人力資源是指一個組織中負責管理和協調人力資源的部門或職能。接下來將介紹一些人力資源管理的最佳實踐，供大家參考學習。
人力資源盡職調查報告大全（16篇）篇一
經過30年的發展，經濟特區金融業基本形成了以銀行、證券、保險、基金為主體，其他多種類型金融機構并存，結構合理，功能完備的現代金融體系，影響力逐漸由珠三角輻射到全國，為經濟特區市創建區域性金融中心奠定了良好的基礎。特別是近年來，在市委市政府的領導下，經濟特區金融業克服了全球金融危機的影響，繼續保持平穩健康發展態勢，綜合實力和競爭力位居全國前列。經初步估算，截止年12月底，金融業總資產約達到3.73萬億元，金融業實現增加值約達1200億元，占gdp比重達到14%，在最新的全球金融中心指數排名中，經濟特區位居第五，成為我國內地城市中排名最為靠前的金融中心等。最近國家出臺了《珠江三角洲地區改革發展規劃綱要》和《經濟特區金融改革創新綜合試驗區規劃》，提出經濟特區要建設區域金融中心和金融業改革創新綜合試驗區，為經濟特區市建設區域金融中心指明了方向，創業板的成功開設又為經濟特區市建設多層次資本市場邁出了重要步伐，經濟特區金融業發展面臨著良好的機遇。
與此同時，隨著北京、上海等金融中心的確立，以及天津、蘇州、杭州作為新型區域金融中心城市崛起，經濟特區市的區域金融中心地位受到了挑戰。經濟特區金融業可持續發展的瓶頸，突出表現在經濟特區金融人才尤其是高端人才難以滿足金融業產業發展的需求。一方面，經濟特區金融業積聚發展，對金融人才數量提出了更多要求，要求實現金融人才的大量積聚，二是經濟特區金融業對外開放的發展，要求社會能夠為經濟特區金融業提供更多的熟悉國內國際金融市場業務的金融人才。而經濟特區本地高校資源缺乏和地區間的激烈競爭，使得經濟特區市在積聚金融人才方面存在巨大的挑戰。
經濟特區金融從業人員基本概況。
經濟特區市各類金融機構194家，其中，銀行類金融機構76家，17家證券公司，16基金公司，13期貨公司，保險類金融機構60家，上市公司105家;保險中介機構197家，信用擔保公司154家，創業投資公司250多家，小額貸款公司24家。此外還有電子結算中心、征信公司、資信評估公司等金融配套機構數百家。
從1990年起，伴隨著經濟特區市金融業的飛速發展，金融從業人員隊伍也不斷壯大，從1990年不足15000人增長道1xx0人。截止目前，金融行業從業數量約12萬人，其中，銀行從業人員44984人，證券基金從業人員23888人，保險機構(包括保險營銷員)從業人員4.8萬人，期貨公司從業人員1200人，創投類機構750人，金融輔助配套機構約2500人。
經濟特區金融業經過多年的發展，金融從業人員已經向著專業化、年輕化、高學歷化發展，而且金融從業人員中男女比例差別不大。通過調研，經濟特區市金融業中30歲以下的從業人員占到了從業人員總量的53.71%(僅包括銀行、保險、保險中介)，其中保險中介行業30歲以下的從業人員竟占到總人數的70.67%。在學歷層次上，整個金融行業中有47.16%的從業人員受到過高等教育，整體文化素質較高，這主要得益于近幾年我國高等教育的飛速發展，高校擴招以及金融學教育的蓬勃發展。但是，在專業技術職稱上，高級專業技術人才盡占到了全部從業人員的6.34%,70%以上都是初級技術人才。
1、銀行業。
銀行業從業人員中男性從業人員所占比例為47.61%,全體從業人員中有獎金50%的員工受過高等教育，初級管理人員占到管理人員總數的70.63%。銀行業的從業人員呈現年輕化的特點，40歲以下的.人員占總人數的83.61%;文化層次分布較為均勻，專業技術人員所占比例較大，管理層人員分布呈金字塔形狀。
近年來，銀行機構內部人員流出現象逐年上升，大部分流出人員為普通員工，擁有高學歷、年齡40歲以下，流入同業的較多。主要原因：一是商業銀行之間的競爭日趨激烈，導致銀行間相互“挖角”;二是銀行待遇不高難以吸引和留住人才，分配激勵機制有待完善;三是銀行實行問責制度壓力使得少數員工被動離職。
2、保險業。
調研結果顯示，保險行業中男性從業人員所占比例為55.68%，與銀行業相似，但保險業中營銷人員所占比重為47.7%,高出保險業24.39個百分點。經濟特區保險業現狀是，保險從業人員隊伍龐大，但依然不能滿足需求，尤其是高素質人才匱乏，從業人員的技術水平和文化層次需要提高。
保險業是人才流動最頻繁的金融機構，人才爭奪和流動頻繁的現象尤其嚴重。這不但增加了保險機構的經營成本，而且增加了金融機構的風險，影響到客戶服務的水準。保險業是校園招聘和社會招聘最多的行業，招聘門檻較低，甚至一些保險公司為增加客戶的安全性，同時減少流動頻率過大帶來的弊端，在招聘條件中增加了“深戶、已婚者優先”而對于學歷、經歷和其他素質和技能的要求反而很低。這種招聘人員的簡單方式決定了保險人員的質量和流動性。
3、證券基金業。
證券基金業在經濟特區金融中心的建設中占據著舉足輕重的地位，也是經濟特區金融人才最為集中地行業，從業人員中男性所占比例為58.19%,女性所占比例為41.81%。同時，無論從從業人員的學歷水平還是高級專業技術人員及管理人員的比例來看，都明顯高于其他金融行業。
同時，證券行業中高層管理人員所占比例較銀行與保險行業高。這一方面歸因于證券行業的知識高度密集性，另一方面得益于經濟特區市證券投資行業發展已處于成熟階段。但是，證券投資業作為高學歷、高技術人才的集聚地，“挖角”現象突出，使得證券投資業薪酬普遍高于其他行業，增加了行業運營成本。
4、期貨業。
期貨業起步較晚，從業人員學歷和整體素質參差不齊，低至高中，高至碩士、博士。由于期貨專業人士稀缺，且分類監管滯后，期貨公司的人才建設問題日益成為制約行業發展的重要瓶頸。
5、外資金融機構。
經濟特區市的外資金融機構主要是以外資銀行為主。與中資銀行相比，外資銀行在從業人員的年齡結構、學歷構成上都具有明顯的優勢。同時，外資銀行的崗位構成也較中資銀行平衡。主要是因為外資銀行具有良好的管理經驗，能為從業人員提供良好的工作環境與發展機會。
人力資源盡職調查報告大全（16篇）篇二
人力資源是一家企業的重要部門之一。如何了解一家企業的人力資源?下面我們一起來看一篇調查報告。
一、雅貝麗公司概況。
北京雅貝麗服飾有限公司成立于，以生產、銷售自主品牌職業裝為核心，根據近年來市場需求、客戶需要，多年來不斷對自主品牌進行研發、設計，生產及銷售女裝、男裝、絲巾、領帶等各系列產品，并以女職業裝為主打品牌。采用國際最先進的剪裁工藝和質量管理體系，結合專業的售后服務體系，專業承接政府機關、金融、電力、保險等國內企事業單位職業裝團購業務。公司共有6個部門：總經理辦公室、行政部、采購部、工廠制作部、銷售部和賬務部。
雅貝麗公司在短短六年的時間，襯衫日產2000多件，西服日產可達800多套，20底實現銷售額1038萬，實現銷售額近2400萬，實現銷售額3674萬，實現銷售額4328萬，實現銷售額5596萬，實現銷售額6983萬。
在北方地區建立了強大的銷售網絡平臺，分別在東北、華北、西北的各省市設立分公司及辦事處，建立大中型長期合作單位300多個。隨著市場業務量的不斷擴大，雅貝麗品牌將以獨到的思維、獨特的視角、全新的理念為每一位客戶解讀服裝的新概念。
20北京雅貝麗服飾有限公司投資興建了柘城項目區，由河南省兆凱房地產開發有限公司承建，占地面積約260畝，投資金額在8億元人民幣左右，預計實現年產值65億元人民幣，企業將為就業者提供200多個就業崗位，就業人員的需求量將在5000人以上，襯衫的日生產量達2萬件，西服的日生產量在2萬套以上。但就目前雅貝麗公司運營的情況來看，其人力資源管理存在諸多問題。
二、雅貝麗公司人力資源管理存在的問題。
(一)公司績效管理制度不完善。
目前，公司對員工的績效評估，主要是以企業的既定目標為核心，根據員工對具體工作完成的效率為重點來進行評估打分。由于績效評估的單一，使企業難以依據科學的考核結果，對員工進行全方位的激勵。因此挫傷了員工的積極性、主動性和創造性，不利于其在企業中發揮更大的潛能。沒有一套科學合理的機制，使得企業的人力資源不完善，不健全。企業留不住人才，造成了企業的.人才流失，間接造成了企業的經濟損失。
2.績效管理的定義有三種觀點：
1、績效管理是管理組織績效的系統。
2、績效管理是員工績效的系統。
3、績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統。
由于公司采用量化的標準未統一，員工考核的標準未統一，整個績效管理十分混亂。由于管理不到位，相應的員工之間的績效差距也較大，這成為困擾公司的主要問題。
人力資源盡職調查報告大全（16篇）篇三
隨著經濟全球化進程的加快和信息技術的發展，產業結構發生了重大變化，服務業規模以前所未有的速度擴張，隨著全球服務業產出比重和就業份額的持續上升，服務業在經濟活動中逐步占據了主導地位，成為影響世界經濟發展的重要力量。因此，服務業不僅僅是一個國家和社會經濟增長的引擎，而且是衡量一個國家或地區經濟現代化水平的重要標志之一。
目前全球飯店業市場總體供大于求，飯店業的競爭異常激烈，誰能夠向客人提供全面優質的服務，誰就能在市場上取得優勢，招徠更多的賓客，就能取得良好的效益。如何有效地測評飯店服務質量水平，并對服務質量進行持續改進是飯店服務質量管理的關鍵。顧客是服務質量的最終評委，所以飯店應根據顧客的需要做好服務質量改進工作，如果顧客對各類服務質量要素的重視程度明顯不同，飯店的服務質量改進就應有所側重。
要改進飯店的服務質量，首先就要測量飯店的服務質量，才能有效的改進飯店的服務質量。
所以要調查飯店的服務質量，我們一石河子天富飯店為例，在四月二十九日到五月十三日去調查了一下。
二、過程。
我小組四個人通過商量選定了天富飯店作為我們的目標市場，首先因為它屬于四星級，在服務質量方面具有一定的代表性;其次我組成員暑假曾在餐飲部工作過，對它比較熟悉。
是在飯店外面等待顧客退房后出來，然后我們再去找他們請他們幫忙填寫問卷，可是我們等了一個上午也只等到了幾個人，而且并不是每個人都愿意幫忙填寫問卷。這使我們很受打擊，可是我們還是堅持著再繼續等待，可是人越來越少，最終我們決定先放棄今天的調研，明天繼續，不過我們改變了作戰方式。第二天我們起的特別早，因為我們從餐飲部那里知道客人吃早餐挺早的，而且那會他們的領導都還沒有上班。于是我們就在領導沒有上班兒客人在吃早餐的時候給他們發放問卷，終于將所有問卷發放完成。這個過程很糾結很艱辛，因為我們都是女生而且臉皮比較薄，受了打擊后其實都很失落，但是我們克服了自己，通過小組的合作完成了這次調研，我們學會了很多，團結很重要，而更重要的是要學會使用適當的方法。
三、調查內容。
(1)把酒店的客源資料進行了一定的統計;。
(2)住房的因素：
四、調查中的不足。
(1)本研究主要調查客房服務的顧客，分析結果的說服力和普適性有待進一步考證。我們沒有進入客房內部進行調查，資料欠缺。
(2)所調查的顧客來自同一服務企業下的不同服務員的服務下，由于不同的服務質量，造成顧客對滿意的評價標準也不相同，可能會對研究結果有影響。(3)抽樣方式的限制。本研究的樣本太少，不能全面完整的反映母體。
五、結論與建議。
(1)我們通過分析可以看出四星級的飯店里的設施還是可以的，服務也一般，價格對于常住這種酒店的人來看也是合理的，然而經常住這種四星級酒店的人大部分是以政府機關或事業單位職工和企業職工為主的。但是入住的客人卻不是很多。
(2)針對每一元素提出的建議：
1、員工形象。
公司的各部門經理有必要利用一些時間為員工安排一些禮儀儀表的相關課程，并且時刻強調為顧客服務時的個人儀容儀表是非常重要的一部分。有必要時可以施行獎懲措施。
2、服務態度。
加強對員工深入了解“顧客就是上帝”的工作理念，貫徹對待顧客應一視同仁，不輕視、不怠慢、不諷刺、不輕浮的工作要求。若有少部分員工不能做到這一點，要及時與去私下談話，及時解決問題。
3、服務語言。
為避免不必要的麻煩，在員工上崗前要安排普通話、文明語言等課程的培訓。在員工為顧客服務的過程中，管理人員要經常巡查，了解員工在服務語言方面是否做的到位，在服務過程中有語言問題的員工要及時停止其職務，待改正后恢復上崗。
4、服務效率。
在一切重要的崗位上，盡量安排資質深的老員工服務，以免出現重大失誤，新員工要得到提拔，能在重要的崗位上高效率的為顧客服務是需要一定鍛煉過程的。提升員工自身的上進能力，和自信心。
5、飯店的環境質量。
及時檢查更新飯店里的各項重要設備，教育員工要愛惜飯店，如同自己的家一樣，團結一致，重視飯店的環境衛生，只有環境好了，顧客才愿意多光顧。
6、住房價格。
在固定期限內，安排固定工作人員及時了解周邊飯店的住房價格，根據星級等級別要求與自身進行對比，并及時調整房價。另外，對老顧客盡量提供一些變動不大的房價，留住老顧客。
7、安全保障。
對任何飯店或公共場所而言，安全都是最重要的問題。為員工安排安全相關知識的課程是必要的，定期檢查飯店中的安全應急措施是否完好，及時修理或更新。同時有必要向顧客強調安全問題，安排消防演戲等。
六、調查過程中的經驗總結與體會。
我小組在對石河子天富飯店客房部服務質量的調查過程中遇到了許多困難，但也獲得了許多經驗。首先，我們在選擇調查對象時存在盲目性，在石河子的諸多飯店、賓館中我們選擇了天富飯店，考慮到他它是四星級飯店卻沒有考慮到在這一地區無法做出同星級之間的比較。其次，到達天富飯店時，我們糾結了好久好久到底是從正門進去呢還是從后門進去，因為天富飯店的規矩是前門是客人走的地方，后門是領導和員工通行的地方，而我們既不是消費者也不是工作人員，覺得走哪里都不合適，最后才鼓起勇氣從前門進去。接下來是找領導溝通，實施調查，由于我們組員里有一個曾經在天富工作過，所以我們很順利地找到了要找的領導。溝通我們的最大障礙，我們都存在膽怯心理，而且缺乏溝通技巧，領導拒絕了我們。剛開始，我們表明了身份和來意，告訴他我們做的問卷不涉及飯店隱私和個人隱私，我們就發現領導不愿意地皺了皺眉頭，在他看完問卷后他就很堅決地拒絕了我們。他說，我們這樣做不太好，影響客人休息，還影響飯店的形象之類的。我們沒有辦法，再次表明我們是在大廳里面等候，等客人退房以后讓客人選擇自愿填寫。可是李副總還是不同意，他說：“要不這樣吧，你們給我留點問卷，我讓大堂副理給你們做吧，以為我們的大堂副理是專門負責與客人溝通的，讓他把問卷發給客人填寫會比較好，過兩天你們過來找他拿。”當話說到這個份上時，即使有一百個不情愿我們也只能韓無奈地說謝謝。我們就那樣灰溜溜地走出了飯店，大家都很喪氣，但是我們不甘心，不想就這樣放棄，所以我們決定在飯店門口進行調查。看到有客人出來時，大家都想他們都是有錢人，應該不會給我們填問卷的，然后就相互對視，都不主動上前，就這樣我們眼巴巴看著一個又一個的人走了，后來，我們終于鼓起勇氣上去了。負責拍照的也很配合，相互協調的很好。由于天富飯店的住宿客人實在是太少了，我們等了一個大下午才把剩下的十五分問卷做完了。這樣的結果與我們的期望值相差太大了，我們只能另外想辦法。那個曾經工作過的組員聯系了一個和她關系比較好的領班，看看能有什么辦法解決一下，他告訴我們要是領導不批他還真是沒有辦法，不過早餐時間趁領導沒有上班，可以偷偷溜進去到餐廳給客人發問卷。雖然我們也覺得挺不光彩的，但是一想還真是沒有辦法了，就這樣我們把剩下的所有問卷做完了。以上是我們小組的整個調查過程中遇到的困難，經歷了這些困難后，我們想和大家分享一下我們收獲的.經驗。
人力資源盡職調查報告大全（16篇）篇四
調查人員：劉丹。
調查內容：關注中小型餐館如何進行人力資源管理。
調查方式：寒假工。
調查以及思考。
調查結果：中小型餐廳對人力的管理嚴密度不夠，對員工的激勵方式施行不到位。
調查分析：在進行人員招聘時，老板會對員工進行交談;其次會看應聘者的相關經驗以及知識程度;最后會讓應聘者進入到試用期，在使用期間觀察員工的靈活度，最后會找新員工進行入職交談(主要說那里好，那里不足需要改進)。
主要問題：人員流失嚴重，激勵政策不足，老板對員工態度有待改變。
建議：建立激勵制度并施行;老板對員工需要進行慰問;進行工作周總結小會議。
一方面還是做的些許不足，不過期待中小型餐廳對這方面的改進。
人力資源盡職調查報告大全（16篇）篇五
內容摘要：本調查旨在分析企業人力資源基本狀況，了解企業員工結構，招聘，績效考核，企業環境等情況，并根據調查結果顯示出的問題，提出相應有效的改善措施。
調查對象：~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~。
調查時間：~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~。
調查地點：~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~。
調查方式：訪問人力資源主管，對企業員工進行問卷調查。
一、企業基本情況，
*********是一家股份制企業，成立于****年。集團自成立至今，在十多年的發展過程中，不斷探索適合自身的發展模式，調整經營結構，注重人才及團隊建設。通過公司改制，資產運營等方式實現產業擴張，加速企業發展步伐。經過十多年的發展，****在房地產、能源、酒店等領域都打下了穩定的發展基礎并取得了良好的經營效果，標志性產業包括：****等項目。至今集團已發展成為擁有多家下屬企業，數百名員工，團隊優良，產業方向明確，跨地區、跨行業的集團化企業。
二、調查內容。
(一)企業人員基本情況及管理。
1員工年齡結構及學歷狀況。
該企業20—30歲之間員工約占50%，30—40歲之間員工約占40%，40歲以上約占10%。學歷方面，大部分學歷集中在大專級別，約占70%，本科約占20%，還有5%的高中學歷以及1%的碩士學歷。
2員工培訓。
由人力資源主管了解到，該公司一般都會直接聘用有一定工作經驗，技能成熟的員工，但仍無法避免服務技巧等各方面的弱勢。如若對員工進行培訓，也會采取目前最普遍的內部培訓方式，對于要進行入職培訓的員工，大抵是自學員工手冊之類的。培訓方式單一，效果不明顯。
3員工流失狀況。
在2008年—2009年金融危機的大背景下，流動的員工中有接近三成是被公司裁員，其余均是由于員工個人對職位，薪酬，管理制度等因素不滿主動離職的，約占10%左右，較往年持平。
4員工薪酬福利。
據調查了解到，該公司的工資制度采用崗位工資制，即以崗定薪，它的最大特點是“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工崗位的不同，在相同崗位上工作的員工，獲得相同的工資，但無法反映同一崗位員工的貢獻差別。據問卷調查了解到，員工對目前的待遇并不十分滿意，大部分員工認為工資待遇較低，希望提高薪金。同時，該公司在員工福利方面僅有最基本的福利，如帶薪假期及五險一金，其它福利如節日禮物，健康體檢等隨機性較強，沒有系統的預算與計劃，員工們建議增加年度體檢及節日福利。
5員工績效考核情況。
績效管理的最根本的目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善企業的績效。根據調查，該公司對員工進行績效考核這方面屬薄弱環節，原先有進行過，但目前僅停留在計劃方面，并沒有上升到實踐階段。另外，據問卷調查顯示，多數員工認為績效考評應該從工作任務完成情況及工作態度方面進行測評。
6企業目前稀缺的人才。
受訪公司是一家以房地產開發為主的集團公司，因此，經由人力資源主管了解到，該公司目前缺乏經驗豐富，能夠獨立負責進行工程造價的計價、定價及管理業務的注冊造價工程師。在房地產銷售領域，則缺少專業銷售經理。
(二)勞動合同簽訂情況。
(三)員工精神及滿意度情況。
據調查表顯示，多數員工認為目前所從事的工作很合適，是自己喜歡的工作，并有能力，有信心做好。部分員工認為是自己喜歡工作，但感到自身能力有所欠缺，或是認為，不是自己理想工作，但能夠做好。很少一部分員工認為，目前工作不太適合，希望換一個崗位。在公司內部，員工們認為自己與同事們的工作關系是比較融洽的。除此之外，大家對公司的環境衛生狀況也比較滿意。
(四)企業文化建設。
作為一個在房地產、能源、酒店等領域都打下了穩定的發展基礎并取得了良好的經營效果的集團，該企業的核心宗旨是：以人為本，強強聯合。該公司注重人才為本的關鍵，鼓勵員工發揮個人專長，并為員工提供良好的發展空間。由于該集團涉獵領域較廣，因此很注重與其他公司的合作，強強聯合才更有機會創造輝煌。但同時我們也注意到，員工對公司的企業文化理解并不十分透徹，這樣就無法發揮文化的作用，使之更好的轉化為生產力。
(五)企業人力資源管理中的困惑難題。
對于人力資源從業人員者，無不想在企業運行中把人力資源提升到戰略地位，系統的將人與組織聯系起來，建立統一性與適應性相結合的人力資源體系。但據相關調查顯示，對于人力資源從業人員者在老板眼中的印象,39.6%的管理者認為是“后勤管家”;26.4%的老板認為hr是企業的“參謀”;22.6%的人認為hr部門只是“服務員”團隊;只有11.3%的人認為是“合作伙伴”。如果有幸進入到hr已經上升到“合作伙伴“的企業，會是hr從業者非常幸運的職業生涯。
同樣的，該企業也面臨著人力資源淪為事物型，服務型部門，這與與企業經營目標理念相適應，結合，發揮人力資源的優勢的戰略性人力資源管理的目標有著較大差距。
(六)招聘人力資源部門的員工要求應聘者具備哪些素質。
經由對人力資源主管的訪談得知，相較于應聘者的智慧才能過人，而顯得有些浮夸，該企業更愿意聘用擁有嚴謹，踏實，認真的態度，肯于學習的應征者。
三、存在問題及解決方案。
(一)員工培訓。
該公司對培訓工作不夠重視，大部分職工各部分管理人員不能得到有效的培訓。且多以陳舊的培訓方式為主，培訓效果不明顯。同時，員工培訓沒有根據企業的整體發展合理地進行布局規劃，缺乏分專業分層次和循序漸進的培訓。因此，企業應加強對員工培訓的重視程度，針對本企業的工作情況和工作特性，選擇行之有效的培訓方式。一個企業應有明確的培訓政策，并有企業自上而下的支持。培訓政策不僅要表明企業政策是為最大限度地發揮員工的能力，而且要使員工對各種培訓方案非常清楚。否則，培訓就不能取得滿意的效果。
(二)員工薪酬。
該公司采用的崗位工資制的缺點是無法反映在同一崗位上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別;鼓勵“官本位”，使得由于職位的缺乏而不能及時得到晉升的員工產生不公平感。加之如今的組織結構趨于扁平化，員工的提升機會更趨減少，職位的激勵作用因之大大降低了，員工也普遍認為工資水平較低。該公司可以使用職位點值或按工資等級把職位分類，工人的職位被嚴格確定并對應著若干點值，這意味著員工從一個崗位流動到另一個崗位就比較困難，不利于工人的流動性，因此，在許多企業中，員工工資只同他們的技術水平而不是同他們所從事的具體工作掛鉤。
(三)員工福利。
員工福利的完善可以大大提升員工對企業的忠誠度，使員工更好的為公司服務。因此，公司應積極聽取員工的需求，增加健康體檢，節日福利等完善福利制度。
(四)員工績效考核。
(五)企業稀缺人才的招聘。
企業可以針對高端職位和某些中端職位與獵頭機構展開長期合作，提前做好人才儲備。
(六)提高員工企業文化建設的參與度。
發揮員工在企業文化建設中的主體作用，要針對行業內的不同情況，充分調動員工建設優秀企業文化的積極性、主動性和創造性。
一是打造所有員工高度認同的企業價值觀。只有這樣，才能使員工的個人價值追求與企業的理想、目標、使命和價值觀等達到高度的統一。員工的命運與企業的發展緊緊地捆在一起，每個人都能在企業中找到自我價值存在、認可和實現的坐標。
二是打造企業獨特的價值觀。確立獨特的企業價值觀，首先要體現時代風貌，其次，在此基礎上更要張揚鮮明的行業特色。第三，還要彰顯企業的文化個性。
三是構建和諧的企業人際關系，其核心是營造尊重人、關心人、幫助人的氛圍。
人力資源專業人員應具有影響力，領導力，誠實威信，要樹立個人品牌。企業在不同的發展階段(生命周期)，人力資源部門應提出支持企業完成企業目標的人力資源策略。人力資源部門要在企業制定戰略中發揮作用。這就需要人力資源專業人員具備業務的知識，行業的了解。除此之外，人力資源專業人員一定要通過自己的行為和實踐來樹立職能部門的威信，其中，領導力、與人溝通的能力、人際關系的能力，個人的人品都是非常重要的。
這次對企業人力資源情況調查的經歷，讓我們這些在校生更深入的了解到企業人力資源及其它方面的現狀及不足，真正做到了理論聯系實際，為我們今后能夠更好的邁向社會打下了良好的基礎。
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人力資源盡職調查報告大全（16篇）篇六
人力資源的開發是飯店生存和發展的保證，是飯店競爭制勝的關鍵因素，是跨越時空的戰略工程，這些論斷已成為理論界的共識。但理論和實踐往往存在一定的差距，盡管他們之間并沒有不可逾越的鴻溝。實踐中對人力資源重要性的認知程度及對上述論斷的實施狀況顯然難遂人意。不然就不會出現一方面飯店老總抱怨管理人才難求，另一方面旅游專業院校畢業生“報國無門”、改投他行的尷尬局面。從局部和側面看，這與飯店的人才策略不當有關，與畢業生個人期望值過高有關。若放置整體和深層加以考慮，則與缺乏能夠在宏觀上協調指導人力資源良性運轉的體制和科學規范、可操作性強的人力資源開發機制有關。所有這些，都要求我們跳出單純就飯店論員工培訓的圈子，重新審視目前飯店人力資源開發的現狀綜合考慮和分析人力資源形成、開發、管理和監控的全過程。
1.飯店人力資源結構分布失衡。目前，我國飯店人力資源的一個問題就是飯店人力資源結構分布失衡。從縱向看，飯店業的發展呼喚著素質高、外語好、專業知識扎實、一專多能的復合型人才。而目前中專、職校生與本科以及更高學歷的碩士、博士等旅游高級人才的比例嚴重失調。從橫向看，飯店人力資源存在著嚴重的專業缺口問題。其主要表現是既有實踐經驗又具有較高理論水平的旅游人才難覓。學歷較高的本、專科畢業生往往具備了某一方面的專業知識和文化知識而沒有較多的實踐機會，他們在旅游飯店的實踐上有較大的欠缺;而旅游職校的學生往往實踐經驗比較豐富，但理論水平又有限。我國飯店人力資源結構分布失衡的狀況與我國旅游飯店業的培訓師資力量不足有極大的關系。目前我國飯店的培訓師資隊伍有三類:一類是大專院校的教師和專業研究者，理論知識較豐富，但缺乏與實踐的結合;第二類是飯店中的管理者和業務能手，有實踐經驗，但缺乏系統、科學的理論知識;第三類是既有一定實踐經驗又有相當理論水平的人員。我國的現狀是一、二類師資不少，而第三類師資相對缺乏。
2.飯店業的人才流動頻繁。飯店員工流動分為飯店行業橫向流動和跨行業流動兩種。飯店行業內人力資源的合理流動有利于行業內勞動力的調劑，充分發揮現有人力資源的優勢。而跨行業流動對于飯店乃至整個飯店行業而言都是一種損失。據調查，跨行業流動的對象主要集中于飯店中一線操作服務型員工，這些員工初來飯店時，大部分沒有上崗工作的經驗，飯店必須投入大量的人力、物力將其培養為熟練員工，但是這部分員工的經濟待遇在飯店中較低，而勞動強度又較大，因此他們的跨行業流動較頻繁。頻繁的流動，使飯店人力資源投資成本的一部分就轉化為沉沒成本，減少了飯店的投資收益，同時還嚴重削弱了飯店對人力資源投資的積極性，長此以往，就會形成一種惡性循環，不利于整個旅游飯店業的發展。
3.飯店決策層對人力資源開發的重視程度不夠，對如何開發認識不足，人力資源開發的手段方法落后，尤其是培訓作為開發的重要手段沒有發揮應有的效果。
1.改善教育體制，提高飯店人力資源的質量。針對我國目前教學同飯店業的實際需要嚴重脫節，課程設置的結構不盡合理，師資力量不足，教學質量不盡如意的現狀，我們必須進行教學體制改革。我們可以借鑒國外旅游人力資源開發的經驗。校企合作是國外旅游人力資源開發的一種重要形式及有效做法。旅游是應用性很強的`行業，旅游業發展需要較多的技能型、操作性人才。為培養這種人才，國外許多旅游院校和旅游企業都有著良好的合作關系，產學合作，促進旅游人才的培養。合作的方式，一是學校對學生規定一定的企業崗位實習時間;二是學校為旅游企業提供應用科研、咨詢和培訓;三是以企業為主，與學校共同辦學，形成企業的培訓基地;四是許多旅游院校聘請教師不論是專職還是兼職，對企業實踐經驗都提出嚴格的要求，以使教師講授內容能夠和實踐緊密結合，增強培養學生對旅游企業發展的適應性。國外的這種做法對于提高我國旅游飯店業人力資源的質量，加大飯店人力資源的供給是很有啟發作用的。事實上，我國有許多大專院校己經采取了校企合作的方式并初見成效。山東商業職業技術學院旅游系不僅實現了校企聯合辦學的新路子，更是成立了山東商職學院餐飲中心，中心員工都是該系的實習學生，從管理層、操作間到服務第一線全由實習學生承擔，并實行崗位輪換制度，不僅使學生學以致用，理論聯系實際，更提高了實戰能力，該系培養的學生供不應求。校企合作的方式可以在我國旅游院校中廣泛推廣。
2.加強飯店人事管理，正確選擇、使用和發展人才。飯店人事管理，是由飯店人力資源根據國家人事勞動政策和企業制定的管理方針與政策，對飯店的人力資源進行有效的組織和開發，在人事政策和制度的制定、員工招聘、員工考評、員工激勵、員工培訓、員工紀律管理、員工檔案管理與人事統計等一系列日常管理業務中，為調動員工積極性，為達到飯店理想的經營目標和經濟效益，并始終保持旺盛的企業競爭力所進行的動態管理過程。
加強飯店人力資源開發必須樹立以人為中心的管理理念。適應形勢發展，徹底解放思想，吸取國內外的先進管理經驗，并結合飯店實際情況改革用工制度、干部制度、工資制度、獎勵制度等。在飯店內部建立起平等的競爭機制，為更多的優秀人才提供施展才能的機會。人力資源要不斷開辟人員來源途徑，努力做好吸引人才、善用人才和發展人才的工作。這樣才能最大限度地發揮人力資源的效能，使飯店保持生機和活力。
3.注重員工培訓，強化員工素質，將人力資源轉化為綜合競爭能力。當今世界飯店業面臨的最激烈的競爭莫過于人才的競爭,造就人才、保護人才、使用人才是每一家飯店都不可忽視的問題。各飯店把留住人才、使用人才作為提高飯店經營利潤的重要內容,因為人才可以創造價值，人才可以降低成本。飯店業追求的不是用人多少,而是人的作用,提倡一人多用，一專多能,一人多崗，這樣飯店就可以達到用最少的人去完成更多的事。因此，建立和完善飯店培養體系,培育一支高水平和高素質的飯店管理和服務人員隊伍,對飯店企業提高勞動效率和服務質量,從而提高管理水平和經濟效益起著重要的作用。
培訓在飯店人力資源開發中的地位在上升，任務在加重，培訓已不單純被看作是解決短期問題的一種臨時性舉措，而成為促進企業變革和保持企業永遠不敗的一種戰略武器。飯店培訓方式可以根據培訓對象的不同層次、實施培訓的不同時間、地點以及培訓的不同內容與性質進行區別分類，建立飯店多層次、多形式和多渠道的飯店培訓體系，即根據員工不同的職務、年齡構成、知識結構和專業技術等級及其不同的工作內容和要求，分為不同層次和采用不同方法進行全方位培訓，最終使培訓達到提高員工綜合素質、提高飯店服務質量及提高飯店的綜合競爭能力的目的。
4.注重企業文化建設，發揮員工的積極性。企業文化是以價值為核心，以知識為基礎，以事業為共同追求，以職業道德、相關法令、制度和政策為導向的全體職工和企業領導的長期共識。旅游飯店業的管理者應充分認識企業文化建設的重要性，在飯店中建立公平的競爭機制，創造良好的競爭環境，努力使每位員工都能充分發揮、展示其才華，并通過提拔、表彰等激勵手段，對員工的工作給予肯定，以滿足專業服務人員的成就感，激發員工的積極性。同時主動了解員工的困難和要求，并盡力幫助解決，使員工在物質生活和精神生活兩方面都能感受到企業的溫暖。除此之外，飯店還應適當提高員工的福利待遇，如果飯店給員工的福利待遇和員工所付出的勞動相差太遠，就很難形成員工對企業的忠誠感，勢必使一些員工跳槽，員工隊伍不穩定將最終給飯店帶來損失。
參考文獻:。
妥艷貞:旅游飯店人力資源管理的對策探討[j].開發研究第1期。
人的管理——淺談飯店整體性人力資源開發，9月6日,中國人力資源開發網。
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調查報告是對某一情況、某一事件“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里”的分析研究，揭示出本質，尋找出規律，總結出經驗，最后以書面形式陳述出來。下面是人力資源盡職調查報告，請參考！
隨著社會和經濟的發展，人力資源作為最寶貴的資源，在企業經營管理中的作越來越重要，企業能不能夠創造效益，企業的成功與否，很大因素決定于人。人力資源是企業的第一資源，擁有人才優勢，才能擁有競爭優勢。本次調查從公司人力資源管理入手，查找出了公司在人員管理（招聘、錄用、評價、選拔）、薪酬管理、績效管理等方面的現狀和特點，分析優劣及原因，并針對存在問題提出相應的改進措施，以達到提高員工專業素質，促進公司發展的目的地。
一、公司員工基本情況。
現有職工共人，其中正式員工人，非正式員工人。
(二)學歷結構：碩士研究生人，占%；大學本科人，占%；大學專科人，占%；中專及以下人，占%。其中，第一學歷為碩士人，占%；大學本科人，占%；大學專科的人，占%；中專的人，占%。
隊伍中，按現工作崗位統計，崗位共人。其中崗位人，本科人，大專人，中專人；管理崗位人，碩士人，本科人，大專人，中專人，中專及以下人；崗位人，本科人，大專人，中專人。
(三)薪資水平方面：月薪5000元以上的人，占總人數的%；月薪3000-4000元的人，占總人數的%；月薪-3000元的人，占總人數的%；月薪2000元以下的人，占總人數的%。
二、公司人員管理中存在的問題。
結合我所學的專業，認為當前人力資源管理中還存著一些問題：
(一)缺少全面性，培訓機制存在誤區。
人員的選取、配置和使用是否合理，這是關系到企業發展成敗的大事，國內外諸多成功公司如海爾、寶潔、豐田等公司在人員的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的經濟浪潮環境下，企業要想在現有市場與規模的基礎上有更長遠的發展，必須在適應環境的同時進一步為企業注入新的力量。我覺得公司在培訓的問題上存在錯誤認識：(1)認為培訓費時、無用，或認為培訓是下屬自己的事，于是敷衍了事，目標與結果差異很大；(2)培訓計劃制定不夠完善，出現培訓方法的選擇和培訓過程中的溝通不利、缺少關于培訓結果的考核機制等問題；(3)培訓內容、時間、人員選擇不當，目標制訂不當，導致培訓工作無法健康運行。
(二)激勵機制存在不足，評估需完善。
激勵作為人力資源管理的一個重要環節，其作用效果的好壞直接影響到企業的生產率水平高低和發展程度。公司對激勵制度的設計與執行缺少相應的靈活性，結果導致員工的積極性得不到相應提高，企業缺乏競爭力。績效評估是人力資源管理的重要組成部分和管理者的重要管理控制工具。公司在評估過程中由于系統不完善，運行方法不當而產生一些問題：(1)缺少必要的溝通，導致上下級之間溝通不良，意見分歧，矛盾激化；(2)培訓力度不夠導致評估主體對待評估內容的判定不夠客觀；(3)缺少相應的信息反饋和投訴系統，導致評估結果失去預期作用；(4)評估標準和評估方法的選擇不夠全面、準確、適當，依照企業具體相關評估內容和相關需要而定，否則會導致評估結果不夠客觀公正，達不到滿意效果；(5)負責人對評估的作用、意義和評估成功的定義理解不足，導致評估過程表面化，未能發揮評估系統的重要作用。
(三)薪酬與福利管理的合法性有待提高。
薪酬與福利是員工勞動所得、生活費用的來和保障，是推動企業戰略目標實現的重要工具，其設計與相關制度安排一直是人力資源管理中最受關注的問題之一。然而，在具體運營中暴露出來的一些問題，卻嚴重侵害了個人利益和公司利益，使兩極分化程度進一步加深。比如說在工資上，現在普遍使用兩分或三分制，就是將工資部分打卡，作為基本保險憑證，部分以現金形式發放。這樣一來，減少企業保險費用支出和稅款費用支出，增加員工個人負擔量，從而使員工相應的福利保險數額減少。再有，員工的自我保護意識差，滿足于解決溫飽問題，而忽視了法律規定范圍內的和企業依據環境應當相應提供的基本福利保障。
三、改進措施。
(一)正確認識管理意義，提升人才優勢。
要促進公司的發展，我們的思想觀念必須與時俱進，要引進先進的管理理念，自覺改變不合時宜的思想觀念、思維方式，進而改革不合時宜的工作方式方法。人力資源具有稀缺性和不可替代性，重視人的價值、尊重人、關心人、培養人，破除重物輕人消極等待意識。ibm的創建人湯姆斯丁沃特森說:“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建ibm。”可見人力資源的開發利用對經濟發展起著決定性的作用，人的素質決定了效率，人不僅要管理還必須不斷開發挖掘其潛力。目前，加緊研究公司人力資源發展戰略，應當著眼于現有的人力資源整合、挖潛、提高，以適應新形勢下公司履行職能的需要。
同時，在管理過程中，必須把“以人為本”的思想切實運用于實際工作中，改變傳統的以事為中心的方法和觀念，注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發展，以便充分調動員工的積極性和創造性，使人才優勢成為競爭優勢。
(二)大力創新管理機制，提升員工發展機會。
人力資源開發是一項系統工作，既要橫向的人員規劃，招聘、培訓、薪資、生涯等整合，也要縱向的公司發展戰略與人力資源開發戰略的整合。公司人力資源開發與管理機制的創新主要應從以下方面著手：
1.充分發揮人力資源管理職能，從加強人力資源調研、人力資源開發、人力資源科學配置和人力資源長遠規劃人手，轉變人事管理職能，真正體現“以人為本”的核心，實現人力資源的科學開發和優化配置，把人才用好、用活。
2.要進一步建立和完善能上能下的競聘上崗制度、公平競爭的員工優化組合制度、人盡其才的崗位交流制度，營造一種有利于人才發展空間的良好環境。
3.建立雙重職業生涯路徑，向專業技術人員提供與管理人員相等的職業發展機會。雙重職業生涯路徑模式提供兩條或多條平等的晉升階梯，一條是管理通道，另外的是技術通道，幾種階梯層級結構為平行關系(同目前的行政級別多層次一樣，技術崗位的階梯也可以是多層次的)。在雙重職業生涯路徑下，能夠晉升到中、高層職位的員工數量增加了，避免了擠“獨木橋”，讓各類型崗位上的員工都有更多的發展機會。員工可選擇其職業發展方向，可以繼續沿著技術生涯路徑向上攀升，或轉而進人管理職業生涯。
4.搞好技術職務系列評審工作，真正建立起有公司特點的系統內專業技術職務系列。具體來說，技術職務級別可多層次。行政職務可優先從取得相應技術級別或更高級別的人員中聘任；當技術人員擔任管理職務時，其待遇按級別與行政職務兩者之中較高的標準執行。各級技術人員的數量占員工總數比例由人力資源管理部門根據各單位每年有關職數的要求報上級單位核定。在技術職務的晉級上，應堅持“工作任務和研究成果相結合”原則；在技術職務的聘任和使用上，應堅持“級別能升能降、人員能進能出”的原則；在技術成果的考核上，應堅持“既重視數量，更重視質量”的原則。
(三)構建持續培訓機制，促進員工素質提高。
培訓是人力資源開發的重要環節和主要途徑，只有加強培訓，改進培訓方法，積極探索并運用有利于培養人才實踐能力和創新能力的方法，才能培養出更多的具有整體素質和創新能力的員工。
1.合理利用現有的培訓資源，統籌規劃培訓經費，制定長期、系統的培訓規劃，明確不同層次的員工培訓的要求，突出重點，提高培訓質量，體現培訓價值。
2.合理選擇培訓項目，對癥下藥，改善人才層次與結構。培訓項目是人力資源開發的直接落腳點，選擇培訓項目必須考慮人才培訓需求、培訓的價值取向、培訓的課程設置和培訓的實際效果。
3.建立“學習型單位”，使員工隊伍素質與時俱進。建立學習型單位必須有一套切實可行的學習培訓激勵制度，單位要求學，職工愿意學，才能達到目的。因此，我們可以考慮建立培訓“學分制”，以增強員工的學習動力和積極性，形成良好的學習氛圍和激勵機制，保證培訓質量和隊伍素質的不斷提高。
(四)完善績效考核機制，加強績效管理。
績效管理在人力資源管理系統中處于核心的位置，它把人力資源的各項功能整合為一個內在聯系的整體，并通過為員工設定個人目標從而與組織的整體目標和戰略相聯系。同時，績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排和來年的目標設定提供依據，為人員招聘和選拔提供參考。根據績效評估的結果進行提升和工作調換的用人制度比傳統的用人制度更加合理和科學。
(五)建立激勵約束機制，調動員工積極性。
激勵過程是一個滿足需要的過程，有效的激勵機制不僅能調動人的積極性，而且是提高效率和效益的關鍵。哈佛大學威廉詹姆士教授研究發現，在缺乏激勵的環境中，人員的潛力只發揮出20%一30%，僅能保住飯碗，但在良好的激勵機制下，同樣的人員可發揮80%一90%的潛力。激勵可分為獎勵激勵、危機激勵、文化激勵、考核激勵幾個方面。激勵是管理者需要掌握的非常重要，也是非常復雜和有挑戰性的技能。人力資源管理必須將組織目標與個人目標相結合，物質激勵與精神激勵相結合，外在激勵與內在激勵相結合，充分激發員工的工作主動性、積極性與創造性。
(六)努力改善工作環境，關愛員工生活。
組織全行員工進行體檢，在堅持自愿的前提下，聯系社區為員工注射甲流疫苗，為員工生日送上鮮花表示祝賀，開展困難職工送溫暖活動，送上組織的關懷。同時與工會、共青團一起開展各類活動，豐富職工的業余文化生活，成立籃球隊、足球隊，定期訓練、比賽，組織開展“讀書月”活動、“我為發展作貢獻”演講比賽等活動，促進公司凝聚力。
人力資源管理在管理領域的擴大和在管理環節的提前等表現，使人力資源管理在企業管理中發揮著越來越重要的作用。人力資源管理在實際運作中需要不斷創新，其核心是在企業管理中如何最大限度地調動員工的積極性。根據企業自身情況，建立行之有效的鼓勵員工創新的競爭機制才是人力資源管理的根本所在。
人力資源盡職調查報告大全（16篇）篇八
調查對象：xxx百貨有限公司
調查時間：20xx年x月x日
調查方式：訪談類
人力資源管理在招聘環節對應聘者進行嚴格審查面試，以便錄用到最優秀，最適合其崗位的員工。為樹立整體形象，執行規范而統一的公司規章制度，xxx百貨有限公司事業部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據中國法律編制的，是屬于企業規章制度中的一個組成部分。在員工培訓過程中重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要。在日常管理中加強與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業關心員工的生活。企業建立了一套完善的報酬體系。
通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業中的重要性：企業只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
企業在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。企業在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業情況，員工工作的內容、要求，企業所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于xxx百貨選擇到更優秀的員工，也有助于員工堅定其在企業長期工作和奮斗的信心，增強企業的凝聚力。
xxx百貨從員工進店開始就指導員工確定自身的職業目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當的發展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。
企業的成功離不開員工的創造性、積極性的發揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發現工作中存在的問題。為此，xxx百貨為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發表意見，積極參與管理。如總經理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業管理者可以做出更優的決策，此外，xxx百貨管理者不僅加強與企業現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業現有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。通過深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業經營管理中存在的問題。xxx百貨讓員工參與管理，進一步發揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。
企業員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，xxx百貨的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機會參加由各個部門舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
xxx百貨從員工的需要出發，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內容。
（一）直接報酬直接報酬主要指企業為員工提供的工時工資、加班費等。
（二）間接報酬間接報酬主要指員工的福利。xxx百貨采用統一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。
（三）非金錢性報酬非金錢性報酬是企業管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。
通過以上幾方面的調查，可以看出xxx百貨有限公司的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業的人力資源管理中。正因為如此，xxx百貨才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優秀的員工，使企業有一支穩定的、高素質的員工隊伍，為賓客提供高效、優質的服務，得到各方朋友的肯定。
最近一項調查表明，我國超過半數以上的企業處于中高度危機狀態。報告顯示，困擾我國企業的首要因素是人力資源危機，有33.7％的被調查企業表示人力資源危機對其企業產生了嚴重影響。在調查中發現，企業中高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。
通過對xxx百貨人力資源管理的調查，或許能給那些處于危機狀態下的中國企業帶來些啟示，甚至是經驗。
人力資源盡職調查報告大全（16篇）篇九
20xx年1月，我在xx縣城關鎮32個村中有針對性地選擇了兩個村，對村上的人力資源狀況進行了深入調查，現將調查有關情況報告如下。
調查過程中，我選擇的兩個村分別是1村和2村，這兩個村的人口和自然條件基本相似，交通比較便利，但在人力資源方面有較大差異。1村共有4個村民小組，817戶2761人，其中男20xx人，女752人。耕地面積2683畝，人均0.97畝。2村共有4個村民小組，646戶2331人，其中男1814人，女517人。耕地面積2980畝，人均1.64畝。通過調查，了解這兩個村人力資源的現狀差異是：
(一)受教育程度的差異。
在這兩個村，基本普及九年義務教育、基本掃除青壯年文盲還沒有完全實現，但就是現有人口的受教育程度仍有一定差異。2村目前15歲以上人口文化程度的具體結構是：文盲半文盲占總人口的11.1%，初中及初中以下文化程度的占總人口的59.2%，高中或中專程度的占總人口的14.3%，大專及以上程度的僅占總人口的0.2%，在主要勞動力中受過專業技能培訓的人數少。1村目前15歲以上人口文化程度的具體結構是：文盲半文盲占總人口的4.8%，初中及初中以下文化程度的占總人口的77%，高中或中專程度的占總人口的6.1%，大專及以上程度的僅占總人口的1.8%。相比而言，群眾受教育的總體情況好于前者。
（二）科技素質整體水平低。
由于農民文化素質低，接受新知識的能力不高，加之農業科技推廣人員及農業技術人員奇缺，其中大部分只有中專學歷等原因，導致很多農業新技術、新品種不能在農村推廣或推廣緩慢，農業新技術優勢得不到充分地發揮，轉化為生產力，為農民帶來效益。
（三）社會心理素質差。
由于對農民思想教育途徑和方式方法還不完善，加之農民自身教育的不到位，導致農民傳統的自給自足、小富即安、因循守舊的觀念仍然根深蒂固，他們不愿意冒風險去接受新事物，只關心眼前的經濟利益，缺乏進取心，而且自強自立的心理素質也不高，甘于貧困和碌碌無為的精神貧困現象長期存在。
（四）有能力的人員素質不高。
主要是相對于知識貧乏的農民而言，受過一定教育并在農村起著領導和帶頭作用的鄉村干部、青年骨干及黨員等人。隨著科技發展，他們中有一部分思想先進、眼光敏銳的，能及時地學習新知識，采用新方法，為農村的發展做準備。這部分人雖然能主動學習新知識、接受新事物，有盡快帶領群眾致富的想法，但面對落后的自然條件和素質普遍較低的人力資源現狀，辦法還不多，還不能帶領大多數農民致富。
為了適應農村人多地少，資源匱乏，生存成本不斷加大的現狀，近年來，農村不少主要勞力都想方設法外出務工，以解決子女上學、家人就醫以及農業生產投入之需。這其中有兩種情況，一種是成家年齡較大的，在外務工基本是季節性的，為了接濟家庭支出，隨著年齡的增長和適應外界環境能力的下降，最終回家守田，繼續過傳統農民的生活，沒有把最富有想法、富有闖勁的年齡留在農村創業上，而是用在了在外務工上，這也是由于生計所迫。另一種是受過一定教育年齡較小的，外出務工一方面是為了減輕家庭負擔，一方面是為了尋找就業機會，據統計，調查涉及的這兩個村，具有初中以上文化程度的就有600余人，占到總人口的12%，而這些人可以說是村里文化程度最高的人群。外出務工回家創業的僅有1人，所剩幾乎長年在外。這兩種情況都是對農村人力資源的浪費。
通過對兩個村人力資源現狀的分析，說明農村人力資源剩余勞動力多、農民素質低等，這些勢必會影響農村經濟的快速發展和農民收入的增加。
（一）直接限制了農民收入持續增加。
隨著農業生產中科技含量的不斷提高和農民經營范圍的日益拓展，農村人力資源的文化素質差異成為農民收入差異的主要因素。農民整體素質不高，就會阻礙農村科技進步，使得農業勞動生產率水平普遍偏低，使得農民收入結構比較單一，收入增長緩慢。農民現有的知識和技術能力對其收入的高低具有直接的影響性，農民素質越高、文化程度越高其收入必然越多。拿在外務工人員來說，學歷層次高的、可塑性強的一般從事技術含量高的工作，收入普遍高于那些學歷程度較低、只能從事餐飲等服務行業人員的收入。
（二）嚴重影響農村剩余勞動力的轉移。
在上世紀八十年代，農業勞動力轉移主要是以發展鄉鎮企業為載體，采“離土不離鄉，進廠不進城”的就地轉移方式。但進入九十年代以后，由于鄉鎮企業技術進步，資本密集度迅速提高，其自身吸納農業剩余勞動力的能力下降，而且農民自身素質也無法滿足鄉鎮企業進一步發展。同時，隨著城市下崗職工的不斷增加，農業大量剩余勞動力擁向城市從事非農工作的機會也在不斷減少，即便進入城市，低素質的農民只能從事傳統的、低級的、簡單的、收入很低的勞動，嚴重限制其收入長期穩定增長。因此，農村人力資源素質低是制約轉移數量特別是轉移層次提高的主要因素。
（三）影響農業科技推廣的深度及科技興農戰略的實施。
科技興農是通過實施農業高新技術成果，達到合理利用農業資源，提高農產品的單位產量，改善農產品的品質，以提高經濟效益和社會效益，使增加農民收入。由于農民科技文化素質低，對新科技、新成果吸納和應用能力差，思想觀念過于守舊，心理素質脆弱，不輕易，甚至不敢接受新技術，所以造成了許多先進的農業技術成果無法應用推廣。
（一）完善農村教育體系。
農村人力資源的素質提升，最有效最直接的方法就是加強農村教育。近年來，我縣在加強農村人才教育方面做了不少有益探索，但是，農村人力資源的素質提升是一個多項的系統，又是一個開放的系統。在新農村建設過程中，在現代農業和農村經濟的發展過程中，對農村人才教育應增強針對性和實用性，建立健全以以農村基礎教育、農村高中教育為主體，以農村幼兒教育、學前教育為基礎，以農村職業技術教育、農村成人教育為輔助的農村教育體系。同時要以就業為導向，縱向上要健全并完善初等、中等、高等職業技術教育，橫向上要廣泛適應一、二、三產業的職業技術需求以及勞動力的轉移方向，切實提高農村人力資源的知識和技能，促使農村勞動力充分就業。農村成人教育應當在掃盲的基礎上進一步開展文化教育、思想道德教育、法制教育等，培養農村經濟社會發展用得著、留得住的人才。
（二）建全農村培訓機制。
從整體情況看，目前農民培訓力度還不大，參與培訓的農村勞動力數量還比較少，農民參加培訓的數量和質量還很不均衡。雖然我縣堅持對農村干部進行政策方針、農業技術、市場經濟等知識培訓，使農村干部能力有了一定提升，但畢竟覆蓋面十分有限。從發展趨勢來看，在農民培訓工作上要整合資源，統籌規劃，進一步完善縣鄉村三級農民培訓工作體系。明晰培訓工作部門的`職責，理順培訓工作體系，避免資金的浪費和培訓內容的重復；依據不同地區農村經濟社會發展的狀況以及勞動力市場的需求有效開展各級各類培訓。
（三）充分扶持并利用各類教育資源。
城市教育應增加服務功能，擴大服務對象，在為城市居民服務的基礎上，全方位為農村人力資源服務。加強對轉移到城市和經濟發達地區的農民的教育，注重城市務工農民子女的教育，要面向農村，按產業調整需要，全方位開展各類職業技術教育。積極倡導人才回流。農村勞動力通過轉移過程中的工作和學習，掌握了新的專業知識和技能，開闊了視野，培養了新的意識和觀念，如市場意識、競爭意識、價值觀念、法律觀念等，進而可以全面促進農村勞動力的素質提升。
（四）做好勞務輸出的培訓。
從人多地少，分散經營的現實出發，通過農民的非農化轉移農村剩余勞動力，減少農村人口數量，使得農業可以規模化經營，提高農業勞動生產率，增加從農勞動者的收入。因為農村轉移一個勞動力，農業的年總收入幾乎沒有變化，而農民總收入將增加5000元左右，致力于有效的勞務輸出的培訓，有助于提高農村剩余勞動力的轉移。當前，勞務輸出已成為農村剩余勞動力轉移的重要渠道和農民增收最直接、最有效的途徑，面對勞動市場的新態勢和農村經濟發展的需要，必須做好農村剩余勞動力轉移前的培訓工作。根據外出農民所從事行業的技能需要，對農民有組織、有目標的進行分批技術培訓、實地參與式操作培訓，同時通過電視、廣播等多種渠道對農民進行職業道德培訓、法律知識介紹等，以提高農民的勞動技能素質和科技文化素質，增強勞動輸出的競爭力，保證勞動力轉移的成功率，進一步優化農村人力資源結構。
（五）有計劃的開發農村人力資源。
近年來，農村勞動力資源的開發利用比傳統計劃經濟時期趨于合理，但是還沒有得到充分利用，原因就是缺乏正確的引導和規劃。所以，要進一步重視農村黨員和鄉村干部科技素質的提高，加強對他們的教育培訓，切實提高廣大農村黨員和鄉村干部發展農村經濟的本領，促使他們始終堅持以經濟建設為中心的原則，服務、服從于經濟建設，在不增加農村行政機構的前提下，利用現有的組織資源傳播信息、推廣技術，引導農民自我開發，維護農民群眾的合法權益上，做到有計劃地開發農村人力資源，減少由于農民素質低、技能差、想致富沒出路或隨大流等原因所帶來的不必要的人才損失。
（六）加強農村公共基礎設施建設，促進農村全面發展。
農村公共基礎設施的建設對農村經濟的健康發展及農民收入的增加有著十分重要的意義。要加強對農村公共基礎設施的總體建設，提高農民的生活水平，促進農村消費。同時，搞好農村公共基礎設施建設還為農村地區創造了更多的就業機會，促進農村勞動力就地轉移，直接增加農民收入。這些不僅有助于農民對美好生活的向往，推進社會主義新農村建設，更有助于縮小城鄉間和地區間發展的差距，以加快農村全面發展的步伐。
人力資源盡職調查報告大全（16篇）篇十
20xx年8月，國務院發展研究中心企業研究所與中國人力資源開發網()聯合舉辦了“20xx年中國企業人力資源管理現狀調查”，采用問卷調查和訪談對中國企業人力資源管理的狀況進行了大規模的調查。
“中國企業人力資源管理現狀調查”于20xx年8月開始，截止于11月底，有近15000余家企業參與調查，由于統計對數據要求較嚴格，最后用于分析的有效問卷為1883份，從有效樣本地域分布看，基本覆蓋了全國各省市。
國務院發展研究中心企業研究所組織眾多人力資源管理專家，通過對參與調查企業的有效樣本進行數據統計和系統分析之后，完成了《中國企業人力資源管理調查報告》。該調查報告按照現代企業人力資源管理的功能模塊，分為制度建設、崗位管理、人員招聘、績效管理、員工培訓、薪酬福利、社會保障、高層管理人員等八個部分。現將《中國企業人力資源管理現狀調查報告》各部分的摘要匯總如下：
內容摘要：通過對國內企業人力資源管理制度建設總體情況、不同背景企業人力資源管理制度建設狀況及建設途徑分析，并對不同背景公司在人力資源管理制度建設方面的差異比較，認為中國企業在“人的管理”方面還處在從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉型時期，強化現代企業人力資源管理制度建設，尤其是“關心員工職業發展”的戰略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業在人力資源管理制度建設及執行方面差異明顯。
內容摘要：我國不同背景企業人力資源在年齡結構、學歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內企業基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業人員規模越小，人力資源管理人員配置越多。
崗位管理現狀。
內容摘要：我國企業對通過崗位分析加強崗位管理規范化的態度基本一致，但管理規范化水平有待進一步提高。絕大多數企業進行過組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。企業崗位分析的結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領域。企業對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業崗位管理情況存在一定差別。
內容提要：我國企業勞動用工總體上已初步規范，逐漸市場化。企業發布勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經成為中國企業新增人員的最主要來源。面試是企業錄用人員必不可少的環節。大部分企業已有能進能出用人機制。進一步分析表明，中小企業、建筑企業、批發零售餐飲企業用工市場化程度高，但亟需加強勞動用工制度建設并認真執行勞動法規；西部企業弱于制度建設，中部企業弱于制度執行。企業上市促進了其勞動用工的規范化和市場化。
內容摘要：人員績效考核還沒有普遍成為我國企業必須進行的一項人力資源管理工作。人員績效考核結果主要應用于“獎金分配”和“調薪”。建立考核指標體系是大部分企業實施人員績效考核必備工作。國有企業尤其是金融業、水電煤氣業、交通倉儲郵政業等行業建立考核制度和實施考核的面較廣，但執行不力，考核實施效果一般。企業規模越大，人員績效考核的規章制度和實施管理相對較好。中小型企業人員績效考核效果差于小企業和大型企業。上市促進了企業提高人員績效管理水平。
內容摘要：通過對國內不同背景企業員工培訓狀況的問卷調查和有效數據的分析，發現企業員工培訓工作仍處于不穩定和低水平狀態，培訓工作的效益難以體現；培訓的制度化、規范化程度較低，現有的培訓脫離實際，有待反省企業培訓的目的、任務、內容和方法。
內容摘要：我國大部分企業員工對薪酬表示滿意；大部分企業在薪酬管理上實行分類管理，技術、銷售及其他人員薪酬結構各不相同；長期激勵的主要形式是虛擬股票；多數企業人均月收入在800~2500元之間，多數企業人工成本占總成本的比例在30%以下；企業一般參照同類企業經驗數據和本企業歷史水平確定工資標準。
內容摘要：社會保障制度是企業人力資源管理的重要政策環境，調查發現，各類社會保險企業參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距，而且不同類型企業間的差別很大。需要深化改革，加強執法和監督，為企業創造更公平的市場競爭環境；企業也要提高認識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經濟規律和現代企業制度要求的人力資源管理體系。
內容摘要：我國企業董事會的決策作用明顯增強，但國有企業高層管理人員產生的主要方式還是由上級或行業機構任命；企業高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業建立了長期激勵計劃，收入水平有了很大提高；企業建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；尚需建立健全公司治理結構，積極推進以經營業績為基礎的報酬激勵機制的創新。
《中國企業人力資源管理現狀調查報告》是目前中國人力資源管理研究領域規模最大、最具權威性的調查成果，真實地反映了中國企業人力資源管理的現狀，為中國企業今后的人力資源管理工作的開展以及國家政府相關部門人事政策方針的制定進一步提供了有力的參考依據。
該項成果在我國尚屬首次，調查報告成果已引起有關部門和企業的高度關注。鑒于中央高度重視國家人才戰略及有關的制度建設和政策問題，為了完善企業人力資源管理制度和提升人力資源管理水平，共同探討中國企業人力資源管理的重大問題，由國務院發展研究中心主辦、國務院發展研究中心企業研究所承辦，中國人力資源開發網（）協辦的“中國企業人力資源管理發展論壇暨調查成果發布會”定于20xx年4月24日在北京京西賓館召開。會議將邀請國務院發展研究中心、中組部、人事部、勞動和社會保障部等有關部門領導、專家及國內外知名大型企業集團就我國企業人力資源管理工作重大政策、人事制度改革與政策動向、勞動保障與就業政策動向、當前人才工作的現狀及政策取向、企業人力資源管理制度改革與建設等進行專題研討，并發布中國企業人力資源管理現狀調查成果。
人力資源盡職調查報告大全（16篇）篇十一
隨著我國社會主義市場經濟改革的深化和發展,我國民營經濟已成為社會主義市場經濟中最有活力的組成部分,成為推動國民經濟發展的重要力量。浙江作為我國民營經濟最發達的區域之一，其民營企業在區域經濟發展中占有舉足輕重的地位。因靈活的企業制度和良好的經營環境而成就的“溫臺模式”，使民間企業家的才能和創業積極性迸發出來，彌補了浙江“七山二水一分田”的能源、資源劣勢，創造了溫、臺州地區民營企業欣欣向榮的局面。在溫、臺州地區中小型民營企業的創業初期，其靈活的選人、用人制度以及凝聚力較強、監督成本較低的家族式管理，為企業的發展節約了成本、贏得了時間，造就了企業的快速發展。21世紀是個充滿競爭的社會，尤其是人才的競爭。那么這些優秀的民營企業的人力資源狀況又是如何呢？為此，本小組展開對溫州、寧波、紹興、舟山等幾個民企發展比較典型地區的調研，以此輻射整個浙江地區，管中窺豹，來了解浙江地區民營企業的人力資源管理現狀。
本次調研涉及大中小各類規模的企業。從生產領域看，所調研的企業涉及服裝、皮革、塑料化工、機械、輕工工藝、五金、印刷、房地產、餐飲等眾多產業。因此，此調研成果極具普遍性、代表性和全面性。
浙江的民營企業多為家族模式或集體合作形式，以鄉鎮個私股份集團為主要構成，一般下設多個子公司，充分吸收外資、政府扶助等各方資金，領導層以家族、親友為主，在人事運行上有較大的主觀性。在調查中發現，發展比較成熟的大企業與中小企業在人力資源管理方面存在著較大的差異。在所調查的企業中90%的中小企業實行家族式管理，而80%的規模較大的企業建立了現代企業制度和比較正規的人力資源管理系統，實行科學管理。具體表現在以下幾個方面：
調查發現，65%的中小企業沒有獨立的人力資源部。即使有人力資源部門的企業，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制。同時中小民企普遍缺乏挖掘和培養企業自己人才的中長期計劃，沒有系統進行培養開發人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉到開發和培訓人力資源方面來。而在調查的企業中，90%以上的大中型企業有獨立的人力資源部，對員工的招聘、錄用、培訓、管理、晉升和辭退等方面有相對比較科學合理的制度規范和操作程序。
在招聘這一塊，70%以上的中小企業缺乏科學的崗位分析及能力素質分析，企業常常根本不知自己需要什么樣的人。對一般的操作工往往是老板接到業務了發現人力不夠時才想到招聘錄用。而對于高素質人才，企業常常感覺到自己是缺人，但是什么崗位缺人，崗位缺什么樣素質的人，該如何與應聘者談什么樣的條件，都一概不知。沒有深入的人力資源需求分析，只能憑感覺尋找高學歷、高職稱的人員，造成“唯學歷論”誤區。但往往又是高的不來，低的又不想要，或者高的來了卻留不住。大部分中小企業的領導層干部來源于親戚或值得信任的朋友，因人設崗的較多。其管理層崗位的招聘最看重的不是能力，而是可信任度。
相對于處于初創或發展中的中小企業來說，大企業的招聘顯得比較成熟。調查結果得知，85%的大企業有人力資源規劃和崗位分析。區別于中小企業只用廣告招聘和員工推薦兩種比較單一的招聘方式，大企業實現了招聘途徑的多元化，如網上招聘、人才市場招聘、校園招聘等。而在關鍵人才招聘中，大企業比較注重技術能力等，而且但都會預留一部分管理崗位用于安排有裙帶關系的人。
中小企業在培訓方面做得較差，有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開發管理上，只想引進熟練的操作工、成熟的技術人員和管理人員，希望能“召之即來，來之能戰，戰之能勝”。他們不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才墻腳。他們在人才培養方面表現出“等不起”現象，企業不愿自己培養人才。在所調查的中小企業中，有三家最基本的崗前培訓也沒有。即使有培訓的，也只是傳統的“師徒型”老員工帶新員工式。雖然此種方式受到業界眾多專家的批判，但其中也存在著不得已的因素。調查中一位管理者說：“我們也想像書上說的搞培訓搞開發，但對于正處于起步階段的小企業來說，這根本不現實。我們首先得生存下去，這就需要不斷的縮小成本。為了減縮成本，我們就不得不取消人力資源部、培訓開發這類見效慢投入高的投資。”正如這位管理者所言，中小民營企業由于資金短缺，取消培訓開發等人力資源管理職能是不得以而為之，是生存之必需。
大企業在培訓上所做的相對較多。培訓方式多樣化，對關鍵人才的培訓把講座、授課、外派學習等方式相結合。但存在的不足在于很多企業高層缺乏科學的培訓理論知識。幾家大企業的培訓仍停留在缺啥補啥，而很少是為了以后更好的發展。附帶而出的是培訓內容也往往是領導說了算，缺乏前瞻性和科學性。
調查中發現，超過一半的中小企業近乎沒有績效考核。他們對操作工優差的劃分只是根據生產產品的多少。而管理人員的績效完全憑老板或總經理的印象主觀判斷。存在著很大的主觀色彩。
大企業在績效考核方面基本有一定的標準、方法和流程，但仍存在許多缺陷。60%以上的企業只是為了考核而考核，考核結果只是用于工資獎金的發放或人員的晉升降職，而且基本只有上對下的考核，沒有平級或下對上的考核。在調查的企業中，只有兩家企業有為了提高員工未來績效而進行了發展性考核，并有績效面談和反饋。
調查的幾家中小企業中，幾乎沒有一家有比較完善的薪酬管理系統。他們對一般操作工的工資發放完全按照計件或月工資計算，但很少有獎金。而管理人員只拿固定工資，他們的獎金取決于老板愿意拿出來分給大家的數額。獎金有無或給多給少老板說了算。往往是平時跟老板關系熟的人工資獎金更高。隨機性和主觀性很大，嚴重缺乏公正性、公開性、和公平性。但有兩家企業以員工持股方式作為薪酬支付方式之一，取得了很好的效果，極大激發了員工的積極性。
大企業在公平公開公正方面比中小企業有所改善。但也存在某些方面的誤區與不足。如薪酬形式單一，多數只是傳統的工資加獎金形式。只有一家四星級酒店對關鍵性員工實施了帶薪休假等新薪酬形式。薪酬雖與績效掛鉤，但因為沒有科學合理的績效考評體系與之匹配使得薪酬分配也存在一定的不公平性。福利體系不完善。有一半以上的被調查企業沒有養老保險等法定福利。因此，很難建立起員工的安全感和歸屬感。
調查顯示，中小企業的員工平均流動率達到45%左右，嚴重者超過80%。特別是基層員工的變換，一家紡織企業每年過年后70%——80%的員工需要重新招聘。而大企業的員工流動率一般在30%左右。這跟員工關系管理存在密切的聯系。人才在民營企業看不到成長的空間，沒有地位，沒有成就感，在掌握一定技能后往往就跳槽，使企業面臨人才競爭的劣勢，削弱了企業的實力。一些有特殊技能的員工頻繁跳槽，泄漏了企業的商業秘密，帶走了企業的核心技術與市場競爭策略，使企業失去了其原有的競爭優勢。在我調查的企業中，親戚朋友往往是能進不能出，但能力有限。而真正的核心人員又留不住。在員工關系管理方面，大中小企業存在普遍的共性。基本理念都認為企業與員工只是一種各取其利的金錢雇傭關系，以為員工拿到了應該拿的錢，別的事就不用管了。都沒有專門的機構來協調和維護員工關系，或者把員工關系的維護看成是人力資源部一個部門的事情。大部分企業都沒有工會，就算成立工會的，也往往是有名無實。在薪酬體系設計時，重物質激勵輕精神激勵，企業領導缺乏感情投資。
從以上的對比分析可以看出，中小企業普遍使用的是“家族模式”，而發展比較成熟的企業較多使用現代科學管理的“職業經理人模式”。近來眾多業內人士對“家族模式”大肆批判，把它作為民營企業短命的罪魁禍首，并極力宣揚改制成“職業經理人模式”來突破短命怪圈。然而，本人認為這兩種不同的模式適合在民營企業的不同階段使用。不能妄然談論孰是孰非。
作為一種最普遍的企業類型，家族企業早已遍及世界各個國家和地區，證明了家族企業并不是一種落后的企業，其經營也不是一種落后的經營。美國《家族企業評論》發表的一篇報道稱，在全球500強企業中，37%是家族企業。另據有關資料顯示，世界上大約80%的企業與家族有關。同樣，當民營企業在浙江遍地開花時，家族企業也到處安家落戶，“家族模式”也成了“溫臺模式”的代名詞。在創業初期，“家族模式”有著無可比擬的優勢。家族企業的創業者往往就是經營管理者，同時又是家族的權威，這就決定了家族企業有個鮮明的特點，就是家族企業的所有權和經營權合二為一。《金融時報》對全球企業做過一個比較：“家族企業有個鮮明的特點，就是家族企業的所有權和經營權合二為一，在經營上較具彈性，遇到外在環境發生變化時，往往能較非家族企業更迅速的做出明確而有效率的決策。”家族企業比非家族更具生命力，表現在其有強大的凝聚力，高度的一體感和創始人的吃苦耐勞精神。這些優勢使得“家族模式”成為創業初期的最佳選擇模式。這也是“家族模式”成為中小民營企業蓬勃發展的浙江地區的特色模式的原因。
當然，隨著企業的不斷發展，家族企業原先被隱藏的一些劣勢開始暴露出來，成了企業進一步做大做強的的障礙，如重感情輕理性、用人的混亂、內部人際關系的沖突等。這時需要成功實現轉制，把現代企業制度與家族制度親密結合，實現管理專業化，即要由具有管理、人力資源、市場營銷等專業知識的人員來管理企業，改變過去所有者與經營者一體的“家族模式”，實現所有權與經營權的分離，實現從“家族模式”向“職業經理人管理模式”的轉變。
根據以上的結論，浙江的民營企業應該從這些方向發展。浙江的民營企業應該積極地從數量型、外延型的規模擴張模式轉向質量型、內涵型，縱向深化發展模式；積極考慮如何實現家族企業的現代化，不要輕易放棄家族制，也不要把家族制神秘化。
人力資源盡職調查報告大全（16篇）篇十二
做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”。
2．公司戰略目標不明確。
人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。
3．中小企業外部環境變化太快，不易進行人力資源戰略規劃。
市場發展變化速度很快，而行業盡管隨市場變化而作規劃，到年終目標達成率也不過20%—30%。如某it公司是聯想在某區域的大代理商之一。在年初，該公司的人力資源部根據公司的年度發展戰略制定出了本年度公司的人力資源規劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，聯想集團自身的戰略、組織結構發生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環節，該it公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規劃，根據要求重新進行公司的人員設置與編制，重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上，企業外部的政治、經濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處于動態的變化中，相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規劃隨之變化。
目前，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現在：第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的職業培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規教育過程所能獲得的。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實，隨著各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。
人力資源戰略規劃是組織可持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源戰略規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。本文通過對中小企業在人力資源戰略規劃現狀和發展趨勢的研究，找出中小企業隨著企業的進一步經營發展在人力資源戰略規劃方面的出路。
（一）社會經濟變化。
1、經濟全球化，
2、社會知識化，
3、信息網絡化，
4、人口城市化。
（二）企業管理變化。
1、企業生存基礎的變化。
2、企業發展源泉的變化。
3、企業發展戰略的變化，
4、企業組織形態的變化，
5、企業活動內容的變化。
1、中高級人才跳槽頻繁。
在對150名首席執行官和企業高層管理人員調查問卷中，只有12％的人堅定認為不會離開公司，有54％的人聲稱自己在兩年內很可能或可能離開公司。本次調查的董事長和董事長兼ceo以及總裁分別占31％、27％、23％，企業以國企和股份制企業為主，大約占63％，行業以高科技和金融行業為主，大約占71％。
2、七成人更看重“精神薪資”
七成人在選雇主時，首先考慮包括成就感在內的“精神薪資”。該調查涉及的幾十位企業經理表示首先在意公司是否有自身的企業文化并提供廣泛的網絡共享這種文化。
職業顧問認為，“精神薪資”說明人才希望被雇主認同，與后者一起成長、發展。除了提供物質外，企業的“精神薪資”能真正實現人才的增值，這種成就感不是單純的薪資福利就能滿足的。
3、員工的壓力管理和健康管理日趨重要。
后sars時代，企業和個人重新審視健康觀，員工健康作為企業創富資本被日漸重視。企業若設置相應健康服務部門和機構將導致成本增加，機構腫大。上海春蕊健康咨詢服務有限公司借鑒國外健康管理經驗，在原有企業員工健康體檢的基礎上，增設了為員工提供健康協助、疫苗注射、心理輔導的專業機構，無疑為企業提供了一個簡便的解決之道。
1、策略導向型的人力資源規劃成為企業戰略規劃不可分割的組成部分。
越來越多的企業已經認識到，如果一個企業要想獲得或保持競爭優勢的話，唯有將長期性的人力資源規劃與企業戰略規劃緊密結合。因為人具有人性，也擁有人權，不能象機器設備一樣招之即來，揮之即去。
2、人力資源管理狀況將成為識別企業實力和優劣的重要指標。
在美國，有些機構對企業做各種各樣的排名，如《幸福》雜志每年評選出美國適合人們工作的企業等等。評選這些企業的主要根據往往就是這些企業的人力資源活動，所選參數通常為：工作場所、員工待遇、企業所有權等。
3、人力資源管理人員將是具備人力資源專業知識和經營管理知識的通才，人力資源經理職位將成為通向ceo的重要途徑。生產流程的重新設計、組織結構的重新調整、管理與評估系統的重新建立、企業價值觀的重新樹立等等，企業的這些活動不僅與職能部門管理人員有關，和人力資源管理也息息相關，有的本身就是人力資源管理問題。因此，人力資源管理人員必須了解企業的財務、經營原理、核心技術等基本知識。正因如此，越來越多的高層人力資源主管將問鼎ceo職位。
4、“以人為本”的業績輔導流程管理方式成為主流。
該流程的首要要素是開創一種積極的協調關系，然后它要求人力資源經理人對員工進行培訓、職業輔導、直面業績，并培養員工的自尊，充分釋放員工的潛能，最后，該流程建立各種獎勵策略，以激勵員工增加其責任感并取得成果。
多元化：21世紀的企業人力資源服務即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業內部。例如，利用獵頭公司協助企業實施招募人力的功能，借助社會上專門的培訓機構或管理顧問機構為企業進行培訓，并提供更廣泛的交流機會。彈性化：突破傳統的工時制度，針對技術研發人員工作的獨特性，采取彈性工作時間與工作分享等措施，允許他們自行調整工作時間，以此吸引人才和激發工作熱情。
6、人力資源管理新職能——營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃員工實現自我超越的職業生涯。
企業最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職現象的發生，企業應當根據自身的實際情況，關注員工生涯管理工作，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供其施展才華、實現自我超越的廣闊空間。
7、建立動態目標管理的績效評估體系，是企業人力資源管理的核心功能。
在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側重點由以往對員工的態度與特質評估，轉向與動態目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發出更大的工作熱情。
8、激勵導向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結合。
傳統上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統的薪資設計理念。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業在激烈競爭的環境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰。
9、實行開放式管理，企業內部股份的持有者由高層經理人擴展到企業中層經理人乃至員工。
由員工持有企業內部股份。
人力資源盡職調查報告大全（16篇）篇十三
隨著社會和經濟的發展，人力資源作為最寶貴的資源，在企業經營管理中的作越來越重要，企業能不能夠創造效益，企業的成功與否，很大因素決定于人。人力資源是企業的第一資源，擁有人才優勢，才能擁有競爭優勢。本次調查從公司人力資源管理入手，查找出了公司在人員管理（招聘、錄用、評價、選拔）、薪酬管理、績效管理等方面的現狀和特點，分析優劣及原因，并針對存在問題提出相應的改進措施，以達到提高員工專業素質，促進公司發展的目的地。
現有職工共人，其中正式員工人，非正式員工人。
(二)學歷結構：碩士研究生人，占%；大學本科人，占%；大學專科人，占%；中專及以下人，占%。其中，第一學歷為碩士人，占%；大學本科人，占%；大學專科的人，占%；中專的人，占%。
隊伍中，按現工作崗位統計，崗位共人。其中崗位人，本科人，大專人，中專人；管理崗位人，碩士人，本科人，大專人，中專人，中專及以下人；崗位人，本科人，大專人，中專人。
(三)薪資水平方面：月薪5000元以上的人，占總人數的%；月薪3000-4000元的人，占總人數的%；月薪20xx-3000元的人，占總人數的%；月薪20xx元以下的人，占總人數的%。
結合我所學的專業，認為當前人力資源管理中還存著一些問題：
(一)缺少全面性，培訓機制存在誤區。
人員的選取、配置和使用是否合理，這是關系到企業發展成敗的大事，國內外諸多成功公司如海爾、寶潔、豐田等公司在人員的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的經濟浪潮環境下，企業要想在現有市場與規模的基礎上有更長遠的發展，必須在適應環境的同時進一步為企業注入新的力量。我覺得公司在培訓的問題上存在錯誤認識：(1)認為培訓費時、無用，或認為培訓是下屬自己的事，于是敷衍了事，目標與結果差異很大；(2)培訓計劃制定不夠完善，出現培訓方法的選擇和培訓過程中的溝通不利、缺少關于培訓結果的考核機制等問題；(3)培訓內容、時間、人員選擇不當，目標制訂不當，導致培訓工作無法健康運行。
(二)激勵機制存在不足，評估需完善。
激勵作為人力資源管理的一個重要環節，其作用效果的好壞直接影響到企業的生產率水平高低和發展程度。公司對激勵制度的設計與執行缺少相應的靈活性，結果導致員工的積極性得不到相應提高，企業缺乏競爭力。績效評估是人力資源管理的重要組成部分和管理者的重要管理控制工具。公司在評估過程中由于系統不完善，運行方法不當而產生一些問題：(1)缺少必要的溝通，導致上下級之間溝通不良，意見分歧，矛盾激化；(2)培訓力度不夠導致評估主體對待評估內容的判定不夠客觀；(3)缺少相應的信息反饋和投訴系統，導致評估結果失去預期作用；(4)評估標準和評估方法的選擇不夠全面、準確、適當，依照企業具體相關評估內容和相關需要而定，否則會導致評估結果不夠客觀公正，達不到滿意效果；(5)負責人對評估的作用、意義和評估成功的定義理解不足，導致評估過程表面化，未能發揮評估系統的重要作用。
(三)薪酬與福利管理的合法性有待提高。
薪酬與福利是員工勞動所得、生活費用的來和保障，是推動企業戰略目標實現的重要工具，其設計與相關制度安排一直是人力資源管理中最受關注的問題之一。然而，在具體運營中暴露出來的一些問題，卻嚴重侵害了個人利益和公司利益，使兩極分化程度進一步加深。比如說在工資上，現在普遍使用兩分或三分制，就是將工資部分打卡，作為基本保險憑證，部分以現金形式發放。這樣一來，減少企業保險費用支出和稅款費用支出，增加員工個人負擔量，從而使員工相應的福利保險數額減少。再有，員工的自我保護意識差，滿足于解決溫飽問題，而忽視了法律規定范圍內的和企業依據環境應當相應提供的基本福利保障。
(一)正確認識管理意義，提升人才優勢。
要促進公司的發展，我們的思想觀念必須與時俱進，要引進先進的管理理念，自覺改變不合時宜的思想觀念、思維方式，進而改革不合時宜的工作方式方法。人力資源具有稀缺性和不可替代性，重視人的價值、尊重人、關心人、培養人，破除重物輕人消極等待意識。ibm的創建人湯姆斯丁沃特森說:“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建ibm。”可見人力資源的開發利用對經濟發展起著決定性的作用，人的素質決定了效率，人不僅要管理還必須不斷開發挖掘其潛力。目前，加緊研究公司人力資源發展戰略，應當著眼于現有的人力資源整合、挖潛、提高，以適應新形勢下公司履行職能的需要。
同時，在管理過程中，必須把“以人為本”的思想切實運用于實際工作中，改變傳統的以事為中心的方法和觀念，注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發展，以便充分調動員工的積極性和創造性，使人才優勢成為競爭優勢。
(二)大力創新管理機制，提升員工發展機會。
人力資源開發是一項系統工作，既要橫向的人員規劃，招聘、培訓、薪資、生涯等整合，也要縱向的公司發展戰略與人力資源開發戰略的整合。公司人力資源開發與管理機制的創新主要應從以下方面著手：
1.充分發揮人力資源管理職能，從加強人力資源調研、人力資源開發、人力資源科學配置和人力資源長遠規劃人手，轉變人事管理職能，真正體現“以人為本”的核心，實現人力資源的科學開發和優化配置，把人才用好、用活。
2.要進一步建立和完善能上能下的競聘上崗制度、公平競爭的員工優化組合制度、人盡其才的崗位交流制度，營造一種有利于人才發展空間的良好環境。
3.建立雙重職業生涯路徑，向專業技術人員提供與管理人員相等的職業發展機會。雙重職業生涯路徑模式提供兩條或多條平等的晉升階梯，一條是管理通道，另外的是技術通道，幾種階梯層級結構為平行關系(同目前的行政級別多層次一樣，技術崗位的階梯也可以是多層次的)。在雙重職業生涯路徑下，能夠晉升到中、高層職位的員工數量增加了，避免了擠“獨木橋”，讓各類型崗位上的員工都有更多的發展機會。員工可選擇其職業發展方向，可以繼續沿著技術生涯路徑向上攀升，或轉而進人管理職業生涯。
4.搞好技術職務系列評審工作，真正建立起有公司特點的系統內專業技術職務系列。具體來說，技術職務級別可多層次。行政職務可優先從取得相應技術級別或更高級別的人員中聘任；當技術人員擔任管理職務時，其待遇按級別與行政職務兩者之中較高的標準執行。各級技術人員的數量占員工總數比例由人力資源管理部門根據各單位每年有關職數的要求報上級單位核定。在技術職務的晉級上，應堅持“工作任務和研究成果相結合”原則；在技術職務的聘任和使用上，應堅持“級別能升能降、人員能進能出”的原則；在技術成果的考核上，應堅持“既重視數量，更重視質量”的原則。
(三)構建持續培訓機制，促進員工素質提高。
培訓是人力資源開發的重要環節和主要途徑，只有加強培訓，改進培訓方法，積極探索并運用有利于培養人才實踐能力和創新能力的方法，才能培養出更多的具有整體素質和創新能力的員工。
1.合理利用現有的培訓資源，統籌規劃培訓經費，制定長期、系統的培訓規劃，明確不同層次的員工培訓的要求，突出重點，提高培訓質量，體現培訓價值。
2.合理選擇培訓項目，對癥下藥，改善人才層次與結構。培訓項目是人力資源開發的直接落腳點，選擇培訓項目必須考慮人才培訓需求、培訓的價值取向、培訓的課程設置和培訓的實際效果。
3.建立“學習型單位”，使員工隊伍素質與時俱進。建立學習型單位必須有一套切實可行的學習培訓激勵制度，單位要求學，職工愿意學，才能達到目的。因此，我們可以考慮建立培訓“學分制”，以增強員工的學習動力和積極性，形成良好的學習氛圍和激勵機制，保證培訓質量和隊伍素質的不斷提高。
(四)完善績效考核機制，加強績效管理。
績效管理在人力資源管理系統中處于核心的位置，它把人力資源的各項功能整合為一個內在聯系的整體，并通過為員工設定個人目標從而與組織的整體目標和戰略相聯系。同時，績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排和來年的目標設定提供依據，為人員招聘和選拔提供參考。根據績效評估的結果進行提升和工作調換的用人制度比傳統的用人制度更加合理和科學。
(五)建立激勵約束機制，調動員工積極性。
激勵過程是一個滿足需要的過程，有效的激勵機制不僅能調動人的積極性，而且是提高效率和效益的關鍵。哈佛大學威廉詹姆士教授研究發現，在缺乏激勵的環境中，人員的潛力只發揮出20%一30%，僅能保住飯碗，但在良好的激勵機制下，同樣的人員可發揮80%一90%的潛力。激勵可分為獎勵激勵、危機激勵、文化激勵、考核激勵幾個方面。激勵是管理者需要掌握的非常重要，也是非常復雜和有挑戰性的技能。人力資源管理必須將組織目標與個人目標相結合，物質激勵與精神激勵相結合，外在激勵與內在激勵相結合，充分激發員工的工作主動性、積極性與創造性。
(六)努力改善工作環境，關愛員工生活。
組織全行員工進行體檢，在堅持自愿的前提下，聯系社區為員工注射甲流疫苗，為員工生日送上鮮花表示祝賀，開展困難職工送溫暖活動，送上組織的關懷。同時與工會、共青團一起開展各類活動，豐富職工的業余文化生活，成立籃球隊、足球隊，定期訓練、比賽，組織開展“讀書月”活動、“我為發展作貢獻”演講比賽等活動，促進公司凝聚力。
人力資源管理在管理領域的擴大和在管理環節的提前等表現，使人力資源管理在企業管理中發揮著越來越重要的作用。人力資源管理在實際運作中需要不斷創新，其核心是在企業管理中如何最大限度地調動員工的積極性。根據企業自身情況，建立行之有效的鼓勵員工創新的競爭機制才是人力資源管理的根本所在。
人力資源盡職調查報告大全（16篇）篇十四
我國大多數民營企業是家族企業。根據最新的一次全國民營企業普查資料，民營企業內部普遍實行家族制管理，已婚企業主的配偶50.5％在本企業做管理工作，9.8％負責購銷，已成年子女20.3％在本企業做管理工作，13.8％負責購銷。而在亞洲，由于市場經濟發展的時間不長，約半數以上的大型企業以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠父子成功的故事為許多人津津樂道。
家族企業“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結構在一段時間內反而顯得簡單，但同時也埋下了隱患。在企業做大后，原先靠親情維系起來的不明晰的產權如果處理不當，有可能引發內部爭權奪利，不少家族企業內部人才缺乏卻又不愿意管理權旁落。許多暴露出的問題表明，中國的家族企業面臨著巨大的成長挑戰和觀念升級。
民營企業由于收入低、人才成長環境欠佳，加之家族式的管理對人才晉升等要求的局限，引進并留住人才有一定的難度，使得人才匱乏成為民營企業可持續發展面臨的首要問題。仔細分析不難發現，民營企業人才匱乏的癥結在于人力資源管理的不得力，具體表現在以下幾個方面：
民營企業的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養人才、發揮人才的潛質。人力資源管理強調與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養員工對公司的責任和認同感。而目前我國的許多民營企業對這一觀念的理解仍然停留在事務性管理層面，以組織、協調、控制、監督人與事的關系為職責，謀求人與事相宜為目標，以事為中心，要求人去適應事，強調使用而輕培育，將人視為成本算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。
近年來，民營企業的發展迅速，人力資源呈現供不應求的局面，尤其是中高級管理人員和技術人才的缺乏使得民營企業發展的后勁不足。作為一個企業不能等到用人時才去找人，而應事先有人力資源規劃。在企業的戰略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃的基礎之上形成本企業的人員替補計劃、招聘計劃、退養計劃、發展計劃等。誰是企業未來的領導人？誰是企業未來的“領頭羊”？這是每一個民企老板必須經常思考的問題。許多民營企業業主存在功利主義，有開發培養人才是“為他人作嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養，缺乏充分開發培養、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無疑將企業人才的能力局限在現有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對員工積極性和創造性的極大挫傷，其后果必然極大的阻礙了企業自身的發展。
（三）員工流失快，人才穩定難。
在現代市場經濟條件下，人才流動速度越來越快，機制越來越靈活。很多民營企業老板認為只要有錢，不愁在市場上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人員的離去，帶走的不僅是技術、市場及其它資源，而且更可怕的是遺留下來的不安全感和不穩定感，使得員工心態不穩，進而引發“跳槽”，整個員工隊伍流失加大，甚至導致高層管理人員的流失過快。嚴重影響了士氣及整個組織氣氛。有資料表明，我國民營企業員工跳槽現象十分嚴重，有的企業員工流失率達25%，以至于影響到企業正常的生產經營。企業由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循環中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業正常的生產經營秩序難以維持，影響了企業戰略目標的實現，損害了企業的形象。對企業來講，人才隊伍的相對穩定是必要的，流動異常，不利于工作的延續和事業的發展。
（四）人員招聘不規范，方法單一。
人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國相當一部分民營企業由于缺乏規范的招聘規程，在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃，其招聘往往呈現出“現用現招”的特點。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區的人才市場上去尋找企業所需要的人才，這樣既費時，又費力，造成了招聘成本過高，而且企業難以招到滿意的人才。
（五）管理人員素質偏低。
在知識經濟時代，對企業員工的素質要求越來越高。隨著民營企業的發展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質的管理人才。目前民營企業管理人員的現狀是：
1、學歷不高。
除了一些集團化發展的企業及一些從事高科技行業的人才素質較高之外，由于民營企業大多數是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業的創業元老，而他們當中大部分的學歷偏低。
2、缺乏現代企業管理的基本知識。
一般來說在民營企業中從事人力資源的管理者缺乏現貨企業管理的基本認識，不大懂得按現代企業制度運行企業，在管理方式上，大部分仍處于經驗管理階段。
(3)專業結構單一，復合型的管理人才少。
尤其在一些民營高科技企業中，大部分管理人員都是單純學技術出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關管理知識。民營企業如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力資源、充分發揮人才整體效應、實現素質與結構的和諧，就顯得非常重要。
（六）人才晉升難，發展空間小。
由于大多數民營企業屬于家族式企業，因此，在人才選用和晉升時，最為擔心的是這些人才對企業或老板的忠誠。一方面，企業感到原有的親戚朋友創業元勛的能力、學識和素質已難以勝任企業的持續發展，急需從外部選聘人才。但另一方面又顧慮從外部選聘的人才是否和自己一條心，能否忠于企業，忠于職守。在這種心理影響下，導致企業以家族成員利益為中心，企業內從財務到人事等核心部門充斥著本家族人士，從而造成近親繁殖。相應地，則把引進的外來人才放在各種框框的控制內使用，把人才手腳捆起來跳舞。在晉升、培訓機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標準，而是將外聘人員當作“外人”，一律拒之門外。
（七）強調管理，忽視激勵。
大多數民營企業的人力資源管理基本上還處于傳統的人事管理階段，過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業激勵機制。現代企業的人力資源管理更多地把人看成是一種活的資源來加以開發、利用，把激發人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發出每個人內在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發向上、勇于拼搏、開拓創新的精神狀態，把潛能最大限度地釋放出來。
目前許多民營企業認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等)，忽視良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。
（八）注重培訓的形式和數量，忽視培訓的內容和質量。
隨著民營企業的不斷發展壯大，企業本身也認識到培訓是人力資源開發的重要手段，許多企業投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。究其原因在于國內許多民營企業的培訓往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性和科學性。培訓目標并沒有與崗位相聯系。培訓并沒有與員工的工作績效的提高相聯系。培訓并未與員工個人發展相聯系。只圖完成任務，辦了多少期班、培訓了多少人，至于為了適應企業的發展所應該做哪些培訓缺乏深刻的理解和認識。缺乏培訓要求的調查，并且缺乏培訓體系的規劃，培訓手段落后，培訓形式單調，培訓方法不適應成人學習特點，培訓者專業化素質不高，培訓資料和教材缺乏，培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰。
（九）人事法規政策淡漠。
我國民營企業中，由于部分企業經理只知道技術、產品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業知識和經驗，在管理上根本不考慮人事法規政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，企業的建章建制、醫療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩定感，增加了員工的流失率。更有部分民營企業為了點滴的局部小利，經常大規模的換人，造成人員流失率大20%，員工的基礎隊伍不穩，事業發展受到影響。有的民企甚至害怕員工在企業工作時間過長，企業將要給予其較多的福利待遇，而有意借故解雇資深員工，傷害了一些員工的感情。
（一）家族制企業管理的弊端改革開放20多年來，以家族制企業為主要的民營迅速。改革過程中，由于企業制度和管理模式尚未建立，所以在民營企業中家族制度而然地承擔起整合資源的作用，家族制度的一些基本原則在企業經營管理過程中得到充分發揮，并適應了一定階段的企業發展需要。這是因為：
(1)到為止，我國個人和企業的商業信用不足，融資關系的建立往往需要靠家族血緣關系的支持，融資對象主要在家族和親朋的范圍中，出資人大都來自家族內部，家族內部的信任關系降低了企業內部的管理交易成本和監督代理成本，集資可以解決企業發展資金不足的且成本低廉。
(2)家族式企業集中決策比較靈活的特點可以使企業抓住發展機會，家族內部的信息封閉有利于企業行動的保密性不給競爭對手以可乘之機。
(3)民營企業的所有者面對“經營者持大股”、“企業家(經營者)創造利潤”的社會輿論，對請人管理企業不能不多一分疑慮，多一分謹慎民營企業人力資源管理現狀民營企業人力資源管理現狀。在這種輿論下，職業經理人難以形成健康的職業道德規范。
但是，在完成原始積累以后，隨著企業的進一步發展，家族制管理的固有缺陷就成為民營企業再上一個臺階的最大障礙。家族制管理的弊端有：第一，經營者選擇面狹窄，無法滿足企業對人才的需求。家族制企業選擇經營管理人員往往局限于家庭血緣關系中，事實上繼續依賴于企業主個人家族成員已經很難保證企業的繼續發展了。企業家族圍墻弱化了家族以外成員對于公司的凝聚力，家族企業“內部繁殖”現象嚴重，管理權也大多傳子不傳賢，傳內不傳外，家族外成員在企業中始終有一種被排斥和被拋棄感。選擇優秀人才的范圍狹窄，必然企業的經營效率。第二，集權式管理模式容易導致企業戰略決策失誤。企業主個人獨斷決策，隨意性大，影響決策的質量和性。特別是在一些私營企業主小有成就時，以為自己理所當然成了企業家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經驗決策方式。這類家族制企業決策靈活、規范性低，以經驗直覺為基礎，信息收集、處理、利用無規則，信息溝通方式主要為非正式的偶遇式，信息成果準確度及操作性均較差，對于市場、政策和管理咨詢等現代信息服務非常陌生。粗糙的決策往往不影響他們發跡，但在企業的長期發展中這種決策會帶來無窮后患。第三，缺乏科學合理的約束管理機制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。
經營者的權利無制約，缺乏有效的監督，企業不是靠健全的機制進行管理，而是憑經營者主觀的經驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人。以人情代替制度，使企業管理制度扭曲。過分依賴情感的作用，勢必削弱企業管理者的“制度意識”；難以形成制度化管理。在這些民營企業中，許多人才往往是有責無權，大小事只能按老板的旨意行事，存在太多的獨裁和專制。這必然會使崇尚科學與民主的人才和老板及原體制發生沖突，由開始重用到冷淡、到不用，最后只能是自動離去。
1、在人力資源制度安排上，隨意性代替規范化家族企業的經營管理機制從根本上有別于國有企業，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應市場供求關系積極性的一面，但表現在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規范和操作程序，往往憑企業主的以往經驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。對家族成員因人設職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，一旦違規處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下。因此，家族企業在規模擴大以后，必須建立科學、公正的用人機制，用“規制”代替“人治”，任人唯賢，按照制度規范招納賢才，充分發揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業管理對人力資本的需求。
2、在人力資源配置上，重學歷輕能力我國家族企業大多是在城鄉個體工商戶、各類專業戶的基礎上發展起來的，企業主文化層次較低。這些企業主在自己創業的過程中，深深體會到知識對企業發展的重要性，紛紛招聘高層次的專業技術人員和管理人員到自己的企業，為企業的進一步發展奠定了人才基礎，這是非常可貴的轉變。但在人才認知上，不少家族企業極易走向另一個極端：“唯學歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者的高學歷民營企業人力資源管理現狀民營企業人力資源管理現狀。以致出現了門衛必須專科畢業，一般操作工必須本科畢業的現象。慕虛名而不求實效，用高學歷裝點企業門面，作為向世人夸耀的資本。這不僅極大浪費了國家的人力資源，增加了企業的成本支出，也直接影響了企業的經濟效益。據調查，家族(民營)企業最缺乏的核心員工是：專業營銷人員、熟練技術工人和職業管理人員。這類人員并不能完全通過學校培養出來，而必須經過市場經營實踐鍛煉才能造就出來。家族企業員工整體素質較低，人才匱乏，確實需要引進大量高層次人才，特別是有經驗、懂技術、會管理的復合型人才，但高學歷并不等于高素質，如果一味追求高學歷而忽視聘用人員的工作經驗、團隊精神、協作能力、創新意識等方面的素質，則是舍本逐末。企業人才配備的關鍵不在于有多少高學歷、高職稱人員，關鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識結構、年齡結構、專業結構、性別結構優勢互補，發揮整體協同優勢，與企業的生產經營相適應，提高人力資源的整體配置效率。
3、在人才結構上，重視技術型人才輕視管理型人才毋庸諱言，技術進步已經成為企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，影響其經濟效益但很多家族企業人才結構單一，過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養民營企業人力資源管理現狀論文。在家族企業中，尤其是高企業中，創業者往往是企業的專業技術人員，是本行業的行家里手，在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢。但作為企業主，易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能占領市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術先進而進行研究開發。家族企業大手筆的引進專業技術人員，而不注意管理部門人員的配備，缺乏人力資源管理的統一部署和協調配合，忽視了科學管理在企業經營中的重要作用，形成了發展不協調的局面，結果企業雖然有先進的技術能力，產品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下來，銷售上不去，售后服務搞不好，企業的整體經濟效益并沒有很大改觀。實際上，家族企業規模擴大以后，更為缺乏的是高素質、復合型的高層經營管理人才，特別是企業策劃、資本運營、職業經理等方面的管理人才，家族企業人、財、物的配置，產、供、銷的銜接，技術、資源、信息的利用，都離不開管理人員的指揮和協調，在企業生產經營的每一個環節都有合適的人才，才能使企業所有的經濟資源得到合理利用和最佳組合，發揮企業的最大潛力，獲得最大的經濟效益。
4、在激勵機制上，用物質刺激代替精神關懷有效的激勵機制能夠極大的激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業創造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，家族企業要結合本企業的實際，建立科學合理的激勵機制，運用有效的激勵，提高員工的士氣和忠誠感。但在家族企業中，企業與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關系，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器”，不僅缺乏長期、有效的激勵機制，激勵手段也過于簡單，主要就是物質激勵形式，干得好就加薪，做不好則扣錢民營企業人力資源管理現狀民營企業人力資源管理現狀。從上分析，當員工的貨幣收入達到一定數額后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢，金錢的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質激勵并不總能起到預期的作用。按照行為科學理論，企業員工不僅是“經濟人”，更是“社會人”，他們是復雜社會系統的成員，不僅追求物質利益，更有社會心理方面的需求。因此，企業在物質激勵方面，也要進行激勵手段的創新，可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式；特別是在精神激勵方面，把企業目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰性和開拓性，給員工創造實現人生價值的機會，創造有特色的企業文化，注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發展意識中從整體推動企業的發展。
5、在人才開發利用上，重視人才引進，輕視人才培養家族企業人才的引進與培養是一項長期而細致的工作，企業必須制定完善的人力資源開發與培養戰略，并在企業中形成合理的人才梯隊，才能使企業的發展常盛不衰。但有的家族企業有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開發管理上，不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時間倉促，很難保證錄用人員的質量民營企業人力資源管理現狀論文。從長遠看，家族企業必須創造具有自身特色的人才培養與再生機制，以自己培養為主，外來引進為輔，企業的發展規劃必須有相應的人力資源開發培養計劃相配套，制定繼續教育和終身教育規劃，把人才培養作為部門領導績效考核的重要內容，為員工提供一個繼續和自我發展的空間，關心員工的工作環境和發展環境，使其有一個施展才華的舞臺，保證家族企業對人力資源的吸引力，維持人才數量和質量的穩定性，解決家族企業高級人才流失問題。
人力資源盡職調查報告大全（16篇）篇十五
為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態情況進行掌握了解，進而為人力資源規劃發展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題，公司人力資源部門特在3月7日到3月15日運用了一線實習走訪、人員座談、a、b問卷等方式，進行了詳細的調查;通過調查發現，公司人力資源的管理現狀大體是好的，但在人力資源規劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足，特總結如下：
一、調查問卷情況：
此次共發放人力資源工作問卷(a卷)共66份，按全體管理人員比例的77%進行調查;一線職工調查問卷表(b卷)共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人，占公司一線生產類總生產人數的40%。對公司管理層的調查問卷主要以對人力資源工作現狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調查問卷著重于現階段員工思想狀態的掌握和一線員工流動率的原因收集。(詳細情況表附后)。
二、目前存在的主要問題及原因：
(一)人力資源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑?并對員工入職管理后定期培訓的實施和監督提出了要求。
3、入職管理方面：主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進入狀態的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發揮應有的作用，不適應現在的市場競爭環境，必定會影響到公司的后續發展。
(二)車間一線員工思想動態方面：
1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。
3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現在在這個工作上所受的工作環境勞動強度拿到的工資跟其他的行業進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
4、工作時間方面：現在多數車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
5、信息溝通方面：很大企業高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時候做的根本就和現實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑!
三、解決的措施及建議：
1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：a、生源要準;b、雙向合適;c、協議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協議，技校用半工半讀方式為企業培養專項人才，有些技校現在采用的國家補助，學生免費上學，畢業后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當的穩定，因為學校有協議和條規約束，而企業又可和學校簽訂單獨的協議，穩定性必然強，屬于國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準;企業和學校能達成共識，并學校能有能力為企業培訓本專業的學生，這就是：雙向合適;有學校和學生的協議，又有企業跟學校的協議，企業用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業證等后續手續的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協議約束，使這樣的雙向管理非常生效;另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩定性，實現公司職工的優良管理。
2、培訓方面：對公司培訓的實施，不能太多依靠于各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業發展動向，從而能夠根據管理人員的動態和管理問題點及時提出培訓的課題，形成《臨時培訓需求計劃》，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業的管理能力;對公司的一線生產管理者的培訓：應該從企業理念、生產管理方法方式、企業的企業文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產一線進行入職跟蹤發現課題后，及時立項，培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時培訓需求計劃》實施。公司各部門也可以根據自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業思想和企業管理力的`統一性和先進性，更好為企業發展提供軟環境的支持和保障。
3、入職管理方面：對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規定定期召開溝通會，做到一線生產信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導兩線匯報;縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩定度和信息掌握的準確度，能夠根據情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據本人的工作情況和職業狀態，必須給予本人一個良好的職業規劃和職業晉升計劃，否則會錯過會很多以后會成長為優秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平臺。
(二)一線員工方面：
人力資源盡職調查報告大全（16篇）篇十六
《中國企業人力資源管理》正式發布，4月24日將在北京舉辦"中國企業人力資源管理發展暨調查成果發布會".
xx年8月，國務院發展研究中心企業研究所與中國人力資源開發網聯合舉辦了"xx年中國企業人力資源管理現狀調查"，采用問卷調查和訪談對中國企業人力資源管理的狀況進行了大規模的調查。
"中國企業人力資源管理現狀調查"于xx年8月開始，截止于11月底，有近15000余家企業參與調查，由于統計對數據要求較嚴格，最后用于分析的有效問卷為1883份，從有效樣本地域分布看，基本覆蓋了全國各省市。
國務院發展研究中心企業研究所組織眾多人力資源管理專家，通過對參與調查企業的有效樣本進行數據統計和系統分析之后，完成了《中國企業人力資源管理》。該按照現代企業人力資源管理的功能模塊，分為制度建設、崗位管理、人員招聘、績效管理、員工培訓、薪酬福利、社會保障、高層管理人員等八個部分。現將《中國企業人力資源管理現狀》各部分的摘要匯總。
內容通過對國內企業人力資源管理制度建設總體情況、不同背景企業人力資源管理制度建設狀況及建設途徑分析，并對不同背景公司在人力資源管理制度建設方面的差異比較，認為中國企業在"人的管理"方面還處在從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉型時期，強化現代企業人力資源管理制度建設，尤其關心員工職業發展"的戰略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業在人力資源管理制度建設及執行方面差異明顯。
內容我國不同背景企業人力資源在年齡結構、學歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內企業基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業人員規模越小，人力資源管理人員配置越多。
內容我國企業對通過崗位分析加強崗位管理規范化的態度基本一致，但管理規范化水平有待進一步提高。絕大多數企業進行過組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。企業崗位分析的結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領域。企業對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業崗位管理情況存在一定差別。
內容提要：我國企業勞動用工總體上已初步規范，逐漸市場化。企業發布勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經成為中國企業新增人員的最主要來源。面試是企業錄用人員必不可少的環節。大部分企業已有能進能出用人機制。進一步分析表明，中小企業、建筑企業、批發零售餐飲企業用工市場化程度高，但亟需加強勞動用工制度建設并認真執行勞動法規；西部企業弱于制度建設，中部企業弱于制度執行。企業上市促進了其勞動用工的規范化和市場化。
內容人員績效考核還沒有普遍成為我國企業必須進行的一項人力資源管理工作。人員績效考核結果主要應用于"獎金分配"和"調薪".建立考核指標體系是大部分企業實施人員績效考核必備工作。國有企業尤其是金融業、水電煤氣業、交通倉儲郵政業等行業建立考核制度和實施考核的面較廣，但執行不力，考核實施效果一般。企業規模越大，人員績效考核的規章制度和實施管理相對較好。中小型企業人員績效考核效果差于小企業和大型企業。上市促進了企業提高人員績效管理水平。
內容通過對國內不同背景企業員工培訓狀況的問卷調查和有效數據的分析，發現企業員工培訓工作仍處于不穩定和低水平狀態，培訓工作的效益難以體現；培訓的制度化、規范化程度較低，現有的培訓脫離實際，有待反省企業培訓的目的、任務、內容和方法。
內容我國大部分企業員工對薪酬表示滿意；大部分企業在薪酬管理上實行分類管理，技術、銷售及其它人員薪酬結構各不相同；長期激勵的主要形式是虛擬股票；多數企業人均月收入在800~2500元之間，多數企業人工成本占總成本的比例在30%以下；企業一般參照同類企業經驗數據和本企業歷史水平確定工資標準。
內容社會保障制度是企業人力資源管理的重要政策環境，調查發現，各類社會保險企業參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距，而且不同類型企業間的差別很大。需要深化改革，加強執法和監督，為企業創造更公平的市場競爭環境；企業也要提高認識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經濟規律和現代企業制度要求的人力資源管理體系。