企業績效管理分析論文（專業20篇）

范文范本是我們學習寫作的有力助手，可以幫助我們提升寫作的表達能力。接下來是一些值得參考的范文范本，它們有著豐富的內容和精彩的表達形式。

企業績效管理分析論文（專業20篇）篇一

績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：

一、績效考評意義：1、從企業經營目標出發進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現。2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實為依據的評價。

二、績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改進和提升。

三、績效考評的作用：(一)對公司來說1、績效改進。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調整。5、薪酬調整。6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。

(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業工作關系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動計劃。

(三)對于員工來說1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關的各項政策的推行情況。5、了解自己的發展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

四、績效考評種類：1、年度考核2、平時考核3、專項考核。

五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評。

六、短期績效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結果的書面報告的質量4、上級和員工對考核的態度以及對所起作用的認識。5公平性。

七、長期效果的評估的主要指標：1、組織的績效2、員工的素質3、員工的離職率4、員工對企業認同率的增加。

八、給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。

將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。

企業績效管理分析論文（專業20篇）篇二

摘要：關鍵績效指標體系建設是企業實現由定性管理向定量管理轉變的重要基礎，作為衡量與先進水平差距的重要標尺，對深入開展績效管理，實現企業跨越式發展，具有十分重要的意義。我國供電企業績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業績效管理的重要性進行梳理，并在此技術上從指標群的含義、指標群構建的原則和方法三個方面進行指標群的分析，最后圍繞關鍵指標分析就如何優化和提高供電企業績效管理提出具體的建議，供相關供電企業參考和借鑒。

一、引言。

現階段，我國供電企業的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現員工的績效考核的目標，關鍵指標績效指標體系的引進能夠很好地克服這一缺陷，為企業績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎，已逐漸發展成為衡量企業績效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動和促進了企業深入開展績效管理、實現不斷遞進式、跨越式的進步和發展，是現代電工企業績效管理必然選擇的一種方法和思想。

人才、財、物、信息是企業發展的基礎和根本要素，在此當中，人才發揮著最為核心的作用，是為企業創造價值的關鍵要素。對于供電企業而言也不例外，人才也是供電企業必須高度重視的一大要素。隨著當前我國電力行業市場化改革的日益推進，我國的供電企業正逐漸向獨立的市場主體經營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業技能和具備良好素質的各層級人才是一個供電企業能否在新的、競爭日益劇增的市場環境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應該得到足夠的重視，當前許多企業都采用定性的方法進行分析，很難保證分析結果的客觀性和真實性，因此，引入基于關鍵指標分析的績效管理就顯得非常重要。

毋庸置疑，人力資源管理對于企業發展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業培養和儲備大量的優秀人才，為企業的發展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業績效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結果有待進一步的考證，并不能真實、客觀的反應實際情況，不利于人力資源管理的發展，也不利于供電企業的長遠發展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發展的要求不相適應，供電企業的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當中，不能很好地發揮出績效考核的功效。于上級供電企業而言，應該基于現有的政策和體制，結合企業的實際發展狀況，根據電力企業業務和層面的特點設定合理的考核指標，對不同區域和層面的供電企業的所有關鍵指標實時進行考核和評估，從而有效的激勵電力企業不斷提升經營水平，整體上推動電力行業的發展。

四、指標群體系構建。

1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過建立一定的機制，有效實現企業的戰略決策向內部管理過程的轉化，從而起到檢測和考察企業在宏觀戰略層面的實際執行狀況，對于增強企業的競爭力和激發企業的可持續發展的動力具有明顯的推動作用。指標群體需要基于企業的最終戰略目標來確定需要考核和衡量的內容，是對企業戰略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業的戰略目標的調整而不斷變動的特征。

2.指標群建立原則。根據供電企業本身的特征，供電企業指標群建立需遵循統籌規劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯系，構成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過程中必須嚴格按照這五大原則進行選擇指標。其中，統籌規劃原則主要是針對數據層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關鍵性的數據信息統籌整合在一起，按照經濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數據采取分類管理的模式，構建系統的數據管理模式，保證數據的共享、安全和系統性，有效的挖掘潛藏于數據的信息，充分發揮數據的效力，為企業的績效考核提供有力的依據；歸口管理原則簡單就是責任到人，每個人都有其對應的具體負責的模塊和數據管理；分層管理是順應企業管理的基本模式，采取決策——管理——執行層的模式對所有的指標群進行分層，通過完備的指標分類和不同管理層級的.劃分形成完備的機制體系，重點關注關鍵指標體系，同時兼顧相應的各類指標的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責任傳遞原則通過將層層將責任分解，以傳遞鏈的形式推進績效管理，實現企業戰略的目標；系統保障原則是對系統全面性、準確性、及時性和安全性的要求。

3.指標群結構。依據供電企業現行的管理模式（決策層——管理層——執行層），基于如上五大原則進行分層，各層指標具有清晰的層級關系和緊密的邏輯拓撲關系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進的衍生關系，第一級指標通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關鍵性的考核指標，和企業的決策直接相關，主要服務于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務于管理層和執行層的考核。第三級的數據是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎和依據，能夠有效地體現出企業在微觀層面的可操作性，是基礎環節，也是不可或缺的一個環節。

五、指標群管理方法。

將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關者都能夠準確無誤地理解目標；通過采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時要保證考核目標可實現性，決策層在制定目標過程中一定要切合企業的實際情況，切忌將目標指定的過高或者過低，科學、規范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設定毫無關聯的目標，目標偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結果；另外還要注意一定要對目標設定相應的時間限制，規定在一定的時間內完成既定的目標，目標時間的設定也好根據具體的實際情況選擇。

供電企業績效管理對于供電企業的發展至關重要，基于當前我國供電企業在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關的建議：首先應該注重提高對績效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當中，應該基于戰略高度來考慮如何做好企業的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規工作，績效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應該熟悉了解和熟練運用績效管理相關的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業的戰略發展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標層選擇過程中容易出現一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結果的分析、反饋和總結，運用科學的方法進行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標準，同時要不斷創新激勵體系，構建全面的管理系統。

七、結語。

通過本研究的分析，對于現階段績效管理在供電企業的重要性以及存在的問題進行了全面的分析，并基于關鍵指標分析的結果提出了具體的建議。電力企業是我國的基礎性行業，對于我國社會發展和經濟建設過程中發揮著關鍵的基礎性作用，具有巨大的貢獻。為了適應當前社會經濟的不斷發展，供電企業必須不斷提高自身的經濟效益和管理水平，應采取基于關鍵指標分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平來適應新時代、新環境的需求。

參考文獻：

[2]譚軍武.供電企業中層管理者績效評價模型及應用[d].長沙:湖南大學,.

企業績效管理分析論文（專業20篇）篇三

隨著我國醫療體制改革的不斷深入，醫院之間的競爭變得越來越激烈。為了在競爭中取得成效，更好為社會服好務，各個醫院會不斷提升服務質量并引進人才。這就要求醫院必須在降低成本和充分調動醫務人員工作積極性上下大力，確保醫院的資金運轉的正常進行。本文將對醫院成本核算與績效管理的工作進行分析，指出一些醫院存在的問題并分析改進策略。

作為財務管理的基礎，成本核算尤為重要。對于醫院的成本核算而言，主要是對醫療服務過程中的各項耗費進行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關成本信息的一項經濟管理活動，是對醫療服務、藥品銷售、制劑生產過程中所發生費用進行核算，其目的是真實反映醫療活動的財務狀況和經營成果。在此基礎上，醫院要分析開展各種醫療服務的具體成本，合理配置醫院擁有的各種資源以達到預期的運行效果。績效管理是對一個企業的員工進行約束與激勵的必要手段，在人力資源管理中有著不可動搖的核心地位。醫院的績效管理是以醫務人員在工作中的服務質量和崗位工作量為主要依據，便于對醫院整體工作情況的掌握。績效管理能有效調動醫務人員的積極性，充分發揮各種資源的使用效果，使醫院能夠快速穩定地發展。

一、醫院成本核算與績效管理的工作方法及內容。

（一）成本核算。

1.全成本法。全成本法一般是一些一級及以下的醫院最常用的方法，主要是因為這些醫院沒有醫療研究項目，沒有科研花費。這種方法一般是按照科室進行直接成本的歸集，再按照分攤的方式具體到每一個開銷的部分。這里面包含了管理成本、醫療輔助成本以及公攤費用三個方面，實際的成本中還會包含日常消耗、行政后勤等支出。

2.項目法。項目法主要是一些級別較高的醫院采取的成本核算方法，這些醫院有科研項目，所以就會有一定的科研花費。項目法一般是按照各個科研項目的評級來進行成本預算的，即根據科研項目的大小來進行所需成本的計算。當然對于這些醫院來說，行政后勤和日常消耗等需要的資金相對而言太少，所以一般都不進行分析。

3.病種法。病種法也適用于一些級別較高的醫院，這些醫院一般都分為具體的病種進行日常工作的開展。在成本核算的時候，就按照各個病種的不同情況對其進行成本計算。與項目法一樣，一些十分少的開支都不會影響到整體的成本核算，所以也不對其進行分析。

1.績效管理的主體。根據醫院的具體運作情況來確定其績效管理體系，明確參與主體的不同作用，這是醫院開展績效管理工作的基礎。醫院的績效管理一般由績效管理責任小組、職能部門、科室和個人組成。責任小組由醫院的主要領導組建，職能部門則是由醫院的財務人員和質量監督人員組成，科室就是具體的每個科室，最后是醫院全體員工。

2.建立完善的績效管理體系。對于醫院來說，可能涉及的績效管理事項會很多。其中每個科室的科研任務或是自主研發創新，還有日常運行中的工作質量等等，都應在績效管理中有所體現。這就要求醫院在制定績效管理計劃的時候要以醫院的具體情況為基礎，制定出完善的績效管理體系，確保醫院的績效管理公平、公正、公開。

3.在成本核算的預計范圍內開展績效管理工作。對于醫院的績效管理工作而言，必須要建立在成本核算的基礎之上。因為成本核算是對醫院整體的'財務進行的規劃，不能因為績效管理而將成本核算的工作打亂，不然會導致成本核算工作無法開展。對于績效管理中出現的預計范圍外的情況，可以直接報批到下一年度的成本核算中，確保成本核算與績效管理工作的正常開展。

（一）內部服務混亂的問題。

醫院各個科室之間互相提供所需要的服務是必然的事情，這也有利于醫院各個科室的交流合作和醫院的整體運行。但在科室之間互相提供服務的時候，服務價格就會成為醫院的大問題。對內部的人員而言，收太多會影響感情，收少點又會影響醫院的成本核算。所以醫院要在進行成本核算的時候制定出較為合理的內部服務價格，大家都按照統一的標準來執行，就能保證內部服務有條不紊的進行。

（二）成本核算和績效管理工作不透明的問題。

醫院在成本核算完成過后，會將具體的指標發放到各個科室，讓其自主分配。而在各個科室的成本預算中，科室負責人會全權掌握資金的分配，如果他不說，就沒人知道具體的情況是怎樣的。這對成本核算沒有太大的影響，但對績效管理的問題就影響很大。因為績效是醫務人員平時通過自己的努力得來的，是他們贏得的獎勵。所以在醫院的成本核算和績效管理問題上，要嚴格按照公開透明的方式進行，確保所有員工對結果都沒有疑慮。

（三）建立良好的反饋機制。

一些醫院在開展績效管理工作的過程中只顧做好對醫院有利的，很多時候會忽略員工的感受。對于一家醫院來說，績效管理其實是管理者和員工之間的一個交流平臺。這個平臺可以讓員工通過努力獲得自己應得的報酬，也可以讓管理者實現既定的工作目標。所以要建立良好的反饋機制，讓反饋意見能及時的傳達，以便于管理者根據反饋信息制定相應的改進計劃。反饋的信息一定要真實可靠，這樣才能保證管理者制定的改進計劃符合實際情況。

三、總結。

傳統的績效管理方法會阻礙醫院的正常發展，要想有長遠的發展，醫院就要根據自身的具體情況，建立既符合國有醫院承擔社會公益性事業職責要求，又符合市場經濟規律的分配激勵機制，建立適應市場經濟體系效率的績效管理辦法。同時，要建立相應配套的成本核算管理辦法，將績效管理落實到成本核算中去。這樣可以保證醫院的醫療資源按照最合理的方式進行分配，從而讓醫院具有更強的競爭力，實現醫院的全面發展。

參考文獻。

[1]汪丹梅,劉立善,奚曉鳴,高一紅,徐磊.基于績效管理的醫院成本核算方法研究[j].南京醫科大學學報(社會科學版)，2015，02:126-129.

[2]郝夏青.醫院成本核算與績效管理模式研究[j].財經界(學術版)，2015，13:49+51.

[4]朱慧娟.醫院成本核算與績效管理探析[j].中國外資，2013，03:112.

將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。

企業績效管理分析論文（專業20篇）篇四

內容摘要：績效管理作為一種管理思想和方法論，在當今人力資源管理甚至整個企業發展中占據著關鍵性的地位，其根本目的是不斷提高員工發展和組織績效改善，最終實現企業戰略目的。本文對績效管理的目標設定.績效評價及工資體制三個環節進行了分析。

關鍵詞：績效管理;目標制定;績效評價;工資體制中圖分類號：f253文獻標識碼：a。

隨著知識經濟的到來和市場競爭的加劇，人力資源被公認是一個組織的的“第一資源”，而人力資源管理最核心的的環節就是績效管理。有效地績效管理是企業不斷發展壯大、員工素質不斷提高的的保證。但是，現在很多企業在績效管理的具體實踐中總是存在著一些問題，阻礙企業的發展。

(一)績效管理等于績效考核。這種誤解使得許多企業只看到了績效考評，而忽視了對績效管理全過程的把握。績效考核只是績效管理的一個環節，它實質上反映的是過去而不是未來的績效;而績效管理更強調未來績效的改進和提升，著眼于未來的發展戰略。

(二)績效管理等于薪酬管理。這種認識誤區產生的原因在于激勵手段單一所致，績效常常只是和工資、獎金掛鉤，誤以為績效管理就是員工薪酬分配。實際上，其他形式的柔性激勵，如員工個人發展、職位提升、工作培訓等等都是激勵員工的有效手段。

(三)認為績效管理只是人力資源部門的職能。績效管理不僅是人力資源管理部門的職能，更是全員的管理，要求全體員工、各部門充分參與到績效管理之中并發揮積極作用，否則績效管理就很難實現預期的目的。

績效管理是一個整合的過程，包括：界定、評估及在強化員工的工作行為及結果。績效管理過程包括設定目標，績效評價及其工資體制各方面的實踐及方法。目標設定是專門設定符合要求的績效種類;績效評價是評價工作績效成果;工資體制是為確保這目標績效成果能夠持續提供強化劑。在一個組織的績效管理中，企業戰略，工作環境、技術及員工參與這些三個相互關聯的因素決定績效管理對其員工工作績效的影響程度。高水平的員工工作績效往往是當目標設定、績效評價與工資體制這三個方面均和以上三種關聯因素相一致時而產生的。

(一)目標設定。目標設定是使管理者及其下屬共同來設定和明晰員工的績效目標，在一些情況下，如目標管理，也能向員工咨詢相關情況，獲得他們的支持。目標設定能從幾個方面影響績效，它通過強化員工行為受目標指引來影響員工的'所想及所為。目標為行為注入活力，它激勵著人們努力達到那些可接受的較難的目標。.許多組織都實施目標設定的管理方式，如通用電氣公司、3m公司、美國電報電話全球卡公司以及西方石油公司等。

1.目標設定的特點。(1)建立挑戰性的目標。目標設定的第一個要素就是要建立恰當的目標。這個目標必須具有挑戰性，但又同時得具有現實性，組織成員對其具有高度認可并接受。只有在可行的前提下，難度大的目標往往導致付出更多的努力并獲得更高的績效。但如果目標設定的過高，則可能失去激發員工潛力的作用，員工由于不可能實現目標而放棄努力。(2)目標測量明晰化。目標設定過程必須具體化，明晰化。減少員工期望的模糊性，使員工集中精力來尋求合適的工作行為。2.目標實施步驟。

(1)診斷。第一步驟是對工作團體進行一次徹底的診斷：員工需求分析和三個互相關聯的因素分析。這一步提供以下信息：設定目標的性質及難度、合適的的員工參與方式及程度，以及必要的支持體系。(2)為目標設定進行預備。這一步使員工及管理者投入到目標設定的工作當中去。通常采用以下方式：員工與管理者增加接觸及交流，提供關于目標設定方法的正式培訓。(3)設定目標。在這一步，要建立挑戰性的目標，并要使目標測量的方法明晰化。員工的參與受兩個方面的影響：互相關聯的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標。(4)回顧。在最后一步，需要評估目標設定的全過程和完成必要的修改，目標設定成就從以下幾方面進行評價：目標是否具有挑戰性、是否支持企業戰略、是否與員工的行為相關。

(二)績效評價。績效評價是一個反饋機制，它包括由上級主管、同行或同事對個人或團體的績效進行直接的評價。大多數組織都有用于績效反饋、薪酬管理、甚至咨詢以及協助員工的發展的評價體系。因此，績效評價是目標設定和工資體制間聯系的紐帶。績效評估體系的實施過程受到越來越多的重視，組織發展推行者可以通過建立績效評估體系來確定由誰來執行績效評價、什么決定績效、如何測量績效以及績效反饋頻率如何等問題。設計一套有效地評價體系的指標包括及時、精確、可接受性、易理解性、關注嚴格控制點以及經濟上的可行性。1.時性的指標認可了信息的時間價值。個人或工作團體需要在評價和回顧之前得到關于績效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問題的行為以改進績效、提高滿意度。2.含在績效反饋中的的信息務求精確。不精確的信息妨礙了員工的評價其績效是高于還是低于目標績效，阻礙了問題的解決。3.反饋被傳達到其行為者個人并且確保被其接受，參與目標設定過程有助于確保對績效評估體系的認可。4.體系中包含的信息如果有問題解決的價值，則應確保其被理解。許多組織通過培訓來幫助員工理解。反饋給他們操作性、經濟以及人力資源方面的資料。

(三)獎勵機制。組織的工資對改善員工和工作團體的績效是一種強大的激勵。組織發展傳統上依賴于工資去激勵員工績效，近年來，組織發展實踐者已經將他們的關注點擴展到更廣泛的外部獎勵：如股票期權，獎金以及擁有股份、晉升和福利等。

根據弗洛姆期望理論，要激勵員工，就必須讓員工明確：1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績效聯系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績效。績效管理是一個系統的、動態的、復雜的管理過程。企業實施績效管理必須認識到在績效管理方面存在的問題，轉變觀念，建立一套符合企業本身發展的科學、合理的績效管理系統。才能改善企業的管理面貌，引導和促進企業全面、可持續的發展，形成核心競爭力，實現企業的終極目標。

參考文獻：

[1]彭劍峰.人力資源管理概論[m].上海：復旦大學出版社，

[2]加里·德斯勒.人力資源管理[m】，北京：中國人民大學出版社.

企業績效管理分析論文（專業20篇）篇五

隨著經濟的快速發展和市場全球化趨勢的日益突出，國內企業面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發展的做法，如今已不再適用，現在企業間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發展，就必須向企業內部管理要效益。績效管理正是通過提高員工績效，從而增強企業效益、實現組織目標的管理方法。

績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，并促進目標實現的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業績評價、反饋改進”的不斷循環，促進員工取得優異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發現不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。

1.將績效評價等同績效管理。

績效評價只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了錯誤的認識。

一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。績效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。

3.績效考核指標設計不當。

設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關注某些工種或崗位的某一環節，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現業績、改進工作的目的。

4.重形式，輕實質。

不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程。總想試圖找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。

1.設定指標，建立體系。

開展績效管理之前，應充分準備，進行規劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規定考評結果如何運用等等，建立規范系統的體系，使績效管理的執行有切實的依據和基礎。

這個環節的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權、利及隸屬關系等，然后再結合企業目標計劃、生產特點等因素設定關鍵業績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關鍵。

當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產有關的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據企業管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業素質，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。

發電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內卻不能體現，比如設備運行狀態分析和發現缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產生不能及時發現，進而引發事故時，將給企業帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關注設備運行狀況，進行狀態分析，以便隱患和缺陷能盡早發現，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態，確保安全生產。為此，需設定“發現缺陷次數”、“設備運行分析次數”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內不能體現結果的重要指標。

2.實施前組織動員和培訓。

實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，其教練的輔導作用無從發揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。

3.全過程溝通輔導。

溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結果運用的全過程。績效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵。績效計劃設定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關注員工工作態度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據，考核結果也會客觀公正。最后是考評結束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業健康、快速發展的目的。

值得強調的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現優秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現。員工表現不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。

當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現象發生。

4.持續改進完善。

績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環境的不斷變化，執行過程中都會出現不同的問題。因此，績效考評結束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續地改進和提高，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動企業管理向高水平、高效率方向發展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫”，最終危及生命。

比如，某發電廠利用績效得分在全廠范圍內分配績效工資，執行一段時間后，發現由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現員工實際業績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協調開展。經分析，調整為先按照統一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內員工間的收入差距仍然存在，從而既體現“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。

總之，績效管理作為人力資源管理的核心內容，要想充分利用其功能、發揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結果的運用，環環相扣，節節入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結果應用四個階段緊密結合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業、激勵管理者與員工共創佳績的績效管理模式。

將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。

企業績效管理分析論文（專業20篇）篇六

績效管理是一種具有戰略意義的管理方法，指為達到某個目標對企業資源進行規劃、組織和使用，并實現顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結果的應用”的管理循環，將以往偏重考核的單一模式發展成為考核、反饋和發展員工工作績效的系統模式。

1.績效管理花費時間。有些企業不愿在績效管理上花費時間，認為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。

2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責備員工，發現問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔責任，而應該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題，共同進步的目的。

3.績效管理就是考評。績效管理是一個外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環節。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為與員工發展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯系。

4.績效管理僅僅是管理部門的事。績效考核側重于對各部門、崗位人員業務指標完成情況進行檢查，被考核單位疲于應付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發揮主觀以動性作用。

1.績效目標制定。首先確定組織的績效目標，重點確定關鍵業績指標(kpi)，重點工作任務和監控類指標。

其次將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個人的績效指標。主要確定崗位關鍵指標、主要工作任務、履職指標、能力提升指標等。

2.加強有效溝通，統一績效管理目標。績效管理缺乏上下溝通，達不成共識，即使任務分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據實際況部應變，目標也難以達成。

加強團隊橫向協調與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發展規劃協調一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執行階段的監督、控制與協調。

3.評估方法的創新。績效評價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標準和方法，根據取長補短的原則，評估者需要做的是根據不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。

量化評估指標的方法創新。企業在績效評估時都會遇到評估指標權重如何確定的問題。可觀測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調某一方面特性可能會產生不適當的激勵作用，可觀測的指標不僅為經營者的決策行為所影響，還受到許多非經營者所控因素的影響，因此在進行權重設置的時候要綜合考慮不同的企業在同一指標下的權重問題，先對指標進行專家打分，然后將其放在典型行業以統計檢驗其準確性，再將其作為行業指標權重運用于相同或相近的行業，避免指標權重確定行為一刀切。

4.績效管理的獎勵機制。企業僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應該配備相應的獎勵機制，通過對員工業務知識、技能和綜合素質進行的績效評估，在員工職務晉升上給予照顧，根據評價結果而給予薪酬激勵，對整個企業貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續努力，同時激勵其它員工為企業發展做出更大的貢獻。這樣企業首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。

5.重視績效面談。對考核結果必須展開面談，這是考核結果出來后極其重要的一個環節。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結果，并準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。當然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。

企業績效管理分析論文（專業20篇）篇七

績效（performance），也稱為業績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果，我們通常所說的企業績效，指的就是企業管理活動的效果和效率。后者是為前者服務的。企業的績效包含著兩層意思，一個是組織績效，就是組織最終運營管理的成果；一個是個人績效，就是個人是否按照規則去做事。

組織績效和個人績效之間并不是孤立的，兩者之間的關系如圖5-1：

圖5-1績效矩陣。

個人績效是由員工個人的職業化行為所決定的，主要考察的是員工達到目標的行為是否達到職業化的標準、是否在按照職業化工作程序做正確的事情。個人素質是決定個人職業化行為的主要因素。團體績效主要是由團隊合作的程度所決定的，團隊建設、跨團隊跨職能合作、知識經驗共享、學習型組織的建立等團隊“素質”是團隊高績效的決定因素。企業文化和共同愿景，則將個人、團隊和組織的績效有機地結合在一起，最終實現組織的戰略目標。

績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業績效相關問題的系統思考。績效管理的根本目的是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標。為改善企業績效而進行的管理活動，都可以納入績效管理的范疇之內。應該說，績效管理作為一種管理思想，滲透在企業管理的整個過程之中，涉及企業文化、戰略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統計與控制等各個方面。比如流程再造、全面質量管理、目標管理等等，都可以納入到績效管理的范疇之中。

績效管理作為一種管理思想，主旨有兩個：系統思考和持續改進。它強調動態和變化、強調對企業或者組織全面和系統的理解、強調學習性、強調不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉入機械、僵化的陷阱。

目前的績效管理中，因為理解的片面和局限，存在著這樣那樣的問題，主要有以下一些方面。

現在很多企業中存在著一種普遍現象：各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業通常的做法是：年末由各個部門提出部門下一年度的目標，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責任書。各部門更多考慮的是本部門的設想、能力甚至是利益，很少去關注公司的戰略和整體的經營績效以及公司發展對部門提出的新要求。公司審核時，也只是就部門的工作討論部門的目標。部門努力工作的結果，可能對于企業整體戰略目標的實現價值不大甚至沒有價值。

2。績效管理僅僅成了人力資源部門的責任。

這是關于績效管理所存在的最普遍的問題之一。當人力資源部門組織業務部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業務主管往往會強調業務工作的重要和復雜，認為績效考核工作是不產生增值的行為，浪費業務部門的時間、分散業務部門的精力。在進行考核時，業務主管往往根據自己對下屬的印象，進行評價，簡單快捷地完成這項“任務”，給人力資源部門交差了事。而這樣的績效評價，是不可能準確反應員工的實際績效的，最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。績效管理實踐中，各級管理者責任缺位、人力資源部門定位不清成為導致這一問題的根本原因。

3。績效指標設置過于繁瑣或單一兩種現象并存。

結果是績效指標一再地修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應該為企業內不同工作性質的員工提供不同的人力資源產品，包括考核指標，這樣才可能真正適應企業績效管理的要求。

4。過分關注企業短期績效而忽視長期績效。

很多企業在進行績效考核時，完全用財務指標進行考核。而采用單一的財務指標進行績效評價，過于強調短期利益，勢必會引發公司經營管理者和員工的短視，這樣的企業不可能走向未來。

5。績效考核結果僅僅服務于獎金分配。

這種做法使得員工只有根據獎金數額的變化，方能模糊地判斷上級對于自己本月工作的評價，好在哪里、不好在哪里都無從知曉，繼續發揚或者改進更不可能談起。假如獎金數額沒有發生變化，員工可能更不知道自己應該在哪些問題上注意改進。績效考核應用于物質激勵，僅僅是績效管理的一個部門，更重要的是要進行經營檢討，尋找運營管理中存在的“短板”并予以改進，最終促進組織和個人績效的提高。

6。溝通不足造成績效管理遭遇抵觸。

績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業的價值分配，所以成了一個公認的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。

許多企業投入了較多的資源進行績效考核的嘗試，很多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬的發放提供基礎信息，激勵業績優秀的員工、督促業績低下的員工是進行績效考核的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發放提供依據這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且促進管理和業務流程優化、最終保證組織戰略目標的實現。

績效管理通過設定科學合理的組織和個人績效目標為組織和個人指出了努力方向；管理者通過績效輔導實施及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作輔導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現；在績效考核評價環節，對組織或個人的階段工作進行客觀公正的評價，明確組織和個人對企業的貢獻，激勵高績效的組織和個人繼續努力提升績效，督促低績效的組織和個人找出差距改善績效；在績效反饋面談階段，通過考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和措施，同時在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標，在企業正常運營情況下，新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效。

企業管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問題，對事的管理就是流程問題，所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個方面都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

在績效管理過程中，各級管理者都會從公司整體或本部門角度出發，盡量提高事情處理的效率，會在上述四個方面不斷進行調整，使組織運行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績效，另一方面逐步優化了管理和業務流程。

3。績效管理保證組織戰略目標的實現。

一個成熟的企業一般有比較清晰的發展戰略，已經制定出企業發展的遠期及近期目標，在此基礎上根據企業外部經營環境的變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，這也就是企業整體的年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。當然，年度經營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現。

企業績效管理分析論文（專業20篇）篇八

摘要：企業人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題。基于此，文章從不同角度針對怎樣才能在石油企業人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究，希望可以為同行業人士的研究提供一些借鑒和參考。

關鍵詞：思想政治教育；石油企業；人力資源管理。

在當前全面深化改革、推進依法治國的形勢下，思想政治教育工作內容有了新的內涵，在原有內容基礎上有了新的拓展，社會經濟、企業管理等方面思想政治工作發揮的作用越來越明顯。石油企業人力資源管理從思想政治教育角度開始出發，在管理工作中朝著人性化的方向發展，始終堅持以人為本，與企業文化價值取向相契合。

一、石油企業人力資源管理中思想政治工作存在的問題。

不管任何規模任何行業的企業，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業也是如此。然而當前石油企業在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。

1.對思想政治工作的認識程度不夠。

當前大部分企業領導對思想政治工作的認識并不深刻，沒有認識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制，當前企業人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經習慣了傳統人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數經理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。

2.思想政治教育流于形式。

雖然當前一些石油企業會定期組織員工展開思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒有落實到日常管理和培訓工作中，從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過場，對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。

3.未明確思想政治崗位職責。

當前我國石油企業在設計人力資源管理制度的過程中，根本沒有指出推進思想政治工作的具體崗位職責，即使一些企業將其寫進了人力資源管理制度中，多數情況下也是含糊不清的。此外，當前多數人力資源管理人員的水平都不高，沒有非常豐富的經驗，因此在思想政治工作中經常存在敷衍了事的情況。

二、思想政治教育融入石油企業人力資源管理的實踐路徑。

石油企業與一般企業不同，尤其是在當前的形勢下，加強企業人力資源管理工作，進一步推進思想政治工作已經非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統性特點，人力資源管理工作人員必須對其進行全面的、深刻的認識，具體來說在石油企業人力資源管理工作中展開思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開。

不管任何規模任何行業的企業，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業也是如此。然而當前石油企業在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。

作機制中來。

當前石油企業人力資源管理中盛行“一崗雙責”，這是石油企業人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責，同時在執行具體工作的過程中也應該做到盡職盡責。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎上形成明確的`獎懲機制，這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進行推動，同時還能對人力資源管理基礎起到鞏固性作用。

企業員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標可以對員工熱情起到激發性作用，將員工的工作主動性發揮出來，從而推動企業的快速發展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上，應明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動“事前”的思維，提前將員工的思想動員工作做好，使企業員工及時了解事項的推進過程，減少事項實施以后員工產生的抵觸性心理；在“事中”環節，應利用思想政治工作針對不同方面的利益進行協調，以減少對以后工作的影響；在“事后”環節中，大部分都與利益調整相關，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標得到實現。

三、結語。

總而言之，石油企業的發展直接關系到國計民生，在石油企業中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現實意義，在石油企業人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時代發展的需要，同時也滿足了內部企業發展的需要。要想將企業人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點，科學認識展開思想政治教育的重要性，明確企業在思想政治教育工作中容易出現的問題，并結合企業實際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺悟。

參考文獻。

企業績效管理分析論文（專業20篇）篇九

調整績效思維：人窮就是心窮，企業落后首先是思維落后，要是一個企業連思維都不愿調整改變時，唯一的結局就是關門大吉了。所以，多與專業人士溝通交流，多在外接受一些培訓，多接受專業人士的建議就是最好的思維提升途徑。

樹立績效目標：目標有經營目標、市場目標和管理目標之分，也有期限之別，缺乏目標的企業永遠是小企業，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標就是績效的基礎。所以，企業必須根據運營現狀，制定自己的績效目標。

列舉改善內容：小企業幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業必須羅列出內部“最急于改善”的問題，按照abc法則分類并做成改善計劃，然后再化為績效任務，一步步去改善。

分解績效指標：指標是考核評估的標準，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費資源，半途而廢還不如不做。“恰到好處”才是績效的最好結局。

實施績效培訓：培訓是一切管理改善方案實施推行的最有效手段，所以，系統化的績效培訓必不可少，更需要有措施保證培訓效果，促使培訓順利消化和轉化。

創新績效模式：常規的績效模式都是扣分制，但小企業的績效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣錢，而統一實施績效獎勵，每月統一發布績效目標，月底統一考核，根據績效得分實施獎勵，引導下屬自我改善和提升。

績效總結與改善：績效提升就是一個“矮子爬樓梯”的過程，績效考核只是績效的一部分，考核之后必須及時總結，將總結出來的問題列入下月的績效計劃持續加以改善，這才是績效的終極目的。

謝謝觀賞。

企業績效管理分析論文（專業20篇）篇十

員工績效管理是企業為了達成既定戰略目標所制定的眾多科學方法之一，能夠對于團隊、個人的工作效率、行為表現、綜合素質及勞動態度作出相對綜合的分析與評價，旨在激發員工的積極性、創造性，促進員工素質的提高，及自身潛力的發掘。如今，在“雙贏”“雙激勵”目標的促進下，績效管理在電網企業中日益深入，如何把握全員績效管理的“度”便顯得至關重要。

一、影響電網企業全員績效重要的基層因素。

1、員工個人的興趣。

俗話說，興趣是最好的老師。若員工對于所從事的工作十分感興趣，便必然動力十足，做起事來事半功倍；相反，當員工對手中工作缺乏興趣，工作效率勢必低下，員工個人便缺乏創新精神。

2、員工與崗位適應性。

在電網企業當中，每位員工性格迥異。一些人性格外向，人際關系良好，善談好動，非常喜歡將自己的想法分享出來；而有些人內向，喜歡獨立思考工作中的問題，表現出安靜沉穩的特點。企業要做的是盡可能地把他們安排到與自己性格相近的崗位中，精細工作讓相對內向的員工來做，需要商討、外派的工作盡可能讓外向員工試做等，這樣人盡其才的安排才能使員工能力發揮到最大。

3、員工內心的公平感、認同度。

根據亞當斯公平理論，員工會經常性將自己所得和他人比較。若自身所得低于其他員工所得，往往會引發不公平情緒。作為電網企業而言，應及時通過適當方式主動與員工溝通，讓他們理解所得與所付出是成正比的，以此減少員工內心的不公平感。

4、建立科學的激勵機制。

精神激勵體現在企業對員工所提供的升遷、培訓機會及口頭表揚等；物質激勵為企業通過福利及薪資等來激發員工的工作熱情。因此，制定科學的激勵機制對于企業來說至關重要，它能夠在很大程度上影響員工工作積極性，并波及到員工績效。另外，不論是精神極力還是物質激勵，都要堅持及時性原則，若激勵不及時，便得不到預期效果。

5、形成合理的績效考核體系。

完善、健全的績效考核體系是關鍵，要通過形成適應企業的績效考核體系來穩定公平，否則，考核體系的建立只會成為企業正常管理的干擾項。

6、優化工作環境舒適、人性化的工作環境。

不但有利于員工自身工作效率的提高，而且能夠促進其潛能的發揮；相反，不適甚至混雜的工作環境會降低工作效率。在這里，工作環境既包括地理環境，又囊括人文環境。試想員工在富有創造力、活力，互相團結，彼此激勵的團隊里，其績效勢必會提高；而若員工普遍安于現狀、互相猜忌，則會降低個人績效，這便體現了集體、團隊整體特點。

1、領導重視及機構的健全程度。

企業負責者，特別是重要負責者要站在全局的高度，對全員績效必要性、重要性形成絕對認知，將企業發展戰略實現、工作總任務的順利完成與全員績效緊密聯系起來，以績效管理帶動年度任務、目標的完成。因此，企業需要做的是建立起自上而下的全面績效體系，在管理層面上，設立績效監察小組，負責整體性監督工作；設立班組等下級組織層，分組考核并相互競爭、比較，各組中要選出負責人抓好組員績效并負責督促其他日常事項。另外，績效經理人制度應該在整個企業中全面覆蓋。在企業中，績效經理人為員工直接服從的上級，最具有動員員工開展績效工作、進行任務總結等權力。可以說，完善的績效經理人制度能夠從微觀上敦促全員績效提升。通過制定績效計劃、輔導和監督、評價與總結、溝通及反饋等重要環節，全員績效的開展便更具備影響力。

2、完善管理制度，量化衡量指標。

科學合理的衡量指標及制度體系為實現績效管理最為基本的條件，換句話說，績效管理的有效程度與所制定制度及衡量指標的有效性、科學性及合理性關系最為密切，科學合理的全員績效管理體系是企業自上而下共同努力的結果。基于電網企業的總體績效管理規定，領導層、中間管理層、分組長及各個員工多角度、多層次、積極的制定、維護和執行管理制度是非常必要的。在相關制度制定初期，應由企業各層次廣泛參與討論，在達成共識后大量印發。

生產小組的計分標準及其他績效衡量指標的合理、量化建立為全員績效的衡量標準。在目前，國家針對電網企業所制定的績效衡量指標主要分為兩種，“工作積分制”、“目標任務制”，它們分別對應不同的考核對象，而這些關鍵的績效衡量指標絕非上級明令指派，而是由全員參與討論并制定。

對于關鍵性衡量指標的制定，第一，應在企業過往戰略任務、重點目標及同行指標的基礎上，充分分析企業自身實力，由領導層對各職能部門分派任務，層層推進。績效指標的制定要具體到計量單位、明確名稱、計算公式、數據來源、指標定義及細節評價標準等；第二，分管部門進行說明書的制定，逐級將指標分派到員工手中；第三，員工可以結合工作實際，及時提出意見，并呈遞給負責人進行審核工作，最后遞交績效考核辦公室。在這一過程中，任務的發放和層層推進尤為重要，例如，一線生產班組績效評分標準主要包括這樣幾方面：在國家電網政策基礎上，由企業人力資源部門制定出整體性要求，將工作積分制的角色系數、標準分值發放到一線生產班組手中，生產班組的每位一線員工要充分發揮主動性、積極性及創造性，在日常實際工作能力的基礎上，員工要對任務等級、工作項目及具體的角色系數進行調整和完善（必要時對上級提出建議），在生產班組大會討論之后，呈遞專職部門進行審核，并由企業績效考核辦公室來做最終匯總工作。

3、加強管理過程，突出績效輔導及面談工作。

在電網企業進行全員績效管理的過程中，不能單純注重考核結果，要善于總結績效提升方法，因此，績效提升便不能離開績效輔導、面談等工作。在績效監控過程中，要保證績效經理人對生產班組的全程績效計劃追蹤和調控，及時發現既定工作目標與員工實際工作情況之間的偏差，并尋找原因、探求提升方法。因此，“績效管理工作情況記錄表”的制定便顯得格外重要，績效經理人應該以工作記錄的形式將每日員工工作關鍵事件記錄下來，對不當之處予以指正并輔導，而對員工輔導的效果又能反過來作為評定績效經理人自身績效完成情況的指標。

應該說，若要保證企業按照既定發展戰略前進，就必須按照實際制定績效管理策略，要從發展戰略角度出發進行績效管理相關體系的設計與制定，這樣才能明確管理目標，促進電網企業管理任務的實現。一旦發生全員績效管理和發展戰略脫節的問題，全員績效管理便會迷失方向，帶來被管理者的抗拒，使績效管理工作失敗。

2、堅持全員績效“一把手”原則。

績效管理工作具有系統性，貫穿企業管理整個環節，因此要堅持“一把手”原則，不僅需要人力資源部門為其提供服務及技術支持，而且需要其他領導階層通力配合。若僅僅將全員績效的'責任歸向人力資源部門，否認其他管理階層及高層領導在其中應承擔的責任，那么績效管理必然發揮不出應有的效能。

3、實現崗位明確分工是全員績效管理的關鍵。

全員績效管理工作所要做的是在既定發展目標的指引下，層層分解各個部門、崗位每位員工的職責與具體工作項目。在分類、分層績效指標相關體系的基礎上，“人人手中有指標”、“壓力逐級傳遞”的局面便能建立，才能充分發掘每位職工的潛能，調動其主觀能動性，促進目標的實現，以推動企業的發展。若部門、員工乃至企業各個環節的目標相互脫節，缺少從企業發展戰略到員工績效的延伸關系，那么企業目標的實現便會異常艱難，績效管理要做到的正是使企業內部自上到下分工明確，聯系密切。

4、對于績效指標的設計。

關鍵性績效指標（又稱kpi）設計過程，要注意聯系企業發展戰略，并同時強調出企業管理、業務重點，主要任務是激勵員工工作績效的提高、帶動企業發展、促進企業既定目標的完成。若所設計的kpi指標不能夠很好地突出企業管理重點及業務重點，一方面會導致管理成本的增加，另一方面可能引發目標和實際管理工作相互脫節，那么全員績效體系的建立便不能起到促進個人績效增加、企業發展的作用。

5、重視績效考核結果的合理化。

應該說，績效考核的結果評價為整個績效管理過程最為重要的環節，若績效考核的最終結果不能很好的地參與員工薪酬的分配，及其他各項人力資源管理環節，那么全員績效體系便形同虛設。

6、強調績效考核的公正、公平化。

在整個績效管理過程中，公正、公平的理念尤其重要。當個別重要指標暫時不能參與考核時，應標定“關注指標”，以便日后條件成熟再列入考核中。另外，要盡可能削減不確定性因素，盡量排除人為因素干擾，否則，員工會因績效考核結果缺乏公正、公平性，而產生反感情緒，乃至影響到企業整體性管理。

7、著重強化培訓并注重宣傳工作培訓與宣傳工作。

的加強，是為了讓員工們理解認清全員績效管理的含義與作用，明白績效管理是一項有益于企業整體發展的工作。企業在運作過程中，應堅持“以人為本”的原則，強調“優勝劣汰”的理念，通過采用適當方式與員工進行溝通，讓他們明白自身的不足和優點，形成進步、提升自我的思想。在這一過程中，溝通的方式很重要，若交流無側重點則不會對其觀念與思想產生太大影響，更別提激勵員工提升業績、自身能力；若言語不當，甚至于粗暴，帶有強迫性，那么員工勢必會產生逆反心理，導致全員績效管理的失敗。

總之，電網企業應該在完善績效管理制度的基礎上，不斷提升用人標準，積極開展員工培訓和員工技能教育，通過建立公正、合理的全員績效管理體系及提升員工工作環境質量等來激勵員工提升績效能力。

企業績效管理分析論文（專業20篇）篇十一

組織績效的管理工作在整個企業當中占據非常重要的地位，到現階段已經成了能夠有效地推動企業生存以及穩定發展的非常重要的一項內容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業進行組織績效管理的過程當中，存在的問題進行了簡單的分析，并且也進一步提出了有效的應對措施，希望能夠對企業內部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠對相關的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。

我們國家的企業想要在現階段越來越激烈的市場環境當中占據重要的位置，就一定要合理的、科學的利用好管理的技能，不斷地對內部績效管理的工作進行加強，不斷的激發員工工作的熱度、不斷地對員工的內在能力進行激發，從而才能夠達到企業收益的最大程度。在我們國家，因為市場經濟的引入時間實際的發展情況還比較慢。在我們國家相關的調查當中能夠得知，雖然我國有很多企業都已經引入了績效管理的內容，可是只有不到百分之二的單位對現階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進行創新。

在我國企業現階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業或者是國內的一些比較先進的企業方法，在對計劃進行制定的時候，相關的企業沒有按照自身實際的環境來進行設計出更加適合自身的績效管理方法。企業的績效管理方法常常都是企業的領導層來進行計劃的，沒有對于員工的意見進行參考。可是當新的方法出現的時候，績效管理的模式并不是特別適合現階段員工的制度。大部分企業的管理人員都是根據別的先進的企業績效管理的方法，最后得到的結果就不是特別的理想。如果在進行確定企業的績效管理方法之后，所進行制定的績效管理的目標已經在一定程度上偏離了企業自身實際發展的目標。有很多企業當中的高層管理人員都只是關注績效的考核，而沒有對績效管理實際進行運行的過程當中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進行完善。

在大部分企業當中，企業在進行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進行試運行，也沒有聽取相關員工的意見就直接進行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導的階段。企業的員工無法有效的理解企業所進行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細的內容、所進行考核的作用以及實際考核得到的結果。有很多企業都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現。在相應的績效管理進行實際應用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業所進行制定的戰略前景。在企業有部分部門當中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進行管理的'方法。現階段大部分的企業都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。

（三）在績效管理當中比較缺乏專人來進行監督，比較缺乏公正公平的競爭。

有部分員工就會采用不正當的手段來對獎金進行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進行評估。這樣就會導致公司所進行制定的績效管理方法只是存在外在的表現，沒有起到應有的作用。就算是應用了績效管理的內容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應有的作用。對制定績效管理的內容不但需要花費非常多的資源，并且所進行的考核辦法也無法有效地進行應用，致使公司員工之間的關系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。

（四）績效反饋和績效改進環節的缺失。

在對績效管理工作實際進行應用的過程當中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內容無法起到應有的重要作用。雖然大部分企業都進行制定了績效管理反饋的機制，可是因為相關的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。

（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。

第一點，一定要以員工來作為核心內容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內容只是流于表面的形式，一定要能夠發揮出應有的重要作用。在現代企業進行管理的過程當中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業自身的績效管理方法進行創新，才可以將企業在越來越激烈的競爭環境當中占據重要的位置。企業當中的領導人員必須要把績效管理的方法有效與企業發展的計劃進行結合，把二者之間有效地進行結合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據企業的長遠發展目標和當前目標羅列出關鍵因素；第二，根據企業的層級分別來確定企業中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設立相關的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權重和指標考核標準；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關部門的負責人進行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領導的審批和認可由相關工作人員組織實施。

（二）把績效管理的模式與薪酬進行鏈接，搭建科學的考核辦法以及管理模式。

組織績效管理實行目標分級管理，企業（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學的考核辦法，企業管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產作業。企業整體按照閉環管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進行鏈接。績效考核在現階段已經是公司來對人才進行錄用以及升職非常重要的一項參照內容，這已經成了現階段企業管理員工非常重要的一項手段。企業一定要以員工實際的需要來作為核心內容，對企業自身的績效管理方法不斷進行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權重，落實部門和員工責任制，建立以業績為導向的績效考核機制。

（三）著重體現績效管理的重點，不斷加強績效管理的效果評估和控制。

在企業管理的現階段，績效考核的內容大部分都沒有起到應有的作用，因此，相關的企業一定要對績效管理的內容不斷進行完善，也不斷對管理的辦法進行完善，將企業的員工能夠最大程度地發揮出自己的力量。企業績效考核要以完成企業工作任務為前提，任務績效就是指的企業基于公司自身未來的計劃以及實際的內容，就是部門、員工以及管理人員之間的關系。任務績效是最重要的基礎就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現出來自身的績效管理方法優劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基礎上，引入年度考核，形成日常考核過程控制，年度考核結果導向的績效考核新模式。

（四）績效管理的內容與約束機制有效結合，提高員工自身發展的空間。

把績效管理的內容有效的融入企業發展當中，這也是企業穩定發展的必然趨勢。相關的企業一定要把績效管理的內容與相關的約束機制有效進行結合，最重要的目的就是為員工構建學習、創新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細地了解到自己才是企業的當家人，這樣就能夠有效激發員工工作的積極性。一個比較優秀的員工就是一個企業的核心所在，以激勵以及約束的方法已經成了現階段企業內部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發展情況。績效管理的內容是評價一個員工非常重要的內容，與激勵約束制度進行結合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。

組織績效管理的內容對整個企業而言是非常關鍵的，也是無法替代的重要內容。相關的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創新管理理念，以及對新的思想不斷地進行學習，對一些新的方法有效地進行應用。

作者:婁杰單位:北京市燃氣集團有限責任公司第五分公司。

[1]黃麗.建立科學有效的績效管理體系[j].中國電力教育,2015(06):193.

企業績效管理分析論文（專業20篇）篇十二

摘要：本文從償債能力、營運能力、盈利能力和發展能力等四個方面選取了若干項指標，建立了有線電視企業財務績效評價指標體系，運用層次分析法確定了各級指標的權重，對十家有線電視網絡上市企業進行模擬綜合評價，部分反映了企業的財務績效狀況。

關鍵詞：有線電視；層次分析法；財務績效。

企業財務績效評價方法有因子分析法、主成分分析法、沃爾評分法、平衡計分法、聚類分析法、模糊評價法、灰色評價法、層次分析法、數據包絡分析法、利益相關者分析法、熵值法、功效系數法、bp神經網絡等。本文運用層次分析法的基本原理，對江蘇有線、華數傳媒、廣西廣電、歌華有線、電廣傳媒、貴廣網絡、湖北廣電、天威視訊、廣電網絡、吉視傳媒等有線電視網絡上市企業財務績效進行模擬綜合評價，比較分析了有線電視企業的財務績效水平。

1有線電視行業基本情況介紹。

國家社會經濟的快速發展，特別是交通管理、社會服務、教育科技、社區管理、公安消防等集團客戶發展所帶來的城市服務和農村建設的不斷變革，為有線電視行業創造了更多的`發展機會。與此同時，有線電視行業面臨來自于電信、移動、聯通三大電信運營商以及數十家民營企業的多重競爭壓力，其行業內也存在企業數量眾多、分散經營、用戶流失等問題。進行有線電視行業網絡整合是最近幾年行業發展采取的重大舉措，國網公司已經和部分省級有線網絡進行了整合，與其他網絡的整合也在考慮之中。在有線電視企業中，一共有江蘇有線、華數傳媒、廣西廣電、歌華有線、電廣傳媒、貴廣網絡、湖北廣電、天威視訊、廣電網絡、吉視傳媒10家上市企業。對這些有線電視網絡上市企業的財務績效進行綜合評價，其結果可以作為企業整合時的重要參考。

企業績效管理分析論文（專業20篇）篇十三

隨著經濟的快速發展和市場全球化趨勢的日益突出，國內企業面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發展的做法，如今已不再適用，現在企業間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發展，就必須向企業內部管理要效益。績效管理正是通過提高員工績效，從而增強企業效益、實現組織目標的管理方法。

績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，并促進目標實現的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業績評價、反饋改進”的不斷循環，促進員工取得優異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發現不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。

1.將績效評價等同績效管理。

績效評價只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了錯誤的認識。

一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。績效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。

3.績效考核指標設計不當。

設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關注某些工種或崗位的某一環節，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現業績、改進工作的目的。

4.重形式，輕實質。

不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程。總想試圖找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。

1.設定指標，建立體系。

開展績效管理之前，應充分準備，進行規劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規定考評結果如何運用等等，建立規范系統的體系，使績效管理的執行有切實的依據和基礎。

這個環節的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權、利及隸屬關系等，然后再結合企業目標計劃、生產特點等因素設定關鍵業績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關鍵。

當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產有關的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據企業管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業素質，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。

發電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內卻不能體現，比如設備運行狀態分析和發現缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產生不能及時發現，進而引發事故時，將給企業帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關注設備運行狀況，進行狀態分析，以便隱患和缺陷能盡早發現，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態，確保安全生產。為此，需設定“發現缺陷次數”、“設備運行分析次數”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內不能體現結果的重要指標。

2.實施前組織動員和培訓。

實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，其教練的輔導作用無從發揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。

3.全過程溝通輔導。

溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結果運用的全過程。績效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵。績效計劃設定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關注員工工作態度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據，考核結果也會客觀公正。最后是考評結束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業健康、快速發展的目的。

值得強調的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現優秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現。員工表現不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。

當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現象發生。

4.持續改進完善。

績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環境的不斷變化，執行過程中都會出現不同的問題。因此，績效考評結束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續地改進和提高，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動企業管理向高水平、高效率方向發展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫”，最終危及生命。

比如，某發電廠利用績效得分在全廠范圍內分配績效工資，執行一段時間后，發現由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現員工實際業績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協調開展。經分析，調整為先按照統一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內員工間的收入差距仍然存在，從而既體現“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。

總之，績效管理作為人力資源管理的核心內容，要想充分利用其功能、發揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結果的運用，環環相扣，節節入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結果應用四個階段緊密結合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業、激勵管理者與員工共創佳績的績效管理模式。

企業績效管理分析論文（專業20篇）篇十四

現代醫院的管理工作想要切實加強，如果僅僅一味的依靠嚴肅苛刻的制度加以約束，其管理效果可能無法達到令人滿意的結果，因為時代在進步，不光醫院的各項醫療衛生服務技術在不斷升級，醫院衛生服務從業人員的思想意識也在發生巨大轉變，尤其是年青一代，過于強硬粗暴的限制與約束會讓她們產生諸多反感情緒，不利于管理工作有效開展，同時也將嚴重影響醫護人員與病患及家屬之間的正常交流與互動，因此我們應該加強制度管理與文化建設的結合力度，將制度融合于文化，通過各種文化交流及建設活動，通過各種形式的組織學習活動，讓績效管理這一重要意識真正融入醫院的文化建設當中，融入日常工作當中，讓醫護人員、工作人員從被動接受管理到積極參與管理，形成績效管理人人有責的良好氛圍，為績效管理工作有序開展奠定堅實基礎。

（二）加強以全面預算為核心的財務管理體系建設。

首先要改革預算管理具體工作，將傳統的歷史基礎加彈性空間以及年度預算編制周期改為零基礎預算編制模式以及滾動式預算編制周期，這樣一方面能夠降低預算編制工作所耗費的人力物力以及時間，另一方面也能夠通過短期階段性的預算管理工作結果來綜合評定及糾正后續預算編制活動的偏差、及時進行問題的發展與解決，同時年度預算編制改為滾動式預算編制能夠有效消除預算編制周期內的預算執行出現空窗期問題，能夠將365天都納入預算管理的有效控制范圍之內在，這樣才能準確掌握醫院各部門（門診部、住院部、藥品銷售部等的具體財務收支情況）。具有科學合理的預算管理意識之后，成本控制、資產管理也要根據預算的總體定額、分配情況來進行積極協調與統籌，避免預算外開支的出現，這樣才能將醫院財務管理工作結成一張可靠嚴密的大網，讓財務績效管理工作實實在在的找到工作的依托和根據，讓績效管理工作能夠發揮出自身真正價值與作用。

（三）加強績效評價體系的科學建設。

績效管理工作能否達到預期效果與具體的績效評價分析體系是否科學合理具有直接關系。過去在績效管理工作當中雖然也花費了不少時間精力，但取得的成績仍然無法令人滿意，造成這一問題的主要原因就是在評價標準、內容、周期以及后續工作方面存在著許多問題。所以，想要切實加強這方面的工作，首先，在評價標準及內容方面就要與時俱進，不僅要關注直接的財務方面工作與指標（手術收益、住院收益、藥品銷售收益、醫療項目支出、醫療機械購置及維修成本、醫院日常工作耗費、單位經濟價值等等），同時也要關注非財務性指標，如服務質量、病患及家屬滿意度、醫院的社會形象以及其他無形資本管理利用情況，這樣才能讓績效管理工作更為全面的滲透于醫院的方方面面、才能通過自身工作給醫院的管理層、決策者提供科學可靠的數據支持。在績效體系的方法選擇上也要多結合目標管理制度、平衡計分卡以及關鍵績效指標和指標設定的smart原則，從而確保其科學性與合理性。在考核與評價方面也要采用多元化的方式，考核方式及周期應該在過去的一年一度的筆試加實踐的固定內容基礎上綜合日常工作表現、病患及家屬意見建議收集等，這樣才能夠對一個工作人員做出更為公正客觀的評價，在考核結果公布之后，還應該放開信息反饋及交流渠道，績效考核工作的重點不在于得到一個分數結果，更多的意義在于如何在這些考核中找到問題并很好的解決問題，消除考核對象與管理層之間的意識沖突與矛盾，形成管理上的凝聚力與向心力。在績效考核體系建設中也要關注激勵機制的改革與創新，不僅要繼續維持物質獎勵的公平公正，同時也要關注多元化獎勵的應用，對于基層醫務人員應以物質獎勵為主以穩定她們的工作情緒與積極性，對于中層管理乃至高級管理人才與技術人才應該重視物質獎勵與精神獎勵相結合，在按勞分配的同時重視職務升遷獎勵、多勞多得獎勵以及對優秀人才進行崗位優化配置的獎勵，從而實現醫務人員與醫院發展雙贏的目的，達到績效管理的根本目的。

（四）確立科學的監督約束機制。

監督約束主要包括內部審計監督與外部社會監督兩方面，內部審計監督應該建立在財務績效管理人員與社會專門審計人員公共參與工作的基礎之上，這樣一方面能夠提升內部審計工作的實用性和契合度，另一方面能夠拓寬內部工作人員的眼界，幫助醫院的審計工作走上更符合市場發展規律及要求的科學發展道路。在外部社會監督方面，目前對于大多數醫院的績效管理工作來說仍然欠缺，缺乏提升社會大眾參與輿論監督的主動性與意識，所以應該加強與社會媒體的溝通協作，幫助社會大眾了解國家賦予自己的權利，為醫院的管理工作質量提升營造一個科學嚴肅的外部監督環境，促進管理工作的切實加強。

二、結語。

績效管理對于現代醫院的管理工作質量提升至關重要，而績效管理工作本身也必須與時俱進才能適應管理工作具體需要，雖然當前醫院績效管理工作仍然存在諸多問題，但是相信通過我們不懈努力，必然能夠尋找到更多新方法、積累更多新經驗，推動醫院的績效管理工作水平向著更高層次不斷邁進。

企業績效管理分析論文（專業20篇）篇十五

摘要：績效，是衡量一個企業改革成敗和發展優劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產能正在不斷地釋放，然而就冶金行業而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業的生存和發展都面臨著非常嚴峻的挑戰。如何在最為困難的時期，通過創新企業人力資源的績效管理來保障和提高企業效益，從而實現企業績效的最大化，是人力資源管理者應該認真思考的問題。

1.企業戰略的導向性。

企業戰略是決定企業活動成敗的關鍵性因素。正確的企業戰略，可以使企業明確生產經營和改革的目標;可以培養和增強員工對企業的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業員工在復雜的經營環境中高效處理事務的能力，使企業獲得高素質、高文化的優質員工隊伍;可以促進企業員工對相關項目進行有效地整合。通過將企業想要達成的戰略目標層層分解，實現企業戰略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業的綜合實力和競爭力。

2.企業、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業的戰略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協調、規范化管理和持續改進，不斷提高企業員工的工作能力和綜合素質，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業總體目標達成的行為。所以體現出人力資源績效管理的綜合性。

3.針對問題的協調性。

企業的生產經營和改革發展，涉及多個部門、多個專業和多個過程。因為企業內外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環境條件下，通過有效的組織和協調，對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。

4.激發人力資源潛能的創造性。

績效管理是幫助個人與企業共同實現目標的活動過程，可以促進員工能力的開發，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質的提升。提高企業中高層人員的指導能力，使其能夠對企業員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業的經營效率和經濟效益。

國有企業是我國國民經濟建設發展中的重要力量，需要大量優秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統工程，設計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的其他環節合理對接，認真對崗位分層分類，對任務指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監督，重視對結果的反饋與落實，以系統的有效運行來發揮其支持企業發展的實際作用。

既然績效管理是一項系統工程，其運行規律必定遵循一個pdca循環和提高的過程。

1.p(計劃)。

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎環節。在過程開始之前，管理者和員工在企業戰略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務目標。

2.d(實施)。

績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環節。績效管理強調組織和個人同步成長，體現“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。

3.c(檢查)。

對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環節，如果這個環節的工作出現問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發現工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結果，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束;促使員工能力素質的自我開發與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。

4.a(處置)。

績效管理循環的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應過于看重指標得分，而要側重于員工的工作行為規范和工作積極性的激發，提高績效考評的質量和效率，肯定工作取得的成績，產生激勵效應，提升企業的整體績效水平。

為了實現績效管理的良性循環，要搞清對績效結果產生影響的`幾個因素。

1.員工技能。

員工技能是員工具備的知識水平、技術素質和創新能力，屬于個人的核心內在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發來提高的。

2.外部環境。

外部環境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設法適應它、利用它。

3.內部條件。

內部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產資料和物質資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業可以在一定程度上改變這些內部條件的制約。

4.激勵效應。

激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產生影響的四個因素中，只有激勵效應是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領導爭取完成任務的內部支持資源，并且主動去適應和利用外部環境，進而提升個人和組織績效。

激勵效應是績效管理的最終結果。通過對業績優異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應是績效管理發揮效用的關鍵。為此，提出以下對策：

1.建立與公司戰略發展一致的激勵體系。

績效管理體系的設計，是站在公司戰略發展的角度來進行的，所以激勵內容必須體現公司的發展戰略。只有以公司發展戰略為導向，才能很好地提高激勵效應。

2.績效激勵要有堅實的企業管理基礎做保障。

產生理想的激勵效應，需要以堅實的企業管理基礎為前提。首先，決策層應當重視績效管理;其次，公司發展戰略要明確清晰且組織結構與公司發展戰略相適應。還有，要有先進的企業文化，有完善的規章制度;崗位責權明晰、薪酬體系公平、預算核算體系完備等等。

3.激勵內容要符合員工需求。

針對目前經濟社會發展的現狀，激勵內容還是以物質需求為主要內容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內容既要充分考慮社會發展現狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。

4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。

在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養開發和素質提高。組織應當相信和尊重員工，為員工提供充足的內部資源。通過提高員工能力素質、激發員工主動性、積極性來實現員工個人績效的最大化。

5.要慎重利用激勵手段。

要充分考慮企業文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現“走極端”現象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調動員工積極性和主動性。

績效管理是企業人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執行性、績效考核結果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優化企業管理流程和業務流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰略目標的實現。

[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業工會工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.

企業績效管理分析論文（專業20篇）篇十六

論文摘要：以編制供電企業輸變電工程技術檔案管理導則為例，探討研究了如何加強供電企業技術檔案管理，以更好地服務企業中心工作。

論文關鍵詞：技術檔案；管理：服務；供電企業。

檔案管理是企業管理不可分割的重要組成部分。在供電企業加快實現“一強三優”現代企業的進程中，如何促進檔案管理水平全面提升，實現檔案工作由“事務型”向“參謀型”，由“傳統型”向“開拓型”、由“被動型”向“主動型”的“三個轉變”，是檔案工作者義不容辭的職責。筆者認為，在信息社會化和社會信息化不斷發展的今天，作為供電企業的檔案工作者，首先應該增強檔案為企業中心工作服務的意識，緊緊圍繞企業的需要，各部門的需要和職工的需要，主動開發檔案信息資源，并對檔案信息資源進行綜合加工、深度開發，為企業的科學發展提供經過提煉、深層次高質量的檔案產品，創造檔案信息服務的新形勢，開拓檔案信息服務的新領域，實現檔案信息服務的新目標，歸根結底一句話，就是要把技術檔案管理放在首要的位置上，并以此服務企業的中心工作。

檔案最簡單的定義是“直接形成的歷史記錄”。所謂“直接形成”說明檔案繼承了文件的原始性，所謂“歷史記錄”說明檔案在繼承文件原始性的同時，也繼承了文件的記錄性，是再現歷史真實面貌的原始文獻。檔案具有歷史再現性、知識性、信息性、政治性、法律性、文化性、社會性、教育性、價值性等特點，其中歷史再現性為其本質屬性。檔案管理工作是一項政策性、機密性、專業性較強的工作。

企業檔案的內容性質可以分為行政檔案、人事檔案、技術檔案等等。在以往很長的一個歷史階段，企業檔案管理往往被認為只是單純的人事檔案管理，由此被遮上了一層一般人不便問津的神秘色彩，而所謂的技術檔案僅僅當成了資料管理。改革開放以來，特別是進入市場經濟以來，由于人力資源實行了廣泛流動，企業員工基本上擺脫了人事檔案的束縛，技術檔案越發受到企業的高度重視，并成為企業檔案管理的主要業務。

一般而言，技術檔案是指企業在生產經營活動中形成的，有具體事務的技術文件、圖紙、圖表、照片和原始記錄等等。詳細內容包括任務書、協議書、技術指標、審批文件、研究計劃、方案大綱、技術措施、調查材料、設計資料、試驗和工藝記錄等等。技術檔案一般為內部使用，不公開出版發行，有些有密級限制，因此在參考文獻和檢索工具中極少被引用。

創造最佳的經濟效益，促進企業科學穩定持續發展，是市場經濟條件下企業的中心工作，也就是我們常說的“經濟工作是企業的中心工作”。技術檔案盡管不是企業的核心經濟業務，但是它對于企業的核心經濟業務卻有著不可或缺的促進作用，特別是在市場經濟的大環境中，管好用好檔案，對資源開發的作用尤為明顯。企業的檔案管理工作要想更好地服務于企業的中心工作，就得把技術檔案管理擺在首要的位置上。

筆者在本文中就加強技術檔案管理，服務企業中心工作這一課題，并結合編制供電企業輸變電工程檔案管理導則的實際，做以下闡述。

近年來，供電系統電力建設尤其是輸變電工程項目日益增多，在供電企業技術檔案管理中占據頭等地位，受到國家相關部門和國家電網公司的高度重視。《國家重大建設項目檔案驗收辦法》、國家電網公司輸變電工程達標投產考核辦法、國家電網公司優質工程評選辦法，都將檔案工作列為工程驗收和評比的重要內容。同時，電網建設、生產運行以及依法維權等工作中對工程項目檔案的需要也日益提高。實現工程項目檔案的規劃化、標準化管理是保證在項目文件的齊全、完整和及時歸檔，提高建設項目檔案管理水平，最大限度地滿足各方面需求的重要途徑，歸根結底還是要實現為企業經濟發展這一中心工作服務的根本目的。

編制電網建設工程技術檔案中包括輸變電工程管理檔案導則，對該導則采取以下三種技術手段。

1.豐富完善工程項目檔案文件的歸檔范圍。

一是以電力企業檔案分類表為綱。《電力企業檔案分類表》按工程建設的不同階段，設列了應歸檔文件的類別名稱和部分文件名稱，雖然不完整、不詳細、不全面，但結構上還是較為合理的。收集工程項目文件的歸檔范圍和內容時，以分類表為大綱，充實相關內容，有利于編制工作的有序開展，同時避免大的漏洞。

二是以《國家重大建設項目文件歸檔范圍》為基礎。《國家重大建設項目文件歸檔范圍》是面向全國各行各業各類建設工程的文件歸檔范圍，具有普遍指導意義。編制技術檔案中的輸變電工程管理檔案時，必須以此為依據，充分利用已有的成果，補充電網建設工程技術檔案特有的文件材料，同時，剔除電網建設工程項目中不可能產生的文件類型，使其既具有豐富性、完整性，又具有簡便性、實用性。

三是以建設部管理規定、規范和標準為依據，豐富完善電力建設工程項目文件歸檔范圍。這些文件主要是指《電力建設施工質量驗收及評定標準》、《電力建設工程質量監督檢查典型大綱》、《建設工程監理規范》、《國家電網公司輸變電工程達標投產考核辦法》、《國家電網公司輸變電優質工程評選辦法》等等，依據這些文件全面收集工程建設管理、施工管理、監理、質量監督、驗評等各項活動中形成的各類文件材料，確定工程項目文件的歸檔范圍，豐富歸檔內容。同時在編制過程中吸收檔案業務骨干、工程管理人員、施工技術人員、監理人員、兼職資料員參加，發揮其了解各類管理范圍和標準，了解建設過程及需求的優勢，使歸檔范圍的制定更加符合電網建設工程項目的實際情況。

2.明確類目設置。

電力工業企業檔案分類表制定于1991年，由于歷史的局限有些類目設置不科學，很多文件無法判斷其類屬；加上隨著電力建設的發展，形成很多新類型的文件，其無法歸入原來的類目中，在整理建設工程項目文件時給建設、施工、監理等單位兼職檔案員造成很多困擾，影響了工作效率。為解決這些問題，可以在研究電力工業企業檔案分類表的類目設置情況的基礎上，掌握類目設置的思想、原則、方法，根據其按工程的建設階段為主線，結合文種進行類目設置的情況，在不違背分類方案基本原則和分類體系的基礎上，依照檔案分類學的原理，調整不合理的類目設置，增加個別類目，明確新增文件類型的歸類方法，使新的類目設置結構更加科學合理、內容更加完善。

3.確定整理方式。

按照尊重文件形成的規律，保持文件內在聯系，保證歸檔文件完整、系統的原則，設計工程項目文件的整理方式，達到便于操作、便于查找利用。如工程項目質量驗評文件，按照工程項目質變過驗評標的結構設置單位工程、分部工程、分項工程、檢驗批的結構層次，設立各層次應歸檔文件名稱，在整理案卷時，按照檢驗批文件、分項工程文件、分部工程文件、單位工程文件的順序依次排列，實現結構層次清晰、排列有序、不漏文件。同時，尊重文件材料的形成規律，保持層次文件之間的有機聯系，保證歸檔文件的完整、系統，從而使操作便利，也有利于歸檔文件分類檢索和查找。

1.工程項目文件的歸檔范圍。

國家檔案管理部門出臺的相關規范是面對全國各行各業的各類工程檔案的，具有普遍的指導意義。但是，所列文件歸檔范圍不能滿足電力建設工程項目特別是輸變電工程的實際需要。所以我們應該編制從立項審批、前期準備、施工建設、竣工投產到驗收檢查各階段產生的各類應歸檔文件內容和項目文件歸檔范圍，從而解決建設項目產生哪些文件，哪些文件需要歸檔的問題，為項目文件的齊全、完整和系統提供保障。

2.工程項目文件的分類方法。

編制電網建設工程項目檔案管理導則，明確所有應歸檔文件的分類號，解決《電力工業企業檔案分類表》中因類目設置不規范造成的分類不統一、不明確的不足，提高電網建設工程項目文件整理的規范化、標準化水平。

3.工程項目文件的整理方法。

編制電網建設工程項目檔案管理導則，按照分類號、文件順序號的結構，詳細排列所有電網建設工程項目文件，為整理項目文件提供依據，為項目文件的齊全、完整提供保障，使項目檔案的分類編目更加科學合理，有利于日后的檢索查找，從而提高建設、施工、監理等單位整理項目檔案的效率。

電網建設工程項目檔案管理導則的實施，受到各單位專職檔案員、施工管理人員、監理人員、兼職檔案員的歡迎。導則實施后，項目文件的收集更加齊全、完整，整理更加規范，歸檔更加及時，查找更加方便快捷，為檔案專項驗收、達標投產驗收和創優檢查的順利通過提供了方便條件，為日后的查找利用奠定堅實的基礎。

電網建設工程項目檔案管理導則適用于輸變電工程項目法人單位、建設管理單位、施工單位、監理單位、設計單位、設備制造單位、試驗單位等。

它為企業帶來了直接、間接經濟效益和社會效益：

第一，提高了勞動生產率。電網建設工程項目檔案管理導則的實施，提高了項目文件歸檔的工作效率，以往，一個變電工程項目完成收集整理工作大約需要12人30個工作日，而現在用15個工作日即可完成，勞動生產率提高100%。

第二，豐富、完整的檔案資料是日后其他工程建設和生產運行、維護的重要依據和參考。

第三，是維護企業合法權益的重要保證。隨著法制建設的不斷完善、社會各方面的法律意識不斷增強，企業面臨的法律風險也越來越多。豐富完整的檔案資料可以維護企業的合法權益。比如，土地征用手續、林木砍伐協議等文件可以在日后解決相關糾紛中起到決定性作用。再如，工程建設的立項審批及規劃、環保、土地、消防許可等前期依據性文件，可以使企業規避法律風險及行政處罰風險。

企業績效管理分析論文（專業20篇）篇十七

隨著企業發展規模的不斷擴張，人員冗雜，人力資源管理混亂的問題日益明顯，企業管理人員為自身進行的績效管理體系設計煞費苦心。那么企業該如何從自身優化工作流程到優化績效管理體系設計，進而能夠達到企業管理的目的呢？人力資源專家——華恒智信認為，作為績效管理的一方面，企業可以從優化工作流程方面入手。要保證績效管理體系設計能夠發揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡”梳理清楚，找到各部分之間的內在聯系。本文為你提供了從工作流程優化到績效管理體系設計優化的幾方面的分析。

搭建完善的績效管理體系的三個基本要求：第一：企業績效考核能夠達到企業管理的目的，甚至能夠直接為企業戰略提供支持與幫助。第二：企業內部各部門間的績效考核具有相關性，能夠起到相互促進、相互監督的作用。第三：績效管理的基本規則具有普遍適用性與公平性，企業內員工能夠接受并且愿意按照要求去完成工作。即解決績效管理體系中的目的性、內部相關性和規則適用性問題。

績效管理體系的根基就是將企業的戰略目標進行分解，轉化為各級部門與崗位可測量的績效指標。但是將戰略目標分解之后，又該如何保證部門之間、各崗位之間的'績效指標能夠起到相互促進、相互協調的作用呢？這里就需要對組織管理和業務流程進行梳理和優化，并且找到各崗位產生工作績效的關鍵點所在。

如果說戰略目標分解是搭建績效管理體系的“骨架”、績效指標制定是“肌肉”的話，那么保證各級績效相互促進協調就是保證整個體系的“血液循環”。“骨架”搭建的不管多大多精細，“血液循環”不暢時，任何體系都起不到它預想的效果。因此為保證績效管理體系能夠發揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡”梳理清楚，找到各部分之間的內在聯系。

因此，做好企業各部門、各崗位之間的流程梳理和優化是保證績效管理體系發揮作用的基礎工作和必要環節。與崗位績效和部門績效側重點有所不同的是，流程績效管理的作用更多是傾向于考察組織工作流程中哪里出現了問題或什么地方需要改進，通過優化工作來滿足企業的戰略要求。

二、如何保證各部門以及各崗位之間的績效管理有機結合？

在企業既有的組織結構中，各級單位都承擔著自己的工作內容，如果從各級微觀的角度去看，某些工作看似相互獨立，沒有內在聯系，但是從公司整體的層面去看，原本兩個部門兩項毫不相干的工作內容，會用如此之大的聯系。

在實際工作中，我們往往會遇到很多類似的情況：在生產施工階段，因為設計部門的一張設計圖紙的變更，造成物流部門臨時與采購部門進行協商，保證材料到位，并且通知生產單位暫停現階段生產，將已經裝配上的錯誤零件拆卸下來，等待新零件到位之后再重新生產，這就造成了窩工。從一線員工的角度看，衡量工人的績效指標是生產產量，但是因為窩工，造成今天的產量為零；相比之下，設計人員修改一張圖紙屬于正常的工作范圍，而衡量設計人員的績效指標又沒有包含控制設計變更的發生率的內容，因此兩個部門的績效管理就是脫節的。但是如果單獨看待設計變更與生產窩工這兩個結果，可能沒有辦法想到其中存在的內在聯系，不過通過梳理工作流程，弄清楚其中的關系，就能明確事情發生的因果聯系。

所以要保證績效管理體系能夠發揮相互促進，相互協調的作用，需要在績效指標設計環節做好兩件事：一是對組織內部各部門和各級崗位之間的工作流程進行梳理，明確各部門、各崗位之間的工作聯系；二是針對部門工作流程中出現的問題進行原因分析，找到影響本單位工作的因素，并且通過制定相應的量化指標，進行績效考核，從而起到減少錯誤發生率、提升組織績效的作用。

1、選擇企業工作流程梳理的重點。

工作流程存在于企業日常管理活動之中，有的已經明文規定，有的則還未上升到整體管理的高度，甚至有的流程還沒有被企業管理者所意識到。因此企業在進行工作流程梳理時，首先要識別和描述企業現有的流程，繼而達到流程績效管理和流程優化的目的。

確實，日常工作中的管理流程多且雜，如果不能找到其中的關鍵的話，那流程梳理工作就要將員工拖入無盡的煩惱當中。但是話說回來，我們進行流程梳理的目的就是要保證部門間的績效管理能夠產生互相促進、互相監督的作用，并且對整體績效產生影響。因此這就明確了我們進行流程梳理的方向。換句話說，我們要重點針對涉及企業內部門間的流程環節，選擇那些多部門、部門核心工作流程作為我們梳理的重點。

當我們明確了績效管理流程的重點之后，就要針對績效管理的目標去進行后續工作，一般來講流程績效都是要落實到崗位績效指標中，并非獨立的一套指標體系。那要如何落實？其實掌握一個關鍵，后續活動開展就會清晰明了。關鍵點就是通過對員工與部門的績效考核指標進行補充，從而達到公司績效整體的優化完善。這句話的意思就是，通過找到各部門、各級崗位在整體重點流程過程中，找到因某具體崗位工作問題影響到了其他崗位和部門的績效結果，那么設定相關績效考核指標，引導具體崗位人員正確履行工作職責，減小對其他部門、崗位的影響，從而提升組織績效。

從上一個例子看，設計崗位的設計變更明顯造成了其余部門的無效工作，影響了他人的績效和組織績效，因此對設計變更次數的考核就是對設計崗位績效指標設計的補充，同時也對企業整體的業務流程進行了評價和把控，起到了流程績效管理的目的。

績效管理要起到促進管理流程和業務流程優化的作用，不能僅僅局限在對崗位員工的績效考評的維度之中。企業管理會涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。一個流程如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等問題，各個環節的不同安排都會對結果產生很大的影響，從而影響組織整體的效率。

在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理的效率，應該在上述四個方面（即，因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰）不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時，逐步優化公司管理流程和業務流程。

企業績效管理分析論文（專業20篇）篇十八

摘要：組織績效的管理工作在整個企業當中占據非常重要的地位，到現階段已經成了能夠有效地推動企業生存以及穩定發展的非常重要的一項內容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業進行組織績效管理的過程當中，存在的問題進行了簡單的分析，并且也進一步提出了有效的應對措施，希望能夠對企業內部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠對相關的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。

我們國家的企業想要在現階段越來越激烈的市場環境當中占據重要的位置，就一定要合理的、科學的利用好管理的技能，不斷地對內部績效管理的工作進行加強，不斷的激發員工工作的熱度、不斷地對員工的內在能力進行激發，從而才能夠達到企業收益的最大程度。在我們國家，因為市場經濟的引入時間實際的發展情況還比較慢。在我們國家相關的調查當中能夠得知，雖然我國有很多企業都已經引入了績效管理的內容，可是只有不到百分之二的單位對現階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進行創新。

在我國企業現階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業或者是國內的一些比較先進的企業方法，在對計劃進行制定的時候，相關的企業沒有按照自身實際的環境來進行設計出更加適合自身的績效管理方法。企業的績效管理方法常常都是企業的領導層來進行計劃的，沒有對于員工的意見進行參考。可是當新的方法出現的時候，績效管理的模式并不是特別適合現階段員工的制度。大部分企業的管理人員都是根據別的先進的企業績效管理的方法，最后得到的結果就不是特別的理想。如果在進行確定企業的績效管理方法之后，所進行制定的績效管理的目標已經在一定程度上偏離了企業自身實際發展的目標。有很多企業當中的高層管理人員都只是關注績效的考核，而沒有對績效管理實際進行運行的過程當中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進行完善。

（二）績效管理和輔導環節。

在大部分企業當中，企業在進行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進行試運行，也沒有聽取相關員工的意見就直接進行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導的階段。企業的員工無法有效的理解企業所進行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細的內容、所進行考核的作用以及實際考核得到的結果。有很多企業都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現。在相應的績效管理進行實際應用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業所進行制定的戰略前景。在企業有部分部門當中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進行管理的方法。現階段大部分的企業都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。

（三）在績效管理當中比較缺乏專人來進行監督，比較缺乏公正公平的競爭。

有部分員工就會采用不正當的手段來對獎金進行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進行評估。這樣就會導致公司所進行制定的績效管理方法只是存在外在的表現，沒有起到應有的作用。就算是應用了績效管理的內容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應有的作用。對制定績效管理的內容不但需要花費非常多的資源，并且所進行的考核辦法也無法有效地進行應用，致使公司員工之間的關系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。

（四）績效反饋和績效改進環節的缺失。

在對績效管理工作實際進行應用的過程當中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內容無法起到應有的重要作用。雖然大部分企業都進行制定了績效管理反饋的機制，可是因為相關的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。

（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。

第一點，一定要以員工來作為核心內容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內容只是流于表面的形式，一定要能夠發揮出應有的重要作用。在現代企業進行管理的過程當中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業自身的績效管理方法進行創新，才可以將企業在越來越激烈的競爭環境當中占據重要的位置。企業當中的領導人員必須要把績效管理的方法有效與企業發展的計劃進行結合，把二者之間有效地進行結合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據企業的長遠發展目標和當前目標羅列出關鍵因素；第二，根據企業的層級分別來確定企業中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設立相關的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權重和指標考核標準；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關部門的負責人進行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領導的審批和認可由相關工作人員組織實施。

（二）把績效管理的模式與薪酬進行鏈接，搭建科學的考核辦法以及管理模式。

組織績效管理實行目標分級管理，企業（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學的考核辦法，企業管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產作業。企業整體按照閉環管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進行鏈接。績效考核在現階段已經是公司來對人才進行錄用以及升職非常重要的一項參照內容，這已經成了現階段企業管理員工非常重要的一項手段。企業一定要以員工實際的需要來作為核心內容，對企業自身的績效管理方法不斷進行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權重，落實部門和員工責任制，建立以業績為導向的績效考核機制。

（三）著重體現績效管理的重點，不斷加強績效管理的效果評估和控制。

在企業管理的現階段，績效考核的內容大部分都沒有起到應有的作用，因此，相關的企業一定要對績效管理的內容不斷進行完善，也不斷對管理的辦法進行完善，將企業的員工能夠最大程度地發揮出自己的力量。企業績效考核要以完成企業工作任務為前提，任務績效就是指的企業基于公司自身未來的'計劃以及實際的內容，就是部門、員工以及管理人員之間的關系。任務績效是最重要的基礎就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現出來自身的績效管理方法優劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日常考核的基礎上，引入年度考核，形成日常考核過程控制，年度考核結果導向的績效考核新模式。

（四）績效管理的內容與約束機制有效結合，提高員工自身發展的空間。

把績效管理的內容有效的融入企業發展當中，這也是企業穩定發展的必然趨勢。相關的企業一定要把績效管理的內容與相關的約束機制有效進行結合，最重要的目的就是為員工構建學習、創新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細地了解到自己才是企業的當家人，這樣就能夠有效激發員工工作的積極性。一個比較優秀的員工就是一個企業的核心所在，以激勵以及約束的方法已經成了現階段企業內部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發展情況。績效管理的內容是評價一個員工非常重要的內容，與激勵約束制度進行結合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。

三、結束語。

組織績效管理的內容對整個企業而言是非常關鍵的，也是無法替代的重要內容。相關的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創新管理理念，以及對新的思想不斷地進行學習，對一些新的方法有效地進行應用。

作者:婁杰單位:北京市燃氣集團有限責任公司第五分公司。

參考文獻：

[1]黃麗.建立科學有效的績效管理體系[j].中國電力教育,2015(06):193.

企業績效管理分析論文（專業20篇）篇十九

（一）溝通（communication）：溝通是人在與他人、或者在群體中，通過思想或者感受的傳遞和反饋，進而達成一致或者增進感情的過程。

（二）組織溝通（organizationalcommunication）：在組織的活動中，以組織的目標為導向，通過多種媒介、途徑，進行有目的性的信息傳遞、交流與交換，有機的結合組織的內部與外部溝通。

（三）組織溝通滿意度（organizationalcommunicationsatisfaction）：成員對他或她在溝通環境中感覺到的整體滿意程度，包括個人能夠與他人溝通或者他人成功與自己溝通的程度。

（一）個體角度影響信息溝通因素的研究。

1.管理者溝通風格：

在溝通滿意度方面，下屬對于管理者溝通風格這一因素存在較大差異，溝通風格的不同特征綜合為：社會因素，控制因素和態度傾向三個因素。社會因素與溝通的全面性有正相關關系，控制因素與溝通反饋程度負相關；態度因素和溝通實施情況正相關。

2.員工個性特征：

具有高隨和性的員工渴望合作，渴望溝通，想避免沖突。他們最愿意與組織成員進行溝通，以實現他們的目標，這一點在企業當中普遍適用，企業當中不同員工的共同的個體的傾向性也會對溝通效果有不同的影響。

3.員工溝通意愿：

組織環境的狀態和員工個人的主觀需求會改變個人的溝通意愿，良好的組織溝通范圍會對員工的溝通意愿產生正向的影響，同時和諧的組織文化和開放的溝通環境也會對員工的個人意愿有客觀的保護。個人的個性差異，目標的力量和動機影響主觀交往需求，因此員工自身的溝通意愿也會影響著溝通效果。

（二）組織角度對影響信息溝通效果的因素研究。

1.信息溝通模式：

組織溝通的自上而下部分往往會經歷漫長程序，在自下而上的信息化過程中，各級有關監管機構和監事會有選擇性過濾信息進行報告上述的組織溝通中的問題都會過濾掉溝通中的有效信息，對組織工作的有效進行產生消極影響，難以及時解決企業所遇到的問題。

2.信息溝通渠道：

如今信息溝通的渠道被拓寬，組織溝通的效率也不斷的提升，不同方式的溝通渠道保證了企業的高效溝通，但是在不同的情景下，根據溝通方式的自身性質與特點，不同的溝通方式會產生不同的效力，所以溝通滿意度取決于信息溝通渠道的寬度。

3.文化背景、組織氛圍：

企業中的溝通行為應該以企業的文化環境和組織溝通風氣為背景，員工價值觀的統一很大程度上取決于企業的文化背景，員工在文化氛圍的影響下會形成一種心理契約和組織規則，組織溝通氛圍會對組織的意識產生影響，因此積極開放的溝通氛圍有利于溝通滿意度的形成。

（一）組織溝通滿意感的發生。

在特定的組織文化和溝通氛圍中，以特定的溝通情景為導向選擇合適的溝通的方式，組織的特定成員由溝通的意愿驅動，依靠一定的文化背景和組織氛圍，在特定情況下選擇溝通方式，溝通活動產生前，個體會對溝通有一定的預期，員工通過比較溝通的結果與預期，影響溝通滿意感。

（二）組織溝通滿意感與績效的關系：

組織內的溝通滿意感對于組織文化與組織氛圍的營造有著很重要的影響，良好的組織氛圍有利于員工產生與企業相一致的目標，進而提升自身的工作的積極性與有效性，促進員工產生良好的績效表現，進而提升組織的整體績效。

（一）倡導溝通文化。

溝通文化是企業文化的重要部分，倡導溝通文化，是創造良好的溝通氛圍，確保有效溝通重要舉措。企業文化要突出“以人為本”的經營理念，鼓勵個人創造力展現。

（二）改善溝通環境：

管理人員應定期與員工協商公司的發展和決策，讓員工感受到員工的關心和信任。創造一個鼓舞人心的民主組織的溝通氛圍，積極鼓勵雙向溝通。

（三）改善管理者溝通風格：

提高員工參與度，下屬通信滿意度隨著下屬參與度的增加而增加。提高員工參與度可以更有效地將企業戰略和企業文化融入員工心中，使員工及時響應酒店戰略和環境變化，讓員工感受到自己的發展提升空間。

（四）提高員工溝通能力：

提升溝通能力的必要手段是有效的培訓。溝通最重要的是要有效，溝通有效必須確保員工掌握必要的溝通技巧，要加強基層人員和管理人員的溝通培訓，讓員工通過培訓掌握規范的溝通技巧。

基于中國的管理實踐，本文根據組織溝通滿意度的含義，維度和影響因素，提出組織溝通滿意度的動態模型，提出組織滿意度與組織溝通，動機和績效之間的關系，希望通過深化組織溝通研究來探索其理論和現實意義。

[1]崔佳穎。組織的管理溝通研究[d].首都經濟貿易大學，20xx.

[2]金光林。組織溝通因素對知識共享的影響研究[d].延邊大學，20xx.

[3]潘越。d公司管理溝通問題及對策研究[d].大連理工大學，20xx.

企業績效管理分析論文（專業20篇）篇二十