留住員工的方案大全（20篇）

制定計劃書可以幫助我們合理安排時間，避免拖延和效率低下的情況。接下來是一些創意十足的計劃書范文，希望能夠給大家提供靈感和啟發。

留住員工的方案大全（20篇）篇一

在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的管理任務，它的困難性在于：

第一，員工對薪酬的極大關注和挑剔；

第二，薪酬管理根據實際情況的不同，沒有一個統一的模式。對多數員工而言，他們會非常關心自己的薪酬水平，因為這直接關系到他們的生存質量薪酬設計，無外乎于固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現為基本工資，互動工資一般表現為績效工資，工資設計的基礎主要是美世倡導的3p.對于基本工資和績效工資占多少比例的話，要根據每個公司業務和發展階段及企業文化、人才類型的特點而定。

一般可以參照：

普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%；

中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%；

高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%；

銷售人員：基層比績效工資占60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。

技術人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，后者額度要大些。

優秀薪酬設計的作用：

讓人才脫穎而出，給優秀者以獎勵。

優質資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。很多企業都有工齡工資的設計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業服務，必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的機會，已經獲得了相應的回報；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業里長生不老，光聽話不做貢獻。不如考慮，對于長期服務的員工，設立相應的長期服務獎，以榮譽+適當獎勵的方式去體現。

吸引關鍵人才。

在薪酬體系設計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業品企業，一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么我們5萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報太低。在設計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規律，以確定薪酬的標準。

基本的安全保障。

員工與企業的關系中，員工相對處于弱勢，是風險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業打拼。

價值肯定。

很多企業的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經理一級、總監一級，這樣是有問題的。同為部門經理，技術研發的經理和財務經理對企業的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到(續致信網上一頁內容)該崗位對企業的貢獻上來。

結成利益共同體。

很多企業的員工對公司是否掙錢并不在意和關心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務總監，今年公司賺了萬，他非常不高興，為什么呢？因為去年公司賺200萬時，他拿12萬年薪；今年公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業掙走了，自己什么好處都沒有，是不會賣命工作的。所以，在設計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。

薪酬設計六步走：

薪酬結構和薪酬設計。

基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業績薪酬+福利等形式。

固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。

內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1）崗位對知識技能的要求2）崗位對解決問題能力的要求3）崗位承擔責任的大校人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來。

其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態競爭力。

但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業往往引入業績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。業績薪酬主要指由員工業績考評成績確定的業績獎金從事相同工作的員工由于業績表現不同最終導致收入可能有較大差異。

除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發放年終獎金。

福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數外資企業就是通過提供優惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應參考其他企業的福利水平制定公司福利制度。

員工發展和薪酬提升。

合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。

我們一般將崗位分為技術類、管理類、業務類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業發展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發展適應公司的發展，將對薪酬的期望與自身職業發展結合起來，從而實現最大的激勵效果。

同時，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應是一次性的，而應是定期的，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓勵每個員工奮發向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。

薪酬設計的要點，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力。”

建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。

要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析。

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價。

職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如hay模式和crg模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調查。

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

第四步：薪酬定位。

在分析同行業的薪酬數據后，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。

同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

在薪酬設計時有個專用術語叫25p、50p、75p，意思是說，假如有100家公司參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個采用75p策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。

第五步：薪酬結構設計。

報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業。it企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。

職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限可以低于中點20%.

相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。

不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。

第六步：薪酬體系的實施和修正。

在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，為準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。

在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至bbs論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。

為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。

依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。

留住員工的方案大全（20篇）篇二

首先作為員工為什么要離開一個企業，我相信大部份原因一定是員工認為在工作的企業中得不到自身的發展需求和工作價值認同。因此當團隊出現員工的流失時，做為團隊的管理者首先要總結和反思自己的日常管理方法有沒有問題？我們在日常管理中有沒有為員工做好以下幾個方面的工作。

一、為員工塑造一個積極向上的團隊工作氛圍。

俗話說:“近朱則赤，近墨則黑”，一個團隊要想讓所有員工都積極向上、自覺和主動的開展工作，那團隊的管理者在日常管理中就要關注以下四個方面：

a、要布置一個整潔有序的辦公環境，讓所有員工回到辦公的地方，可以感受到工作場所的溫馨和驕傲，可以感受到公司對他們工作崗位的認同和支持。

b、要給團隊所有員工創造一個公平競爭的工作環境，讓所有員工感受到有一個可以施展自己才能的空間和平臺，可以讓員工有“怨氣”，但不能讓員工有“冤氣”。

c、要明確團隊的當前工作目標和未來1-3年的工作愿景，要幫助團隊做好未來的發展規劃，讓所有員工可以感受到可以上升的職業發展空間。

d、要建立互助友愛的團隊合作關系，盡量淡化員工個人英雄主義，推崇團隊的協作力和配合力，將對的員工放在對的崗位上，激發團隊每一個人的潛力，共同體現團隊的榮譽和價值。

二、學會做員工的老師。

三、用員工的語言進行溝通。

管理者通常會接受公司更多的培訓和學習機會，因此看問題的高度和角度是不一樣的，為此管理者最容易犯的溝通問題就是上面要求什么，就會馬上要求下面員工也達到同樣的高度，這樣的溝通效率是比較低的。管理者要時時明白你的位置是下面的團隊給你的，你是團隊的一員，你只是充當團隊管理者的角色，你要與團隊員工打成一片，要從員工的立場和角度來分析問題和給出問題的解決辦法，管理者切記不要高高在上，時時喊口號，打官腔，不然只能讓下面的員工失去對你的管理信心。

四、有專業的工作技能指導員工。

五、關心到員工的切身利益。

做為管理人員要時時明白，一個員工在一個團隊里面努力工作一定是有利益需求得到滿足，所以管理者要學會分析每個員工的工作需求，要盡可能的去關注和幫助他們去滿足，這樣我相信員工是不會輕易跟你說bye-bye的。大部分的基層員工關心更多是工作所得和發展空間，請管理者不要回避，不要認為員工談錢和談升遷機會就低俗，因為在員工這個層面，員工會認為，我努力工作，拿到了合理或超額的回報，說明公司認同我的工作價值，說明我可以為家人貢獻力量和承擔更多的社會責任。

總之，做為管理者最核心的就是要通過了解員工的需求點找到恰當的管理方法去激發員工的潛能，我相信只要大家能掌握了上面五點基本管理方法，你的管理工作一定會輕松很多。

留住員工的方案大全（20篇）篇三

留住員工的方案大全（20篇）篇四

流水不腐，戶樞不蠹。保持適當的員工流動率，不但可以優化公司組織的人員結構，提升企業在人力資源方面的競爭能力，而且對企業未來的發展起到有效的推動作用，幫助企業早日實現組織愿景。

新員工是企業的新鮮血液，也是保持企業生機的源泉。新員工的加入，不但可解決企業的人員缺乏問題，而且也會為企業帶來新的活力。然而，新員工過高的流失率，卻使很多企業都處在招聘——流失——再招聘——再流失的循環之中，嚴重影響了企業的經營活動。

企業人力資源部錯誤的招聘觀念，是造成新員工流失源頭。因此，企業要想有效控制新員工的流失，首先應從新員工的招聘階段入手，嚴格把關，確保招進來的都是適合企業發展需要的合格人員，而并非是“優秀人員。

在實際的招聘工作中，一些企業盲目追求優秀人才，而忽視本企業的現實情況，忽視企業能否為員工創造好的工作平臺，從而導人才和企業不能匹配，造成新員工流失，因此要招聘環節控制新員工的流失。

1、做好人力資源規劃和崗位分析，準確界定崗位任職資格;。

在招聘工作前，人力資源部門要與人員的具體需求部門進行充分溝通，并結合企業發展要求，制定人力資源的規劃方案，對每個具體崗位進行深入分析研究，確定招聘的崗位名稱、崗位職責、人員數量以及任職資格，防止盲目招聘，造成人員閑置，不符合崗位要求，或者人員能力過高，與其崗位不匹配，這些都會直接導致新進員工的流失。

2、科學安排招聘程序，嚴格實施過程;。

杰克·韋爾奇說過，“我們能做到的所有事情就是把賭注押在我們挑選出的人身上。”

可見新員工招聘的重要性。人力資源部門應嚴格執行招聘程序，要根據崗位說明書的要求，對應聘進行細致全面的考察和了解，如人員品質、工作能力、履歷經驗、發展潛力以及個人的價值理念，同時應充分了解應聘員工的工作要求，盡可能保持員工的要求和工作崗位之間的匹配。

對頻繁跳槽者和有不良記錄者，要了解其原因，為企業的招聘工作要切實準確地把好關，充分掌握應聘員工獲得目前工作的真實想法。

3、對企業及提供的崗位進行客觀、真實全面的信息傳達;。

在實際的招聘工作中，為能夠吸引到高質量的員工，人力資源部往往對企業的優勢進行了同程度的放大，回避企業存在的一些問題，同時給予了工作崗位過高的承諾，使應聘員工對企業及崗位報以很高的期望值。

而一旦這些新員工進入企業就會發現，并不如前所說，于是就產生心理落差，出現失望，甚至對企業及其管理水平抱以懷疑的態度。即使暫時留下，也是在尋找機會離去。因此，企業在招聘中必須實事求事的宣傳，要讓新員工對企業及其崗位有一個客觀公正的認識。

4、對關鍵性崗位，設置一定的離職壁壘;。

在不同的企業里，都存在一些關鍵性崗位，這些崗位直接關系到企業的正常運營，因此，在這些崗位的人員選擇上，企業招聘非常慎重，除了嚴格的招聘和選拔程序外，在勞動合同的簽定上，企業也往往為這些崗位的新員工設置一定的離職壁壘。

如離職后一定期限內，禁止從事與本企業有直接或者間接競爭的行業或企業，或者承擔一定的離職賠償，來防止新進員工的流失，雖然設置離職壁壘并不是根本性的解決辦法，但在一定程度上防止了人員的快速流動，給企業的正常運營造成的影響。

通過前期招聘，新員工雖然對企業有了初步的了解，但畢竟未正式地進入公司，對他們來說，新企業的環境依然是陌生的，工作很難迅開展起來。為保證新員工能快速進入崗位角色，崗前培訓，必不可少。

同時，面對新的工作環境和對企業了解的逐步深入，新員工都會對企業做出新的評價，并與其進入企業前的心理期望比較，就會產生積極或消極的心態變化，而新員工培訓的一個主要目的就是穩定新員工隊伍的心態，提升其信心。

1、企業文化及相關管理制度培訓;。

在新員工的崗前培訓中，企業文化及相關管理制度培訓必不可少，這是保證新員工適應企業發展最為基本的條件。其中企業文化主要包括企業目標、經營理念、企業精神、企業價值觀、企業行為規范等，管理制度培訓內容包括行政管理制度、財務管理制度、不同部門的管理制度以及工作流程等。

通過這些方面的培訓，使新員工能夠按照企業的要求規范工作和自身行為，防止由于不了解相關規定，在后續的工作中出現錯誤，從而影響新員工的工作信心，增加新員工離職的心理因素。

2、新員工知識及技能培訓;。

在企業崗位的招聘中，由于各種原因，企業并不一定招聘到熟練的崗位人才，同時，不同企業的崗位要求可能有所不同，需要掌握某種技能或新的知識。

因此，為保證新員工能夠快速勝任工作，必須對其進行知識和技能上的培訓，否則，會出現新員工難以勝任目前的工作的現象，新員工不能勝任工作，就會產生過大的心理壓力，產生離職想法。

企業應根據崗位的不同，采取有效的培訓方式，如企業內部培訓師培訓，外聘講師培訓，老員工帶新員工等，讓這些新員工盡快掌握上崗所需具備的基本知識和技能，在工作中體現自身的價值。

3、心態培訓，端正新員工對企業的認識;。

剛剛進入企業的新員工，在沒有完全融入新的企業之前，往往心態比較浮躁，喜歡拿以往的企業跟現在的企業比較，拿入職前的心理期望與企業的實際現狀進行比較，若不能達到其期望值或企業在某些方面不如以前所在企業，便會產生失望或不滿的心理感覺，成為影響新員工離職的火種。

新員工帶著這些問題，小心翼翼地、生怕得罪老員工的心態來開展工作。而這些問題和障礙在沒有融入新公司后是難以得到解決和克服的。而新員工又不能理解這些，從而加重了不滿的情緒，形成離職的心理傾向。

因此對新員工開展入職心態方面的培訓，有助于幫助新員工正確地認識自我，樹立正確的工作理念，消除企業與員工在認識上的隔閡，促使新員工以較快速度融入企業，防止新員工在認識及心態上的不正確傾向，導致最終的流失。

新員工對企業滿意度如何，直接關系到新員工的流失率，對企業的滿意度高，則流失率就低，反之則高。然而影響新員工滿意度的因素多種多樣，不同員工之間還有不同。

這就要求人力資源部門加強與新員工之間的交流和溝通，真實了解其工作中存在的問題和想法，做好滿意度調查，切實幫助新員工解決遇到的問題，從而為新員工創造良好的工作條件和氛圍，增強新員工的企業滿意度。

1、關心、尊重并信任新員工;。

以人為本的企業文化是留住人才的根本，新員工是企業未來價值的創造者，關心、尊重新員工，信任新員工是留住新員工一個最為基本的條件，企業要努力創造以人為本的企業文化，給員工充分授權，給員工自主完成工作的機會。這一點，不僅僅體現在人力資源部門的工作管理上，更主要體現在新員工所在部門及主管領導的管理工作上。

當新員工抱著美好的愿望和憧憬踏進新的企業時，往往希望能受到企業管理層和部門同時的歡迎、關心和重視，希望能得到上級領導的信任，企業若忽視新員工的預期想法，對新員工的到來若無其事，就會直接導致新員工對企業的滿意度降低，企業因此也就可能失去失去一個優秀的新員工。

2、在企業組織內建立和諧的人際關系;。

辦公室政治，企業內部的派系斗爭，部門內的拉幫結派，常常導致新員工的離職。因此，要倡導誠信的企業文化，在公司內部的上下級之間，部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛。

員工之間，員工和主管之間可以就工作問題出現爭執，但不可為私人問題或是一己之利而搬弄權術、爾虞我詐、誣陷、排擠等，否則，只能讓新員工無法安心于工作，將心思集中于公司的人際關系，長期下去，不但使工作效率下降，并最終導致新員工的流失。

3、建立公平、公正、合理的績效考核制度;。

在眾多的企業中，執行的雙重的績效考核制度，即把新員工的績效考核和老員工的考核分開，這種考核制度有其科學的一面，但若制定缺乏合理性，新員工考核標準過高，執行過程就會有失公平，導致對新員工的不正確評價。

新員工就有可能因此出現憤恨和不滿的情緒，從而影響新員工的離職行為，降低員工對企業的滿意度。如果從長遠來看，沒有改善和調整的跡象，新員工也只有另謀出路了。

4、為新員工喝彩，及時肯定他們的工作價值;。

進入新的企業，新員工一方面希望自身能夠快速融入企業，另一方面，希望能及時向企業展現自身價值，以獲得企業的認可。

為此，企業要為新員工提供能發揮的工作平臺，對其取得的成績要及時的肯定，遭遇挫折時，對新員工要進行適當的鼓勵，讓新員工感受到其存在的重要性，從而提高工作的積極性。

如給工作出色的員工給予一封熱情的贊揚信;對員工的努力表示真誠的謝意;安排一些員工展露才華的工作機會;經常給新員工一些吸引人，具有一定挑戰性的工作任務等，為新員工營造“被重視氛圍，激發新員工實現自身價值。

5、密切與新員工的溝通，及時解決員工抱怨;。

和老員工相比較，新員工在入職的初期最容易產生抱怨，這時的新員工不可能完全融入企業。企業應通過內部的正式溝通和非正式溝通，讓新員工有機會得以宣泄，釋放工作、生活、心理上的壓力。

抱怨的產生既有客觀的原因，如不良企業文化、職責范圍不明、個人才能得不到發揮等因素，也有主觀方面的原因，如自我估計過高、情緒的變換、不合理的要求得不到滿足等。

作為企業的管理者，必須留意下屬員工的言行，注意觀察下屬的工作態度和思想狀態。從而及早認識到抱怨的產生并及時處理，將離職誘因消滅在萌芽狀態中。

一般來說，新員工進入企業，最初的動機大多是獲得短期內穩定的工作，但工作穩定后，就會考慮個人的發展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業發展計劃，如薪金職位的提升，工作知識及專業技能的提高，自身價值的實現等。

作為企業員工，其職業發展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級和崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。

如果員工發現在企業無法實現其職業計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發展的其他單位去。因此，建立職業生涯規劃，幫助新員工成長，是穩定優秀員工的重要手段。

1、通過針對性的培訓，不斷提高新員工知識技能;。

進入企業的新員工，幾乎都希望能在企業得到很好的成長，相關知識和技能的掌握程度是員工成長的一個重要因素。知識技能培訓是企業給予員工最好的獎勵，也是員工的一種福利。

同時，培訓也是員工獲得晉升與自我發展的重要前提，在現代社會，科技日新月異，知識和技能的更新速度非常快，員工在一個企業工作，不僅希望獲得物質的回報，更希望自己可以得到可持續的更好的發展。

一個不能提高員工的技能和能力，不能給員工提供可持續發展機會的企業是很難長久的留住優秀員工的。

2、建立新員工晉升制度，不斷提高企業和員工效益;。

企業不僅要致力于提升整體效益，也要提高員工的個人待遇，改善員工的工作和生活條件，從而提高員工整體的工作效率。對于新員工來說，也許并不太關注當前的薪金水平，但往往很在乎其后期的薪金提升空間。

如果未來薪金提升的空間很小，會導致員工失去希望，喪失工作熱情，最后導致離職的產生。同時，企業要為員工創造完善的職位晉升制度，讓新員工明確在本企業的發展方向和目標，從而激發新員工的工作熱情，促使新員工與企業長期共同發展。

3、幫助員工實現企業內的自我價值;。

員工要實現自我價值，必須把自身發展置于企業發展之中，同時，企業也要為員工提供實現個人價值的平臺。新員工雖然剛剛進入企業，但都不同程度對自我的價值目標進行規劃。

因此，新員工將自己的目標、利益與企業的目標、利益統一起來，與實現自我價值的需要統一起來，通過不斷地學習、不斷地改善服務水平，運用自身的知識和能力，在為企業發展作出貢獻的同時，實現自我價值。能夠幫助員工實現自我價值的企業，一定也是新員工心目中理想的選擇企業。

綜上所述，影響新員工離職因素多種多樣，其中，有些因素是可控的，有些因素是不可控的，企業沒有一個辦法完全杜絕新員工的流失，但企業可通過有效的招聘選擇、針對性的培訓，基于當前現狀的滿意度管理，遠期的職業生涯規劃管理，從而有效地降低新員工的流失率。

企業留住新員工，讓他們在企業充分安心地工作，由新員工變成老員工，不但可以降低員工離職的成本和損失，為企業創造出更多的經濟價值，同時也有利于企業人才梯度的合理分布，以及企業長遠規劃和發展，早日實現企業的組織愿景。

留住員工的方案大全（20篇）篇五

表達出對全體員工的尊重是建立快樂企業文化的最重要的元素。雷格斯最近對80多個國家和地區的17，000受訪者提出哪些因素最有可能創造快樂的工作氛圍時，有69%的中國員工表示對同事的尊重是最重要的因素。同事取得成功時主動表示祝賀(49%)和鼓勵知識與技能的交流(47%)分別排在第二和第三個重要的因素。另有30%的受訪者提出當同事進入或離開辦公室時總是和他們打招呼也十分重要。

雷格斯東亞區總裁韓藍霆(hansleijten)認為：“在中國就業市場好轉的情況下，這次調查結果應該為某些經理人敲響了警鐘，他們忽略了可以采取簡單、實用而且成本為零的各種措施來確保員工不會在休假回來時提交辭呈。”

“由于工作壓力和工作時間的延長進一步影響了人們的個人生活，中國員工比以往任何時候都更加了解他們在一天中花費很長時間來共事的人的性格對工作滿意度的重要性。除了加薪和物質獎勵之外，一些簡單的措施，如表達對所有員工的尊重、重視對員工的優秀表現表示祝賀以及通過鼓勵知識與技能的交流來幫助同事取得進步等，都有助于建立更加人性化并且健康的工作環境，才能使員工不會輕易放棄工作。”

留住員工的方案大全（20篇）篇六

留住員工的方案大全（20篇）篇七

在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的管理任務。它的困難性在于：

第一，員工對薪酬的極大關注和挑剔;。

第二，薪酬管理根據實際情況的不同，沒有一個統一的模式。對多數員工而言，他們會非常關心自己的薪酬水平，因為這直接關系到他們的生存質量薪酬設計，無外乎于固定工資+浮動工資，而固定工資一般表現為基本工資，互動工資一般表現為績效工資，工資設計的基礎主要是美世倡導的3p.對于基本工資和績效工資占多少比例的話，要根據每個公司業務和發展階段及企業文化、人才類型的特點而定。

一般可以參照：

普通員工：基本工資和績效獎金從比例為80%和20%;。

中基層管理：基本工資和績效獎金從比例為70%和30%~60%和40%;。

高層管理：基本工資和績效獎金從比例為60%和40%~40%和60%;。

銷售人員：基層比績效工資占60%以上，中層和高層績效工資的比例要低一些。

技術人員：基本工資+績效工資+項目獎金的方式，一般前兩者基本工資比例要大些，后者額度要大些。

優秀薪酬設計的作用：

讓人才脫穎而出，給優秀者以獎勵。

優質資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。很多企業都有工齡工資的設計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業服務，必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的機會，已經獲得了相應的回報;剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業里長生不老，光聽話不做貢獻。不如考慮，對于長期服務的員工，設立相應的長期服務獎，以榮譽+適當獎勵的方式去體現。

吸引關鍵人才。

在薪酬體系設計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業品企業，一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么我們5萬年薪能不能挖過來?肯定不行，回報太低。在設計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規律，以確定薪酬的標準。

基本的安全保障。

員工與企業的關系中，員工相對處于弱勢，是風險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業打拼。

價值肯定。

很多企業的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經理一級、總監一級，這樣是有問題的。同為部門經理，技術研發的經理和財務經理對企業的貢獻度是否一樣呢?肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到(續致信網上一頁內容)該崗位對企業的貢獻上來。

結成利益共同體。

很多企業的員工對公司是否掙錢并不在意和關心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務總監，今年公司賺了萬，他非常不高興，為什么呢?因為去年公司賺200萬時，他拿12萬年薪;今年公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢?只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業掙走了，自己什么好處都沒有，是不會賣命工作的。所以，在設計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。

薪酬設計六步走：

薪酬結構和薪酬設計。

基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業績薪酬+福利等形式。

固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。

內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1)崗位對知識技能的要求2)崗位對解決問題能力的要求3)崗位承擔責任的大校人力資源部門利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來。

其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外部公平的問題，即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才;另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態競爭力。

但是，由于崗位價值評估不可能完全準確，企業往往引入業績薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。業績薪酬主要指由員工業績考評成績確定的業績獎金從事相同工作的員工由于業績表現不同最終導致收入可能有較大差異。

除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發放年終獎金。

福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數外資企業就是通過提供優惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應參考其他企業的福利水平制定公司福利制度。

員工發展和薪酬提升。

合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。

我們一般將崗位分為技術類、管理類、業務類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業發展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發展適應公司的發展，將對薪酬的期望與自身職業發展結合起來，從而實現最大的激勵效果。

同時，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應是一次性的，而應是定期的，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓勵每個員工奮發向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。

薪酬設計的要點，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力。”

建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。

不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在后續文章中做更多介紹。

要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

第一步：職位分析。

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評價。

職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。

職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如hay模式和crg模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發工程師并不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重于技術難度與創新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。

第三步：薪酬調查。

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。

薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

第四步：

[用薪酬方案，留住優秀人才]。

留住員工的方案大全（20篇）篇八

“持續高績效員工是企業共同尋找的關鍵人才，這些人才不僅能幫助企業渡過難關，同時也能協助企業提高其整體水平，”

對于人力資源管理者來說，能力素質（competence）與績效指標（kpi）一直是考核員工的兩大因素，兩者之間既有正比聯系，同時也存在著矛盾。經濟形勢好時，企業管理層習慣于將績效作為考核員工的重要依據，卻忽略了那些既有不錯的績效，同時又具備較高能力素質的員工。經濟環境好，員工獲得了好的業績，這些并不一定代表他比其他員工優秀，有可能是因為他擁有較好的外部資源，抑或是當時的經濟環境良好，員工業績普遍都較高。而當這些外在因素消失時，這些人的績效也可能受到較大影響。一則案例似乎可以說明：百安居在選拔培養未來經理人的過程中強調，候選人的業績并不能成為唯一重要的因素，因為銷售店經理的業績與當地經濟發展緊密相連，而地區發展不平衡是必然的。

這些關鍵人才應具備哪些基本素質與能力特征呢？

扎實的專業能力。具備扎實的專業能力是成為“人才”的首要條件。隨著全球化與信息化的快速發展，創新已成為提升企業核心競爭力的重要因素。在企業中，創造價值和發揮作用的人往往是對一定領域有全面而深刻的認識，只有具備扎實的專業能力，才可以提出其獨到的見解從而發揮創新思維，為企業增值。

戰略性的計劃與執行能力。在企業日常工作中，能夠從戰略性的思維進行思考，同時長期具有自律性且執行力強，往往是關鍵人才的必備因素。戰略性的思考方式能夠給企業帶來更長遠的目標導向，而強有力的執行力則是保證工作順利完成的必要條件。

較高的工作熱情。較高的工作熱情是持續高績效員工所特有的表現。不論是在經濟衰退時期還是在形勢好時，他們都以一種積極的心態面對工作和問題。同時，我們也注意到：在工作中給予個人所帶來的滿足感與個人持續保持較高的工作熱情是密不可分的。

具有必勝的信心。自信樂觀、有責任感是在事業中取得成功的必備條件。持續高績效員工同時還具有執著追求的特性，特別是在遇到逆境時，對目標的追求鍥而不舍。只有千方百計創造條件爭取表現的人才能取得成功。

和諧的人際關系。和諧的人際關系是企業管理者在團隊建設中強調的一個重要話題。關鍵人才能夠在不同的環境下，始終懂得換位思考，寬以待人，樂于付出與分享。一個重視別人需求、懂得為他人著想的員工，在困難時得到的幫助會比常人更多，這將在一定程度上促使其獲得更高的業績。

金融危機的余波依然影響著企業。我們看到，不少公司由于金融危機的影響，裁員與裁員計劃仍在上演，員工們依然擔心著自己的命運。而在此過程中，企業也在對人力資源管理做出適當調整。對企業來說，在進行大規模裁員前，首要任務是清晰地識別關鍵人才，加以培養、發展與保留，使其在任何時候都能為公司帶來發展。其次，企業不應凍結所有的招聘和雇員發展計劃，而應利用這一時期作為人才升級和更好地使用現有員工的機會。

對于員工來說，應抓住一切機會提升自己，加強自我能力的培養和業務水平的提高。通過學習練好內功，為未來工作蓄勢，從而使自己成為企業中在任何時期都必不可少的關鍵人才。

將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。

留住員工的方案大全（20篇）篇九

為什么我們一直要到離職談話的時候才注意到重要的問題，而在早些時候卻忽略了呢？如果我們早點兒問的話，情況就會大不相同。我們應該進行頭腦風暴。人事專員和高層領導者反思了這個問題，特別工作小組和咨詢師對此進行了研究，他們參照相關行業的其他公司以尋求答案。最后，他們創造了自己的策略，制定“關鍵人才”計劃。他們想要做什么？花心思在關鍵人才身上，想辦法留住他們，核心員工、知識豐富的工人、合伙人、技術人員或重要專家，是他們在為公司工作，令公司取得成功。

詢問――這樣你就不用瞎猜。

當我們建議詢問員工是什么使他們繼續待在公司時，我們聽到了這樣的話，“你一定是在開玩笑。”或“如果他們給了我不想聽到的答案，那怎么辦呢？”我們之所以對這個關鍵問題不予以深究，其原因通常不外乎以下三點：

有些經理害怕觸及問題而導致尷尬，甚至害怕有這樣的想法，就像他們頭腦中從未想過要離開自己所在的崗位一樣。

有些經理擔心自己對此無能為力，所以為什么要問呢？他們擔心這些問題會招致更多的他們無法解答的疑問，會讓員工對問題的答案或解決方法有所期待，但這些卻又恰恰是他力所不能及的。

有些經理“很忙”，沒有時間和他們的得力員工進行這樣重要的一對一的對話。要做的事情太多，連聽都很少有時間，更不要說問了。如果你沒有時間和幫助你成功的人進行交流，你也不會有時間去面試、選擇和訓練他們的接班人。

一聲嘆息。

一名高級主管和我們談起了一個正要離開他們公司的員工。在員工要離開的那一刻，這位因可能遭受損失而非常不安的主管流露出了深深的失望。他很希望員工能留下來，但他只是說：“我希望還有挽留你的方法。”他以為她的直接領導已經問過這位員工，但是這位員工的主管領導并沒有問，更沒有采取相應的措施。這個雇員曾表示，如果她能夠在新的項目中發揮更大的作用，那她就愿意留下來。因為她覺得職業生涯中的參與感對她而言至關重要，這樣的要求其實很容易被滿足――只要領導知道的話。

猜測的危害。

金錢可以在短期內激發員工對企業的忠誠度和投入感，但是，如果留住特拉的關鍵是讓她有機會學習一些新的東西，而邁克想要的是計算機終端遠距離工作，你又怎么能猜到這些呢？只要問問他們―那么你就不用瞎猜了。

詢問有它的正面效應，你的詢問對象會覺得你在關注他們，覺得他們自己是有價值的，這非常重要。很多時候，這可以使員工有更高的忠誠度和投入度。換句話說，詢問本身就是一種留住員工的策略。

怎么問。

在什么時候，怎樣涉及這個話題？你怎樣提高員工對企業的忠誠度？對此沒有一個統一的方法和固定的時間。這可能在你和員工進行發展討論或職業討論的時候就發生了（你可以組織這樣的討論）。或者，你可以安排和你的優秀員工舉行會議，目的就是為了找到讓他們留在公司的原因。有一位經理向他的核心員工發出了如下的邀請，讓他們有時間思考并為談話進行一定的準備。

你被邀請參加。

你持續發展的下一階段。

你很重要，我對你的付出表示贊賞。

讓我們討論一些事情，這對你和我來說都很重要：

工作中最激勵你的是什么？

我們是否讓你充分發揮了你的聰明才智？

我還能做什么來盡可能地幫助你？

請在未來的兩周時間里安排與我進行談話，討論這個話題和其他任何你想談的事情。

無論你什么時候開始這樣的對話，記住一定要告訴你的員工，他對你和你的團隊來說是多么至關重要，他們留在公司對你來說有多么重要。然后發掘是什么讓他們留在公司，仔細聆聽他們的回答。

他勇于提問。

查利安排星期一早上和他的下屬工廠經理肯進行談話。在簡短地說了一下雙休日的活動以后，查利說：“肯，你對我和公司來說必不可少。我不知道我以前有沒有直截了當地這樣和你說過，或說的夠不夠多。但你的確至關重要。我不能想像失去你會是什么樣子。所以，我想知道是什么讓你留在公司，有什么可以誘使你離開？”

肯有點兒吃驚，感到自己得到了肯定。他想了想說：“你知道，我很想在公司獲得晉升，期望能夠和高層有一定的接觸。我想看看他們是怎樣工作的―坦率地講，也希望他們能知道我。”查利回答道：“我可以帶你參加一些高層員工會議。我們就那樣開始，好嗎？”肯說：“那真是太好了！”

查利一星期后就實現了肯的要求。

摘自：《留住好員工：愛他們還是失去他們？》（全球銷量突破100萬冊的經理人必讀手冊，《紐約時報》暢銷書）。

留住員工的方案大全（20篇）篇十

盡管當前的就業市場依然低迷，有些公司已經開始加大對員工的挽留力度。谷歌(googleinc.)在1月份為所有員工加薪10%。但是查蘭認為，大多數公司做得都還不夠，隨著經濟轉好它們都面臨著某種程度的人才流失風險。

查蘭表示，眾多美國大公司的首席執行長們并沒有真正地把他們哪怕只有15%的時間用于人力資源開發，這遠遠低于必要的水平。

滿頭白發的查蘭曾經是一名大學教師，過去四十年來，他為數百位首席執行長提供了咨詢――包括通用電氣公司(generalelectricco.)、福特汽車公司(fordmotorco.)和麥格勞?希爾公司(mcgraw-hillcos)的首席執行長。查蘭說，他今年要飛行大約60萬英里，全年無休。

查蘭已經獨著或與人合著了17本管理學方面的書籍――大多數是關于企業戰略和領導才能的，其中四本還成了暢銷書。他最新的著作《人才管理大師》(thetalentmasters)敦促公司高管要專注于人才的開發。最近，他接受了《華爾街日報》(thewallstreetjournal)記者的采訪。

以下是訪談摘錄：

《華爾街日報》：今年會有更多的人才跳槽嗎？

查蘭：一些關鍵職位的員工會跳槽。如果你從事的是消費類電子產品行業，那么產品開發就是關鍵職位。專業人士和團隊領導者會流向能夠讓他們發揮潛力的地方。

《華爾街日報》：為什么現在沒有更多的首席執行長擔心員工的去留問題？

查蘭：在《財富》全球500強企業(fortune500)的首席執行長中，把人作為關鍵因素的觀念很明確。但是在實際操作當中，真正把工作做到位的企業不超過總數的25%。

《華爾街日報》：大公司在多大比例上會對關鍵員工進行你所提倡的嚴格的季度評估？

查蘭：不足10%。首席執行長們密切關注利潤的增長。但是，我希望他們對員工能夠像對數字一樣進行季度評估。

《華爾街日報》：公司還應該采取什么其他辦法來防止員工跳槽呢？

查蘭：對給公司帶來利潤以及有其他優異表現的員工給予獎勵，

《華爾街日報》：如果公司領導者對于人才管理不當的話，還會有其他的風險嗎？

查蘭：最大的風險在于高層管理人員并不真正清楚他們是依靠公司各層級的哪些人來獲得成功。像蘋果公司(apple)的首席執行長史蒂夫?約伯斯(stevejobs)就已經發現怎樣使更多的員工一起協作，盡管公司存在“部門間的隔閡”。這對企業在市場競爭中能否勝出至關重要。

查蘭：這取決于公司的具體情況。不應該從外部空降不了解公司的發展方向、關鍵職位和重大決策的首席執行長。

看看哪些人愿意尋求變化，哪些人已經變得固步自封。然后，積極地推出變革措施。

以福特汽車公司為例。公司的業績曾經一度下滑。他們起用了艾倫?穆拉利(alanmulally)。除了從外界招聘來一位負責銷售的副總裁之外，穆拉利基本還是沿用了公司原有的高管團隊。他調整了一些人的職務或者重新界定了他們的管理許可權。他的這些做法取得了不錯的效果。

《華爾街日報》：，美國的哪些行業應該大幅度地調整它們的高管團隊？

查蘭：一個是pc行業，特別是移動裝置生產商。另一個是仿制藥行業。這些行業需要評估它們在這場新的游戲中是否擁有合適的領導者。如果沒有的話，它們就需要做出改變。

《華爾街日報》：這一點在與新興市場的公司競爭中很重要是吧？

查蘭：是的，因為新興市場的一些公司動作很快，價格便宜而且咄咄逼人。

所以，（美國公司）需要嚴格地對50至60個最關鍵的職位及其預期績效加以分類。這些職位不一定是（公司員工中級別）最高的，可以是中下層的產品開發部門。如果（高管都）選用不當的話，其他人也不會合適。

《華爾街日報》：有沒有一家大公司最近在員工管理方面出現了失誤？

查蘭：諾基亞公司(nokia)。過去三年來，諾基亞幾次改變公司的組織結構，并由此產生了人才管理問題。它們挑戰蘋果公司iphone的行動就沒有及時到位。

為此，你必須讓公司各個部門的員工一起合作。諾基亞現在已經換了一位新的首席執行長。

諾基亞公司外部發展環境的變化速度要求其使用合適的人才。如果你錯過一年，那么就會對公司造成嚴重的影響。

人才導師。

拉姆?查蘭認為大公司在人才管理方面存在的錯誤：

領導者不對培養人才負責。

績效評估不公平或沒有以發展需求為核心。

不能深入發掘以充分了解最好的員工并讓他們從事有挑戰性的工作。

高管嚴重缺乏對人才進行管理的時間和精力。

讓性格孤僻的人擔任領導職務。

留住員工的方案大全（20篇）篇十一

摘要：給公司加入一些溫暖的東西。在我來之前，公司是很冰冷的，墻上到處張貼的是“規定”，“罰款”，沒有任何人文關懷。印刷廠里年輕人比較多，在這種死板刻薄的環境里，除了工作就是工作，生活的很枯燥、壓抑。

關鍵詞：印刷招聘培訓凝聚力。

我在2009年3月到2010年8月在沈陽當地一家印刷公司實習，并偶爾會幫他們管理一下公司。因為東北的印刷業相對比較落后，大部分公司的職能部門很不健全，所以，在實習期間看到了這家公司存在的很多問題，生產、業務、人力資源甚至都由一個人來管。雖然本人不是人力資源出身，但的確有這方面的一些淺薄經歷，現在拿出來與大家分享。首先，我想介紹一下印刷企業的用工現狀，總結一下有以下幾點：（1）工作環境相對較差；印刷廠的生產環境有噪音，有氣味，尤其是一些小廠，完全可以用臟亂差來形容。（2）工作時間相對較長；這些年由于惡性競爭，印刷廠的利潤空間已經被壓縮到很小了，老板們為了賺錢，就必須讓機器一直轉下去，所以幾乎所有的印刷廠都是人停設備不停，工人們上12小時，歇12小時，一周倒班一次，只有在倒班的時候才能有所謂的休息，很悲慘。（3）工人工資相對較低；很難想象，在如此高強度的工作條件下，印刷工人的工資并不高，沈陽市一臺德國進口的價值在800萬的印刷設備，印刷機長的平均工資才4000元。很可悲，很可怕。（4）工人綜合素質相對較低；目前，東北印刷業的人員素質普遍較低，大部分為沒有任何學歷的農民工，有一小部分是印刷技校畢業的中專生。（5）工人流動性非常大；在這種工作狀態下，工人的流動性很大，這幾乎是不可避免的結果，在我任職之前的一年時間，大略估計一下，全廠120人，人員流動性達到了40%。根本留不住人。

這就是在東北大部分印刷企業的用工現狀，每個企業的門口都張貼著兩個大字“招工”。

在我接觸公司的人事之后，決心改變這種現狀，接下來我說說我使用的一些方法，與大家共享，給公司加入一些溫暖的東西。在我來之前，公司是很冰冷的，墻上到處張貼的是“規定”，“罰款”，沒有任何人文關懷。印刷廠里年輕人比較多，在這種死板刻薄的環境里，除了工作就是工作，生活的很枯燥、壓抑。為了改變這種現狀，我們推出了一系列活動：（1）每月由員工自己出一期板報。公司在員工通道里安放了一塊很大的白板，每月會把公司的一些事件和大家分享。謎語、笑話、故事……都會使員工們在板報前駐足很久，給他們帶來一些樂趣。（2）公司統計了所有員工的生日。每到員工生日的一天，食堂都會給員工做一碗長壽面，我會親臨現場，帶領大家給過生日的員工祝福。每到這個時候，我都能感受到員工發自內心的感激。（3）增加獎勵、公司制度，有獎有罰。通常在印刷廠經常是只罰不獎，這大大打擊了工人的積極性，所以，必須建立獎勵制度。有一次我們有本書在“金東全國印藝大獎”上獲得了入圍獎，全東北只有三家印廠獲獎，公司把印刷、裝訂所有涉及到的工人都進行了獎勵。

一、開拓招工渠道。

以前工廠招工，就是在門口掛上兩個大字，現在招工越來越難，但靠這種古老的招工方法已經不行了。所以在招工方面做出如下改進：

（一）招工啟示要經過嚴格的設計和排版才能張貼，因為這是別人對公司最初印象，一定不能隨便打個“招工”，留個電話就完事。

（二）招工形式多樣化；除了張貼招工啟示之外，我們增加了報紙、網絡等招聘渠道。以前在工廠門口貼招工啟示，現在我們把招工啟示貼到了早市，公交站，小區等人口密集的'地方；在報紙和網絡上招聘，有一個很大的好處，除了招聘之外，還可以對公司進行廣告宣傳。

二、加強員工培訓工作。

我始終認為員工的培訓工作是一個公司留住員工的最重要的手段，因為這會讓員工有和公司共同成長的感覺，所以，我們為各個層次的員工制定了培訓計劃。

（一）新員工人職培訓。新員工在進入公司之后，對公司是陌生的，而且是持有警惕心理的。通過入職培訓，可以讓新員工了解公司，緩解緊張情緒，更重要的是通過培訓會讓新員工感覺到，公司是重視他們的。為什么傳銷會讓那么多人上當，因為我覺得他們的新員工培訓工作做得特別好，讓所有人都能夠看到希望，且決定為此奮斗下去。所以，我覺得我們工廠的新員工培訓工作要向傳銷組織學習好的方面。

（二）老員工的培訓。老員工的培訓工作主要在提高技能這一塊。隨著工人的技能不斷熟練，我們會找公司里面的技術骨干給大家做專項技能培訓工作，哪兒弱就補哪。這樣的好處是，技術骨干有成就感，工人覺得可以不斷的進步。最后形成良性循環。

（三）中層干部培訓。中層干部的培訓工作是老板最心疼的培訓了，因為這需要動用老板的錢包了，我來了之后連續兩年和沈陽聚成培訓公司合作，為我們全公司的中層干部做了專場培訓。中層干部從來都不知道，原來還有這樣的培訓可以參加。增加了公司中層的凝聚力。

（四）每年有一次公司全體的旅游，但我們管它叫拓展訓練，因為這個旅游不是單純的旅游，中間穿插了很多拓展訓練的內容，這是全公司一年中最快樂的時光，不但玩的高興，而且還能提高公司的凝聚力。

三、結語。

以上是我在印刷廠實習時候的一些心得，還有很多細節方面需要注意的，在這里就不再展開來講了，希望能夠對印刷廠有些幫助。（作者單位：遼寧省新聞出版學校）。

文檔為doc格式。

留住員工的方案大全（20篇）篇十二

1．雇傭合適的人，人選得對，什么都順，如果選的人與職位不合，那么“斧頭掉下來”只是時間問題。所以，最重要的是找對人。

2．和員工敞開溝通方式取決于你的喜好和公司的文化。其實，大多數公司都希望經理們能在任何一個周期的開始和結尾時與員工做面對面的溝通。

3．認可良好的工作表現。為你工作的人希望聽到你說“你做得對”。當他們投入一個星期甚至一個月在一項工作上時，他們希望自己的努力得到認可。如果你疏忽了，總有其他人會做。

4．形成你快樂的管理風格。經理的情緒是決定他的員工工作時是否愉快的最重要因素。實際上，經理給整個工作氛圍定了基調。所以，你要讓大家看到你工作得很快樂。

5．平等一貫地對待每個人。當你感到滿意時，不要表現出偏向。擦車的和擁有16家連鎖超市的人都值得你尊敬和坦誠相待。

6．聽，然后決定是否采納。一個人在對你說話的時候，就是在以這樣或那樣的方式給你反饋。所以要聽，要愿意聽取建議，如果是好建議，那么決定是否采納和行動。

8．持續提供有效的培訓。所有員工都值得獲得培訓機會。所以不斷地多方面地培訓你的員工。沒有培訓，他們原本可以達到的高度就到不了，原本不會產生的問題會產生，原來不會背的包袱會背上，最后他們的速度越來越慢。

9．告訴員工你希望從他們那里得到最好的。告訴你的員工你的標準很高，并且給他們所需的工具。你的最佳員工會突破你的標準。記住優秀的員工需要高期望來保持干勁。

10．不要做過高承諾。如果你對能給予員工的獎賞和提升不確定，那么僅提這種可能性，不要預先允諾。

11．讓員工覺得他們是公司的重要一分子。以往，員工個人對公司來說無所謂，可以隨時換。這種管理策略也許在一定程度上管用，但絕對是短視、消極的。今天的員工不再那么容易被“炒魷魚”嚇倒。他們知道照樣可以找得別的工作。

12．內部選拔，并且讓大家都看到。人們希望知道如果自己努力工作的話，上升的空間有多大。

13．必要時解雇員工。沒人想同性情古怪、“萬寶全書”或整天孵電話的人共事。如果你不請這些人離開的話，你遲早會失去好員工。

14．教育和挑戰你的員工。每個人――有意識或無意識地――都想成長，都想接受挑戰。能不斷獲得新體驗、攀登新高峰、探索新領域，這樣的工作最能留住員工。

15．展示你強大的領導力。許多人希望得到指引――一位船長帶領他們駛向黃金海岸。

留住員工的方案大全（20篇）篇十三

在如今的人力資源競爭中，企業的成功不僅僅取決于其產品和服務的質量，更取決于組織中有多少優秀的員工。留住優秀的員工已成為企業保持競爭優勢的關鍵。如果不采取留住員工的有效策略，企業將很難保持其領先地位。因此，在如今的經濟發展環境中，留住員工已成為每一個企業管理者必須面對的重大問題。

為了留住優秀的員工，企業需要采取一系列策略。首先，企業應該提供具有吸引力且具有競爭力的薪資和福利待遇，從而讓員工看到未來的增長和獎勵機會。其次，企業應該建立良好的工作環境和企業文化，為員工提供良好的學習和發展機會，并讓員工感到自己的價值得到尊重和認可。再者，企業應該設置良好的內部晉升機制，讓員工有晉升的感覺，從而留住員工并提高工作效率。

第三段：談談自己作為員工的感受。

筆者自己是一名員工，深知員工留任的重要性。面對市場的競爭，很多企業常常會忽視員工的需求和感受。當我找尋一個工作的時候，除了薪酬，企業的文化、晉升機制和員工關懷都對我產生了很大的吸引力。我的現任公司除了提供相對優厚的薪酬外，還分配良好的工作場所，并為員工提供了進修學習的機會，而且有良好的晉升機制和內部培訓項目，這些讓我感覺到企業是真正關注并重視員工的。這種優良的企業文化和機制，不僅讓員工更加忠誠于企業，也對企業的創新能力產生了積極的影響。

第四段：談及個人作為雇主留住員工的策略。

同時，作為一個雇主，筆者也深諳留住優秀員工的重要性。筆者創建的公司致力于在薪酬、福利、企業文化、員工發展、內部晉升機制以及培訓項目等方面創新。企業的文化和理念也隨著時間的推移不斷更新，以滿足員工的需求和感受。我們旨在建立良好的工作環境，使員工有歸屬感和自豪感，從而提高員工的工作效率和業績。我們還聘請了專業的人力資源專員，負責員工的招聘、培訓、福利、職業發展和激勵等方面，幫助員工實現自己的職業目標，并進一步幫助公司達到企業目標。

第五段：總結。

在競爭激烈的市場環境下，留住優秀的員工對企業的重要性無可厚非。企業應該采取一些策略，如提供具有吸引力的薪酬、建立良好的企業文化、制定良好的晉升機制和關懷員工等，從而吸引和留住優秀的員工。對筆者而言，作為一個雇主，筆者更需要深入理解員工的需求和感受，并為員工提供相應的機會和福利。這對企業建立優良企業文化和穩定的員工隊伍都是至關重要的。

留住員工的方案大全（20篇）篇十四

在麥肯錫(mckinsey&company)內部，解決問題不是只靠一個人的力量，而是由一個團隊來負責，可能是由公司內的管理顧問所組成，也可能有客戶的員工加入，“不管哪種情況，團隊中如果缺少領導力，事情就不會有進展。”

曾任麥肯錫日本分公司首位專職人力資源部長的伊賀泰代在《錄用標準》一書中指出，在麥肯錫，“解決問題的技巧”和“解決問題的領導力”都是同樣重要的專業。

團隊中無論是誰，都應該要有領導者意識。

所謂“解決問題的領導力”，是指一個人懂得用更高、更不同的角度來看問題，從問題定義開始，然后與相關人員溝通討論、腦力激蕩，讓思考更加深化，一起追求更高品質的答案。不管頭銜是不是專案經理，都要能像專案領導人一樣勇于當責，“知道該做必要的事，達成小組使命”。

伊賀強調，有了這種領導意識，一個人才會把“做出成績”的重要性，放在“自己的意見獲得采納”之上。就算身為菜鳥，也會勇敢提出自認為對的主張;身為專案經理，如果覺得年輕成員的意見更好，也會愿意舍棄自身想法;只要有人質疑任何事，每一個了解團隊目標的人，都會站出來說服大家。

“這樣的團隊力量，絕對比『一人領導，眾人協助』的小組來得優異。”伊賀認為，雖然專案經理是最終的決策者，但是全體成員如果都能夠以“我就是領導者、我就是最終決策者”的角度來思考和行動，就不會出現偏頗或缺乏整理思維的提議，或是理論上可行、實際上行不通的無謂堅持。

3個方向激發工作動機，每個成員都會付出全力。

領導者為了讓部屬或小組成員真的依據計劃動起來，有贊美、激勵、恫嚇、強求、指導、鼓舞、獎賞等各種方法可以采用。在1993年加入麥肯錫、促成公司轉型的馬文?鮑爾(marvinbower)從他律性到自律性的高低，列出8種“命令、懲罰、鼓勵、獎酬、激發動力、承諾、當責與領導思維”，其中生產力最高的就是“激發動力”。

想激發員工的工作動力，領導者就要讓員工愛上工作。做法上，領導者必須給予員工以下3點誘因：

1.給予工作上的自主決策權。

專案經理如果能夠透過授權，給予小組成員在達成目標上的自主權，部屬就會更樂意發揮所長，將所負責的專案內容視作是自己的目標，全力以赴去達成。

2.以成果為基礎的晉升機會。

公正的報酬制度與以成果為評量基準的晉升機會，可以讓部屬對于投入工作所做的犧牲與投入，感覺有所回報。鮑爾表示，這是一個很重要、也非常明確的工作誘因，尤其是優秀的人才常常會希望得到標準以外的獎賞。因此，把晉升機會與專案達成進行適當連結，可以激勵部屬工作的動力。

3.從中能得到充實的成就感。

鮑爾引用前福特汽車副總裁班?米爾斯(benmills)的話指出，“對一個人來說，最強的動力就是完成了某件可以夸耀的事。”成就感的來源，不只是完成某個大案子，可以得到晉升機會或高額獎賞，而是完成了一個有挑戰性的工作，從中獲得“自我突破”與“別人欽佩”的榮譽感。這種從工作中而生的社會價值，才能真正吸引人才留下。

留住員工的方案大全（20篇）篇十五

方案意義

近幾年，招工難，員工留不住等用工問題已經成為制約我公司發展的瓶頸。如何留住員工，已經成為了我們亟待解決的大問題。“留住員工”的金點子是解決用工難的具體技巧和方法。

方案概要：

用感情留人，用待遇留人，用制度留人，用方法留人。

方案綜述：

留住員工的方案大全（20篇）篇十六

我所在公司現有員工超過1100名，其中專業技術人員超過280名，全體員工平均年齡28周歲，z部是公司最為核心的部門，該部門經理a是一位專業技術經驗豐富、非常敬業、嚴格要求，但又是非常親力親為的經理。作為一個新建的部門，員工來自四面八方，總體都非常年輕。

【現狀問題】。

離職風乍起不為薪酬。

底，z部相繼有3位技術人員離職，如此短的時間，有這么多人離職，這在z部成立兩年來是沒有的。隨即，我與經理a進行溝通，他告訴我，這些模具設計工程師提出要辭職，都是因為工資不高，并提出是否能考慮提高他們的工資收入，以穩定人心。隨后，人事部經理b也基本認同a的觀點，指出我們作為一家國企，與有些外資企業相比，的確工資水平競爭力不夠，當務之急，是能否全面提高相關人員的工資水平。

作為企業高層管理者，我也深感壓力很大。要知道模具行業是靠經驗積累的行業，是人才、資金、技術密集型行業，人員流動過快，不利于企業快速發展。我們也提出過感情留人、事業留人、文化留人、待遇留人的種種舉措，但效果似乎不夠明顯，是不是當前要把提高薪酬提到議事日程中去？我覺得，在當前房價快速上漲的上海，年輕人生活壓力的確很大，他們被稱為是“被房價壓垮的一代”，盡管這是一個社會問題，但我們也應該考慮如何提高員工收入，從而提高員工的滿意度。因此，我要求人事部與z部加強對員工溝通，尤其是掌握好在職年輕員工的思想動態，預防在先，及時引導，并盡快制訂工資調整方案，以應對人員過快流動問題。

僅僅一個月后，z部經理a又非常困惑地找我，告訴我又有數位熟練的技術、技能人員先后提出離職，接下來可能還有“潛伏”要走的，整個部門士氣遠不如以前。a認為我們工資偏低，競爭對手不擇手段挖人導致我們人員流失。

“難道他們離職都是為了工資，提高他們滿意度是只靠薪酬嗎”，我想，背后真正的原因不調查清楚，是很難提供針對性的解決方案。于是我立即讓人事部做了z部成立至今所有人員離職的原因調查，對已離職人員進行電話交流（離職后一般更愿意透露實情），了解他們離開公司真正原因。結果大大出乎意料：最主要三個離職原因是：一是公司工作環境/氛圍問題，其次是個人發展問題，再次才是工資問題。可見，不解決前兩個問題，即便薪資再高，也無法解決當前的人員流動的問題！

z部近300名員工中80后員工超過85%，技術人員年紀輕、學歷高，有著較強的自主意識和較高的期望值；技能人員也非常年輕，都具備一技之長，也有較強的獨立自主意識。難怪連客戶都非常驚嘆我們員工如此年輕，而且僅僅用短短二年多，z部就已達到國內同行需要5年甚至10年才能走過的路。

面對如此大的壓力和如此年輕的團隊，該部門領頭人a年近五十，但精力充沛，工作非常敬業，可是卻忽視對這支團隊實施針對性的管理，平時a的管理方式相對較為簡單，以任務導向型為主，非常親力親為又比較容易越級指揮，使得部門下屬懶得動腦筋、承擔責任，反而較為被動，缺少成就感。因此造成很多難題經常需要a直接推動。更使a疲于奔命，陷入繁忙的大大小小日常事務，效率卻不高，同時下屬的積極性沒有充分調動，員工得不到發展，缺少成就感，工作效率不高，流動率又居高不下。

在分析調研基礎上，我多次與a進行深入地交流，首先，為他分析當前80后特點，當前年輕人容易以自我為中心，更崇尚自我價值和自我意識；不太能吃苦，比較容易放棄；喜歡在挑戰性環境下工作，容易頻繁更換工作；接受新知識/事物能力較強，喜歡挑戰權威。但提到如何留住、發展人才，a認為主要原因還是在工資，只要高工資就一定會留住員工，讓員工滿意。

【定評】。

80后員工的特點是崇尚自我價值和自我意識，加上學歷高，又具備一技之長，對職業的期望值比較高，喜歡有挑戰性的工作，接受新知識能力較強。容易頻繁更換工作。管理如此年輕的團隊，不能用老一套的方法，如果仍以任務導向型管理方式為主，不給員工更多的靈活性，長此以往會扼殺年輕員工的積極性和創造力，難以留住這些高技術人才。

經過調查發現，工資并不是流動率過高的主要原因。對于國有企業來說，即使提高工資，通過工資與外資企業競爭的能力也非常有限。在房價物價不斷高漲的經濟環境下，年輕一代面臨著巨大的生存壓力，渴望高工資也是可以理解的。所以通過薪酬激勵制度保留員工也是一個方法，但不是唯一的方法。

國有企業發展的關鍵在于體制改革的創新。對于一些陳舊的僵化的管理體制，應理性摒棄。嘗試權力下放，創造相對寬松自由，和諧平等的工作環境。鼓勵員工創新，鼓勵員工參與公司決策。最大限度提高員工工作積極性，開發他們的創造力，讓員工感到自己對于公司的重要性。

80后是個性鮮明的一代，在員工個人發展問題上，應求同存異，鼓勵多元化。并結合每個員工的特點，設計有特色的員工培訓發展計劃。為員工“量身定做”一套個人職業發展規劃，使每個人的才能發揮在擅長的崗位上。

留住員工的方案大全（20篇）篇十七

情人節來了又走，但是談論員工關愛似乎什么時候都是合適的時間，（不，不是那種“五分鐘之后我們在庫房見”的那種事情。）我指的是那些最好的公司所做的事，這些事情會讓員工樂于奉獻，保持忠誠，而且，當然，愛那些為自己工作的人。

每個人都知道終生只服務于一家公司的年代已經一去不復返了。取決于你愿意相信哪個數字，一個人平均一生大約會換五次到七次工作。所以如果你在經營一家公司的話，那么事實上你無可避免地會失去每一位你擁有的員工（希望不是所有人一起離開）。事實上，你甚至可能會幫助一些人離開。

這是一個不讓人高興的現實，因為開明的公司知道員工至少和客戶以及其他的股東一樣重要，了不起的員工很難找到，如果失去這樣的員工，會帶來很多痛苦。盡管如此，這依然是一種現實。所以，在你不得不接受你的人不會永遠和你在一起這種可能性的同時，你應該永不停止努力，讓你的公司變成難以離開的地方。

擁有最快樂、最有效率的員工，員工離職率最低的那些公司往往在以下六個方面（或者類似的方面）都做得非常好。把你自己的工作環境和這個列表進行對比，看看你的公司是否能夠留住員工：

信任。這是雙向的。你的員工需要信任你，知道他們和你站在一起，并且感到和你在一起很安全。你必須表現的信任他們，無論是在項目、決策、時間還是金錢方面都是如此。讓人痛苦而且具有破壞性的“辦公室政治”完全可以歸結為是信任不足所造成的問題。

職責。按照員工的能力給他們賦予職責，也許可以稍稍多一點職責。這會讓他們知道他們的工作很有價值，并且給了他們發光（或者失敗）的機會。這樣做會幫助你找出那些績效出眾的員工，這種做法減少了僵化，并且讓員工能夠完成更多的工作，對你的企業很有好處。

文化。我曾經寫過很多關于這個主題的內容，但是我仍然無法將其寫得很充分，

你的企業文化――質量和真誠程度――是它的心臟和靈魂，是團結員工的膠水，驅動企業運轉的精神力量。很簡單的是，好的員工不會固守那些擁有糟糕文化的企業，如果其他各方面條件都均等的話，員工更傾向于在文化好的企業里工作。這是小企業總是可以獲得優勢的一個領域。

機會。人們的天性就是不斷向前，不斷上進。如果他們知道自己在某家公司里會得到機會去做更多、而且不同的事情，他們就自然會在這里工作的時間長一些，攀爬企業內的晉升階梯，掙更多的錢。這對于小公司來說是一種挑戰，因為小公司里的很多工作崗位是沒有晉升空間的。你不太可能從一名經理晉升到副總裁，然后再到cfo，但是你應該竭盡全力，隨時隨地只要有可能就要為人們尋找并創造機會。

承認。一些人喜歡得到獎勵、獎牌、月度員工停車泊位和其他的物質獎勵，這些事情都沒問題。但是真正重要的是持續的、簡單明了、日常的贊美和承認。公開或私下給員工贊美，表揚他們工作完成得好。永遠不要為其他人的工作提供哪怕是隱形的獎勵（通常來說這樣做得不償失）。經常說謝謝。如果員工認為他們得不到賞識，那么他們就會很快去更新自己的簡歷，在這一點上，很少有事情會產生同樣的效果。

報酬。我把這一項放在最后是因為雖然考慮到人們是為了錢工作，可是在這個列表上的所有事情中，坦率說，這是絕大部分小企業控制力最小的一項。顯然，好的老板必須竭盡所能給好的員工開出好的工資，但是小公司通常在這方面無法和大公司競爭。所以盡管報酬顯然是一個重要問題，可是小企業有限的資源讓其他的五項變得更加重要。

信任、職責、文化、機會和承認是任何公司都可以使用的方法和資源，事實一次又一次地證明，在合理的范圍內，員工認為薪水高是最有吸引力的機會。

員工和老板之間的關系同別的關系之間有一點很相似：你所得到的在很大程度上反映了你所給予的。

留住員工的方案大全（20篇）篇十八

“持續高績效員工是企業共同尋找的關鍵人才，這些人才不僅能幫助企業渡過難關，同時也能協助企業提高其整體水平，”

對于人力資源管理者來說，能力素質（competence）與績效指標（kpi）一直是考核員工的兩大因素，兩者之間既有正比聯系，同時也存在著矛盾。經濟形勢好時，企業管理層習慣于將績效作為考核員工的重要依據，卻忽略了那些既有不錯的績效，同時又具備較高能力素質的員工。經濟環境好，員工獲得了好的業績，這些并不一定代表他比其他員工優秀，有可能是因為他擁有較好的外部資源，抑或是當時的經濟環境良好，員工業績普遍都較高。而當這些外在因素消失時，這些人的績效也可能受到較大影響。一則案例似乎可以說明：百安居在選拔培養未來經理人的過程中強調，候選人的業績并不能成為唯一重要的因素，因為銷售店經理的業績與當地經濟發展緊密相連，而地區發展不平衡是必然的。

這些關鍵人才應具備哪些基本素質與能力特征呢？

扎實的專業能力。具備扎實的專業能力是成為“人才”的首要條件。隨著全球化與信息化的快速發展，創新已成為提升企業核心競爭力的重要因素。在企業中，創造價值和發揮作用的人往往是對一定領域有全面而深刻的認識，只有具備扎實的專業能力，才可以提出其獨到的見解從而發揮創新思維，為企業增值。

戰略性的計劃與執行能力。在企業日常工作中，能夠從戰略性的思維進行思考，同時長期具有自律性且執行力強，往往是關鍵人才的必備因素。戰略性的思考方式能夠給企業帶來更長遠的目標導向，而強有力的執行力則是保證工作順利完成的必要條件。

較高的工作熱情。較高的工作熱情是持續高績效員工所特有的表現。不論是在經濟衰退時期還是在形勢好時，他們都以一種積極的心態面對工作和問題。同時，我們也注意到：在工作中給予個人所帶來的滿足感與個人持續保持較高的工作熱情是密不可分的。

具有必勝的信心。自信樂觀、有責任感是在事業中取得成功的必備條件。持續高績效員工同時還具有執著追求的特性，特別是在遇到逆境時，對目標的追求鍥而不舍。只有千方百計創造條件爭取表現的人才能取得成功。

和諧的人際關系。和諧的人際關系是企業管理者在團隊建設中強調的一個重要話題。關鍵人才能夠在不同的環境下，始終懂得換位思考，寬以待人，樂于付出與分享。一個重視別人需求、懂得為他人著想的員工，在困難時得到的幫助會比常人更多，這將在一定程度上促使其獲得更高的業績。

金融危機的余波依然影響著企業。我們看到，不少公司由于金融危機的影響，裁員與裁員計劃仍在上演，員工們依然擔心著自己的命運。而在此過程中，企業也在對人力資源管理做出適當調整。對企業來說，在進行大規模裁員前，首要任務是清晰地識別關鍵人才，加以培養、發展與保留，使其在任何時候都能為公司帶來發展。其次，企業不應凍結所有的招聘和雇員發展計劃，而應利用這一時期作為人才升級和更好地使用現有員工的機會。

對于員工來說，應抓住一切機會提升自己，加強自我能力的培養和業務水平的提高。通過學習練好內功，為未來工作蓄勢，從而使自己成為企業中在任何時期都必不可少的關鍵人才。

留住員工的方案大全（20篇）篇十九

留住員工的方案大全（20篇）篇二十

在當今激烈的商業競爭中，人力資源是企業最重要的資產。留住公司的關鍵員工是維持企業正常運轉和增長的關鍵。因此，各企業都在盡最大努力來留住最優秀和最有潛力的員工。在這篇文章中，我們將分享一些有效的留住員工的經驗和體會。

第二段：創造積極的工作氛圍。

員工感到安全、尊重和支持的工作環境可以幫助他們感到更加愉悅，從而提高工作效率。在尋找新員工時，人們往往會關注公司文化和工作氛圍，這也是吸引他們加入公司的原因之一。

為了創造積極的工作氛圍，可以通過培訓和導師計劃幫助員工提高技術水平，表彰員工的成就和貢獻，鼓勵員工在工作和生活之間尋求平衡，組織社交活動，以及維護良好的溝通。

第三段：提供明確的晉升機會。

員工通常會尋找有發展前景和提供晉升機會的雇主。如果員工感覺他們的才能和能力沒有得到充分利用，他們可能會考慮一份更具有前途的工作。

因此，公司應該為員工提供晉升機會和職業發展規劃，以便他們能夠獲得擴展職責的機會和更高的薪資和福利待遇。此外，員工也應被告知擁有一些成功晉升機會所要求的標準，以便他們可以了解自己需要做什么來實現自己的目標。

第四段：提供完整的福利待遇。

除了提升職業發展機會之外，公司還應該提供完整的福利待遇來吸引和留住員工。構建一個完整的福利計劃可以讓員工感受到公司關心他們的健康和安全。這樣可以增強員工的忠誠度和職業滿意度，從而穩定員工隊伍。

福利計劃包括醫療保險、退休計劃、病假、年假、家庭病假、靈活工作制度和家庭支持等。

第五段：建立積極的員工關系。

實現員工的忠誠度和職業滿意度的另一個關鍵是與員工建立良好的關系。了解員工的需求，傾聽他們的想法和建議能夠建立起公司和員工之間的信任和合作關系。

企業可以與員工建立反饋渠道，以便他們可以表達他們的想法和關切。此外，公司還應該與員工同等待遇，遵守誠信原則，尊重員工的觀點和知識和經驗。這樣可以讓員工感受到他們對公司的重要性，進而加倍為公司工作。

結論：

總之，保留優秀員工不是一件易事，它需要企業采用多種方法。公司需要始終考慮員工的需求和想法，為他們提供良好的工作環境、職業發展機會和完整的福利計劃，同時與員工建立起良好的關系。只有這樣，才能夠為公司留住人才并實現長期經濟增長。