畢業(yè)論文對(duì)于學(xué)生而言是一個(gè)探索和發(fā)現(xiàn)未知領(lǐng)域的機(jī)會(huì),可以拓寬專業(yè)視野和提升個(gè)人研究能力。在下面,我們?yōu)榇蠹艺砹艘恍┏錾漠厴I(yè)論文范例,供同學(xué)們參考和學(xué)習(xí)。
企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文(通用15篇)篇一
隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場(chǎng)全球化趨勢(shì)的日益突出,國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策,抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)而獲利和發(fā)展的做法,如今已不再適用,現(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是核心能力的競(jìng)爭(zhēng),要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展,就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益。績(jī)效管理正是通過提高員工績(jī)效,從而增強(qiáng)企業(yè)效益、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
績(jī)效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績(jī)效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,并促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程,是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程,通過“目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán),促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個(gè)過程的核心是溝通,高層管理者需要溝通來傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用,一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計(jì)劃,一方面了解員工績(jī)效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助,從而提高績(jī)效。因此,績(jī)效管理需要全員參與。
1.將績(jī)效評(píng)價(jià)等同績(jī)效管理。
績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié),只是對(duì)績(jī)效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)。如果只把員工釘在績(jī)效評(píng)價(jià)上面,忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過程,結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見,績(jī)效和能力都無從提高,如同學(xué)生僅關(guān)注測(cè)試結(jié)果而忽視平時(shí)學(xué)習(xí)和知識(shí)提高一樣荒謬。不僅如此,缺乏溝通和共識(shí)的績(jī)效管理必然會(huì)造成員工和管理者之間認(rèn)識(shí)的分歧。員工反對(duì),進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒,管理者難以管理,無形之間給雙方帶來壓力,從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷,甚至有越做越糟的可能???jī)效管理沒有真正得到實(shí)施,實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。
一提到績(jī)效管理,有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事,這也是績(jī)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因???jī)效管理是人力資源管理的一部分,但人力資源管理部門在績(jī)效管理實(shí)施中主要扮演方案的設(shè)計(jì)者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過程中具體實(shí)施是否公平公正、是否堅(jiān)持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等,又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計(jì)劃、考評(píng)結(jié)果以及管理者的意見和建議,也有一定影響。因此,績(jī)效管理需要全員全過程參與。
3.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)。
設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí),一方面存在為了省事,力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標(biāo),導(dǎo)致考核指標(biāo)過于粗放,僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié),從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強(qiáng)調(diào)考核目標(biāo)的全面性,費(fèi)盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo),導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì),失去考核重點(diǎn),從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點(diǎn),達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績(jī)、改進(jìn)工作的目的。
4.重形式,輕實(shí)質(zhì)。
不少管理者本末倒置,過分追求管理形式,反而忽視了重要的管理過程??傁朐噲D找到一個(gè)完美的方案,通過他們解決一切問題,因此,績(jī)效管理方法改了又改,績(jī)效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè),結(jié)果花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力,卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對(duì)績(jī)效管理體系的不信任感,以及體系本身的不穩(wěn)定性,而到真正的實(shí)施過程時(shí),卻輕描淡寫,走馬觀花。
1.設(shè)定指標(biāo),建立體系。
開展績(jī)效管理之前,應(yīng)充分準(zhǔn)備,進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計(jì),明確指導(dǎo)思想,確定流程和方法,設(shè)定有效的考評(píng)指標(biāo)和周期,規(guī)定考評(píng)結(jié)果如何運(yùn)用等等,建立規(guī)范系統(tǒng)的體系,使績(jī)效管理的執(zhí)行有切實(shí)的依據(jù)和基礎(chǔ)。
這個(gè)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會(huì),編寫崗位分析說明書,明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等,然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。崗位職責(zé)不同,設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)也應(yīng)各異,切忌面面俱到,從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。
當(dāng)然,無需所有涉及指標(biāo)都一一列出,因此,在列出重點(diǎn)指標(biāo)后,再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨(dú)列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作,從而既突出重點(diǎn),又兼顧了有責(zé)任卻無從評(píng)價(jià)的空白。此外,還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo),如為提高員工的職業(yè)素質(zhì),加強(qiáng)培訓(xùn),可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。
發(fā)電廠有其特殊性,有些工作雖然重要,但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn),比如設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷,正常情況下設(shè)備是安全運(yùn)行,沒有隱患和缺陷的,而一旦產(chǎn)生不能及時(shí)發(fā)現(xiàn),進(jìn)而引發(fā)事故時(shí),將給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。因此,需要員工時(shí)刻關(guān)注設(shè)備運(yùn)行狀況,進(jìn)行狀態(tài)分析,以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn),及時(shí)處理,從而把事故消滅在萌芽狀態(tài),確保安全生產(chǎn)。為此,需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運(yùn)行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵(lì)員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生,如果每月考核肯定不合理,因此,又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性,年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。
2.實(shí)施前組織動(dòng)員和培訓(xùn)。
實(shí)施前廣泛組織動(dòng)員和培訓(xùn),讓廣大員工明白績(jī)效管理的目的、意義、作用和方法等,他們才樂意接受,并積極參與和推動(dòng),這個(gè)工作在某種意義上來說,重要性甚至超過方案設(shè)計(jì)本身。尤其各級(jí)管理者,他們才是績(jī)效管理實(shí)施的主體,起著橋梁的作用,上對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé),下對(duì)下屬員工的績(jī)效提高負(fù)責(zé),在整個(gè)過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念,不能很好地理解和執(zhí)行,其教練的輔導(dǎo)作用無從發(fā)揮,員工得不到應(yīng)有的幫助,績(jī)效改進(jìn)和提高無從實(shí)現(xiàn)。而且,在“裁判”過程中,如果“誤判”,輕則給員工造成利益損失,影響員工對(duì)企業(yè)的整體認(rèn)同感,重則造成不公正的管理作風(fēng),給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來,再好的績(jī)效體系,再好的績(jī)效政策都只能是水中花,鏡中月。
3.全過程溝通輔導(dǎo)。
溝通是績(jī)效管理的核心,貫穿于績(jī)效方案設(shè)計(jì)、目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運(yùn)用的全過程???jī)效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃時(shí),管理者與員工充分溝通,計(jì)劃才不會(huì)脫離實(shí)際,員工才樂于接受,才有完成的動(dòng)力,否則,只能紙上談兵???jī)效計(jì)劃設(shè)定后,管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通,關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況,提供必要的指導(dǎo)與支持,實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績(jī)效目標(biāo),同時(shí),也為接下來的績(jī)效考評(píng)提供了考評(píng)依據(jù),考核結(jié)果也會(huì)客觀公正。最后是考評(píng)結(jié)束后的反饋溝通,肯定成績(jī),分析問題,尋找原因,以期在今后的工作中得到改進(jìn),從而達(dá)到提高員工工作績(jī)效,推動(dòng)企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強(qiáng)調(diào)的是,溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì),以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響,強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳,沒有完成工作時(shí),也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出,以提醒員工需要改正和調(diào)整。
當(dāng)然,溝通不是件容易的事情,需要注意溝通技巧和方法,溝通前做好準(zhǔn)備,溝通時(shí)選擇合適的時(shí)機(jī)和場(chǎng)合,采取有效的方式,盡量避免員工表達(dá)意見的機(jī)會(huì)少;肯定少,批評(píng)多;說服員工接受考核多,真正解決問題少;不顧員工感受;對(duì)抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
4.持續(xù)改進(jìn)完善。
績(jī)效管理體系的建立不可能一蹴而就,隨著實(shí)施環(huán)境的不斷變化,執(zhí)行過程中都會(huì)出現(xiàn)不同的問題。因此,績(jī)效考評(píng)結(jié)束之后,需要定期做績(jī)效管理診斷,進(jìn)行有效分析,找出問題和不足,提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高,績(jī)效管理才能真正發(fā)揮其作用,才能持續(xù)不斷地推動(dòng)企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則,就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”,最終危及生命。
比如,某發(fā)電廠利用績(jī)效得分在全廠范圍內(nèi)分配績(jī)效工資,執(zhí)行一段時(shí)間后,發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一,使得績(jī)效得分差距較大,從而導(dǎo)致員工收入差距較大,與實(shí)際業(yè)績(jī)差距不符。員工因此憤憤不平,部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評(píng)分,結(jié)果部門間相互攀比,使得考核不但無法體現(xiàn)員工實(shí)際業(yè)績(jī),而且增加了部門間的矛盾,不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析,調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績(jī)效工資劃分各部門,然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上,利用員工績(jī)效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來,即便部門間員工得分差距增大,也不會(huì)因此加大收入差距,而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在,從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則,又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之,績(jī)效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容,要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能,必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立,到有效地實(shí)施,從目標(biāo)的制定、過程的輔導(dǎo),到結(jié)果的運(yùn)用,環(huán)環(huán)相扣,節(jié)節(jié)入手,有效地將績(jī)效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段緊密結(jié)合起來,加強(qiáng)過程的輔導(dǎo)與溝通,逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵(lì)管理者與員工共創(chuàng)佳績(jī)的績(jī)效管理模式。
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企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文(通用15篇)篇二
調(diào)整績(jī)效思維:人窮就是心窮,企業(yè)落后首先是思維落后,要是一個(gè)企業(yè)連思維都不愿調(diào)整改變時(shí),唯一的結(jié)局就是關(guān)門大吉了。所以,多與專業(yè)人士溝通交流,多在外接受一些培訓(xùn),多接受專業(yè)人士的建議就是最好的思維提升途徑。
樹立績(jī)效目標(biāo):目標(biāo)有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)和管理目標(biāo)之分,也有期限之別,缺乏目標(biāo)的企業(yè)永遠(yuǎn)是小企業(yè),沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸,目標(biāo)就是績(jī)效的基礎(chǔ)。所以,企業(yè)必須根據(jù)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀,制定自己的績(jī)效目標(biāo)。
列舉改善內(nèi)容:小企業(yè)幾乎處處都需要改善,但是一口又吃不出胖子。所以,企業(yè)必須羅列出內(nèi)部“最急于改善”的問題,按照abc法則分類并做成改善計(jì)劃,然后再化為績(jī)效任務(wù),一步步去改善。
分解績(jī)效指標(biāo):指標(biāo)是考核評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn),任何事不是在做就行了,而是需要“做到一定程度”,做過了浪費(fèi)資源,半途而廢還不如不做。“恰到好處”才是績(jī)效的最好結(jié)局。
實(shí)施績(jī)效培訓(xùn):培訓(xùn)是一切管理改善方案實(shí)施推行的最有效手段,所以,系統(tǒng)化的績(jī)效培訓(xùn)必不可少,更需要有措施保證培訓(xùn)效果,促使培訓(xùn)順利消化和轉(zhuǎn)化。
創(chuàng)新績(jī)效模式:常規(guī)的績(jī)效模式都是扣分制,但小企業(yè)的績(jī)效不妨“反其道而行之”,先不扣分也不扣錢,而統(tǒng)一實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì),每月統(tǒng)一發(fā)布績(jī)效目標(biāo),月底統(tǒng)一考核,根據(jù)績(jī)效得分實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì),引導(dǎo)下屬自我改善和提升。
績(jī)效總結(jié)與改善:績(jī)效提升就是一個(gè)“矮子爬樓梯”的過程,績(jī)效考核只是績(jī)效的一部分,考核之后必須及時(shí)總結(jié),將總結(jié)出來的問題列入下月的績(jī)效計(jì)劃持續(xù)加以改善,這才是績(jī)效的終極目的。
謝謝觀賞。
企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文(通用15篇)篇三
摘要:本文探討了畢業(yè)論文管理平臺(tái)的設(shè)計(jì),進(jìn)行了需求分析,分析了系統(tǒng)設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì),并介紹了平臺(tái)特色。
關(guān)鍵詞:論文管理平臺(tái);b/s模式;三層架構(gòu)。
畢業(yè)論文是高等學(xué)校學(xué)生在掌握基本理論、基本知識(shí)和基本技能的基礎(chǔ)上,運(yùn)用本專業(yè)知識(shí)和技能所進(jìn)行的全面的綜合訓(xùn)練。當(dāng)前不少高校對(duì)畢業(yè)論文的管理主要還是采取傳統(tǒng)人工管理模式,在論文選題、論文指導(dǎo)、資料收集、報(bào)表提交等多方面存在效率低、效果差等問題。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展,許多高校嘗試使用信息技術(shù)對(duì)畢業(yè)論文進(jìn)行管理,也有一些軟件廠商開發(fā)了相應(yīng)的.通用軟件平臺(tái)。
多數(shù)系統(tǒng)向管理員、教師、學(xué)生三種類型的用戶提供服務(wù),解決了導(dǎo)師出題、學(xué)生選題、畢業(yè)論文材料的上交與審核。有的系統(tǒng)還實(shí)現(xiàn)了師生實(shí)時(shí)交流、在線評(píng)審以及畢業(yè)統(tǒng)計(jì)等功能。
但是由于不同高校在畢業(yè)論文的組織和管理存在差異,開發(fā)一個(gè)適合本單位使用的畢業(yè)論文管理系統(tǒng),更有利于論文管理和系統(tǒng)維護(hù)。為了進(jìn)一步提高畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)教學(xué)效率,本平臺(tái)結(jié)合某系在近些年實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)中實(shí)際情況,應(yīng)用軟件工程的思想和方法研究了畢業(yè)論文管理平臺(tái)的設(shè)計(jì),實(shí)現(xiàn)了對(duì)畢業(yè)論文的網(wǎng)絡(luò)管理,提高了效率和管理水平。
1系統(tǒng)功能。
根據(jù)《閩江學(xué)院畢業(yè)論文(設(shè)計(jì))工作規(guī)定》,畢業(yè)論文寫作的主要工作有:教學(xué)秘書進(jìn)行畢業(yè)論文初始工作(設(shè)置參與論文寫作工作的指導(dǎo)教師和學(xué)生,發(fā)布畢業(yè)論文工作計(jì)劃、發(fā)布相關(guān)通知公告及相關(guān)表格文件等)、指導(dǎo)教師擬定畢業(yè)論文選題、學(xué)生選擇或者自擬論文選題、師生互選、學(xué)生提交題目審批表、教師下達(dá)任務(wù)書、學(xué)生提交開題報(bào)告、論文寫作與指導(dǎo)、中期檢查、論文定稿、指導(dǎo)教師評(píng)閱、專家評(píng)閱、畢業(yè)論文答辯、畢業(yè)論文資料歸檔等工作。
2系統(tǒng)功能模塊。
本系統(tǒng)的用戶包括學(xué)生、教師、教學(xué)秘書、院系領(lǐng)導(dǎo),系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)畢業(yè)論文管理的網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化、自動(dòng)化。核心功能是教師擬出課題、學(xué)生選題、在線提交各種文檔、在線論文指導(dǎo)。系統(tǒng)應(yīng)滿足學(xué)生、教師、教學(xué)秘書、院系領(lǐng)導(dǎo)四種類型的需要,針對(duì)不同類型,使用不同的功能模塊。學(xué)生主要有選題、上傳文檔、提交論文等功能。教師有設(shè)定論文題目、選擇學(xué)生、查看指導(dǎo)學(xué)生提交的文檔等功能。教書秘書全程調(diào)節(jié)畢業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)程。院系領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審查和審核。
2.1教師模塊。
教師由教學(xué)設(shè)置用戶名和賬號(hào)。主要實(shí)現(xiàn):發(fā)布課題、選擇指導(dǎo)學(xué)生、發(fā)布任務(wù)書、審核開題報(bào)告、中期檢查報(bào)告、修改論文、成績(jī)?cè)u(píng)定等。
2.2學(xué)生用戶模塊。
學(xué)生使用平臺(tái)登錄,用戶名和初始密碼由系統(tǒng)給出。主要實(shí)現(xiàn):選擇課題、選擇教師、填寫題目審批表和開題報(bào)告、提交論文等功能。
2.3教學(xué)秘書模塊是畢業(yè)畢業(yè)論文管理平臺(tái)的系統(tǒng)管理賬戶。主要實(shí)現(xiàn):設(shè)置指導(dǎo)教師、設(shè)置指導(dǎo)學(xué)生、統(tǒng)計(jì)畢業(yè)論文報(bào)表、發(fā)布畢業(yè)論文計(jì)劃。
2.4院系領(lǐng)導(dǎo)模塊。
院系領(lǐng)導(dǎo)主要對(duì)畢業(yè)論文各階段進(jìn)行監(jiān)督和審核。
3系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。
根據(jù)系統(tǒng)功能,設(shè)計(jì)采用以web為基礎(chǔ)的三層架構(gòu)的b/s模式,分為客戶層、應(yīng)用層和數(shù)據(jù)層。
客戶層:實(shí)現(xiàn)在客戶端瀏覽器中顯示的用戶界面。該層可以調(diào)用由業(yè)務(wù)邏輯層提供的業(yè)務(wù)方法,也可以直接調(diào)用由數(shù)據(jù)層提供的接口訪問數(shù)據(jù)庫(kù)。客戶層實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)與用戶間的接口,用戶通過web瀏覽器訪問論文管理平臺(tái)。應(yīng)用層作為系統(tǒng)核心,封裝了主要的業(yè)務(wù)邏輯。
應(yīng)用層:主要是針對(duì)具體的問題的操作,也可以理解成對(duì)數(shù)據(jù)層的操作,對(duì)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行邏輯處理。在接收了用戶提交的http請(qǐng)求后,由web應(yīng)用服務(wù)器接受請(qǐng)求并由處理程序解釋,并進(jìn)行相應(yīng)處理。操作結(jié)果以html頁(yè)面的形式返回給瀏覽器。
采用三層結(jié)構(gòu)這種模式能較好地適應(yīng)開發(fā),對(duì)代碼重用、代碼分層以及對(duì)以后的軟件維護(hù)等等有很大的作用。尤其考慮到本平臺(tái)在運(yùn)行過程中隨著畢業(yè)論文流程可能的變化以及對(duì)功能擴(kuò)展的需求,更應(yīng)該采用三層結(jié)構(gòu)。
開發(fā)工具采用visual,編程語(yǔ)言采用c#,,采用microsoftsqlserver作為后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)。是創(chuàng)建動(dòng)態(tài)web頁(yè)的服務(wù)器端技術(shù),作為應(yīng)用程序采用的數(shù)據(jù)訪問模型。在服務(wù)器端運(yùn)行,應(yīng)用程序使用連接數(shù)據(jù)源,并進(jìn)行數(shù)據(jù)操作。
4后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)。
畢業(yè)論文平臺(tái)后臺(tái)使用sqlserver數(shù)據(jù)庫(kù)。設(shè)計(jì)過程中使用er圖定義實(shí)體關(guān)系模型,并根據(jù)范式理論進(jìn)行優(yōu)化。
根據(jù)需求分析和設(shè)計(jì)要求,畢業(yè)論文平臺(tái)主要包含以下數(shù)據(jù)表:
(1)administrator,存儲(chǔ)教學(xué)秘書信息。
(2)dean,存儲(chǔ)院系領(lǐng)導(dǎo)信息。
(3)teacher,存儲(chǔ)教師用戶相關(guān)信息,包括用戶名、密碼和教師基本信息等。
(4)student,用來存儲(chǔ)學(xué)生用戶相關(guān)信息。
(5)departmentinfo,用來存儲(chǔ)院系信息。
(6)plan,用來存儲(chǔ)畢業(yè)論文計(jì)劃信息。
(7)thesis,用來存儲(chǔ)畢業(yè)設(shè)計(jì)課題。
(8)task,用來存儲(chǔ)任務(wù)書信息。
(9)titleform,用來存儲(chǔ)題目審批表信息。
(10)report,用來存儲(chǔ)開題報(bào)告信息。
此外還有一些輔助表。
5系統(tǒng)的主要特色。
考慮到本單位實(shí)際需求和運(yùn)行情況,平臺(tái)重點(diǎn)突出兩大特色:
師生互選。教務(wù)秘書設(shè)定指導(dǎo)教師指導(dǎo)的學(xué)生總數(shù),教師提交課題后,學(xué)生登錄平臺(tái),查看相應(yīng)課題,根據(jù)自己擅長(zhǎng)或喜歡的方向進(jìn)行選擇。在選題的過程中,每個(gè)導(dǎo)師的學(xué)生數(shù)量有限,達(dá)到上限后,學(xué)生不能選擇該導(dǎo)師,需要從其他導(dǎo)師的課題中重新進(jìn)行選擇課題。教師可以決定是否接受該學(xué)生。教師指導(dǎo)人數(shù)到達(dá)上限后,不再接受學(xué)生。
審批功能。教師可以查看到所指導(dǎo)學(xué)生的任務(wù)書、開題報(bào)告、畢業(yè)論文等信息,并進(jìn)行審核。院系領(lǐng)導(dǎo)對(duì)教師審核后的文檔進(jìn)行最終審批。
6結(jié)束語(yǔ)。
本畢業(yè)論文管理系統(tǒng)基于本校實(shí)際開發(fā),充分利用了網(wǎng)絡(luò)資源,方便管理人員對(duì)畢業(yè)論文全階段的監(jiān)督和控制;使學(xué)生選題過程公開化、合理化,解決了以往選題散亂、人工干預(yù)多的問題;促進(jìn)畢業(yè)指導(dǎo)老師與學(xué)生互動(dòng);較好地適應(yīng)畢業(yè)論文管理需要。今后可以在平臺(tái)上添加答辯管理、論文檢索等功能,進(jìn)一步規(guī)范和擴(kuò)展使用空間。
參考文獻(xiàn):
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企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文(通用15篇)篇四
[論文摘要]本文從激勵(lì)理論的角度,闡述了我國(guó)民營(yíng)中小型企業(yè)在薪酬激勵(lì)方面存在的家族式管理雙重標(biāo)準(zhǔn),管理不完善、薪酬不公開、不公平性、激勵(lì)不及時(shí)和無非經(jīng)濟(jì)性薪酬設(shè)計(jì)等問題,分析了問題出現(xiàn)的原因,并提出了解決問題的對(duì)策。
我國(guó)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是隨著我國(guó)改革開放的不斷深入而發(fā)展和壯大的,截止到年末,在我國(guó)gdp中,民營(yíng)經(jīng)濟(jì)占到了66%,民營(yíng)企業(yè)數(shù)量發(fā)展到了365萬家。在我國(guó)就業(yè)人口中,90%的人在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)企業(yè)工作,民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要來源、社會(huì)就業(yè)的主要渠道和社會(huì)穩(wěn)定的基本因素。
由于我國(guó)的民營(yíng)中小型企業(yè)發(fā)展歷史較短,經(jīng)濟(jì)規(guī)模較小,人力資本儲(chǔ)存量較少,從事行業(yè)普遍科技含量較低等原因,影響了其管理水平、人員素質(zhì)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高,而改變這種被動(dòng)局面的最直接和最有效的方式就是建立科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制,進(jìn)而改善企業(yè)的人力資本結(jié)構(gòu)、提高人員素質(zhì)和管理水平極,進(jìn)而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
一、民營(yíng)中小型企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制存在的問題。
1.家族式管理模式的雙重標(biāo)準(zhǔn)。家族式管理目前仍是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理的主要模式之一,家族企業(yè)傳統(tǒng)的建構(gòu)方式是以“三緣”文化為基礎(chǔ)的合作方式,即所謂的血緣、親緣、地緣等關(guān)系。以“三緣”文化作為一種原則,具有對(duì)一些人群的聚集力,同時(shí)也意味著對(duì)另一些人群的排斥力。在家族企業(yè)里,員工大致上可分為兩種,分別是有裙帶關(guān)系的家族員工和外聘員工。家族員工經(jīng)常擔(dān)任高、中層管理者,經(jīng)常出現(xiàn)排斥外聘員工的現(xiàn)象。在薪酬管理方面同樣存在“雙軌形式”和“雙重標(biāo)準(zhǔn)”,家族員工工資高,待遇好,而外聘的工資低,待遇差。
2.薪酬戰(zhàn)略缺失,薪酬體系不健全。在民營(yíng)中小型企業(yè)中,制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少,擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。大多數(shù)民營(yíng)中小型企業(yè)能意識(shí)到人才的寶貴,但極少有將企業(yè)和人才戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略相結(jié)合的。它們薪酬理念缺乏,員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)僅僅由老板根據(jù)當(dāng)時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗(yàn)與應(yīng)聘人員談判來確定薪酬決策的隨意性強(qiáng),薪酬結(jié)構(gòu)單一。
3.薪酬管理不完善,內(nèi)部公平性不足。民營(yíng)中小型企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度,員工的工資標(biāo)準(zhǔn)或是約定俗成或是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定,薪酬不能根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化工資體系,結(jié)果使薪酬本身失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用。許多民營(yíng)中小型企業(yè)都采用薪酬保密制,產(chǎn)生薪酬的內(nèi)部不公平問題,隨著企業(yè)規(guī)模的壯大,崗位與薪酬不匹配的問題就會(huì)越嚴(yán)重,從而影響員工士氣和組織的凝聚力,造成公司關(guān)鍵人才的流失。
4.職業(yè)發(fā)展通道缺乏,升薪通道單一。民營(yíng)中小型企業(yè)一般規(guī)模小,組織結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)靈活,所以在大多數(shù)民營(yíng)中小型企業(yè)里面,沒有對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏,薪資晉升渠道不暢,不利于員工的有效激勵(lì)。另外,中國(guó)的“官本位”意識(shí)會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上,從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間。
5.薪酬激勵(lì)不及時(shí)。很多民營(yíng)中小型企業(yè)的沒有認(rèn)識(shí)到適時(shí)有效激勵(lì)的重要性,當(dāng)員工通過自己的努力,做出了杰出業(yè)績(jī)的時(shí)候,企業(yè)的一線經(jīng)理不運(yùn)用包括薪酬激勵(lì)在內(nèi)的激勵(lì)手段,對(duì)員工的行為進(jìn)行及時(shí)的肯定,這會(huì)極大地挫傷員工的積極性。同樣是獎(jiǎng)勵(lì),如果過上幾個(gè)月,它的作用將大打折扣,對(duì)其他員工的示范作用也將會(huì)大為降低。
6.福利體系不完善,忽視非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)因素。國(guó)內(nèi)中小型薪酬管理的另一個(gè)是不夠重視員工的福利待遇,造成福利體系很不完善,很多企業(yè)的管理者沒有從戰(zhàn)略的角度認(rèn)識(shí)到人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性,認(rèn)為這部分的支出對(duì)企業(yè)來講是多余的;很多企業(yè)福利項(xiàng)目全憑管理者一時(shí)高興或企業(yè)效益較好時(shí)臨時(shí)確定的方案,對(duì)員工沒有長(zhǎng)期的激勵(lì)作用。同時(shí)民營(yíng)中小型企業(yè)往往不夠重視員工的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工精神上的激勵(lì)。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低,但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象。
二、原因分析。
1.家族式管理的局限性,將薪酬視為企業(yè)的純支出。民營(yíng)企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng),企業(yè)經(jīng)營(yíng)者絕對(duì)控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對(duì)這種人力資本的引進(jìn),企業(yè)經(jīng)營(yíng)者缺乏現(xiàn)代薪酬管理基本理念,認(rèn)識(shí)不到員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán),即使力排眾議,引入部分企業(yè)需要的員工,也會(huì)在報(bào)酬上進(jìn)行“克扣”,目的是降低企業(yè)成本。
2.對(duì)人力資本與傳統(tǒng)資本增長(zhǎng)的互動(dòng)關(guān)系認(rèn)識(shí)不足。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對(duì)地位處在動(dòng)態(tài)變化的過程中。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來講,一方面人力資本的作用越來越突出,而物質(zhì)資本的重要性則相對(duì)下降。另一方面不少民營(yíng)企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高,對(duì)提高員工薪酬水平卻心有不甘。而對(duì)人力資本投資,例如培訓(xùn)、干中學(xué)、期權(quán)、股權(quán)等方面的投資就更少了。
3.現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)入不足。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段,規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,薪酬單一,作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作,對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是,隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇,這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏,亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。
4.薪酬激勵(lì)機(jī)制中的資源相對(duì)匱乏。我國(guó)的民營(yíng)中小型企業(yè)從成長(zhǎng)歷程、資源狀況、政策保障、管理水平等因素來看,是中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制中相對(duì)弱勢(shì)的群體。當(dāng)企業(yè)在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的艱難和有限資源的投入,獲得一定的回報(bào)和增長(zhǎng)時(shí),企業(yè)中拿出多少財(cái)富(成本、利潤(rùn))、未來的成長(zhǎng)空間(股份、期權(quán))來進(jìn)行薪酬激勵(lì),決定因素是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的胸懷和決心。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了營(yíng)業(yè)下降和利潤(rùn)降低的狀況時(shí),企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制由于資源相對(duì)匱乏的原因,使一些企業(yè)“有心無力”,無法兌現(xiàn)承諾。
三、解決對(duì)策。
根據(jù)我國(guó)中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問題,參考借鑒國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn),按照薪酬管理的成功規(guī)律,結(jié)合國(guó)內(nèi)民營(yíng)中小型企業(yè)的實(shí)際情況,提出我國(guó)民營(yíng)中小型企業(yè)薪酬管理的對(duì)策,以實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用。?1.與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合,設(shè)計(jì)科學(xué)有效薪酬激勵(lì)體系。企業(yè)只有通過薪酬和福利,實(shí)現(xiàn)對(duì)用工的激勵(lì)作用,才能把企業(yè)戰(zhàn)略和員工需求聯(lián)系起來,達(dá)到個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一,才能更好地留住和使用所需人才。民營(yíng)中小型企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí),要關(guān)注薪酬管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的的支持,考慮如何使企業(yè)通過薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,要結(jié)合人才市場(chǎng)的價(jià)格水平以及其他行業(yè)的綜合情況,科學(xué)設(shè)定價(jià)格標(biāo)準(zhǔn),來確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略,薪酬戰(zhàn)略確定以后,將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程,完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計(jì)。以此將員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去,使員工和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則,從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)。
2.逐步弱化家族式管理,建立效率優(yōu)先、兼顧公平的利益分配機(jī)制。在薪酬制度制定及執(zhí)行中,盡量減少來自家族成員的干擾,充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團(tuán)結(jié)共進(jìn)的好處,讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員的薪酬制度間取得一個(gè)平衡點(diǎn)。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)中家族成員的的督促與監(jiān)管,以同崗?fù)?、崗變薪變,有意識(shí)強(qiáng)化“自己人”與“外人”薪金上的競(jìng)爭(zhēng)性,不吝嗇對(duì)“外人”的升職加薪與其它激勵(lì),這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端,增強(qiáng)企業(yè)的合力與活力。
3.及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng),建立彈性績(jī)效考核機(jī)制。民營(yíng)中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時(shí),應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距,企業(yè)首先要強(qiáng)化崗位,淡化身份,以崗定酬、按績(jī)效取酬的原則,正確評(píng)估每個(gè)崗位的價(jià)值并對(duì)全體員工確定合理的薪級(jí)。同時(shí),建立彈性績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí),一方面,要將任務(wù)目標(biāo)與績(jī)效考核有機(jī)地結(jié)合起來,以數(shù)據(jù)說話,以業(yè)績(jī)論英雄,使考核有據(jù)可依;另一方面,企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)后,原來的薪酬體系可能會(huì)失去其科學(xué)合理性,企業(yè)就要考慮對(duì)原有的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化,重新達(dá)成平衡。
4.建立多元化福利體系,提高員工滿意度和忠誠(chéng)度。當(dāng)員工在選擇工作時(shí),往往把福利作為一個(gè)很重要的因素進(jìn)行考慮。雖然民營(yíng)中小型企業(yè)制定的福利水平與大企業(yè)不能相提并論,但是可以按照內(nèi)部的公平性、外部的公平性、激勵(lì)性、可行性四項(xiàng)原則設(shè)計(jì)一些靈活的福利措施??梢园迅@O(shè)計(jì)基于業(yè)績(jī)和能力的非普惠性的動(dòng)態(tài)福利計(jì)劃,要求員工通過自己的努力來獲得福利報(bào)酬,這樣既節(jié)約了成本,又達(dá)到了激勵(lì)的作用。也可以設(shè)計(jì)低成本、貼近員工生活的多元化的福利項(xiàng)目。比如,節(jié)日慰問、免費(fèi)單身宿舍、交通補(bǔ)貼、免費(fèi)工作餐、免費(fèi)定期體檢、文體旅游等福利項(xiàng)目,這些都是留住員工的福利性措施。另外,企業(yè)可以根據(jù)員工的需求,制定自助式福利,讓員工在一定范圍內(nèi)選擇適合自己的福利套餐即自助式福利,那么員工對(duì)福利的滿意度將大幅度提高,激勵(lì)作用更為明顯。??5.有效利用非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用。民營(yíng)中小型企業(yè)在非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬方面缺乏合理有效的利用,這些非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬包括工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、成就感、個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)、關(guān)懷、贊賞、尊重等。尤其是對(duì)于技術(shù)人員和管理人員,這種精神激勵(lì)尤其重要。民營(yíng)中小型企業(yè)中優(yōu)秀和骨干人力資源是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要內(nèi)容,他們流動(dòng)性較大,也是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)問題,如何進(jìn)一步吸引優(yōu)秀人才,留住優(yōu)秀員工,減少員工流失率是當(dāng)前民營(yíng)中小型企業(yè)發(fā)展中必須解決的難題。民營(yíng)中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該在重視物質(zhì)薪酬的同時(shí),給予精神薪酬更多的關(guān)注,針對(duì)不同性別、年齡、教育水平的員工的對(duì)工作安全、家庭照顧、發(fā)展?jié)摿?、培?xùn)機(jī)會(huì)等不同的需求程度設(shè)計(jì)相應(yīng)的非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)辦法,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的目標(biāo)。有條件的民營(yíng)中小型企業(yè)可以進(jìn)行股份制改造,吸收廣大員工入股,其主要目的就是要讓大家都成為企業(yè)的“老板”,當(dāng)企業(yè)的主人,為自己打工掙錢,與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn),從而真正地調(diào)動(dòng)起每個(gè)人的工作熱情和積極性,增強(qiáng)企業(yè)的活力。
企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文(通用15篇)篇五
績(jī)效(performance),也稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等,反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果,我們通常所說的企業(yè)績(jī)效,指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績(jī)效包含著兩層意思,一個(gè)是組織績(jī)效,就是組織最終運(yùn)營(yíng)管理的成果;一個(gè)是個(gè)人績(jī)效,就是個(gè)人是否按照規(guī)則去做事。
組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間并不是孤立的,兩者之間的關(guān)系如圖5-1:
圖5-1績(jī)效矩陣。
個(gè)人績(jī)效是由員工個(gè)人的職業(yè)化行為所決定的,主要考察的是員工達(dá)到目標(biāo)的行為是否達(dá)到職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個(gè)人素質(zhì)是決定個(gè)人職業(yè)化行為的主要因素。團(tuán)體績(jī)效主要是由團(tuán)隊(duì)合作的程度所決定的,團(tuán)隊(duì)建設(shè)、跨團(tuán)隊(duì)跨職能合作、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享、學(xué)習(xí)型組織的建立等團(tuán)隊(duì)“素質(zhì)”是團(tuán)隊(duì)高績(jī)效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景,則將個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的績(jī)效有機(jī)地結(jié)合在一起,最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
績(jī)效管理本身代表著一種觀念和思想,代表著對(duì)于企業(yè)績(jī)效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考。績(jī)效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的績(jī)效,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。為改善企業(yè)績(jī)效而進(jìn)行的管理活動(dòng),都可以納入績(jī)效管理的范疇之內(nèi)。應(yīng)該說,績(jī)效管理作為一種管理思想,滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過程之中,涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與控制等各個(gè)方面。比如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標(biāo)管理等等,都可以納入到績(jī)效管理的范疇之中。
績(jī)效管理作為一種管理思想,主旨有兩個(gè):系統(tǒng)思考和持續(xù)改進(jìn)。它強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)和變化、強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)或者組織全面和系統(tǒng)的理解、強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)性、強(qiáng)調(diào)不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績(jī)效管理,很容易使績(jī)效管理掉入機(jī)械、僵化的陷阱。
目前的績(jī)效管理中,因?yàn)槔斫獾钠婧途窒?,存在著這樣那樣的問題,主要有以下一些方面。
現(xiàn)在很多企業(yè)中存在著一種普遍現(xiàn)象:各個(gè)部門的績(jī)效目標(biāo)完成情況不錯(cuò),但是公司整體績(jī)效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是:年末由各個(gè)部門提出部門下一年度的目標(biāo),報(bào)公司審核,審核通過后就依次簽訂部門責(zé)任書。各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想、能力甚至是利益,很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效以及公司發(fā)展對(duì)部門提出的新要求。公司審核時(shí),也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)。部門努力工作的結(jié)果,可能對(duì)于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值不大甚至沒有價(jià)值。
2。績(jī)效管理僅僅成了人力資源部門的責(zé)任。
這是關(guān)于績(jī)效管理所存在的最普遍的問題之一。當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績(jī)效考核時(shí),總會(huì)遇到很大的障礙,業(yè)務(wù)主管往往會(huì)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜,認(rèn)為績(jī)效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為,浪費(fèi)業(yè)務(wù)部門的時(shí)間、分散業(yè)務(wù)部門的精力。在進(jìn)行考核時(shí),業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己對(duì)下屬的印象,進(jìn)行評(píng)價(jià),簡(jiǎn)單快捷地完成這項(xiàng)“任務(wù)”,給人力資源部門交差了事。而這樣的績(jī)效評(píng)價(jià),是不可能準(zhǔn)確反應(yīng)員工的實(shí)際績(jī)效的,最終只能使績(jī)效考核工作遇到員工更大的抵觸???jī)效管理實(shí)踐中,各級(jí)管理者責(zé)任缺位、人力資源部門定位不清成為導(dǎo)致這一問題的根本原因。
3。績(jī)效指標(biāo)設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。
結(jié)果是績(jī)效指標(biāo)一再地修改,仍然無法滿足要求。人力資源部應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品,包括考核指標(biāo),這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績(jī)效管理的要求。
4。過分關(guān)注企業(yè)短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效。
很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí),完全用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。而采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià),過于強(qiáng)調(diào)短期利益,勢(shì)必會(huì)引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的短視,這樣的企業(yè)不可能走向未來。
5。績(jī)效考核結(jié)果僅僅服務(wù)于獎(jiǎng)金分配。
這種做法使得員工只有根據(jù)獎(jiǎng)金數(shù)額的變化,方能模糊地判斷上級(jí)對(duì)于自己本月工作的評(píng)價(jià),好在哪里、不好在哪里都無從知曉,繼續(xù)發(fā)揚(yáng)或者改進(jìn)更不可能談起。假如獎(jiǎng)金數(shù)額沒有發(fā)生變化,員工可能更不知道自己應(yīng)該在哪些問題上注意改進(jìn)???jī)效考核應(yīng)用于物質(zhì)激勵(lì),僅僅是績(jī)效管理的一個(gè)部門,更重要的是要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討,尋找運(yùn)營(yíng)管理中存在的“短板”并予以改進(jìn),最終促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提高。
6。溝通不足造成績(jī)效管理遭遇抵觸。
績(jī)效考評(píng)因?yàn)樯婕皟r(jià)值評(píng)價(jià),直接影響企業(yè)的價(jià)值分配,所以成了一個(gè)公認(rèn)的敏感問題。很多管理者正是因?yàn)榭?jī)效考核的敏感,對(duì)評(píng)價(jià)方式和評(píng)價(jià)結(jié)果不予公開,對(duì)于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認(rèn)識(shí)。
許多企業(yè)投入了較多的資源進(jìn)行績(jī)效考核的嘗試,很多管理者認(rèn)為公平的評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn),為員工薪酬的發(fā)放提供基礎(chǔ)信息,激勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績(jī)低下的員工是進(jìn)行績(jī)效考核的主要目的。當(dāng)然上述觀點(diǎn)并沒有錯(cuò)誤,但是績(jī)效考核就是績(jī)效管理,績(jī)效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識(shí)還是片面的,績(jī)效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效提升、而且促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
績(jī)效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)為組織和個(gè)人指出了努力方向;管理者通過績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題,給下屬提供必要的工作輔導(dǎo)和資源支持,下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn),保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);在績(jī)效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié),對(duì)組織或個(gè)人的階段工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià),明確組織和個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn),激勵(lì)高績(jī)效的組織和個(gè)人繼續(xù)努力提升績(jī)效,督促低績(jī)效的組織和個(gè)人找出差距改善績(jī)效;在績(jī)效反饋面談階段,通過考核者和被考核者面對(duì)面的交流溝通,幫助被考核者分析工作中的長(zhǎng)處和不足,鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長(zhǎng)避短,對(duì)績(jī)效水平較差的組織和個(gè)人,考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績(jī)效改善計(jì)劃和措施,同時(shí)在績(jī)效反饋階段,考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績(jī)效目標(biāo),在企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)情況下,新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo),激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績(jī)效。
企業(yè)管理涉及對(duì)人和事的管理,對(duì)人的管理主要是約束激勵(lì)問題,對(duì)事的管理就是流程問題,所謂流程,就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作,涉及到因何而做、由誰(shuí)來做、到哪里去做、做完了交給誰(shuí)的問題。上述四個(gè)方面都會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響,極大的影響著組織的效率。
在績(jī)效管理過程中,各級(jí)管理者都會(huì)從公司整體或本部門角度出發(fā),盡量提高事情處理的效率,會(huì)在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整,使組織運(yùn)行效率逐漸提高,一方面提升了組織的績(jī)效,另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務(wù)流程。
3。績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
一個(gè)成熟的企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略,已經(jīng)制定出企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)期及近期目標(biāo),在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資計(jì)劃,這也就是企業(yè)整體的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的年度業(yè)績(jī)目標(biāo),各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。當(dāng)然,年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定過程中要有各級(jí)管理人員的參與,讓各級(jí)管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見,這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解,不會(huì)遇到太大的阻力,同時(shí)也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ),大家認(rèn)為是可行的,才會(huì)努力克服困難,最終促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文(通用15篇)篇六
2.對(duì)人力資本與傳統(tǒng)資本增長(zhǎng)的互動(dòng)關(guān)系認(rèn)識(shí)不足。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對(duì)地位處在動(dòng)態(tài)變化的過程中。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來講,一方面人力資本的作用越來越突出,而物質(zhì)資本的重要性則相對(duì)下降。另一方面不少民營(yíng)企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高,對(duì)提高員工薪酬水平卻心有不甘。而對(duì)人力資本投資,例如培訓(xùn)、干中學(xué)、期權(quán)、股權(quán)等方面的投資就更少了。
企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文(通用15篇)篇七
管理效率問題,重點(diǎn)是商業(yè)企業(yè)的管理效率如何定位,并基于定位結(jié)果給出提升路徑。
對(duì)于如何解決這類問題,研究初期未找到系統(tǒng)性解決方案。
因此,首先從已有的同類型研究成果入手。
通過研究發(fā)現(xiàn),現(xiàn)有成果多集中在宏觀理論分析層面,或者是集中在專屬行業(yè)領(lǐng)域的研究成果。
在宏觀理論分析層面,僅僅是對(duì)管理效率概念的產(chǎn)生由來與發(fā)展給出了充實(shí)論證,但是對(duì)于在實(shí)證中如何具體測(cè)度未給出明確闡述。
在專屬行業(yè)領(lǐng)域的研究,則是以商業(yè)銀行和保險(xiǎn)行業(yè)為示例,對(duì)管理效率進(jìn)行非投入產(chǎn)出視角的分析。
因此,無論是兩類中的哪一類分析成果,都很難向全行業(yè)進(jìn)行可復(fù)制的推廣。
基于此,本文嘗試以投入產(chǎn)出為分析視角,對(duì)具有統(tǒng)一規(guī)律的產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)行挖掘,將產(chǎn)業(yè)規(guī)律轉(zhuǎn)變?yōu)槟P?,以最?yōu)化分析方法確定產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)最佳管理應(yīng)該滿足的模型理論解。
為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),再次對(duì)凸規(guī)劃和最優(yōu)化分析領(lǐng)域的成果進(jìn)行深入研究。
通過對(duì)這兩類成果的研究,并結(jié)合自身已經(jīng)掌握的理論知識(shí)與分析方法,確定了采用帶有約束的最優(yōu)化模型(“有約束的最優(yōu)化模型”簡(jiǎn)稱omc,下同)來解答研究之初提出的疑問。
(一)總體分析。
通過對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)行深入分析,發(fā)現(xiàn)其主要滿足以下六大原則:
原則一,同周期內(nèi)產(chǎn)出與投入之間必須存在關(guān)聯(lián)性關(guān)系。
這一原則確保了要素確定為投入要素必須是滿足關(guān)聯(lián)性要求的,即不能隨意將要素設(shè)置為投入要素。
原則二,產(chǎn)出關(guān)于投入的邊際效應(yīng)是逐步遞減的。
這一原則明確了在投入要素中不存在任意長(zhǎng)板,具體而言,不能通過無限制追加某一要素的投入實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出遞增。
這一約束與現(xiàn)實(shí)情境完全一致,在現(xiàn)實(shí)中對(duì)非壟斷性企業(yè)而言,通過追加某一要素的投入量,無法實(shí)現(xiàn)在任何時(shí)期內(nèi)均達(dá)到產(chǎn)出增加。
原則三,產(chǎn)出關(guān)于投入具有遞增效應(yīng)。
這一原則約束了投入要素的增加,在一定范圍內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出增加。
這里所說的范圍,是指不違反原則二的前提范圍。
原則四,同周期內(nèi)的產(chǎn)出邊際效應(yīng)要顯著大于投入的邊際效應(yīng)。
這一原則闡釋了通過要素投入時(shí)間的產(chǎn)出邊際增加必須大于對(duì)應(yīng)的要素邊際投入量。
這一原則實(shí)質(zhì)是投入增加必須帶來回報(bào)更大規(guī)模的增加。
只有這樣,才有可能保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展在合理范圍內(nèi)展開。
原則五,同周期內(nèi),要素投入應(yīng)滿足邊界約束。
這一原則源于企業(yè)發(fā)展,受到其所處的環(huán)境和財(cái)力情況約束。
有限的財(cái)力決定了其經(jīng)營(yíng)發(fā)展不可能無限規(guī)模發(fā)展,因此要素投入量必須滿足一定的上限投入要求。
同時(shí),要素投入也必須滿足下限要求,這是由產(chǎn)業(yè)的投入最小規(guī)模約束所決定的。
原則六,要素投入不能為負(fù)向,產(chǎn)出也不能為負(fù)向。
這一點(diǎn)要求由產(chǎn)業(yè)特性決定,產(chǎn)業(yè)投入與產(chǎn)出為有形和間接有形。
無論是前者還是后者,產(chǎn)出都是真實(shí)存在的;同理,在投入中,也存在同樣形態(tài),由此決定了產(chǎn)業(yè)特征不同于純粹的數(shù)字游戲。
上述六大原則,明確了產(chǎn)業(yè)發(fā)展必須具備的宏觀原則。
在絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中,都是隱含滿足這些原則的。
在這些原則下,如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出最大化,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的最佳,是本文研究的核心。
針對(duì)這一問題,下文通過模型化的理論論證,對(duì)實(shí)現(xiàn)最佳發(fā)展給出對(duì)應(yīng)分析論證。
(二)模型分析。
式(2)代表投入要素的貢獻(xiàn)系數(shù)與該要素的投入量之間要保持平衡,且這一平衡性在所有要素間均同等呈現(xiàn)。
式(3)代表所有投入要素的貢獻(xiàn)系數(shù)總和必須小于1,并且單個(gè)投入要素的貢獻(xiàn)系數(shù)應(yīng)該大于零且小于或等于1。
這樣,對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)最佳產(chǎn)出,從要素投入的角度就有了明確界定,即單個(gè)要素與所有要素投入量與貢獻(xiàn)系數(shù)必須滿足上述兩類約束才能實(shí)現(xiàn)最佳產(chǎn)出。
企業(yè)管理效率實(shí)證研究—基于omc分析框架進(jìn)行。
(一)對(duì)象選取及指標(biāo)確定。
選取在我國(guó)國(guó)內(nèi)主板市場(chǎng)上市的公司作為實(shí)證研究對(duì)象。
同時(shí),為了實(shí)現(xiàn)效率分析的廣泛性,特選取三類上市企業(yè)作為研究對(duì)象,這三類企業(yè)分別為醫(yī)藥類、汽車類、軍工類,在每一類中選取10家企業(yè)作為具體研究對(duì)象。
基于理論與實(shí)證結(jié)合的要求,深入分析后得到了如表1所示的指標(biāo)表。
(二)模型分析。
在上述分析中,已經(jīng)明確了研究對(duì)象及分析指標(biāo)。
下文通過關(guān)聯(lián)性分析確定投入-產(chǎn)出模型,并在此基礎(chǔ)上,對(duì)3大類行業(yè)的30家企業(yè)進(jìn)行具體效率分析。
關(guān)聯(lián)性分析。
關(guān)聯(lián)性分析調(diào)取所有研究對(duì)象的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(數(shù)據(jù)以年報(bào)為準(zhǔn)),采用計(jì)量經(jīng)濟(jì)分析軟件eviews7.2進(jìn)行分析,確定了在單個(gè)類別內(nèi)部存在的整體關(guān)聯(lián)性結(jié)果,具體如表2所示。
從表2中可以看出,在三類企業(yè)中,與產(chǎn)出存在關(guān)聯(lián)性的因素大體一致,但是依然存在細(xì)微差別。
就一致部分而言,員工薪酬總額、管理費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用這三類投入與產(chǎn)出均存在顯著性關(guān)系。
就差異部分而言,醫(yī)藥類在從業(yè)總?cè)藬?shù)上與產(chǎn)出存在關(guān)聯(lián)性關(guān)系;汽車類則在固定資產(chǎn)投資總額方面與產(chǎn)出存在顯著性關(guān)系;軍工類更加強(qiáng)調(diào)從業(yè)總?cè)藬?shù)與產(chǎn)出之間的關(guān)聯(lián)性。
下文的效率分析,就依托如上的關(guān)聯(lián)性分析結(jié)果進(jìn)行更進(jìn)一步分析。
效率分析。
在之前的理論分析中,已經(jīng)確定了實(shí)現(xiàn)最高效率應(yīng)該滿足的條件。
這三個(gè)約束從表面看來是彼此孤立的,很難融合。
但是采用加權(quán)歐式距離的分析思想,即可將貌似孤立的指標(biāo)融合為唯一指標(biāo),此數(shù)值越小,就代表每一個(gè)投入要素的貢獻(xiàn)系數(shù)總和越接近其上限。
這樣,通過融合式處理,得到了最終的判定效率依據(jù),由此得到三類企業(yè)各自的效率排名,具體如表3所示。
高,中國(guó)汽研的效率最低,其它8家企業(yè)效率居中;在軍工類中,航天長(zhǎng)峰的效率最高,國(guó)??萍嫉男首畹?,其它8家企業(yè)效率居中。
從行業(yè)角度來看,醫(yī)藥類整體效率最高,汽車類整體效率次之,軍工類整體效率最低。
這一點(diǎn)較為容易理解,三個(gè)行業(yè)中,醫(yī)藥類開放時(shí)間最長(zhǎng),競(jìng)爭(zhēng)程度最為激烈,所以整體效率最高;軍工類企業(yè)開放程度較差,競(jìng)爭(zhēng)并不充分,所以整體效率相對(duì)較低。
(三)效率提升建議。
通過上述分析,明確了行業(yè)內(nèi)與行業(yè)間的效率差異,確定了醫(yī)藥類企業(yè)的效率最高,軍工類企業(yè)的效率最低,汽車類企業(yè)的效率居中。
對(duì)于三類企業(yè)而言,應(yīng)采取何種措施,實(shí)現(xiàn)其效率的更進(jìn)一步提升?
就此疑問,建議從總體上進(jìn)行調(diào)整。
首先,是確定行業(yè)的開放性。
對(duì)于可以交由市場(chǎng)決定的必須交由市場(chǎng)決策,不能人為設(shè)置行業(yè)壁壘或者是行業(yè)準(zhǔn)入門檻。
其次,對(duì)國(guó)有經(jīng)濟(jì)、民營(yíng)經(jīng)濟(jì)應(yīng)該一視同仁,不能采取差別化對(duì)待。
只要是技術(shù)水平和管理能力達(dá)到行業(yè)最低要求的,都應(yīng)該準(zhǔn)許進(jìn)入該行業(yè),決不能針對(duì)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)設(shè)置人為障礙。
在行業(yè)內(nèi)部,應(yīng)以行業(yè)龍頭企業(yè)為學(xué)習(xí)榜樣。
通過比較,對(duì)照分析,確定自身差距,提出系統(tǒng)性解決方案,縮小差距,提升潛力。
最后,對(duì)企業(yè)發(fā)展,從自身角度出發(fā),從投入產(chǎn)出視角展開分析,確定自身發(fā)展的短板,確定自身優(yōu)勢(shì),補(bǔ)齊短板,鞏固優(yōu)勢(shì),縮小與行業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)的差距,實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展更上一層樓。
以這種精準(zhǔn)發(fā)力、定向發(fā)力,通過企業(yè)自身做大做強(qiáng)的方式,不僅實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值,而且將改革開放的紅利向全社會(huì)釋放。
結(jié)論。
如何協(xié)助商業(yè)企業(yè)提高自身管理效率,助力其實(shí)現(xiàn)更高水平的發(fā)展,這種助力必須是基于定量分析提出的富有針對(duì)性的方法,是針對(duì)具體商業(yè)對(duì)象的方法,實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)是本文研究的核心。
在研究中,通過對(duì)已有同類型成果的分析,發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有成果多是集中在宏觀理論分析層面,或者是集中在專屬行業(yè)領(lǐng)域的研究成果。
企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文(通用15篇)篇八
績(jī)效管理在人力資源管理中居于核心地位,是hr經(jīng)理整合企業(yè)人力資源管理的有效手段和方式,也是hr經(jīng)理的工作目標(biāo)。
總體來說,績(jī)效管理涉及到了人力資源管理的各個(gè)方面,包含了大量的管理技巧,企業(yè)的人力資源管理所最終要致力的就是提高企業(yè)員工的績(jī)效水平和企業(yè)管理員工績(jī)效的能力。
因此,hr經(jīng)理必須認(rèn)真研究績(jī)效管理,努力推動(dòng)績(jī)效管理在企業(yè)中實(shí)施,有效利用績(jī)效管理整合企業(yè)人力資源管理的方法、手段和水平,提升企業(yè)人力資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng),在這個(gè)系統(tǒng)中,組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來,經(jīng)理和員工通過溝通的方式,將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來,在持續(xù)不斷溝通的前提下,經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙,提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助,與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo),從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。
在績(jī)效管理這個(gè)概念中,有幾個(gè)值得特別注意的地方:
1.系統(tǒng)性:
績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng),不是一個(gè)簡(jiǎn)單的步驟。無論是在理論闡述還是管理實(shí)踐當(dāng)中,都會(huì)遇到這樣一個(gè)誤區(qū):績(jī)效管理=績(jī)效考核,做績(jī)效管理就是做績(jī)效考核表。所以許多的企業(yè)在操作績(jī)效管理時(shí),往往斷章取義地認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核,企業(yè)做了績(jī)效考核表,量化了考核指標(biāo),年終實(shí)施了考核,就是做了績(jī)效管理了。
這種誤區(qū)使得許多企業(yè)在操作績(jī)效管理時(shí)省略了極為重要的目標(biāo)制定、溝通管理等過程,忽略了績(jī)效管理中需要掌握和使用的技巧與技能,在實(shí)施績(jī)效管理中遇到了很多的困難和障礙,企業(yè)的績(jī)效管理的水平也處于低層次徘徊。
所以,我們必須系統(tǒng)地戰(zhàn)略地看待績(jī)效管理。
2.目標(biāo)性。
目標(biāo)管理的一個(gè)最大的好處就是員工明白自己努力的方向,經(jīng)理明確如何更好地通過員工的目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行有效管理,提供支持幫助。同樣,績(jī)效管理也強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理,目標(biāo)+溝通的績(jī)效管理模式被廣泛提倡和使用。
只有績(jī)效管理的目標(biāo)明確了,經(jīng)理和員工的努力才會(huì)有方向,才會(huì)更加地團(tuán)結(jié)一致,共同致力于績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),共同提高績(jī)效能力,更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。
3.強(qiáng)調(diào)溝通。
溝通在績(jī)效管理中起著決定性的作用。制定績(jī)效要溝通,幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要溝通,年終評(píng)估要溝通,分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通,總之,績(jī)效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通,企業(yè)的績(jī)效管理將流于形式。
許多管理活動(dòng)失敗的原因都是因?yàn)闇贤ǔ霈F(xiàn)了問題,績(jī)效管理就是致力于管理溝通的改善,全面提高管理者的溝通意識(shí),提高管理的溝通技巧,進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。
通常,績(jī)效管理由如下五個(gè)部分組成:
2.持續(xù)不斷的溝通。
3.收集信息、做文檔記錄。
4.年終績(jī)效評(píng)估。
5.績(jī)效的診斷和提高。
績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的開始。在這個(gè)階段,管理者和員工通過溝通主要完成以下任務(wù):
1.員工的主要工作任務(wù)是什么;
2.如何衡量員工的工作(標(biāo)準(zhǔn))。
3.每項(xiàng)工作的時(shí)間期限。
4.員工的權(quán)限。
5.員工需要的支持幫助。
6.經(jīng)理如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
7.其他相關(guān)的問題:技能、知識(shí)、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等;
以上是制定績(jī)效管理目標(biāo)的過程,最終結(jié)果是形成經(jīng)理和員工共同簽字的文字記錄,我們稱之為績(jī)效管理目標(biāo)。
通常,一份有效的績(jī)效目標(biāo)必須具備以下幾個(gè)條件:
1.服務(wù)于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo);
2.基于員工的職務(wù)說明書而做;
3.目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性,具有激勵(lì)作用;
4.目標(biāo)符合smart原則,即specific(明確的),measurable(可衡量的),aligned(相關(guān)的),realistic(現(xiàn)實(shí)的),timed(有截止期限的)。
(二)持續(xù)不斷的溝通。
溝通是一切管理所必不可少的重要手段,我們?cè)跍贤ǖ那懊嬗谩俺掷m(xù)不斷”修飾,尤其強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通的關(guān)鍵性作用。
一般,溝通應(yīng)符合以下幾個(gè)原則:
1.溝通應(yīng)該真誠(chéng)。
一切的溝通都是以真誠(chéng)為前提的,都是為預(yù)防問題和解決問題而做。真誠(chéng)的溝通才能盡可能地從員工那里獲得信息,進(jìn)而幫助員工解決問題,提供幫助,不斷提高經(jīng)理的溝通技能和溝通效率。
2.溝通應(yīng)該及時(shí)。
績(jī)效管理具有前瞻性的作用,在問題出現(xiàn)時(shí)或之前就通過溝通講之消滅于無形中或及時(shí)得解決掉,所以及時(shí)性是溝通的又一個(gè)重要的原則。
3.溝通應(yīng)該具體。
溝通應(yīng)該具有針對(duì)性,具體事情具體對(duì)待,不能泛泛而談。泛泛的溝通既無效果,也不講效率。所以管理者必須珍惜溝通的機(jī)會(huì),關(guān)注于具體問題的探討和解決。
4.溝通應(yīng)該定期。
經(jīng)理和員工要約定好溝通的時(shí)間和時(shí)間間隔,保持溝通的連續(xù)性。
5.溝通應(yīng)該具有建設(shè)性。
溝通的結(jié)果應(yīng)該是具有建設(shè)性的,給員工未來績(jī)效的改善和提高提供建設(shè)性的建議,幫助員工提高績(jī)效水平。
(三)信息的收集、作文檔記錄。
績(jī)效目標(biāo)最終要通過績(jī)效評(píng)估進(jìn)行衡量,因此有關(guān)員工績(jī)效的信息資料的收集就顯得特別重要。
在這個(gè)環(huán)節(jié)中,經(jīng)理要注意觀察員工的行為表現(xiàn),并做記錄,同時(shí)要注意保留與員工溝通的結(jié)果記錄,必要的時(shí)候,請(qǐng)員工簽字認(rèn)可,避免在年終考評(píng)的時(shí)候出現(xiàn)意見分歧。
做文檔的一個(gè)最大的好處是使績(jī)效評(píng)估時(shí)不出現(xiàn)以外,使評(píng)估的結(jié)果有據(jù)可察,更加地公平、公正。
(四)績(jī)效評(píng)估。
績(jī)效評(píng)估一般在年底舉行。員工績(jī)效目標(biāo)完成的怎么樣,企業(yè)績(jī)效管理的效果如何,通過績(jī)效評(píng)估可以一目了然。
績(jī)效評(píng)估也是一個(gè)總結(jié)提高的過程,總結(jié)過去的結(jié)果,分析問題的原因,制定相應(yīng)的對(duì)策,便于企業(yè)績(jī)效管理的提高和發(fā)展。
同時(shí),績(jī)效評(píng)估的結(jié)果也是企業(yè)薪酬分配、職務(wù)晉升、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動(dòng)的重要依據(jù)。
(五)績(jī)效的診斷和提高。
沒有完美的績(jī)效管理體系,任何的績(jī)效管理都需要不斷改善和提高。因此,在績(jī)效評(píng)估結(jié)束后,全面審視企業(yè)績(jī)效管理的政策、方法、手段及其他的細(xì)節(jié)進(jìn)行診斷,不斷改進(jìn)和提高企業(yè)的績(jī)效管理水平。
(一)、將績(jī)效評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理。
這是比較普遍的一種誤解,企業(yè)的管理者沒有真正理解績(jī)效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義,沒有將之視為系統(tǒng),而是簡(jiǎn)單地認(rèn)為就是績(jī)效評(píng)價(jià),認(rèn)為做了績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理。
這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí),績(jī)效管理的概念告訴我們,它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過程,在這個(gè)過程中,經(jīng)理和員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議,并以此為導(dǎo)向,進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通,幫助員工不斷提高工作績(jī)效,完成工作目標(biāo)。
如果簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理,就忽略了績(jī)效溝通,缺乏溝通和共識(shí)的績(jī)效管理肯定會(huì)在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙,阻礙績(jī)效管理的良性循環(huán),造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識(shí)的分歧,員工反對(duì),經(jīng)理逃避就再所難免了。
其實(shí),績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié),只是對(duì)績(jī)效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià),遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部,如果只把員工釘在績(jī)效評(píng)價(jià)上面,必然要偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷,依然解決不了職責(zé)不清,績(jī)效低下,管理混亂的局面,甚至有越做越糟的可能。
只注重績(jī)效評(píng)價(jià)的管理者認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的形式特別重要,總想設(shè)計(jì)出既省力又有效的績(jī)效評(píng)價(jià)表格,希望能夠找到萬能的評(píng)價(jià)表,以實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理。所以,他們?cè)趯ふ铱?jī)效評(píng)價(jià)工作和方法上花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力,卻終不得其法,始終找不到能夠解決一切問題,適合所有員工的評(píng)價(jià)形式。遺憾的是,他們始終走不出這種誤區(qū),鉆牛角尖,所以績(jī)效管理沒有真正得到實(shí)施,實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。
我想這也與我們有些管理者的觀念有關(guān),觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來,或者始終沒有真正地花時(shí)間去研究績(jī)效管理的原理,而想當(dāng)然地認(rèn)為績(jī)效管理就是我們以前的工作考評(píng),認(rèn)為只要方法改進(jìn)就好了。這種觀念不轉(zhuǎn)變,企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理只能停留在書面和口頭,不可能有任何的改變。
(二)、角色分配上的錯(cuò)誤。
企業(yè)普遍的一個(gè)認(rèn)識(shí)是人力資源管理是人力資源部的事情,績(jī)效管理是人力資源管理的一部分,當(dāng)然由人力資源部來做,我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實(shí)施績(jī)效管理的指示,剩下的工作全部叫給人力資源部,做的不好就是人力資源部的責(zé)任,這也是我們的績(jī)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因。
沒錯(cuò),人力資源部對(duì)績(jī)效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任,但絕不是完全的責(zé)任,人力資源部在績(jī)效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色,至于拍板推行則與人力資源部無關(guān),人力資源部也做不了這樣的工作,根本推行不下去。
推行的責(zé)任在企業(yè)的高層,尤其要取得高層的支持和鼓勵(lì),離開了高層的努力,人力資源部的一切工作都是白費(fèi)。高層的努力不是開始的動(dòng)員那么簡(jiǎn)單,而是要貫穿整個(gè)始終,直到績(jī)效管理的完全實(shí)施最高管理層都不能撒手,因?yàn)檫€有績(jī)效管理系統(tǒng)的完善更新進(jìn)步,這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。
(三)、過于追求完美。
追求完美是我們?cè)S多管理的一個(gè)共同特點(diǎn),凡事總是想找到一個(gè)完美的解決方案,希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績(jī)效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注,績(jī)效管理方案改了又改,績(jī)效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè),卻總是找不著感覺,總是沒有滿意的,使得人力資源部疲于應(yīng)付,費(fèi)力費(fèi)神。
這種認(rèn)識(shí)造成了人力資源部的大量工作浪費(fèi),無形中浪費(fèi)了許多的人力資本,更打擊了人力資源部的積極性,影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性,努力地工作卻沒有成果,得不到認(rèn)可,這是誰(shuí)也愿看到的。
其實(shí),做好了績(jī)效計(jì)劃和持續(xù)的溝通,其他的形式的東西都是次要的,績(jī)效管理絕對(duì)不是簡(jiǎn)單解決考核一個(gè)問題,更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式,提醒大家關(guān)注績(jī)效,經(jīng)理和員工共同就績(jī)效進(jìn)行努力并取得成果,這就夠了,我想,只要注意了這一點(diǎn),其他的任何形式都不是問題。
所以拋棄你的完美的幻想吧,沒有完美的績(jī)效管理,員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關(guān)心績(jī)效,并能制定績(jī)效計(jì)劃持續(xù)進(jìn)行雙向溝通就夠了,過分地注重形式,除了形式主義,其他你什么都得不到。
這種認(rèn)識(shí)也是與觀念有關(guān),沒有跳出以前績(jī)效考核的誤區(qū),繼續(xù)地認(rèn)為只要管理者知道績(jī)效管理就可以了,員工知不知道無所謂,更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外,沒有人知道績(jī)效管理是怎么回事,這也是績(jī)效管理得不到推行的一個(gè)重要原因。
無論什么東西,理解了才會(huì),完全不理解的東西,硬丟給經(jīng)理和員工,結(jié)果肯定是沒人會(huì)用,沒人愿意用。
直線經(jīng)理不明白,他們就沒法認(rèn)真執(zhí)行,更談不上融會(huì)貫通,員工不明白,本身就對(duì)考核持有恐懼心理,一種新的管理手段實(shí)施,員工更加會(huì)敬而遠(yuǎn)之。
所以,必要的培訓(xùn)不可忽缺,要讓員工明白績(jī)效管理對(duì)他們的好處他們才樂意接受,才會(huì)配合經(jīng)理做好績(jī)效工作,做好績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通。讓經(jīng)理明白對(duì)自己的好處,經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動(dòng)。因此,在正式實(shí)施績(jī)效管理之前,必須就績(jī)效管理的目的意義作用和方法等問題對(duì)經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn),這個(gè)工作萬萬不可省略。
理論的理解固然重要,但績(jī)效管理的實(shí)踐才是企業(yè)管理者必須做的事情,所以,下面結(jié)合績(jī)效管理的理論談?wù)効?jī)效管理的實(shí)施流程。
通常,績(jī)效管理的實(shí)踐流程主要包括以下幾個(gè)方面:
(一)取得高層管理者的支持。
績(jī)效管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要改革措施,僅憑hr部門不足以推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理的實(shí)施。因此,取得高層管理者的認(rèn)同和支持顯得特別重要。
首先與高層管理者探討績(jī)效管理的理論、方法、意義和作用,說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下,與之一起實(shí)踐推動(dòng)。每一個(gè)環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報(bào),并通過高層管理者的意志將之傳達(dá)下去,使績(jī)效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都落到實(shí)處,收到效果。
(二)制定完善的實(shí)施計(jì)劃。
在取得高層管理者的認(rèn)同和支持之后,hr部門認(rèn)真制定企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)施方案,包括績(jī)效管理的政策方針,實(shí)施流程,角色分配,管理責(zé)任等。
(三)廣泛的宣傳。
任何一種新的管理手段的實(shí)施都離不開廣泛的宣傳貫徹,可以通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對(duì)績(jī)效管理的理論、方法、意義和作用等進(jìn)行宣傳,制造聲勢(shì)。培養(yǎng)經(jīng)理、員工對(duì)績(jī)效管理的感性認(rèn)識(shí),樹立企業(yè)的績(jī)效觀。這為以后的績(jī)效管理的實(shí)踐打下堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ),實(shí)施起來的阻力會(huì)小一些。
(四)培訓(xùn)直線經(jīng)理。
好的管理手段要由高素質(zhì)的管理者來組織實(shí)施,因此對(duì)管理者的培訓(xùn)必不可少。要讓管理者深刻掌握績(jī)效管理的理念,改變舊有的管理觀念,掌握績(jī)效管理的流程、方法和技巧,使得每個(gè)管理者都喜歡績(jī)效管理,都掌握績(jī)效管理,都會(huì)運(yùn)用績(jī)效管理,都愿意使用績(jī)效管理的手段管理自己的部門和下屬。
(五)做職務(wù)分析。
在以上工作的基礎(chǔ)上,開始推行企業(yè)的績(jī)效管理。在此之前的一個(gè)必不可少的工作就是職務(wù)分析,制定職務(wù)說明書。許多的企業(yè)里,這項(xiàng)工作是一個(gè)空白,至多只有一個(gè)泛泛的崗位描述。
因?yàn)榭?jī)效管理的許多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務(wù)說明書得來的,所以,實(shí)施績(jī)效管理必須首先制定職務(wù)說明書,必須針對(duì)每個(gè)員工的工作進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析。
這項(xiàng)工作需要花費(fèi)大量的時(shí)間,為了更好地推行績(jī)效管理,企業(yè)寧可多花一些時(shí)間做好做細(xì)。
績(jī)效管理的推行必須由政策保證,因此,在上述工作的基礎(chǔ)上,出臺(tái)必要的政策措施非常必要。
在政策里,可以規(guī)定高層管理者、hr經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工各自的績(jī)效責(zé)任,規(guī)定績(jī)效管理的方法和流程,規(guī)定績(jī)效評(píng)估的方法,規(guī)定績(jī)效管理結(jié)果的運(yùn)用等,企業(yè)可以依據(jù)自己的實(shí)際情況具體對(duì)待。
企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文(通用15篇)篇九
績(jī)效管理,是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程,績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。下面小編為大家準(zhǔn)備了企業(yè)績(jī)效管理與績(jī)效考核的文章,歡迎閱讀。
績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn),是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)和依據(jù),是對(duì)績(jī)效管理的全面的系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟,也是實(shí)施績(jī)效管理的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段,通過它可以在公司內(nèi)部建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制,能夠有機(jī)的股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起???jī)效計(jì)劃是在績(jī)效管理期間開始的時(shí)候由經(jīng)理人和員工共同制定的績(jī)效契約,是績(jī)效管理的一種有力的工具,體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性。
績(jī)效計(jì)劃的設(shè)定是整個(gè)績(jī)效管理過程的重中之重。合理的計(jì)劃目標(biāo)不僅能夠保證企業(yè)全面控制目標(biāo)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的過程和結(jié)果,保證所有崗位的計(jì)劃目標(biāo)都與企業(yè)目標(biāo)緊密相連,還能夠?qū)?jī)效承擔(dān)著起到很大的激勵(lì)作用[2]。
績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,包括行為考核和業(yè)績(jī)考核兩大部分,是針對(duì)企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作,應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法,對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。其本質(zhì)上也是一種過程管理,而不僅僅是對(duì)結(jié)果的考核,是將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解為年度、季度、月度指標(biāo),不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成既定目標(biāo)的過程,有效的績(jī)效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
傳統(tǒng)的績(jī)效考核可以歸結(jié)為“德能勤績(jī)”式、“檢查評(píng)比”式、“總結(jié)報(bào)告”式、“人事考評(píng)”式等幾種典型模式,方式方法上都有片面性和不科學(xué)性?,F(xiàn)代績(jī)效管理的考核手段通常有目標(biāo)管理法、360度打分法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(kpi)法、平衡計(jì)分卡(bsc)法和技能矩陣等方法。
目標(biāo)管理法提供了一種將組織的`整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和每個(gè)成員目標(biāo)的有效方法,它把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來,有助于提高工作效率,激發(fā)員工潛力,但目標(biāo)管理也存在不足,即強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)、目標(biāo)設(shè)置困難和無法權(quán)變;360度打分法也稱為全方位考核法,是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績(jī)效,通過評(píng)論知曉各方面的意見,清楚自己的長(zhǎng)處和短處,來達(dá)到提高自己的目的。
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(kpi)法是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。kpi法符合一個(gè)重要的管理原理――“八二原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中,存在著“80/20”的規(guī)律;而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用,即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關(guān)鍵行為,對(duì)之進(jìn)行分析和衡量,這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心[3]。
平衡計(jì)分卡(bsc)法,是績(jī)效管理中的一種新思路,是一種前沿的組織績(jī)效管理手段和管理思想,該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法,更適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核[4]。bsc方法認(rèn)為,組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī):創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略,它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。
績(jī)效溝通是績(jī)效管理的靈魂和核心,是整個(gè)績(jī)效管理過程中耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。所謂績(jī)效溝通,是指考核者與被考核者就績(jī)效考評(píng)反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實(shí)質(zhì)性的面談,并著力于尋求應(yīng)對(duì)之策,服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績(jī)效改善和提高的一種管理方法???jī)效溝通在整個(gè)人力資源管理中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位,主要包括績(jī)效目標(biāo)溝通、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效反饋溝通和績(jī)效改進(jìn)溝通。由此可以看出在績(jī)效管理全過程中都必須強(qiáng)調(diào)溝通,而且應(yīng)該做到溝通有記錄,溝通效果有反饋、有考核。
在過程之初的目標(biāo)建立階段,管理人員和員工通過認(rèn)真平等溝通,對(duì)未來一段時(shí)間(通常是一年)的工作目標(biāo)、計(jì)劃和任務(wù)達(dá)成一致,并確定績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),這是非常基礎(chǔ)的一個(gè)環(huán)節(jié),如果缺少了溝通,員工沒有參與感,心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨(dú)由管理人員提出來的目標(biāo)和計(jì)劃,所以這個(gè)環(huán)節(jié)的溝通是不可缺少的。在目標(biāo)實(shí)施的過程中,員工可能會(huì)遇到這樣或那樣的問題,甚至還會(huì)遇到一些跨部門的障礙,作為管理人員有義務(wù)與員工隨時(shí)進(jìn)行溝通,解決他們?cè)跈?quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗(yàn)、方法上的困難,確保他們?cè)陧樌瓿赡繕?biāo)的同時(shí)獲得最直接的指導(dǎo)、幫助和經(jīng)驗(yàn)積累。最后在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),績(jī)效反饋溝通和績(jī)效改進(jìn)溝通就顯得更為重要和必要了,它主要通過考核者與被考核者之間的溝通,就被考核者在考核周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談,在肯定成績(jī)的同時(shí),找出工作中的不足并加以改進(jìn)。其目的是為了讓員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo),行為態(tài)度是否合格,讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)估結(jié)果一致的看法;雙方共同探討績(jī)效未合格的原因所在并制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,同時(shí),管理者要向員工傳達(dá)組織的期望,雙方對(duì)績(jī)效周期的目標(biāo)進(jìn)行探討,最終形成一個(gè)績(jī)效合約。由于績(jī)效反饋溝通和績(jī)效改進(jìn)溝通是在績(jī)效考核結(jié)束后實(shí)施,而且是考核者和被考核者之間的直接對(duì)話,因此,有效的績(jī)效反饋溝通和績(jī)效改進(jìn)溝通對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。
科學(xué)的績(jī)效管理體系強(qiáng)調(diào)基于績(jī)效目標(biāo)的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展,是一個(gè)循環(huán)過程,是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過程,是一種提高組織員工的績(jī)效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)及個(gè)體的潛能,是組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性,通過績(jī)效管理,可以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng),增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力,提高團(tuán)隊(duì)效率,促進(jìn)形成一個(gè)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化,從而形成“多贏”局面。由此可見,建立科學(xué)有效的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。
4.1 正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別
在績(jī)效管理的實(shí)施中,很多企業(yè)容易產(chǎn)生一個(gè)誤區(qū),即簡(jiǎn)單的把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理,而實(shí)際上績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一部分。如果把績(jī)效管理簡(jiǎn)化為績(jī)效考核,員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷僅僅憑考核的結(jié)果作為依據(jù),而沒有正確、清醒、全面認(rèn)識(shí)績(jī)效管理,就容易走上績(jī)效管理的歧途。由此造成員工更注重的是如何不犯錯(cuò)誤,而不是如何改進(jìn)自己的績(jī)效,努力提升自己的工作能力,這樣的績(jī)效管理就無法達(dá)到企業(yè)最初想要達(dá)到的發(fā)展目標(biāo),無法實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人共同成長(zhǎng)的目的,更無法實(shí)現(xiàn)雙贏甚至多贏的目的[5,6,7]。
4.2 建立一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系
很多企業(yè)通常認(rèn)為績(jī)效管理工作只是人力資源部門的事情,并沒有清楚的認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理實(shí)際上是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,它包括了企業(yè)戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與傳遞、績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)的制定、績(jī)效評(píng)估方案的制定以及員工激勵(lì)等多個(gè)環(huán)節(jié)。由此可見,在有效的績(jī)效管理過程中,最關(guān)鍵的是需要企業(yè)各級(jí)管理者的組織、參與和推動(dòng),應(yīng)該是上至企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo),下至一線員工都要得力地承擔(dān)起相應(yīng)的績(jī)效管理責(zé)任,應(yīng)該把績(jī)效管理作為各級(jí)管理者日常工作的一部分。有效的績(jī)效管理應(yīng)避免管理過程流于形式,杜絕各級(jí)管理者對(duì)績(jī)效管理的抵制情緒,防止僅僅為了給管理者提供簡(jiǎn)單乏味的績(jī)效考核表,而忽視了績(jī)效管理的真正目標(biāo)是不斷提高組織核心競(jìng)爭(zhēng)力和員工能力[8,9]。
4.3 構(gòu)建科學(xué)完整的績(jī)效考核評(píng)估體系
由于績(jī)效考核評(píng)估的對(duì)象、目的和范圍復(fù)雜多樣,因此績(jī)效考核的內(nèi)容也比較復(fù)雜。企業(yè)應(yīng)避免簡(jiǎn)單粗放的考核方式,而應(yīng)采取精細(xì)化、多層次的考核方式,區(qū)別管理崗位、技術(shù)崗位和技能崗位,分類管理、分類考核,按照以工作實(shí)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)的考核要求,使考核內(nèi)容更具有實(shí)效性。在績(jī)效考核實(shí)施過程中,還需要結(jié)合實(shí)際情況采用科學(xué)的考核方法。如前所述,現(xiàn)代績(jī)效管理的考核方法通常有kpi法、360度打分法、bsc法、eva價(jià)格管理法、技能矩陣法等考核方法,為了避免因單一工具造成的考核缺陷,可采用多種考核工具,如“kpi法+360打分+bsc法”就是一種比較先進(jìn)的考核方法。
4.4 重視溝通、及時(shí)反饋、科學(xué)利用考核結(jié)果
傳統(tǒng)的績(jī)效管理認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)由管理者制定,員工僅僅是執(zhí)行而已,至于在執(zhí)行的過程中是否與組織目標(biāo)保持一致,則與員工關(guān)系不大。但是科學(xué)的績(jī)效管理則強(qiáng)調(diào)“以人為本”,強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性,強(qiáng)調(diào)員工參與計(jì)劃的制定、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、以及員工的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利。因此,在整個(gè)績(jī)效體系執(zhí)行的過程中,為保持管理者與員工對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求上達(dá)成一致,避免信息的不對(duì)稱,溝通就顯得尤為重要。
其次,很多企業(yè)缺乏及時(shí)的反饋機(jī)制,在實(shí)際的管理過程中,認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)束了,績(jī)效管理即告一段落了,而各種各樣的表格在耗費(fèi)了大量的時(shí)間和精力完成后,就被束之高閣。企業(yè)管理者不能將考核結(jié)果及時(shí)反饋給員工,更不可能幫助員工改正工作中存在的不足,違背了績(jī)效管理以持續(xù)不斷的溝通和改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)這一基本目的。
再次,績(jī)效考核實(shí)施成功與否,很大程度上取決于績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用???jī)效考核結(jié)果不僅要與員工的薪酬、晉升等個(gè)人需求掛鉤,更要將考核結(jié)果科學(xué)、合理的應(yīng)用到企業(yè)績(jī)效的改進(jìn)上,不斷提高組織績(jī)效、員工能力和組織核心能力。與此同時(shí),為了避免平均主義或分配不公等現(xiàn)象的發(fā)生,在績(jī)效管理過程中,還需要正確處理團(tuán)隊(duì)績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效之間的關(guān)系。
企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文(通用15篇)篇十
建設(shè)項(xiàng)目管理是以具體的建設(shè)項(xiàng)目或施工項(xiàng)目為對(duì)象、目標(biāo)、內(nèi)容,不斷優(yōu)化目標(biāo)的全過程的一次性綜合管理與控制。其內(nèi)涵就是:自項(xiàng)目開始到項(xiàng)目完成,通過項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目控制,使質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)和安全目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。鑒于建設(shè)項(xiàng)目的一次性,為了節(jié)約投資,達(dá)到節(jié)能減排和建設(shè)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),建造符合需求的建筑產(chǎn)品,作為工程建設(shè)管理人員,必須清醒地認(rèn)識(shí)到工程項(xiàng)目管理在工程建設(shè)過程中的重要性,并在具體的工程項(xiàng)目管理中注重加強(qiáng)以下幾個(gè)方面的管理。
一、質(zhì)量管理。
質(zhì)量是企業(yè)的生命,質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的根本保證。在建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天,如何提高施工質(zhì)量管理水平是每一位企業(yè)管理者必須思考的問題。
建筑工程的質(zhì)量管理可用以下幾句概括:確定目標(biāo),明確責(zé)任;分解落實(shí),詳細(xì)交底;針對(duì)難點(diǎn),組織攻關(guān);樣板示范,摸索經(jīng)驗(yàn);跟蹤控制,嚴(yán)格把關(guān),做好質(zhì)量控制;定期對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行有效監(jiān)測(cè)。建立健全質(zhì)量全過程監(jiān)控制度體系,以科學(xué)的方法、手段及運(yùn)用三全控制基理對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行干預(yù)和控制,使工程質(zhì)量始終處于動(dòng)態(tài)管理之中。
1.建立質(zhì)量自檢制度。工程質(zhì)量的優(yōu)劣牽涉到社會(huì)的各個(gè)方面,也是一個(gè)企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。一般來說任何一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目都應(yīng)當(dāng)接受企業(yè)自身的監(jiān)督。企業(yè)自身監(jiān)督就要求每個(gè)建筑施工企業(yè)都應(yīng)當(dāng)建立起一個(gè)行之有效的質(zhì)檢機(jī)制和質(zhì)量體系,通過自檢制度的運(yùn)行達(dá)到質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)?,F(xiàn)行的機(jī)制主要是項(xiàng)目質(zhì)檢員及各施工員(工長(zhǎng))駐工地監(jiān)督施工質(zhì)量,分公司質(zhì)檢員巡查項(xiàng)目質(zhì)量情況,總公司質(zhì)檢科組織定期質(zhì)量驗(yàn)收,做到層層負(fù)責(zé)的監(jiān)督對(duì)工程質(zhì)量把關(guān)。
2.第三方質(zhì)量監(jiān)督。第三方監(jiān)督指業(yè)主(監(jiān)理)的監(jiān)督,是目前最權(quán)威性的監(jiān)督。由業(yè)主委派或委托的質(zhì)量監(jiān)督小組,長(zhǎng)駐工地,對(duì)工程中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、分項(xiàng)工程及各道工序進(jìn)行全面監(jiān)督。
上述這兩套質(zhì)檢機(jī)制共同組成控制工程建筑施工質(zhì)量的完整體系。既明確分工,又密切聯(lián)系,有效地保證工程能夠達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量目標(biāo)。
作為管理人員,管理工程施工質(zhì)量是現(xiàn)場(chǎng)管理工作中的重中之重,工程質(zhì)量的好壞,很大程度上取決于質(zhì)檢員的管理水平和監(jiān)管力度。現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督對(duì)于施工作業(yè)中每道工序做到現(xiàn)場(chǎng)檢查發(fā)現(xiàn)問題,隨時(shí)指出并糾正,檢查手段采取實(shí)測(cè)實(shí)量和整體觀感相結(jié)合的方式,已形成的成品有權(quán)責(zé)令施工人員推倒重來。召集現(xiàn)場(chǎng)管理人員,對(duì)施工中普遍存在的問題予以指明,嚴(yán)格對(duì)施工工人進(jìn)行工序技術(shù)交底,糾正錯(cuò)誤,限時(shí)改正。編制質(zhì)量控制書和指導(dǎo)文件,對(duì)施工過程中可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的質(zhì)量通病詳細(xì)說明,指明對(duì)策,明確責(zé)任并責(zé)成項(xiàng)目部責(zé)任人員限時(shí)整改。同時(shí),質(zhì)量管理的方法和手段應(yīng)根據(jù)工程性質(zhì)和特點(diǎn)的具體情況采取相應(yīng)的方式,但必須以國(guó)家規(guī)范和驗(yàn)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)。管理人員應(yīng)當(dāng)主動(dòng)與業(yè)主(監(jiān)理)部門溝通、密切配合企業(yè)自檢部門共同管理。
二、進(jìn)度管理。
工程項(xiàng)目能否在預(yù)定的`時(shí)間內(nèi)交付使用,直接關(guān)系到項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的發(fā)揮。人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機(jī)具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等都對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)度產(chǎn)生影響。針對(duì)上述情況,作為管理人員應(yīng)充分考慮施工過程中的材料、天氣、人員以及其他資源配備情況,編制合理具體的進(jìn)度計(jì)劃,計(jì)劃進(jìn)度至少階段應(yīng)精確到月、分部精確到周、分項(xiàng)精確到日,并在施工過程中嚴(yán)格按計(jì)劃施工,只有這樣才能真正做到計(jì)劃不是流于形式,應(yīng)付檢查,而是施工的有效指導(dǎo)方向。要搞好項(xiàng)目的進(jìn)度管理,需要重點(diǎn)解決以下問題:
1.建立項(xiàng)目管理的模式與組織構(gòu)架。一個(gè)成功的項(xiàng)目,必然有一個(gè)成功的管理團(tuán)隊(duì),一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度。
2.一個(gè)嚴(yán)密的合同網(wǎng)絡(luò)體系。一個(gè)較大的工程,是由很多的建設(shè)者參加的共同體,這就需要有一個(gè)嚴(yán)密的合同體系,調(diào)動(dòng)大家的積極性,從而避免相互的拆臺(tái)、扯皮。
3.制定一個(gè)切實(shí)可行的三級(jí)工程計(jì)劃。這一計(jì)劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計(jì)單位的工作、監(jiān)理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。
4.設(shè)計(jì)單位的確定及設(shè)計(jì)合同的簽訂,以及設(shè)計(jì)質(zhì)量、速度的檢查、評(píng)審。設(shè)計(jì)的工作質(zhì)量決定了項(xiàng)目施工能否順利實(shí)施。
5.施工單位的招標(biāo)、評(píng)標(biāo)及施工合同的簽訂,包含總包、分包單位的選擇,材料、設(shè)備的供貨合同的簽訂。
6.工程前期政府手續(xù)的辦理以及市政配套工程的安排。與政府機(jī)關(guān)的充分溝通與良好關(guān)系,是項(xiàng)目成功的保證。
三、成本管理。
建筑工程項(xiàng)目的成本形式分為預(yù)算成本、計(jì)劃成本、實(shí)際成本。預(yù)算成本反映的是各地區(qū)建筑業(yè)的平均水平,是根據(jù)施工圖和工程量計(jì)算規(guī)則計(jì)算出來的工程量,以及套用相關(guān)的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算得出的,計(jì)劃成本,指項(xiàng)目管理部門按計(jì)劃工期的有關(guān)資料,在實(shí)際成本發(fā)生前計(jì)算的成本。實(shí)際成本,是施工項(xiàng)目在施工期內(nèi)實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用的總和。實(shí)際成本與計(jì)劃成本比較可揭示成本的節(jié)約或超支,說明經(jīng)營(yíng)效果。實(shí)成本和預(yù)算成本比較,可反映項(xiàng)目管理的盈虧情況。根據(jù)建筑工程項(xiàng)目成本的特點(diǎn),施工成本管理要緊緊圍繞成本預(yù)測(cè),成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核幾個(gè)方面展開,在施工成本保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下,利用組織措施,經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施等手段把成本控制在計(jì)劃范圍內(nèi),加強(qiáng)建筑工程成本管理,可從以下幾個(gè)方面入手:
1.企業(yè)內(nèi)部要制定勞動(dòng)定額,根據(jù)工程量套用公司內(nèi)部勞動(dòng)定額,計(jì)算出人工總量??刂坪萌斯た偭?,就能控制好人工費(fèi)用,從而達(dá)到控制工程成本。
2.加強(qiáng)材料管理,建立限額領(lǐng)料制度,嚴(yán)格材料出入庫(kù)管理,對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)耗用較大的輔材實(shí)行包干。
3.提高機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料的利用率。定期對(duì)施工機(jī)械檢查、維修、保養(yǎng),租賃的設(shè)備或周轉(zhuǎn)材料用完以后立即歸還租賃公司,既加快施工工期,又減少租賃費(fèi)用。
4.為達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的,正確選擇。
施工方案是關(guān)鍵,在施工過程中努力尋找各種降低成本、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料。
5.在施工中嚴(yán)格做到:按圖施工,按規(guī)范施工,嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),確保工程質(zhì)量,減少返工造成人工和材料的浪費(fèi)。
6.精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu),減少管理層次,節(jié)約施工管理費(fèi)。
建筑工程的安全生產(chǎn)管理,就是施工項(xiàng)目在施工過程中,組織安全生產(chǎn)的全部活動(dòng),通過對(duì)生產(chǎn)因素的具體控制,使生產(chǎn)因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除不引發(fā)事故,從而保證施工項(xiàng)目的正常運(yùn)行。安全是天,是責(zé)任,安全生產(chǎn)是企業(yè)的生命線,它是維持生產(chǎn)的重要條件,是企業(yè)生產(chǎn)正常進(jìn)行的最大保障。
安全與生產(chǎn)同步,管生產(chǎn)必須管安全,安全寓于生產(chǎn)之中,并對(duì)生產(chǎn)發(fā)揮促進(jìn)與保證作用。堅(jiān)持“四全”動(dòng)態(tài)管理,安全工作不是少數(shù)人和安全機(jī)構(gòu)的事,而是一切與生產(chǎn)有關(guān)的人的共同事情,缺乏全員的參與,安全管理不會(huì)有生機(jī),效果也不會(huì)明顯。生產(chǎn)組織者在安全管理中的作用固然重要,全員性參與安全管理也是十分重要的。因此,生產(chǎn)活動(dòng)中對(duì)安全工作必須是全員、全過程、全方位、全天候的動(dòng)態(tài)管理。
堅(jiān)持控制人的不安全行為與物的不安全狀態(tài)。分析事故的成因,人、物和環(huán)境因素的作用是事故的根本原因,從對(duì)人員和設(shè)備的管理方面,去分析事故,人員的不安全行為和設(shè)備的不安全狀態(tài),都是釀成事故的直接原因。
制定安全管理措施。加強(qiáng)施工工程的安全管理,制定確切可行的安全管理制度和措施十分重要。根據(jù)施工生產(chǎn)特點(diǎn)、工程特質(zhì)制定詳細(xì)的項(xiàng)目安全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)及相應(yīng)的保證措施,并對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分解,把安全責(zé)任落實(shí)到各部門、班組及個(gè)人,以便在項(xiàng)目實(shí)施全過程更好地管理。加強(qiáng)安全教育及培訓(xùn),做好生產(chǎn)前的安全技術(shù)交底,生產(chǎn)中實(shí)行定期或不定期的安全檢查,制定切實(shí)可行的安全生產(chǎn)預(yù)案,做好監(jiān)管。
四、總結(jié)。
綜上所述,建筑工程項(xiàng)目的管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,它包括風(fēng)險(xiǎn)、投資、合同、進(jìn)度、質(zhì)量、人員等多方面的工作,涉及設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運(yùn)營(yíng)等部門和單位。因此,只有各方通力合作,切實(shí)加強(qiáng)建筑工程質(zhì)量管理、成本管理、進(jìn)度管理和安全管理,才能保證建筑工程項(xiàng)目的順利實(shí)施,為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益。
企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文(通用15篇)篇十一
為加強(qiáng)公司對(duì)全體員工的.績(jī)效管理和績(jī)效考核工作,客觀公正地考核評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī),規(guī)范和約束員工行為,持續(xù)改進(jìn)提高員工績(jī)效,激勵(lì)員工奮發(fā)向上,確保員工工作目標(biāo)與公司目標(biāo)保持一致,特制定本制度。
1、考察員工的工作績(jī)效;
2、作為員工獎(jiǎng)懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù);
3、了解、評(píng)估員工工作態(tài)度和能力;
4、作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的參考;
5、有效促進(jìn)員工不斷提高和改進(jìn)工作績(jī)效。
本制度適用于公司全體計(jì)時(shí)員工,不含勞務(wù)派遣工。
1、業(yè)績(jī)導(dǎo)向原則:堅(jiān)持樹立積極正確的績(jī)效考核導(dǎo)向,突出效益和貢獻(xiàn),兼顧公平和公司、員工的可承受能力,合理拉開績(jī)效考核檔次,避免考核等級(jí)的平均化。
2、崗職考核原則:以目標(biāo)管理為重點(diǎn),針對(duì)各級(jí)管理人員和各類員工各自的崗位、職責(zé),抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)進(jìn)行考核。
3、公開公平原則:以充分調(diào)動(dòng)每一名員工的積極性為目的,切實(shí)做到考核辦法的制定、考核過程對(duì)員工公開,確??己私Y(jié)果公平、公正。
4、持續(xù)改進(jìn)原則:考核目的在于監(jiān)督責(zé)任者的職能履行與實(shí)施,促進(jìn)責(zé)任者對(duì)公司/部門/崗位目標(biāo)的有效貫徹與實(shí)現(xiàn),因此在考核中要注重對(duì)責(zé)任者的自我糾正和改進(jìn)情況的評(píng)價(jià)。
1、公司成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組,負(fù)責(zé)全局績(jī)效考核工作。公司總經(jīng)理任考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng),公司副總經(jīng)理/總監(jiān)為考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員。
總經(jīng)理負(fù)責(zé):批準(zhǔn)公司級(jí)績(jī)效考核總體方案;批準(zhǔn)各部門第一負(fù)責(zé)人(包括主管副總經(jīng)理、各部室經(jīng)理,下同)的績(jī)效考核實(shí)施方案;負(fù)責(zé)考評(píng)范圍內(nèi)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)及結(jié)果審定。
副總經(jīng)理負(fù)責(zé):負(fù)責(zé)審批直接下級(jí)部門的績(jī)效考核方案;負(fù)責(zé)對(duì)直接下級(jí)部門第一負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核、評(píng)分;負(fù)責(zé)指導(dǎo)和督促下級(jí)部門各項(xiàng)績(jī)效管理工作。
2、公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)工作組,綜合辦主任任組長(zhǎng),各部門負(fù)責(zé)人為成員,負(fù)責(zé)考核工作的具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)和督促檢查工作。
綜合辦負(fù)責(zé):制訂有關(guān)績(jī)效管理政策和總體方案;負(fù)責(zé)指導(dǎo)、督促、檢查和考核各部門對(duì)績(jī)效考核工作開展情況;員工考核資料的管理;員工各項(xiàng)正負(fù)激勵(lì)的統(tǒng)計(jì)。
各部門負(fù)責(zé)人職責(zé):負(fù)責(zé)本部門績(jī)效考核與評(píng)價(jià)方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施;負(fù)責(zé)對(duì)本部門員工進(jìn)行考核、評(píng)分;負(fù)責(zé)批準(zhǔn)直接下級(jí)的評(píng)價(jià)結(jié)果及對(duì)評(píng)價(jià)的公正性進(jìn)行檢查監(jiān)督;負(fù)責(zé)對(duì)直接下級(jí)的績(jī)效面談,并監(jiān)督直接下級(jí)對(duì)其下屬的績(jī)效管理。
1、績(jī)效管理和績(jī)效考核是全公司上下各級(jí)管理者不可推卸的責(zé)任,綜合辦負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督和提供技術(shù)方面的支持。
2、各級(jí)管理者必須強(qiáng)化對(duì)績(jī)效管理和績(jī)效考核的認(rèn)識(shí),牢固樹立績(jī)效管理與績(jī)效考核的意識(shí),不斷改善和提高下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績(jī)。
績(jī)效管理和績(jī)效考核是一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過程,其基本程序?yàn)椋褐贫?jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值——績(jī)效形成過程指導(dǎo)——績(jī)效考核——績(jī)效面談——制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
1、績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值確定的一般規(guī)則是:每年初根據(jù)公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃制定或修訂各部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值,再由各部門負(fù)責(zé)分解細(xì)化本部門各崗位的績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值。
部門內(nèi)各崗位的月度考核指標(biāo)不是一成不變的,各部門經(jīng)理應(yīng)根據(jù)部門月度工作計(jì)劃、工作重心和崗位職責(zé)做調(diào)整,使之符合部門工作績(jī)效提升的實(shí)際需要。
2、考核指標(biāo)設(shè)立的原則。
(1)可控性:指標(biāo)能夠測(cè)量或具有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),必須為被考核人所能影響;
(2)當(dāng)期可測(cè)量性:指標(biāo)能夠測(cè)量的最短周期應(yīng)與考核期一致;
(4)一致性:各層次目標(biāo)應(yīng)保持一致,下一級(jí)目標(biāo)要以分解、完成上一級(jí)目標(biāo)為基準(zhǔn)。
3、部門內(nèi)各崗位的考核內(nèi)容包括:量化目標(biāo)(工作成果)考核、追加目標(biāo)和任務(wù)(指令性工作)考核、工作行為考核、工作態(tài)度考核、管理能力和行為考核、不良事故考核等。臨時(shí)考核項(xiàng)目可在考評(píng)表的“其他加減分”欄目做相應(yīng)的加分和扣分。
各部門分解制定部門內(nèi)各崗位的績(jī)效指標(biāo)時(shí),應(yīng)根據(jù)員工具體崗位職責(zé),在上述考核內(nèi)容中選取組合相適應(yīng)的員工個(gè)人考核內(nèi)容。
4、如考核期內(nèi)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)有重大調(diào)整,則績(jī)效指標(biāo)和指標(biāo)值可以隨之調(diào)整修訂。
各級(jí)管理者必須在下屬績(jī)效形成過程中予以有效的指導(dǎo),并把下屬在業(yè)績(jī)形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現(xiàn)等如實(shí)記錄,以便為實(shí)施和改進(jìn)績(jī)效管理積累客觀依據(jù)。
各級(jí)管理人員在考核評(píng)分時(shí),必須依據(jù)客觀事實(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià),避免主觀誤差和個(gè)人偏見,同時(shí)做好評(píng)價(jià)記錄,以便進(jìn)行考核面談。
績(jī)效考核工作按考核周期分為月度考核和年度考核。
年度考核根據(jù)公司績(jī)效管理工作的推進(jìn)情況和公司經(jīng)營(yíng)管理需要另行擬定實(shí)施方案細(xì)則。
五、月度考核結(jié)果運(yùn)用。
1、員工月度績(jī)效工資=績(jī)效工資基數(shù)x績(jī)效系數(shù)x績(jī)效考核得分率。
2、各部門按月向綜合辦提交本部門人員的績(jī)效考評(píng)表和得分統(tǒng)計(jì)表,由綜合辦負(fù)責(zé)各部門月度績(jī)效考核結(jié)果的匯總,按照《公司薪酬管理辦法》審核、計(jì)算員工績(jī)效工資,按規(guī)定程序?qū)徟蟀l(fā)放。
1、在6個(gè)月內(nèi),員工累計(jì)三次績(jī)效考核得分低于80分的,視為不稱職,由各部門列入培訓(xùn)對(duì)象進(jìn)行崗位業(yè)務(wù)培訓(xùn),并報(bào)綜合辦備案。
培訓(xùn)對(duì)象經(jīng)培訓(xùn)考核合格的重新上崗。培訓(xùn)期1-3個(gè)月,培訓(xùn)期間績(jī)效工資按80%發(fā)放,即:培訓(xùn)期績(jī)效工資=績(jī)效工資基數(shù)x績(jī)效系數(shù)x績(jī)效考核得分率x80%。
培訓(xùn)期滿仍不能達(dá)到原崗位要求的,列入轉(zhuǎn)崗對(duì)象,調(diào)離原崗位處理,由各部門負(fù)責(zé)人書面提議并報(bào)請(qǐng)公司按程序批準(zhǔn)后交綜合辦執(zhí)行。
員工不同意轉(zhuǎn)崗或轉(zhuǎn)崗后仍不能達(dá)到考核要求的,予以解除勞動(dòng)合同。
2、在全年度內(nèi),員工累計(jì)五次績(jī)效考核得分低于80分或三次低于70分的,視為不稱職,列入轉(zhuǎn)崗對(duì)象,調(diào)離原崗位處理,由各部門負(fù)責(zé)人書面提議并報(bào)請(qǐng)公司按程序批準(zhǔn)后交綜合辦執(zhí)行。
員工不同意轉(zhuǎn)崗或轉(zhuǎn)崗后仍不能達(dá)到考核要求的,予以解除勞動(dòng)合同。
3、因獲得批準(zhǔn)的請(qǐng)假而被扣減績(jī)效得分的,不在上述1、2條處理范圍。
被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果。各部門管理人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí),應(yīng)與被考核者面談。因出差無法進(jìn)行面談的,應(yīng)予以電話溝通,并做好相應(yīng)記錄。面談的主要目的在于:
1、分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)及弱點(diǎn),讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點(diǎn),幫助考核者發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)、改進(jìn)弱點(diǎn)。
2、討論被考核者產(chǎn)生不足的原因,區(qū)分下屬和管理者應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任,以便形成雙方共同認(rèn)可的績(jī)效改善點(diǎn)。
3、反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn),對(duì)被考核者提出期望,共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃(如:自我努力,進(jìn)行培訓(xùn),調(diào)動(dòng)工作崗位,重新分配工作職能等),并制訂下階段的目標(biāo),對(duì)下一階段工作的期望達(dá)成一致意見。
績(jī)效管理制度作為企業(yè)核心制度具有一定剛性,不能經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整,但是當(dāng)公司發(fā)生重大變化時(shí),可進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
(1)當(dāng)本制度的依據(jù)和條件發(fā)生重大改變時(shí),綜合辦應(yīng)及時(shí)組織對(duì)制度的適宜性、符合性進(jìn)行評(píng)價(jià)并對(duì)需改進(jìn)的條款進(jìn)行修訂,按規(guī)定的程序?qū)徍撕蛯徟髨?zhí)行。
(2)當(dāng)公司組織機(jī)構(gòu)發(fā)生重大變化時(shí),綜合辦應(yīng)組織對(duì)各中層管理崗位的月度績(jī)效考評(píng)表作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
員工績(jī)效管理和績(jī)效考核的檔案,是公司重要的人力資源管理基礎(chǔ)性材料,必須嚴(yán)格管理,一經(jīng)考核結(jié)束,綜合辦須將原始表格歸檔,員工個(gè)人和考核者只能保留復(fù)印件。
考核過程中的任何評(píng)價(jià)和資料都屬于保密資料,將嚴(yán)格保密,考核結(jié)果只對(duì)被考核者本人、被考核者所在部門負(fù)責(zé)人、人事和公司領(lǐng)導(dǎo)公開,對(duì)其他人一律保密。
被考核者如對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有異議,均可在一周內(nèi)提出申訴。被考核者首先應(yīng)與考核者或所在部門負(fù)責(zé)人溝通來解決。未能解決的,可向公司綜合辦提出申訴,綜合辦須在接到申訴之日起五個(gè)工作日內(nèi),對(duì)申訴者的申訴給予答復(fù)。
(一)本制度由綜合辦制定并解釋,并組織實(shí)施。
(二)本制度自xx年4月21日起執(zhí)行。
企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文(通用15篇)篇十二
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,中小企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,想要提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,必須要重視企業(yè)的績(jī)效管理。通過科學(xué)合理的績(jī)效管理機(jī)制,對(duì)員工進(jìn)行管理,約束激勵(lì)他們提高個(gè)人的工作成績(jī),從而帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。本文從中小企業(yè)績(jī)效管理制度的現(xiàn)狀出發(fā),分析探討了如何對(duì)績(jī)效管理制度進(jìn)行創(chuàng)新。
我國(guó)的中小企業(yè)管理中,績(jī)效考核一直都是比較重要的管理制度,但是績(jī)效管理是否就等同于績(jī)效考核呢?誠(chéng)然,沒有科學(xué)合理的考核制度,很難激勵(lì)起員工工作的積極性。但是,傳統(tǒng)的績(jī)效考核制度已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下中小企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì),只有對(duì)績(jī)效管理制度進(jìn)行創(chuàng)新,才能更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
1、對(duì)績(jī)效管理制度認(rèn)識(shí)不到位,績(jī)效管理無法發(fā)揮其作用。很多企業(yè)管理者和員工都認(rèn)為績(jī)效管理制度等同于績(jī)效考核。管理者將績(jī)效考核作為考核、約束員工的一種手段,并沒有在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展層面對(duì)績(jī)效管理有深刻的認(rèn)識(shí)。管理者將其作為人力資源管理的方法途徑之一,在績(jī)效管理的過程中,沒有對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行有效的處理。員工也沒有將自身的績(jī)效考核結(jié)果與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起,只是當(dāng)成公司管理員工的手段。對(duì)績(jī)效管理制度認(rèn)識(shí)不到位,使得績(jī)效管理得到的重視程度不夠,無法全面發(fā)揮其作用。2、績(jī)效管理制度設(shè)置不合理,不利于激發(fā)員工的工作熱情。絕大多數(shù)中小企業(yè)都有自己的一套績(jī)效管理制度體系,但是有的企業(yè)所設(shè)置的管理制度存在漏洞,使得制度的推行遭到一定的阻礙,更甚者,使得很多員工苦不堪言???jī)效管理制度應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展情況、員工的素質(zhì)等各方面綜合制定,實(shí)際工作中,很多中小企業(yè)都一味地照搬大型企業(yè)的管理制度方法,這樣的管理制度沒有結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況,很多條例規(guī)定無法推行,不僅使得管理工作難度加大,也在一定程度上使得員工無法適應(yīng)。3、績(jī)效管理考核結(jié)果運(yùn)用不合理。多數(shù)中小企業(yè)的績(jī)效管理考核結(jié)果的應(yīng)用只是單純的與員工的薪資掛鉤。這樣的應(yīng)用方式顯然不夠科學(xué)。考核結(jié)果沒有與部門企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合,不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的高層管理人員與普通員工實(shí)行一套考核標(biāo)準(zhǔn),但是對(duì)于高層管理者而言,更應(yīng)該將考核結(jié)果與企業(yè)的發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)力的提高相連,從戰(zhàn)略性的角度分析考核結(jié)果。簡(jiǎn)單的只將考核結(jié)果與員工工資掛鉤,不利于企業(yè)的發(fā)展,也無法全面激發(fā)員工的工作熱情。
1、績(jī)效評(píng)估內(nèi)容的創(chuàng)新。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估關(guān)注與員工最終的績(jī)效,將最終結(jié)果與員工獎(jiǎng)勵(lì)相連,隨著管理水平的提高,管理者也認(rèn)識(shí)到了這種方法的局限性。且中小企業(yè)的文化組織、人員素質(zhì)等方面有所欠缺,這樣的評(píng)估方式,不利于企業(yè)的整體評(píng)估與發(fā)展。因此,績(jī)效評(píng)估的重點(diǎn)應(yīng)轉(zhuǎn)移到人員發(fā)展這方面來,關(guān)注員工個(gè)人的發(fā)展,使得他們感受到努力所帶來的成果,給予他們安全感與自信心。2、管理者角色的創(chuàng)新。通常員工看來,管理者是管理他們工作,對(duì)他們工作進(jìn)行評(píng)價(jià)的人。很多員工不敢在管理者面前表露自己的想法,有的員工將管理者看做高高在上的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,很少與管理者進(jìn)行交流。公司也缺乏相應(yīng)的溝通機(jī)制,管理人員往往會(huì)脫離員工工作實(shí)際,不了解企業(yè)內(nèi)部員工的工作情況。在績(jī)效管理中,應(yīng)轉(zhuǎn)變管理者的角色,讓他們作為員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估目標(biāo)的評(píng)價(jià)者和指導(dǎo)者,由他們指導(dǎo)、引導(dǎo)員工完成績(jī)效評(píng)估目標(biāo)。3、績(jī)效管理評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)新。工作的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是否與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致,是否與員工工作本身有關(guān),是否合理明確都是績(jī)效考核能否達(dá)到預(yù)期效果的關(guān)鍵???jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展組織目標(biāo)一致,只有滿足企業(yè)發(fā)展需求的目標(biāo)的績(jī)效考核才有實(shí)際意義,才能為企業(yè)的發(fā)展提供助力。其次,績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合員工工作的實(shí)際情況,企業(yè)有很多部門,每個(gè)部門應(yīng)有自己的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),不能統(tǒng)一設(shè)定。根據(jù)員工工作性質(zhì)、內(nèi)容,設(shè)定考核目標(biāo),將其作為督促員工工作的手段之一,激勵(lì)員工工作的積極性。最后,績(jī)效考核中每一個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)有單一的標(biāo)準(zhǔn)、原則,用其規(guī)范考核行為,如果每個(gè)考核項(xiàng)目有不同的標(biāo)準(zhǔn)、原則,會(huì)降低評(píng)估的效果。4、考核形式的創(chuàng)新。傳統(tǒng)的績(jī)效考核都是管理人員對(duì)基層員工的工作進(jìn)行評(píng)定,這有一定的限制性,考核形式可以采取多樣性,多種方式相結(jié)合,從而達(dá)到全面考核評(píng)定的效果。首先,員工進(jìn)行自我評(píng)定,讓員工對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn),對(duì)自己的工作進(jìn)行評(píng)定,認(rèn)識(shí)到自己工作中的不足之處。其次,員工之間進(jìn)行互評(píng),由同一部門的員工進(jìn)行相互評(píng)定,評(píng)價(jià)員工在部門之中的表現(xiàn)、工作情況。最后,由主管部門人員對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估,管理人員根據(jù)員工平時(shí)的表現(xiàn),了解其工作成績(jī),對(duì)其表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)定。這樣多方面的評(píng)定,有利于管理人員對(duì)員工情況的掌握,也有利于員工進(jìn)行自我反省,從而促進(jìn)員工個(gè)人的發(fā)展。5、對(duì)評(píng)估效果應(yīng)用的創(chuàng)新。評(píng)估結(jié)果不應(yīng)只單純的與員工的績(jī)效相關(guān)聯(lián),這是在“大材小用”,績(jī)效評(píng)估的結(jié)果應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展決策、人事調(diào)動(dòng)、人力資源培訓(xùn)等多方面內(nèi)容相連。將評(píng)估結(jié)果作為對(duì)管理人員、普通員工工作效果的評(píng)定,作為人員職位調(diào)動(dòng)的一項(xiàng)依據(jù),獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn),激勵(lì)落后,從而使得更多的員工努力奮進(jìn),不斷完善自我??偠灾?,中小企業(yè)的績(jī)效管理制度關(guān)系著企業(yè)的整體發(fā)展,有效的績(jī)效管理制度有利于提高員工的工作積極性,規(guī)范管理層人員的工作,為企業(yè)選拔優(yōu)秀人才,促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。因此,企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際,不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn),創(chuàng)新績(jī)效管理制度,以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。
[1]王奇.績(jī)效管理系統(tǒng)提升我國(guó)中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力研究.《中國(guó)市場(chǎng)》.20xx。
企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文(通用15篇)篇十三
[論文摘要]本文從激勵(lì)理論的角度,闡述了我國(guó)民營(yíng)中小型企業(yè)在薪酬激勵(lì)方面存在的家族式管理雙重標(biāo)準(zhǔn),管理不完善、薪酬不公開、不公平性、激勵(lì)不及時(shí)和無非經(jīng)濟(jì)性薪酬設(shè)計(jì)等問題,分析了問題出現(xiàn)的原因,并提出了解決問題的對(duì)策。
我國(guó)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是隨著我國(guó)改革開放的不斷深入而發(fā)展和壯大的,截止到2005年年末,在我國(guó)gdp中,民營(yíng)經(jīng)濟(jì)占到了66%,民營(yíng)企業(yè)數(shù)量發(fā)展到了365萬家。在我國(guó)就業(yè)人口中,90%的人在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)企業(yè)工作,民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要來源、社會(huì)就業(yè)的主要渠道和社會(huì)穩(wěn)定的基本因素。
由于我國(guó)的民營(yíng)中小型企業(yè)發(fā)展歷史較短,經(jīng)濟(jì)規(guī)模較小,人力資本儲(chǔ)存量較少,從事行業(yè)普遍科技含量較低等原因,影響了其管理水平、人員素質(zhì)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高,而改變這種被動(dòng)局面的最直接和最有效的方式就是建立科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制,進(jìn)而改善企業(yè)的人力資本結(jié)構(gòu)、提高人員素質(zhì)和管理水平極,進(jìn)而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
一、民營(yíng)中小型企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制存在的問題。
1.家族式管理模式的雙重標(biāo)準(zhǔn)。家族式管理目前仍是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理的主要模式之一,家族企業(yè)傳統(tǒng)的建構(gòu)方式是以“三緣”文化為基礎(chǔ)的合作方式,即所謂的血緣、親緣、地緣等關(guān)系。以“三緣”文化作為一種原則,具有對(duì)一些人群的聚集力,同時(shí)也意味著對(duì)另一些人群的排斥力。在家族企業(yè)里,員工大致上可分為兩種,分別是有裙帶關(guān)系的家族員工和外聘員工。家族員工經(jīng)常擔(dān)任高、中層管理者,經(jīng)常出現(xiàn)排斥外聘員工的現(xiàn)象。在薪酬管理方面同樣存在“雙軌形式”和“雙重標(biāo)準(zhǔn)”,家族員工工資高,待遇好,而外聘的工資低,待遇差。
2.薪酬戰(zhàn)略缺失,薪酬體系不健全。在民營(yíng)中小型企業(yè)中,制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少,擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。大多數(shù)民營(yíng)中小型企業(yè)能意識(shí)到人才的寶貴,但極少有將企業(yè)和人才戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略相結(jié)合的。它們薪酬理念缺乏,員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)僅僅由老板根據(jù)當(dāng)時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗(yàn)與應(yīng)聘人員談判來確定薪酬決策的隨意性強(qiáng),薪酬結(jié)構(gòu)單一。
3.薪酬管理不完善,內(nèi)部公平性不足。民營(yíng)中小型企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度,員工的工資標(biāo)準(zhǔn)或是約定俗成或是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定,薪酬不能根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化工資體系,結(jié)果使薪酬本身失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用。許多民營(yíng)中小型企業(yè)都采用薪酬保密制,產(chǎn)生薪酬的內(nèi)部不公平問題,隨著企業(yè)規(guī)模的壯大,崗位與薪酬不匹配的問題就會(huì)越嚴(yán)重,從而影響員工士氣和組織的凝聚力,造成公司關(guān)鍵人才的流失。
4.職業(yè)發(fā)展通道缺乏,升薪通道單一。民營(yíng)中小型企業(yè)一般規(guī)模小,組織結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)靈活,所以在大多數(shù)民營(yíng)中小型企業(yè)里面,沒有對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏,薪資晉升渠道不暢,不利于員工的有效激勵(lì)。另外,中國(guó)的“官本位”意識(shí)會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)大多數(shù)發(fā)展?jié)摿α己玫膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上,從而縮小企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間。
5.薪酬激勵(lì)不及時(shí)。很多民營(yíng)中小型企業(yè)的沒有認(rèn)識(shí)到適時(shí)有效激勵(lì)的重要性,當(dāng)員工通過自己的努力,做出了杰出業(yè)績(jī)的時(shí)候,企業(yè)的一線經(jīng)理不運(yùn)用包括薪酬激勵(lì)在內(nèi)的激勵(lì)手段,對(duì)員工的行為進(jìn)行及時(shí)的肯定,這會(huì)極大地挫傷員工的積極性。同樣是獎(jiǎng)勵(lì),如果過上幾個(gè)月,它的作用將大打折扣,對(duì)其他員工的示范作用也將會(huì)大為降低。
6.福利體系不完善,忽視非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)因素。國(guó)內(nèi)中小型薪酬管理的另一個(gè)是不夠重視員工的福利待遇,造成福利體系很不完善,很多企業(yè)的管理者沒有從戰(zhàn)略的'角度認(rèn)識(shí)到人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性,認(rèn)為這部分的支出對(duì)企業(yè)來講是多余的;很多企業(yè)福利項(xiàng)目全憑管理者一時(shí)高興或企業(yè)效益較好時(shí)臨時(shí)確定的方案,對(duì)員工沒有長(zhǎng)期的激勵(lì)作用。同時(shí)民營(yíng)中小型企業(yè)往往不夠重視員工的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工精神上的激勵(lì)。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低,但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象。
二、原因分析。
1.家族式管理的局限性,將薪酬視為企業(yè)的純支出。民營(yíng)企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng),企業(yè)經(jīng)營(yíng)者絕對(duì)控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對(duì)這種人力資本的引進(jìn),企業(yè)經(jīng)營(yíng)者缺乏現(xiàn)代薪酬管理基本理念,認(rèn)識(shí)不到員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán),即使力排眾議,引入部分企業(yè)需要的員工,也會(huì)在報(bào)酬上進(jìn)行“克扣”,目的是降低企業(yè)成本。
2.對(duì)人力資本與傳統(tǒng)資本增長(zhǎng)的互動(dòng)關(guān)系認(rèn)識(shí)不足。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對(duì)地位處在動(dòng)態(tài)變化的過程中。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來講,一方面人力資本的作用越來越突出,而物質(zhì)資本的重要性則相對(duì)下降。另一方面不少民營(yíng)企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高,對(duì)提高員工薪酬水平卻心有不甘。而對(duì)人力資本投資,例如培訓(xùn)、干中學(xué)、期權(quán)、股權(quán)等方面的投資就更少了。
3.現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)入不足。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段,規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,薪酬單一,作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作,對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是,隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇,這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏,亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。
4.薪酬激勵(lì)機(jī)制中的資源相對(duì)匱乏。我國(guó)的民營(yíng)中小型企業(yè)從成長(zhǎng)歷程、資源狀況、政策保障、管理水平等因素來看,是中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制中相對(duì)弱勢(shì)的群體。當(dāng)企業(yè)在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的艱難和有限資源的投入,獲得一定的回報(bào)和增長(zhǎng)時(shí),企業(yè)中拿出多少財(cái)富(成本、利潤(rùn))、未來的成長(zhǎng)空間(股份、期權(quán))來進(jìn)行薪酬激勵(lì),決定因素是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的胸懷和決心。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了營(yíng)業(yè)下降和利潤(rùn)降低的狀況時(shí),企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制由于資源相對(duì)匱乏的原因,使一些企業(yè)“有心無力”,無法兌現(xiàn)承諾。
三、解決對(duì)策。
根據(jù)我國(guó)中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問題,參考借鑒國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn),按照薪酬管理的成功規(guī)律,結(jié)合國(guó)內(nèi)民營(yíng)中小型企業(yè)的實(shí)際情況,提出我國(guó)民營(yíng)中小型企業(yè)薪酬管理的對(duì)策,以實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用。1.與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合,設(shè)計(jì)科學(xué)有效薪酬激勵(lì)體系。企業(yè)只有通過薪酬和福利,實(shí)現(xiàn)對(duì)用工的激勵(lì)作用,才能把企業(yè)戰(zhàn)略和員工需求聯(lián)系起來,達(dá)到個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一,才能更好地留住和使用所需人才。民營(yíng)中小型企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí),要關(guān)注薪酬管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的的支持,考慮如何使企業(yè)通過薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,要結(jié)合人才市場(chǎng)的價(jià)格水平以及其他行業(yè)的綜合情況,科學(xué)設(shè)定價(jià)格標(biāo)準(zhǔn),來確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略,薪酬戰(zhàn)略確定以后,將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程,完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計(jì)。以此將員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去,使員工和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則,從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)。
2.逐步弱化家族式管理,建立效率優(yōu)先、兼顧公平的利益分配機(jī)制。在薪酬制度制定及執(zhí)行中,盡量減少來自家族成員的干擾,充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團(tuán)結(jié)共進(jìn)的好處,讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員的薪酬制度間取得一個(gè)平衡點(diǎn)。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)中家族成員的的督促與監(jiān)管,以同崗?fù)?、崗變薪變,有意識(shí)強(qiáng)化“自己人”與“外人”薪金上的競(jìng)爭(zhēng)性,不吝嗇對(duì)“外人”的升職加薪與其它激勵(lì),這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端,增強(qiáng)企業(yè)的合力與活力。
3.及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng),建立彈性績(jī)效考核機(jī)制。民營(yíng)中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時(shí),應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距,企業(yè)首先要強(qiáng)化崗位,淡化身份,以崗定酬、按績(jī)效取酬的原則,正確評(píng)估每個(gè)崗位的價(jià)值并對(duì)全體員工確定合理的薪級(jí)。同時(shí),建立彈性績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí),一方面,要將任務(wù)目標(biāo)與績(jī)效考核有機(jī)地結(jié)合起來,以數(shù)據(jù)說話,以業(yè)績(jī)論英雄,使考核有據(jù)可依;另一方面,企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)后,原來的薪酬體系可能會(huì)失去其科學(xué)合理性,企業(yè)就要考慮對(duì)原有的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化,重新達(dá)成平衡。
4.建立多元化福利體系,提高員工滿意度和忠誠(chéng)度。當(dāng)員工在選擇工作時(shí),往往把福利作為一個(gè)很重要的因素進(jìn)行考慮。雖然民營(yíng)中小型企業(yè)制定的福利水平與大企業(yè)不能相提并論,但是可以按照內(nèi)部的公平性、外部的公平性、激勵(lì)性、可行性四項(xiàng)原則設(shè)計(jì)一些靈活的福利措施??梢园迅@O(shè)計(jì)基于業(yè)績(jī)和能力的非普惠性的動(dòng)態(tài)福利計(jì)劃,要求員工通過自己的努力來獲得福利報(bào)酬,這樣既節(jié)約了成本,又達(dá)到了激勵(lì)的作用。也可以設(shè)計(jì)低成本、貼近員工生活的多元化的福利項(xiàng)目。比如,節(jié)日慰問、免費(fèi)單身宿舍、交通補(bǔ)貼、免費(fèi)工作餐、免費(fèi)定期體檢、文體旅游等福利項(xiàng)目,這些都是留住員工的福利性措施。另外,企業(yè)可以根據(jù)員工的需求,制定自助式福利,讓員工在一定范圍內(nèi)選擇適合自己的福利套餐即自助式福利,那么員工對(duì)福利的滿意度將大幅度提高,激勵(lì)作用更為明顯。5.有效利用非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用。民營(yíng)中小型企業(yè)在非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬方面缺乏合理有效的利用,這些非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬包括工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、成就感、個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)、關(guān)懷、贊賞、尊重等。尤其是對(duì)于技術(shù)人員和管理人員,這種精神激勵(lì)尤其重要。民營(yíng)中小型企業(yè)中優(yōu)秀和骨干人力資源是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要內(nèi)容,他們流動(dòng)性較大,也是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)問題,如何進(jìn)一步吸引優(yōu)秀人才,留住優(yōu)秀員工,減少員工流失率是當(dāng)前民營(yíng)中小型企業(yè)發(fā)展中必須解決的難題。民營(yíng)中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該在重視物質(zhì)薪酬的同時(shí),給予精神薪酬更多的關(guān)注,針對(duì)不同性別、年齡、教育水平的員工的對(duì)工作安全、家庭照顧、發(fā)展?jié)摿?、培?xùn)機(jī)會(huì)等不同的需求程度設(shè)計(jì)相應(yīng)的非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)辦法,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的目標(biāo)。有條件的民營(yíng)中小型企業(yè)可以進(jìn)行股份制改造,吸收廣大員工入股,其主要目的就是要讓大家都成為企業(yè)的“老板”,當(dāng)企業(yè)的主人,為自己打工掙錢,與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn),從而真正地調(diào)動(dòng)起每個(gè)人的工作熱情和積極性,增強(qiáng)企業(yè)的活力。
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企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文(通用15篇)篇十四
1、公開的原則,即考核過程公開化、制度化。
2、客觀性原則,即用事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)說話,切忌帶入個(gè)人主觀因素或武斷猜想。
3、反饋的原則,即在考核結(jié)束后,考核結(jié)果必須反饋給被考核人,同時(shí)聽取被考核人對(duì)考核結(jié)果的意見,對(duì)考核結(jié)果存在的問題做出合理解釋或及時(shí)修正。
4、時(shí)限性原則,即績(jī)效考核反映考核期內(nèi)被考核人的綜合狀況,不溯及本考核期之前的行為,不能以考核期內(nèi)被考核人部分表現(xiàn)代替其整體業(yè)績(jī)。
第4條績(jī)效考核時(shí)間安排。
績(jī)效考核包括月度績(jī)效考核、季度績(jī)效考核和年度績(jī)效考核。
1、月度績(jī)效考核適用于勤務(wù)系列、技術(shù)系列(不含副總工)、管理系列的主管人員(不含銷售人員)。
2、季度績(jī)效考核適用于副總工、各部門經(jīng)理、副經(jīng)理和主管(不含銷售管理人員)。
3、年度考核:適用于本制度適用的所有人員。
第5條考核小組組成。
1、組長(zhǎng)由總經(jīng)理?yè)?dān)任,負(fù)責(zé)提出年度績(jī)效考核總體要求。
2、副組長(zhǎng)由分管人力資源副總經(jīng)理?yè)?dān)任,負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件。
3、執(zhí)行組長(zhǎng)(負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)的執(zhí)行)由人力資源部經(jīng)理?yè)?dān)任,負(fù)責(zé)組織安排各部門負(fù)責(zé)人為部門各崗位做績(jī)效考核。
4、組員由其他高級(jí)管理人員擔(dān)任,負(fù)責(zé)按時(shí)完成對(duì)直接下屬的績(jī)效考核,指導(dǎo)并監(jiān)督本部門績(jī)效考核工作的開展。
5、人力資源部作為辦事機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)收集整理各部門考核結(jié)果并統(tǒng)一備案。
第6條考核小組職能。
1、成立考核小組是為了組織、實(shí)施、監(jiān)督績(jī)效考核工作。
2、小組成員負(fù)責(zé)按時(shí)完成對(duì)適用于副總工、各部門經(jīng)理、副經(jīng)理和主管(不含銷售管理人員)的績(jī)效考核,指導(dǎo)并監(jiān)督本部門績(jī)效考核工作的開展,審查批準(zhǔn)分管部門的考核結(jié)果。
3、考核小組不定期抽查部門考核結(jié)果,并針對(duì)不合理的考核結(jié)果及時(shí)提出建議并糾偏。
4、負(fù)責(zé)修正公司現(xiàn)有考核制度與考核實(shí)際情況可能存在的矛盾,從而使績(jī)效考核制度簡(jiǎn)明有效并易于操作,最終提高被考核人的工作業(yè)績(jī)。
5、負(fù)責(zé)處理考核過程中被考核人的申訴工作,以確保績(jī)效考核工作公平、公正、公開地開展。
企業(yè)績(jī)效管理畢業(yè)論文(通用15篇)篇十五
1、目標(biāo)制定程序規(guī)范,將目標(biāo)細(xì)化到每位員工每天的工作,形成oec日清體系,使員工和管理人員對(duì)工作清楚了解,及時(shí)糾正錯(cuò)誤和推廣優(yōu)秀的做法,養(yǎng)成即時(shí)改善的習(xí)慣。
2、pdca管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行,有海爾特色的橫向月度激勵(lì)和縱向日度激勵(lì)體系直接與指標(biāo)掛鉤。
3、兼顧結(jié)果和過程,設(shè)定主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo),如果主項(xiàng)指標(biāo)不理想,管理人員就會(huì)從針對(duì)過程控制的輔項(xiàng)指標(biāo)上找原因或采取糾偏措施。
1、通過靜態(tài)的職責(zé)分解和動(dòng)態(tài)的目標(biāo)分解,形成每一崗位的“崗位責(zé)任書”和“目標(biāo)責(zé)任書”,建立目標(biāo)與職責(zé)一致的大崗位考核體系。
2、對(duì)干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評(píng)議的方式,并注重業(yè)績(jī)核實(shí),用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3、在“能量化的量化,不能量化的`細(xì)化”的思想指導(dǎo)下,多種方式綜合評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)和員工業(yè)績(jī),全面周到,考核結(jié)果應(yīng)用合理。
1、根據(jù)考核結(jié)果,每年按比例淘汰,提高干部員工總體素質(zhì)。
2、考核與競(jìng)爭(zhēng)上崗相聯(lián)系,平者讓,優(yōu)者上,堅(jiān)決執(zhí)行。
3、全員考核,對(duì)不同類型的人員采取不同的考核方式和指標(biāo)。
1、與嚴(yán)密的計(jì)劃管理體系相配合,使考核考評(píng)客觀,不流于形式。
2、采用末位淘汰制,有利于干部隊(duì)伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機(jī)感。
3、人性化:全員參與、公開、民主,注重績(jī)效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。
1、績(jī)效管理體系逐步完善,提高了有效性,減小風(fēng)險(xiǎn)。
2、單獨(dú)設(shè)置“工作表現(xiàn)考核表”,宣揚(yáng)公司核心價(jià)值觀,引導(dǎo)員工的行為。
3、注重對(duì)工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵(lì)。
1、與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,兼顧考核對(duì)公司發(fā)展的重要方面,并根據(jù)下屬公司的實(shí)際情況設(shè)置合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。
2、領(lǐng)導(dǎo)重視,親自推動(dòng)。
3、注重溝通和激勵(lì)。
1、追求客觀的評(píng)價(jià)。
2、注重有效的績(jī)效反饋和溝通。
2、關(guān)注績(jī)效改善。
1、以人為本,注重能力的開發(fā)和績(jī)效的提升。
2、對(duì)所有職位設(shè)置分析研究,優(yōu)化整合,確定不同工作崗位的工作說明書,明確了職責(zé)、行為規(guī)范等,并能夠區(qū)分實(shí)際能力績(jī)效的高低,有利于引導(dǎo)員工努力的方向,開發(fā)相應(yīng)能力績(jī)效考評(píng)管理信息系統(tǒng),簡(jiǎn)化了考評(píng)操作。
3、對(duì)德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級(jí)控制,消除了評(píng)比中的趨中現(xiàn)象。
1、盡可能具體量化的把公司目標(biāo)分解到每一層和每一個(gè)崗位。
2、在績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過程中,講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo),針對(duì)每個(gè)人建立mbo檔案,更好的幫助和了解每個(gè)人的成長(zhǎng)以及對(duì)公司的貢獻(xiàn)。
3、結(jié)果導(dǎo)向,注重質(zhì)量和超越,設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
1、對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià),確保下屬公司在長(zhǎng)、短期和各個(gè)方面的平衡發(fā)展。
2、多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳,保證下屬公司對(duì)評(píng)價(jià)體系的充分認(rèn)識(shí)和理解,統(tǒng)一思想,為成功實(shí)施打下基礎(chǔ)。
3、鼓勵(lì)下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新,在交流、相互學(xué)習(xí)和融合中提高。