你選擇借鑒。
阿米巴經營奇跡歸咎于稻盛和夫，對于稻盛和夫先生創造的一個個經營奇跡，我們總能如數家珍。然而，我們在感嘆經營之圣偉大的同時，更應該深入地思考他到底憑什么如此成功。
稻盛和夫初到日航時，首先看到的是日航的定位不清晰、機構官僚、以高層為首的全體員工嚴重缺乏經營意識。
對于日航的內部管理問題只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問時都這樣回答:“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什么改變的情況下，日航就已經實現了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經營體系導入日航之后，一定會更加優秀。”阿米巴經營奇跡歸咎于稻盛和夫。
在稻盛和夫看來:企業的管理問題只是現象，其根源不在管理本身，而是經營出了問題。唯有從經營的角度出發，才能將復雜的管理問題實現簡單徹底地解決。而他的經營之道也稱為阿米巴經營，并沒有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經營管理”來命名，這樣的叫法都是不正確的。
阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想。答:“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉西鄉隆盛的《西鄉南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分贊賞西鄉隆盛的人格信仰和生活方式。
在創辦京瓷的時候，一位支持他的伙伴在某天出差歸來，帶給稻盛和夫一件他同鄉西鄉隆盛的書法作品——西鄉所書的“敬天愛人”。稻盛和夫如獲珍寶，立即拿去裝裱店裝裱起來掛在公司的接待室中，并決定將它作為京瓷的格言。如今這幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依然視他為無價之寶，無可替代，現在仍懸掛在自己的工作室中。
阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想稻盛和夫說:“敬天愛人:敬畏上天，關愛眾人。這詞句優美、動聽，觸動人心。所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人為善。換言之，就是堅持正確的做人之道;所謂愛人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心。”
稻盛和夫能將敬天愛人的理念貫徹到底，除了受西鄉隆盛的影響，更離不開其在個人成長和企業經營實踐中得到的深刻感悟。“敬天愛人”不僅被掛在墻上，更銘刻在稻盛和夫的心中，不斷踐行而發揮出巨大的威力，阿米巴如何實踐敬天愛人的思想。
阿米巴經營是心為本的經營，在企業內部建立一種牢固的依賴關系。人是決定企業經營成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經營中的“以心為本的”經營顯得特別重要。
“阿米巴”又叫變形蟲，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
阿米巴經營模式是稻盛和夫經營哲學的兩大支柱之一(另一個是京瓷會計學)，是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中起來予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業、小商店的方式進行獨立經營。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，集生產、會計、經營于一體，就像一個中小企業那樣活動，所有經營上的事情都由他們自行運作。
阿米巴模式要求每個人都具備經營意識和成本意識，讓各個環節的管理者站在一定高度上看待自己經營的“企業”。研發或生產本身不再是目的，讓市場接受并創造出效益才是目標。這里提到的“市場”，其含義比較復雜，有可能是面向客戶的營銷市場，也有可能是其他工作環節的阿米巴組織，總之，要賣出產品，控制成本，實現盈利。這讓我聯想到了華為總裁任正非關于“技術商業化”的觀點：“技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值”。這兩種思想有相似之處。
不是哪個企業都能引入這種模式的，搞不好會弄巧成拙。
要借鑒阿米巴模式，企業需要做很多項準備。首要條件是自上而下的觀念轉變、具備合理的經營意識并滲透于工作的每個細節：沒有了純粹的生產者或者純粹的經營者，連生產也變成了經營的組成部分。全員參與，為確保打開市場，要關注品質、研究市場;為確保盈利，策劃和總結工作隨時都要做投入產出分析。
具備經營意識并不等于經營落了地，還要建立規矩。制度、流程、記錄、規范一應俱全。組織架構清晰，協同與聯動機制健全，員工清楚該做什么。
體現信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個組織的運營托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標努力的強有力的合作關系。基于信任、肯定、尊重、激勵才容易調動起員工的內動力，這是阿米巴經營模式能夠激發所有員工主動精神的重要原因。
一項制度、一種模式從初創到成熟，都是經過持續完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發展過程。阿米巴模式是一項系統工程，唯有持續完善才能長久獲益。
模式可以學會，但理念和文化很難一時學會，需要探索、實踐、總結、完善……。
今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的ceo。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。
簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說的“經營真諦”，就是“阿米巴經營”的一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創業初期，當時他處處沖在第一線，是研發、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么?他心里明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。
綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”;第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。
京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。
這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。
由于阿米巴這種經營模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。
比如說，阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對此，我希望每一個有志于興業源發展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工———企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。
稻盛和夫先生創立的阿米巴經營模式和他的思想很讓我受啟發。看似簡單實際卻博大精深，很多精華都需要在實際操作中來真正的領悟。對于阿米巴經營模式的具體內容在此不再重復，已經有很多例子可言，我想從其他方面談一下我的心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，例如共產黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務”作為了行事的準則。思想統一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在于心靈上。《阿米巴經營》完全容入了道成智聚公司的思想中。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設立、目標的數字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作為片區甚至于辦事處的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動員工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。
阿米巴經營是一種從人心出發，追求經營藝術與經營科學的高度融合的現代經營模式。
首先，從人心出發，這點在阿米巴經營里面的體現就是:做任何決策都是以“做人何謂正確”為原點，在這個基礎之上來思考對方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個人善惡兩方面的需求，而是去考慮一個人“做人何謂正確”的善的需求。
其次，藝術和科學的高度融合，是指藝術是非邏輯的，而科學是邏輯的。阿米巴經營的背后也同樣遵循感性和理性相結合的基本經營哲學原理。阿米巴經營既要重視會計報表中的具體數據，從科學的角度來經營企業，另一方面更要從感性的一面來思索“做人何謂正確”，展開以心為本的經營。
稻盛和夫曾這樣說:“判斷是否合理，經營科學固然重要，但不能只看理論上有無矛盾，還要思考人如何才是正確的，人心的問題才是企業經營最根本的問題。”
最后，我們這里所說阿米巴經營是一種現代經營模式。
所謂“現代經營”，有一個前提條件，那就是要求經營者和股東立場的分離。這一點在企業在推行阿米巴經營時要尤其注意，在中國，目前大部分企業的最高決策者都具有股東和職業經理人的雙重身份，在做經營決策的時候往往容易患上“神經分裂癥”。
如何做到現代經營呢?假如企業沒有聘請職業經理人，那么解決辦法就是，我們老板在上班的時候是經營者，站在職業經理人的角度思考問題;下班的時候我們是股東，站在股東的立場來看待企業的所有問題。只要企業最高決策者能夠站在客觀公正的立場上來處理經營的問題，阿米巴經營在我們企業的實踐是完全可以實現的。
讀了《阿米巴經營》后，稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益良多。這是一本看似簡單實際卻博大精深的書，類似于截拳道，書中的很多精華都需要在實際操作中來真正的領悟。對于書中的具體內容在此不再重復，很多同事都已經舉出，我想從其他方面談一下我的讀書心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，例如共產黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務”作為了行事的準則。思想統一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在于心靈上。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設立、目標的數字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作為片區甚至于辦事處的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動員工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。
從事管理工作已有兩年，但是真正領悟到什么是管理，我認為是從現在才開始。因為遇見了稻盛和夫先生——這位頗具傳奇色彩的日本實業家，他的阿米巴經營模式讓我感受到管理的神奇力量，同時給我帶來如下深刻的啟示。
首先談談阿米巴，阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據外界環境(宿主)的不同改變自己的體態，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。看似非常簡單的生物，但從中我感悟至深的是：1.改變方能適應;2.生存才是王道。從管理的角度來體會這兩者，大則企業，小則部門都會遇到這樣的問題，隨著本身的發展，人員和設備的數量總會增加，假如碰到要實現比以前多50%的產值的話，你會同意需要增加50%的人員和設備嗎?很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要，也不允許需要，原因很簡單假如經濟不景氣，訂單量減少，只會導致前期投入的人員和設備投資成為烏有，繁重的人員負擔和設備借貸只會給企業或者是部門經營者的狀況雪上加霜，最終導致預計目標完成不了。但是如何解決這個增加值不對稱的問題呢?答案只有一個：改變方能適應，運用管理手段提高工作效率，增加每一個員工的單位時間附加值，只增加一到兩成的資源。還有這么一種情況，假如以前需要10個人完成的工作量，現在工作量小了，只需要8個人就可以完成，作為一個企業或者是部門的經營者您會怎么辦?對，采用阿米巴的管理手段，改變方能適應，將其他多余的兩名員工分配到其他地方，讓這個小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍，嚴格禁止他們進入生產廠區。
古人云：“小人閑居為不善”，的確人一閑下來就會做些不太符合要求的事情，胡思亂想起來，對于工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來，讓他們熱愛的自己的工作，因為只有喜歡才能讓人感覺不到累。以上是對改變放能適應的淺談，下面談談生存才是王道。企業或者是部門經營者如果達不到股東們預計的目標，通俗點講:賺不到錢，結果只有一個——被淘汰。人類社會在這點上表現的不夠顯著，因為我們有很多福利保障機構和慈善機構，但是自然界的生物群體卻尤為明顯，適者生存這是幾百年前的達爾文提出的，現在大家也是供認不諱。作為企業和部門經營者沒有這個意識是可怕的，就像跟兄長在一起說道：“賺不賺到錢是另外的，能在這個環境中生存下來才是當務之急。”所以，有必要學習阿米巴的生存精神，改變再改變，努力再努力，成功總會向我們招手。
其次談談如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的機構組建：1.劃分成小集體，明確職能;2.能應對市場變化的靈活組織;3.支撐阿米巴經營的經營管理部門。阿米巴的成立的前提條件：1.把組織細分為事業組成單位;2.阿米巴之間的定價;3.領導需要具備經營哲學;4.各個阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出關鍵兩點：1.單位時間核算表;2.經營的意識;所有的企業特別是大企業，很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下來為公司創造多少價值，因為自己對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就特別強調此項，特別引進“單位時間核算表”，其計算公司為：單位時間附加值=(銷售-經營費用)/(正常班數+加班數)，將一年的目標從空間上和時間上細化到每一天，每一個阿米巴組織個體的日完成目標，對于“單位時間核算表”的出現，的確讓每個阿米巴小組成員知道他為公司創造多少價值，今天的任務有沒有完成，同時也讓管理者很輕松看到當前的問題出在什么地方，下步應該如何處理。領導者必須具備經營意識，第一，如何保持每個阿米巴即相互競爭又相互合作;第二，如何適應外界的改變而改變阿米巴的數量和規模;第三，如何在管理中將銷售最大化，經費最小化;第四，如何將自己的經營哲學移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經營的主角。
再次，談談從阿米巴經營中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構成成功的關鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現了思維方式×熱情，后續將深入剖析，至于能力這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調：1.一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待;2.高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待;3.有深厚背景的人員采取拒絕的原則。可見老先生對能力這個東西并不持贊許的態度。因為老先生作為一個實業家，體會到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：人格第一，勇氣第二，能力第三。
最后，完結本次作業，在此申明：阿米巴給我的啟示純屬自己淺顯的認識，如有不對之處還望見諒，請務拍磚。送上京瓷公司的經營理念：“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻。”感謝各位對本次作業的垂憐。
阿米巴經營心得（專業18篇）篇十
第一段：引言（200字）。
經營是一門綜合性的藝術，要想取得成功，除了要有深厚的專業知識外，還需要一種開放的思維和創新的能力。在當今競爭激烈的市場環境中，許多企業為了能夠有效地管理和運營，采取了各種經營模式，其中阿米巴經營模式備受矚目。阿米巴經營模式的核心理念是將一個企業劃分為小型的經營阿米巴單位，這些單位之間相互合作、競爭并分享利潤。我曾在一家企業親身體驗了阿米巴經營模式，通過這段經歷，我領悟到了許多經營心得，本文將與大家分享。
第二段：明確目標與分工（200字）。
阿米巴經營模式的首要任務是明確目標和分工責任。在實施阿米巴經營模式前，團隊需要明確企業的目標，要全員參與，共同確定每個阿米巴單位的目標。同時，每個阿米巴單位要根據自身的特點和經營范圍，明確自己的分工責任。只有明確了目標和分工，各個阿米巴單位才能有條不紊地進行工作，相互之間形成合力。
第三段：權責明晰與激勵機制（250字）。
阿米巴經營模式注重權責清晰和精確激勵機制的建立。在阿米巴經營模式中，每個阿米巴單位都有明確的權責范圍，他們對自己的業務負有全面的責任和決策權。企業應搭建良好的激勵機制，根據每個阿米巴單位的業績和貢獻，給予相應的激勵措施。以激發各個阿米巴單位的積極性和創造力，使整個企業保持高效的運營狀態。
第四段：信息共享與團隊協作（250字）。
阿米巴經營模式倡導信息共享和團隊協作。每個阿米巴單位都應及時地與其他阿米巴單位進行信息交流和資源共享，借鑒他們的經驗和技巧。只有通過信息的共享和團隊的協作，各個阿米巴單位才能形成互相促進的局面，共同實現全局目標。此外，企業還應提供相應的培訓和發展機會，提高員工的專業素養和團隊協作能力。
第五段：持續創新與改進（300字）。
最后，阿米巴經營模式需要持續創新和改進。作為一種靈活而開放的經營模式，它要求企業在不斷的挑戰與變革中前行。企業應不斷地審視和評估各個阿米巴單位的運營情況，發掘問題并及時改進。此外，企業還應積極鼓勵員工提出新的創意和想法，推動企業的創新發展。
總結（150字）。
通過親身經歷阿米巴經營模式，我明白了它的核心價值和運作機制。明確目標與分工、權責明晰與激勵機制、信息共享與團隊協作以及持續創新與改進是阿米巴經營的關鍵要素。只有在這些方面做好，阿米巴經營模式才能發揮出其最大的效能。經營心得的體會阿米巴，不僅能夠幫助企業實現高效運營，還能促進企業的創新發展，在競爭激烈的市場中取得持久的成功。
阿米巴經營心得（專業18篇）篇十一
從事管理工作已有兩年，但是真正領悟到什么是管理，我認為是從現在才開始。因為遇見了稻盛和夫先生——這位頗具傳奇色彩的日本實業家，他的阿米巴經營模式讓我感受到管理的神奇力量，同時給我帶來如下深刻的啟示。
首先談談阿米巴，阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據外界環境(宿主)的不同改變自己的體態，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。看似非常簡單的生物，但從中我感悟至深的是：1.改變方能適應;2.生存才是王道。從管理的角度來體會這兩者，大則企業，小則部門都會遇到這樣的問題，隨著本身的發展，人員和設備的數量總會增加，假如碰到要實現比以前多50%的產值的話，你會同意需要增加50%的人員和設備嗎?很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要，也不允許需要，原因很簡單假如經濟不景氣，訂單量減少，只會導致前期投入的人員和設備投資成為烏有，繁重的人員負擔和設備借貸只會給企業或者是部門經營者的狀況雪上加霜，最終導致預計目標完成不了。但是如何解決這個增加值不對稱的問題呢?答案只有一個：改變方能適應，運用管理手段提高工作效率，增加每一個員工的單位時間附加值，只增加一到兩成的資源。還有這么一種情況，假如以前需要10個人完成的工作量，現在工作量小了，只需要8個人就可以完成，作為一個企業或者是部門的經營者您會怎么辦?對，采用阿米巴的管理手段，改變方能適應，將其他多余的兩名員工分配到其他地方，讓這個小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍，嚴格禁止他們進入生產廠區。
古人云：“小人閑居為不善”，的確人一閑下來就會做些不太符合要求的事情，胡思亂想起來，對于工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來，讓他們熱愛的自己的工作，因為只有喜歡才能讓人感覺不到累。以上是對改變放能適應的淺談，下面談談生存才是王道。企業或者是部門經營者如果達不到股東們預計的目標，通俗點講:賺不到錢，結果只有一個——被淘汰。人類社會在這點上表現的不夠顯著，因為我們有很多福利保障機構和慈善機構，但是自然界的生物群體卻尤為明顯，適者生存這是幾百年前的達爾文提出的，現在大家也是供認不諱。作為企業和部門經營者沒有這個意識是可怕的，就像跟兄長在一起說道：“賺不賺到錢是另外的，能在這個環境中生存下來才是當務之急。”所以，有必要學習阿米巴的生存精神，改變再改變，努力再努力，成功總會向我們招手。
其次談談如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的機構組建：1.劃分成小集體，明確職能;2.能應對市場變化的靈活組織;3.支撐阿米巴經營的經營管理部門。阿米巴的成立的前提條件：1.把組織細分為事業組成單位;2.阿米巴之間的定價;3.領導需要具備經營哲學;4.各個阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出關鍵兩點：1.單位時間核算表;2.經營的意識;所有的企業特別是大企業，很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下來為公司創造多少價值，因為自己對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就特別強調此項，特別引進“單位時間核算表”，其計算公司為：單位時間附加值=(銷售-經營費用)/(正常班數+加班數)，將一年的目標從空間上和時間上細化到每一天，每一個阿米巴組織個體的日完成目標，對于“單位時間核算表”的出現，的確讓每個阿米巴小組成員知道他為公司創造多少價值，今天的任務有沒有完成，同時也讓管理者很輕松看到當前的問題出在什么地方，下步應該如何處理。領導者必須具備經營意識，第一，如何保持每個阿米巴即相互競爭又相互合作;第二，如何適應外界的改變而改變阿米巴的數量和規模;第三，如何在管理中將銷售最大化，經費最小化;第四，如何將自己的經營哲學移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經營的主角。
再次，談談從阿米巴經營中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構成成功的關鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現了思維方式×熱情，后續將深入剖析，至于能力這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調：1.一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待;2.高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待;3.有深厚背景的人員采取拒絕的原則。可見老先生對能力這個東西并不持贊許的態度。因為老先生作為一個實業家，體會到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：人格第一，勇氣第二，能力第三。
最后，完結本次作業，在此申明：阿米巴給我的啟示純屬自己淺顯的認識，如有不對之處還望見諒，請務拍磚。送上京瓷公司的經營理念：“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻。”感謝各位對本次作業的垂憐。
阿米巴經營心得（專業18篇）篇十二
阿米巴經營模式源于稻盛創業早年的困境，當時他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。下面是本站帶來的阿米巴經營模式心得體會，歡迎欣賞。
“阿米巴”又叫變形蟲，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
阿米巴經營模式是稻盛和夫經營哲學的兩大支柱之一另一個是京瓷會計學)，是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中起來予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業、小商店的方式進行獨立經營。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，集生產、會計、經營于一體，就像一個中小企業那樣活動，所有經營上的事情都由他們自行運作。
阿米巴模式要求每個人都具備經營意識和成本意識，讓各個環節的管理者站在一定高度上看待自己經營的“企業”。研發或生產本身不再是目的，讓市場接受并創造出效益才是目標。這里提到的“市場”，其含義比較復雜，有可能是面向客戶的營銷市場，也有可能是其他工作環節的阿米巴組織，總之，要賣出產品，控制成本，實現盈利。這讓我聯想到了華為總裁任正非關于“技術商業化”的觀點：“技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值”。這兩種思想有相似之處。
不是哪個企業都能引入這種模式的，搞不好會弄巧成拙。
要借鑒阿米巴模式，企業需要做很多項準備。首要條件是自上而下的觀念轉變、具備合理的經營意識并滲透于工作的每個細節：沒有了純粹的生產者或者純粹的經營者，連生產也變成了經營的組成部分。全員參與，為確保打開市場，要關注品質、研究市場;為確保盈利，策劃和總結工作隨時都要做投入產出分析。
具備經營意識并不等于經營落了地，還要建立規矩。制度、流程、記錄、規范一應俱全。組織架構清晰，協同與聯動機制健全，員工清楚該做什么。
體現信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個組織的運營托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標努力的強有力的合作關系。基于信任、肯定、尊重、激勵才容易調動起員工的內動力，這是阿米巴經營模式能夠激發所有員工主動精神的重要原因。
一項制度、一種模式從初創到成熟，都是經過持續完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發展過程。阿米巴模式是一項系統工程，唯有持續完善才能長久獲益。
模式可以學會，但理念和文化很難一時學會，需要探索、實踐、總結、完善……。
從事管理工作已有兩年，但是真正領悟到什么是管理，我認為是從現在才開始。因為遇見了稻盛和夫先生——這位頗具傳奇色彩的日本實業家，他的阿米巴經營模式讓我感受到管理的神奇力量，同時給我帶來如下深刻的啟示。
首先談談阿米巴，阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據外界環境宿主)的不同改變自己的體態，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。看似非常簡單的生物，但從中我感悟至深的是：1.改變方能適應;2.生存才是王道。從管理的角度來體會這兩者，大則企業，小則部門都會遇到這樣的問題，隨著本身的發展，人員和設備的數量總會增加，假如碰到要實現比以前多50%的產值的話，你會同意需要增加50%的人員和設備嗎?很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要，也不允許需要，原因很簡單假如經濟不景氣，訂單量減少，只會導致前期投入的人員和設備投資成為烏有，繁重的人員負擔和設備借貸只會給企業或者是部門經營者的狀況雪上加霜，最終導致預計目標完成不了。但是如何解決這個增加值不對稱的問題呢?答案只有一個：改變方能適應，運用管理手段提高工作效率，增加每一個員工的單位時間附加值，只增加一到兩成的資源。還有這么一種情況，假如以前需要10個人完成的工作量，現在工作量小了，只需要8個人就可以完成，作為一個企業或者是部門的經營者您會怎么辦?對，采用阿米巴的管理手段，改變方能適應，將其他多余的兩名員工分配到其他地方，讓這個小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍，嚴格禁止他們進入生產廠區。
古人云：“小人閑居為不善”，的確人一閑下來就會做些不太符合要求的事情，胡思亂想起來，對于工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來，讓他們熱愛的自己的工作，因為只有喜歡才能讓人感覺不到累。以上是對改變放能適應的淺談，下面談談生存才是王道。企業或者是部門經營者如果達不到股東們預計的目標，通俗點講:賺不到錢，結果只有一個——被淘汰。人類社會在這點上表現的不夠顯著，因為我們有很多福利保障機構和慈善機構，但是自然界的生物群體卻尤為明顯，適者生存這是幾百年前的達爾文提出的，現在大家也是供認不諱。作為企業和部門經營者沒有這個意識是可怕的，就像跟兄長在一起說道：“賺不賺到錢是另外的，能在這個環境中生存下來才是當務之急。”所以，有必要學習阿米巴的生存精神，改變再改變，努力再努力，成功總會向我們招手。
其次談談如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的機構組建：1.劃分成小集體，明確職能;2.能應對市場變化的靈活組織;3.支撐阿米巴經營的經營管理部門。阿米巴的成立的前提條件：1.把組織細分為事業組成單位;2.阿米巴之間的定價;3.領導需要具備經營哲學;4.各個阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出關鍵兩點：1.單位時間核算表;2.經營的意識;所有的企業特別是大企業，很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下來為公司創造多少價值，因為自己對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就特別強調此項，特別引進“單位時間核算表”，其計算公司為：單位時間附加值=銷售-經營費用)/正常班數+加班數)，將一年的目標從空間上和時間上細化到每一天，每一個阿米巴組織個體的日完成目標，對于“單位時間核算表”的出現，的確讓每個阿米巴小組成員知道他為公司創造多少價值，今天的任務有沒有完成，同時也讓管理者很輕松看到當前的問題出在什么地方，下步應該如何處理。領導者必須具備經營意識，第一，如何保持每個阿米巴即相互競爭又相互合作;第二，如何適應外界的改變而改變阿米巴的數量和規模;第三，如何在管理中將銷售最大化，經費最小化;第四，如何將自己的經營哲學移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經營的主角。
再次，談談從阿米巴經營中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構成成功的關鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現了思維方式×熱情，后續將深入剖析，至于能力這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調：1.一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待;2.高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待;3.有深厚背景的人員采取拒絕的原則。可見老先生對能力這個東西并不持贊許的態度。因為老先生作為一個實業家，體會到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：人格第一，勇氣第二，能力第三。
最后，完結本次作業，在此申明：阿米巴給我的啟示純屬自己淺顯的認識，如有不對之處還望見諒，請務拍磚。送上京瓷公司的經營理念：“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻。”感謝各位對本次作業的垂憐。
今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的ceo。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。
簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說的“經營真諦”，就是“阿米巴經營”的一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創業初期，當時他處處沖在第一線，是研發、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么?他心里明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。
綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”;第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。
京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。
這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組項目組)，由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。
由于阿米巴這種經營模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。
比如說，阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對此，我希望每一個有志于興業源發展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工———企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。
阿米巴經營心得（專業18篇）篇十三
阿米巴經營的核心方法是把企業劃分為一個個獨立核算、自我經營的成本、利潤核算單元，運用單位時間核算的管理會計模式。下面是本站小編為大家收集整理的阿米巴經營讀書心得，歡迎大家閱讀。
這幾天認真重溫了《阿米巴經營》，稻盛和夫在40年的時間內他創建了兩家世界500強企業，是日本四大“經營之圣”。稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益非淺，書中的許多精華都需要在實際工作中去認真的、深刻的去領悟，切不可機械地照搬照抄，要結合本企業、本部門的實際去有地機結合起來，不斷完善、創新我們的管理。
長期以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認為任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，如中國共產黨之所以取得舉世矚目的成就，成為中華民族之魂。正是因為她將“全心全意為人民服務”的宗旨作為一切革命工作的行動準則。思想上的高度統一、行動的高度一致是打造百年企業的關鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現在數字上，更在于心靈上的具體表現。
通過讀這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程，切不可能搞一刀切，要因勢利導。《阿米巴經營》程序的設立、目標的數字、管理理念我們可以去學習、消化、創新;但信念上的形成各個企業都有所不同，我們要結合本企業的實際，在思想上要高度樹立我們自己的的信念，圍繞著信念的內涵去指導我們的工作。
一個具有活力的、好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作為一個部門的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊?首先，作為一個領導者要樹立“正確的做人原則”，不撒謊、不欺騙、要正直;要重視公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質樸的價值觀;要以公司新的價值觀為明確的信念，用感恩的心態，從我做起、從點滴做起，關愛員工，相融與共。在具體工作中員工不是看你怎么說，而是看你怎么做，不是教員工如何做而是跟我做，說與做要達到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護，才能充分的調動員工的工作積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。
湯總提出的堅持關注員工、關注顧客、關注商品，這是企業發展的最根本的源動力，也是學習和實踐《阿米巴經營》的具體表現形式。我們關注員工就是要充分體現廣大員工的根本利益;關注顧客就是要充分體現廣大消費者的根本利益;關注商品就是要充分體現商品的價值、廠商的根本利益。只有把幾個關注落實到工作的每一個環節，才能最廣泛地體現企業根本利益，這也是企業生存發展的最根本的源動力，也是實現企業科學發展的重要保證。我們要更加注重全體員工的主體地位，讓員工共享企業科學發展的成果，激勵廣大員工以強烈的主人翁責任感全身心投入到工作中來。
稻盛和夫的“阿米巴經營”是一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。公司經營管理到底靠什么?不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”;第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。因此，我們如何去激發員工的智能，全心身投入到企業服務中來，是我們共同關注的問題;合理的經營模式和激勵核算機制是打造員工和企業共贏的重要前提。
今年湯總又精辟地提出了：區域自治、門店自主、員工自強。區域自治就是以區域為核算單位把業態做大做強，只有做大做強區域，形成穩固的市場優勢，才能促進企業的發展;門店自主就是門店在經營管理上要自主運營，依據不同的市場屬性，確實市場定位和優化商品組合，從而達成最佳業績;員工自強就是員工要充分發揮自己的才智為企業服好務，發揚主人翁精神自強不息、發奮圖強。
區域自治就是集團公司分成多個獨立核算的區域來經營，各個區域就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化;目前我們在區域自治這方面要大膽地摸索和嘗試。在競爭日益激烈的商業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模的同時去做強區域，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個區域的規模能夠訊速地擴大做強，那么集團公司的規模自然就擴大做強了。所以今年伊始，湯總提出的區域自治、門店自主、員工自強，就是要求我們以各個區域為一個小的團隊，去轉變觀念，把每一個區域當做一個個小的公司來經營。這就要求各區域的負責人要有獨立核算的意識，要有長遠的經營意識。這就是阿米巴經營模式的具體表現形式。
當然，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬不要機械地學習和模仿，而是要在消化的基礎上，結合我們的實際情況加以總結、運用。
因此，我們認真學習和思考稻盛和夫所倡導的經營哲學，一定要結合我們自身的工作實際，來探索一條能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我們公司的發展到了今天，已經初具規模，很有必要讓企業的每一位員工成為企業真正的主人，企業就應該向稻盛和夫先生學習，為企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現員工個人和企業的共贏。也是落實湯總關注員工、關注顧客、關注商品核心價值觀的具體表現，更是企業集團快速發展的重要手段和保障。
稻盛和夫，日本著名實業家，人稱日本“經營之圣”，20xx年以78歲的高齡出任日本航空公司ceo，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經營哲學的《阿米巴經營》。
稻盛和夫剛入職場時，是個技術型人才，他的特長是研發新的陶瓷產品，并不善長經營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業規模相當于家庭作坊大小。但隨著業務的發展，人員迅速增加，他就應付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢?現在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的領導，放權讓他們管理呢?”
這正是“阿米巴經營”的核心，即以各個阿米巴的領導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時間利潤”這個指標進行核算、對比。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。
一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值就是激勵員工的動力。
因此，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，并實現自我價值。公司會按月公布各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫說：“企業經營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜。”
只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學會經營。其實，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優秀經營者的角色。他們根據收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時之需;同時還要考慮房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養父母等問題;家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經具備了作為經營者所需的才能。稻盛先生正是通過積極主動的授權，引導員工把這種能力活用在公司運營上，其實這就是阿米巴經營。
學習了稻盛和夫的《阿米巴經營》一書后，我了解到，日本經營之圣稻盛和夫以神話般的傳奇，在40年中創建了京瓷公司和第二電電兩家世界500強企業，阿米巴式管理解決了很多企業共同存在的問題。
阿米巴經營的精髓就是“銷售額最大化、經費最小化”，這一原則是單位時間核算制的基礎，經營的根本就是在向客戶提供產品和服務時，必須防止浪費、削減開支。該觀點與中國兵器北化集團甘肅銀光化學工業集團有限公司推行的“三化”工作具有共通之處，都是通過全員參與，關注細節，開源節流的方式實現企業經營成本最小化，收益最大化。
阿米巴經營的核心方法是把企業劃分為一個個獨立核算、自我經營的成本、利潤核算單元，運用單位時間核算的管理會計模式，便于貫徹公司的經營目標，指明發展方向，使各“阿米巴”及時了解市場變化，調節經營管理策略，培養員工的經營競爭意識，激發全體員工的工作熱情，最大限度提高營業收入，減少支出和浪費，從而實現企業快速發展，創造較高的收益。作為公司員工，我從這一經營方式中領悟到的是，作為個體的員工是企業這個集體的小“阿米巴”，員工個人創造的價值與企業的最大化收益密切相關，這需要我們通過學習，不斷提高個人技術水平與素養，進而提升個體這個小阿米巴的價值創造能力。
阿米巴經營的核算思路類似家庭收支，讓員工更容易理解，采用的收付方式是用總收入扣除花銷得出利潤，再除以總的勞動時間，作為衡量核算的指標，讓員工更加直觀地了解自己每小時創造的附加價值，從而反映經營狀況，準確評判員工為企業做出的貢獻。企業以直觀的方式將經營盈虧呈現給員工，使員工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及優缺點，了解自己的工作付出是否真正實現了對應的價值，發現問題點，持續改善。工作中有人創造出高額的收益，有人碌碌無為，有的人消耗了時間、物質，卻讓企業蒙虧。企業發展需要的是可以看得見的收益，作為員工通過直觀評估，自我定位，優者可以更優，有差距者可以及時改善，每一位員工的提升都有益于企業的發展。面對20xx年機遇和挑戰并存的形勢，我們必須不懈努力，樹立危機意識，成本意識和市場先行的觀念，攜手共進，共同為企業創造良好的發展前景。
《阿米巴經營》一書使我更加深刻地體會到優秀員工和普通員工的不同之處就在于樹立主人翁意識，不滿于現狀，尋求更有效、更切實的，能夠為公司創造價值工作方法，以及在自己從事的崗位上，發揮最大作用，為公司貢獻力量的精神境界和行動力。
阿米巴經營心得（專業18篇）篇十四
每個企業家都希望自己的企業能夠取得成功，實現持續發展。然而，要想實現這一目標并不容易。在商業世界中，競爭激烈，市場變化莫測。因此，作為企業家，我們需要不斷探索適合自身企業的經營模式和管理方法。在我的經營實踐中，我發現了阿米巴經營模式，它給我留下了深刻的印象，使我受益匪淺。
阿米巴經營模式是源于日本的一種管理方法。它的基本思想是將企業分為若干個小規模的核算單位，每個單位稱為一個“阿米巴”。每個阿米巴擁有獨立的利潤與損失賬目，并通過內部競爭來激勵員工。阿米巴經營模式的核心在于強調每個阿米巴的成本和利潤，并通過反復分析和調整來實現持續的改善和增長。在我所經營的企業中，我嘗試了引入阿米巴經營模式，取得了一些顯著的效果。
首先，阿米巴經營模式強調個體責任和團隊精神。在傳統的企業管理中，員工往往只關注自己的工作，缺乏團隊合作精神。而在阿米巴經營模式中，每個阿米巴都有明確的利潤目標和責任，員工們將面臨著自己的爭奪，必須競爭才能獲取更多的資源和利潤。這種競爭的機制既激發了員工們的工作積極性，又增強了團隊的凝聚力和合作精神。每個員工都會明確自己的目標，并努力去實現。同時，在阿米巴經營模式中，每個阿米巴的利潤都會影響到整個企業的盈利。這就要求每個阿米巴都要充分考慮整體利益，促進了企業內部的協作，推動了全員共同發展。
其次，阿米巴經營模式可以幫助企業提高效益。在傳統的企業管理中，往往很難準確計算每個部門和員工的利潤和損失。而阿米巴經營模式將企業劃分為若干個小規模的阿米巴單位，每個單位都有明確的利潤與損失賬目。通過內部競爭和資源分配的方式來驅動每個阿米巴的成本控制和利潤增長。這種精細化的管理方式可以幫助企業識別問題，并及時調整和改進。同時，阿米巴經營模式也能夠激勵員工們更加專注和努力地實現個人和團隊的利益最大化。通過不斷優化阿米巴的經營，整個企業的效益也會隨之提高。
再次，阿米巴經營模式注重數據分析和決策。在企業經營中，決策往往是基于經驗和感覺進行的，容易受到主觀因素的影響。而阿米巴經營模式通過準確、及時地收集和分析數據來支持決策，使決策更加科學和準確。每個阿米巴都有獨立的利潤賬目，可以對阿米巴的經營情況進行實時監控和分析。通過這些數據的收集和分析，企業可以及時發現問題并采取相應的措施。同時，阿米巴經營模式也注重與員工的溝通和合作。每個員工都有機會參與到決策過程中，并為企業的發展做出貢獻。這種參與度和溝通機制不僅能夠提高員工的工作積極性，也能夠提高決策的準確性和執行力。
最后，阿米巴經營模式鼓勵企業持續創新。在競爭激烈的商業環境中，企業要想脫穎而出，必須具備創新能力。阿米巴經營模式通過以阿米巴為單位的競爭機制，激發了員工的創新思維和創業精神。每個阿米巴都有追求利潤增長的動力，員工們會不斷探索和創新，尋找新的商機和增長點。這種創新意識和能力的培養是企業發展的關鍵所在。
綜上所述，阿米巴經營模式對于企業的發展具有重要的價值和意義。它不僅促進了員工的個人成長和團隊合作精神，也提高了企業的效益和競爭力。在我的經營實踐中，我親身體驗到了阿米巴經營模式帶來的巨大變革和好處。我相信，只有不斷創新和探索適合自己企業的經營模式，才能使企業在競爭激烈的商業世界中立于不敗之地。阿米巴經營模式給我的經營心得體會提供了一個新的思路和方向，我愿意繼續深入研究和應用，不斷完善自己的經營方法。
阿米巴經營心得（專業18篇）篇十五
看到《阿米巴經營》，才真的覺得是有些實實在在的東西。可能正如其序言所說，《活法》乃是哲學，《阿米巴經營》則是實學，也即經營企業時實際的管理技術，具體的操作手法。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不一定適合中國的企業。原因在于阿米巴經營是以經營哲學作為基礎，是與公司運作的各項制度息息相關的整體經營管理系統。
首先，讓我們來了解一下本書的作者：稻盛和夫，被稱為日本的“經營之圣、人生之師”，作為日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均有獨到而務實的見解。他用40年時間創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”（另三位分別是松下公司的創始人松下幸之助、索尼公司的創始人盛田昭夫、本田公司的創始人本田宗一郎）之一。他是4000多名經營者追隨的企業導師，曾出版過10多本介紹企業經營理念和人生哲學的圖書。其次，要了解稻盛和夫經營的理念：追求員工及其家庭的幸福，作為公司第一目標。位列第二的目標是為了協作商的員工及其家庭的幸福，第三目標是為了客戶，第四目標是為了社區，第五目標才是為了股東。把員工的發展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在了首位。這是稻盛和夫最大的秘密。最后，實施“阿米巴經營”有兩個前提條件：第一是企業經營者的人格魅力。經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福、并為社會做貢獻”的明確信念。領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經營”的首要前提條件。第二個前提條件是所謂“哲學共有”。稻盛哲學里有“以心為本的經營”、“伙伴式經營”“玻璃般透明的經營”以及“動機至善、私心了無”、等內容。各個“阿米巴”之間，每一個“阿米巴”內部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”以及為企業整體著想的“利他之心”“阿米巴經營”將，難以推行。換句話說，在實施“阿米巴經營”的管理手法時，需要協調利己和利他、協調部門利益和整體利益的辯證法，需要“作為人，何謂正確”這種高層次的哲學。
然后，讓我們來了解一下阿米巴模式：
1、阿米巴模式=（中層）領導力培養+全員參與的現場經營+（基層）企業文化塑造。
2、阿米巴經營從人性的角度出發，在管理中體現了辯證的思想。一味的克扣底層員工利益會讓企業岌岌可危，一味的滿足員工會讓企業失去競爭力。阿米巴的模式正如稻盛和夫自己所言，就像細胞一樣的分裂。當一個阿米巴成型，就可以依次復制，適合中小發展性企業迅速擴張。但公司的透明，領導人的公正、公開、放權是阿米巴的前提。然而這正是中國企業的短缺企業家的短板。
3、在制定規則或者制度之前，運作企業的領導必須了解何為“正確的做人準則”，具備“正確的做人準則”的哲學和理論。如果缺乏正確的哲學和倫理，即便具備了嚴密的外部規則或者制度，也無法起到真正的作用。
當下，學習和實踐阿米巴經營理念的熱潮正在興能公司醞釀。稻盛和夫的人生哲學體系的傳播必然會對興能公司的團隊建設和班組凝聚力提升帶來積極地促進作用。能夠培養全體員工形成正義，公正，勤奮，熱情，謙虛，正直，博愛的正確價值觀。從而使虛假，冷漠自私，推諉等丑惡現象無所遁形。也正如我們興能的企業文化，“以事業吸引人，以薪資激勵人，以感情留住人，以文化凝聚人”。相信在這樣的企業文化，以及全員認真學習稻盛和夫的經營哲學與實學的背景下，興能的明天一定會走的更遠，更美好！
阿米巴經營心得（專業18篇）篇十六
阿米巴經營心得要怎么寫，才更標準規范？根據多年的文秘寫作經驗，參考優秀的阿米巴經營心得樣本能讓你事半功倍，下面分享【阿米巴經營心得精選6篇】，供你選擇借鑒。
“阿米巴”又叫變形蟲，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
阿米巴經營模式是稻盛和夫經營哲學的兩大支柱之一(另一個是京瓷會計學)，是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中起來予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業、小商店的方式進行獨立經營。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，集生產、會計、經營于一體，就像一個中小企業那樣活動，所有經營上的事情都由他們自行運作。
阿米巴模式要求每個人都具備經營意識和成本意識，讓各個環節的管理者站在一定高度上看待自己經營的“企業”。研發或生產本身不再是目的，讓市場接受并創造出效益才是目標。這里提到的“市場”，其含義比較復雜，有可能是面向客戶的營銷市場，也有可能是其他工作環節的阿米巴組織，總之，要賣出產品，控制成本，實現盈利。這讓我聯想到了華為總裁任正非關于“技術商業化”的觀點：“技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術才有價值”。這兩種思想有相似之處。
不是哪個企業都能引入這種模式的，搞不好會弄巧成拙。
要借鑒阿米巴模式，企業需要做很多項準備。首要條件是自上而下的觀念轉變、具備合理的經營意識并滲透于工作的每個細節：沒有了純粹的生產者或者純粹的經營者，連生產也變成了經營的組成部分。全員參與，為確保打開市場，要關注品質、研究市場;為確保盈利，策劃和總結工作隨時都要做投入產出分析。
具備經營意識并不等于經營落了地，還要建立規矩。制度、流程、記錄、規范一應俱全。組織架構清晰，協同與聯動機制健全，員工清楚該做什么。
體現信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個組織的運營托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標努力的強有力的合作關系。基于信任、肯定、尊重、激勵才容易調動起員工的內動力，這是阿米巴經營模式能夠激發所有員工主動精神的重要原因。
一項制度、一種模式從初創到成熟，都是經過持續完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發展過程。阿米巴模式是一項系統工程，唯有持續完善才能長久獲益。
模式可以學會，但理念和文化很難一時學會，需要探索、實踐、總結、完善……。
今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產保護的日航的ceo。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。
簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說的“經營真諦”，就是“阿米巴經營”的一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地了解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生于稲盛和夫創業初期，當時他處處沖在第一線，是研發、制造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什么?他心里明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。
綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”;第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。
京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。
這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個項目的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都項目當做一個小的公司來經營。這就要求各項目的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。
由于阿米巴這種經營模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經營不僅是依托一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。
比如說，阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對此，我希望每一個有志于興業源發展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，并且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼于每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工———企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。
讀了《阿米巴經營》后，稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益良多。這是一本看似簡單實際卻博大精深的書，類似于截拳道，書中的很多精華都需要在實際操作中來真正的領悟。對于書中的具體內容在此不再重復，很多同事都已經舉出，我想從其他方面談一下我的讀書心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，例如共產黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務”作為了行事的準則。思想統一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在于心靈上。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設立、目標的數字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作為片區甚至于辦事處的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動員工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。
從事管理工作已有兩年，但是真正領悟到什么是管理，我認為是從現在才開始。因為遇見了稻盛和夫先生——這位頗具傳奇色彩的日本實業家，他的阿米巴經營模式讓我感受到管理的神奇力量，同時給我帶來如下深刻的啟示。
首先談談阿米巴，阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據外界環境(宿主)的不同改變自己的體態，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。看似非常簡單的生物，但從中我感悟至深的是：1.改變方能適應;2.生存才是王道。從管理的角度來體會這兩者，大則企業，小則部門都會遇到這樣的問題，隨著本身的發展，人員和設備的數量總會增加，假如碰到要實現比以前多50%的產值的話，你會同意需要增加50%的人員和設備嗎?很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要，也不允許需要，原因很簡單假如經濟不景氣，訂單量減少，只會導致前期投入的人員和設備投資成為烏有，繁重的人員負擔和設備借貸只會給企業或者是部門經營者的狀況雪上加霜，最終導致預計目標完成不了。但是如何解決這個增加值不對稱的問題呢?答案只有一個：改變方能適應，運用管理手段提高工作效率，增加每一個員工的單位時間附加值，只增加一到兩成的資源。還有這么一種情況，假如以前需要10個人完成的工作量，現在工作量小了，只需要8個人就可以完成，作為一個企業或者是部門的經營者您會怎么辦?對，采用阿米巴的管理手段，改變方能適應，將其他多余的兩名員工分配到其他地方，讓這個小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍，嚴格禁止他們進入生產廠區。
古人云：“小人閑居為不善”，的確人一閑下來就會做些不太符合要求的事情，胡思亂想起來，對于工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來，讓他們熱愛的自己的工作，因為只有喜歡才能讓人感覺不到累。以上是對改變放能適應的淺談，下面談談生存才是王道。企業或者是部門經營者如果達不到股東們預計的目標，通俗點講:賺不到錢，結果只有一個——被淘汰。人類社會在這點上表現的不夠顯著，因為我們有很多福利保障機構和慈善機構，但是自然界的生物群體卻尤為明顯，適者生存這是幾百年前的達爾文提出的，現在大家也是供認不諱。作為企業和部門經營者沒有這個意識是可怕的，就像跟兄長在一起說道：“賺不賺到錢是另外的，能在這個環境中生存下來才是當務之急。”所以，有必要學習阿米巴的生存精神，改變再改變，努力再努力，成功總會向我們招手。
其次談談如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的機構組建：1.劃分成小集體，明確職能;2.能應對市場變化的靈活組織;3.支撐阿米巴經營的經營管理部門。阿米巴的成立的前提條件：1.把組織細分為事業組成單位;2.阿米巴之間的定價;3.領導需要具備經營哲學;4.各個阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出關鍵兩點：1.單位時間核算表;2.經營的意識;所有的企業特別是大企業，很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下來為公司創造多少價值，因為自己對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就特別強調此項，特別引進“單位時間核算表”，其計算公司為：單位時間附加值=(銷售-經營費用)/(正常班數+加班數)，將一年的目標從空間上和時間上細化到每一天，每一個阿米巴組織個體的日完成目標，對于“單位時間核算表”的出現，的確讓每個阿米巴小組成員知道他為公司創造多少價值，今天的任務有沒有完成，同時也讓管理者很輕松看到當前的問題出在什么地方，下步應該如何處理。領導者必須具備經營意識，第一，如何保持每個阿米巴即相互競爭又相互合作;第二，如何適應外界的改變而改變阿米巴的數量和規模;第三，如何在管理中將銷售最大化，經費最小化;第四，如何將自己的經營哲學移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經營的主角。
再次，談談從阿米巴經營中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構成成功的關鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現了思維方式×熱情，后續將深入剖析，至于能力這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調：1.一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待;2.高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待;3.有深厚背景的人員采取拒絕的原則。可見老先生對能力這個東西并不持贊許的態度。因為老先生作為一個實業家，體會到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：人格第一，勇氣第二，能力第三。
最后，完結本次作業，在此申明：阿米巴給我的啟示純屬自己淺顯的認識，如有不對之處還望見諒，請務拍磚。送上京瓷公司的經營理念：“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻。”感謝各位對本次作業的垂憐。
稻盛和夫先生創立的阿米巴經營模式和他的思想很讓我受啟發。看似簡單實際卻博大精深，很多精華都需要在實際操作中來真正的領悟。對于阿米巴經營模式的具體內容在此不再重復，已經有很多例子可言，我想從其他方面談一下我的心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，例如共產黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務”作為了行事的準則。思想統一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在于心靈上。《阿米巴經營》完全容入了道成智聚公司的思想中。
讀了這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設立、目標的數字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作為片區甚至于辦事處的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說，而是看你怎么做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動員工的積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。
阿米巴經營是一種從人心出發，追求經營藝術與經營科學的高度融合的現代經營模式。
首先，從人心出發，這點在阿米巴經營里面的體現就是:做任何決策都是以“做人何謂正確”為原點，在這個基礎之上來思考對方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個人善惡兩方面的需求，而是去考慮一個人“做人何謂正確”的善的需求。
其次，藝術和科學的高度融合，是指藝術是非邏輯的，而科學是邏輯的。阿米巴經營的背后也同樣遵循感性和理性相結合的基本經營哲學原理。阿米巴經營既要重視會計報表中的具體數據，從科學的角度來經營企業，另一方面更要從感性的一面來思索“做人何謂正確”，展開以心為本的經營。
稻盛和夫曾這樣說:“判斷是否合理，經營科學固然重要，但不能只看理論上有無矛盾，還要思考人如何才是正確的，人心的問題才是企業經營最根本的問題。”
最后，我們這里所說阿米巴經營是一種現代經營模式。
所謂“現代經營”，有一個前提條件，那就是要求經營者和股東立場的分離。這一點在企業在推行阿米巴經營時要尤其注意，在中國，目前大部分企業的最高決策者都具有股東和職業經理人的雙重身份，在做經營決策的時候往往容易患上“神經分裂癥”。
如何做到現代經營呢?假如企業沒有聘請職業經理人，那么解決辦法就是，我們老板在上班的時候是經營者，站在職業經理人的角度思考問題;下班的時候我們是股東，站在股東的立場來看待企業的所有問題。只要企業最高決策者能夠站在客觀公正的立場上來處理經營的問題，阿米巴經營在我們企業的實踐是完全可以實現的。
阿米巴經營奇跡歸咎于稻盛和夫，對于稻盛和夫先生創造的一個個經營奇跡，我們總能如數家珍。然而，我們在感嘆經營之圣偉大的同時，更應該深入地思考他到底憑什么如此成功。
稻盛和夫初到日航時，首先看到的是日航的定位不清晰、機構官僚、以高層為首的全體員工嚴重缺乏經營意識。
對于日航的內部管理問題只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問時都這樣回答:“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什么改變的情況下，日航就已經實現了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經營體系導入日航之后，一定會更加優秀。”阿米巴經營奇跡歸咎于稻盛和夫。
在稻盛和夫看來:企業的管理問題只是現象，其根源不在管理本身，而是經營出了問題。唯有從經營的角度出發，才能將復雜的管理問題實現簡單徹底地解決。而他的經營之道也稱為阿米巴經營，并沒有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經營管理”來命名，這樣的叫法都是不正確的。
阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想。答:“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉西鄉隆盛的《西鄉南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分贊賞西鄉隆盛的人格信仰和生活方式。
在創辦京瓷的時候，一位支持他的伙伴在某天出差歸來，帶給稻盛和夫一件他同鄉西鄉隆盛的書法作品——西鄉所書的“敬天愛人”。稻盛和夫如獲珍寶，立即拿去裝裱店裝裱起來掛在公司的接待室中，并決定將它作為京瓷的格言。如今這幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依然視他為無價之寶，無可替代，現在仍懸掛在自己的工作室中。
阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想稻盛和夫說:“敬天愛人:敬畏上天，關愛眾人。這詞句優美、動聽，觸動人心。所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人為善。換言之，就是堅持正確的做人之道;所謂愛人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心。”
稻盛和夫能將敬天愛人的理念貫徹到底，除了受西鄉隆盛的影響，更離不開其在個人成長和企業經營實踐中得到的深刻感悟。“敬天愛人”不僅被掛在墻上，更銘刻在稻盛和夫的心中，不斷踐行而發揮出巨大的威力，阿米巴如何實踐敬天愛人的思想。
阿米巴經營是心為本的經營，在企業內部建立一種牢固的依賴關系。人是決定企業經營成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經營中的“以心為本的”經營顯得特別重要。
阿米巴經營心得（專業18篇）篇十七
物業管理在這個物質文化與精神文化需求日益增長的今天，逐漸突顯其重要性，客戶在各個方面都提出了更高的要求，作為物業行業的我們更要提升我們的服務意識，這樣才能贏得客戶的好評，創建好的口碑。可是讀了《阿米巴經營》一書，讓我更清醒的意識到，我們的物業管理不僅要有服務意識，更不能缺少成本意識，這樣才能盤活我們的企業，讓我們的企業長期的經營下去，如果經營困難，談何服務，更談不上優質的服務。阿米巴經營是一種經營手法，實施阿米巴經營必備的兩個條件：一是企業經營者的人格魅力——經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”并為社會做貢獻的明確理念，領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力；二是協調利己利他、協調部門利益和整體利益，其中提到的以“心”為本的經營、伙伴式經營、玻璃透明化經營都是我們要重點學習與借鑒的經營方式。
阿米巴經營是以“人心”為基礎的，例如人體內的數十萬億個細胞在一個統一的意志下相互協調，公司內的數千個阿米巴只有齊心協力，才能夠使公司成為一個整體。我們要學習這種凝聚人心的經營方式，讓我們公司的每一個項目，每一個項目的每一個班組，每一個部門都凝聚起來，打造一個堅不可摧的團隊。京瓷追求的是“銷售額最大化、經費最小化”，而我們要追求的是“服務最大化、經費最小化”，那如何實現這個目標，這就要求我們從公司的每個部門做起，從部門的每個成員做起，從涉及到的每項工作做起。首先是實行數字管理機制，多用數字體現工作，即用數字說話，例如我們的'管理工作，每月每個部門的總開支情況，產生的各項費用完全可以用數字體現，一一詳細列舉，月底進行公示、分析，這樣就能一目了然的知道各項工作的開支情況，從而對費用高的項目進行適當的控制、削減，從而實現經費最小化。再例如我們的服務工作，也可以用數字來體現，本月提供的入戶維修服務量、公共維修量、遺留問題項、客戶回訪數，有了這些數據，我們可以根據數據進行人員的配備調整、工作重點安排，從而改進我們工作中的不足，調整工作方法，更好的提升我們的服務，從而實現服務最大化。其次就是培養有經營都意識的人才，工作中適當給員工權利，讓員工從被動的立場轉變為主動立場，從而實現全體員工共同參與的經營，這就需要建立與京瓷一致的目標，即：追求員工的幸福，讓員工為了自己的幸福而工作，為了公司的發展而齊心協力的參與經營，在工作中感受自身的價值和成功的喜悅。
在《阿米巴經營》里提到的一些管理原則，完全可以借鑒到我們的物業管理工作中，其中京瓷會計原則中提到的一一對應原則、雙重確認原則、完美主義原則、玻璃透明等管理原則都與我們的物業管理很貼近。
一一對應原則。一一對應在我們工作中應用很廣，例如我們的工程維修工作，接到一項報修，我們就會開一份派工單，同時將此項報修信息體現在oa系統上、記錄在報修記錄本內，三者一一對應，這樣我們便能一目了然的知道當日的派工量，同時也能避免問題漏報、重報等現象的發生。還有我們的庫房管理，也完全可以實行物品與臺賬一一對應，這樣也有便于我們的管理。雙重確認原則。不論是我們日常管理工作還是日常服務工作，尤其是涉及到經費的事項，至少要有兩個人對此事件加以確認，保證業務的可靠性，以免造成不必要的浪費，所以說，雙重確認是必須時刻加以嚴格遵守的原則。
完美主義原則。人們常說人無完人，的確沒有一個人是十全十美的，但是每個人都有一顆追求完美的心，不論生活還是工作，我們都想過的好，干的好，尤其是在工作中，我們更應該100%的要求自己，100%的完成工作任務。有人認為，雖然沒有完成100%，但達到99%就相當不錯了，但是在京瓷不允許員工有這樣的想法，要求員工不折不扣的完成制造和銷售目標。我們物業管理工作也是如此，在各項工作中都要不折不扣的完成，減少失誤、減少偏差，比如我們的回訪工作，必須要求100%回訪，不允許有一戶遺漏，有時候也許就是因為一戶未回訪而影響了整體滿意度，貫徹完美主義雖然不容易，但只要有追求完美的堅強意志，我們一定能絲毫不差的完成目標。
玻璃透明原則。不論是內部管理還是對外服務，以透明化的管理方式進行管理服務，讓全體員工和小區業主隨時了解公司的經營情況，例如隨時公示我們在物業管理中的投入、支出情況，物業管理費收取情況，為業主提供的服務項目，物業公司的盈利及虧損情況，這些數據、信息的公示，一方面有利于員工清晰的掌握應該削減哪部分開支，哪些工作需要調整工作方法，哪些工作還需要加強，從而實現全員參與經營。另一方面有利于讓業主了解我們的服務，理解我們的服務，從而支持我們開展各項服務工作。
阿米巴經營心得（專業18篇）篇十八
何為“阿米巴”?“阿米巴”又稱變形蟲，是一種單細胞動物，具有細胞分裂繁殖、靈活易變的特征。因此日本企業家稻盛和夫將這一現象形象的比喻為阿米巴模式的經營哲學。簡要的來說，阿米巴是指在企業內部實行“市場經濟”，也就是各部門間實行買賣合作，是市場經濟下一種本質的買賣關系。從另一個角度來看，實施阿米巴經營的根本就是通過把較大規模的業務分拆，變成小的獨立核算、獨立經營的業務單元，避免染上大企業病，這似乎是企業管理未來的發展方向。但是，任何一個管理模式的成功進入都需要有它生存的土壤，包括環境依存度是否適應、管理水平是否高效、社會成員的雇傭方式是否匹配等，因此阿米巴模式成功誕生于日本也就肯定會有它的原因。阿米巴并不是貫穿于上下級之間的行政管理關系，而是經營環平行級間的相互監督關系。盧老師認為企業的行政管理環形同于“正絲”，但時間久了會松動，所以往往要“反復抓，抓反復”。但“阿米巴”體現的卻是平行級間的相互監督關系，因此它與管理環相反，類似于“反絲”，越轉動卻會越緊。
業界普遍認為，阿米巴經營法需要有三大支柱作為支撐，分別為經營理念、經營會計和“阿米巴體制”。從我個人的理解來看，所謂經營理念就是要求我們每一個員工具有主人翁意識和利潤意識，即全員參與經營，收入與經營利潤掛鉤。經營會計就是每一個部門或車間的崗位間內部實施買賣機制，進行獨立核算。而“阿米巴體制”就是將公司的一個整體劃分為若干個小的經營單元，以經營計劃為基礎，將經營權下放從而實現相對獨立核算。每一個經營單位之間均實行市場化運作，但如果每個部門或崗位想實現獨立核算，財務和管理會計的業務能力和素質成熟與否、與之付出的成本是否成正比都是接下來應該考慮的問題。